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FACULTE POLYDISCIPLINAIRE
Rapport de
lexpos :
Culture et
management
dentreprise
BENI MELLAL
Raliser par :
Hasnaa ES-SADDYQ et
Fatiha LAKHDAR
Encadrer par :
Mme Fatima TOUHAMI
Sommaire
en tant
Dfinitions
un ensemble de
modes dactions et de penses inventes par un groupe pour faire face ses
problmes, puis quil se rapporte lconomie et lentreprise : lensemble
des hypothses fondamentales quun groupe donn a invent, dcouvert ou
constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son
environnement et dintgration interne.
1 Edgar H. Schein : (n en 1928), est professeur au MIT Sloan School of Management. Il est reconnu dans le
domaine du dveloppement organisationnel, y compris le dveloppement de carrire et la culture organisationnelle. Il
est l'inventeur du concept culture d'entreprise.
3 Maurice Thvenet : est professeur au Cnam et Essec Business School ; et auteur d'une vingtaine d'ouvrages sur
la culture d'entreprise, le management, le leadership.
ii.
Composantes
Hypothses de base
Les hypothses de base sont des croyances profondes dont les membres dune
organisation ne sont gnralement pas conscients et qui sont le plus souvent
considres comme allant de soi les hypothses de base se dveloppent lorsque
des comportements associs des succs sont rpts et donnent naissance,
dans le temps, des valeurs plus gnrales qui favorisent leur tour la
Les valeurs
Artefacts
vi.
en tant
aux mthodes
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culture
dentreprise
quelle relation ?
13
et
performance :
15
comptitivit :
quelle relation?
Jusqu lmergence des grands groupes industriels au milieu du XXe sicle, et
dans la continuit dune poque domine par la bourgeoisie commerante,
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dentreprise,
les
principes
en
valeurs.
le
principal
enjeu
de
la
culture
entreprise.
Des tudes telles que celle mene au dbut des annes 1990 par John P. Kotter
et James L. Heskett ont en effet dmontr quil existe une relation de causalit
entre la culture dentreprise et ses rsultats. Selon ces deux chercheurs
amricains de la Harvard Business School, les entreprises qui russissent le
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ont
une
culture
forte.
Parce quen vhiculant des valeurs et des coutumes qui lui sont propres,
lentreprise dveloppe le sentiment dappartenance qui est un levier de
motivation.
Parce que la culture dentreprise exerce une influence sur lensemble des
collaborateurs qui marchent dans la mme direction en vue datteindre un
objectif.
entreprise.
III.
Procds pour dvelopper la culture
dentreprise
1. Communiquer de manire transparente sur
sa culture dentreprise
18
et accessibles
lcole (niveau de
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changement
des
manires
dtre
et
dagir :
Le changement ne peut intervenir sans interpeller les diffrents acteurs de
lentreprise, en particulier par rapport la volont des uns, les dirigeants, et
lengagement des autres, le personnel. Chacun doit avoir intgr l'ide que
toutes les rgles - quelles soient relatives aux conditions de travail et au
fonctionnement de lentreprise ou aux relations interprofessionnelles avec les
collgues ou avec les suprieurs hirarchiques - sont respecter. Chacun doit
s'approprier aussi quil a des droits mais aussi des devoirs et que ses
revendications ou actions sont normes et limites avec un seuil ne jamais
franchir.
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volont
du
dirigeant
en
tant
que
leadership :
Une action dcisive sur la culture dentreprise est importante mais ne peut
tre manipule que par la volont dun dirigeant leader. En effet, seul un leader
peut dtenir lautorit et la lgitimit pour proposer et conduire une dmarche
de changement. Et la russite de la mutation culturelle revient en grande partie
la volont du propritaire dirigeant reconnu par ces capacits de leader qui
peut entraner ladhsion de toutes les personnes aux nouvelles orientations.
Cest un leadership qui peut donner le cadre et limpulsion de tout changement
ct de sa capacit interagir avec le personnel de lentreprise et influer
positivement les comportements dans l'intrt de tous.
Autrement dit, la mutation culturelle ne peut tre conduite que par celui ou
celle qui la veut, la peut et surtout qui y croit vraiment. Non seulement du leader
mais aussi de tout le personnel qui doit aussi cooprer pour la russite dune
telle mutation. Or ceci ne peut se faire qu travers un diagnostic partag qui
favorise ladhsion du personnel au processus du changement auquel il a luimme activement particip.
6. Le diagnostic partag :
Il faut dabord not quun diagnostic partag est une technique qui permet
au personnel de participer activement, un moment donn, non seulement
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les psychologues du
travail, suggrent que le salari doit tre amen sautocontrler et se fixer luimme ses propres objectifs, les accomplir en prenant ses responsabilits et
disposer en quelque sorte dun pouvoir limit quil partage. Ce pouvoir partag
nest pas le partage du pouvoir. Voil une stratgie facilitant le changement au
lieu de continuer exercer un pouvoir susceptible dtre transgresseur comme le
note les spcialistes de lanalyse institutionnelle. Autrement dit, la mthode
classique qui consiste commander, contrler et mettre en place des mesures
coercitives et contraignantes ne peut quinciter louvrier fuir ses
responsabilits, est maintenant dpasse.
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Il y a des cultures qui sont bien adaptes leur environnement, leur poque
et un certain type de march. Mais ces cultures performantes et adaptes
courent le risque de ne pas le rester si les lments du contexte changent
Ainsi, comme tout systme vivant, une culture prsente une limite de validit.
Cest--dire une limite au-del de laquelle elle nest plus pertinente. Et cest
souvent faute de lavoir pris en compte que des entreprises disparaissent ou
entrent en crise.
Parmi les principales limites de la culture dentreprise on trouve :
Malgr une culture bien dfinie certains salaris ne sidentifient pas
elle, les individus sont trop diffrents pour adhrer des valeurs qui
peuvent prsenter un caractre artificiel. (Consquence : promotion
limite, mutation non souhaite, etc.).
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REFERENCES
BIBLIOGRAPHIES :
Culture dentreprise : un actif stratgique, Olivier DEVILLARD
Dominique REY
LA CULTURE DENTREPRISE : recherche effectue par Yvan POTIN,
professeur en conomie gestion, en classe de 1re et Terminale STG. En
collaboration avec Annie-Claude COZE, membre du GREG, formatrice et
professeur en BTS Assistant de gestion PME/PMI.
La culture dorganisation, chapitre 8, p228, 2014 Pearson Francemanagement, 9e d.-S.Robbins, D.DeCenzo,M.coulter, C-C.Ruling.
WEBOGRAPHIES :
http://www.youscribe.com/catalogue/tous/education/cours/exposeculture-d-entreprise-et-valeurs-partagees-363706 (Consult le
16/06/2016)
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/09/27/cercle_55079.htm
(Consult le 25/06/2016)
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