La problematique de la communication interne dans le

management des organisations: une analyse critique des

pratiques de la CNSS
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par Arsène Flavien BATIONO sommaire
Université de Ougadougou - Maà®trise en Science et Techniques suivant
de l'Information et de la Communication 2005
Dans la categorie: Communication et Journalisme 
 

III-1-1-1 Les supports écrits

Les supports écrits traitent essentiellement des questions d'organisation et de

fonctionnement des services. A la CNSS, les plus couramment utilisés sont  la note
de service, la note circulaire, la décision. Ces documents sont généralement diffusés
par affiche, à l'intention du personnel concerné. Ils procèdent des premiers
responsables. Ils ont un caractère obligatoire parce que revêtant une valeur
décisionnelle et réglementaire. Le contenu est relatif aux missions, aux affectations
du personnel, à l'intérim, etc. Mais l'outil d'information le plus fréquent est la note de
service. Elle n'obéit pas à une périodicité précise de parution.

III-1-1-2 Les réunions avec le personnel

Bien planifiée, la communication interne peut être un stimulant pour un management

opérationnel des ressources humaines. Les réunions avec le personnel sont donc
importantes. En effet, aucun agent ne peut donner le meilleur de lui même sans un
environnement propice à cet effet. Les réunions ont alors pour objectif de permettre
une personnalisation de l'information et une ébauche de communication.

Au niveau de la CNSS, cette forme de communication existe. Mais elle émane

surtout de la Direction Générale. Celle-ci convoque des réunions sporadiques et
spontanées avec les différents directeurs et chefs de services. Ce sont des séances
d'échanges et de réflexion sur le fonctionnement de l'entreprise. De ces réunions
procèdent les grandes décisions de l'entreprise.

Au niveau des directions ou des services, ces cadres de rencontres sont rares. Le
manque de temps est la raison la plus avancée. Mais lorsqu'elles ont lieu, ces
réunions portent généralement sur :

- Les problèmes ponctuels rencontrés par une Direction ou un Service

- Les affectations et les avancements

- Le programme d'activités

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- Le bilan financier

- La gestion financière de l'organisation.

Toutefois, ces réunions sont insuffisantes de façon générale. Elles sont décidées au
coup par coup. C'est ainsi que des travailleurs avouent pouvoir passer plus de deux
mois sans pouvoir s'entretenir avec leurs supérieurs hiérarchiques. Il s'en suit
incompréhensions, rumeurs, perte de confiance mutuelle...Un agent
explique : « Nous avons parfois envie de dire haut ce que nous pensons au plus
profond de nous mêmes ; mais le cadre adéquat n'existe pas. Cette situation se
répercute sur le déroulement normal de nos activités et pose du même coup la
problématique de l'intérêt accordé à la communication interne à la CNSS ».33(*) Il y a
donc un frein à la diffusion de l'information opérationnelle et motivationnelle.

III-1-2 La communication ascendante

C'est une forme de communication qui se transmet du bas vers le haut. C'est- à- dire
que ce sont les subordonnés qui transmettent des renseignements à leurs
supérieurs hiérarchiques. A la Caisse, cette forme de communication est pratiquée
par les supports écrits, les cercles de qualité et les activités du COMREX.

III-1-2-1 Les supports écrits

Les supports écrits de la communication ascendante sont les notes, les rapports, les
comptes-rendus. Les agents y font recours pour fournir des informations à leurs
supérieurs hiérarchiques. Il s'agit d'attirer l'attention de ces derniers sur une ou
plusieurs questions (activités, inspection, missions...) afin de leur permettre d'en
avoir une idée précise.

III-1-2-2 Les cercles de qualité

Les cercles de qualité sont des petits groupes de 03 à 10 personnes appartenant à

la même unité de travail qui se réunissent volontairement pour identifier et résoudre
des problèmes relatifs à leurs activités. Théoriquement, leur but est d'améliorer
l'organisation et les conditions de travail, l'information et la communication, de
développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise...
Le cercle de qualité se distingue donc par son approche basée sur une culture de
management participatif.

III-1-2-2-1 La genèse des cercles de qualité à la CNSS

Au départ, ce sont la Direction Générale des Impôts (DGI), la Caisse Autonome de

Retraite des Fonctionnaires (CARFO) et la CNSS qui avaient été identifiées par le
ministère du commerce, de l'industrie et de l'artisanat pour expérimenter la
démarche cercles de qualité.

La CARFO et la CNSS qui sont des établissements de prestations de services

chargés à ce titre de gérer les pensions et autres prestations sociales au profit des

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travailleurs affiliés, étaient confrontées à d'énormes difficultés d'ordre technique et
organisationnel présentées comme suit :

-Problèmes de communication des travailleurs avec les retraités

-Problèmes de communication entre les agents en contact direct avec les usagers et
la hiérarchie

-Problème d'accueil des usagers

-Problèmes de traitement des dossiers de pensions

-Problèmes d'amélioration du climat social entre les travailleurs

-Problèmes de création d'un cadre de travail agréable 34(*)

Pour faire face à ces difficultés, des cercles de qualité seront crées en 1981 à la
CARFO. Quant à la CNSS, ce n'est qu'en janvier 1995 que les cercles de qualité y
ont vu le jour.

III-1-2-2-2 La politique de la qualité au sein de la CNSS

La politique de la qualité à la CNSS est basée sur le principe selon lequel l'ensemble
du personnel doit travailler à la pérennisation, au développement et au rayonnement
de la caisse. En contre partie, la CNSS doit veiller à ce que son personnel soit
toujours compétent et enthousiaste pour fournir à la clientèle de meilleures
prestations. Pour ce faire, la politique de la qualité a pour but :

- d'accroître la qualité des services

- de maintenir un haut niveau de motivation, une bonne ambiance de travail et un

climat social harmonieux,

- de créer un esprit de corps, de fidélité à l'institution, l'estime, la confiance mutuelle

entre les travailleurs d'une part, entre les travailleurs et la direction d'autre part.

De nos jours, on compte une trentaine de cercles de qualité à travers toutes les
Directions centrales et régionales de la CNSS.

En nous référant à l'état général des thèmes traités par les différentes cellules
des cercles de qualité de la CNSS35(*), le déficit d'information et le manque de
dynamisme apparaissent à première vue comme les problèmes généraux rencontrés
par les différents services.

C'est pour cette raison que dans la plupart des solutions préconisées, la
communication est explicitement ou implicitement notée.

Mais en réalité, il y a un désintérêt pour ces cadres d'échanges. Les agents ont
l'impression qu'ils « perdent leur temps » d'autant que leurs propositions ne sont

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généralement pas prises en compte.

III-1-2-2-3 Interactions sociales et dynamique de groupe

La CNSS, comme toute autre organisation est un environnement social regroupant

des personnes venant d'horizons divers. Il y a alors émergence du désir de se faire
des relations et de partager des idées. Ces rapports jouent sur le fonctionnement de
l'organisation.

La communication liée à la sphère interpersonnelle est influencée non seulement par

la politique de l'organisation, mais aussi par divers comportements rattachés à
chaque individu. Si chaque agent a sa façon de communiquer au niveau informel, il
devient impérieux d'appréhender les différentes caractéristiques de ce mode de
communication et de voir leur implication dans le management de l'entreprise. Cela
est d'autant plus important que cette communication informelle est à même de
conditionner le succès de la communication formelle.

De nos entretiens, il ressort que les agents de la CNSS n'ont pas les mêmes centres
d'intérêts lorsqu'il s'agit de communication informelle. A titre illustratif, les cadres
hautement qualifiés tels les directeurs et chefs de service déclarent qu'ils discutent
généralement de la réputation de l'organisation, de ses rapports avec ses usagers et
son environnement... Le souci de l'ordre et le fonctionnement des services sont
évoqués tant par les cadres supérieurs que par les cadres moyens. Dans une
dernière catégorie, on retrouve les agents d'exécution. Leurs actions sont orientées
vers le travail. Lorsqu'ils se retrouvent de façon informelle, ils aiment échanger sur
des problèmes d'ordre général (vie quotidienne, culture, politique...)

Bien que les différentes catégories se forment autour d'intérêts bien précis et qu'elles
soient sous tendues par des relations interpersonnelles, il n y a véritablement pas de
barrières étanches entre elles. La communication à ce niveau peut se faire de façon
spontanée. C'est pourquoi, dans certaines directions et services, on constate des
contacts informels entre le « chef » et certains de ses subordonnés.

Mais, il y a une absence de convivialité nécessaire aux échanges. Linéaire, la

communication interne de la Caisse n'est pas de nature à promouvoir la fluidité de
l'information, à susciter l'échange entre les différents acteurs de l'entreprise. Il est
évident, qu'au sein de toute organisation, il y a des leaders et des subordonnés.
Mais encore faut-il que la hiérarchie soit attentive aux attentes des agents
d'exécution pour mieux ajuster ses décisions. C'est pourquoi, même si la
communication descendante est essentiellement constituée d'ordres et de directives,
elle doit être accompagnée d'explications claires et sans équivoques pour faciliter
l'appropriation des objectifs de l'entreprise et favoriser l'adhésion de tous. C'est dans
ce sens qu'elle recouvrira un caractère motivationnel.

III-2 Mode de Communication

Après ce bref tour d'horizon sur les outils de communication, plusieurs constantes se
dégagent :

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Première observation majeure : la communication interne de la Caisse n'a pas
d'orientations stratégiques bien définies.

Confinée dans son approche informationnelle, elle souffre du poids de l'autorité. Le

message émane essentiellement de la direction ou de l'encadrement (chefs de
sections et de services).

De ce fait, la prédominance du canal hiérarchique compromet la valeur de la

rétroaction (feed-back) dans les relations professionnelles de l'entreprise Les cadres
de concertation faisant défaut, la possibilité pour les agents de rencontrer avec
aisance leurs supérieurs hiérarchiques s'en trouve alors, bien réduite. Même entre
eux, les conditions ne sont pas réunies pour une bonne communication. Il est difficile
dans ces situations de connaître réellement les aspirations du personnel et de
désamorcer les éventuels conflits ou tensions. C'est du reste pour cette raison que
les agents évoquent les incompréhensions, les frustrations,... La communication
reste souvent en marge des stratégies de la CNSS. Les premiers responsables ne
lui accordent que peu, ou pas d'importance. Elle est certes formalisée. Mais cette
communication n'a pas d'emprise réelle sur le cours de l'organisation. Ses actions
restent ponctuelles et limitées.

On note par exemple une absence de réunions hebdomadaires de Direction. Elles

sont cependant des moyens pour le personnel de s'exprimer auprès de la Direction.
Dans ce cas précis, l'ensemble des agents ne prend pas part aux échanges. Ce sont
plutôt leurs responsables directs qui rapportent leurs attentes à la Direction. C'est
une forme de communication à deux étages qui favorise une remontée systématique
des avis et suggestions du personnel vers la hiérarchie, par l'entremise des Chefs de
Service.

Egalement absentes, les Assemblées Générales du personnel. L'importance de ces

rencontres, c'est qu'elles permettent aux responsables et à l'ensemble du personnel
de discuter sur le fonctionnement de l'entreprise. C'est l'occasion pour chaque acteur
d'exprimer ses attentes et, éventuellement de faire des propositions. Les
assemblées générales constituent des cadres d'expression pour le personnel et un
moyen pour la Direction d'évaluer l'état social de l'entreprise et partant un outil de
gestion participative et objective.

Mais du fait de la faiblesse d'élaboration de la communication interne, ces différentes

réalités constituent des handicaps pour la CNSS.

Si la communication nourrit l'organisation, celle-ci va à son tour diffuser du sens et

communiquer une identité. Tout « communique » dans l'entreprise. Tout est porteur
de sens. Mais à force de privilégier le canal hiérarchique, l'entreprise peut subir un
déficit en matière de circulation de l'information. Normalement, ce qui est vécu au
niveau de la base devrait transiter par la voie hiérarchique et être parfaitement connu
de la direction.

En effet, l'encadrement en tant que relais dans le réseau formel de communication

est censé faire remonter les informations qu'il reçoit. Or, bien souvent, et à en croire
la majorité des directeurs, cette répercussion n'est pas faite. Cependant, même

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retransmise, il n'est pas exclu que l'information soit victime de nombreuses
déformations. Plus le circuit est long, plus la distance hiérarchique est importante,
moins les chances d'une écoute fidèle sont réelles.

La deuxième observation majeure, c'est la structuration hiérarchique de la caisse.

A la CNSS, le COMREX est rattaché à la Direction Générale. Cette structuration
peut faciliter la réflexion en amont du fait de la proximité entre le communicateur et le
premier responsable. Cependant, elle peut également favoriser le cloisonnement de
la communication. En ce moment, le communicateur peu quelque peu perdre de sa
crédibilité à cause de sa trop grande dépendance. Du reste, l'actuelle structuration
ne permet pas au service de communication d'entreprendre des initiatives ou actions
conséquentes en conformité avec les enjeux du moment.

Certaines initiatives du COMREX doivent par exemple être soumises à l'analyse et à

l'approbation de la hiérarchie. Cela prend parfois du temps si bien que l'efficacité des
actions prévues peut en pâtir. Le service de communication étant ainsi limité,
l'entreprise est souvent confrontée au phénomène de l'inflation ou de la pénurie des
échanges. C'est ainsi que la profusion des notes de services crée un risque de
confusion et de perte de sens. Pour ce qui est de la pénurie, elle est le fait de la
rétention d'information provoquée par les querelles de prérogatives. L'absence de
politique et de plan de communication entraîne une juxtaposition des actions sans
coordination véritable entre elles. Les interventions du COMREX sont donc
ponctuelles et quelquefois sans objectifs précis. Lorsqu'une action n'est cependant
pas soigneusement pensée et planifiée, elle comporte une marge d'erreurs
proportionnelle à son imprécision.

La lourdeur administrative et la lenteur des procédures décisionnelles constituent

donc des embûches au dynamisme de la communication. C'est pour cette raison que
Marie-Hélène Westphalen enseigne que plus il y a de niveaux hiérarchiques, moins
la communication ascendante et descendante sont favorisées.

A la CNSS, la politique globale est définie par le sommet de la hiérarchie. C'est la

même instance décisionnelle qui définit également la structuration de l'organisation
et les champs de compétences de chaque fonction selon les besoins. Ainsi, les choix
qui sont faits et les discussions appliquées en matière de communication relèvent à
divers niveaux de l'appréciation personnelle des premiers responsables. Le
responsable du service de communication fait part des difficultés qu'il vit au quotidien
en raison de la méconnaissance par certains de ses responsables des enjeux de la
communication. La CNSS fait ainsi appel à l'Agence Synergie pour ses actions de
communication (dépliants, calendriers, stratégies de communication, spots
publicitaires...) parfois sans en informer le COMREX. Cet état de fait nous pousse
donc à nous interroger sur la motivation réelle de la formalisation de la
communication et sur la dimension de l'implication à la CNSS.

Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les
mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux,
politiques, éthiques et culturels. Le faire, serait courir le risque de ne communiquer
que des finalités alors que la transmission du sens du projet est primordiale. Les
travailleurs ne peuvent s'approprier ce qu'ils ne comprennent pas.

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La communication interne ne se borne donc pas aux outils. Elle suppose contenu,
conception et stratégie d'entreprise. Elle se situe dans la recherche, la remise en
cause mais aussi dans la connaissance des hommes qui composent la structure et
son environnement. Ce qui n'est pas vraiment le cas de la CNSS où on note un
manque de cohérence dans l'utilisation des outils. Il en résulte que la communication
formelle prend le pas sur les relations humaines. Les outils sans la stratégie sont la
ruine de la communication. En ce sens, la fonction communication repose fortement
sur l'identité de l'entreprise. Elle dépend de sa taille, de son organisation, de son
ancienneté, de sa culture (rapports Direction/ Salariés plus ou moins développés).

Les travailleurs de la CNSS se forgent progressivement une représentation de leur

organisation En retour, celle-ci devrait leur permettre de donner une signification aux
événements qui surviennent.

Au constat cependant, les conflits naissent souvent de la méconnaissance de l'autre,

en tant que personne et en tant que représentant d'une fonction. C'est dire qu'il y a
un problème lié à la négociation de la réalité quotidienne. L'intérêt de cette
dimension est d'éclairer sous un jour particulier la façon dont les groupes en
présence dans l'organisation en arrivent à ne plus se comprendre. La plupart des
réactions de rejet des collaborateurs proviennent donc du peu de temps consacré
par les managers de la CNSS à s'assurer que tous les membres de l'organisation
vivent sur une même planète. Cela aboutit à un mode de communication
globalement descendant et autoritaire.

Au terme de cette première partie, nous avons tenté d'identifier les outils de
communication puis de jeter un regard critique sur le mode de communication de la
CNSS. Au bilan général, il ressort que la communication est confrontée à des
difficultés de structuration et d'efficacité. Quelles peuvent en être les conséquences
sur le système managérial de la Caisse?

Deuxième Partie  :

CONSEQUENCES DU MODE DE COMMUNICATION SUR LE MANAGEMENT DE

LA CNSS

Après avoir dressé l'état des lieux des outils de communication de la CNSS, nous
avons trouvé opportun d'en faire une analyse critique dans l'optique de mettre à nue
les obstacles qui minent sa communication interne et ses répercutions sur
l'organisation.

C'est pourquoi nous nous pencherons sur trois points essentiels dans cette partie :

-Les problèmes organisationnels

-Les problèmes sociaux

-Les problèmes psychologiques

I- Les problèmes organisationnels

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Tour à tour, nous allons analyser les problèmes organisationnels en fonction des
axes suivants :

-La participation aux décisions

-Le développement des rumeurs

-La DRH et le management du personnel

I-1 La participation aux décisions

A la CNSS, même des cadres supérieurs sont surpris de l'application d'un certain
nombre de décisions. La participation aux prises de décisions se présente donc
ainsi :

Source : Enquête de
terrain

A la CNSS, 77,67 % des agents affirment ne pas participer aux prises de décisions.
Pour beaucoup : « c'est une affaire de chefs », « ça ne nous regarde pas », « nous
n'en savons rien »...

Certes, il faut admettre qu'en général la prise de décision allant dans le sens des
orientations stratégiques revient dans un premier temps à la Direction Générale.
Mais il n'est pas exclu que des cadres de concertation permanents et parallèles
soient mis en place pour prendre en compte les avis des acteurs sur le terrain.

C'est fort de cela que nous soutenons que lorsque les attitudes des travailleurs sont
caractérisées par l'une des causes précédemment citées, cela peut constituer un
obstacle majeur à la communication.

Il en est ainsi de la bureaucratisation, toujours présente à la CNSS. Elle constitue un

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obstacle non négligeable à l'exécution des tâches et à la satisfaction rapide des
besoins des usagers de la CNSS. Elle se caractérise par le principe de la hiérarchie
à savoir que chaque palier inférieur est placé sous le contrôle et sous la supervision
d'un palier supérieur.  Cette structuration rend complexe la circulation de
l'information (temps, déperdition et distorsions).

Il se pose alors la problématique de la nature des rapports entre les postes, des
relations interprofessionnelles et de la dynamique des groupes. Comme le martèle
un chef de service : « La communication, cette nécessité vitale est quasiment
inexistante à la caisse. Bien que nous soyons à un niveau élevé de responsabilité,
nous sommes quelquefois sous-informés ou pas du tout informés sur de grands
projets de la maison. La structuration et le rôle du service de communication doivent
de ce fait être redéfinis. A la limite, le COMREX ne fait qu'occuper l'espace ! »36(*)

Ces propos sont corroborés par le responsable du COMREX lui même qui s'en
défend tout de même. Pour lui, cette situation s'explique par « le manque de
coordination » entre la Direction Générale et le COMREX. Conséquences, il estime
que « rien n'est centralisé au niveau du COMREX ». Il va plus loin en affirmant que
certains directeurs n'ont appris les problèmes de gestion à la CNSS « que par la
presse ». L'air abattu, il finira par lâcher : «  si les autres sont plus informés que
vous, vous ne pouvez pas aller loin »37(*). C'est dire l'état des pratiques
communicationnelles à la CNSS.

La prise de décision peut également être révélatrice du style de management

dominant. A la lumière des éléments disponibles, le style directif l'emporte à la
CNSS. On peut le cerner à travers ce graphique :

Source : Enquête
de terrain

Ainsi, à la CNSS, 70, 87% des enquêtés estiment que les rapports dominants sont
ceux basés sur l'autorité. «  Ici à la CNSS, les décisions se prennent en haut.
Conséquence, il y a très régulièrement incompréhension, démotivation,

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blocage...lors de leur application. Sur le coup, c'est toute la maison qui empathie.»38(*)
Cri de détresse d'un agent.

Les pratiques devraient plutôt favoriser un processus dynamique d'autant plus

q'aujourd'hui, « l'information (et par là, la communication) est un pouvoir à utiliser en
tant que système aux fins d'une bonne gestion et d'un bon management. Toute prise
de décision ou toute action à entreprendre dans l'organisation pour planifier,
organiser, superviser, diriger, coordonner, contrôler, budgétiser... gérer, en vue de
répondre à la matrice des attentes de tous les acteurs sous-tend une sélection de la
communication et l'évaluation des choix passés »39(*).Telle est la conviction de E.R.
Moss et D.Gow

La performance de toute entreprise est donc la résultante d'investissements

conséquents à tous les niveaux de son processus de production. Cela suppose la
disponibilité de moyens matériels et humains adaptés pour son bon fonctionnement,
mais aussi et surtout d'un mode de conduite (philosophique ou culturel), capable de
susciter l'implication et le dévouement de ses membres pour ses différentes causes.

« En réalité, le management ne peut s'épanouir que dans un travail d'équipe. Un

cadre qui n'écoute pas découvrira bientôt que ses collaborateurs n'ont plus envie de
lui faire par de leurs idées. Un tel système peut fonctionner un certain temps. Mais
en fin de compte, tout cadre a besoin du feed-back actif de son entourage. Le
silence obstiné du personnel est rarement un signe d'accord avec le
patron »40(*).Position de James O. Mc Donald

I-2 Le développement des rumeurs

La communication spontanée, le désordre et la rumeur sont à la fois des

mécanismes de défense et des révélateurs d'une mauvaise communication. Il y a au
sein de la CNSS, un besoin inhérent à chaque agent. Savoir où il est, où il va, s'il y a
des opportunités et des menaces...Selon Philippe Béon : «  Si ces attentes sont
insuffisamment insatisfaites et l'information absente, chacun pour se défendre se
précipitera sur tout ce qui peut être un élément de réponse »41(*). C'est donc parce
que chacun prête à l'information une réalité qu'elle n'a pas et déforme la réalité par la
projection de ses inquiétudes et de son insécurité, que naît la rumeur.

« L'Affaire CNSS » par exemple a été au coeur de bien de rumeurs. Pendant que
certains niaient totalement les faits, d'autres chargeaient la direction de tous les
pêchés d'Israël. Et à ce jeu, c'est celui qui arrivait à convaincre le plus qui l'emportait.
Evidemment, les antagonismes ont fini par installer la méfiance, la suspicion... Mais
pour ce chef de service, « Même en dehors de ce cas (l'Affaire CNSS), les bruits de
couloirs sont monnaie courante ici à la caisse. Les gens montent souvent des
histoires de toutes pièces pour se régler les comptes. Si ce n'est pas le cas, ce sont
des informations fantaisistes qui sont distillées sans qu'on ne puisse en déterminer
la source ». Justement, ce genre d'informations faisaient cas de la décision du
ministre du Travail et de la Sécurité Sociale, de venir s'entretenir personnellement
avec tous les agents sur les problèmes de fonctionnement de la CNSS. Au finish, il
n'en sera rien.

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La rumeur, « ce plus vieux média du monde », selon l'expression de Jean Noèl
Kapferer, apparaît donc comme un palliatif face à un manque de communication ou
une communication abondante mais déconnectée des réalités perçues par les
salariés.

Alex Mucchielli quant à lui, voit en la rumeur un phénomène pathologique qui

reflète la dépression morale chez l'individu comme la déficience des structures
institutionnelles. Forme d'anxiété personnelle ou collective, la rumeur reflète des
structures de carence et par là même un déséquilibre du fonctionnement social.

La communication participe de la survie de leur organisation. C'est en réalité à partir

de la double frustration (pas le pouvoir de savoir, pas le pouvoir de s'exprimer), que
la rumeur s'amplifie. L'information est un besoin. Le besoin de savoir qui se rattache
au besoin de sécurité. C'est le besoin de maîtriser l'anxiété concernant l'avenir.
Quand il y a absence d'information, le personnel est désemparé. La communication
doit donc assurer un équilibre entre information descendante et ascendante. Sinon,
le besoin et la satisfaction de pouvoir s'exprimer prennent le pas sur le souci de la
vérité.

Ce déséquilibre est visible à la CNSS au point où de nombreux travailleurs ne

connaissent ni le COMREX ni les activités qu'il mène ou est censé mener au sein de
la caisse.

Alors, à la question de savoir quelle perception ils ont de la communication interne

de la CNSS, les réponses des enquêtés sont sans ambages :

Source : Enquête
de terrain

Ainsi, 77, 67% affirment que la communication interne de la caisse est « mauvaise ».
7,77% la trouvent même « très mauvaise » .Cela veut donc dire qu'une politique

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globale et intégrée de gestion de la communication fait défaut. D'où le fait que la
rumeur bénéficie d'un terreau particulièrement fertile. Une communication qui ne
mobilise pas et qui ne motive pas à peu de chance d'orienter le personnel vers ses
objectifs stratégiques. D'ailleurs, pour Bernard Miège : « La communication, en
effet, n'est pas un projet qui se développerait de façon autonome et ainsi ajouterait
ses « bénéfices » à l'entreprise de l'extérieur. Elle s'insère dans le « système
social » existant et intervient au sein même des relations de travail et s'intègre aux
organisations telles qu'elles fonctionnent et sont structurées »42(*). L'entreprise ne
peut atteindre une telle dimension sans se forger une identité forte et valorisée. Il
importe alors de travailler à l'émergence d'un nouveau management qui définisse
pour chaque public visé ce que l'on veut qu'il pense ou fasse.

Mais à l'étape actuelle, la communication au sein de la CNSS reste encore lacunaire

et intermittente. Or, « L'entreprise n'a plus le choix: elle doit s'affirmer, parler,
dialoguer. En un mot, communiquer. » 43(*)

En effet, une communication optimale au sein de l'entreprise permet d'établir le

dialogue entre ses membres, toute chose qui est source de synergie, facteur de
motivation des hommes, donc d'accroissement du rendement. De même, elle
apporte des informations indispensables dans les domaines économique, social et
politique pour entreprendre des actions de changement dans l'organisation.
L'intégration sociale, la direction des affaires... ne sont aucunement possibles sans
information. L'information doit être considérée comme la pierre angulaire de l'édifice
communicationnel de l'entreprise. Ceci parce que son absence ou son altération
porte préjudice à toute action de développement tant politique, social
qu'économique. Comme le souligne Tocqueville : « Sans idées communes, il n y a
pas d'actions communes, et sans actions communes, il existe encore des hommes,
mais non un corps social »44(*).

Il est vrai que tous les lieux, tous les organismes, où s'instaurent les relations
humaines seraient susceptibles de développer des rumeurs. Des rumeurs qui
peuvent être considérées comme indices de crise, d'inconfort... Mais celles-ci ne
doivent pas devenir le vecteur principal de communication. Les organisations
traditionnelles hiérarchiques et centralisées, avec leur longue chaîne d'autorité et
leur système de communication principalement dirigé vers le bas, ne sont pas
conçues pour s'adapter rapidement au changement.

Voyons maintenant l'action de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en

terme de management du personnel.

I-3 La DRH face au management du personnel

Le management des ressources humaines détermine fondamentalement l'évolution

d'une entreprise. Il permet en effet d'évaluer les besoins de la structure en
ressources humaines, d'orienter les salariés dans leur travail... C'est ainsi que la
CNSS dispose d'une Direction des Ressources Humaines (DRH).Placée sous
l'autorité d'un directeur, elle a compétence pour traiter de tous les problèmes d'ordre
administratif relatifs au management du personnel et à sa carrière.

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Dans cette optique, la DRH est spécifiquement  chargée:

- de l'organisation des procédures de recrutement et du management du personnel

-de l'élaboration de textes relatifs au statut du personnel et de tous les autres textes
concernant les relations professionnelles.

-du contrôle de l'application des décisions du DG se rapportant à son domaine de

compétence

-de la gestion des carrières du personnel par la formation et le recyclage

-de le préparation de la paie du personnel

Il s'agit là de l'administration du personnel ou la gestion quotidienne. C'est donc la

dimension bureaucratique avec comme contenu :

- l'application des textes législatifs

- le maintien de la discipline

- le recrutement du personnel

- la gestion de la formation et de la rémunération

Mais sur le terrain, la DRH n'arrive pas véritablement à bien jouer ce rôle. A titre
illustratif, elle ne dispose pas d'une politique formalisée de gestion des ressources
humaines. Cependant, cette politique est importante car elle permet de développer la
motivation par l'élaboration d'un projet d'entreprise ou de différentes formes de
participation des salariés Cette politique peut également permettre d'assurer la
qualité du climat social en recherchant l'adhésion du personnel aux objectifs de
l'organisation et en diffusant les informations nécessaires.

Cela veut dire qu'au delà de la fixité de l'organisation implantée dans l'espace, se
trouve une vie sociale effervescente où se mêlent et s'affrontent les idées, les
sentiments, les intérêts et les aspirations les plus contradictoires. Dans la poursuite
de ses objectifs, la Caisse doit donc s `efforcer de canaliser et d'orienter cette
effervescence pleine d'imprévus.

La CNSS ne pouvant exister que par les hommes qui l'animent, il y a en outre
nécessité que ceux-ci soient conséquemment formés. C'est du reste une des tâches
de la DRH. A cet effet, elle élabore chaque année un plan de formation. Il s'agit de
l'ensemble des actions de formation, de bilans des compétences et de validation des
acquis de l'expérience que l'entreprise veut faire suivre à ses salariés. Il est en
relation directe avec les objectifs de développement de l'entreprise. Il comporte
généralement trois types d'actions de formation : adaptation au poste de travail,
formation liée à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi, développement
des compétences.

13
En 2006, le plan comportait 58 formations avec des thèmes touchant à l'analyse
financière et comptable, la résolution des conflits par la négociation et la médiation,
le management de la formation, les outils et procédures de Gestion des Ressources
Humaines...

Mais de façon générale, les formations sont plus axées vers les cadres qu'en
direction du personnel exécutant. Il se pose alors le problème de leur insuffisance.
Pis, les autres agents ont le sentiment d'être des « laissés pour compte ». Il apparaît
alors que la formation ne peut jouer un rôle primordial dans l'organisation, que si elle
profite à l'ensemble de ses acteurs. Cette stratégie peut favoriser la mise au point
des acquis, le développement des compétences et l'acquisition de nouveaux savoirs
pour les salariés et leurs dirigeants.

Pour être réellement efficace, le management des ressources humaines doit

également s'appuyer sur les outils et techniques d'information et de communication.
A la CNSS, il n'existe cependant pas de collaboration étroite entre le COMREX et la
DRH.

Or, « la communication interne n'a d'efficacité que si elle est accompagnée par une
politique de relation humaine concordante et par un appui du management de
l'entreprise. A défaut de cette connexion, la communication interne s'apparente à
une simple politique d'information descendante dont les effets seraient limités. »45(*)

C'est du reste pour cette raison que se pose un problème même sur le sentiment
que les employés ont sur la CNSS. On peut le constater à travers le graphique
suivant :

Source : Enquête de
terrain

Comme on le constate, 51,46 % des enquêtés affirment ne pas être fiers de travailler
à la CNSS contre 48,54% qui soutiennent le contraire. La majorité qui se dégage ici
évoque principalement « le manque de motivation » et « l'absence de

14
considération ». Il se pose donc le problème de l'identification à l'organisation et
surtout celui de l'indifférence qui tend à se développer au niveau des agents de la
CNSS.

En effet, beaucoup d'entre eux n'hésitent pas à affirmer qu'ils sont davantage mus
par les avantages économiques que par une quelconque recherche de performance.
D'où cette logique du « strict minimum » : « faire quelque chose pour justifier
uniquement son salaire ». Comme l'enseigne la théorie des relations humaines, le
management comprend de façon générale, deux principales activités :

- Une activité d'ordre opérationnel prenant en compte les fonctions de planification,

d'organisation, d'acquisition, de conservation. C'est ce que fait en partie la DRH.

- Et une activité énergétique qui consiste à la création d'un climat organisationnel

satisfaisant et valorisant utilisant des ressources humaines productives, disponibles
et relativement stables. Et tout cela, à travers une politique de communication
dynamique.

Il est donc indéniable de nos jours que la fonction communication joue un rôle
essentiel dans le bon fonctionnement de la planification, de l'organisation et du
contrôle des Ressources humaines.

C'est pourquoi l'absence d'une politique de management des ressources humaines

peut être un obstacle à la communication.

S'agissant du volet communication, une étude avait été réalisée en 1999 par
l'Agence de communication EDIFICE dans l'optique de proposer un projet de
stratégie de communication à la CNSS. Cette étude a fait ressortir les points
suivants :

-Un manque de culture d'entreprise des agents de première ligne. Ici, compte tenu
de sa structuration et de son mode de fonctionnement, on peut dire que la CNSS est
une organisation conservatrice et bureaucratique. Les décisions en matière de
management des ressources humaines y sont centralisées et axées sur le respect
des procédures :

-Une déperdition dans la circulation de l'information entre les services. Cela

provoque le recours à la rumeur comme canal de communication.

-Un manque d'outils d'identification des besoins d'information du personnel

-Une diffusion verticale de l'information.46(*)

Aujourd'hui encore, ces problèmes demeurent. En faisant une analyse globale des
points ci- dessus cités, le problème de communication soulevé ici est lié à un déficit
d'information sous tendu par un management quelque peu inapproprié des
ressources humaines.

Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp démontrent toutefois que : « La clef

15
réside aujourd'hui plus que jamais dans le management et la communication.
Aucune entreprise ne peut réussir durablement si elle ne traite pas ses salariés,
sans exception, comme ses premiers clients. Si elle ne comprend pas que plus ses
équipes apprécient leur cadre et leur ambiance de travail plus celles-ci délivrent une
bonne qualité de service »47(*)

L'idée de base c'est que les objectifs de la Caisse ne seront véritablement atteints
que si les travailleurs se sentent intégrés dans leur organisation de façon pratique.
Le travail n'est source d'épanouissement et de réalisation de soi que si les besoins et
les attentes des travailleurs y trouvent satisfaction.

Mais à la CNSS les problèmes organisationnels ne sont pas les seuls obstacles liés
à la communication. On a pu également identifier des conflits sociaux.

II-Les conflits sociaux

Les conflits entre les hommes et les services sont considérés comme des déviations
du comportement normal. La plupart du temps, ils sont dû à une absence de
leadership, de gestion participative, d'échec de planification ; etc.

Ces conflits sont généralement attribués à des problèmes interpersonnels qui

peuvent avoir un impact négatif considérable sur le fonctionnement de l'organisation.
A la CNSS, l'existence de conflits se présente ainsi :

Source : Enquête de terrain

A 87,38%, les enquêtés reconnaissent l'existence des conflits à la CNSS. Pour les
sources, ils évoquent entre autres :

16
-l'incompatibilité des objectifs de l'organisation avec ceux de l'individu

-les conflits entre spécialistes et généralistes

-les conflits de différence de niveaux

-les conflits de différence de salaire

A ces sources de conflit se rattachent des formes qui, dans la plupart des cas, sont
des disputes pour la possession d'une ressource rare, d'un statut social, d'un
prestige, ou du pouvoir. Pour ce qui est du cas spécifique de la CNSS, les problèmes
sociaux identifiés sont de deux ordres :

II-1- Les conflits de compétences

Contrairement au malentendu qui est avant tout subjectif et souvent unilatéral, le

conflit de compétences est toujours réciproque et comporte nécessairement une
dimension objective. Mais tant qu'il ne s'agit que d'une concurrence réelle entre deux
personnes pour l'obtention d'un bien trop rare, on ne peut pas vraiment considérer
qu'il s'agit d'un conflit de compétences.
C'est lorsque les deux personnes en rivalité commencent à accorder plus d'attention
à leur adversaire qu'à l'objet qu'elles désirent, qu'on peut évoquer le conflit. Sans ce
détournement de l'attention, il ne s'agit que d'une compétition réelle que la situation
rend nécessaire. Dans le conflit de compétences, l'agressivité est dirigée vers
l'adversaire lui-même, au moins en partie. Celui-ci n'est plus seulement un
adversaire ou un obstacle à l'atteinte de la satisfaction, il devient un ennemi.

Les conflits de compétence sont remarquables dans certaines directions de la

CNSS. Les deux cas que nous avons identifiés opposaient le chef de service au chef
de section. Ce dernier avançant que c'est lui qui devrait occuper le poste de « chef »
compte tenu de son ancienneté, de ses aptitudes et de ses compétences. Dans un
tel cas de figure, chacun estime que la seule issue intéressante à cette situation
serait une victoire. Dans leur perception, le bien désiré (le poste), ne peut être
obtenu qu'à travers la défaite de l'adversaire. Ce que l'un obtient, l'autre le perd car il
n'y a pas assez pour combler les besoins des deux.

La concurrence est en grande partie déterminée par la situation elle-même. Mais elle
est accentuée par la perception et le comportement des deux acteurs. C'est parce
qu'ils se voient comme des adversaires dans la poursuite du même but qu'ils
considèrent leurs actions respectives comme des débuts de défaite et qu'ils
éprouvent le besoin de réagir immédiatement en reprenant l'avantage.

II-2 Les conflits de travail

Au cours de notre enquête, nous n'avons pas été témoins de ce type de conflits.
Mais selon les enquêtés, à la caisse, les conflits de travail naissent sous la forme de
réclamations. Ce sont des conflits dits aussi « conflits de droits » ou « conflits
juridiques ».

17
Les réclamations viennent des travailleurs isolés ou des groupes de travailleurs se
trouvant dans la même situation. Les réclamations aboutissent en grande partie à ce
qu'on appelle les « conflits individuels ». Ces réclamations naissent généralement
des rapports quotidiens dans l'organisation, exprimant d'habitude la protestation d'un
ou de plusieurs travailleurs contre un acte de direction( application du statut,
nomination sans réclamation, avantages sociaux...)

Ces revendications ont donné lieu à des contentieux. C'est l'exemple de « l'affaire
Tankoano S. Emile et six autres ». Ces sept comptables ont été licenciés par la
CNSS pour une histoire de reclassement à une catégorie supérieure induisant une
reconstitution de carrière. Titulaires du BAC G2, ils avaient été recrutés entre 1982 et
1999 et classés en 4è catégorie échelle B du statut du personnel de la CNSS. Au fil
du temps, ces travailleurs se plaindront du fait qu'ils exécutent les mêmes tâches
que les comptables titulaires du Diplôme Universitaire de Technologie (DUT),
pourtant classés à un niveau supérieur (catégorie 5, échelle A). Après avoir eu
recours à la justice mais n'ayant pas trouvé un terrain d'entente avec la direction de
la CNSS, ces agents seront purement et simplement licenciés en 2004.

Depuis lors, la Direction Générale tente de résoudre ces types de problèmes

juridiques à l'interne.

Cette mission a été assignée au conseiller juridique de la CNSS, secondé par un

inspecteur du travail. Ils analysent les requêtes et font des propositions au DG qui
décide de la conduite finale à tenir.

Si le travailleur concerné n'est pas satisfait de cette décision, il peut ester devant le
Tribunal de Travail.

· La dimension Communication dans le conflit

Les différents conflits ci-dessus évoqués ont pour caractéristique fondamentale

l'absence de communication. En effet, au centre de ceux-ci, il y a un enjeu identifié
et des acteurs (les protagonistes). L'enjeu, c'est-à-dire l'objet du conflit, est différent
des intérêts poursuivis par les acteurs. Il naît alors entre eux une rupture de relations
et de communication. L'harmonie sociale entre eux se trouve brisée. Le désaccord,
le blocage, la contradiction, le malaise prennent donc le dessus. Chaque acteur
estimant avoir raison, est convaincu que l'autre a tort.

L'approche communicationnelle qui permet de mieux appréhender cette situation, est

celle de la différence des cadres de référence.

La communication est en effet parfaite, seulement quand le message émis par l'un
est reçu par l'autre avec la signification exacte qu'a voulue lui donner le premier.
Mais ceci est un mythe. Il existe toujours un écart entre émission et réception dans la
mesure où celui qui parle et celui qui l'écoute a chacun son cadre de référence. Ce
cadre est constitué des connaissances (le connu), des valeurs (le voulu et le senti)
des motivations et des opinions (le filtrage) de l'âge et de l'expérience (le vécu), du
statut et du rôle (position et fonction exercée), des centres d'intérêts dans le travail...

18
Dans ce contexte, la communication peut aider à rapprocher les cadres de référence
afin de permettre à chaque acteur de ressentir l'entreprise comme une même unité
organique dont il est membre solidaire. Mais encore faudrait-il qu'il y ait une logique
de dialogue. Ce que la structuration de la CNSS ne permet pas réellement. Or,
lorsque la communication n'appréhende pas les préoccupations des salariés, elle ne
joue pas son rôle. Les conflits peuvent donc s'amplifier sur le lieu de travail. Le
dialogue social est ce ciment qui pacifie les relations sociales.

En plus des problèmes organisationnels et sociaux, nous allons à présent aborder

les problèmes psychologiques ou individuels.

III-Les problèmes psychologiques

Selon les psychologues, il s'agit des problèmes issus des valeurs sociales et des
limites naturelles de l'être humain. Ils sont souvent présents dans le milieu de travail
et constituent des sources d'insatisfaction dans les relations interpersonnelles à
travers un manque de communication.

A la CNSS, ces problèmes prennent de l'ampleur du fait du manque d'une réelle

culture d'entreprise.

III-1 La culture d'entreprise

Pour Claude Duterme48(*), parler de culture dans une organisation, c'est faire
directement allusion à la distribution des responsabilités formelles, aux mécanismes
de distribution des rôles et aux diverses règles et normes qui orientent ou
réglementent la vie d'ensemble de l'organisation.

Les entreprises sont donc confrontées au changement d'une manière ou d'une autre.
Leur succès et le bien être émotif, psychologique, spirituel et physique de leurs
salariés dépendent de leur capacité à s'adapter au changement. C'est dire donc
qu'au-delà de ses capacités techniques et logistiques, l'entreprise doit se forger une
personnalité de marque et s'imposer des valeurs culturelles partagées par
l'ensemble de ses membres.

En cela, l'identité de l'entreprise est un réfèrent de choix. Celle-ci s'appuie en effet

sur une partie formelle et une autre informelle. Les éléments formels représentent sa
stratégie, sa structure et son implantation physique, son système d'organisation... La
partie informelle recouvre sa culture, l'expression de l'histoire de l'entreprise et des
règles internes de l'organisation. La communication peut gérer l'identité de
l'entreprise en prenant appui d'une part sur sa réalité formelle en mutation, et en
exploitant d'autre part les leviers qu'elle peut identifier au niveau de sa réalité
informelle.

Au regard de cette situation, on peut affirmer qu'une organisation comme la CNSS

ne peut pas se passer de la culture d'entreprise.

Ceci est d'autant plus important que selon Helliriegert, Slocum et Woodman,
« l'efficacité et le succès d'une entreprise ne sont pas seulement déterminés par les

19
qualités et les motivations des employés et des managers. Ils ne sont pas non plus
proportionnels aux aptitudes manifestées par certains groupes de personnes à
travailler convenablement ensemble bien que les façons de faire, tant individuelles
que collectives, soient essentielles au succès de l'organisation »49(*). Il faut alors un
certain style, un caractère, une manière de faire les choses qui transcende la volonté
de telle personne ou de tel système.

Pour le cas spécifique de la CNSS, la notion même de « culture d'entreprise » n'est

pas suffisamment comprise par la plupart des agents. Au delà de cet aspect, c'est
même le problème de la représentation et du sentiment d'appartenance qui se trouve
posé.

Source : Enquête de terrain

Pour 77,67% des agents de la CNSS, la caisse n'est qu' « un simple lieu de travail ».
Seuls 22,33% la perçoivent comme « un cadre d'échanges ».

Avant d'en tirer des conclusions, on peut noter qu'au problème de représentation
vient s'ajouter celui de l'appartenance. Il se présente ainsi :

20
Source : Enquête de terrain

A la CNSS, 68% des enquêtés n'ont pas le sentiment d'appartenir à la « maison ».

A l'analyse, les difficultés liées à ces éléments peuvent constituer les obstacles pour
une bonne communication. Pour ce faire, on peut relever les problèmes suivants :

- Une très grande centralisation dans la réalisation des activités. 49,76% des chefs
de services et de section avouent travailler « sous pression ». 

- Ces mêmes agents notent le déficit de communication non seulement entre les
travailleurs d'un même service mais aussi entre les différentes directions.

Tous ces problèmes façonnent la communication interne à la CNSS et constituent du

même coup, un obstacle considérable à l'existence d'une bonne politique de
communication.

En effet, les psychosociologues Mayo (1949), Lewin (1964) et Moreno (1965) ont
montré que l'individu réagit aux situations non pas telles qu'elles sont mais telles qu'il
les perçoit. Cette perception est influencée par son affectivité, mais aussi et surtout
par les normes, les forces et le climat du groupe ou de l'organisation à laquelle il
appartient.

Ce faisant, la CNSS ne peut se résumer en une somme d'individus, de groupes,

d'ateliers, de bureaux ou de services. Ces éléments doivent au contraire être en état
d'interaction nécessaire, c'est-à-dire, d'interdépendance. Cette interdépendance à
l'intérieur de l'organisation est non seulement d'ordre opératoire mais encore et
surtout de nature sociale. Elle s'inscrit dans la psychologie des individus et des
groupes, comme dans leurs relations.

Pour faire émerger « la différence légitime de l'entreprise »50(*) , il est donc important
de donner du sens à chaque travail, de multiplier les occasions de se rencontrer, de

21
donner à chacun un sourire ou un compliment, confirmation qu'il est important, etc.
Ces aspects font défaut à la CNSS parce que les responsables n'arrivent pas à
nourrir l'imaginaire et à susciter la créativité des salariés. Une grande partie ne
connaît pas les choix stratégiques de l'entreprise, ce qu'elle veut réussir avec eux,
les obstacles qu'elle risque de rencontrer ...

Cependant, le management exige un cadre formel de mise en oeuvre. Il est au début

et à la fin de l'entreprise. Au début, il élabore nécessairement les principes de base
permettant de situer les niveaux de responsabilité et de rechercher les différents
moyens de mise en exécution. A la fin, le management est un outil d'évaluation de
mi-parcours ou de fin d'activité permettant ou non la reconduction de la dite activité.
Il faut donc réunir les conditions pour assurer une efficacité et une productivité
optimales. C'est cette approche systémique qui permet de se pencher sur les
rapports entre l'organisation prévue et prescrite et l'organisation vécue et perçue et
entre ce qui est dit et ce qui reste non dit, en conservant toujours une perspective
temporelle.

Lorsqu'on parle de culture d'entreprise ou de sentiment d'appartenance, on inclut

généralement la capacité pour les agents à intérioriser et à vivre les valeurs
véhiculées par le logotype de leur entreprise.

En effet, le logo représente l'identité visuelle de l'organisation et s'impose comme un

élément central de sa valeur intrinsèque. Comme le dit Westphalen : « Il fait partie
d'un ensemble d'indices qui bâtissent la personnalité d'une firme. Il lui permet de se
distinguer de ses concurrents »51(*).

Le logo est en réalité une des formes principales d'expression de l'image voulue
étant donné qu'il traduit un certain nombre de valeurs auxquelles l'entreprise
s'attache. Les couleurs constituantes d'un logo, la forme qu'il prend, le graphisme
sont des traits significatifs du message véhiculé par le logo dans son ensemble. La
maîtrise des valeurs de l'entreprise par le personnel passe par la capacité de celui-ci
à décliner les traits caractéristiques et les valeurs que le logo incarne, les références
auxquelles il renvoi. A la CNSS, voici comment se présente la situation :

22
 Source : Enquête de
terrain

La remarque pertinente qu'on peut tirer est que 61,17% (41,75+19,42) des enquêtés
ne sont pas à mesure de donner les trois couleurs composantes du logo de la CNSS
que sont le rouge, le jaune, le vert . Sur les 103 enquêtés, 56, soit 54, 36% ne
connaissent pas non plus la signification du logo de leur entreprise.

Avant de développer une quelconque analyse sur cet état de fait, il convient de
souligner que l'intérêt de cette question était de mesurer le degré d'intériorisation des
valeurs imprimées de l'entreprise auprès des agents. Les couleurs du logo d'une
entreprise sont aussi significatives pour les agents de cette entreprise, que les
couleurs du drapeau national le sont pour les citoyens de cette nation. L'incapacité
d'un seul agent de l'entreprise à savoir décrire la couleur du logo peut être encore
hautement plus significative que l'incapacité du citoyen à décrire les couleurs du
drapeau de sa nation. D'autant plus que l'entreprise est une entité restreinte de la
société et qu'elle regroupe en son sein des personnes sensées être convaincues des
valeurs de celle-ci. On peut alors mesurer la portée significative des réponses
données par les agents.

Le problème posé ici n'est plus seulement celui d'un manque d'information, mais
surtout l'absence d'un cadre d'impression psychologique des valeurs de l'entreprise,
c'est-à-dire un cadre de culture d'une identité forte. Il est d'autant plus amplifié que
même certains responsables que nous avons rencontrés n'ont été à mesure de nous
donner la signification de ces couleurs. Tout ce qu'ils ont pu nous dire, c'est que les
dessins qui sont aux extrémités de l'étoile jaune représentent les différentes
branches d'intervention de la CNSS : La vieillesse, les prestations familiales, les
risques professionnels et les accidents de travail. Mais ils ne savaient pas que les
couleurs (le rouge, le jaune et le vert) renvoyaient au drapeau national et qu'elles
signifiaient que la CNSS devrait être exclusivement au service de la patrie.

Depuis longtemps, l'obsession d'identité visuelle concentrée dans le logo exprime la

recherche d'influence affective du discours idéologique de la culture d'entreprise. Au

23
delà de la fonction immédiate d'identification d'une entreprise (au sens de sa
différenciation des autres), le recours au logo est le reflet de l'influence du discours
culturel de l'entreprise, et par là même, du discours communicationnel. Le discours
fait corps avec, et dans l'image virtuelle. Cette image ne s'adresse pas seulement à
la conscience réflexive . Elle s'adresse à l'affectivité et aux habitudes des individus
c'est - à-dire à leur inconscient personnel et social. « Le logo est à la fois le discours
de l'image et l'image du discours »52(*), affirme Bernard Floris.

Au regard de cette situation, il faut noter que l'importance de l'identité visuelle réside
en ce qu'elle est le véritable ciment qui unit l'ensemble des salariés et les pousse
vers un objectif commun.

Toute entreprise a en effet une image ; bonne ou mauvaise, positive ou négative. A

partir du moment où elle en prend conscience, l'entreprise peut, soit s'en satisfaire,
soit chercher à la modifier. Il lui faut alors définir une stratégie de communication
pour gommer tel ou tel aspect négatif de cette image ou mettre davantage en valeur
tel ou tel de ses aspects positifs. Cette image est en fait une sorte de mosaïque dont
certains éléments peuvent être rationnels (performance, méthodes de management,
techniques de productions...) D'autres revêtent un caractère plus affectif
(dynamisme, valeur des hommes, qualité des ressources humaines, etc.) Il faut donc
associer les deux, car pour Jean-Marie Floch, « articuler le sensible et l'intelligible
est essentiel au fonctionnement de l'esprit humain »53(*).

· Les défis de la communication

Au vu de l'ensemble de ces insuffisances, il apparaît important que la CNSS se dote

d'une politique de communication. Celle-ci doit s'articuler autour d'objectifs
politiques, relationnels et culturels clairs afin de cultiver une identité collective,
d'enraciner la culture d'entreprise et de fédérer l'ensemble du personnel. Pour Marie
Hélène Westphalen: «  La communication s'inscrit dans une perspective sociale
répondant aux attentes d'information (tout aussi irrésistibles que légitimes) des
salariés. On ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre
collective en aveugles. Ils ont besoin de comprendre où l'entreprise va, ils ont besoin
d'être reconnus pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés... »54(*)

En effet, que vaut une communication institutionnelle de la CNSS visant à montrer

l'image d'une entreprise consensuelle si à contrario, les agents dans leurs actions
quotidiennes butent sur la rudesse  et la dictature de la hiérarchie ?

Il sied aussi de veiller particulièrement à la cohérence entre communication interne

et communication externe. Cette nécessité procède du fait que toutes les faces d'une
organisation s'influencent et doivent être coordonnées sous peine de créer une
dissonance. Il faut admettre avec Gilles Marion que : « Dans la mesure où on veut
communiquer dans la durée avec un grand nombre de parties prenantes de manière
cohérente, il n y a pas d'autre solution que de s'efforcer, en déca de toutes les
expressions, de donner un contenu cohérent à tous les discours de l'institution »55(*).
Sans cette harmonie, les agents transmettront des messages contradictoires qui
parasiteront ceux que l'institution veut diffuser auprès de ces publics. En tout état de
cause, la règle est que la communication interne ne se décrète pas. Du reste selon

24
Claude Duterme : « d'une certaine manière, on peut concrétiser la façon de réfléchir
la communication par la métamorphose du tireur : celui-ci choisit une cible et en
fonction de celle-ci (ses déplacements, ses caractéristiques morphologiques...) va
déterminer le plus précisément possible le choix de l'arme, des projectiles,
l'emplacement, l'angle de tir, le moment, etc. Si l'analyse a été bien conduite et les
choix pertinents, un tireur entraîné doit toucher au but avec le résultat
escompté »56(*).

En outre, il est important de relancer « Echos CNSS » ou de créer un nouveau

journal d'entreprise. L'enquête de terrain et les entretiens ont démontré cette « soif
d'information et de communication » au niveau des agents de la CNSS.

Enfin, les managers doivent croire aux travailleurs en faisant appel à leur nature
d'homme et savoir utiliser et respecter leurs forces. En ce sens, la parabole du
tailleur de Peter Drucker est édifiante :

Nous sommes au Moyen-Âge. Un homme rencontre trois tailleurs de pierre sur le

chantier d'une cathédrale. Il leur demande: « Que faites-vous? ».

Le premier répond: « Je taille des pierres pour gagner ma vie. »

Le deuxième: « Je sculpte des statues dans la pierre ».

Le troisième: « Je participe à l'édification d'une cathédrale. »...

Morale : la vision que les acteurs ont de leur travail peut influer énormément sur leur
motivation, et partant, sur la qualité du travail effectué.

CONCLUSION GENERALE

Ce mémoire de maîtrise s'était fixé pour objectif de montrer les influences de la

communication interne de la CNSS sur le management de l'organisation. Notre
recherche devait ainsi prendre en compte :

-Les préoccupations des cadres et des salariés

-Les fruits des différentes réflexions menées par les théoriciens et les praticiens de la
communication et du management.

L'enquête menée au sein de l'institution a permis de confirmer notre hypothèse : « A

la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et
l'implication des agents ». A titre illustratif, 54,46% des enquêtés ne sont pas fiers
de travailler à la CNSS. 70,88% estiment que les rapports sont de nature autoritaire.
77,67 % des agents ne participent pas aux prises de décisions. 68% n'ont pas le
sentiment d'appartenir à la maison CNSS.

Sur la base de ces statistiques, la caisse apparaît comme une organisation

recroquevillée sur elle-même. Dans un environnement en perpétuelle mutation, cette
attitude ne favorise pas la productivité et la performance.

25
En effet, ces statistiques témoignent du fait que le fondement de ses missions, la
nature de son organisation et ses principes de fonctionnement ne sont pas
suffisamment partagées par ses agents.

Par conséquent, ces derniers n'ont pas une bonne appréciation du climat interne. Ils
agissent comme si la CNSS était un instrument de contrainte. Ce faisant, il en résulte
un faible degré d'appartenance, un manque de confiance, une absence
d'identification à des valeurs fortes.

L'absence d'une politique de communication avec des stratégies, des objectifs et des
priorités préalablement et clairement définis, constitue l'épicentre de tous ces
phénomènes.

Or, envisager la communication comme facteur de motivation c'est s'assurer des

conditions préalables de sa manifestation efficiente : l'écoute et le dialogue.

Cela suppose de la part des acteurs en interaction une capacité de pondération, de

partage, de tolérance et de collaboration.

Au regard de cet état de fait, il paraît important pour la CNSS d'oeuvrer à

l'instauration d'une communication franche, d'une écoute active et d'un dialogue
dynamique avec ses salariés.

Ce système d'information et de communication interne doit être pertinent. Fiable.

Précis. Et rapide. Si de tels critères sont réunis, l'entreprise peut en tirer trois
avantages principaux :

- La diffusion d'une information pertinente permettant à chacun de comprendre

l'entreprise, de s'adapter en permanence aux aléas, d'être autonome et efficace à
son travail ;

- L'échange, l'enrichissement réciproque, la coordination et l'interactivité entre

personnes ou entités

- L'adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de

tous.57(*)

Si la communication est souvent vécue comme un mal nécessaire, c'est aussi parce
que la gestion du personnel est une difficulté majeure dans les organisations. En
effet, les hommes sont rationnels et affectifs et on ne peut prévoir lequel de ces deux
aspects sera mobilisé dans une situation. Les réactions et les comportements ont
une part d'imprévisible. Dans certains cas les interlocuteurs mobiliseront des états
du moi adulte ou parent, dans d'autres, des états enfant.

Afficher une volonté de communication est le point de départ d'un dispositif qui devra
se structurer en tout point de l'organisation. Les outils et techniques sont des
moyens au service d'une politique. Sans cette politique, ils risquent de se sédimenter
au gré des modes et des évolutions des supports de communication, et de devenir
rapidement aux yeux des salariés, des symboles d'opacité plus que des éléments de

26
transparence. Une des tâches essentielles du management sera alors de faire en
sorte que l'approche globale des problèmes soit plus souvent présente, le mode de
relations observé de manière dominante étant souvent réactionnel à
l'environnement.

Toutes ces réactions peuvent être efficacement contrôlées par la communication

interne

E. Dupuy et I. Raynaud58(*) distinguent par exemple douze principes de

communication pouvant impulser la responsabilisation et l'engagement du
personnel :

-La lucidité : Elle consiste à comprendre la contingence de la communication

interne,

- La volonté réelle : Elle se traduit par la formalisation de la fonction communication

et l'attribution de budget ;

- La transparence : S'oppose à la manie du secret

- La simplicité : Elle garantit la compréhension du message

- La rapidité : Elle permet de coller à l'événement

- La durée : Elle assure que la communication est bien un processus durable et

évolutif

- La ténacité : Elle vise à affermir la portée du message

- Le développement de la communication : Il doit être perçu comme un lourd

investissement

- L'adaptation : Elle exprime que la communication interne s'appuie sur une culture
d'entreprise et ne saurait se réduire à une sorte de gadgets importés

- L'engagement : Il précise que la communication n'est pas neutre et qu'elle

véhicule des intentions

- La séduction : Elle se traduit par un fond authentique et une forme propres à

susciter l'attention

- L'anticipation : Elle stipule que la communication s'inscrit aussi dans un devenir

qu'il faut identifier, même s'il prend des contours incertains.

Ainsi, en élargissant son champ d'action à l'information réciproque, aux échanges,

au développement d'une culture d'entreprise, la problématique de la communication
interne rejoint celle du management des ressources humaines. Cela se manifeste à
trois niveaux. D'abord par la participation à la définition des objectifs, la délégation

27
des pouvoirs et la mise en oeuvre des décisions. Ensuite, par le développement de
l'expression et de la prise de responsabilités au niveau de chaque salarié. Enfin, par
la négociation, le partage et l'association du personnel dans les travaux de
l'organisation.

Sous cet angle, les conclusions auxquelles nous sommes parvenus peuvent avoir
quelques intérêts :

Ø Pour les principaux partenaires de la CNSS (employeurs, employés, affiliés,

travailleurs déclarés...) : Leur intérêt résiderait dans toute initiative tendant à
améliorer la gestion de l'entreprise, son rendement et à lui assurer sa pérennité.

Ø Pour la CNSS : L'étude pourrait renforcer la communication interne et le

management de l'institution.

Toutefois, s'agissant d'une étude portant sur une seule entreprise, il y a lieu d'être
prudent dans la généralisation des résultats Par ailleurs, celle-ci ne s'intéresse
qu'aux dimensions communication interne et management de l'entreprise. Notre
mémoire n'a nullement la prétention d'apporter un remède miracle au système
communicationnel et managérial de la CNSS. Il vise au contraire :

- A jeter les bases de réflexions futures

- A attirer l'attention des managers de l'institution sur les inconvénients du système

actuel, les écueils à éviter pour les minimiser et surtout les possibilités
d'améliorations offertes.

Il est connu, dans toute appréciation, on note une dose de subjectivité. L'important,
c'est d'en prendre conscience, de faire l'effort d'objectivation mais aussi de se
donner les moyens d' y parvenir.

S'il est vrai que la communication interne et le management de la CNSS sont minés
par quelques problèmes, ce serait se méprendre que d'occulter les autres aspects
du fonctionnement général de cette administration (économiques, politiques,
psychologiques, le système d'évaluation des employés, la communication
institutionnelle...) .Ils pourront constituer des pistes de recherche futures car nous
sommes conscients de n'avoir pas épuisé le sujet.

En définitive, le type de communication managériale que nous préconisons ne relève

pas de positions théoriques ou doctrinaires que le dirigeant peut adapter à la suite de
ses lectures. Celui-ci doit être avant tout persuadé que les travailleurs ont un
potentiel à exploiter. Introduire la notion de participation dans une organisation sans
être convaincu des potentiels et des dons que chacun peut apporter à l'ensemble est
une peine perdue !

La communication doit de ce fait être active et la valorisation du capital humain,

effective. A ce sujet, le Dr Firmin Gouba déclarait fort à propos ceci : « (...) Sans de
bonnes relations, sans une compréhension mutuelle, il n y a pas d'harmonie,
fondement de la nature humaine »59(*). C'est tout dire.

28
 TABLES DES MATIERES

MATIERES PAGES

Dédicace

Remerciements

Listes des abréviations

Epigraphes

Sommaire

Avant-propos

INTRODUCTION GENERALE.............................................................1

Chapitre préliminaire : Approche Théorique et

Méthodologique ..........................5

I- Problématique, objectifs et originalité du thème...................................................6

II Revue de littérature....................................................................................13

III- Cadre théorique et Conceptuel.....................................................................18

III-1Cadre théorique......................................................................................18

III-1-1 L'Ecole des relations humaines................................................................18

III-2 Cadre conceptuel..................................................................................22

III-2-1 La Communication............................................................................. 22

III-2-2 La Communication Interne....................................................................22

III-2-3 Le Management................................................................................ 23

III-2-4 L'Organisation..................................................................................24

IV- Méthodologie.......................................................................................26

IV-1 La recherche documentaire...................................................................... 27

IV-2 L'observation participante.......................................................................27

IV-3 L'enquête par questionnaire..................................................................... 28

29
IV-4 L'entretien..........................................................................................34

Première Partie : La CNSS : Présentation, organisation et fonctionnement de la

communication ..................................................................... 37   Présentation de la
CNSS.........................................................37

II Organisation de la communication...............................................................39

II-1 La communication interne......................................................................40

II-2 La communication externe......................................................................40

III- Fonctionnement de la communication ...........................................................41

III-1 Types de communication et outils utilisés.....................................................41

III-1-1 La Communication descendante .............................................................. 41

III-1-1-1 Les supports écrits.............................................................................41

III-1-1-2 Les réunions avec le personnel .............................................................42

III-1-2 La communication ascendante ................................................................43

* 33 Extrait d'entretien réalisé le 09 janvier 2006

* 34 Alain Ouattara (1986) ENAM, Mémoire de Fin de Cycle, Les cercles de qualité,
une nouvelle approche de management P.78.

* 35 Secrétariat Cercles de Qualité (2001), Etat général des thèmes traités par les
différentes cellules des cercles de qualité de la CNSS, P.09

* 36 Extrait d'entretien réalisé le 11 janvier 2006

* 37 Extraits d'entretien réalisé le 13 mars 2006

* 38 Extrait d'entretien réalisé le 16 janvier 2006

* 39 E.R. Moss et D.Gow (1981), Integrated rural developpement , Washington,

P.14

* 40 James O. Mc Donald (1990), Management sans douleur, Paris, Ed.Eyrolles,

P.63

* 41 Béon Philippe (1992), Développer sa communication interne, Paris Nathan,

P.73

30
* 42 Bernard Miege (1989), opcit.P ;45-46

* 43 Westphalen Marie-Hélène (1998), Opcit p.1.

* 44 Tocqueville cité par Roquette Michel-Louis (1998), La communication sociale,

Dunod, Paris,P.79

* 45 D'Almeida Nicole, Libaert Thierry (2000), La communication interne de

l'entreprise, Paris, 2e édition, Dunod, p.7.

* 46 Edifice (1999-2000), Projet de stratégie de communication pour la CNSS,

p.11

* 47 Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp(2003), Entre management et

marketing : la communication interne, Paris, Editions Demos, P.75

* 48 Claude Duterme, Opcit, P.49

* 49 Helliriegert, Slocum et Woodman, op.cit, P.59

* 50 Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp, Opcit,P.75

* 51 Westphalen  op.cit, P.98

* 52 Bernard Floris, Opcit, P.162

* 53 Jean-Marie Floch (1995), Identités visuelles, Paris, PUF,P.91

* 54 Marie Helen Westphalen(2001), Communicator, le guide de la communication

d'entreprise, paris, Dunod, 4è éd, coll sup, p.64

* 55 Gilles Marion. Cité par Ismaël Diaouari : in La communication interne de la

Défense : Enjeux et perspectives dans un processus démocratique. Mémoire
de Maîtrise en Communication et Journalisme, Université de Ouagadougou, 2004-
2005

* 56 Claude Duterme ,op.cit, P.79

* 57 P. Béon(1995), Comment développer la communication interne, Nathan, P.9

* 58 E. Dupuy et I. Raynaud (1988), La communication interne, vers l'entreprise

transparente, Ed d'Organisations, Paris,P.52

* 59 Dr Firmin Gouba (2005-2006), Cours de Relations Publiques et Marketing,

MAST II, UO

31
 précédent sommaire suivant

III-1-2-1 Les supports

écrits...........................................................................43

III-1-2-2 Les cercles de qualité .......................................................................43

III-1-2-2-1 La genèse des cercles de qualité à la CNSS............................................44

III-1-2-2-2 La politique de la qualité au sein de la CNSS..........................................44

III-1-2-2-3 Interactions sociales et dynamique de groupe..........................................45

III-2 Mode de communication..........................................................................46

2è partie : Conséquences du mode de communication sur le management de la CNSS.

50

I- Les problèmes organisationnels ...................................................................50

I-1 La participation aux décisions......................................................................50

I-2 Le développement des rumeurs...................................................................54

I-3 La DRH face au management du personnel.....................................................57

II-Les conflits sociaux..................................................................................61

II-1- Les conflits de compétences.....................................................................62

II-2 Les conflits de travail..............................................................................62

III-Les problèmes psychologiques.................................................................... 64

III-1 La culture d'entreprise .......................................................................... 64

Conclusion Générale.................................................................................73

Table des matières.....................................................................................77

Bibliographie ...........................................................................................79

Annexes................................................................................................. 82

BIBLIOGRAPHIE

32
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www.lemanager.com

www.afci.fr

www.webzinemaker.com

www.lentreprise.com

35