Cours de thories des Organisations

Notes complmentaires : le schma prsent la diapo 5, prsente les

fondements de base pour llaboration dune structure organisationnelle. Ce modle prsente 5 blocs complmentaires pour ldification dune structure organisationnelle. Le sommet stratgique le bloc technostructure la ligne hirarchique Support logistique et finalement le centre oprationnel. Lquilibre social dans une organisation repose fondamentalement sur lquilibre et la complmentarit entre ces cinq blocs.

1re Partie
La thorie des organisations se penche sur ltude des diffrents modles qui permettent dexpliquer le fonctionnement et de dveloppement de lorganisation court moyen et long terme. Diffrentes approches permettent danalyser dune manire organique lquilibre social dans une organisation humaine. On parlera dans ce cours de deux approches qui ont un impact significatif sur cet quilibre, savoir lapproche sociologique et lapproche culturelle. Diapo 6 : A part le modle de construction des structures, on distinguera les facteurs de contingences qui permettent de prenniser lvolution dune structure organisationnelle dans le temps, ces facteurs sont les suivant : Lge et la taille de lorganisation lenvironnement et le secteur dactivit dans lequel lorganisation opre les volutions technologiques, structurelles et stratgiques, et finalement lenvironnement culturelle. Lvolution des structures intimement lie ces 4 facteurs de contingences qui impactent dune manire irrversible, la survie de lorganisation au sein de son secteur dactivit. Diapo 7 : Quatre lecture de lorganisation (Bolman et Deal, 1991) Le modle prsent permet davoir quatre analyses diffrentes du fonctionnement dune organisation. Deal et Bolman prsentent une organisation comme tant un quilibre entre la lecture rationnelle, lecture politique, lecture symbolique et finalement lecture Humaine. Les consquences de ce modle sont :

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1. Garantir la prennit de lorganisation et surtout son quilibre social ; 2. Complmentarit fonctionnelle entre les diffrentes lectures ; 3. Chaque lecture de lorganisation permet davoir des plans daction qui impacteront le court, moyen et long terme de lorganisation. Ce modle est utilis par les auditeurs dans une dmarche de diagnostic organisationnel. Diapo 8 : Les champs de forces de Lewin 2001, permet dexpliquer la diffrence dans une organisation, entre deux types de forces : Les forces restrictives les forces propulsives. Lorganisation est traverse par plusieurs jeux de pouvoir et dinfluence, entre diffrents acteurs, dployant ces deux types de forces (propulsives, restrictive). Diapo 9 : Permet davoir la mtaphore de lorganisation qui est une image rductrice du fonctionnement dune organisation Diapo 10 : Souvent une organisation humaine est assimile une mtaphore. Cette dernire permet de donner une image rductrice du fonctionnement de lorganisation, elle permet aussi une facilit de la comprhension des mcanismes au sein de lorganisation. On notera lexistence de 7 grandes mtaphores qui permettent de dcrire lorganisation humaine. On mettra le point sur trois mtaphore importante, savoir : Mtaphore de domination et dinfluence mtaphore culturelle mtaphore politique. Diapo 11 : Mentionne par mtaphore : 1- Les apports et visions 2- Les notions et concepts de bases au fonctionnement Exemple : la mtaphore politique fait souvent rfrence un mode dorganisation centr autour de la notion de Pouvoir, son principe de fonctionnement, repose sur le jeu stratgique des acteurs - la coalition mcanisme dinfluence.

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Diapo 12 : La mtaphore de domination, repose souvent sur la notion de pouvoir. Cette notion comprend diffrentes configurations au sein de lorganisation. On parlera alors des rapports hirarchiques des mcanismes dinfluence (manipulation) et de domination des rseaux sociaux des groupes de pressions et enfin diffrents regroupements qui permettent de garder un quilibre social dans lorganisation. (Exemple Cosumar : grves logement social) Diapo 13 : La mtaphore domination repose sur la prennisation de la relation du pouvoir entre dirigeants de lorganisation et les gens qui subissent le pouvoir. Au fait, cette relation est stable lorsque les deux points suivants sont observs : 1- Lobissance envers les dtenteurs de pouvoir. 2- Les diffrentes actions ralises par les dirigeants qui permettent de manipuler la grande majorit de lorganisation et qui a un impact souvent psychique sur ces derniers. Diapo 14 : La complmentarit entre la mtaphore de domination et celle politique, est trs importante pour formaliser lquilibre social dans une organisation. On parlera dune mtaphore politique lorsquil sagit de dfinir dans une organisation, un systme centr autour du pouvoir, lautocratie, la dmocratie, la cogestion (cohabitation de plusieurs acteurs pour la prise de dcisions) et finalement les diffrents types de structures qui vont permettre la prennit long terme de lorganisation et de garder aussi son quilibre. Diapo 16 : En complmentarit avec lapproche sociologique, lapproche culturelle est omniprsente dans une organisation afin de faire vhiculer au sein dune organisation, un certain nombre de comportements, savoir-faire et code CEDEC qui permettent de garder lhomognit des diffrents acteurs organisationnels. On fera le lien entre comportement organisationnel, culture organisationnelle et finalement approche sociologique des organisations. Diapo 17 : Maitriser la stratgie des acteurs organisationnels. Acqurir les moyens pour dceler le jeu des acteurs organisationnels.

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2me Partie
Diapo 3 : A travers lapproche sociologique, une organisation humaine est souvent assimile un systme dactions collectives (SAC). Ce systme doit rpondre aux 4 points suivant : 1- Problme de coordination et de communication entre internes. 2- Relations hirarchiques (distribution de pouvoir souvent non quilibre). 3- Lorganisation est souvent le lieu o plusieurs objectifs divergents existent. 4- Ce systme dactions collectives doit faire face un environnement externe et prenniser son dveloppement dans le mme environnement. Diapo 4 : Les fondamentaux de lapproche sociologique des organisations, sont les suivants : le construit social souvent fait rfrence lorganisation Humaine ; La notion de systme fait souvent rfrence un Artfact (objet artificiel construit par lhomme) et qui permet de dcrire le systme dans lorganisation. Le systme dactions collectives, fait souvent rfrences un groupement de personnes appeles acteurs qui manipulent lorganisation. Diapo 5 : Crozier (pre fondateur de lapproche sociologique des organisations), se base sur les limites des approches classiques (celle des relations humaines) o chaque acteur organisationnel (individu) dispose des actions statiques dans une organisation. En fait, Crozier, part du fait que chaque acteur dispose dun pouvoir et dune capacit dinfluence au sein de lorganisation. Ce pouvoir peut tre faible, moyen ou fort, et conditionne souvent le poids de lindividu quant aux dcisions prises au sein de lorganisation. Diapo 8 : Les 4 postulas de lapproche sociale de lorganisation, constituent des fondamentaux qui dlimitent laction collective au sein dune organisation et cre lquilibre dans le systme :

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Postulat n1 : lorganisation est assimil un construit social, ce construit est un artefact construit par les diffrents acteurs dans lorganisation. Postulat n2 : fait rfrence au degr de libert dont dispose chaque acteur dans une organisation. En fait, mme si le systme formel de lorganisation (procdures, processus ) exige de la part de chaque acteur le respect des rgles, ce dernier trouve souvent une marge de libert appele La marge de manuvre. Diapo 9 : Postulat n3 : fait rfrence la convergence partielle entre les objectifs de lorganisation et les intrts (individuels) des acteurs organisationnels. Chaque acteur organisationnel poursuit des intrts qui sont souvent (majorit des cas) divergeant de lobjectif principal de lorganisation. Cest leffet immdiat du pouvoir ou du contre-pouvoir ; Diapo 10 : Postulat n4 : fait rfrence au concept de la rationalit limite, (Marche & Simon) ce concept est fondamental en prenant en compte les capacits de traitement de linformation (ressources) dont dispose chaque acteur organisationnel. Ce concept renvoie souvent la satisfaction au dtriment de loptimisation. Diapo 11 et 12 : Le pouvoir est llment central dans lapproche sociologique des organisations. Max weber (1922) le dfinit comme tant une capacit dinfluence dune partie A (lment dominant) sur une partie B (lment domin). Cette capacit dinfluence impacte gnralement les dcisions prises par la partie B. Crozier et Friedberg, nous donnent une dfinition volu du pouvoir dans une organisation. En fait, le pouvoir nest plus une capacit dinfluence, mais une relation dsquilibre et ngocie. La partie B accepte la soumission (la domination) car dans cette relation qui le lie avec la partie A elle retrouve un gain potentiel.

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Diapo 14 : Les sources de pouvoir : Le pouvoir li lexpertise le pouvoir li la maitrise de linformation le pouvoir hirarchique (gnralement appel pourvoir lgitime) le pouvoir li la maitrise et la rgulation, stabilit au sein dune organisation. Lorgane qui joue ce rle est appel gnralement le Marginale squent (ce marginal prend part gnralement au sein des diffrentes parties dans lorganisation : exemple, dans le secteur des tlcommunications lANRT joue ce rle de marginal squent, lHACA, jour ce rle au sein du secteur de laudiovisuel au Maroc.) Diapo 15 : 4 caractristiques intrinsques tournent autour du pouvoir : 1 il est fait entre acteurs sociaux (Individu Vs individu Groupe Vs Groupe Groupe Vs Individu - individu Vs Groupe) La relation du pouvoir est souvent instrumentalise elle poursuit un objectif dtermin, et par consquent a de leffet. La relation du pouvoir nest pas transitive, et finalement cest une relation rciproque mais dsquilibr. Dans ce dernier point, la relation de pouvoir est assimile un rapport de force entre un dominant et un domin. Diapo 16 : Influence ce que je mets en avant pour avoir un pouvoir. Le systme dinfluence est assimil souvent aux diffrents modes de distribution de pouvoir. On distinguera gnralement un systme dinfluence centrifuge et un autre centripte. Diapo 17 : Influence centripte : dsigne une concentration du pouvoir au niveau du sommet stratgique. Les diffrentes dcisions stratgiques, sont influences par ce qui se passe au sein du comit stratgique. Diapo 18 : Influence centrifuge : dsigne une dispersion des ples de pouvoir au sein de lorganisation.

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Diapo 19 : Prsente des exemples de systme dinfluence organisationnelle : dans une structure

Structure hirarchique systme dinfluence centripte ; Structure matricielle / divisionelle systme dinfluence centrifuge ; Structure Staff & Line en prenant en considration, le rle jou par le Line et celui jouer par le Staff, permet la cohabitation entre les deux systmes dinfluences.

Diapo 20 : Parmi les principes fondamentaux de lapproche sociologique des organisations, on parlera des deux concepts suivants : Zone dincertitude et la marge de manuvre. La Zone dincertitude est dfini gnralement comme tant une zone maitris par le domin dont le dominant ne dispose pas des capacits pour rguler cette zone dincertitude. La marge de libert dsigne souvent le degr de libert dont dispose le domin au sein dune relation de pouvoir. Plus la zone dincertitude est grande, plus la marge de libert dont dispose le domin est importante. Le jeu stratgique dun acteur organisationnel est dfini souvent comme tant lensemble des manipulations, dcisions prises par cet acteur afin dagrandir sa marge de manuvre et avoir une grande zone dincertitude. La zone dincertitude est dfinie gnralement comme tant des zones, ou un manque de rglementation et de formalisation relatifs aux procdures organisationnelles. Cette zone dincertitude est souvent assimile des zones de concurrence, l o les acteurs organisationnels dploient leur jeu stratgique afin daugmenter leur marge de manuvre. Exemple : dualit direction commerciale et direction marketing dualit direction comptable et direction financire. Lquilibre dans lorganisation est souvent question de ces dualits.

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Diapo 23 : Montre rellement le systme daction concret au sein dune organisation. En fait dune manire formelle, le systme daction est diffrent de la structure organisationnelle, et est dfini rellement comme une reproduction, des diffrentes actions, des diffrents acteurs. La partie cache de lice berg organisationnelle trouve son explication dans le contenu de la diapositive 23, travers les deux dfinitions du systme dinformation concret. RSN : Rseaux Sociaux Numriques SAC : systme daction collectif

3me Partie : PROJET DE FIN DE COURS !!

Diapo 3 : Le thme 3 sattaque la comprhension dune manire formelle aux jeux stratgiques des acteurs dans une organisation. On abordera dune manire squentielle les points suivants : 1. Diagnostique du pouvoir dans une organisation 2. Les diffrents types de jeux stratgiques dun acteur dans une organisation ; 3. Les ressources et les enjeux de la stratgie des acteurs ; 4. Dtails de la mthodologie McTORE, concernant la formalisation du jeu stratgique au sein dune organisation Le mot organisation au sein du thme trois dsigne beaucoup plus le secteur dactivits. Diapo 4 : Le diagnostic du pouvoir dans une organisation, outre lidentification de ses sources, peut concerner aussi, les diffrents effets et actes entre la partie dominante (A) et la partie domine (B) selon le degr de pouvoir (fort, moyen ou faible) la relation et les effets peuvent tre diffrencis. La diapositive N5 explique titre non exhaustif des comportements varis selon le degr du pouvoir.

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Diapo 7 : Gnralement 3 types de stratgies dacteurs sont mettre en vidence au sein dune organisation : 1. Les stratgies de collaboration et dalliance, 2. La stratgie daffrontement et dopposition 3. La stratgie de ngociation. Un acteur organisationnel peut adopter les trois stratgies au mme temps, cest le contexte organisationnel qui imposera le fait dapplication dune ou dune autre stratgie. Diapo 14 16 : La grille danalyse : lecture gnrale de lorganisation Outils danalyse stratgique MAA : Matrice Acteurs X Acteurs MOA : Matrice Objectifs X Acteurs MID : Matrice des influences directes Diapo 14 : Montre la matrice gnrale de lecture dune organisation. Cette matrice est un inventaire des diffrents acteurs, missions et objectifs, atouts et handicaps etc. Ses caractristiques prsentent uniquement un premier niveau danalyse qui doit tre poursuivi par la matrice MAA (Matrice Acteurs X Acteurs) MOA (Matrice Objectifs X Acteurs) MID (Matrice des influences directes). La matrice MAA, reprsente un niveau de lecture de lorganisation qui dpend des enjeux et objectifs de chaque acteur et aussi des moyens dactions dont dispose chaque acteur sur un autre. La matrice MOA, prsente les diffrentes positions values entre acteurs et objectifs. Les valeurs permises sont les suivantes : +1 perception positive par lacteur quant la ralisation de lobjectif. 0 perception neutre de lacteur par rapport lobjectif -1 perception ngative de lacteur par rapport la ralisation de lobjectif

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Voir le dtail de la matrice Diapo 16 (calcul du nombre daccords, de dsaccords et nombre total de position) La matrice MID, prsente la valorisation de linfluence dun acteur sur un autre. Cette valorisation peut prendre cinq, valeurs distinctes : 0 : pas dinfluence 1 : influence sur le processus opratoire 2 : influence sur les projets 3 : influence sur la mission 4 : influence sur lexistence

Evaluation, le 30 Mars 2011

Bon Courage Tous !

4me Partie
Note supplmentaire : La performance organisationnelle dsigne une
consolidation de la notion de performance sur diffrents niveaux. La performance nest pas uniquement financire mais revt aussi dautres formes travers lapprciation de la culture organisationnelle. Diapo 3 : Lorganisation est dfinit au sens large et peut tre assimil un groupement de personnes partageant des valeurs et un systme distinctif de signification. Entreprise, tribu . Lapproche culturelle des organisations permet dtablir des concepts, des fondements qui orientent dune manire directe ou indirecte la performance organisationnelle. Diapo 3 : La culture organisationnelle dsigne souvent un systme de significations qui distingue une organisation dune autre organisation. Ce systme de signification repose gnralement sur des normes des valeurs communes et partages ainsi que le comportement dun individu ou un groupe dindividus. La dfinition de SCHEIN donne plus dexplications sur la notion de culture organisationnelle selon lapplication au sein dune organisation. Diapo 4 : Lassimilation de la culture organisationnelle la personnalit de lindividu est une mtaphore qui permet dinsister sur le rle fondamental de la mise en place de la culture organisationnelle pour conditionner latteinte de la

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performance. Plusieurs exemples peuvent tre cits pour montrer limportance de la culture organisationnelle. On citera titre non exhaustif les trois points suivants : 1. La culture condition le comportement des individus dans lorganisation 2. La culture organisationnelle permet souvent la rsolution de problme dadaptation (adaptation de lindividu au sein de son groupe dappartenance ; La culture organisationnelle est souvent considre comme tant un levier stratgique de changement. La diapositive N4 prsente plus dexemples quant limportance de la culture dans une organisation. Diapo 5 : Trois niveaux de cultures sont distinguer dans une organisation : Le niveau 1 concerne les Artefacts le niveau 2 concerne les valeurs et le niveau 3 concerne les principes Ces trois niveaux qui existent souvent en organisation prsentent des degrs croissants de complexit et de transparence. Diapo 6 : Artefacts culturels On dsigne par premier niveau les artefacts culturels les plus visibles et qui donnent une ide gnrale sur la culture organisationnelle. Les exemples de ce premier niveau concerne souvent les produits (pas en termes marketing mais en termes culturels), les symboles, le langage, les structures etc. Le climat social est un exemple dartefact culturel et qui renseigne souvent sur lambiance qui rgne au sein dune organisation. Diapo 7 : Le deuxime niveau de la culture concerne les valeurs affiches qui renseignent souvent sur des normes, des valeurs distinctives qui marquent lidentit culturelle de lorganisation. Il nest pas ncessaire de formaliser ce deuxime niveau, mais il est fondamental que la connaissance et la comprhension soit partages entre les diffrents acteurs au sein de lorganisation. Ce deuxime niveau dsign dexplicite vient aprs le premier niveau afin de complter la comprhension et lassimilation de la culture dune organisation. Diapo 8 :

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Le niveau 3 concerne les principes subjacents et qui constituent dune manire individuelle lensemble des croyances, de la perception, sentiments . Etc. et qui forment parfois la personnalit dun individu. Ce troisime niveau est difficilement accessible en raison du non racinement de ses diffrentes caractristiques au niveau individuel. Diapo 9 : Le modle prsent (compilation des trois niveaux) est une premire lecture du niveau de maturit dune culture au sein dune organisation. Diapo 12 : Types de culture organisationnelle Trois cultures organisationnelles prdominent souvent au sein du milieu professionnel. On parlera de la culture bureaucratique culture professionnelle culture participative. Ces trois cultures prcites forment gnralement le sous-bassement du systme de valeurs de lentreprise. Le modle de Schein vu prcdemment, permet de donner des exemples sur ces trois cultures travers les trois niveaux. La diffrence entre la culture participative et professionnelle rside fondamentalement rentre dans le management participatif ou le management par objectif, qui privilgie le travail du groupe comme lment fondamental pour latteinte des objectifs. Les trois cultures organisationnelles prcites sont considres entre autres comme un vecteur pour la consolidation de la performance organisationnelle. On notera quil ny a pas de relation directe entre les diffrences de cultures organisationnelles et la performance organisationnelle. Analyse de lintervention du professeur Linda FORD, PhD 1. How can we define the fourth factor? 2. Corporate culture: who is controlling your destiny? 3. Managing the fourth factor corporate Culture 4. The impact of the fourth factor

Lintervention du professeur Linda FORD, met lemphase sur la corporate culture, qui pour elle est assimile aux points suivants : 1- La corporate culture dispose dun poids organisationnel qui conditionne trois autres facteurs importants dans le quotidien dune

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organisation (Gestion du client, Gestion du produit et Gestion de la trsorerie) 2- La corporate culture est assimile des concepts invisibles, intangibles et qui conditionnent le fonctionnement dune organisation dans sa totalit. De ce fait le management dune organisation, outre les aspects lis la performance financire et sociale, doit porter une attention particulire sur ce 4me facteur afin de garantir la prennit de lorganisation et son fonctionnement. Diapo 19 : Le management interculturel est une manation de mise en cohrence de plusieurs cultures dans une mme organisation. Les professeurs Geert Hofstede a men une tude sur 50 nations en vue de faire ressortir les variables les plus explicatives quant eux diffrences culturelles. Les rsultats de ltude permettent de classifier ses variables en six catgories : 1- La distance hirarchique, qui fait rfrence souvent la proximit au niveau des strates hirarchiques (Exemple : Degr de proximit entre un suprieur hirarchique et son collaborateur). 2- Le contrle de lincertitude, cette deuxime catgorie de variables permet de grer des risques quant aux comportements et actions faites par les individus. 3- Linterchangeabilit des rles entre les deux sexes, cette variable renvoie aux diffrents critres qui permettent de mesurer et dapprcier les diffrentes cultures, des diffrentes nations quant linterchangeabilit des rles. 4- Lindividualisme Vs Communautarisme, ces variables renseignent sur limportance du groupe au sein de la vie dun individu. On retrouvera gnralement dans cette catgorie des comportements qui favorisent lhomognit Vs. Lhtrognit. 5- Le rapport quant la notion du temps (Perception de la valeur du temps). 6- Les codes de communication entre les individus dune mme culture. La valeur ajoute de cette tude est le rfrencement et classification dun certain nombre de pays (Culture), sur les six variables prcites. Les rsultats datent des annes 80, dans une perspective dvolution, il est prfrable

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quun tudiant de la troisime au sein du cours GRH de 4me anne doit les actualiser.

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