Théorie Z

Master spécialisé : MSRHGR Réalisé par :

Mohammed Mellouk
Hakyma Acher
Nouhaila Bakkali
Badr Eddine Alami
Zineb Agouzour
Année universitaire :
2019-2020

Encadré par : Mme El Azzaoui

 CHAPITRE I : Le modèle Japonais

SECTION 1 : Les caractéristiques majeurs du système Japonais

SECTION 2 : Mécanismes d’une entreprise Japonaise

SECTION 3 : Comparaison des entreprises japonaises et occidentales

 CHAPITRE II : La théorie Z et sa mise en œuvre

SECTION 1 : Les 13 étapes de la théorie Z

SECTION 2 : Caractéristiques de la théorie Z
SECTION3 : Culture de type Z

1
 De nombreux chercheurs voient dans le modèle japonais la réponse aux problèmes de motivation
et de productivité, que vivent les organisations tant en Amérique qu'en Europe. Devant la limite de la
théorie des organisations traditionnelles, la recherche d'une autre voie s'impose et l'Orient offre une
direction pour enfin atteindre l'efficacité tant recherchée. De Taylor à Herzberg les organisations tentent,
dans un premier temps, de légitimer leur ascendant sur le travailleur puis, par la suite, d'intégrer ce
dernier à sa finalité économique, mais chaque fois les résultats anticipés firent place à d'autres malaises
encore plus profonds.

De tout temps on fait appel à l'individualisme dans les organisations occidentales contrairement
à l'Orient qu’elle s'attache au collectivisme. Y a-t-il dans cette façon de voir et d'agir l'explication au fait
que la productivité japonaise est deux fois supérieure à celle des Etats-Unis ?

William Ouchi s'est intéressé aux méthodes de gestion japonaise et dans son ouvrage "La théorie
Z" il tente d'explorer plus à fond la transférabilité de ses éléments puis, pour en arriver à une ébauche de
sa théorie Z.

2
 Chapitre 1 : Le modèle Japonais
Section 1 : Les caractéristiques majeurs du système Japonais1

La productivité du Japon augmente à un rythme plus rapide chaque année tout en

préservant sa propre éthique du travail. Il est donc nécessaire de connaître la structure de
l’industrie japonaise pour comprendre parfaitement comment fonctionne ce système.

1. Politique de recrutement :

Le processus de recrutement au japon est minutieux ; certain l’ont comparé à l’étude

d’un projet d’investissement important, dans ce cas toutefois, on s’attarde surtout à vérifier a
conformité des candidats par rapport à la culture de l’entreprise. Ce type de pratique est la
conséquence à la fois d’une relation d’emploi à long terme où l’employé est peu susceptible de
quitter l’entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées.

La politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du candidat à

apprendre au sein d’un processus de formation continue. Le recrutement se fait donc pour des
postes et non pour des tâches définies.

Lors du recrutement, l’évaluation des compétences sociales semble primordiale même

d’avantage que les connaissances des candidats.

2. Promotion et rémunération :

La conception de l’évaluation et de la promotion fait partie des caractéristiques propres à

l’entreprise japonaise.

La lenteur même de cette méthode d’évaluation décourage ceux qui souhaiteraient se

livrer à certains calculs à court terme, mais elle ne supprime pas complètement un tel
comportement. Cette méthode est pénible pour les jeunes cadres ambitieux des sociétés
japonaises, mais elle développe une attitude positive envers la coopération, la réalisation et
l’évaluation, puisque le système permet finalement aux véritables réalisations de se dégager de
l’ensemble.

1
La théorie Z de Ouchi, Doc étudiant

3
3. Management de l’emploi :

L’emploi à vie et l’absence de définition précise des postes de travail favorise la

constitution d’équipes de travail, l’un des principaux outils de l’organisation du travail japonais,
35% environ des japonais sont employés à vie dans des grandes sociétés ou des offices
gouvernementaux. Le mécanisme Au sein de l’entreprise japonaise, les cheminements de
carrières sont lents et ils sont basés sur une évaluation informelle et de long terme de l’employé.

Le mécanisme de l’emploi à vie est le suivant : Une fois par an, à l’époque où les jeunes
gens sortent diplômés du lycée ou de l’université, les grandes sociétés procèdent au recrutement
du personnel.

4. Développement des carrières individuelles :

Au japon, les hommes sont spécialisés dans les connaissances de leur entreprise et sont
facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeable entre
entreprise. Les gens font carrières dans une seule entreprise, dans plusieurs spécialités.

Il est difficile de prendre un travailleur d’une entreprise, de le transférer dans une autre
entreprise et de compter sur lui pour être pleinement productif. Les japonais ne se spécialisent
pas seulement dans un domaine technique ils le font aussi dans une entreprise déterminée, où
ils apprennent à faire fonctionner le mieux possible un secteur d’activité bien précis.

Section 2 : Mécanismes d’une entreprise Japonaise 2 :

Les mécanismes de direction d’une entreprise japonaise sont si subtils, qu’ils échappent
souvent aux gens de l’étranger. Preuve en est, l’exemple d’une importante banque japonaise
installée aux Etats-Unis et comportant à sa tête un président japonais et 2 vice- présidents
américains, où les américains d’un côté et les japonais de l’autre se reprochaient mutuellement
de ne rien comprendre à la fixation d’objectifs.

Il en ressort qu’alors que les américains sont formés à la mise en place d’objectifs précis,
se déclinant en indicateurs mesurables et quantifiables, les japonais eux sont d’abord

2
William Ouchi, Théorie Z, Faire face au défi japonais, Inter éditions, 1982

4
Sensibilisés aux valeurs fondamentales et à la philosophie de l’entreprise, le tout constituant la
culture de l’entreprise, se matérialisant par un ensemble de symboles, de cérémonies et de
moyens, à partir desquels chacun est amené à tirer les meilleurs objectifs possibles pour
l’entreprise, dans quelque situation que ce soit.

Cette situation est d’autant plus facile du fait de l’emploi à vie et du fait que les salariés
auront occupés suffisamment de postes différents dans l’entreprise pour créer une culture
commune.

5. La prise de décision : participative

Lors d’une décision importante dans une entreprise japonaise, tous ceux qui sont
impliqués sont invités à participer.

Dans le cas où cela touche un nombre important de personnes, une équipe réduite est
chargée de rencontrer l’ensemble des personnes, l’une après l’autre, et à chaque modification
importante elle contactera tous les responsables, ceci jusqu’à l’obtention d’un consensus.

La prise de décision se caractérise également par une certaine ambiguïté volontaire au

niveau des responsables d’une décision donnée. Cela est dû au fait qu’un ensemble de tâches
est confiée à un groupe ou à une équipe. Ainsi, chacun est responsable de l’ensemble des
décisions et chaque responsabilité est partagée conjointement.

Cette méthode conduit ainsi à une prise de décision naturellement participative,

permettant de palier efficacement l’absence de l’un des membres de l’équipe.

1. Valeurs collectives : collectivismes.

Les sociétés japonaises n’utilisent jamais de stimulants individuels tels que

rémunération à la pièce et augmentations de salaire liées à la production individuelle. Les
expériences d’entreprises occidentales allant dans ce sens se sont toujours soldées par des
échecs.

Ainsi, dans la mentalité japonaise, tout ce qui est important résulte de l’effort d’une
équipe. Il est donc impossible d’accorder un blâme ou un éloge individuel.

5
 Les entreprises japonaises n’étant pas intéressées par l’évaluation immédiate des
réalisations individuelles, cela permet une économie importante des coûts de gestion engendrés
notamment par la comptabilité analytique, et le traitement de l’information.

2. Prise en charge totale de l’individu : inclusion totale

"La plupart des entreprises occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte d’accord
tacite passé entre l’employé et son employeur et stipulant que le lien qui les unit n’implique que
les activités directement liées à l’aboutissement d’un travail donné."

L’entreprise japonaise donne lieu par contre à des relations inclusives, de par son
histoire, et du fait qu’au moment de l’urbanisation, les entreprises durent prendre en charge la
formation complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se faire
embaucher. De plus, les structures sociales du féodalisme avaient préparé les japonais à un
certain paternalisme. Cela entraîne une intimité désarmant les actions malhonnêtes au sein du
groupe.

Section 3 : Comparaison des entreprises japonaises et

occidentales3
Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :

Entreprises japonaises : Entreprises occidentales :

 Emploi à vie  Emploi limité dans le temps

 Évolution et promotion lente
 Carrières non spécialisées
 Mécanismes de contrôle implicites
 Prise de décision collective
 Responsabilité collective
 Intérêt global
 Évaluation et promotion rapides
 Carrières spécialisées
 Mécanismes de contrôle explicites
 Prise de décision individuelle
 Responsabilité individuelle
 Intérêt limité

Caractéristiques de l’entreprise occidentale :

 L’emploi est limité dans le temps : le taux de remplacement du personnel est

entre 4 à 8 fois plus élevé que dans les entreprises japonaises
3
William OUCHI "La théorie Z"

6
  Un remplacement rapide entraîne une évaluation et une production accélérée.
Cela peut provoquer l’hystérie des cadres qui changent d’employeur si la promotion n’est pas
assez rapide.
 Une rotation importante entraîne une formation rapide, d’où une simplification
des tâches, donc un travail ennuyeux pour le personnel, propice à la démission.
 En ce qui concerne les responsables, la spécialisation est plus élevée, entraînant
une standardisation des comportements remplaçant l’intimité en tant que mécanisme de
coordination. D’où un cloisonnement des fonctions au sein d’une même entreprise.

Des traditions différentes :

 Le contexte historique et social détermine la structure des entreprises. Ces

contextes constituent une différence fondamentale entre entreprises japonaises et
occidentales :
 Au japon : la culture du riz a nécessité le regroupement des personnes, les
obligeant à travailler ensemble de manière harmonieuse sans tenir compte des dissensions.
 Aux Etats-Unis : c’est l’exploitation unique entourée de champs où règne
l’isolement. Cela privilégie les valeurs sociales telles que l’isolement et la confiance en soi.
 Il semble que la production et la vie industrielle moderne, soit mieux adaptés à
la coopération qu’à l’individualisme. Cependant, il faut relativiser ces affirmations, car
certaines entreprises telles IBM ont adopté un mode de fonctionnement très proche de ce
qui se fait au Japon. Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales
occidentales à moins qu’elles ne se trouvent dans un état de transition.

7
Chapitre 2 : La théorie Z et sa mise en œuvre

William Ouchi a développé Théorie Z après avoir réalisé une étude comparative des
pratiques de gestion japonaise et américaine. La théorie Z est un modèle intégré de motivation.
La théorie Z suggère que les grandes organisations complexes sont des systèmes humains et
que leur efficacité dépend de la qualité de l'humanisme utilisé. Une organisation de type Z
présente trois caractéristiques principales : confiance, subtilité et intimité.

La confiance mutuelle entre les membres d'une organisation réduit les conflits et conduit
au travail d'équipe. La subtilité exige une sensibilité envers les autres et une productivité
supérieure. L'intimité implique préoccupation, soutien et désintéressement discipliné.

Section 1 : Les 13 étapes de la théorie Z 4

1. Phase un : Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel est votre rôle.
Familiariser l’encadrement impliqué avec la théorie Z :

 Par la lecture d’ouvrage

 Par la discussion

 Par le développement de la confiance en montrant la convergence des objectifs à

atteindre

 En donnant l’exemple : intégrité et franchise

4
William OUCHI "La théorie Z"

8
2. Phase deux : examinez la philosophie de votre entreprise

La philosophie de l’entreprise permet à tous de savoir le sens des valeurs nécessaires à

leur vie et au travail. Il détermine le comportement en interne mais également en externe vis à
vis des clients et des fournisseurs.

Elle ne peut s’inventer de toute pièce, aussi afin de la mettre en lumière, il faut étudier
les grandes décisions des dernières années et voir ce qui les sous-tendait.

La détermination de la philosophie actuelle et à venir doit intervenir très tôt, dans le

processus de changement.

3. Phase trois : définissez la philosophie recherchée et obtenez la

participation de l’entreprise.

Le changement dans l’entreprise ne peut aboutir sans la participation directe et

personnelle de celui qui occupe le sommet de la hiérarchie. L’évolution vers la participation
doit se faire de façon progressive et s’appuyer sur la confiance existante entre le chef
d’entreprise et ses collaborateurs.

4. Phase quatre : mettez en place votre philosophie en créant à la fois les

structures et les stimulants

Les structures formelles ne sont mises en place que pour pallier les faiblesses
occasionnelles en matière de coopération ou d’information.

L’entreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan.

5. Phase cinq : développez les techniques de communication

Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force réside en sa
souplesse d’adaptation au changement. Les relations formelles sont ambiguës et les contours
de responsabilité non précisément définis. Cependant, la philosophie d’entreprise,
compréhensible par tous, permet d’aborder à la fois le subtil et le complexe.

9
 Avant la formation à la prise de décision participative, il faut d’abord commencer par
les méthodes de résolution de problèmes. Il existe 2 grands types :

 La reconnaissance des schémas d’interaction dans les groupes chargés de

prendre les décisions et de résoudre les problèmes. Voir quand un groupe se dirige trop
rapidement vers une solution afin d’éviter de discuter des vrais problèmes.
 Promouvoir le leadership au sein du groupe afin qu’il puisse rapidement
identifier les problèmes importants, résoudre les conflits et déboucher sur des solutions
créatrices. Il faut adapter les structures de façon à favoriser la coopération, soit en créant des
commissions composées de membres représentant divers départements, soit en créant une
structure matricielle, lorsque 2 départements de même importance mais ayant des rapports
conflictuels doivent collaborer. Il faut en plus créer les stimulants correspondant à chacun des
membres de l’entreprise. Un exemple de stimulant est le plan Scanlon, selon lequel les bénéfices
sont répartis entre salariés et actionnaires, cela dans des proportions équitables pour chacun.
Mais les stimulants ne sont pas uniquement monétaires : nature du travail, responsabilité, etc.

6. Phase six : un test pour vous et pour le système

A chaque innovation dans l’entreprise, il est primordial qu’un test soit réalisé, afin de
vérifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement calmera
l’enthousiasme des inconditionnels.

D’autre part, les cadres supérieurs doivent s’évaluer avant toute répercussion :

 Par sondage auprès de leurs proches collaborateurs,

 Par invitation d’une personne non concernée par le changement à visiter l’entreprise.

Plus tard, chaque cadre pourra se livrer à une évaluation personnelle. En effet, chaque
cadre doit se sentir :

 Moins harassé, car ces collaborateurs ont de moins en moins besoin d’aide,
 Moins satisfait, car il se met à douter de ses qualités de gestionnaire.

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 Enfin, "l’entreprise Z ne connaît la réussite que lorsque les travailleurs à la chaîne
réagissent à la critique de leurs clients, et que chaque membre de l’entreprise participe vraiment
au sein d’une structure égalitaire et cohérente."

7. Phase sept : faire participer le syndicat

La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du
développement d’une entreprise. Ceux-ci doivent être associés très rapidement au processus de
changement, et il faut élaborer une philosophie systématique des relations avec le personnel.

Des retouches effectuées par les professeurs James Medoff de Harvard et Kathryn
Abraham du MIT, ont montré que la productivité était supérieure dans les entreprises
syndiquées par rapport aux entreprises non syndiquées.

L’entreprise qui passe d’un style de gestion autocratique à un style démocratique doit
absolument gagner la confiance de ses employés. Le syndicat, dans un environnement sain,
pourra constituer un canal de communication avec eux.

Il faut donc que la direction et les syndicats soient convaincus de la valeur des stimulants
permettant de faire naître des relations de travail productives. La direction et les syndicats
n’arrivant pas à œuvrer pour ces changements abaissent la productivité et peuvent conduire à
la disparition pure et simple de l’entreprise.

8. Phase huit : stabilisez l’emploi

La stabilité de l’emploi dépend de la politique adoptée. Ainsi un grand nombre de

départs volontaires seront évités si l’environnement de travail est juste et équitable, et si le
personnel participe aux décisions importantes.

En cas de difficultés, l’effort peut être supporté par tous :

 Les actionnaires en acceptant une participation moindre ou des pertes.

 Les salariés, en acceptant des semaines de travail et des feuilles de paye écourtées.

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 Le destin de la plupart des sociétés est lié à la stabilité de l’emploi. Le point essentiel de
la stabilité de l’emploi étant l’évaluation et la promotion lente.

9. Phase neuf : adoptez le système de l’évaluation et de la promotion

lente.

Le ralentissement du processus d’évaluation et de promotion est capital lorsqu’on veut

faire comprendre au personnel l’importance des résultats à court terme. Pour éviter le départ
des jeunes diplômés de valeur, on peut dans ce cas leur offrir une promotion rapide par rapport
à la concurrence, mais lente par rapport à leurs égaux pour qu’ils acquièrent une vision à long
terme.

Une solution consiste à promouvoir tout le groupe de jeunes diplômés à un rythme

supérieur à celui que mériterait un individu moyen, mais inférieur à celui du meilleur élément.
Cependant, on peut aussi leur offrir des formes d’évaluation non monétaires, telles que le travail
régulier avec leurs supérieurs sur certains projets, de même qu’une formation et des conseils
plus personnels

10. Phase dix : élargissez les possibilités de carrière

On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre d’une même
société, sans avoir pour autant de promotion hiérarchique, conservent leur enthousiasme et leur
efficacité. Un certain nombre de sociétés ont ainsi mis en place des programmes de rotation
systématique de leurs salariés. Cependant des sociétés continuent à surestimer la valeur de la
spécialisation et à sous-estimer l’importance de la connaissance pluri départementale. Il est de
l’intérêt de chacun d’encourager le mélange d’experts travaillant sur le même problème, chacun
des éléments de l’entreprise Z étant liés ensemble afin de constituer un système coopératif.

11. Phase onze : Introduisez les réformes à la base

Contrairement à ce qui s’est habituellement fait dans les entreprises classiques, la théorie
Z est partisane d’une introduction au changement commençant par le sommet de la hiérarchie.

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 Il faut commencer par établir la compréhension et la confiance aux niveaux supérieurs
de la hiérarchie. Ce n’est qu’après l’apparition de ces résultats qu’il faut envisager une action
au plus bas niveau, et qu’un programme durable de changement pourra avoir lieu dans les usines
et ateliers. Pour faire disparaître le scepticisme, il faut plus d’actes que de mots.

12. Phase douze : Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la

participation.

Dans le cas où on a réussi à instaurer une justice dans les salaires, une stabilité de
l’emploi et la coordination interdépartementale, leurs effets doivent déjà se faire sentir en
termes de productivité et de fidélité du personnel.

Il faut privilégier l’interrogation des salariés en tant que groupes et non au moyen de
boîte à idées anonymes, et ne pas hésiter à mettre leurs suggestions en application.

On constate que les différentes expériences réalisées autour de la participation ont

données naissance à de nouveaux modes de fonctionnement tels que les équipes semi-
autonomes, ainsi que la conception d’usines ou bureaux sous forme de systèmes
sociotechniques reflétant les conceptions humaines ou mécaniques.

13. Phase treize : encouragez le développement des relations globales.

Les relations globales aident à maintenir la nature égalitaire de l’entreprise en mettant

supérieure et subalterne sur un pied d’égalité.

Cependant, elle ne peut être inventée de toutes pièces et ne peut se développer que
lorsque les changements de type Z sont en route.

Il faut régulièrement faire des séances de questions réponses expliquant notamment les
points forts et les points faibles de la société, et son rôle sur le marché. Ces discussions sont la
clef de

13
 Section 2 : Caractéristiques de la théorie Z5
Les caractéristiques distinctives de la théorie Z sont les suivantes :

1. Confiance mutuelle :

Selon Ouchi, la confiance, l'intégrité et la franchise sont des ingrédients essentiels d'une
organisation efficace. Lorsqu'il y a confiance et ouverture entre les employés, les groupes de
travail, le syndicat et la direction, les conflits sont réduits au minimum et les employés
coopèrent pleinement pour atteindre les objectifs de l'organisation.

2. Lien fort entre l'organisation et les employés :

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour établir un lien fort entre l'entreprise et ses
employés. Les employés peuvent se voir attribuer un emploi à vie, ce qui conduit à la loyauté
envers l'entreprise. Dans des conditions économiques défavorables, les actionnaires peuvent
renoncer aux dividendes pour éviter le licenciement de travailleurs. Les promotions peuvent
être ralenties.

Par opposition aux mouvements verticaux des employés, il conviendrait de mettre

davantage l’accent sur les mouvements horizontaux qui réduisent la stagnation. Une
planification de carrière pour les employés devrait être faite afin que chaque employé soit
correctement placé. Cela se traduirait par un environnement de travail plus stable et plus
favorable.

3. Implication des employés :

La théorie Z suggère que l'implication des employés dans des domaines connexes
améliore leur engagement et leur performance. L'implication implique une participation
significative des employés au processus de prise de décision, en particulier dans les domaines
qui les concernent directement. Une telle participation génère un sens des responsabilités et
accroît l’enthousiasme pour la mise en œuvre des décisions. Les hauts responsables servent de
facilitateurs plutôt que de décideurs.

5
La théorie Z de Ouchi, Doc étudiant

14
4. Organisation intégrée :

Sous Théorie Z, l’accent est mis sur le partage d’informations et de ressources plutôt
que sur un graphique, des divisions ou toute structure formelle. Une organisation intégrée met
l’accent sur la rotation des emplois, ce qui améliore la compréhension de l’interdépendance des
tâches. Une telle compréhension conduit à l'esprit de groupe.

5. Coordination:

Le rôle du dirigeant devrait être de coordonner les efforts des êtres humains. Afin de
développer une culture et un sentiment de classe communs au sein de l'organisation, le
responsable doit utiliser les processus de communication, de discussion et d'analyse.

6. Système de contrôle informel :

Le système de contrôle organisationnel devrait être informel. À cette fin, l'accent devrait
être mis sur la confiance mutuelle et la coopération plutôt que sur les relations entre supérieurs
et subordonnés.

7. Développement des ressources humaines :

Les gestionnaires devraient développer de nouvelles compétences parmi les employés.

Dans la théorie « Z », le potentiel de chaque personne est reconnu et des efforts sont déployés
pour le développer et l’utiliser par le biais de l’élargissement du travail, de la planification de
carrière, de la formation, etc.

Ainsi, la théorie Z est un système hybride qui intègre les forces de la direction
américaine (liberté individuelle, prise de risque, prise de décision rapide, etc.) et de la direction
japonaise (sécurité de l'emploi, prise de décision en groupe, cohésion sociale, souci holistique
des employés, etc.) systèmes.

Les sociétés japonaises opérant aux États-Unis ont utilisé avec succès la théorie Z. Après
une collaboration entre des sociétés japonaises et indiennes, certains experts ont suggéré
d'appliquer cette théorie en Inde, à MarutiUdyog, qui collabore avec Suzuki Motors du Japon,
une tentative a appliqué la théorie Z.

15
 Le lieu de travail a été conçu sur le modèle japonais, qui implique des bureaux ouverts.
Le même uniforme a été introduit pour tous les employés, quelle que soit leur désignation. De
même, il existe une cantine commune pour tous. Ces pratiques devraient permettre d'éviter les
différences de statut et les sentiments de classe parmi les employés, facilitant ainsi le travail
d'équipe au sein de l'entreprise.

Section 3 : Culture de type Z 6

1. Un lieu pour la critique et l’honnêteté

Chaque division et service d’une entreprise Z se réunit au moins tous les trimestres, avec
une grande réunion tous les ans.

A ces réunions, les discussions sont à chaque fois suivies d’une courte pièce satirique,
dont le but est de remettre les pieds sur terre aux cadres touchés par la réussite et le succès.

2. Confiance, amitiés et travail en commun

L’intimité et la confiance sont la pierre angulaire d’une société de type Z. On questionne

rarement sur les décisions, mais sur les analyses qui les ont précédées. De plus, la confiance
rentrera non seulement en ligne de compte pour les décisions prises au jour le jour, mais elle
marquera également la réussite à longue échéance de la société. Il s’agit d’une manière de
travailler ensemble et de montrer aux individus qu’ils existent en tant qu’être humain et non
comme faisant seulement parti d’un tout.

Aussi, un des fondements de la société Z est la complémentarité entre l’excellence des

résultats et le plaisir pris au travail.

3. Une tâche commune

Une société Z se caractérise par de nombreux groupes de travail cohésifs et semi-

autonomes.

Une jeune anthropologue a démontré tout récemment, que contrairement à l’idée qui
prévalait, dans la plupart des civilisations, l’appartenance à un groupe ne restreignait pas

6
http://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/ouchihtml 1263552741670.html

16
Forcément la liberté personnelle, mais pouvait être un moyen de canaliser des émotions
individuelles, en les permettant de totalement s’exprimer.

La formation de groupes peut être pour une société Z, plus la conséquence que la cause
de la bonne santé de l’entreprise.

4. La direction par déplacements

Il est important de faire déplacer les gens au sein de l’entreprise, afin qu’ils connaissent
d’autres services et d’autres expériences. Ainsi, on placera souvent un cadre à un poste
apparemment moins élevé afin de lui permettre d’acquérir une autre perspective.

La direction par déplacement correspond à une nécessité de participation directe des

Cadres.

5. Mettre en valeur les hommes qui mettent en valeur leurs produits.

Dans une société Z, les bénéfices représentent la prime que le client verse à la société
pour la part qu’elle prend à la résolution de ses problèmes. Plus le travail sera bien fait, plus
cette rémunération sera importante.

Cette conception de la valeur fait donc reculer l’efficacité telles qu’elle est définie
généralement, car, pour une société de type Z, être efficace signifie être professionnel et non
économiser des coûts de production.

6. L’œuf ou la poule

Toutes les entreprises Z ne sont pas faites sur le même moule, et se sont forgées avec le
temps, sous l’impulsion de leurs fondateurs.

Quand la société est contrôlée par son fondateur, il n’a pas à justifier ses décisions sur
le long terme, et celles-ci peuvent avoir une certaine subtilité.

Inversement, quand la société est aux mains de nombreux actionnaires, ceux-ci n’ont
pas le degré d’intimité suffisant pour posséder une conscience aiguë de sa complexité.

17
 Une forme concentrée de contrôle peut être une condition au développement d’une
société Z

7. Un environnement solidaire

On distingue trois types d’environnement favorable à l’émergence d’une société de

type Z :

 Les fiefs : c’est le cas de sociétés telles que Kodak ou Procter &Gamble. Elles
regroupent la majorité de leurs employés dans des villes petites ou moyennes, ce qui entraîne
le développement d’un réseau complet de relations globales. Ce réseau assujettit les salariés à
leurs rôles religieux, civiques ou de voisinage. Le danger de ce type d’organisation peut être
l’émergence du paternalisme, contraire à l’esprit égalitaire de la société Z.
 L’environnement caractéristique de l’armée et de certaines grandes entreprises
industrielles, lesquelles déplacent si souvent leurs employés, qu’ils ont à peine le temps de
s’intégrer dans le tissu social. Les salariés s’adaptent souvent en développant une culture
homogène au sein de la structure de travail.
 Le troisième environnement est celui des sociétés telles que Hewlett Packard, ou
Texas Instruments, implantés dans des cadres idylliques. Dans ce cas, chacun semble venir
d’autre part, et n’ont pour la plupart pas d’amis intimes ou de liens familiaux ou sociaux. Aussi,
sur leur lieu de travail, ils développent leur sentiment d’appartenance à quelque chose ainsi que
leur attachement profond et durable à d’autres êtres humains.

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19
 Ouchi, William, Théorie Z; faire face au défi japonais, Paris, Inter éditions, 1982
 PASCALE, R.T., ATHOS, A.G. Le management est-il un art Japonais, Les éditions
d'organisation, Paris, 1985, p. 76.
 « La dimension humaine de l’entreprise ». McGregor Douglas.Paris.Gauthier Villars, 1969.

 http://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/ouchihtml 1263552741670.html
 https://fr.bestarticleonline.com/william-ouchi-s-theory-z-motivation
 https://www.doc-etudiant.fr/Social/.../Cours-La-theorie-z-de-ouchi-117990.html
 https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5384a3b01d402

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