ECOLE NATIONALE DU COMMERCE ET DE GESTION (ENCG)

KENITRA

L’école classique de
l’organisation

Prof. : ABDELHAY BENABDELHADI

Docteur en « sciences de gestion ».
Université Paris X- Nanterre.
Centre d’Etudes sur les Organisations et les Stratégies (CEROS)
 L’Ecole classique de l’organisation

PREAMBULE :

PEUT-ON THÉORISER SUR LES ORGANISATIONS ?

En science, dans une discipline donnée, les théories sont soumises à la recherche empirique
qui, soit les confirme – les théories rejoignent alors le savoir codifié qui fonde la discipline -,
soit les rejette, jusqu’à ce qu’elles trouvent d’autres formulations. Se construit ainsi un « PA-
RADIGME DOMINANT »(1), qui pourra se voir remplacé au fur et à mesure de l’avancée de la
science par une nouvelle théorie.

Le problème de la connaissance scientifique se pose fondamentalement de la même manière,

qu’il s’agisse de théorie des organisations et donc, plus généralement, de sciences humaines,
ou bien de phénomènes naturels : La démarche consiste à confronter des hypothèses théori-
ques à des données d’observation ou d’expérimentation.

Dans cette perspective de recherche Gaston Bachelard rappelle que tout fait scientifique est
conquis (sur les préjugés), construit (par la raison), et constaté (dans les faits).

Cependant, appliqué au domaine organisationnel, la démarche scientifique présente certaines

particularités. Il est difficile de concevoir des tests comparatifs systématiques auxquels sou-
mettre la validité respective de théories alternatives. Il n’y a pas de théories unanimement ac-
ceptées, et peu ont été empiriquement certifiées.

Par conséquent, une précaution minimale consiste à parler des théories des organisations, au
pluriel. La notion de paradigme, due à Thomas S. Kuhn, est utile. A un moment donné, au
sein d’une communauté scientifique, un paradigme est généralement dominant. Il fournit alors
des points de repères cohérents pour tous ceux qui opèrent dans la discipline concernée : le
paradigme se voit exposé dans les manuels, est enseigné et sert de guide aux travaux de re-
cherche pour continuer à explorer plus avant le domaine de connaissances. Il est vrai que la
suprématie d’un paradigme n’est jamais définitive : la pensée scientifique n’évolue pas de
façon continue, par accumulation. Le processus tient davantage de la rupture : c’est alors un
changement de paradigme dominant qui marque le temps de la révolution scientifique. La
situation des théories des organisations est à cet égard particulière : en partie parce qu’elles
se placent au confluent de plusieurs sciences humaines, ces théories sont multiparadigma-
tiques : elles tolèrent la coexistence de plusieurs paradigmes (on dit qu’elles sont inache-
vées).

1
Kuhn T.-S, « La structure des révolutions scientifiques ». Flammarion, Col., champs, Paris 1983.

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INTRODUCTION
Les théories aident à la compréhension des processus implicites et, de cette manière, elles
aident le choix d’actions appropriées. Une théorie est un ensemble cohérent de propositions
qui servent à expliquer un ensemble de faits observables (réels). Des théories validées (tes-
tées) nous permettent ainsi de comprendre une classe de phénomène voire prévoir ce qui peut
arriver sous certaines conditions. Avec ce savoir, il est possible d’appliquer différentes théo-
ries managériales à différentes situations.

Les théories donnent différentes visions d’une même situation réelle, permettant ainsi d’avoir
plusieurs angles d’approche d’une série de problèmes. Il arrive aussi que l’on soit plus à l’aise
avec une théorie par rapport à une autre, il convient alors de savoir qu’aucune des théories
managériales ne peut prétendre la suprématie ou l’unification d’un champs disciplinaire. Il
convient donc d’adopter une approche éclectique (qui consiste à utiliser les principes de dif-
férentes théories telle que les circonstances le demandent). Dès lors, il est une nécessité ab-
solue d’être familier avec les différentes théories managériales.

Cela dit, de l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement
s'est développé en réaction, et non en opposition à celui qui le précédait en l’intégrant plus
ou moins partiellement. Ainsi, par enveloppements successifs les différents mouvements
forment un tout. D’une école à l’autre, d’un mouvement à l’autre, les frontières sont plus ou
moins floues et l’appartenance d’un auteur à l’un ou l’autre est plus ou moins arbitraire et
discutable.

1 - L’ECOLE CLASSIQUE
Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19éme siècle et de la concentration
des moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début du 20ème siè-
cle. Le secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu adaptée à la pro-
duction technique et qu’il va falloir intégrer.

C’est dans ce contexte que l’école classique se développe, principalement dans deux direc-
tions. Le premier mouvement, d’inspiration managériale, regroupe:
• L’organisation scientifique du travail avec l’américain Frederick Winslow TAYLOR
(1856-1915) qui s’intéresse à la production dans les ateliers,
• L’organisation administrative du travail avec le français Henri FAYOL (1841-1925).

Parallèlement, l’allemand Max WEBER (1864-1920), avec ses théories sur la bureaucratie,
sera à l’origine d’un deuxième mouvement d'inspiration sociologique.

1.1- L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (OST) : FREDERICK W. TAYLOR

Partant d’une analyse critique de la situation des hommes au travail, F.-W. Taylor, ingé-
nieur américain (1856-1915) constate que :
• Le travail est pénible,
• Le travail ne peut permettre aux hommes de s’accomplir,
• Le travailleur ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition pour réaliser
sa tâche.

Il résume ainsi ses constatations : « le plus grand mal dont souffrent à la fois les ouvriers
et les patrons est la flânerie systématique qui est presque universelle dans les systèmes cou-

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rants de direction des entreprises ». Par conséquent, « l’objectif du management est

d’assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l’entreprise que pour l’employé ».

Les oppositions de Taylor qui fondent l’OST s’articulent autour de deux axes principaux :
• La rationalisation du travail
• Le système des salaires stimulants.

• La rationalisation du travail :
 Analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail
 Examen critique de chaque élément du travail
 Synthèse et recomposition des mouvements. On détermine la meilleure fa-
çon de réaliser le travail « One best Way »
 Mise en œuvre dans les ateliers de contrôle.

Cette rationalisation du travail conduit à une extrême division des tâches : le travail est par-
cellisé, en « miettes ». Elle conduit aussi à distinguer le travail d’exécution : « tout travail
intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification
et d’organisation ».
Schéma N°.1 - La structure de l’entreprise selon l’OST

DIRECTION GENERALE

Spécialiste A Spécialiste B Spécialiste C

CONCEPTION

Contremaître Ouvrier 1 Ouvrier 2

de l’atelier 1
EXECUTION

Contremaître
Ouvrier 3 Ouvrier 4
de l’atelier 2

Liaisons hiérarchiques
Liaisons fonctionnelles

Commentaire : avec l’OST, contrairement à ce que préconise Fayol, cha-

que ouvrier peut recevoir des directives de plusieurs spécialistes.

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• Le système des salaires stimulants

Pour inciter les salariés à travailler plus, Taylor préconise d’instituer un salaire différentiel
en fonction des normes ou des cadences standards. En effet, il s’agit d’un salaire aux pièces :
Le prix est plus élevé lorsque la cadence est plus élevée. Ainsi, on peut représenter ce système
de rémunération par le graphe suivant :

Salaires

N = Norme Nombre de pièces

Pour conclure, le taylorisme et la mise en œuvre des principes de l’OST ont conduit au
travail à la chaîne et à des tâches de plus en plus simplifiées, répétitives et monotones. On
constate que ce type d’organisation du travail qui ne motive pas les salariés conduit à :
• Un absentéisme important,
• Une mauvaise qualité des produits (rebuts, pannes…),
• Un turn-over élevé (le rapport, nombre de départ / effectif est élevé),
• Des conflits fréquents entre les exécutants et l’encadrement,
• Des accidents du travail. En fait, l’attention des salariés diminue en raison du peu
d’intérêt accordé à leur tâche.

L’ensemble de ces réactions (absentéisme, conflits…) de la part des salariés ne permet pas
aux organisations d’être performantes.

1.2 - L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL : HENRI FAYOL

Ingénieur de formation puis dirigeant d’une grande entreprise industrielle, Fayol est le
premier à définir des principes de direction d’une entreprise dès 1916 dans son ouvrage « Ad-
ministration industrielle et générale ». En décrivant cette fonction, appelée fonction adminis-
trative, Fayol dit : « administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler ». Les autres fonctions de l’entreprise, toujours selon Fayol, sont au nombre de six
(y comprise celle précitée).

• Six groupes d’activité :

 Techniques : production, transformation ;
 Commerciales : achats, ventes ;
 Financières : recherche et gestion des capitaux ;
 Sécurité : protection des biens et des personnes ;
 Comptable : bilan, inventaires, coûts, statistiques ;
 Administratives (direction) : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

• Les principes :
 Spécialisation des travailleurs et division du travail,

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 Unité de commandement : chaque employé n’a qu’un seul chef,

 Unité de direction : l’entreprise doit poursuivre un but clairement défini par la direc-
tion,
 La hiérarchie est claire et l’information centralisée,
 Le principe d’autorité donne le droit de donner des ordres mais implique la responsa-
bilité,
 La rémunération est proportionnelle aux efforts,
 L’intérêt général prime l’intérêt individuel,
 Principe de la passerelle : les liaisons directes entre salariés de même niveau hiérar-
chique sont possibles pour améliorer l’efficacité si leurs chefs en sont informés.

Schéma N°.2 : La structure hiérarchique

DIRECTION GENERALE Niveau 1

Niveau 2
D°. Production D°. Personnel D°. Vente

Niveau 3

Niveau 4
Passerelle

En guise de conclusion, H. FAYOL a ainsi, le premier, qui a tenté une théorie de

l’organisation pour les dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires
mais divergent cependant sur le principe de l’unité de commandement.

1.3- LES ELEMENTS DE L’ADMINISTRATION

Fayol distingue dans l’organisation six activités, mais il accorde beaucoup d’importance à
l’activité administrative qui est exactement le management aujourd’hui. Selon lui adminis-
trer c’est : « prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ».

1.3.1- PREVOIR :
C’est scruter l’avenir et le préparer, la prévoyance est la qualité maîtresse du chef, son ins-
trument le plus efficace est le programme d’action qui doit respecter l’unité, la continuité, la
flexibilité et la précision.

• L’unité : le programme d’action peut se diviser en plusieurs parties afférentes aux divers
services, mais toutes doivent être soudées entre elles de manière à former un ensemble
unique.

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• La continuité : les prévisions doivent être harmonieuses qu’elles soient de longue ou de

courte durée.

• La flexibilité : le programme d’action doit être assez souple pour se plier aux modifica-
tions nécessaires.

• La précision : il doit être précis que le permet l’inconnu et l’avenir. La prévoyance a donc
pour but de réduire dans la limite du possible la part de l’imprévu.

1.3.2- ORGANISER :
Organiser une entreprise considérée comme un corps social, c’est constituer les cadres, dé-
finir les attributions, déterminer la hiérarchie, établir la division du travail. Pour cela Fayol
recommande vivement de représenter l’organisation par un « tableau d’organisation » c'est-
à-dire un organigramme.

Ainsi, dans les grandes organisations le chef s’appuie sur un ensemble de collaborateurs que
Fayol dénomme « Etat Major » -comme dans l’armée- et qui apporte au directeur la docu-
mentation dont il a besoin.

1.3.3- COMMANDER :
Le commandement est l’art de manier les hommes, c’est faire fonctionner le corps social
constitué, l’actionner, le diriger et régler la marche de l’organisation. Pour cela, Fayol a
tracé le portrait idéal du chef qui commande : L’homme « capable d’ordonner, c'est-à-dire
non point seulement de donner des ordres, mais de faire de l’ordre. ».

1.3.4- COORDONNER :
C’est relier, harmoniser tout les actes, tous les efforts de manière à faciliter le fonction-
nement d’une organisation et en garantir le succès. Et pour que la coordination soit effec-
tive, une conférence hebdomadaire des chefs est organisée afin que chaque service marche en
accord avec les autres, et que tous soient exactement renseignés sur leur coopération à l’œuvre
commune et sur l’aide mutuelle qu’ils auront à prêter.

1.3.5- CONTROLER :
C’est vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et
aux principes admis.
 Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les préparer et en
éviter le retour.
 Pour être efficace, le contrôle doit être fait en temps utile et suivi de sanctions.
 Dans les grandes organisations, le contrôle est confié à des agents spéciaux possédant
les connaissances techniques et administratives correspondant à leur mission.

1.4- PRINCIPES GENERAUX D’ADMINISTRATION

La santé et le bon fonctionnement du corps social dépendent d’un certain nombre de prin-
cipes, encore appelés lois ou règles. Ce terme principe doit être dégagé de toute idée de rigi-
dité. Il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est question de me-
sure. Les principes sont souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins. Il s’agit de
savoir s’en servir. C’est un art difficile qui exige de l’intelligence, de l’expérience, de la déci-
sion et de la mesure. Faite de tact et d’expérience, la mesure est l’une des principales qualités
de l’administrateur.

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Quatorze principes d’administration vont donc être passés en revue ci-après :

1.4.1- Division du travail :

La division du travail est d’ordre naturel : elle s’observe dans le monde animal ou plus
l’être est parfait, plus il possède d’organes chargés de fonctions différentes.

• Elle a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle permet de
réduire le nombre d’objets sur lesquels l’attention et l’effort doivent se porter .Elle ne
s’applique pas seulement aux besognes techniques mais à tous les travaux qui mettent
en jeu un plus au moins grand nombre de personnes.

• Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

La division du travail a ses limites que l’expérience accompagnée de l’esprit de mesure, ap-
prend à ne pas franchir.

1.4.2. Autorité – Responsabilité :

L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. Pour faire un bon
chef, l’autorité personnelle (faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, de
don de commandement) est le complément indispensable de l’autorité statutaire, attribuée par
la fonction.

On ne conçoit pas l’autorité sans responsabilité, c’est à dire sans sanction – récompense ou
pénalité – qui accompagne l’exercice du pouvoir. La responsabilité est un corollaire de
l’autorité : la responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité soit recherchée.

1.4.3. Discipline :
La discipline, c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes
extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’organisation et
ses agents. Ainsi Fayol a cité dans son ouvrage : « Lorsqu’un problème de discipline se ma-
nifeste ou lorsque l’entente entre chefs et subordonnées laisse à désirer, il ne faut point se
borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe ; la plu-
part du temps ; le mal résulte de l’incapacité des chefs. »

1.4.4. Unité de commandement :

Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

1.4.5. Unité de direction :

Ce principe a pour expression : Un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d’opérations visant le même but.

1.4.6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général :

A laquelle on doit être très attentif car toutes sortes de causes tendent à l’atténuer : igno-
rance, ambitions, égoïsme, paresse, faiblesses… toutes les passions humaines tendent à faire
perdre de vue l’intérêt général en privilégiant le particulier.

1.4.7. Rémunération du personnel :

La rémunération du personnel est le prix à payer du service rendu. Elle doit être équitable,
et autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’organisation, à
l’employeur et à l’employé.

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Le mode de rétribution du personnel peut avoir une influence considérable sur le fonctionne-
ment des organisations. Ce que l’on cherche généralement dans le mode de rétribution c’est :
• Qu’il assure une rémunération équitable.
• Qu’il encourage le zèle en récompensant l’effort inutile.
• Qu’il ne puisse conduire à des excès de rémunération dépassant la limite raisonnable.

1.4.8. Centralisation :
La centralisation est un fait d’ordre naturel ; celui-ci consiste en ce que dans tout orga-
nisme, animal ou social, les sensations convergent vers le cerveau ou la direction, et que du
cerveau ou de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de
l’organisme.

Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problème de la centralisa-
tion et de la décentralisation. Par ailleurs, la valeur absolue et relative du chef et des agents
étant en perpétuelle transformation, on comprend que la mesure de centralisation ou de dé-
centralisation puisse être elle-même constamment variable.

1.4.9. Hiérarchie :
La hiérarchie est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La
voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les
communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin est
imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité de commandement.

1.4.10. Ordre :
• Ordre matériel. Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à
chaque objet et que tout objet soit à sa place. De plus, il faut que la place ait été bien
choisie. L’ordre doit avoir pour résultat d’éviter les pertes de matière et des pertes de
temps. La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté.

• Ordre social. Pour que l’ordre social règne dans une organisation, il faut, qu’une place
soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée.
L’ordre parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et que l’agent
convienne à sa place.

1.4.11. Équité :
Pourquoi équité et non justice ?
La justice est la réalisation des conventions établies. Mais les conventions ne peuvent tout
prévoir ; il faut les interpréter ou suppléer à leur insuffisance. Pour que le personnel soit en-
couragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement
dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la bien-
veillance avec la justice.

1.4.12. Stabilité du personnel :

Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à bien la
remplir – en admettant qu’il soit pourvu des aptitudes nécessaires. Si lorsque son initiation
s’achève ou avant qu’elle soit achevée, l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre
un service appréciable. Les conséquences d’une telle instabilité sont surtout redoutables dans
les grandes organisations où l’initiation des chefs est généralement longue. Le principe de
stabilité est une question de mesure.

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1.4.13. Initiative :
C’est la liberté de proposer et d’exécuter. Elle contribue au développement d’une dynami-
que car à tout niveau de l’échelle sociale, le zèle et l’activité des agents sont accrus par
l’initiative.

1.4.14. L’union du personnel :

L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’organisation. Il faut
s’efforcer de l’établir par un principe et en évitant deux dangers :
• Le principe à observer c’est l’unité de commandement.
• Les dangers à éviter sont :
o Il ne faut pas diviser son personnel. Diviser les forces ennemies pour les affai-
blir est habile ; mais diviser ses propres troupes est une lourde faute contre
l’organisation.
o Abus des communications écrites. Toutes les fois que c’est possible, les rela-
tions doivent être verbales. On y gagne en rapidité, en clarté et en harmonie.

1.5 - LA BUREAUCRATIE DE WEBER : UNE FIGURE DE LA RATIONALISATION

Le sociologue Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l’origine de
l’autorité, « aptitude à faire observer volontairement les ordres », qu’il distingue du pouvoir,
« aptitude à forcer l'obéissance » :

• L’autorité charismatique est basée sur la personnalité du « leader » perçu à la limite

comme un « sorcier ». Ce type d'organisation dont l'autorité est basée sur une seule
personne est instable par construction, la question de la succession est toujours un
problème.

• L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages (les « tabous »
traditionnels de la société). « Le leader tient son autorité du statut social dont il a hé-
rité et l'extension de cette autorité est fixée par la coutume ».

• Dans l’organisation bureaucratique (c’est-à-dire rationnelle et légale), l’autorité du

leader repose sur des protections juridiques formalisées.

Dans l’esprit de M. WEBER, le terme de bureaucratie n’a rien de péjoratif. C’est, d’après lui,
la forme la plus efficace d’organisation. Elle s’appuie sur :
• Une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun,
• Une structure hiérarchique qui contrôle tout,
• Un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier,
• Des relations réduites, impersonnelles et formalistes, entre fonctions et non entre
personnes,
• Un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence de
possibilités d’avancement.

Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable. Son

formalisme est source de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet de la nou-
veauté et de l’innovation, rigidité des réponses aux sollicitations de l’environnement.

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1.4 – EN GUISE DE SYNTHESE

La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes)
implicites.

1.4.1 - Les postulats = faits reconnus pour évidents:

• L’homme :
 Est un être logique et raisonnable.
 Est naturellement paresseux et fraudeur.
 Est un être économique, motivé uniquement par le salaire - recherche la sécurité et
une définition claire de son travail - assimile bien les tâches simples et faciles.

• L'organisation est un système :

 Fermé, statique.
 Rationnel.
 Mécaniste (l’ensemble des phénomènes s’expliquent par les seules lois automati-
ques de cause à effet).

• La productivité est la mesure de l'efficacité.

1.4.2 - Les principes = règles d'action évidentes

• Il est possible de dégager des principes universels :
 Supervision (contrôle) nécessaire.
 Coordination imposée par le haut.
 Délégation d'autorité de haut en bas.
 Système équitable de rémunération.
 Définition des tâches rigoureuse, objective et impersonnelle.
 Division du travail, spécialisation

• Il est possible de dégager des principes universels et permanents :

 Il existe un « one best way » de production qui doit s’imposer à tous.
 On peut faire abstraction des facteurs humains.

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Tableau No. 1 : Synthèse des apports de l’École classique

COURANTS AUTEURS APPORTS CONTENU IMAGE

Les principes Taylor, Fayol, Études des aspects Analyse des fonc- L’entreprise est une
classiques de formels de tions de manage- mécanique précise
l’organisation Gantt, l’organisation. Af- ment : planifier, dans laquelle chaque
firmation de princi- organiser, comman- rouage doit être à sa
Gilberth, pes universels de der, contrôler. La place pour que
management. The bonne organisation l’ensemble soit effi-
Bedeaux, Ur- one best way repose sur la division cace.
du travail et une
wick, Gulick hiérarchie de coordi-
Type idéal nation.
d’organisation qui
garantit l’efficience • une hiérarchie
de l’activité et claire
l’équité pour les • la spécialisation
acteurs et les usagers des tâches
Weber • la formalisation
des règles et des
procédures

Positif : La préoccupation principale est le problème technique de la tâche à accom-

plir : l’École classique a influencé également la recherche opérationnelle et les systè-
mes de contrôle de gestion.

Impact
Négatif : l’École des relations humaines s’est constituée pour réagir contre les princi-
pes classiques et bureaucratiques qui, à ses yeux, sont à l’origine de frustrations chez
les individus, de gaspillage de talents et de perte d’efficacité.

• Description de postes et de fonctions

• Organigramme (organisation fonctionnelle ou divisionnaire)
• Mesure des temps
• Diagramme des tâches
Outils privilé- • Étude scientifique et analyse du travail
giés • Spécialisation des tâches
• Fonctions de la direction de l’entreprise
• Principes de management
• …, etc.

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Conclusion générale :
Malgré leurs limites, il faut rappeler que ces doctrines étaient bien adaptées à l’esprit et aux
conditions de leur époque. Comme le note B. LUSSATO, l’école classique a vieilli ; néan-
moins, « certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les con-
naître avant d’entreprendre toute action d’organisation ». En effet, l’école classique de-
meure un cadre de référence essentiel par rapport auquel de nombreuses écoles se défini-
ront ultérieurement, par affirmation ou par négation.

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