La performance individuelle

Réalisé par  Encadrant :

KHEZAZ Marry Mr JAHIDI Rachid

Année scolaire :
2020/2021
Remerciements :
Avant tout développement sur cette thématique, il apparaît opportun de
commencer ce travail de recherche par des remerciements, à ceux qui m'ont
beaucoup appris au cours de cette période et, à ceux qui m’ont accordé leur
temps et leurs attentions. Mes remerciements s’adressent à toutes les personnes
qui ont participé à l’élaboration de ce travail : Tous les professionnels et les
salariés qui ont su se rendre disponibles afin d’apporter un éclairage précieux
pour la réalisation de ce travail de recherche. Toutes les personnes qui ont
participé indirectement à la réalisation de ce mémoire, pour leur relecture et
leurs critiques constructives.

Merci également à Mme CHOUBOU Sanae qui a accepté de nous consacrer du

temps afin de nous transmettre ses expériences et partager ses pratiques
professionnelles.

Mes derniers remerciements iront à mon encadrant de mémoire, Mr JAHIDI

Rachid, pour le temps qu’il a consacré au suivi de mon travail, ses conseils
avisés, sa pédagogie, et sa patience.

SOMMAIRE
Introduction générale :
Partie théorique :
 Introduction de la partie théorique

CHAPITRE 1 :
 Section 1 : performance individuelle : une littérature et définitions

1.1. Définition de la performance individuelle au travail

2
 1.2. Les modèles de la performance au travail
1.3. Les dimensions de la performance individuelle au travail

 Section 2 :l’émergence de la performance individuelle et son importance au

sein de l’entreprise

2.1. L’émergence de la performance individuelle

2.2. L’importance de la performance individuelle dans les entreprises
2.3. Comment l’entreprise mesure la performance individuelle de ses employés ?
CHAPITRE 2 :
 Section 1: le rôle de fonction RH: tour d’horizon de la littérature

1.1. De l’Administration du Personnel à la Gestion des Ressources Humaines

1.2. Quel rôle aujourd’hui pour la fonction RH?
1.3. Quel lien entre la fonction RH et la performance individuelle des employés
dans le travail?
 Conclusion de la partie théorique

Partie pratique :
 Introduction de la partie pratique
CHAPITRE 3 :
 Section 1 : présentation de l’entreprise
 Section 2 : choix et méthodologie de travail

1.1 la raison du choix du thème

1.2 les objectifs du choix du thème
1.3 le choix de la méthodologie
 Section 23: analyse et interprétation

1.1. Guide d’entretien

1.2. Analyse et interprétation
 Conclusion de la partie pratique
Conclusion générale :

Introduction générale 
La performance est très certainement l’un des concepts qui a généré le plus d’écrits au cours des ans
dans le domaine plus vaste de la gestion des ressources humaines ou dans celui du contrôle de gestion.
De ce fait Les chefs d'entreprise doivent comprendre les principaux avantages de la performance des
employés afin de pouvoir développer des méthodes cohérentes et objectives d'évaluation. Cela permet
de déterminer les forces, les faiblesses et les lacunes de gestion potentielles dans l'organisation de
l'entreprise. Il existe un certain nombre de processus, d'outils et d'approches de gestion de la
performance que les entreprises peuvent adopter pour surveiller la performance et inspirer les
employés. Un système de gestion du rendement efficace exige l'engagement et le dévouement non
seulement du service des ressources humaines, mais aussi des gestionnaires et des employés. De ce

3
fait La fonction la plus légitime et la plus compétente dans l’entreprise pour traiter ce concept de la
performance individuelle avec ses dimensions est la fonction RH.

Donc il parait au premier abord que la fonction RH a une relation directe avec la performance des
employés, alors il sera judicieux de poser la problématique suivante : en quoi les pratiques RH de
l’entreprise pourraient-elles impacter la performance individuelle ?

Notre rapport s’est composé de deux parties, La première partie est intégralement théorique. Elle
comporte deux chapitres : le premier présente le concept de la performance individuelle, ses modèles ;
ses dimensions et son importance au sein de l’entreprise et le second représente la fonction RH et son
rôle et sa relation avec la performance individuelle des salariés.  La deuxième partie c’est la
partie pratique et elle repose sur un chapitres : il donne un premier temps une présentation de
l’entreprise interviewé SOVAPEC après il traite la raison et l’objectif de notre choix de la
méthodologie et donne en dernier lieu une analyse détaillée aux résultats de notre étude empirique.

Première partie : partie théorique

Introduction de la partie :
Depuis un siècle, les organisations ont évolué en réponse aux nouvelles contraintes économiques,
sociales et politiques, voyant apparaitre en leur sein un nouveau concept : « performance individuelle
». Derrière cette notion devenue courante, qu’entend-on exactement ? Quelles sont les ses différentes
dimensions ? Existent-t-ils différents modèles de performance au travail? et quel est le rôle de la
fonction RH dans le développement de la performance individuelle des employés ?

CHAPITRE 1 :
Section 1 : performance individuelle :une littérature et définitions
Malgré la grande pertinence de la performance individuelle et son utilisation généralisée comme
mesure de résultat à la fois dans les milieux académiques et professionnels, il s’avère que peu
d'efforts ont été consacrés à la clarification de ce concept. Il s’agit en effet d’un construit
complexe relevant de plusieurs disciplines et revêtant plusieurs dimensions d’où son caractère
polysémique.

1.1. Définition de la performance individuelle au travail

La performance au travail est un concept multidimensionnel. Sur le plan basique, on peut

distinguer entre un aspect processus et un aspect résultat. L’aspect processus renvoie à «ce que les
gens font au travail, à l’action elle-même » (Volmer et al, 2008 : 427). Cependant, la performance
n’est pas définie par l’action elle-même, mais par le jugement et le processus évaluatif (Sonnentag

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 & Frese, 2005). Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être hiérarchisées et mesurées sont
considérées dans la constitution de la performance (Campbell et al, 1993). L’aspect résultat, quant
à lui, désigne la conséquence du comportement de l’individu (l’action menée). (Volmer et al,
2008). Campbell (1990 : 40) affirme que la « performance est ce que l’organisation recrute un
individu pour faire et le faire bien ». Il définit la performance comme les actions ou les
comportements sous le contrôle de l'individu, qui contribuent aux objectifs de l'organisation, et qui
peuvent être mesurés en fonction du niveau de la compétence de l'individu. Ainsi, « La
performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l'organisation des épisodes
comportementaux discrets qu'un individu effectue sur une période de temps donnée » (Motowildo,
2003: 39). Nous pouvons donc constater que la performance correspond à l’ensemble des
comportements des individus visent à améliorer l’efficacité au travail sur des périodes de temps
variées.
La performance individuelle peut être considérée comme « une activité dans laquelle un individu
est capable d'accomplir avec succès la tâche qui lui est assignée, sous réserve des contraintes
normales de l'utilisation raisonnable des ressources disponibles » (Jamal, 2016). Cette définition,
plus développée, met l’accent sur les deux composantes principales de la performance ; l’efficacité
et l’efficience. Ce qui implique que la performance correspond à l’atteinte des objectifs tout en
faisant bon usage des moyens déployés par l’organisation pour les atteindre.
Rubina et al ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois facteurs qui
agissent ensemble: la compétence, l'effort et la nature des conditions de travail. Les compétences
comprennent les connaissances, les capacités et les compétences des employés; l'effort est le degré
de motivation que l'employé met en avant pour terminer le travail et la nature des conditions de
travail est le degré d'accommodement de ces conditions pour faciliter la performance de l'employé.
Le concept de la performance n’admet pas une seule acception vu les différentes dimensions qui le
composent. La littérature sur la performance au travail a été marquée par deux grands modèles qui
seront présentés ci-après

1.2. Les modèles de la performance au travail :

La littérature sur la performance a été marquée par des modèles génériques applicables aux
différents contextes comme par des modèles spécifiques à des domaines précis ; militaire ou
sportif par exemple. Or, les principaux modèles ayant tenté de cerner la performance sous ses
différentes facettes restent le modèle multifactoriel de Campbell (1990) et le modèle de Borman et
Motowildo (1993).

A- le modèle multifactoriel de Campbell

Ce modèle a été développé pour la première fois dans le domaine militaire avant d’être revisité
pour s’adapter aux différents contextes. Il s’agit de l’un des premiers modèles ayant abordé la
performance en développant huit facteurs qui la constituent. Ces dimensions, ou facteurs,
présentent trois grandes caractéristiques. Elles sont génériques, universelles et indépendantes .Le
tableau suivant résume ces différentes dimensions comportementales d’après Charles-pauvers et al
(2007).

Tableau 1 : les huit dimensions de la performance d’après Campbell (1990)

Dimension comportementale Signification
Les compétences dans les tâches spécifiques à Niveau de compétence avec lequel un individu
l’emploi exécute les tâches techniques spécifiques à son
emploi
Les compétences dans les tâches non spécifiques à Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs
l’emploi emplois de l’organisation. Cette aptitude relève des
compétences à la polyvalence et à l’adaptabilité.

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La communication écrite et orale Capacité à communiquer clairement et efficacement
oralement, ou par écrit.
Les efforts au travail Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et
à travailler efficacement dans des conditions difficiles
(motivation à réaliser les tâches assignées avec
énergie, intensité et persistance.
Le maintien d’une discipline personnelle Aptitude à éviter les comportements négatifs ou
contreproductifs (ex : infraction aux règles internes,
absentéisme, manque de ponctualité)
La facilitation de la performance de l’équipe et des Cette qualité relève de l’aptitude d’une personne à
collègues soutenir, à aider, et à développer les collègues et à
concourir à l’unité de l’équipe en contribuant à son
fonctionnement collectif.
La supervision L’aptitude à influencer les personnes subordonnées
par des interactions en face à face. Cette
compétence relève des qualités du leader exprimées
par l’individu ou observées dans son art de manager
une équipe.
Le management et l’administration L’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des
ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité
d’une équipe (contrôle et suivi des objectifs, de
l’application des règles) et de développement d’un
service (accroître les ressources humaines,
financières, matérielles).
Source : Adaptation d’après Charles-pauvers et al (2007)

La performance individuelle au travail peut donc être appréhendée par le biais de ces différents
facteurs. Cette modélisation a constitué le point de départ pour d’autres modèles de la performance au
travail dont le plus important reste celui de Borman et Motowildo (1993).

B - Le modèle bidimensionnel de Borman et Motowildo (1993)

Ce deuxième modèle distingue entre deux dimensions essentielles quant à la composition de la

performance individuelle. Il s’agit de la performance dans la tâche et de la performance contextuelle.

Motowildo définit la performance dans la tâche comme étant « la valeur totale attendue des
comportements d’un individu sur une période de temps pour la production des biens ou des services de
l’organisation ». Cette performance est relative aux différentes tâches réalisées par les individus en
vue d’atteindre des objectifs prescrits. La performance contextuelle quant à elle, renvoie à la valeur
totale attendue des comportements d’un individu sur une période de temps pour maintenir et améliorer
le contexte psychologique, social et organisationnel du travail. L’objectif de cette deuxième dimension
est, donc, d’améliorer l’efficacité et l’efficience organisationnelles par la promotion de comportements
productifs dans les milieux de travail.

Borman et Motowildo distinguent entre cinq dimensions de la performance contextuelle :

Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avec succès ;
S’engager volontairement dans des tâches et activités qui ne font pas formellement partie de
son travail ;
Aider et coopérer avec les autres ;

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 Suivre les règles et les procédures organisationnelles ;
Approuver, défendre et soutenir sincèrement les objectifs organisationnels.

La classification présentée par Campbell paraît être opérationnelle pour la mise en place de procédures
d’évaluation des salariés dans la mesure où elle est assez générale et flexible pour pouvoir être adaptée
aux différentes catégories d’emplois présentes dans une entreprise. Ces huit facteurs sont en effet
présumés être suffisants pour décrire la structure latente de la performance pour tous les emplois du
même s’ils ne sont pas tous pertinents pour un emploi spécifique. Elle peut en effet permettre à
l’entreprise d’identifier facilement l’ensemble des comportements qu’elle valorise. De surcroit le
modèle Borman et Motowildo résume ces critères en deux dimensions, la première s’intéresse a
l’atteinte des objectifs e la deuxième le comportement de l’individu sa motivation, sa détermination …

Malgré l’importance que revêt la performance des individus au travail, ce concept multidimensionnel
est encore difficile à définir et par conséquent à mesurer. En effet, quatre grandes dimensions
caractérisent la performance individuelle : la performance dans la tâche, la performance contextuelle,
la performance adaptative et les comportements contre productifs.

 SECTION 2 :l’émergence de la performance individuelle et son

importance
2.1. L’émergence de la performance individuelle
Aujourd’hui, notre ère est marquée par la mondialisation et l’hyper concurrence. C’est ainsi que la
notion de performance prend tous son sens. Ce concept est régulièrement employé à l’heure actuelle, il
faut être performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforcé lorsque l’on parle de
performance en entreprise. Mais cet notion a eu une grande importance dès l’antiquité, les Égyptiens
de l'Antiquité avaient encouragé leurs ouvriers à construire les grandes pyramides et,
involontairement, ils utilisaient des systèmes de gestion des performances pour ce faire. Leur système
tournait autour de fouetter les travailleurs qui ne fonctionnaient pas comme requis, pour atteindre leurs
objectifs. Cela a fonctionné efficacement pour eux, comme en témoignent les splendides pyramides
qu'ils ont construites. Après à la fin du 18 ème siècle, La théorie et la pratique de la gestion de la
performance ont commencé aux États-Unis avec la révolution industrielle à la fin du 18e siècle. Les
premiers programmes d'évaluation du rendement pendant la révolution industrielle étaient relativement
simples et simples. Les travailleurs étaient évalués et payés principalement sur la base de la quantité
produite et le nombre de "pièces" qu'ils avaient produit de manière satisfaisante. Souvent, la direction
prévoyait des primes et autres récompenses tangibles pour reconnaître les contributions des employés
à l'entreprise.

Dans les années 70 en Amérique et dans les années 80/90 en Grande-Bretagne, c'était la législation
gouvernementale concernant des choses comme l'égalité des chances, les droits civils, etc. qui
obligeait les organisations à adopter une sorte de système. Les systèmes de gestion de la performance
(SGP) sont un puissant outil de changement. Ils ont été utilisés dans les années 80 et 90 pour tenter de
changer la culture et l'éthique du secteur public.
 
2.2. L’importance de la performance individuelle dans les entreprises
La mesure de la performance est une fonction essentielle de la gestion d'entreprise.  Les propriétaires
d'entreprise doivent disposer de procédures d'analyse quantitative ou qualitative pour examiner les
opérations de leurs employés . L'analyse quantitative utilise des calculs mathématiques pour mesurer
les performances. L'analyse qualitative permet aux propriétaires d'entreprise de faire des jugements
personnels ou des inférences à partir d'informations commerciales.  La performance des employés est
un rouage clé du succès d'une entreprise. Les employés représentent généralement la plus grosse
dépense pour une entreprise, et la mesure de la performance est essentielle au processus de gestion
des employés.

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Une mauvaise performance des employés peut diminuer l'avantage concurrentiel d'une entreprise
dans l'environnement commercial. Un avantage concurrentiel est lorsqu'une entreprise peut produire
des biens ou des services plus efficacement qu'une autre entreprise.  Les petites entreprises comptent
généralement sur les employés pour présenter une image positive de l'entreprise sur le marché
économique. Les employés représentent souvent l'entreprise dans les fonctions de service à la
clientèle, telles que les caissiers, les réceptionnistes, les agents du service à la clientèle et d'autres
postes similaires.

2.3. L’évaluation de la performance individuelle au sein de l’entreprise :

En tant que dirigeant d’une entreprise, que suis-je en mesure d’attendre d’un employé? En tant qu’une
entreprise, quelles sont les variables de pilotage pertinentes? Ces questions traitent de quatre grands thèmes
qui sont les activités, les compétences, les ressources et les clients. Ces quatre thèmes structurent l’évaluation
de la performance d’une fonction support et nous invitent à trouver des mesures objectives pour chacun
d’eux.
 Mesurer les activités d’un employé :
L’employé réalise-t-il tout ce qu’elle devrait faire ? Cette question concerne la formalisation
de ce qui est réellement fait et de l’écart qu’il y a entre l’activité réelle et l’activité théorique.
Cela oblige à formaliser les produits et prestations et à les comparer à un référentiel exhaustif
pour déterminer des écarts d’activités
 Mesurer les compétences d’une fonction support
Les professionnels et les employés sont-ils compétents ? Cette question s’intéresse à la compétence

des individus qui occupent les postes de la fonction support. Pour réaliser les produits et prestations,
l’entreprise dispose-t-elle des compétences nécessaires ? Quel est le niveau de compétence des salariés
et quelles sont les actions à mener en fonction d’un niveau d’ambition affiché ? L’évaluation des
compétences existantes et souhaitées ainsi que des écarts permettra d’apporter des éléments de réponse
aux questions posées.
 Mesurer les ressources allouées à une fonction support
L’organisation de la fonction transverse est-elle performante ? Cette question concerne
l’évaluation des ressources qui sont mobilisées pour faire fonctionner la fonction support. La
notion de ressources est ici comprise comme l’ensemble des moyens mis à la disposition des
acteurs pour réaliser leur activité. Cela comprend l’organisation, le style de management mais
aussi les coûts engagés en dépenses d’investissement et de fonctionnement.
 Mesurer la satisfaction des clients d’une fonction support
Les clients de la fonction support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne
les clients de la fonction transverse et leur niveau de satisfaction. Une fonction trans verse livre
ses prestations à différents types de clients, qu’ils soient internes et/ou externes à l’entreprise.
Il s’agit donc d’évaluer leur satisfaction.
Ces quatre thèmes et les questions qu’ils suscitent nous permettent d’avancer un modèle
d’évaluation fonctionnelle

Chapitre 2
 Section 1: le rôle de fonction RH: tour d’horizon de la
littérature

1.1. De l’Administration du Personnel à la Gestion des Ressources

Humaines
La fonction apparait dans les entreprises comme service du personnel avec l’avènement de la
Révolution Industrielle et du salariat. L’apparition des premières grandes structures a transformé

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l’organisation du travail, imposant sa division et un contrôle renforcé pour atteindre des objectifs de
productivité et de performance élevés.

Durant cette période, les niveaux de salaires sont faibles, le travail peu réglementé et la rotation du
personnel est très élevée. Cela conduit à une approche disciplinaire puis organisationnelle avec comme
objectif une productivité plus importante.

D’ailleurs, en 1916, quand FAYOL évoque les six grandes fonctions de l’entreprise (technique,
commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et une activité horizontale ou transverse :
administrative), il ne mentionne pas la fonction « personnel » : elle n’existe alors pas à proprement
parler de manière structurée dans les entreprises. Selon lui, elle relève des fonctions sécurité et
administration. Ainsi il inclut « l’essentiel des tâches de la gestion du personnel dans la fonction
administrative » (IGALENS, 1999) cité par SCOUARNEC (2005).

Progressivement, la fonction « personnel » va être reconnue dans sa spécificité au travers de services

spécialisés chargés de l’embauche et de l’affectation, puis « d’un véritable système de gestion intégré
du personnel ouvrier » (Bouchez, 1999) cité dans GUERIN, PIGEYRE, GILBERT (2009).

C’est à partir des années 30, notamment du fait du développement de la législation sociale et à la
reconnaissance des actions des partenaires sociaux que les entreprises introduiront la notion de gestion
participative en associant les salariés aux objectifs et performance de l’entreprise et aux conditions de
vie dans l’entreprise.

En effet, du fait du développement tertiaire de l’économie, de l’évolution de l’emploi et de sa

qualification, et de l’évolution du cadre réglementaire, la variable humaine acquiert une place
stratégique dans les organisations : on passe d’une logique de « coût à maîtriser » à une logique de «
ressources à valoriser », et d’une logique de poste à une logique de compétence.

Cette évolution de l’Administration Du Personnel (ADP) vers la Gestion des Ressources Humaines
(GRH) est amplement présente dans la littérature académique. BROUWERS et al 1997 définissent
l’ADP comme la « gestion quantitative des effectifs et résolution des conflits » et la GRH comme «
l’adéquation et l’implication des ressources en vue d'atteindre les objectifs organisationnels ». L’une et
l’autre sont donc bien distinctes bien que la GRH ait comme socle les pratiques d’ADP.

Là où l’Administration Du personnel gère par le biais d’un chef du personnel des salariés substituables
considérés comme variable d’ajustement ; avec la GRH, le DRH, membre du CODIR, travaille par
anticipation sur une ressource active spécifique perçue comme variable stratégique. CADIN et al.

Les entreprises prennent alors conscience de l’importance d’avoir une fonction de qualité pour
affronter les évolutions technologiques et un environnement économique devenu davantage instable et
concurrentiel.

La fonction RH intègre dorénavant les comités de direction avec l’objectif de peser sur l’efficacité de
l’organisation du travail, la valorisation du capital humain et l’anticipation des compétences
nécessaires pour répondre à l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise.

1.1. Quel rôle aujourd’hui pour la fonction RH?

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La GRH s’est structurée, tout en restant protéiforme : selon les entreprises, son niveau de
professionnalisation sera plus ou moins avancé ; c’est ce que Dave ULRICH (1997) précise en
décrivant la fonction RH comme se positionnant sur un axe allant de « l’opérationnel/court terme » au
« stratégique/long terme » qui croise un second axe allant d’une « orientation processus » à une «
orientation management des hommes ».

Il met d’ailleurs en évidence le fait que cette fonction des Ressources Humaines s’organise autour de 4
rôles principaux :

L’expert administratif a pour objectif d’assurer l’efficience des processus de gestion. A ce

titre, il contribue au bon fonctionnement de l’entreprise et à la baisse des coûts. Ce rôle a
progressivement évolué vers un rôle d’expert fonctionnel.
Le champion des salariés se doit de valoriser la richesse humaine et à ce titre la motivation,
l’implication et la performance de ses salariés. Ce rôle est devenu crucial dans un contexte de
limitation de l’évolution salariale et la nécessité de maintien de la motivation et de détection
des talents pour l’avenir.
Le partenaire stratégique doit participer à la réalisation de la politique générale de l’entreprise
en participant à la définition de la stratégie et en faisant en sorte d’aligner les pratiques RH
aux orientations décidées.
L’agent de changement doit apporter à la Direction Générale l’expertise nécessaire pour
contribuer activement à la transformation des organisations tant en vérifiant la faisabilité
qu’en prenant en charge l’accompagnement du changement

1.2. Quel lien entre la fonction RH et la performance des employés au

travail?
La littérature académique et les études mettent en évidence qu'une corrélation peut être retenue
entre pratiques RH et performance individuelle des employés.

Selon l'approche des actifs stratégiques, pour constituer un réel avantage concurrentiel sur le long
terme, les ressources à disposition de l'entreprise doivent remplir 4 conditions :

 Être créatrice de valeur,

 Présenter une certaine rareté,
 Être difficilement imitable,
 Et l'entreprise doit avoir mis en place une structure interne capable d'organiser ces
ressources et d'en tirer le meilleur potentiel.

Dans cette gestion de ressources stratégiques, les entreprises ont longtemps privilégié leurs
ressources financières et matérielles alors que selon les études de PFEFFER, ULRICH et Mc
MAHAN, VIRICK et WRIGHT ,cités dans ARCAND, BAYARD et FABI (2002) : seules les
ressources sociales peuvent procurer un avantage durable et relevé le défi de la concurrence, bien
plus que l'adaptation au marché et à l'environnement.

Dans leurs études, SCHMITT et BAYAD (2002) établissent un lien entre la création de valeur
(c’est-à-dire la capacité à anticiper les besoins des clients et la traduction en actions au sein de
l'entreprise) et la performance dans la capacité à atteindre ses objectifs.

De fait, on peut se poser la question du rôle que les acteurs RH peuvent jouer, d'une part sur la
création de valeur et, d'autre part, sur la performance, c'est-à-dire l'atteinte des objectifs. Nous
l’avons vu, au fil du temps, au travers de la gestion des individus, la fonction RH a été
progressivement pleinement intégrée dans les composantes de la performance de l'entreprise.

Le premier enseignement tiré de ces différentes études (FABI et GARAND cités dans CHRETIEN,
ARCAND, TELLIER et ARCAND (2005) – (HUSELID, JACKON ,1997 – PFEFFER, 1994 -

10
 DELERY et DOTY, 1996 ; cités dans ARCAND, BAYARD et FABI (2002) est que la présence de
pratiques RH développées exerce un impact positif sur la performance et est déjà en soi un élément
différentiateur entre les entreprises.

Plusieurs travaux mettent en avant différentes approches, source de performance :

La performance économique (HACKMAN, 1990) qui met en avant la bonne utilisation des
ressources de l'entreprise, en grande partie les actifs financiers. Cette approche considère que
l'impact sur la performance de l'entreprise est lié principalement à des facteurs externes à
l'entreprise.

La performance organisationnelle, liée à la bonne organisation des ressources internes et à

plusieurs facteurs : individuels, collectifs, organisationnels. C'est à partir de cette deuxième
approche que BARNEY (1995) cité dans ARCAND, BAYARD et FABI (2002) étudie les écarts de
performance entre entreprises. Les individus, ce corps social qui constitue des ressources
spécifiques et difficilement imitables, participent à produire un avantage concurrentiel aux
entreprises sachant les exploiter (COFF, 1997).

La performance comportementale, sociale (MORHMAN et NOVELLI, 1985) ou psychologique

(HUSELID, JACKON et SCHULLER, 1997; cités dans ARCAND, BAYARD et FABI (2002)
générée par les cercles de qualité. Dans les entreprises qui instaurent une organisation autour de
cercles de qualité, la hausse de la productivité est le résultat, d'une part, de la mise en place
d'innovations, et d'autre part, de la motivation et de la satisfaction des salariés à être acteur de ces
cercles.

Ces études n'ont pas toujours été menées avec cette notion d'évolution et de durabilité. Or, c'est un
point essentiel dans un contexte de constante mutation. WRIGHT et al vont faire ce lien de
causalité entre système de pratiques RH et performance : les pratiques RH permettant de prédire les
performances futures.

Jusqu'à encore récemment, l'entreprise était appréciée comme un espace fermé ; dorénavant, elle
devient de plus en plus un espace ouvert. La fonction RH doit ainsi se positionner en
accompagnement des mutations à venir, tant sur l'organisation que sur le management de demain.

 Des espaces et lieux de travail,

 Du passage d'un management présentiel à un management à distance et animation d'un
collectif dans ce nouveau contexte,
 Des postures de travail,
 De la transmission du savoir,
 De l’usage des nouvelles technologies,
 De l’usage du temps de travail.

Les différentes recherches mettent en évidence que la performance recherchée est avant tout
organisationnelle.

Si la plupart des études ont été menées dans de grandes entreprises, certains approfondissements
menés spécifiquement dans des PME ont conforté la relation positive entre pratiques RH et
performance organisationnelle, économique, financière, et sociale (LIOUVILLE et BAYAD, 1995,
LACOURSIERE et al. (2001), DESJARDIN, ARCAND et al. (2002).

LE LOUARN va un peu plus loin en montrant qu’en agissant sur les individus et en développant leurs
pratiques, la fonction RH travaille à sa propre performance, puis sur celle de l'organisation, et s'inscrit
peu à peu comme acteur incontournable du succès de l'entreprise. Mais nous sommes toujours là sur
des dimensions individuelles ou organisationnelles.

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Pour expliquer cette relation étroite de la fonction RH à la performance de l’entreprise, HUSELID, et
PFEFFER défendent une dimension universelle, mettant en avant que toutes les pratiques RH sont
générateurs de performance, qu'elles soient prises individuellement dans une approche
unidimensionnelle ou en système dans une approche multidimensionnelle.

De leur côté, WRIGHT et al.,(1995), JACKSON et al.(1989) défendent une dimension dite "de
contingence" dans laquelle la performance est dépendante de la cohérence et des synergies entre les
actions RH et la stratégie de l'entreprise. Plus la cohérence est forte, plus l'impact sur la performance
est important.

LIOUVILLE et BAYAD (1998) mettent en évidence que la performance organisationnelle est avant
tout liée à la performance économique, elle-même liée à la performance sociale ; il convient donc pour
une entreprise de considérer l'humain en priorité.

Notons que ces recherches s'appuient sur l'ensemble des composantes de la fonction RH (recrutement,
qualification, formation, gestion de carrière, motivation, satisfaction…) dans sa contribution à la
performance de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion de la partie théorique :

Nous voici maintenant dotés d'une revue de la littérature sur notre sujet de recherche, qui nous a
permis de constater les différentes dimensions de ce concept « la performance individuelle » , mais
également son importance au sein des entreprises, de plus on a traité la relation entre de la fonction
RH avec la performance des employés ce qui va nous permettre de commencer notre étude de cas pour
répondre à notre problématique

Partie pratique :
Cette seconde partie du mémoire de recherche fera l’objet de la présentation de la méthodologie de
l’enquête de terrain adoptée. Nous présenterons dans un premier temps, l’entreprise interviewée,. Dans
un second temps nous aborderons le choix de la méthodologie, ses raisons et ses objectifs et enfin nous
présenterons notre guide d’entretien et l’analyse et que nous avons conclu.

CHAPITRE 3 :
Section 1 : présentation de l’entreprise SOVAPEC
SOVAPEC est une société anonyme pour la Valorisation des Produits de la Pêche, son activité
principale est la fabrication de la farine et l’huile de poisson, son siège social se situe à Agadir et elle
possède une succursale au port Tan-Tan. Son président directeur général est Mr. Khalid Kabbage

Parmi ses produits on trouve l’Alimentation animale: composants divers , Aliments pour

volailles , Aliments pour bétail et chevaux .D’ailleurs cette société est parmi les entreprises les plus
fortes dans le secteur halieutique marocain .

Section 2 : choix et méthodologie de travail

1.1. La raison du choix du thème :

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La performance individuelle m’a toujours attiré l’attention lors de mes études, car je m’interroge tout
simplement, en tant que future travailleuse dans le marché du travail. D’ailleurs, lors de la réalisation
de ce mémoire, j’ai été curieuse de connaître les différentes techniques d’améliorations adoptées par
les entreprises et de comprendre comment la fonction RH impacte cette performance des salariés. Ce
thème m’interpelle également car j’aimerai comprendre les raisons pour lesquelles l’entreprise donne
une importance particulière à la performance de ses ressources humaines, une autre raison c’est de
comprendre comment les pratiques RH impacte la performance individuelle des salariés au sein de
l’entreprise et par quels moyens ?

1.2. Les objectifs du choix du thème :

L’objectif de ce thème c’est d’avoir des ressources humaines performantes et compétentes qui
arrivent à réaliser les objectifs de l’entreprise ainsi l’objectif de ce thème aussi c’est d’améliorer et de
contrôler cette performance individuelle par des outils interne en particulier la fonction des ressources
humaine qui représente la fonction la plus proche au salariés et la plus capable à impacter et contrôler
leurs performance.

1.3 Méthodologie de travail

Dans cette partie, nous allons préciser quels sont les choix méthodologiques qui ont été faits pour
nous permettre de mener à bien la partie empirique de notre travail afin de répondre à notre
problématique : en quoi les pratiques RH de l’entreprise pourraient elles impacter la performance
individuelle ?

Après avoir explicité la raison et l’objectif des choix méthodologiques et de la problématique, nous
présenterons la construction de nos outils de recueils, la récolte puis l’analyse des données. Avant de
détailler les choix méthodologiques faits, rappelons succinctement quel cheminement a été le notre
pour aboutir à notre problématique :

Nous avons contacté la succursale de la société SOVAPEC qui nous a permis de faire un entretien
avec son responsable RH Mme CHOUBOU Sanae .

Face aux différents types d’entretiens existants, notre choix s’est porté sur l’entretien semi-directif car
il permet à l’enquêteur de mieux appréhender la logique du répondant, de par la relative liberté que
l’entretien laisse à ce dernier.

J’ai donc adopté la technique de « l’entonnoir », en posant au début des questions d’ordre plutôt
général puis au fur et à mesure des questions plus pointues. Le but de cette technique étant d’installer,
dès le départ, un certain niveau de confiance avec mon interlocuteur afin de récolter un maximum
d’informations, les plus objectives possibles.

 Section 3: analyse et interprétation

1.1 Guide d’entretien:

Afin de réaliser les entretiens, le contact était pris par téléphone ou par mail, selon les coordonnées
dont nous disposions. Suite à ce contact, le rendez-vous était fixé. L’entretien a été passé par téléphone
a cause de l’éloignement

Le déroulement de notre entretien a suit un ordre établi :

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 Introduction : lors de cette étape, il était expliqué à la responsable RH Mme CHOUBOU
Sanae le contexte dans lequel était effectué cet entretien.
Corps de l’entretien: cette étape débute avec la présentation par le répondant de son entreprise
et de son rôle au sein de celle-ci. Puis, venaient les questions qu’on a ordonné selon la
technique du sablier (ou de l’entonnoir) : de la question la plus générale (simple) à la
question la plus précise (compliquée) :

Notre entretien s’est déroulé en posant les questions suivantes :

1. C’est quoi la performance individuelle pour vous ? ou bien c’est quoi un employé
performant pour vous ?
2. Par quels critères mesurez vous la performance individuelle ?
3. C’est quoi le rôle d’un manager RH dans l’entreprise et quelle relation avec les salariés?
4. Lorsque vous remarquez que la performance des salariés a diminué, quelles mesures
adoptez-vous ?
5. En cas d’amélioration de la performance des salariés, est ce que vous récompensez les
salariés?
6. Pensez vous que la rémunération et les conditions de travail impactent-ils la
performance individuelles des salariés?
7. Est-ce que vous trouvez que la gestion de la performance des salariés es important pour
l’entreprise et pour sa performance 
8. En quoi consiste le rôle du département des RH dans la performance individuelle des
salariés ?

Conclusion : après avoir posé la dernière question, question primordiale du mémoire «En quoi
consiste le rôle du département des RH dans la performance individuelle des salarié ? », on a
remercie Mme CHOUBOU Sanae pour sa confiance en nous et son temps qu’elle a consacré
pour cet entretien.

1.2 .Analyses et interpretations :

Cette dernière partie sera consacrée à l’analyse des résultats obtenus sur le terrain. Dans un premier
temps, nous présentons les résultats obtenus lors de notre entretien avec la responsable RH. Dans un
deuxième temps nous procéderons une analyse de ces résultats.

A- Présentation des résultants de l’entretien:

Cette partie fera l’objet d’une présentation des réponses des questions présentées dans notre guide
d’entretien. Qu’on va présenter dans e tableau suivant  :

Les questions Les réponses de la responsable RH

C’est quoi la performance individuelle
pour vous ? ou bien c’est quoi un employé
performant pour vous ?
quel est le système d’évaluation que vous
adoptez pour mesurer la performance
individuelle des salariés ?
C’est quoi le rôle d’un manager RH dans
l’entreprise et quelle relation avec les
salariés ?
Un employé performant doit posséder certaines qualités
indispensables à savoir :
La gestion des taches ; l’aspect d’initiative ; la qualité du travail
réalisé ; la proactivité
Le système d’évaluation adopté :
-Les évaluations régulières
-Les tests de productivité
-la gestion par objectif (MPO)
-contrôles périodiques
Le rôle de la fonction RH dans l’entreprise est de : -assurer un rôle
social
Piloter l’intégration des nouveaux salariés
Renforcer les compétences et faire émerger les talents

14
Lorsque vous remarquez que la
performance des salariés a diminué,
quelles mesures adoptez-vous ?
En cas d’amélioration de la performance
des salariés, est ce que vous récompensez
les salariés ?
Pensez vous que la rémunération et les
conditions de travail impactent-ils la
performance individuelles des salariés ?
Est-ce que vous trouvez que la gestion de
la performance des salariés important
pour l’entreprise et pour sa performance ?
En quoi consiste le rôle du département
des RH dans la performance individuelle
des salariés ?
Les mesures prises dans ces cas sont les suivantes : améliorer
l’environnement de travail, assurer les activités visant à consolider
l’esprit d’équipe, assurer un cadre de travail agréable (système des
récompenses, compétition en équipe)
On récompense nos salariés par des :
Salaires avec primes un objectifs ou prime de mérite
Promotion pour les plus méritants
Augmenter des salaires
Voyage inventives
L’impact de la rémunération sur la performance des salariés :
La rémunération doit être équilibrée par rapport à la performance du
salarié
La satisfaction des salariés permet une ambiance de travail positive et
un climat social apaisé
La gestion de la performance individuelle des salariés est importante
puisqu’elle permet de clarifier le travail et fixer les objectifs et
évaluer leur performance.
Le rôle du département RH peut se résumer en
Identification des sources efficace par la gestion des employés
L’accompagnement des salariés (entretien d’embauche,
l’évaluation…) permet d’avoir une meilleure gestion de leur
performance.

B-analyse des résultats

Cette dernière partie sera consacrée à l’analyse des résultats obtenus sur le terrain. 

Grâce a cet entretien avec la responsable RH Sanae CHOUBOU, on a pu collecter plusieurs

informations et données qui vont nous permettre de répondre à notre problématique   « en quoi les
pratiques RH de l’entreprise pourraient elles impacter la performance individuelle ? »

Tout d’abord, la performance pour Mme CHOUBOU est la qualité de réaliser le travail correctement
et d’avoir l’aspect d’initiative ainsi un employé performant pour elle est une personne proactive et
active. De ce fait on peut dire que sa définition de la performance s’accorde avec Le modèle
bidimensionnel de Borman et Motowildo qu’on a déjà traité qui présente deux dimensions à la
performance : performance de la tache et la performance contextuelle. Donc la performance
individuelle d’un individu ne se traduit pas seulement par la réalisation de la tâche mais aussi par son
comportement au sein de l’entreprise (proactivité, prendre l’initiative …).

De surcroit, pour évaluer la performance individuelle la responsable RH adopte un système de gestion

par objectifs par le biais des évaluations et des contrôles périodiques, ce qui montre l’importance de la
performance des ressources humaines pour l’entreprise.

Dans le cas de la régression de la performance des salariés, l’entreprise essaye d’améliorer

l’environnement du travail et d’organiser les activités visant à consolider l’esprit d’équipe, d’autre part
dans le cas d’amélioration de la performance l’entreprise procède par un système de récompense
(primes, promotions, voyages incentives …) à condition qu’il soit équilibré avec la performance des
salariés, alors les facteurs suivants : l’environnement du travail , la motivation , la rémunération
affectent positivement ou négativement la performance individuelle des salariés , ce qui nous montre
l’importance de la fonction RH dans la gestion des ressources humaines et leurs performance

Enfin, pour la responsable RH, la gestion de la performance est importante dans l’entreprise
puisqu’elle permet de clarifier le travail et fixer les objectifs d’une manière plus efficace, donc cette

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gestion ne peut être effectuée sans le département des RH qui joue un rôle primordial dans
l’entreprise.

D’après les réponses de la responsable RH et surtout la dernière qui nous intéresse ,on peut conclure
que la fonction RH joue un rôle primordial dans la performance puisqu’elle représente la fonction la
plus proche aux ressources humaines de l’entreprise, elle accompagne les employés dés le début du
recrutement jusqu’au licenciement ,elle évalue leur performance d’une manière régulière tout en
adoptant un système de management par objectifs ainsi elle essaye d’assurer les meilleurs conditions
de travail ( promotion, prime , voyage incentive..).

Conclusion de la partie pratique :

En conclusion, la performance est au cœur des préoccupations d’une organisation, comme c’est le cas
au sein de l’entreprise SOVAPEC, Le salarié en devient l’ADN et l’ensemble des fonctions
s’organise autour de lui.

La fonction RH ne fait pas exception, elle oriente ses missions vers les facteurs de performance
individuelle des employés. A la fois réfléchie et consentie dans sa mise en application, et
intentionnellement tournée vers les employés, cette association entre la fonction RH et le management
est équilibrée et intelligente. Elle représente le support optimum à une pratique RH favorisant la
performance.

Conclusion générale :
L’objet de ce mémoire de recherche a porté sur la performance individuelle des salariés comme levier
de performance pour les entreprises. Afin de mener à bien ce travail, nous avons expliqué dans une
première partie le concept de la performance pour une entreprise, et ses différentes dimensions mais
également les modèles de la performance au travail Puis, nous avons abordé la fonction RH qui
représente l’organe le plus potentiel et pertinent pour traiter ce concept, et on a définit la fonction RH
et son développement au sein de l’entreprise mais également sa relation avec la performance
individuelle des salariés.

Dans une seconde partie, nous nous sommes intéressés à une étude empirique qui consiste à effectuer
un entretien avec la responsable RH de l’entreprise SOVAPEC afin de répondre à notre
problématique.

Au terme de notre étude empirique, nous pouvons affirmer que la mesure de la performance est au
cœur des préoccupations des entreprises. Néanmoins, bien que l’on constate que la fonction RH
entende définir ce qu’est un employé performante, sa définition ne repose pas seulement sur la tâche
effectuée mais aussi sur son comportement au sein de l’entreprise (prendre l’initiative, aider les
autres ...).

Enfin, chaque entreprise a sa propre histoire, mais j’espère que ce témoignage constituera un
éclairage sur l’importance de la performance individuelle au sein de l’entreprise , mettant en
exergue tout simplement que l’entreprise ne se définit plus comme un lieu de production de biens et
de services, mais bien comme une communauté d’hommes et de femmes réunis dans le but de
produire des biens et des services donc la performance individuelle s’avère de plus en plus important dans
l’entreprise .

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Bibliographie :
http://www.integratingperformance.com/pages/individual-level/profile-and-evolution/individual-
performance-in-history-13.html

https://smallbusiness.chron.com/importance-employee-performance-1948.html

Site internet : Openclassrooms.com

Ministre de l’agriculture et de la pêche maritime « stratégie de développement et

de compétitivité du secteur halieutique

Autissier, David simonin, Blandine, Mesurer la performance des ressources

humaines, Editeur: Editions d'Organisation 2009,p 212

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