Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
2006/2007
QuickTime et un dcompresseur TIFF (LZW) sont requis pour visionner cette image.
Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle
Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle
Plan
2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?
Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle
Plan
2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?
Systme distinctif de significations, de normes de comportements et de valeurs communes ou partages par les membres dune organisation
La nature de lautorit & les modalits de reconnaissance et dattribution des statuts Rites et rituels
On passe sur le terrain avant davoir un poste dencadrement
Concepts partags
Critres dvaluation (placements)
La culture influence lensemble des aspects fondamentaux de la vie des organisations (sa mission et ses buts fondamentaux, sa structure, ses systmes de management.)
Thories de rfrence
Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle
Plan
2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?
Les comparer avec 18 autres entreprises qui se sont bien moins maintenues sur la mme priode
Rsultats
Lentreprise visionnaire ne repose pas sur un produit ou une ide rvolutionnaire (manation ponctuelle de lentreprise) mais sur une organisation performante
Elle est fonde sur une idologie ou une culture forte (vision et valeurs fortes) qui dpasse la notion de profit (les entreprises visionnaires ont une me)
Elle concilie identit forte et remise en cause ininterrompue
En stimulant le progrs
Se fixent des dfis audacieux, mobilisateurs, impliquants (catalyseurs) et cohrents avec lidologie Encouragent linnovation tous les niveaux de lentreprise
Crent un environnement favorable la prise de risque et linitiative, Abandonnent ce qui choue et conservent ce qui russit (sadaptent ainsi un environnement changeant)
Mettent en place des mcanismes de changement continu avant dy tre oblige par lenvironnement
Elles cherchent sans cesse amliorer et encouragent la remise en cause permanente (attention lpuisement)
Communication +++ avec utilisation dun langage et dune terminologie spcifiques pour renforcer lidentit Mythologie autour dactions hroques Programme de formation incluant des lments idologiques (valeurs, normes, histoires, traditions) Rcompenses et reconnaissance publique pour les champions de lidologie Activits de groupe (sminaires, chansons) favorisant lengagement psychologique
Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle
Plan
2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?
Innovation et Dfinit dans quelle mesure les employs sont encourags faire prise de preuve dinitiative et prendre des risques risque Degr de Dfinit dans quelle mesure les mthodes de travail et les modes de formalisation management sont formaliss ou non Orientation vers les rsultats
Dfinit dans quelle mesure le management se focalise sur les rsultats plutt que sur la faon de faire (processus utilis)
Intrts pour Dfinit dans quelle mesure les dcisions de management prennent les personnes en compte les consquences des rsultats sur les membres de
lorganisation.
Priorit au groupe
Dfinit dans quelle mesure les activits sont organises autour dquipes de travail et non de faon individuelle
Agressivit
Dfinit le caractre plus ou moins offensif et combatif des membres de lentreprise (versus comportement de dsengagement et de retrait)
Dfinit dans quelle mesure les activits de lentreprise favorisent le maintien dun certain statu quo (versus peur des changements)
Stabilit
Thme 2
La culture de lorganisation ou la culture organisationnelle
Plan
2.1. Quest-ce quune culture organisationnelle ? 2.2. Pourquoi sintresse-t-on cette notion ? 2.3. Sur quels critres analyser une culture organisationnelle ? 2.4. Quels sont les liens entre culture organisationnelle, environnement et stratgie de lentreprise ?
Une typologie des cultures dentreprise fonde sur deux valeurs fondamentales
Etude effectue auprs de 100 entreprises
+
La nature des relations entre Sociabilit les salaris (uniquement professionnelles, liens amicaux)
Culture de rseau
Culture
Communautaire
+
Formalisation des rgles Existence dobjectifs clairs (formels, explicites)
+
Culture de rseau
Sociabilit
Culture
Communautaire
Culture de rseau
Sociabilit +++ Informel +++
Culture fragmente
Culture mercenaire
Formalisation
Fidlisation +++
Circulation de linformation rapide (ractivit) Tolrance pour les performances mdiocres, Faible cloisonnement peu de critiques Forte capacit Une crainte du risque dapprentissage, forte (cocon interne) crativit, forte ouverture au changement Incapacit dlguer (tout le monde participe tout)
+
Culture de rseau
Sociabilit
Culture
Communautaire
Culture mercenaire
Sociabilit --Formalisation (rsultats ind.) +++
Culture fragmente
Culture mercenaire
Formalisation
Objectifs conomiques clairs et prcis, nombreux instruments de mesure, systme de promotion fond sur latteinte des objectifs, sanction rapide
Un culte de laction et de la rsolution de problmes (seul loprationnel et les rsultats comptent)
+
Culture de rseau
Sociabilit
Culture
Communautaire
Culture fragmente
Sociabilit --Formalisation ---
Culture fragmente
Culture mercenaire
Formalisation
Activit faisant appel des experts autonomes (conseil, avocat) qui communiquent facilement par les moyens lectroniques
Ventes du type Tupperware
Employs comptents et individualistes qui travaillent chacun de leur ct ( systme de recrutement performant, besoin dtre fdrs)
Difficult dassocier les Fort attachement experts pour crer une individuel lentreprise ( offre commune dveloppement dune image forte) Danger dexplosion la moindre difficults
+
Culture de rseau
Sociabilit
Culture
Communautaire
Culture Communautaire
Sociabilit +++ Formalisation (rsultats coll.) +++
Culture fragmente
Culture mercenaire
Formalisation
En phase de dmarrage
Crativit sur des marchs trs concurrentiels dans une logique de cots mais aussi de diffrentiation
Des salaris attachs leurs produits, leur entreprise (souvent leaders forts et charismatiques)
Des objectifs chiffrs prcis
Dconnection avec les ralits du march (manque de ractivit, pas de remise en cause).
+
Culture de rseau
Sociabilit
Culture
Communautaire
Quoi retenir ?
Il existe diffrents types de culture
Culture fragmente
Culture mercenaire
Formalisation