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MM

UNIVERSITE SULTAN MOULAY


SLIMANE
Anne universitaire
2015 /2016

FACULTE POLYDISCIPLINAIRE

Rapport de
lexpos :
Culture et
management
dentreprise
BENI MELLAL

Master Spcialis : Management

Raliser par :
Hasnaa ES-SADDYQ et
Fatiha LAKHDAR
Encadrer par :
Mme Fatima TOUHAMI

Sommaire

Rapport de lexpos : Culture et management


dentreprise
Introduction Gnrale
I . Gnralits sur la culture dentreprise
a) Dfinitions et composantes
b) les niveaux de la culture dentreprise
c) Enjeux de la culture dentreprise

II . Culture dentreprise et management


d) Evolution de la culture dentreprise

en tant

que variable daction pour le management


e) Influence de la culture dentreprise sur le
management
f) La culture dentreprise et performance
g) La culture dentreprise et comptitivit

III . Procds pour dvelopper la culture


dentreprise
IV . Les limites de la culture dentreprise
Conclusion Gnrale

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dentreprise
Introduction Gnrale
Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. Depuis longtemps
les chefs dentreprise ont cherch crer un " esprit maison ", caractrisant la
spcificit de leur savoir-faire vis--vis des entreprises concurrentes. Dans cette
premire constatation, la culture dentreprise permet un tablissement de se
dmarquer de ceux qui lentourent. La culture dentreprise est lun des sujets
fondamentaux pour appuyer toutes les organisations qui veulent devenir
comptitives.
Les entreprises sont lexpression dune ralit culturelle, qui sont
appels vivre dans un monde de permanent changement, aussi dans le sociale
que dans lconomique et technologique; ou au contraire, comme nimporte
quel organisme, se renfermer dans le cadre de leurs limites formelles .Dans les
deux cas, cette ralit culturelle reflte un cadre de valeurs, des croyances, des
ides de lidiosyncrasie, des sentiments et des volonts dune communaut
institutionnel.
Dans ce cadre notre travail sarticulera autour de quatre axes importants
au dbut on abordera des gnralits sur la culture dentreprise (dfinitions,
composantes, enjeux et utilits), ensuite on traitera limplication de la culture
dentreprise en management, les procds pour dvelopper la culture

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dentreprise
dentreprise et enfin on va arrter sur les limites et les obstacles de la culture
dentreprise.

I. Gnralits sur la culture dentreprise


1. Dfinitions et composantes de la culture
dentreprise
i.

Dfinitions

Plusieurs dfinitions cherchent expliquer le concept de culture


dentreprise dont les plus connus sont :
Le petit robert a dfini la culture dentreprise comme un ensemble des
lments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement dune entit
spcifique.
Selon Edgar SCHEIN 1 : la culture dentreprise est

un ensemble de

modes dactions et de penses inventes par un groupe pour faire face ses
problmes, puis quil se rapporte lconomie et lentreprise : lensemble
des hypothses fondamentales quun groupe donn a invent, dcouvert ou
constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son
environnement et dintgration interne.

1 Edgar H. Schein : (n en 1928), est professeur au MIT Sloan School of Management. Il est reconnu dans le
domaine du dveloppement organisationnel, y compris le dveloppement de carrire et la culture organisationnelle. Il
est l'inventeur du concept culture d'entreprise.

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Selon LOUART et SIRE

: la culture dentreprise est lensemble des

activits, des rgles de fonctionnement et des valeurs qui sont communs au


groupe social que constitue lorganisation dans son ensemble.
Selon Maurice THEVENET 3 :

la culture dentreprise est un ensemble

des valeurs partages, rites, mythes, symboles et histoire de lorganisation.


Dans ce sens, la culture peut se dfinir comme un ensemble de
comportements, reprsentations, valeurs, rites, normes, traditions, mythes et
savoirs que partagent un groupe de personnes et quil transmet dune gnration
lautre.
Pour simplifier, nous pouvons dfinir la culture dentreprise comme un
ensemble de rgles objectives qui caractrisent et rgissent un groupe
dindividus appartenant directement ou indirectement une institution
conomique ou sociale particulire. Ces rgles, non figes et qui voluent,
constituent une norme, une rfrence pour tous, en fonction de limplication
directe ou indirecte, des responsabilits et de la position hirarchique de chacun.

Pierre Louart : Enseignant chercheur et consultant l'Universit LILLE 1.


Prsident chez Universit Toulouse 1 Capitole.

Bruno Sire : Universit Toulouse

3 Maurice Thvenet : est professeur au Cnam et Essec Business School ; et auteur d'une vingtaine d'ouvrages sur
la culture d'entreprise, le management, le leadership.

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ii.

Composantes

Chaque entreprise construit sa propre culture et ce, en fonction de son histoire et


de les histoires de ses fondateurs, de sa culture nationale, de ses valeurs, La
culture regroupe galement les symboles, les mythes, les sous cultures, les
rites et les tabous.ci- dessous des explications de chaque composante de la
culture dentreprise :
La culture nationale : est une sorte de moyenne de croyances et de
valeurs autour de laquelle se situent les individus qui habitent un pays, qui
explique les faons dagir et de penser dun groupe. Les sous culture : sont
propres chaque groupe composant lentreprise et constituent donc des
variantes et le rsultat de la coexistence des profils culturels diffrents dans une
mme entreprise ; elles sont lies lappartenance rgionale, religieuse,
professionnelle, sociale ; certains travaux prouvent que dans une mme
entreprise coexistent.
Des symboles : un ensemble de logos, dobjets, de gestes de styles ou
encore de tenues vestimentaires visant informer et communiquer les valeurs
essentielles. Ce sont des mots, des objets, des gestes, des tenues vestimentaires,
des styles architecturaux qui ont une signification lies aux valeurs
essentielles.
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Des valeurs : des codes ou croyances ayant construit lhistoire de
lentreprise, ses pratiques ainsi ses valeurs. Il sagit des prfrences collectives
qui simposent au groupe, aux croyances essentielles, aux normes qui
dfinissent les faons dagir et de penser. Ces valeurs forment la philosophie de
lentreprise.
Des mythes : ils correspondent aux lgendes, aux histoires associes au
pass Del entreprise. Le mythe peut tre associ la personne du fondateur ou
de dirigeants qui ont marqu lhistoire de lentreprise (le hros) .Cela
correspond aux histoires et anecdotes associes lentreprise et sa cration. En
gnral, il sagit du mythe associ au fondateur ou dirigeant qui ont marqu
lhistoire de lentreprise.
Des hros : les fondateurs ou dirigeant qui ont marqu lhistoire de
lentreprise, ils font donc partie des mythes. Ils reprsentent les rfrences des
futurs collaborateurs .Ils correspondent aux lgendes, aux histoires associes au
pass de lentreprise. Le mythe peut tre associ la personne du fondateur ou
de dirigeants qui ont marqu lhistoire de lentreprise.
Des rites : des pratiques et comportements spcifiques issues des coutumes
et des pratiques dveloppes dans lentreprise qui dcoulent des valeurs
partages un niveau hirarchique lev.

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Ce sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages au niveau du
recrutement, des runions de travail, des rceptions
Les tabous : les interdits dans une organisation dont il ne faut pas parler ou
dont il faut taire lexistence. Lentreprise fonctionne comme une cellule
familiale, elle a ses secrets, ses fautes, ses non-dits, comme les sujets dont on ne
doit pas parler, les actes que lon ne doit pas faire. (Ce qui relve des checs,
des erreurs de stratgie, vnements, situations ou encore des actes quil ne faut
pas faire ou regretts par lentreprise).
2. Les niveaux de la culture dentreprise
Le modle de la culture dentreprise le plus connu est propos par Edgar
Schein. Il distingue trois niveaux de la culture dorganisation qui diffrent en
fonction de leur degr de visibilit et daccessibilit par les membres dune
organisation : les hypothses de base, les valeurs, ainsi que les artefacts .
i.

Hypothses de base

Les hypothses de base sont des croyances profondes dont les membres dune
organisation ne sont gnralement pas conscients et qui sont le plus souvent
considres comme allant de soi les hypothses de base se dveloppent lorsque
des comportements associs des succs sont rpts et donnent naissance,
dans le temps, des valeurs plus gnrales qui favorisent leur tour la

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reproduction de ces comportements. Avec le temps, les acteurs sont de moins en
moins conscients des valeurs qui orientent leurs comportements, et ces valeurs
se transforment ainsi en hypothses de base qui dfinissent la nature de la ralit
laquelle croit un acteur donn. Lensemble des hypothses de base dans
une organisation forment son paradigme culturel.
ii.

Les valeurs

Les valeurs constituent le deuxime niveau de la culture. Elles guident les


comportements des membres dune entreprise. Contrairement aux artefacts, les
valeurs sont difficiles observer directement ; il faut donc les solliciter travers
des entretiens ou les induire partir de lobservation des artefacts. Trs souvent,
les valeurs auxquelles souscrivent consciemment les membres dune
organisation reposent elles-mmes sur des croyances plus profondes, que Schein
appelle des hypothses de base . Pour rellement dchiffrer la culture dune
entreprise, il faut donc chercher comprendre ces dernires.
iii.

Artefacts

Les artefacts sont les manifestations les plus concrtes et visibles de la


culture dentreprise. Ils comprennent la fois les objets et crations physiques
ainsi que les comportements concrets des membres dune organisation. Les
artefacts ne sont pas la culture, mais ils constituent son aspect le plus visible et

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accessible et ils contribuent la reproduction des valeurs et hypothses de base
sous-jacentes.

3. Enjeux de la culture dentreprise


iv.

Entretenir la culture dentreprise

Toute entreprise qui dsire implanter une saine culture organisationnelle,


elle doit lentretenir. Ses propres agissements doivent la reflter et il faut
absolument en faire un lment rassembleur. En entretenant la culture
dentreprise, elle obtiendra une augmentation de lengagement des employs.
Sil y a une relle adquation entre les valeurs de lentreprise et celles des gens
qui la composent, il sera tmoin dune nette augmentation de la satisfaction au
travail.
v.

Lappliquer en tout temps

La culture dentreprise doit aussi tre prsente tout moment dans


lentreprise. On ne doit ni changer ses valeurs, ni son thique, ni son
environnement de travail gnral de jour en jour. La culture se doit dtre non
sporadique pour quon puisse se sentir comme si on est rellement nous-mme.
Il est difficile dimpliquer et de motiver ses employs si la vision globale de
lentreprise change constamment.
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Lappliquer en tout temps ne veut pas dire de ne pas lamliorer, au
contraire! Il faut juste viter dadapter la culture dentreprise selon une situation
donne.

vi.

Impliquer tous les membres de lquipe

La culture dentreprise doit impliquer lensemble des employs. Elle peut


mme natre dquipe plutt qutre impose par la haute direction. Il suffit que
ce soit fait de faon naturelle et que les gens sentent quils font partie du
processus dimplantation.
Les gens qui composent lentreprise doivent se sentir en famille, et adhrer
au mode de vie culturel de lentreprise. Tout le monde doit aller dans
cette mme direction pour que a fonctionne, de l limportance de faire appel
toute lquipe pour tenter de toujours loptimiser.

II. Culture dentreprise et management


1. Evolution de la culture dentreprise

en tant

que variable daction pour le management


Approche sociale qui sest dveloppe en raction

aux mthodes

bureaucratiques (Weber) et tayloriennes. Mais approche instrumentale qui sest


dveloppe dans les pratiques de gestion des entreprises, dans les annes 80, en
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provenance des Etats-Unis (Modle des 7S et le courant de lexcellence) et du
Japon (W. Ouchi et sa thorie Z)
La thorie Z : Ouchi distingue deux formes dorganisation : le type H (en
rfrence aux Holdings) qui correspond au conglomrat et le type M
(multifonctions) c d une dpartementalisation de lorganisation place en
cohrence autour dun ple technologique (Toyota, Sony,..) avec un grand
partage de linformation et un sens orient de laction. Ces organisations de
partage, en apparaissant comme une communaut dhommes qui cooprent et
fonctionnent partir de relations de confiance, favorisent lmergence dune
culture de

clan qui sert la performance de lentreprise et sa cohrence

organisationnelle. Selon Ouchi, la force des entreprises japonaises (telle quelle


sexprimait dans les annes 80) sexplique par le fait que les salaris sont
sensibles et attachs aux valeurs fondamentales de lentreprise (faonnant une
culture de clan) dans laquelle ils voluent (avec souvent un emploi vie). Ainsi,
la culture dentreprise peut devenir un guide, un outil de pilotage de
lorganisation.
2. Influence de la culture dentreprise sur le
management
Tout l'enjeu du management est d'utiliser ses rfrences comme moteur
dans les situations de crise pour surmonter les preuves ou les situations

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indites. La culture d'entreprise est omniprsente dans chaque service de
l'entreprise. Le manager doit utiliser tous les outils son service pour unifier le
groupe et lui donner une cohsion. Cela peut passer par du marketing interne,
du team building ou tout autre activit visant rappeler les rfrences
communes. La gestion du personnel est lie la manire dont lentreprise traite
ses employs. On peut donc y trouver des rfrences qui jaugent les
comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. Un systme
dapprciation ou de rmunration tmoigne de la manire dont lorganisation
prend en compte la personne et son activit et mesure son adquation avec la
culture de l'entreprise. Le contrle de gestion, en mesurant lactivit, value
lentreprise en fonction de ses codes et de ses rfrences. Rfrences qui
dfinissent la culture de lentreprise.
Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. Le marketing
s'attache se diffrencier de la concurrence par l'ajout de symboles dans les
produits, services ou encore dans les campagnes de publicit autour des
marques de la socit. Inversement, la culture de l'entreprise, son histoire
influence le marketing dans les choix stratgiques.
En gestion de production, les mthodes utilises sont l'hritage du pass.
Les comportements des employs face la charge du travail dpendent des
valeurs de l'entreprise.
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Les systmes d'informations sont la projection informatique des mthodes
et valeurs de l'entreprise. La conception de ceux-ci se calque sur les processus et
les activits de la socit donc est le reflet de la culture de l'entreprise. La
culture n'est pas seulement un gain de productivit. Elle doit pouvoir aider le
groupe, lors de situation lie au changement. Le changement est pour chacun est
une cause de stress car on cherche de nouveaux repres vis vis de cette
situation nouvelle.
Donc une culture bien matriser permet :
De ragir plus efficacement et rapidement de nouveaux vnements,
Mieux manager en termes de communication (cohsion),
De motiver, de crer ladhsion et lenthousiasme, voire damliorer le
moral des collaborateurs,
Faciliter ladaptation et la dcouverte du groupe par les futurs
collaborateurs,
Daugmenter la comptitivit et la performance conomique de
lentreprise,
Dfendre les valeurs communes de lentreprise et auxquelles les
collaborateurs adhrent.
3. La

culture

dentreprise

quelle relation ?

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et

performance :

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Plusieurs auteurs se sont penchs sur la relation entre la culture
dentreprise et la performance, parmi les plus clbres, Peters 4 et Watermann5,
dans leur best-seller, Le Prix de lexcellence, de 1983, ils considrent la culture
dentreprise comme une variable daction qui participe sa performance avec
comme conditions : lexistence dune culture forte, la congruence avec les
conditions objectives de performance, l'encouragement et la loyaut. La
culture dentreprise peut renforcer la performance par rapport aux modes de
contrle de type structurels. Dabord, lentreprise peut rsoudre aisment les
problmes dintgration, autrement dit le sens de linterdpendance, le langage
commun pour faciliter les communications, entre autres. Par ailleurs, ladhsion
aux objectifs constitue un facteur de motivation pour un meilleur engagement
des membres de lentreprise dans laction.
Une autre tude, ralise par deux professeurs de Harvard, John Kotter6 et
James Heskett7 (1992), s'est interroge sur l'existence de la relation entre la
culture dune entreprise et ses rsultats conomiques long terme. L'objectif
tait de dfinir la nature dune telle relation, den rechercher les causes et de
4 Tom Peters : est un consultant ex-Mc Kinsey et un auteur amricain, spcialiste du management et clbre en
particulier pour son livre Le Prix de l'excellence avec Robert Waterman.

5 Robert H. Waterman, Jr : est un consuitant et auteur amricain, spcialiste du management.


6 John Poul Kotter est un professeur la Harvard business school. Il est considr
comme une autorit sur le leadership et le changement. En particulier, il
explique comment les meilleure entreprises grent le changement
7 James L Heskett : spcialiste en stratgie des affaires la Fondation UPS,
enseigne la Harvard Business school (en 1993)
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dcouvrir si elle peut tre utilise et de quelle manire, pour amliorer les
performances de lentreprise. De manire gnrale, les travaux de ces deux
auteurs insistent et prennent en compte quatre axes essentiels :
1- La culture dentreprise peut exercer une influence dcisive sur les
rsultats conomiques long terme ;
2- La culture jouera probablement un rle dterminant dans la russite ou
lchec des entreprises. Dans un monde en bouleversement perptuel, il parat
vident que les cultures incapables dadaptation poussent lentreprise lchec ;
3- Les formes de cultures ngatives sont frquentes ; elles se dveloppent
facilement y compris dans des firmes gouvernes par des dirigeants
pragmatiques et intelligents ;
4-

Les cultures rfractaires au changement peuvent nanmoins tre

transformes dans un sens positif.


Au final, cest toute une culture dentreprise quil convient de dvelopper
pour pouvoir amliorer la performance de lentreprise. Elle est le fer de lance,
le pralable indispensable toute rflexion stratgique. Sa prise en compte
permet de prendre des dcisions adaptes, en tenant compte des spcificits et
des particularits de lentreprise. Dans ce sens, comme nous l'avons dit, c'est un

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excellent outil de management au service de la performance de lentreprise dans
la mesure o elle permet au manager :
Dassurer la cohrence du groupe puisqu'elle permet de fdrer autour
des valeurs communes qui transcendent les divergences dintrt et
dopinion entre les diffrentes parties prenantes internes (dirigeants,
managers, cadres, ensemble des salaris). Dans ce registre, la culture
dentreprise permet au dirigeant de prvenir ou du moins limiter les
risques de conflits et daffrontement (Thorie du dcideur politique Cyert
et March) ;
Damliorer ladaptation

car un groupe mieux soud ragit plus

efficacement aux volutions invitables de lenvironnement grce une


vision commune de lavenir ;
De favoriser la motivation des salaris puisque ceux-ci intgrent sans
difficult les objectifs de lentreprise puisque, comme nous l'avons dit,
cette culture est la leur, construite par eux.
4. La culture dentreprise et

comptitivit :

quelle relation?
Jusqu lmergence des grands groupes industriels au milieu du XXe sicle, et
dans la continuit dune poque domine par la bourgeoisie commerante,

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lentreprise tait anime par un "esprit maison". Celui-ci se rsumait en
quelques principes simples : le "client roi", lhonntet, la ponctualit, le got
de leffort. Les temps ont chang, lesprit maison a aujourdhui volu en
culture

dentreprise,

les

principes

en

valeurs.

Devenue un sujet dintrt et danalyse, la culture dentreprise apparat comme


un atout stratgique qui peut tre exploit pour accrotre les performances
conomiques.
Pour Maurice Thvenet, La culture dentreprise, est "un ensemble de rfrences
partages dans lentreprise, consciemment ou pas, qui se sont dveloppes tout
au long de son histoire." Elle va au-del des simples actions de mcnat, des
chartes ou des week-ends dintgration qui ont comme objectifs de stimuler les
sentiments dappartenance des salaris, daccompagner un changement
organisationnel ou de refermer des plaies ouvertes loccasion dune crise. Ces
dispositifs ont leur importance certes, mais ne suffisent pas transformer la
cohsion sociale en efficacit collective. Car cest bien ce niveau l que se
situe

le

principal

enjeu

de

la

culture

entreprise.

Des tudes telles que celle mene au dbut des annes 1990 par John P. Kotter
et James L. Heskett ont en effet dmontr quil existe une relation de causalit
entre la culture dentreprise et ses rsultats. Selon ces deux chercheurs
amricains de la Harvard Business School, les entreprises qui russissent le

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mieux cest--dire les plus rentables dans des environnements fortement
concurrentiels

ont

une

culture

forte.

Une culture forte est facteur de comptitivit pour au moins 3 raisons :

Parce quen vhiculant des valeurs et des coutumes qui lui sont propres,
lentreprise dveloppe le sentiment dappartenance qui est un levier de
motivation.

Parce que la culture dentreprise exerce une influence sur lensemble des
collaborateurs qui marchent dans la mme direction en vue datteindre un
objectif.

Les priodes de crise conjoncturelle ou structurelle exacerbent les


comportements et rvlent ainsi la capacit de rsistance et les valeurs
dune

entreprise.

III.
Procds pour dvelopper la culture
dentreprise
1. Communiquer de manire transparente sur
sa culture dentreprise

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Les valeurs de lentreprise doivent tre matrialises

et accessibles

tous les salaris. Journal dentreprise, rglement intrieur ou chartes peuvent


tre utiliss pour informer les collaborateurs.
2. Revendiquer sa culture dentreprise
Fiert et partage travers la culture. Favoriser les changes entre les
diffrents services et collaborateurs au sein de lentreprise. Sminaire de
rentre, cocktail de fin danne etc. Des repres et processus spcifiques la
transmission de la culture de lentreprise. (Confrences, vux du directeur,
logo, code vestimentaire).Adapter son management la culture de
lentreprise. (Cohrence entre management et culture )

3. Le changement des comportements et des


relations interpersonnelles
Les comportements des personnes sont lexpression des diffrents acquis
transmis par le

milieu familial (ducation, valeurs),

lcole (niveau de

formation, diplmes, comptences) et de la nature de leur engagement au sein


de lentreprise (qualits relationnelles et humaines entretenues). Toutes leurs
actions sont tributaires du contexte social de lentreprise et les comportements
au sein de celle-ci dpendent, leurs tours, de certaines logiques.

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Le dveloppement de lesprit dquipe et de coopration entre les
diffrentes personnes est llment primordial dont on ne peut pas se passer. Le
changement est asseoir aussi sur limplication du personnel, non seulement
dans lintrt de lentreprise mais aussi dans le leur, en les amenant assumer
responsabilit et sens de linitiative. Toutes ces transformations ne peuvent pas
se passer de la motivation des acteurs de toute lentreprise par le truchement des
rcompenses (prime, distribution des parts daction en faisant participer tous
les salaris au capital de lentreprise sil sagit dun groupe, par exemple).
4. Le

changement

des

manires

dtre

et

dagir :
Le changement ne peut intervenir sans interpeller les diffrents acteurs de
lentreprise, en particulier par rapport la volont des uns, les dirigeants, et
lengagement des autres, le personnel. Chacun doit avoir intgr l'ide que
toutes les rgles - quelles soient relatives aux conditions de travail et au
fonctionnement de lentreprise ou aux relations interprofessionnelles avec les
collgues ou avec les suprieurs hirarchiques - sont respecter. Chacun doit
s'approprier aussi quil a des droits mais aussi des devoirs et que ses
revendications ou actions sont normes et limites avec un seuil ne jamais
franchir.

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5. La

volont

du

dirigeant

en

tant

que

leadership :
Une action dcisive sur la culture dentreprise est importante mais ne peut
tre manipule que par la volont dun dirigeant leader. En effet, seul un leader
peut dtenir lautorit et la lgitimit pour proposer et conduire une dmarche
de changement. Et la russite de la mutation culturelle revient en grande partie
la volont du propritaire dirigeant reconnu par ces capacits de leader qui
peut entraner ladhsion de toutes les personnes aux nouvelles orientations.
Cest un leadership qui peut donner le cadre et limpulsion de tout changement
ct de sa capacit interagir avec le personnel de lentreprise et influer
positivement les comportements dans l'intrt de tous.
Autrement dit, la mutation culturelle ne peut tre conduite que par celui ou
celle qui la veut, la peut et surtout qui y croit vraiment. Non seulement du leader
mais aussi de tout le personnel qui doit aussi cooprer pour la russite dune
telle mutation. Or ceci ne peut se faire qu travers un diagnostic partag qui
favorise ladhsion du personnel au processus du changement auquel il a luimme activement particip.
6. Le diagnostic partag :
Il faut dabord not quun diagnostic partag est une technique qui permet
au personnel de participer activement, un moment donn, non seulement
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lidentification des dysfonctionnements mais aussi llaboration des projets
de rsolution pour mettre fin aux problmes que rencontre lentreprise. Les
techniques dentretiens individuels ou de questionnaires, non anonymes, sont
les plus frquemment utilises. Cette technique a lavantage dassocier les
salaris aux rsolutions et leur engagement une fois les propositions du DRH
arrtes. Cette stratgie amne chaque salari sengager et participer la
solution. Cest une sorte de responsabilit quon lui octroi, un moment donn
pour exposer et donner des conseils. Outre, le diagnostic partag, il y a la
question du pouvoir dans ses rapports au changement.
7. LE POUVOIR PARTAG :
Parmi les nouvelles stratgies du management,

les psychologues du

travail, suggrent que le salari doit tre amen sautocontrler et se fixer luimme ses propres objectifs, les accomplir en prenant ses responsabilits et
disposer en quelque sorte dun pouvoir limit quil partage. Ce pouvoir partag
nest pas le partage du pouvoir. Voil une stratgie facilitant le changement au
lieu de continuer exercer un pouvoir susceptible dtre transgresseur comme le
note les spcialistes de lanalyse institutionnelle. Autrement dit, la mthode
classique qui consiste commander, contrler et mettre en place des mesures
coercitives et contraignantes ne peut quinciter louvrier fuir ses
responsabilits, est maintenant dpasse.

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IV.

Les limites de la culture dentreprise

Il y a des cultures qui sont bien adaptes leur environnement, leur poque
et un certain type de march. Mais ces cultures performantes et adaptes
courent le risque de ne pas le rester si les lments du contexte changent
Ainsi, comme tout systme vivant, une culture prsente une limite de validit.
Cest--dire une limite au-del de laquelle elle nest plus pertinente. Et cest
souvent faute de lavoir pris en compte que des entreprises disparaissent ou
entrent en crise.
Parmi les principales limites de la culture dentreprise on trouve :
Malgr une culture bien dfinie certains salaris ne sidentifient pas
elle, les individus sont trop diffrents pour adhrer des valeurs qui
peuvent prsenter un caractre artificiel. (Consquence : promotion
limite, mutation non souhaite, etc.).

La culture dans ce prix peut

constituer un franc changement.


Un climat conflictuel entre salaris, entre et avec les sous cultures, une
communication bloque dtriorent lefficacit de la culture dentreprise.
Le risque de chocs culturel peut galement sexprim travers une
mauvaise cohabitation entre sous cultures (cultures gnrationnelles,
cultures propres certaines classes sociales, cultures de mtiers, de
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savoir-faire en cas de fusion exemple de la conception du mtier de
banquier la BNP et Paribas)
Une culture trop forte , voir totalitaire engendre un rejet des
collaborateurs. Ils peuvent avoir le sentiment dtre manipuls. (Une
culture dentreprise peut tre vcue comme une culture imposer, qui
rduit la crativit des salaris. une culture forte peut mener les membres
de lorganisation une myopie envers le march.)
La promotion de la culture dentreprise gnre des cots, il est possible
de sinterroger sur sa rentabilit.
Facteur dacculturation : enseignement dune norme de pense et daction
transformant lorganisation en systme clos de type missionnaire.

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Conclusion
Pour conclure, la culture dentreprise essentielle la performance
conomique dune entreprise voluant dans un march complexe, un
environnement instable et sans cesse en mouvement.
Ainsi, elle offre aux spcialistes du management un levier daction pour
analyser et rsoudre les problmes dadaptation stratgique, de gestion des
ressources humaines et anticiper les volutions conomiques, technologiques et
sociales.
Toutes les entreprises croient la ncessiter du changement rapide et
efficace pour russir limplication de lconomie du pays dans le processus de la
mondialisation. Toute porte penser que seul le changement des mentalits et
des manires de penser et dagir peut faciliter cette transition.

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REFERENCES
BIBLIOGRAPHIES :
Culture dentreprise : un actif stratgique, Olivier DEVILLARD
Dominique REY
LA CULTURE DENTREPRISE : recherche effectue par Yvan POTIN,
professeur en conomie gestion, en classe de 1re et Terminale STG. En
collaboration avec Annie-Claude COZE, membre du GREG, formatrice et
professeur en BTS Assistant de gestion PME/PMI.
La culture dorganisation, chapitre 8, p228, 2014 Pearson Francemanagement, 9e d.-S.Robbins, D.DeCenzo,M.coulter, C-C.Ruling.

WEBOGRAPHIES :
http://www.youscribe.com/catalogue/tous/education/cours/exposeculture-d-entreprise-et-valeurs-partagees-363706 (Consult le
16/06/2016)
http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/09/27/cercle_55079.htm
(Consult le 25/06/2016)

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