La responsabilit socitale

des entreprises :
un levier de transformation
du dialogue social
Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises
7 impasse Lger 75017 PARIS Tel. +33 1 56 79 35 00 Fax +33 1 56 79 35 03
Email : contact@orse.org Website : www.orse.org
Septembre 2009

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Introduction


Restructurations en srie, recrudescence du chmage et de la conflictualit sociale,
scandales lis aux rmunrations des dirigeants, aux bonus des traders... Les
vnements rcents provoqus par la crise financire et conomique, en France ou
ltranger, montrent les drives et les limites du modle de dveloppement actuel.

Ils gnrent en parallle une pression sur les entreprises qui se manifeste
notamment par une demande croissante de lopinion en faveur dune plus grande
transparence laquelle elles ne pourront plus chapper.
Mme le sujet de la rmunration des dirigeants, jusqu'ici prserv dans une zone
de discrtion, fait aujourd'hui l'objet de demandes d'information et de contrle.

La crise survient alors que l'espace social, dsormais internationalis, remet en
cause les schmas conventionnels des relations sociales, notamment entre
diffrentes instances nationales, europennes ou mondiales.

Dans ce contexte, si les organisations syndicales restent des interlocuteurs
incontournables, d'autres acteurs interpellent de plus en plus les entreprises sur leurs
responsabilits environnementales et sociales.
En parallle aux sujets traditionnels (salaires, classifications, conditions de travail...)
de nouveaux thmes s'imposent dans l'agenda social des entreprises (qualit de
l'emploi, prvention des licenciements, accompagnement des mutations, diversit,
environnement,...).

La notion de responsabilit socitale des entreprises, qui place l'quilibre entre
l'entrepreneur, l'actionnaire et le salari au cur de ses proccupations, s'affirme
plus que jamais comme un enjeu capital et comme un levier de changement.

La RSE permet en effet aux entreprises, sur une base volontaire, de transformer ce
qui, a priori, peut apparatre comme des cots (les contraintes sociales ou
environnementales), en autant dopportunits damliorer leur performance et, par
consquent, les conditions de leur prennit.

La recherche par les entreprises d'un modle de dveloppement soucieux d'assurer
ces nouvelles responsabilits socitales constitue pour les partenaires sociaux une
opportunit de transformation du dialogue social.

Mettre en place une dmarche de RSE cre en effet les conditions d'un dialogue
rnov :

- en sappuyant sur une dmarche volontaire des acteurs o peuvent tre
valorises les innovations,

- en dbattant dans les entreprises des sujets de socit (droits de lhomme,
changements climatiques, quilibre travail et vie prive),

- en cherchant intgrer de nouvelles formes dengagement militant et des
proccupations diffrentes portes par les nouvelles gnrations.

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Cette vocation est porte par lORSE qui, depuis sa cration, inscrit ses travaux dans
le cadre dun dialogue entre les diffrentes parties prenantes de lentreprise, internes
et externes autour du concept de Responsabilit Socitale des Entreprises.

Le dialogue social avec les reprsentants du personnel ne doit pas tre peru par les
entreprises comme une contrainte juridique mais comme une condition indispensable
dengager le corps social, notamment dans un contexte conomique, politique et
socital sans cesse en mutation, dans une dynamique de progrs.

Ce document, prpar dans le cadre dun groupe de travail associant les entreprises
adhrentes de lORSE et les confdrations nationales de salaris (voir en annexe la
composition des membres du groupe), a deux finalits :

- sintresser aux raisons de rformer le dialogue social dans les entreprises de
taille internationale,

- formuler des recommandations s'adressant aussi bien aux reprsentants de la
fonction ressources humaines qu'aux reprsentants syndicaux qui ont une
responsabilit partage.


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I. Lentreprise au centre de nouvelles exigences de la socit

1. Elargissement du primtre des thmes du dialogue social

Les entreprises doivent faire face des enjeux plantaires et aux attentes
socitales exprimes par les salaris. Il peut sagir de thmes nouveaux ou de
thmes plus traditionnels mais dont le contenu volue ainsi que la manire de
les aborder.


A. Protger lenvironnement

L'environnement est devenu un lment incontournable des politiques
publiques, consacr par le Grenelle de l'Environnement en France, par les
engagements pris notamment par l'Union Europenne et plus largement au
niveau mondial.
Il peut reprsenter la fois un risque et une opportunit pour l'activit
conomique. Les questions relatives aux changements climatiques et
l'environnement appellent des transitions conomiques et sociales profondes
(le Projet de loi Grenelle 2 sappelle dailleurs projet de loi de transition
environnementale).

L'anticipation de ces transitions doit faire lobjet dun dialogue et de
ngociations entre les partenaires sociaux (notamment la transformation
prvisible des mtiers).

L'incidence de la prise en compte de l'environnement dans l'activit de
l'entreprise se fait diffrents niveaux :

- les produits eux-mmes qui peuvent tre impacts soit par les
rglementations, soit par la demande des clients lie des proccupations
environnementales

- la conception de ces produits, ou co-conception, pour que leur impact sur
l'environnement soit pris en compte de leur fabrication leur recyclage

- les processus de fabrication, notamment pour limiter l'utilisation des
ressources naturelles et les missions polluantes

- la politique gnrale de l'entreprise, avec des engagements comme la
rduction des missions de CO2 ou l'organisation des dplacements des
salaris.

Anticiper les volutions dans tous ces domaines est un facteur important dans
le dveloppement des entreprises qui touche la fois leur stratgie long
terme, les techniques de fabrications et donc les conditions de travail, les
rapports avec les communauts voisines etc.
C'est donc naturellement un sujet qui doit tre repris par les diffrentes
institutions du personnel dans leur comptence respective.

Les partenaires sociaux ont dfinir comment les missions des comits
dentreprise et des CHSCT peuvent intgrer ces nouveaux principes.


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B. Dfendre les droits humains fondamentaux

Les entreprises sont interpelles sur le respect des droits humains
fondamentaux : interdiction du travail des enfants, respect de la libert
syndicale et de la libert dassociation, reconnaissance du droit la ngociation
collective, non travail forc,
Celles qui sont prsentes dans des pays o les droits de l'homme ne sont pas
respects, s'interrogent sur les conditions de leur implantation et les relations
qu'elles peuvent entretenir avec les autorits publiques locales et nationales.

Ces questions se posent avec d'autant plus d'acuit pour les entreprises :
- signataires des principes du Pacte mondial,
- qui sont soucieuses de rpondre au mieux aux agences de notation extra
financire qui valuent la dimension Droits de l'Homme,
- qui souhaitent se mettre en conformit vis--vis des rfrentiels de reporting
comme le GRI pour leur rapport de dveloppement durable,
- qui ont sign avec des syndicats internationaux un accord cadre international
incluant ce thme, avec un suivi rgulier des actions mises en uvre.

Les entreprises ont ventuellement rviser leurs rgles sociales internes
pour sassurer de la prise en compte effective de ces droits et prciser les
modes dalerte.


C. Respecter lthique et lutter contre la corruption

Le respect de principes thiques, parfois encadre par les textes comme dans
le secteur de la banque, apparat au sein des entreprises qui se situent dans
des secteurs confronts des enjeux de corruption ou qui sont filiales de
groupes amricains assujettis la loi Sarbanes-Oxley.
Des dontologues dentreprise ont pour mission de mettre en place des
principes de conduite sous forme dune charte opposable aux salaris et den
assurer son application.
Dans le cas de filiales de groupes amricains cots New-York, lentreprise a
lobligation de mettre en place un systme dalerte thique (whistleblowing en
anglais) donnant la possibilit des salaris de dnoncer de manire anonyme
des comportements dlictueux.

La cohrence et lharmonisation ventuelle entre les rgles thiques et les
rgles sociales sont assurer.

Dans certains pays, il est difficile de faire des affaires sans verser de
commissions occultes aux interlocuteurs locaux ou nationaux.

Dans cette situation, les entreprises engages dans une dmarche de lutte
contre la corruption, notamment celles signataires du Pacte mondial (10me
principe), doivent en dbattre avec les syndicats car certaines dispositions
touchent directement les salaris (acceptation des cadeaux par exemple) et
peuvent avoir des incidences disciplinaires.


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D. Partager des exigences sociales avec les fournisseurs et sous-traitants

Une entreprise qui affiche des engagements de responsabilit devrait l'tre sur
l'ensemble de sa chane de valeur.
Les acteurs externes (ONG, agences de notation,...) sont, de plus, vigilantes
ce que les entreprises donneuses d'ordre n'externalisent pas leurs cots ou des
risques sociaux ou environnementaux chez leurs fournisseurs.

Est pos ainsi le principe de cohrence entre des actions mises en uvre en
interne et celles qui peuvent tre dployes en externe.

Les dmarches de responsabilit sociale des entreprises ont une
rpercussion auprs des sous-traitants et des fournisseurs et se traduisent
souvent :
- par une sensibilisation du fournisseur aux questions sociales (respect des
grandes conventions de lOIT, Pacte mondial, principes directeurs de
lOCDE),
- par lenvoi de questionnaires dtaills notamment sur les questions
sociales,
- par lintgration de clauses sociales dans les contrats liant le donneur
dordre et le fournisseur, le non respect pouvant provoquer une rupture
anticipe unilatrale du contrat.


E. Prvenir les risques professionnels et agir en faveur de la sant
publique

Agir sur la prvention des risques psychosociaux, de lalcoolisme, la tabagie ou
lobsit, relve des autorits publiques ou des citoyens mais interroge aussi
les entreprises.
La question du stress en particulier est gnre, dune part par des systmes
dorganisation et de management des entreprises et, dautre part par des
situations individuelles extra-professionnelles (situation familiale, tat
psychologique,).

Les entreprises ont intrt mettre en uvre des politiques de prvention
pour leurs salaris car elles se sentent investies dune responsabilit vis--
vis de la socit mais elles y trouvent aussi un intrt : rduction des arrts
maladies et des cots lis ladaptation des postes de travail.

Autre cas, dans les pays mergents confronts des pandmies (Sida,
malaria, paludisme,...), les gouvernements n'ont pas toujours les moyens ou la
volont politique d'intervenir.

Les entreprises prsentes localement ont intrt mettre en place une
stratgie touchant la fois la prvention de ces maladies et au traitement
des soins.
Ces actions, lorsqu'elles concernent les familles des salaris et au-del leur
entourage, peuvent tre menes avec la participation active des ONG et des
organisations internationales.



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F. Promouvoir la diversit, lgalit des chances et l'galit professionnelle
hommes/femmes

Un nombre croissant d'entreprises mettent en uvre des actions de promotion de la
diversit dgalit des chances et de lutte contre les discriminations.
Elles font rfrence aux grandes conventions de lOIT dans le cadre dun
engagement formalis en interne autour de la signature par exemple des principes
du Pacte Mondial de lONU (350 entreprises franaises signataires) ou de la charte
de la diversit (3.000 entreprises franaises signataires).

Les entreprises y sont invites dans le cadre de laccord interprofessionnel
national sign le 12 octobre 2006 par les partenaires sociaux.

Egalement inscrit dans les conventions internationales de lOIT, ainsi que dans les
textes europens et dans la Constitution Franaise, le principe de non discrimination
hommes/femmes a parfois du mal se traduire dans le quotidien des entreprises
notamment :
- dans les procdures de recrutement
- dans les volutions salariales, les processus de gestion de carrire
- pour lorganisation et la dure du travail
- dans laccs la formation

Le lgislateur franais a rendu obligatoire la ngociation sur lgalit professionnelle
(lois de 2001 et 2006). De mme, les partenaires sociaux, dans le cadre de laccord
interprofessionnel du 1er mars 2004, appellent les entreprises et les branches
professionnelles se saisir de cette question.

Compte tenu de la complexit des enjeux lis notamment la culture, la taille et
au secteur de lentreprise, les acteurs du dialogue social sont les mieux mme
de trouver les solutions adaptes. La richesse des accords dentreprise (environ
200 en septembre 2009) en tmoigne.


G. Equilibrer travail et vie personnelle

Les entreprises, si elles veulent fidliser leurs salaris et permettre aux femmes et aux
hommes davoir les mmes opportunits de gestion de carrire, doivent intgrer des
lments touchant lorganisation et la dure du travail comme des lments de
contextes socitaux (modes de garde collectifs, strotypes vhiculs par la socit).

Les ngociations sur l'amnagement et la dure du travail peuvent intgrer une
plus grande souplesse des horaires pour permettre aux salaris de mieux quilibrer
travail et vie personnelle et la prise en compte des volutions technologiques.

Par ailleurs, la notion de bien-tre au travail exprime par les salaris interroge
l'entreprise sur sa capacit offrir des conditions de travail dpassant le seul respect
des normes en matire de sant/scurit.

Cette notion de bien-tre peut mener les entreprises sinvestir sur des sujets
relevant normalement de la comptence des pouvoirs publics. Cest le cas, par
exemple, des violences conjugales o certaines entreprises mettent disposition
des services daccueil et de soutien psychologique.

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En conclusion de cette partie, les entreprises doivent sinterroger sur les
conditions de leur positionnement pour assurer le bien-tre de leurs salaris dans
une logique de motivation, de fidlisation et par consquent de performance de
lentreprise, sans pour autant se substituer aux responsabilits publiques.
Certains Etats, en effet, nassurent pas ou plus la totalit de leurs responsabilits
et demandent aux entreprises dy pallier alors que ces dernires attendent des
Etats quils assurent les conditions sociales de leur dveloppement conomique.
Ces tendances peuvent tre constates dans des pays mergents mais aussi
dans des pays dvelopps comme la France sur des sujets qui touchent par
exemple la protection sociale ou au logement.

Les entreprises considrent quelles font beaucoup, voire trop, et les
organisations syndicales ont tendance penser que les entreprises se
dsengagent de ces thmatiques.

Pour dpasser ces divergences, les entreprises doivent avoir une approche
trs pragmatique fonde sur les trois principes suivants :
- une analyse des rglementations locales et de ltat des gouvernances
locales avant denvisager une intervention,
- une discussion avec les reprsentants du personnel pour apprcier la
pertinence dune intervention de lentreprise pouvant aller jusqu la
formalisation de cet engagement ce qui vitera lentreprise de prter le
flanc la critique dun no paternalisme,
- une intervention possible lorsque quelle traite de la vie quotidienne des
salaris.


2. L'internationalisation des entreprises

A. Articulation des diffrents niveaux de dialogue social

De plus en plus dentreprises en France sinscrivent dans une logique
dinternationalisation de leurs activits.
En parallle, le poids croissant des marchs financiers amne les entreprises
structurer leur politique de ressources humaines autour du concept de groupe
constitu dune holding et de filiales implantes en France et ltranger.

Le droit social a du mal sadapter aux volutions organisationnelles des
entreprises mme si la jurisprudence, les pouvoirs publics et les entreprises
cherchent apporter des rponses avec les concepts :
- dunit conomique et sociale,
- de comit de groupe, national, europen ou mondial,
- de reprsentation de site,
- dinstance de dialogue mondial mise en place de manire volontaire par les
entreprises.

Cela ncessite de rflchir la manire dtablir un dialogue social au niveau :
- du site de production ou de ltablissement,
- d'un ensemble de sites structurs sur un territoire gographique donn
(rgion, bassin demploi,...),
- du pays (en fonction de la rglementation locale), europen, mondial,
- de lensemble des filiales regroupes dans lun des mtiers du groupe.

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Selon les niveaux, la rglementation na pas toujours prvu un interlocuteur
pertinent et lentreprise devra innover (exemple de la rgion ou du bassin
demploi).


B. Difficults des organisations syndicales se coordonner un niveau
europen ou mondial

Si les directions des entreprises cherchent optimiser au mieux leur stratgie de
ressources humaines du niveau local au niveau mondial, les reprsentants
syndicaux peuvent rencontrer des difficults pouvoir changer et agir de concert
vis--vis de lentreprise.

Pour des raisons culturelles, de barrire de langue, de tensions potentielles en cas
de dlocalisation, d'enjeux de pouvoirs et d'intrts antagonistes, les changes entre
syndicalistes de diffrentes nationalits sont peu nombreux et, lorsquils existent, le
sont souvent linitiative de la direction.

Il est de la responsabilit des organisations syndicales de surmonter les difficults
pour coordonner leurs actions.
Toutefois, les entreprises peuvent crer un climat favorable ce dialogue social
transnational.


3. L'mergence de nouveaux acteurs externes

De nouveaux acteurs externes, ou de plus anciens se plaant dans une logique
dintervention diffrente, apparaissent.
Ils peuvent, avant ou aprs des ngociations, accompagner les partenaires sociaux au
sein des entreprises :
- sur des sujets ncessitant une expertise particulire ou de mener un diagnostic,
- pour assurer la mise en uvre et le suivi des dcisions prises dans le cadre des
ngociations par le biais daudits chez les fournisseurs, de formation et de
sensibilisation des salaris des enjeux de dveloppement durable.


A. Organisations paritaires de protection sociale

De par leur mode de gouvernance, les organismes paritaires ont su accompagner
les changements de socit qui impactent le fonctionnement des entreprises
(logement, retraites, prvoyance, emploi, sant et conditions de travail).

Alors que les questions de sant et de conditions de travail vont prendre une
place croissante, les partenaires sociaux pourront sappuyer sur la comptence
dveloppe par leurs institutions paritaires de protection sociale (comptence
renforce par la loi de 2003 sur les contrats responsables).


B. Agences de notation extra financire

Ces agences de notation, qui valuent ou notent le comportement social et
environnemental des entreprises, symbolisent la monte en puissance des parties
prenantes.

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Elles travaillent aussi bien :
- pour le compte des investisseurs et des grants d'actifs (la notation de l'entreprise se
fait indpendamment de son bon vouloir),
- que pour les entreprises elles-mmes qui souhaitent tablir un diagnostic dans le
cadre d'une notation dite sollicite.

En complment, les entreprises :
- publient un rapport de dveloppement durable (initiative GRI au niveau mondial) ou
intgrent dans leur rapport dactivit des informations sociales et environnementales
(obligation pour les entreprises cotes en bourse en France avec la loi NRE de
2001),
- mettent en place des dmarches daudit de leurs fournisseurs,
- assurent un tiquetage social et environnemental de leurs produits,
- sinscrivent dans le cadre dune labellisation de leur dmarche (label galit ou
diversit par exemple) ou de leurs produits.

Des activits spcifiques se sont dveloppes au sein des entreprises dont lobjectif
est notamment :
- de collecter de linformation en interne pour mieux rpondre aux sollicitations
extrieures (mise en place dun systme dindicateurs de dveloppement durable
consolids au niveau mondial),
- de coordonner les politiques inities par chaque direction,
- dintervenir auprs des salaris dans le cadre dactions de formation et de
sensibilisation sur des thmatiques de dveloppement durable.


C. Cabinets de certification

Les entreprises qui ont dfini leur propre rfrentiel social, cherchent en assurer la
mise en uvre soit en interne (audit qualit ou audit interne), soit auprs de leurs
fournisseurs, par un cabinet de certification.

Dans certains cas, cest le rfrentiel issu dun accord sign entre la direction de
lentreprise et les syndicats au niveau mondial, qui sera audit.


D. Associations de salaris

Traditionnellement, les associations de salaris intervenaient dans le domaine du sport,
des loisirs, de la culture, des causes humanitaires. Aujourd'hui certaines dentre elles,
qui agissent contre les discriminations, sont amenes investir le champ du social,
notamment pour dfendre les intrts de leurs membres, salaris de lentreprise.

Ces associations peuvent trouver leur place dans les entreprises pour :
- faire remonter des cas de discrimination (pour une association de lutte contre
lhomophobie par exemple),
- permettre aux femmes daccder plus facilement des postes de responsabilit
au sein des entreprises par la possibilit qui leur est donne de sinvestir dans des
rseaux fminins dentreprise ou interentreprises,
- permettre aux salaris de partager les valeurs dengagement socital de
lentreprise en leur donnant la possibilit de sinvestir dans des causes
humanitaires pendant les heures de travail.

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Pour autant, certains principes doivent tre poss :
- les institutions reprsentatives du personnel ont vocation apprhender
lensemble des thmatiques qui impactent les relations de travail et les
conditions de travail des salaris,
- la contractualisation dengagements ne peut ressortir que du dialogue
social


E. Organisations non gouvernementales (ONG)

Traditionnellement les ONG sinscrivaient dans une dmarche dinterpellation
publique des entreprises allant mme jusqu les poursuivre en justice.
Mais certaines aujourdhui sont plus dans une logique de dialogue pouvant aller
jusqu dvelopper des partenariats pour accompagner les entreprises dans
une rvision de leur stratgie ou de leurs processus de conception des produits.

Des ONG qui ont une expertise, dans le domaine du respect des droits de
lhomme ou de la lutte contre les discriminations, peuvent accompagner des
dmarches daudit social des fournisseurs ou mener des oprations de
testing permettant lentreprise de mesurer, par exemple, les pratiques de
discrimination lembauche.


F. Instances productrices de normes sociales

Llaboration de normes sociales par les pouvoirs publics est trs codifie et
laisse une grande part des processus de consultation des partenaires
sociaux. Cependant des instances comme la CNIL ou la Halde, investies d'une
lgitimit d'expertise du fait de leur autorit morale, peuvent prendre des
dcisions concernant la vie sociale de l'entreprise.

Il faudra veiller ce que les orientations prises par ces instances sintgrent
au mieux dans le processus de consultation des partenaires sociaux.

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II. Comment rformer le dialogue social pour prendre en compte les
volutions socitales ?

Llargissement des thmes du dialogue social, linternationalisation croissante des
entreprises et larrive de nouveaux acteurs externes lentreprise obligent
professionnaliser encore plus le dialogue social.

1. Entreprises et organisations syndicales : un couple indissociable

A. Institutions reprsentatives du personnel : des acteurs lgitimes de la
ngociation sociale
Les reprsentants du personnel comme les reprsentants syndicaux sont
incontournables pour :
- porter les proccupations des salaris et les traduire auprs de la direction,
- faire partager les dcisions prises par les ngociateurs auprs des salaris,
- faire remonter les difficults que pourraient rencontrer lentreprise dans la mise en
uvre de ses engagements.

Les diffrents outils de dialogue social, et notamment les dmarches de ngociation
avec les syndicats, doivent tre mis en uvre avec une conviction partage que les
deux parties, malgr leurs intrts antagonistes, ont tout gagner dune dmarche de
contractualisation.
Les entreprises peuvent chercher tablir un lien direct avec les salaris en ayant
recours lenvoi de questionnaires, baromtres (climat, satisfaction) ou en les sollicitant
par rfrendum.
Elles peuvent aussi sappuyer sur des outils de valorisation, de motivation, de
responsabilisation des salaris (accords dintressement, innovation participative).

Cette approche doit tre dploye bon escient et sinscrire dans une logique de
complmentarit et non de substitution au dialogue avec les reprsentants syndicaux.


B. Le dialogue social, une prrogative des partenaires sociaux

Les acteurs externes, forts de leur expertise, peuvent tre tents de sinscrire dans une
logique de ngociation avec pour argument la difficult pour les partenaires sociaux
dtre comptents sur lensemble des nouveaux enjeux socitaux et
environnementaux.
Mais le champ du dialogue social doit rester de la comptence exclusive des
reprsentants syndicaux ou des reprsentants lus du personnel.

La distinction des comptences entre des acteurs du dialogue social et des acteurs
externes sera dautant plus claire si les entreprises et les reprsentants syndicaux, ont
dbattu du recours des tiers pour une intervention en amont (diagnostic par exemple)
ou en aval (contrle des engagements).

Aussi bien la direction de l'entreprise que les reprsentants syndicaux peuvent avoir
intrt dfinir ensemble :
- les diffrents thmes de ngociation,
- leur caractre obligatoire ou volontaire (au regard des rglementations existantes),
- la nature de l'engagement : information, consultation, ngociation,
- le niveau d'intervention le plus efficient (local, national, supranational),

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la nature et le rle des structures impliques (CHSCT, CE, CEE, DP, Comit de
groupe, CA, fdration sectorielle europenne ou internationale),
- lintrt de traiter le sujet, en interne ou en externe, avec ses interlocuteurs
syndicaux, au niveau de lentreprise, du groupe ou au niveau de la branche.

Le principe de subsidiarit, dfini dans le domaine du champ politique communautaire,
doit tre pos aussi dans le cadre de lentreprise par la recherche, entre les acteurs
sociaux, du bon niveau de dialogue et de ngociation.
Il faudra veiller bien distinguer la notion daccords contractualiss (qui dans un cadre
international sont encore en nombre trs limit), avec animation associe et audit de
mise en uvre, de celles de charte ou de grands principes labors de manire
unilatrale par lentreprise.


C. Valoriser l'activit syndicale au sein des organisations

La direction de lentreprise et les organisations syndicales ont une responsabilit de
promotion du dialogue social assumer vis--vis de lencadrement de proximit pour :
- grer au mieux les absences des mandats, en anticipant par la mise en place dun
agenda social,
- valoriser le travail des militants syndicaux aussi bien au profit de lensemble de la
collectivit de travail que de leurs collgues de travail ou de la hirarchie directe
(accs privilgi certaines informations, contacts avec la direction de
l'entreprise,...),
- veiller ce que les militants syndicaux adoptent des comportements positifs qui
profitent leur collectivit de travail (prvenir en cas dabsence, relayer les
informations reues lorsque cela est possible, etc.).

Les tensions ou les rserves venant du management, qui est par ailleurs soumis des
logiques de productivit, doivent tre leves. Cela peut passer par des actions de
formation en direction du management, par exemple sur les thmatiques de non
discrimination ou du dialogue social.

Les conditions dexercice du droit syndical sont dfinir en toute transparence et la
volont de la Direction doit safficher clairement dans la communication de lentreprise.


2. Inscription du dialogue social dans la dure

A. Crer les conditions d'un dialogue de qualit

Dans le cadre des ngociations
Des actions de formation peuvent tre envisages pour sassurer que les deux parties
ngociatrices ont le mme niveau dinformation et de connaissance des sujets.
Une formation conjointe peut tre organise sil y a accord entre les deux parties et
aprs que le contenu et le choix des intervenants aient t valids en commun.
Lintrt dune dmarche de diagnostic partag est de faciliter la ngociation. Elle
permet galement aux ngociateurs dapprendre se connatre.
Pour que ce diagnostic partag puisse se faire dans les meilleures conditions, il est
ncessaire quil fasse lobjet dune programmation, do lutilit de lagenda social.


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En dehors des ngociations
Au-del des ngociations, linformation et les changes sur le devenir de lentreprise et
ses consquences sur lemploi sont favoriser comme la mise en place par exemple
dun comit paritaire stratgique et dun observatoire des mtiers.
Avoir des partenaires forms et informs permet de tenir compte des ralits de
lentreprise et dattnuer les fausses croyances.
Il est important que les reprsentants du personnel soient informs de tout vnement
qui peut impacter la vie de l'entreprise. Cette veille sociale, indpendamment des
instances obligatoires, peut aussi tre assure par oral ou par crit en rendant
destinataires les interlocuteurs syndicaux de documents : communiqus de presse de
lentreprise, revues de presse .


B. La gestion des situations imprvues et des conflits

Apprhender de manire positive les questions de conflictualit, cest rflchir en
amont la manire dont le conflit doit tre gr. Cela peut passer par la
ngociation dun accord de mthode sur la manire dviter ou de rsoudre des
conflits : gradation dans lexpression des tensions, recours ventuel un
mdiateur (autorit neutre accepte des deux parties).

Lentreprise peut avoir intrt mettre en place un systme dit dalerte sociale
pour anticiper les problmes. Certains prfrent formaliser ce type de processus
alors que d'autres souhaitent lui donner un cadre plus informel ds lors que la
confiance est de mise entre les deux parties.
Il convient aussi de sinterroger aprs le conflit pour que DRH et syndicats tirent
les enseignements dune situation de conflit (grve par exemple) avec le souci de
converger sur une analyse commune.


3. Professionnalisation des reprsentants des salaris

Les entreprises comme les organisations syndicales doivent sinterroger sur les
leviers mettre en uvre afin de permettre davantage de salaris de sinvestir (ce
qui devrait permettre une fminisation et un rajeunissement des militants) et daider
la reconnaissance de la qualit de partenaire pour les reprsentants syndicaux ou
les reprsentants du personnel.

A. Faciliter la prise de mandat des reprsentants syndicaux ou du personnel

Chaque nouveau mandat doit pouvoir avoir accs lensemble des informations
indispensables ou potentiellement ncessaires : accords d'entreprise, revue de
presse, document interne, rapports annuels, possibilit de souscrire des
abonnements spcialiss...
Les diffrents moyens mis disposition des reprsentants du personnel et
reprsentants syndicaux (heures de dlgation, moyens matriels, utilisation de
l'intranet, ...) ainsi que les possibilits de rencontre des mandats entre eux (inter-
centres compris) peuvent tre formaliss dans le cadre d'un accord dentreprise.



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B. Maintenir les acquis professionnels pendant la dure du mandat...

Lentreprise a intrt maintenir le niveau de comptence professionnel des
salaris mandats dans loptique dun retour leur poste de travail.
Ce maintien des comptences doit tre fait de manire rgulire pour viter que,
dans le cadre dun retour complet du militant dans ses activits professionnelles,
leffort dadaptation et de formation soit trop consquent.
Les salaris doivent aussi savoir quils pourront paralllement lexercice dun
mandat de reprsentant du personnel ou de reprsentant syndical progresser en
termes de comptence professionnelle.


C. Prendre en compte les comptences lies l'exercice d'un mandat
syndical ou de reprsentation du personnel

Lexercice dun mandat syndical ou de reprsentant du personnel permet au
salari dacqurir des comptences nouvelles : capacits de ngociation, de prise
de parole...
Ces dernires annes, diffrents projets de validation des acquis de lexprience
(VAE) ont t initis par des syndicats de salaris en association avec des
universits ou des instituts rgionaux du travail.

Ces exprimentations ont donn des rsultats intressants mais limits. Il peut
tre intressant de faire un bilan de ces expriences de VAE militante, de leur
efficacit et voir si dautres outils de valorisation des comptences pourraient
prendre le relais.

Les grandes entreprises comme les fdrations professionnelles pourraient
soutenir ces dmarches en participant leur financement et en mutualisant ces
actions entre grandes entreprises et PME.

De mme, une rflexion pourrait tre ouverte entre confdrations syndicales pour
aller dans le sens dinitiatives ou projets grs en commun (fondation, universit
du syndicalisme par exemple).


4. Balance activit professionnelle et activit syndicale

Limportance comme la diversit des thmatiques sociales, socitales et
environnementales traiter ncessite que davantage de salaris sinvestissent dans
le champ du dialogue social qui ne peut plus reposer sur un nombre limit de
militants syndicaux investis temps plein pendant une grande partie de leur carrire.

A. favoriser le renouvellement des acteurs

Pour sassurer que les reprsentants syndicaux restent en phase avec les
proccupations des salaris et de lentreprise, il peut tre recommand que les
mandats lus ou dsigns conservent une activit professionnelle.

Diffrentes solutions sont considrer :
- diffrencier les types de postes qui appelleront des rponses diffrentes (postes
en ligne, en production, encadrement),

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- sinspirer des solutions qui ont t trouves pour les personnes temps partiel
(notamment pour ceux qui cherchent concilier vie professionnelle et vie
familiale), pour articuler les temps professionnels et les temps syndicaux,
- rechercher des solutions diffrentes selon la nature des mandats et du nombre
dheures de dlgation.

Les acteurs du dialogue social au sein de lentreprise pourront sinterroger sur une
ventuelle limitation de la dure des mandats.


B. Rintgration plein temps des militants dans les entreprises

Lors de la rintgration du salari au sein de lentreprise (en particulier situation
de ceux qui auraient eu des mandats les occupant plus de 50 % de leur temps), la
question de son affectation un poste de travail (nouveau ou celui occup
prcdemment) se pose.

Lentreprise doit pouvoir proposer aux salaris rintgrs plein temps dans le
cadre dun entretien de retour :
- un bilan de comptences tabli si possible en dehors de lentreprise,
- un bilan professionnel avec pour objet de diagnostiquer les besoins de
formation ou une ventuelle adaptation un nouveau poste de travail. Celui-ci
peut tre systmatis selon la dure et limportance du mandat assur,
- un plan de formation pour une ventuelle reconversion.

Les entreprises peuvent dans un cadre professionnel mettre en uvre des
comits de mobilit interentreprises pour rintgrer des militants car pour des
personnes qui auraient exerc des responsabilits importantes au sein de
l'entreprise, il n'est pas toujours facile de reprendre un poste en interne.
La solution dun poste dans une autre entreprise partenaire, dans le cadre de ce
comit de mobilit, peut donc se rvler tout fait positive.

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Conclusion

Llargissement des thmes du dialogue social, linternationalisation croissante des
entreprises et larrive de nouveaux acteurs externes lentreprise obligent
professionnaliser encore plus le dialogue social.

La capacit pouvoir ngocier avec la direction de lentreprise doit rester de la
comptence des diffrentes instances de reprsentation du personnel. Ces deux
acteurs doivent dfinir ensemble les questions du dialogue social aborder et le
cadre gnral de leurs changes.

La signature rgulire daccords qui caractrise le dialogue social doit
saccompagner dun suivi de leur application travers une animation formalise et
des audits sur le terrain.

La Direction de lentreprise doit faire partager au corps social sa conviction dans le
dialogue avec les instances de reprsentation du personnel en laffirmant
publiquement et en valorisant ses acteurs.

Lorganisation rigoureuse du dialogue social travers un agenda permet den
assurer sa qualit et son efficacit.
Il en est de mme pour le partage rgulier des informations ou formations afin que
tous les prjugs puissent tre vacus et pouvoir aller directement au fond des
choses grce une connaissance commune du business de lentreprise.

Lexercice dun mandat de reprsentant du personnel nest pas un mtier mais relve
dun engagement au service de la collectivit de travail.
Il faut ce titre prvoir son retour dans son activit professionnelle avant que la
personne ne soit dtache en lui garantissant au minimum un maintien de ses acquis
professionnels.

Lactivit syndicale dun mandat est aussi loccasion dacqurir des comptences
complmentaires quil convient de reconnatre.
A sa prise de mandat et tout au long de sa responsabilit syndicale, il doit faire lobjet
dun suivi spcifique afin de garantir un bnfice maximum pour lui-mme,
lentreprise et son organisation syndicale.

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Annexes

Annexe A- Quelques lments pouvant faciliter un dialogue social de qualit

Affirmation par la Direction du principe dune reprsentation des salaris

Les entreprises engages peuvent rappeler leur engagement vis--vis :
- des principes du Pacte mondial ( Les entreprises sont invites respecter la
libert d'association et reconnatre le droit de ngociation collective ),
- des principes directeurs de lOCDE sur le droit des salaris tre reprsents par
des organisations lgitimes et des ngociations constructives,
- des conventions fondamentales de lOIT n87, 98 et 135 garantissant la libert
syndicale et les principes de ngociation collective.

Lentreprise peut par ailleurs dans le cadre de son reporting social international,
mettre en place un indicateur de couverture :
- pourcentage de salaris couverts par une convention collective (GRI),
- pourcentage de filiales ou de business unit couverts par une convention collective
dentreprise ou de secteur (utilis par certaines entreprises membres de lORSE),
- pourcentage de filiales disposant de reprsentants du personnel ou nomms par
des organisations syndicales (prconis par lORSE).

Cet indicateur, surtout sil est dclin par grande zone gographique du monde,
permet de discerner dans quels pays il ny a pas de dialogue social et, par
consquent, de dtecter les risques sociaux ventuels.


Mise en place dun agenda social

Les objectifs de la mise en place dun agenda social horizon semestriel, annuel ou
pluriannuel sont les suivants :
- faire partager aux ngociateurs syndicaux les priorits stratgiques de lentreprise,
dans ses niveaux territoriaux et professionnels,
- articuler le choix des thmes de ngociation et le climat social au sein de
lentreprise. Lorsque celui-ci est trs tendu, le fait dinvestir sur un sujet socital
peut permettre de rtablir cette confiance,
- permettre aux ngociateurs (DRH et quipes syndicales) de se prparer aux
ngociations en leur permettant de reprer les personnes susceptibles dtre
motives et leur donner les comptences ncessaires sur le sujet au pralable,
- permettre au management ( les n+1 ) et aux reprsentants syndicaux de grer
au mieux les plannings d'activit.

Ce concept dagenda social pourra tre dclin dans les diffrentes entits de
lentreprise avec prise en compte de leurs priorits locales, de manire trouver les
bons niveaux de ngociation selon les sujets. Il peut permettre aussi de crer les
conditions dune vritable culture dentreprise, o des accords dfinis au niveau
global vont tre dclins localement.

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Gestion des mandats : mode d'emploi

Les carrires des militants doivent faire lobjet dun suivi spcifique pilot en central
et au niveau local par la direction des ressources humaines avec une implication du
management de proximit :
- entretien de premier mandat avec la DRH,
- fiche de suivi spcifique pour les mandats, lors de lentretien annuel avec la
hirarchie, transmise la DRH,
- capacit faire le distinguo dans lentretien annuel de ce qui relve de
linvestissement professionnel et ce qui relve de lengagement syndical (seule la
partie professionnelle tant value par lentreprise),
- dfinition de rgles objectives et transparentes pour les augmentations de salaire
des mandats, les volutions de classifications, notamment pour ceux qui sont
dtachs plus de 50 %.
Cela peut aller jusqu' inclure les organisations syndicales dans les processus
dattribution des augmentations, seules mme de juger du niveau dimplication de
leurs militants.

Ces rgles doivent concilier deux logiques :
- garantir aux salaris mandats quils auront lassurance de ne pas tre
discrimins en rapport avec leur niveau dimplication professionnel et syndical,
- rendre les rgles de gestion des carrires des militants syndicaux plus claires et
les faire connatre afin de lutter contre les strotypes (pas doctroi davantages
spcifiques pour les militants syndicaux du fait de leur mandat de ngociateur,
etc.).

Pour viter toute polmique, ces rgles daugmentation de salaire peuvent tre
dfinies dans le cadre dun accord de droit syndical :
- runions organises par la DRH (corporate et locale) et lensemble des
organisations syndicales pour faire un point rgulier (annuel ou semestriel) de
lensemble des mandats en sappuyant notamment sur les fiches individuelles des
mandats,
- runions de bilan annuel organises par la DRH avec chaque syndicat en
bilatral, en sappuyant notamment sur les fiches individuelles des mandats,
- possibilit offerte aux militants de conclure, titre individuel, un contrat prvoyant
des obligations dengagement rciproque.

En cas de dtachement plein temps, il est souhaitable de le formaliser dans le
cadre d'une convention crite. Il appartiendra aux acteurs de sinterroger sur une
systmatisation de ces conventions.

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Annexe B - Extrait de la position commune du 9 avril 2008 des partenaires
sociaux sur la reprsentativit, le dveloppement du dialogue
social et le financement du syndicalisme

Article 13 Reconnaissance des acteurs

Dans la perspective damliorer et de dvelopper le dialogue social, la recherche de
dispositions facilitant, pour les salaris exerant des responsabilits syndicales, leur
droulement de carrire et l'exercice de leurs fonctions syndicales doit contribuer au
renforcement de la reprsentativit des organisations syndicales.

La reconnaissance des acteurs syndicaux dans leur identit et leurs responsabilits
propres constitue une condition de lexistence dun vritable dialogue social.

Le principe de non-discrimination en raison de l'exercice d'activits syndicales doit
trouver sa traduction concrte dans le droulement de carrire des salaris exerant
des responsabilits syndicales, de faon ce que lexercice normal de telles
responsabilits ne pnalise pas lvolution professionnelle des intresss.

Dans cette perspective, un certain nombre d'actions positives devra tre mis en
uvre dans les entreprises visant :
- faciliter la conciliation de lactivit professionnelle et de lexercice de mandats
reprsentatifs,
- garantir la mise en uvre de lgalit de traitement (en matire de rmunration,
daccs la formation, de droulement de carrire) entre les dtenteurs dun
mandat reprsentatif et les autres salaris de lentreprise,
- prendre en compte lexprience acquise dans lexercice dun mandat dans le
droulement de carrire de lintress,
- moderniser les conditions daccs au cong de formation conomique, sociale et
syndicale en vue de faciliter la formation des ngociateurs salaris.

Le groupe de travail paritaire prcit recherchera galement les mesures concrtes
susceptibles d'tre adoptes pour donner une traduction effective aux principes
noncs ci-dessus.
Pour faciliter les parcours professionnels des salaris ayant eu un engagement
syndical de longue dure, il prcisera les conditions dans lesquelles une fondation
dnomme "Fondation du Dialogue Social" sera cre pour prendre toute initiative
destine favoriser le dialogue social et en particulier pour faciliter le retour une
activit professionnelle, prenant en compte l'apport des responsabilits syndicales
exerces, des personnes ayant exerc des fonctions au sein d'organisations
syndicales ou patronales.

Par ailleurs, dans le cadre du bilan de l'accord national interprofessionnel du
5 dcembre 2003 sur la formation tout au long de la vie professionnelle, les
partenaires sociaux adopteront les dispositions ncessaires pour que les acteurs
syndicaux bnficient, en matire de formation, des dispositifs rservs aux publics
prioritaires.


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Annexe C - Conditions de ralisation du document

Ce rapport est le fruit dun travail collectif initi dans le cadre dun groupe de travail
qui a associ des directions de ressources humaines et des reprsentants
syndicaux.
Ce groupe de travail tait anim par Jean-Luc Vergne, DRH de PSA Peugeot
Citron, assist de Philippe Vivien, DRH dAREVA.

Ce groupe sest runi 6 reprises pendant le premier semestre 2008. Il a procd
des auditions dexperts et de chercheurs universitaires suivants :
- Hubert Landier, directeur du cabinet Management social
- Claude-Emmanuel Triomphe, Directeur Europe Astres
- Jean-Denis Combrexelle, directeur des relations du travail du Ministre de
lemploi et des relations sociales
- Pierre Coutaz, responsable des tudes au sein du cabinet Emergences
- Mario Correia, chercheur au LEST Aix-en-Provence
- Yannick le Quentrec, sociologue, professeure associe lIRT de Midi-Pyrnes
- Servane Desplanques de lIREO Nord

Ont tmoign les reprsentants syndicaux et les reprsentants de la direction
suivants :
- Bertrand Fialip de la Direction des Ressources Humaines de Rexel
- Carole Couvert, Sophie Simonpoli et Jean-Frdric Dreyfus de la CFE-CGC
- Bruno Carraro-Lamy de la FCE-CFDT et Marc Deluzet de la CFDT
- Bernard Saincy de la CGT.
Ces changes ont t capitaliss par un groupe restreint, qui a assur la rdaction
du document, compos :
- dune reprsentante de la DRH dAREVA, Laure Klock
- dun reprsentant de la DRH de PSA Peugeot Citron, Franck Mulard
- dune reprsentante de la CFE-CGC, Karina Atoufellah
- de Delphine Polign, responsable de projets au sein de lORSE
- et du dlgu gnral de lORSE, Franois Fatoux.

Ont particip, des reprsentants :
- des DRH des entreprises suivantes : Areva, PSA Peugeot Citron, Schneider
Electric, EDF, Rexel, Axa, Carrefour, Thales, France tlcom,
- des organisations syndicales suivantes : CFTC, CFDT, CFE-CGC, CGT.


Cration : Imprimerie de la Caisse des dpts