L'Application Du Tableau de Bord Prospectif Au Pilotage Strategique de L'Hypogroupe

UNIVERSITE DE LA MANOUBA
INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE ET

D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Mémoire Présenté en Vu de l’Obtention du Diplôme National

d’Expertise Comptable
L’APPLICATION DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF AU PILOTAGE STRATEGIQUE DE
L’HYPOGROUPE
Elaboré par
ZIED MALLEK
Dirigé par
Prof. EZZEDDINE ABAOUB
ANNEE UNIVERSITAIRE 2011 / 2012

REMERCIEMENTS Page |2
REMERCIEMENTS
Arrivé au terme de la rédaction de ce mémoire, il m’est particulièrement agréable

d’exprimer ma gratitude et mes remerciements à tous ceux qui, par leur enseignement,
leur soutien et leurs conseils, m'ont aidé à sa réalisation.
Je remercie tout particulièrement M. le Professeur Ezzeddine ABAOUB, qui par son aide
et son assistance m’a permis de mener à bien ce travail.
Mes remerciements les plus distingués sont aussi pour les membres du jury pour avoir
accepté d'évaluer ce mémoire et pour leur aimable présence, avec l'espoir d'être à la
hauteur de leurs attentes.
Aussi, je remercie M. Chedly REBAI, mon maître de stage qui m’a formé et accompagné
tout au long de mon expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de
pédagogie. Enfin, je remercie l’ensemble des employés, cadres et directeurs de
l’Hypogroupe 2M pour leur collaboration dans la réalisation de ce travail.
Mes vifs remerciements viennent également à tous ceux, qui de prés ou de loin ont bien
voulu m’aider à l'élaboration de ce travail.
SOMMAIRE Page |3
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS 4
INTRODUCTION GENERALE 5
Partie 1: LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP) : UNE NOUVELLE APPROCHE POUR
LE PILOTAGE STRATEGIQUE DE L’HYPOGROUPE 9
Chapitre 1 : L’Hypogroupe : une croissance maîtrisée de la PME 10
Section I : L’Hypogroupe, développement organisationnel de la PME 11
Section II : Les apports de la structure d’Hypogroupe 14
Section III : La gestion de l’Hypogroupe 21
Chapitre 2 : Le pilotage stratégique 24
Section I : Le contrôle de la performance 24
Section II : Les attentes et besoins du dirigeant de l’Hypogroupe vis-à-vis
de l’expert comptable 29
Chapitre 3 : Le Tableau de Bord Prospectif 31
Section I : Les utilités d’un Tableau de Bord Prospectif 32
Section II : Les aspects positifs et les critiques à l’encontre du Tableau de Bord Prospectif 53
Section III : L’adaptation du Tableau de Bord Prospectif au contexte de l’Hypogroupe 56
Partie 2 : L’APPLICATION DU TBP AU SEIN D’UN HYPOGROUPE TUNISIEN. 63
Chapitre 1 : Le diagnostic stratégique et l’implémentation du TBP au sein de
l’Hypogroupe 2M 64
Section I : La Phase préparatoire de la mission 64
Section II : Le diagnostic stratégique 69
Section III: Définir la stratégie 77
Section IV : La traduction de la stratégie en indicateurs 80
Section V : La modélisation du TBP 88
Section VI : L’analyse financière de la première année de mise en place du TBP 102
Section VII : La synthèse des apports du TBP pour l’hypogroupe 116
CONCLUSION GENERALE 119
ANNEXES 121
BIBLIOGRAPHIE 128
TABLE DES MATIERES 133
LISTE DES ABREVIATIONS Page |4
 ADL : Arthur Doo Little

 APPT : Appartement
 BCG : Boston Consulting Group
 BFR : Besoin en fonds de roulement
 BSC : Balanced Scorecard
 CA : Chiffre d’affaires
 CG : Contrôle de gestion
 DMLT : Dettes à moyen et long terme
 DT : Dinars tunisiens
 DT/H : Dinars tunisiens par heure
 ECO : Economique
 ESE : Entreprise
 FFOM : Forces, faiblesses, opportunités, menaces
 INV : Investissements
 KDT : Milliers de dinars tunisiens
 mdt : Milliers de dinars tunisiens
 MDT : Millions de dinars tunisiens
 MLT : Moyen et long terme
 Nbre : Nombre
 PME : Petites et moyennes entreprises
 STE : Société
 SWOT : Strength, weaknesses, opportunities, Threats
 TBP : Tableau de bord prospectif
 TPE : Très petites entreprises
 TTC : Toutes taxes comprises
L’application du TBP au pilotage stratégique de l’Hypogroupe Page |5
INTRODUCTION GENERALE
Depuis nombre d’années déjà, le développement des entreprises, y compris des

petites et moyennes entreprises (PME), s’est enrichi des approches réticulaires. Elles
introduisent l’idée d’une forme d’organisation susceptible de permettre la mise en
œuvre de stratégies de croissance différentes des voix internes et externes. La
croissance réticulaire s’oppose, en effet, à un modèle de croissance organique dans
lequel l’entreprise croît à partir de sa dotation initiale et de ses acquisitions en matière
de ressources et de compétences.
La croissance des entreprises s’est également accompagnée du développement

de structure comme les groupes. En matière de PME on voit émerger le concept
d’Hypogroupe, un groupe au sens juridique et financier du terme, de petites et
moyennes entreprises organisées autour de l’ensemble holding - filiales. C. DEBRAY
(1997) note que « le processus d’hypogroupement se fonde sur une triple stratégie, une
stratégie de croissance, une stratégie de développement d’activités et une stratégie de
minimisation ou d’évitement de certains risques »1.
Les groupes très longtemps réservés aux grandes entreprises apparaissent comme
des choix stratégiques et organisationnels possibles, bien que complexes, pour
entreprises de petites dimensions. Les PME dans un contexte de développement
peuvent s’appuyer, tout comme les grandes, sur une modification de leur organisation
afin de conserver les avantages de la petite taille tout en accédant à certains avantages
de la grande taille.
Le choix de développement en hypogroupe implique des bouleversements au

niveau managérial car ce n’est plus une petite entreprise. En effet, l’hypogroupe
possède des activités diverses avec des unités décentralisées, où, les décisions doivent
1
DEBRAY, C. (1997), « Contribution à l’analyse de l’Hypogroupe : application d’une grille d’analyse stratégique et
émergence de logiques-types du processus d’hypogroupement ».
être prises localement sous peine de perte de réactivité. Cependant, le dirigeant -

propriétaire de l’hypogroupe a choisit ce mode de croissance maîtrisée afin de préserver
son indépendance ; il souhaite rester le chef d’orchestre de son organisation tout en
déléguant certaines décisions de gestion, il lui serait utile de disposer d’un outil de
contrôle, de supervision et d’anticipation stratégique qui permet une délégation
sécurisée.
Les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des

chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne, car si les
avancés dans la formulation de la stratégie sont considérables, son déploiement est
resté une zone d’ombre.
En effet, un nombre important de cas d’échec d’entreprises serait dû non pas à

une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie
(déploiement) d’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère
exagérément financier des outils de gestion classiques (tableaux de bord de gestion). Les
leviers de pilotages utilisés par ses derniers ne mettent pas souvent en cohérence la
gestion opérationnelle avec la stratégie. En effet, les outils de pilotage stratégique
classiques manquent de réactivité, d’exhaustivité, les indicateurs ne couvrent pas
toujours l’ensemble du domaine où le manager exerce sa responsabilité. Ces outils
décrient les effets mais rarement les causes de dysfonctionnement.
C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de « Balanced Scorecard » (BSC)

conçu, au début des années 90 par Robert Kaplan et David Norton 2 et traduit par
« Tableaux de Bord Prospectifs », «Tableaux de Bord Equilibrés » ou « Tableaux de Bord
Stratégiques ». Il s’agit d’une démarche de déploiement de la stratégie et de mesure de
2
KAPLAN, R. et NORTON, D. «The Balanced Scorecard – Measures that drive performance » Harvard Business
Review. Janvier – février 1992.
la performance. Cette démarche est destinée à aider les dirigeants dans la formulation
et la communication de leur stratégie, sous la forme d’objectifs stratégiques, de plans
d’actions et d’indicateurs de performance dans un processus dynamique et participatif.
Le tableau de bord prospectif est un système de mesure de la performance

équilibré entre des indicateurs financiers et non financiers répartis sur quatre axes 3 :
 Financier ;
 Client ;
 Processus internes ;
 Apprentissage organisationnel.
Les tableaux de bord prospectifs ne sont pas l’apanage des grands groupes
internationaux mais sont et devraient être mis en pratique dans toute organisation
désireuse de créer un processus de création de valeur à long terme.
L’expert comptable, toujours considéré par le dirigeant - propriétaire

d’Hypogroupe comme le partenaire privilégié, aura pour mission l’adaptation du tableau
de bord prospectif au contexte de l’Hypogroupe. Il peut, après certains aménagements,
répondre aux besoins du dirigeant – propriétaire à la recherche d’un outil de pilotage
fiable.
Le développement du tableau de bord prospectif au sein d’un groupe de petite

taille est une nouvelle notion de service que l’expert comptable doit rajouter à sa palette
de prestations si l’on considère l’environnement concurrentiel dans lequel il évolue.
Au-delà d’une simple mission de conseil, c’est une véritable aide à la gestion du
contrôle qui est proposée par l’expert comptable. Ce type de mission donne une autre
dimension à la profession et lui ouvre des perspectives non négligeables. Plus qu’une
mission comptable classique, il proposera une prestation à forte valeur ajoutée ayant un
3
KAPLAN, R. et NORTON, D. (2001), « Le tableau de bord prospectif », Editions d’Organisation ; p.38.
impact sur la vie, la gestion préventive et la stratégie de l’entreprise : une gestion de

contrôle.
La principale question qui aura la priorité de guider ce travail est : Comment

l’application du Tableau de Bord Prospectif au sein de l’hypogroupe peut elle garantir
un bon déploiement de la stratégie et assurer une mise en œuvre d’un système
efficace de pilotage des performances ? Nous essayerons également de répondre aux
questions suivantes : pourquoi un Tableau de Bord Prospectif pour le pilotage
stratégique des entreprises et plus précisément de l’hypogroupe ? Comment assurer
l’adaptation d’une telle démarche aux spécificités des PME et plus particulièrement à
celles de l’hypogroupe ? Et quels sont les préalables fondamentaux à l’élaboration et la
mise en œuvre du Tableau de Bord Prospectif au sein de l’hypogroupe ?
Cette étude a pour objet la conception et la mise en œuvre du Tableau de Bord

Prospectif comme outil de pilotage stratégique adapté aux spécificités de l’hypogroupe.
En vue de répondre aux questions ci-dessus posées, ce mémoire respectera la
démarche suivante :
Nous envisagerons dans une première partie de présenter la notion de

l’Hypogroupe en mettant l’accent sur ses spécificités et les raisons de son succès, dans
un deuxième chapitre nous définirons la notion du pilotage stratégique. Nous
présenterons dans le troisième chapitre un outil de pilotage particulièrement efficace :
le Tableau de Bord Prospectif. Nous soulignerons l’intérêt de cet outil, et proposerons
son adaptation par l’expert comptable au contexte de l’Hypogroupe.
Nous illustrerons dans une deuxième partie notre développement théorique par
un exemple concret de déploiement du Tableau de Bord Prospectif au sein d’un
hypogroupe tunisien. Et nous montrerons les apports d’un tel outil de pilotage pour
toute l’organisation.
PARTIE 1 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
UNE NOUVELLE APPROCHE POUR LE PILOTAGE
STRATEGIQUE DE L’HYPOGROUPE
L’application du TBP au pilotage stratégique de l’Hypogroupe Page | 10
CHAPITRE 1 : L’HYPOGROUPE : UNE CROISSANCE MAITRISEE DE LA

PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE
INTRODUCTION
La dernière décennie du 20ème siècle a vu l’émergence d’une nouvelle forme

d’organisation de la petite et moyenne entreprise : l’hypogroupe, ou groupe de petites
entreprises. Cette nouvelle forme d’organisation montre que la croissance en taille n’est
pas obligatoirement la seule ni la meilleure voie de la croissance de la petite entreprise.
La mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle complexe : l’Hypogroupement

(structuration sous forme de groupe) par le dirigeant-propriétaire d’une petite
entreprise illustre bien la volonté de se développer, mais en dehors d’un "effet taille"
direct4, afin de conserver les avantages procurés par la petite taille. Mais cette stratégie
exprime aussi le désir d’éviter ou de contourner les risques liés à une croissance en taille.
La réalité des faits sur l’Hypogroupe est mal connue, l’observation sur le terrain
montre que cette forme originale d’organisation, dans le domaine des petites
entreprises est plus fréquente qu’on ne le croit, et présente des avantages certains,
notamment sur les plans économiques, financiers et fiscaux, ainsi en matière de
pérennisation transmission, problème crucial dans les petites entreprises familiales.
Nous définirons dans ce chapitre la notion d’Hypogroupe, nous mettrons l’accent

sur ses apports et avantages avant d’exposer la gestion des activités et le rôle
prépondérant du dirigeant-propriétaire dans la réussite de cette forme d’organisation.
4
C.DEBRAY, C. LEYRONAS, « Réseau et hypogroupe : émergence de stratégie organisationnelle en petite
entreprise », avril 1996.
SECTION I : L’HYPOGROUPE, DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DE LA PME

1.1 : UNE DEFINITION LIMINAIRE DE L’HYPOGROUPE
« L’Hypogroupe peut être définit liminairement comme une structure de groupe

dont les composantes sont des petites, voire toutes petites entreprises, unies entre elles
par des relations financières. Ces relations donnent à l’une d’entre elles (le holding), le
pouvoir de décision sur les autres »5. Quelle que soit la combinaison utilisée dans la
structure de propriété du capital, elle confère au dirigeant-propriétaire une place
centrale et le pouvoir de décision final concernant la gestion stratégique de
l’Hypogroupe.
Le schéma suivant exprime une des formes organisationnelles possibles d’un

Hypogroupe.
5
Caroline DEBRAY (1995) : « contribution à l’analyse de l’Hypogroupe »
Figure 1
1.2 : LE CHOIX DE LA FILIALISATION
Alors que l’internalisation d’activité ("faire et grandir") au sein de l’organisation,

en accroissant la taille de la firme permet dans une certaine mesure de limiter les risques
liés à la dépendance (par la maîtrise totale de la transaction), tout en impliquant
d’autres types de risques liés notamment à la bureaucratisation de l’organisation.
L’externalisation ("faire-faire et rester petit"), dont le but est de permettre par un
évitement de capacité, un évitement de croissance connaît aussi quelques limites, parmi
lesquelles le risque de mise en dépendance dans le cadre de la relation avec le
partenaire sous-traitant, ou encore le risque de mauvaise appréciation par l’entreprise
de ses bases de compétitivité, qui la conduirait à se priver d’avantages potentiels au
profit d’organisations extérieures.
Entre ces deux options, l’Hypogroupe ("faire et rester petit") trouverait sa place,
en ce sens qu’il combinerait les avantages des structures interactives et intégrées (style
de management adhocratique, forte responsabilisation des membres, forte
personnalisation des liens avec les partenaires …) et des structures externalisées
(évitement de capacité, diminution du risque lié à la transaction par l’indépendance
juridique des filiales…)6.
La stratégie d’Hypogroupement dont les principales modalités sont celles de la

croissance externe, apparaît donc comme une alternative au développement de
l’entreprise en dehors d’un "effet-taille" direct. Elle se traduit par la création d’une unité
de contrôle : le holding et la création d’une (ou plusieurs) filiales dont le capital est
détenu de façon majoritaire par le holding. La création de ces filiales peut se faire selon
différentes modalités. En effet, la croissance externe, qui suppose le transfert du
contrôle d’une unité de production externe entre les mains du dirigeant qui constitue un
Hypogroupe, n’est pas la seule modalité de constitution d’un Hypogroupe. En effet,
l’entrepreneur peut désirer diminuer la taille de son organisation, taille qu’il juge trop
importante en regard de ses objectifs. Il peut alors, si son activité le permet, diminuer la
structure initiale, on assiste alors à la filialisation d’activité, fonctions qui se trouvaient
auparavant intégrées à l’organisation, telles que le service de recherche et
développement, d’approvisionnement, de commercialisation. Si de plus l’entreprise a
une production diversifiée, il est possible de créer une filiale par activité.
1.3 : UNE PRESENCE ACCRUE DANS L’ECONOMIE TUNISIENNE
La législation tunisienne et notamment la législation fiscale favorisent la création

des nouvelles entreprises afin d’encourager le développement rapide des PME ce qui a
généré la constitution de plusieurs groupes d’affaires. Devenus des acteurs
6
DEBRAY, C. (2000), « Contrôle dans l’hypogroupe : implications organisationnelles et managériales d’une stratégie
de croissance en PME »
incontournables de l’économie du pays, ces groupes, familiaux pour l’essentiel, font

partie désormais du patrimoine économique national et constituent une véritable
richesse7. Ainsi, la réorganisation du marché financier tunisien dictée par une volonté de
développement de la finance directe a été, entre autres, motivée par une logique
entrepreneuriale qui consiste en la recherche d’une valorisation de la dynamique de
développement pour assurer la pérennité de l’entreprise et servir de plate-forme pour
sa transmission.
Le tissu économique tunisien est constitué à plus de 80% par des PME et des TPE.
Les groupes de sociétés sont donc pour leur majorité des groupes de petites tailles,
constitués de 3 à 5 sociétés de moins de 100 salariés et qui répondent à diverses
motivations des chefs d’entreprises.
Le nombre de groupes en Tunisie est en perpétuelle évolution, selon les

statistiques de la Banque Centrale de Tunisie 80% des groupes sont des Hypogroupes qui
contrôlent moins de 5 entreprises et 56% qui contrôlent 2 à 3 entreprises de moins de
100 salariés8.
SECTION II : LES APPORTS DE LA STRUCTURE D’HYPOGROUPE

2.1 : LES OBJECTIFS DE L’HYPOGROUPEMENT POUR LE DIRIGEANT PROPRIETAIRE
La mise en œuvre d’un processus d’Hypogroupement apparaît fortement liée à

l’atteinte de plusieurs objectifs, en termes de croissance, de développement d’activités
et de contournement de certains risques.
7
MEZGHANI, L. et MZID, I. (2008), « La transmission de la direction et le développement de l’entreprise familiale en
ème
hypogroupe ». 17 conférence Internationale en Management Stratégique. AIMS Nice.
8
Statistiques de la Banque Centrale de Tunisie, Tunis 2010
2.1.1 : La croissance
La stratégie de croissance implique un développement en dehors d’un effet - taille
direct, la croissance de la petite entreprise n’est alors visible que par la prise en compte
au niveau du dirigeant – propriétaire de la détention multiple de propriété. La croissance
est alors perçue en termes d’expansion de l’Hypogroupe et non en termes
d’accroissement de l’effectif de la petite entreprise.
2.1.2 : Le développement d’activités

Le développement d’activité autour d’un métier, d’un savoir faire, permettant un
meilleur contrôle de l’Hypogroupe sur ses approvisionnements et débouchés et
favorisant un accroissement de son pouvoir de marché.
2.1.3 : Minimisation ou évitement de certains risques

Il s’agit des risques issus à la fois de la petite taille (tels que le risque de
dépendance envers des partenaires importants, le risque de vulnérabilité qui en
découle, la soumission de la firme de petite taille à ses environnements…) mais aussi
attachés à la grande dimension (la perte de contrôle et d’indépendance, les risques de
bureaucratisation, la perte de réactivité et de flexibilité…).
La stratégie de développement d’activités met en œuvre un processus de

valorisation tel qu’on le retrouve dans les grands groupes. La différence réside dans le
couple indépendance / contrôle : le dirigeant exigera en effet d’être majoritaire dans les
nouvelles activités intégrées à l’Hypogroupe, dans le cas contraire, le développement ne
se ferait pas. Dans les grands groupes, la dilution et le montant des capitaux mis en
œuvre, la séparation de la propriété du capital et de la gestion n’induit que très peu ce
type de comportement spécifique à la petite taille.
Ces trois stratégies se couplent donc, dans l’Hypogroupe à une ligne directrice qui
est le maintien du contrôle de l’organisation par le dirigeant – propriétaire. La structure
de propriété du capital reflète bien cette stratégie intentionnelle de conservation du
pouvoir de la part de l’entrepreneur. Le dirigeant – propriétaire ne tient pas à dépasser,

dans la plupart des cas une certaine taille au-delà de laquelle le risque de perte de
contrôle serait trop élevé.9
Cette triple stratégie, et plus particulièrement cette volonté de maintien du

contrôle, qui portera préférentiellement sur le contrôle des décisions ou sur le contrôle
du patrimoine, repose alors sur deux logiques types du processus d’Hypogroupement :
une logique patrimoniale et une logique entrepreneuriale 10.
La logique Patrimoniale
La logique patrimoniale relève d’un processus d’accumulation d’actifs et de savoir
faire historiquement acquis. Généralement prédominante dans les Hypogroupes à
capitaux familiaux, elle accompagne fréquemment des objectifs de transmission aux
héritiers ou à d’autres membres de la famille. La constitution d’un Hypogroupe, par une
meilleure gestion des problèmes de succession, favorise la pérennisation de l’affaire
familiale. Cette logique se caractérise le plus souvent par l’aspect relativement émergent
du processus.
La logique Entrepreneuriale
La logique entrepreneuriale est une logique de « flux » relative à des choix
industriels liés à l’activité. Elle s’exprime au travers de la valorisation des actifs
(corporels, incorporels et financiers), mais également au travers des compétences
personnelles et professionnelles du dirigeant. Elle peut exprimer la recherche de plus-
values à plus ou moins long terme liée à la revente de l’Hypogroupe. Cette logique
repose d’avantage sur une stratégie délibérée de développement, planifiée et se traduit
9
C.DEBRAY, « L’hypogroupe, stratégie alternative de croissance de la petite entreprise » 1996.
10
C.DEBRAY, « Contribution à l’analyse de l’hypogroupe » 1995.
par des comportements actifs de la part du dirigeant – propriétaire dans la recherche

d’opportunité de croissance.11
2.2 : LES AVANTAGES DE LA STRUCTURE D’HYPOGROUPE

2.2.1 : Maintien des caractéristiques de la petite taille
Dans l’Hypogroupe l’effectif de chaque filiale ne dépasse pas les 100 salariés (il est
même très fréquent qu’il soit inférieur à 50) 12.
Le système de gestion reste globalement celui de la petite entreprise, qui ressort

de la compétence de l’entrepreneur. Les voies hiérarchiques restent de même nature
(courte) et l’informalité des rapports se préserve.
Chaque filiale est gérée comme un centre autonome de profit, ce qui apporte
clarté et transparence dans les décisions. De plus, la motivation et la responsabilisation
de chaque dirigeant salarié à la tête des filiales apparaissent plus importantes que s’il
était placé à la tête de services dans une structure de plus grande dimension. Ils sont par
ailleurs souvent détenteurs d’une fraction du capital de la filiale qu’ils gèrent.
Si la taille des unités à gérer reste faible, les modifications induites dans
l’organisation de la petite entreprise sont importantes. Elles supposent un travail en
groupe, c'est-à-dire l’articulation d’une dimension entrepreneuriale et managériale. En
effet, la motivation du dirigeant qui est à la base de l’évolution de l’entreprise, va
produire une reformulation de ses attributs. Il va ainsi devoir renoncer à sa position
centrale pour accepter, dans le cadre des activités du groupe, une collaboration
équitable (délégation des responsabilités à défaut des décisions de gestion). En effet, le
fondateur souhaite toujours maîtriser la gestion des stratégies de l’Hypogroupe à moyen
et long terme en prenant des décisions au niveau du holding, et en les faisant appliquer
11
C.DEBRAY, « Contribution à l’analyse de l’hypogroupe : Application d’une grille d’analyse stratégique et
émergence de logiques-types du processus d’hypogroupement » 1996.
12
C. DEBRAY, « Réflexions sur les conséquences stratégiques en PME des choix juridiques et fiscaux de la forme
de groupe : cas de l’Hypogroupe », 2000.
au niveau des filiales par les managers – salariés, sans s’immiscer dans les décisions de
gestion courante.
2.2.2 : Maintien et stabilisation du contrôle

Les avantages de la structure d’Hypogroupe recherchés par les
dirigeants – propriétaires concernant la limitation voire la suppression des risques de
perte de contrôle du capital, sont principalement des avantages de nature juridique.
La constitution d’une société holding permet d’assurer un verrouillage correct du

capital de l’Hypogroupe.13 Elle assure la prise ou le maintien du contrôle d’une ou
plusieurs entités et facilite la pérennité de l’entreprise et sa succession en évitant une
dispersion des titres.
La création d’un holding permet de regrouper les héritiers, ou de favoriser le

rachat des titres de ceux qui désirent se retirer.14
Dans le cas de l’Hypogroupe entrepreneurial, la création d’un holding permet de

bénéficier des avantages liés aux augmentations de capital dans les filiales, en
minimisant les risques de perte de contrôle.15
L’autonomie des sociétés filiales minimise les phénomènes de perturbation

lorsque se produisent certains changements (nouvelle direction, nouveau processus de
production …). Leur indépendance juridique permet, de plus, de diminuer le risque
financier provenant de la diversification des activités. L’Hypogroupe autorise une
répartition des risques filiale par filiale et limite ainsi le risque d’échec global. Cette
indépendance facilite l’abandon d’activité en rendant plus aisée la cession de la filiale
jugée non rentable.
13
14
MEZGHANI, L. et MZID, I. (2008), « La transmission de la direction et le développement de l’entreprise familiale
ème
en hypogroupe ». 17 conférence Internationale en Management Stratégique. AIMS Nice.
15
2.2.3 : Avantages Economiques

L’organisation sous forme de groupe engendre inéluctablement des économies
par rationalisation des coûts. En effet la mise en commun et la centralisation de
certaines charges (ressources humaines, comptabilité, frais de siège, recherche et
développement, publicité ou tout simplement matières premières) permet du fait de la
progression des volumes traités de générer des économies d’échelle et des économies
de structure. D’autre part, cette rationalisation des coûts s’accompagne de la
minimalisation des risques liés aux diverses activités du groupe. La structure de
l’Hypogroupe permet en effet d’isoler les activités et autorise une répartition des risques
filiale par filiale, limitant ainsi le risque d’échec global par rapport à une structure
monolithique développée.
2.2.4 : Avantages Financiers

Dans l’Hypogroupe la centralisation de la gestion de trésorerie devient un outil
pratique et rentable ; des possibilités existent pour constituer des conventions de
trésorerie par l’intermédiaire des comptes courants dans les sociétés du groupe, les
sociétés excédentaires en trésorerie rééquilibrent les déficits ponctuels des autres
sociétés. Cette pratique permet de faire des économies en matière de charges
financières pour l’ensemble du groupe.
De plus, l’Hypogroupe qui dispose d’une surface financière plus importante

qu’une société isolée est mieux à même de négocier avec ses partenaires extérieurs que
sont les banques et les établissements de crédits. Ainsi du fait de son poids, le groupe
obtient de meilleurs taux de découvert, des commissions bancaires basses et un accès
facilité au crédit.
L’Hypogroupe agit donc comme un effet de levier car il permet d’accéder à des
ressources financières et techniques qu’il n’aurait pu disposer isolément.
2.2.5 : Avantages Fiscaux

La législation fiscale en Tunisie favorise la création de nouvelles entreprises afin
d’encourager le développement rapide des PME ce qui a généré la constitution de
plusieurs groupes d’affaires16. En effet, les avantages fiscaux que peut bénéficier un
groupe de sociétés sont les dégrèvements fiscaux au moment de la souscription au
capital initial ou à l’augmentation du capital des entreprises exerçant l’une des activités
régies par le code d’incitation aux investissements et le régime d’intégration des
résultats qui permet :
 La compensation entre les résultats bénéficiaires et les résultats déficitaires

enregistrés au niveau de toutes les sociétés membres du groupe, y compris la société
mère. En effet, l’intégration des résultats est la sommation des résultats fiscaux
enregistrés dans les sociétés membres du groupe, le résultat unique dégagé de cette
sommation est imposé au niveau de la société mère ;
 La non comptabilisation des intérêts non décomptés sur les sommes mises à
la disposition des sociétés membres du groupe par les autres sociétés ;
 La déduction des créances abandonnées entre les sociétés membres du
groupe.
Les raisons du développement de ce modèle organisationnel sont souvent liées à

la notion de groupe et aux avantages qui s’y rattachent. Néanmoins la structure de
l’Hypogroupe possède des spécificités liées à ses composantes (les petites et moyennes
entreprises) et se distingue du groupe de sociétés classique. Des points comme la
gestion d’activités et le fait que le dirigeant propriétaire joue un rôle incontournable au
sein de l’Hypogroupe, constituent des particularités à prendre en compte dans la
méthode de management.
16
MEZGHANI, L. et MZID, I. (2008), « La transmission de la direction et le développement de l’entreprise familiale
en hypogroupe ».
SECTION III : LA GESTION DE L’HYPOGROUPE

3.1 : LA GESTION DES ACTIVITES
L’Hypogroupe peut adopter un développement mono ou pluriactivités pour

accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques et
optimiser ses ressources disponibles. Généralement, il conserve une logique de
développement autour de son métier de base qu’il décline en filiales exerçant des
activités semblables ou complémentaires 17.
Toutefois, compte tenu de la vision du dirigeant – propriétaire et de son esprit

d’entreprise, il pourra chercher à orienter son groupe vers de nouveaux domaines
d’activité par :
 Une intégration en amont ou en aval ;

 Une diversification horizontale ou du type conglomérat.
Les décisions stratégiques de développement telles que nous les avons décrites
précédemment sont le fait d’un personnage central, qui est incontournable dans la
notion d’Hypogroupe, il s’agit du dirigeant - propriétaire.
3.2 : LE ROLE DU DIRIGEANT PROPRIETAIRE
Le dirigeant propriétaire occupe une place centrale dans le processus décisionnel

de l’Hypogroupe, il élabore la stratégie, en fonction de ses objectifs personnels et choisit
les domaines d’activité dans lesquels l’Hypogroupe entend être présent. Il alloue
également les ressources nécessaires qui permettront le développement projeté. En
revanche il délègue la gestion courante aux responsables de filiales qui se chargent de
l’opérationnel et accomplit les actions appropriées afin de se positionner favorablement
face à ses concurrents.
17
DEBRAY, C. (2000), « Contrôle dans l’hypogroupe : implications organisationnelles et managériales d’une
stratégie de croissance en PME »
Maîtriser le processus décisionnel ne signifie pas pour autant l’absence de

délégation, laquelle est inévitable lorsque l’on atteint une certaine taille. Ainsi, nous
pouvons dire que l’Hypogroupe répond à une double caractéristique :
 Une allocation centralisée des ressources et une centralisation de la

propriété. (les ressources financières et l’actionnariat appartiennent au
dirigeant – propriétaire par le biais du holding) ;
 Une décentralisation des décisions de gestion et une déconcentration de
l’organisation (avec une délégation des décisions opérationnelles au responsable de
filiale).
Cette délégation peut être assimilée à un transfert de droits. Ce transfert

constitue la relation d’agence. Le dirigent propriétaire pourrait ainsi être considéré
comme le principal qui engage l’agent (les responsables de filiales) en leurs délégant un
certain pouvoir de décision. Dés lors qu’il y a transfert de la prise de décision, il y a
relation d’agence. Ainsi M. JENSEN et W. MECKLING définiront la relation d’agence
comme : « Un contrat dans lequel une ou plusieurs personnes ont recours aux services
d’une autre personne, pour accomplir en leur nom une tâche quelconque, ce qui
implique une délégation de nature décisionnelle »18.
Les responsables de filiales (les agents) peuvent profiter de la liberté qui leur est
accordée pour gérer les affaires de leur mandant (le dirigeant propriétaire de
l’Hypogroupe) dans une logique qui est défavorable à ce dernier. En effet chaque
individu rationnel cherche son intérêt personnel, et peut le conduire à ne pas respecter
ses engagements. Cela est d’autant plus probable que s’ils exercent une activité d’agent,
c’est qu’ils sont supposés posséder plus de compétences ou d’informations que le
principal. L’opportunisme peut donc être interprété comme une manipulation privée de
l’information dans le but de privilégier son propre intérêt. Il existe donc une asymétrie
18
M. JENSEN ET W. MECKLING, 1976, « Theory of the firm: managerial behavior, agency cost, and ownership
structure » Journal of Financial Economic p. 308.
d’informations entre le principal (le dirigeant propriétaire) et l’agent (le responsable de

filiale). C'est-à-dire qu’un des deux possède plus d’informations que l’autre. L’asymétrie
d’informations est à la source des comportements opportunistes. Les agents peuvent ne
pas révéler toute l’information ou la falsifier ; l’information n’est pas disponible ou
cachée, ou le doute sur celle-ci est très fort.
Afin que le dirigeant puisse conserver une totale maîtrise des décisions
stratégiques, il est indispensable de mettre en place un outil de contrôle et d’aide au
pilotage. C’est pourquoi nous développerons la notion de pilotage stratégique et
l’intégrerons au contexte de l’Hypogroupe.
CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE STRATEGIQUE
INTRODUCTION
De nos jours, beaucoup d’entreprises associent encore trop souvent mesures et
indicateurs avec contrôle et sanctions. Si le schéma classique planification  contrôle
 sanctions a longtemps dominé les modes de gestion ; aujourd’hui dans un contexte
international caractérisé par le changement rapide et imprévisible, il ne tient plus ; il faut
passer à une logique dynamique et proactive du management. En effet le modèle de
gestion axé sur la planification et la production de masse, dans lequel la performance
n’est estimée qu’en terme de productivité et de rentabilité financière – Augmentation
de la production et réduction des coûts au minimum – est inadapté.
Aujourd’hui la performance s’exprime en termes de qualité, de conformité et de

délai et s’applique à toutes les dimensions de l’entreprise. Elle renvoie à la fois aux
résultats (par exemple : la progression du chiffre d’affaires ou le nombre de pièces
conformes) et à la façon de les atteindre.
SECTION I : LE CONTROLE DE LA PERFORMANCE

1.1 : LES NOTIONS DE PERFORMANCE
Dans son article « oui, il faut définir la performance » LEBAS19 (1995) affirme que :
« La performance n’est pas une simple constatation,
Elle se construit.
Elle est le résultat d’un processus de causalité.
Elle est une indication d’un potentiel de résultats futurs.
Elle se définit par un vecteur de paramètres reflétant le modèle de causalité dans
l’espace et dans le temps.
Elle n’a de sens que par rapport à une prise de décision.
19
M. LEBAS, « oui, il faut définir la performance », chronique comptabilité de gestion, Paris, juillet – août 1995.
Elle est relative à un contexte choisi en fonction de la stratégie.

Elle est spécifique à un utilisateur et à une stratégie.
Elle correspond à un domaine d’action et à un horizon de temps.
Elle résulte de la définition d’un champ de responsabilité et le définit en retour ».
Tirer partie des conséquences des actions passées (notion de feed back) suppose
qu’on mette au point un système de gestion et de contrôle de l’évolution de la
performance. Cette dernière est cependant une notion relative ; ainsi « on est
performant par rapport à un objectif prédéfini » ou « on est performant par rapport à un
autre ».
D’où, l’importance de :
 L’étalonnage qu’il soit interne ou externe : est une procédure d’analyse

comparative de ses performances afin d’identifier les opportunités d’amélioration et de
se situer par rapport aux autres ou à ce que l’on été dans le passé.
 La mesure : au travers d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers
préalablement définis et opérationnalisés.
En résumé nous pourrions définir la performance tel que le fait Philipe LORINO 20:
« est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques ; autrement dit, la performance est relative aux
objectifs poursuivis par l’entreprise. »
1.2 : LE CONTROLE DE PERFORMANCE
Si la performance est une notion relative, son suivi nécessite que l’entreprise en
donne « sa » propre définition, pour pouvoir développer des indicateurs adaptés à sa
structure. En effet, être performant suppose la réalisation de quelque chose dans un but
donné : la création de valeur, il faudra donc que l’entreprise spécifie ce « quelque
20
Philippe LORINO « Méthodes et pratiques de la performance » ; Editions d’Organisation ; 2003 ; p 507.
chose » et décrive les objectifs qu’elle se fixe. La performance suppose aussi la

comparaison d’un résultat ou une référence (interne ou externe, choisie ou imposée),
elle suppose également l’application du concept du progrès continu (faire mieux que les
concurrents ou faire mieux qu’avant) la performance implique que l’entreprise soit
efficace et efficiente c'est-à-dire qu’elle tentera de réduire l’écart entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés (efficacité) tout en minimisant les ressources utilisées pour
y arriver (efficience).21
Dans le cadre de l’Hypogroupe, et afin de mettre sous contrôle sa stratégie, le

dirigeant propriétaire a besoin d’avoir en sa possession des moyens de contrôle de la
performance, qui rendent compte des résultats atteints sur le plan financier comme du
point de vue des avantages concurrentiels acquis, de la fiabilité des processus internes
etc. et ce pour chaque filiale de l’Hypogroupe. Le contrôle de performance ne gène en
rien la délégation, en effet les responsables de filiales conservent toujours une marge de
manœuvre, il permet de conserver la réactivité inhérente à l’Hypogroupe et d’asseoir le
pouvoir décisionnel du dirigeant : prendre des décisions en toute connaissance de cause.
De plus par l’intermédiaire du compte rendu de performance, le dirigeant - propriétaire
s’assure des résultats de ses filiales et peut ainsi entreprendre des actions correctrices.
1.3 : LES OUTILS DE CONTROLE DE PERFORMANCE
Nous allons porter notre attention sur trois outils parmi tant d’autres : le tableau
de bord selon la pratique française, le reporting et le Tableau de Bord Prospectif.
1.3.1 : Le Tableau de Bord Français

C. Mendoza et R. Zrihen ont souligné que : « Parmi les principales qualités
requises auxquelles doit répondre cet outil, on notera les besoins de réactivité et
21
GUERRA, F. « Pilotage stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation ; 2007 ; p. 87.
d’adaptabilité d’une part, et d’autre part la nécessité d’être orienté sur l’action qui doit
traduire la stratégie choisie »22.
Le tableau de bord est ainsi un outil de gestion qui sert à :

- fournir des mesures sur les performances accomplies dans la gestion des facteurs clés
de succès et dans l’atteinte des objectifs opérationnels de l’entreprise ;
- suivre et contrôler les actions d’amélioration et de changement mises en œuvre ;
- évaluer régulièrement les performances de l’entreprise ou de l’une de ses composantes
(segment stratégique, processus, activité, service, …) par rapport à des objectifs
prédéfinis.
1.3.2 : Le Reporting
Le reporting consiste en une remontée d’informations périodiques des résultats
financiers de l’entreprise le long de la ligne hiérarchique (d’une filiale vers sa mère).
Cette pratique indique à la hiérarchie les performances réalisées sur des objectifs fixés
préalablement.
Le reporting est essentiellement un moyen de constat des performances, donc

statique.
1.3.3 : Le Tableau de Bord Prospectif

Conçu au début des années 90 par Robert S. KAPLAN et David P. NORTON23, le
Tableau de Bord Prospectif a pour objectif de rééquilibrer la vision des dirigeants et
contrebalancer l’effet des indicateurs exclusivement financiers. Il se présente comme un
outil de contrôle des performances organisé autour de quatre axes :
 L’axe financier : les indicateurs financiers -mesures de résultat- servent à
évaluer les effets des actions passées, autrement dit, ils servent à s’assurer que la mise
en œuvre de la stratégie contribue à améliorer la rentabilité.
22
C. Mendoza et R. Zrihen, « les tableaux de bord, en V.O ou en version américaine ? » ; RFC ; 1999 ; P61.
23
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le Tableau de Bord Prospectif » ; Editions d’Organisation ; Paris
1998.
 L’axe client : sur cet axe, les indicateurs concernent la satisfaction et la fidélité
des clients existants, l’accroissement de la clientèle, la rentabilité par catégorie de client,
la part de marché sur les segments ciblés etc.
 L’axe processus internes : cet axe reprendra les indicateurs qui permettront
de suivre les processus – clés, ceux pour lesquels l’entreprise doit exceller et qui lui
permettront d’offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients des segments de
marchés ciblés et assurer ainsi le rendement financier attendu.
 L’axe apprentissage organisationnel : le 4ème axe du Tableau de Bord
Prospectif concerne les infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour
améliorer la performance et générer la croissance à long terme.
L’élaboration du Tableau de Bord Prospectif doit aider à clarifier les objectifs

stratégiques et permettre de cerner les principaux déterminants de ces objectifs.
Clarifier et traduire le projet

et la stratégie
 Clarifier la stratégie
 Réunir un consensus
Communiquer et articuler TABLEAU DE Retour d’expérience et suivi

 Communiquer et éduquer stratégique
 Fixer des objectifs BORD  Définir le projet d’entreprise
 Relier récompenses et  Assurer le retour d’expérience
indicateurs de performance PROSPECTIF  Mettre en place le suivie
stratégique
Planifier et définir des objectifs

quantitatifs
 Définir des objectifs quantitatifs
 Harmoniser les initiatives
 Allouer les ressources
 Fixer des jalons
Figure 2 – Utilisation du TBP comme cadre stratégique de l’action 24
Dans une organisation de type Hypogroupe, le dirigeant propriétaire peut faire

recours au contrôleur de gestion ou au directeur financier pour l’élaboration du tableau
de bord (classique ou prospectif). Cependant, une approche extérieure est souvent
appréciée, l’interlocuteur privilégié est alors l’expert comptable.
SECTION II : LES ATTENTES ET BESOINS DU DIRIGEANT DE L’HYPOGROUPE VIS-A-VIS

DE L’EXPERT COMPTABLE
Bien que disposant des principales qualités requises d’un bon consultant, le rôle
de conseil de l’expert comptable s’est longtemps cantonné aux frontières de la fonction
comptable, depuis, le domaine du conseil dans lequel s’est investi s’est progressivement
24
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON, « using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System »,
Harvard Business Review (janvier - février 1996), page 77.
élargi, pour comprendre différents volets des fonctions administratives, comptables,

financières et managériales de l’Hypogroupe.
2.1 : UN LANGAGE COMMUN DE LA PERFORMANCE
L’Hypogroupe est un ensemble décentralisé qui comporte parfois des activités

différentes, des responsables de filiales ayant des points de vue divergents sur la
performance et objectifs poursuivis dans leurs filiales. Le défi à relever pour l’expert
comptable est de proposer un langage fédérateur dans ce contexte de diversité. Il s’agit
de mettre en place une culture commune de la performance par le biais d’un outil
normé et commun à l’ensemble du groupe et chaque dirigeant doit respecter la formule
suivante : privilégier la stratégie d’ensemble par rapport à celle de sa filiale.
2.2 : LE CHOIX D’UN OUTIL DE PILOTAGE STRATEGIQUE
L’expert comptable doit dans un premier temps, formaliser la stratégie pensée

par le dirigeant propriétaire, ensuite il doit apporter une méthodologie de
communication afin de transmettre à tous les acteurs du groupe les objectifs
stratégiques globaux.
Une fois les bases définies et comprises par l’ensemble des acteurs du groupe, il
convient alors d’interpréter et d’exploiter les domaines issus du contrôle.
Après avoir traduit la stratégie en objectifs puis en indicateurs chiffrés, l’expert

comptable propose au dirigeant propriétaire un outil de mesure des performances que
nous jugeons le plus adapté au contexte de l’Hypogroupe : le Tableau de Bord
Prospectif.
CHAPITRE 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
INTRODUCTION
La communication de l’information financière se fait encore selon un modèle
comptable, adapté à des opérations conclues dans des conditions de pleine concurrence
entre des parties indépendantes. Il est toujours utilisé par les entreprises modernes
alors qu’elles s’efforcent de développer les actifs et potentiels internes, et de conclure
des alliances stratégiques avec des partenaires extérieurs. Toutefois, il est difficile
d’attribuer une valeur financière crédible à des actifs comme le processus de
développement des nouveaux produits, le potentiel des processus, le savoir faire, la
motivation et la flexibilité des salariés et la fidélité de la clientèle. On ne peut donc
jamais espérer qu’ils figurent dans les bilans, pourtant ils sont essentiels à la réussite de
l’entreprise dans l’environnement actuel et futur.
La nécessité de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme et l’obligation de

perpétuer le modèle de comptabilisation au coût historique et de présentation de
l’information financière ont donné naissance à une nouvelle démarche : le Tableau de
Bord Prospectif. Ce système conserve les indicateurs financiers classiques, qui expriment
la performance passée, complété par des indicateurs sur les déterminants de la
performance future. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction
du projet de l’entreprise et de sa stratégie, ils permettent d’apprécier la performance
dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus
internes et l’apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent l’ossature du
Tableau de Bord Prospectif25.
25
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le tableau de bord prospectif » ; Editions d’Organisation ;
Paris 1998 ; p. 20.
SECTION I : LES UTILITES D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
1.1 : LES LIMITES DES SEULS INDICATEURS FINANCIERS
Depuis toujours, la performance de l’entreprise est mesurée par les indicateurs

financiers26. Le souci de produire des résultats financiers à court terme satisfaisant
conduit à un rééquilibrage au détriment des investissements dans de nouvelles sources
de croissance. Pire, l’obsession de la performance financière immédiate peut amener les
entreprises à réduire les budgets affectés à la conception de nouveaux produits, à
l’amélioration des processus, au perfectionnement du potentiel humain, aux systèmes
d’information, aux bases de données et au développement de la clientèle et des
marchés.
Le modèle traditionnel de présentation de l’information financière fait apparaître

ces réductions comme une augmentation des revenus, même si elles ont détruit le stock
d’actifs incorporels de l’entreprise et sa capacité à créer une valeur économique future.
Une entreprise peut aussi maximiser ses résultats financiers à court terme en
augmentant ses prix ou en réduisant les services offerts aux clients. Dans l’immédiat ces
initiatives améliorent les bénéfices portés aux bilans, mais le manque de fidélité et
l’insatisfaction de sa clientèle risque de rendre l’entreprise extrêmement vulnérable à la
concurrence.
Les indicateurs financiers ne suffisent pas à guider et évaluer la trajectoire de

l’entreprise dans un environnement concurrentiel. En effet, ces indicateurs de
performances passées ne traduisent pas une grande part de la valeur crée ou détruite
par les actions des managers durant la dernière période comptable, ils reflètent une
partie seulement de leurs retombés et n’apportent pas suffisamment d’informations
26
Paris 1998; p. 33.
pour guider celles qui doivent être menées dans l’immédiat et dans l’avenir afin de créer
une valeur financière future.
1.2 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF SELON SES AUTEURS
Le Tableau de Bord Prospectif a été conçu par Robert S.KAPLAN et David

P.NORTON comme un outil de management, plus précisément comme celui qui « traduit
la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance
constituant la base d’un système de pilotage de la stratégie. La dite performance est
mesurée selon quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la perspective "clients",
les "processus internes" et "l’apprentissage organisationnel"»27. L’originalité du Tableau
de Bord Prospectif réside dans le fait qu’il ne se focalise pas seulement sur les
indicateurs financiers. En effet, ceux-ci servent uniquement à suivre à posteriori les
effets d’une tactique et à piloter les activités à court terme. Ils sont donc complétés par
des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les objectifs et les
mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa
stratégie.
27
KAPLAN, R. et NORTON, D. «The Balanced Scorecard – Mesures that drive performance » Harvard Business
Review. (Janvier – février 1992).
(RESULTATS FINANCIERS)
« Que faut-il apporter aux
Actionnaires ? »
objectifs indicateurs Valeurs cibles Initiatives
(CLIENTS) (PROCESSUS INTERNES)

« Que faut-il apporter aux VISION « Quels sont les processus essentiels
Clients ? » a la satisfaction des actionnaires et
ET STRATEGIE des clients ?»
objectifs indicateurs Valeurs cibles Initiatives objectifs indicateurs Valeurs cibles Initiatives
(APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL)
« Comment piloter le changement et
l’amélioration ?»
objectifs indicateurs Valeurs cibles Initiatives
Figure 3 – Un support pour traduire la stratégie en objectifs opérationnels 28
Le Tableau de Bord Prospectif doit traduire les intentions stratégiques en objectifs

concrets. Un équilibre est établi entre les indicateurs extérieurs, à l’attention des
actionnaires et des clients, et les indicateurs internes sur les processus essentiels,
l’innovation, le développement des compétences et la croissance. Il y a un équilibre
entre les indicateurs de résultat – la performance passée – et les indicateurs qui
permettent de suivre les déterminants de la performance future. Enfin, le système
assure un équilibre entre des mesures objectives et quantifiées qui traduisent des
résultats et des mesures plus subjectives, les déterminants de la performance.
28
KAPLAN, R. et NORTON, D. «Using the Balanced Scorecard as a Strategic management system» Harvard
Business Review. Janvier – février 1996, p. 76
Mais le Tableau de Bord Prospectif est plus qu’un outil de mesure de la

performance tactique ou opérationnelle29, ses concepteurs l’ont fait évoluer et l’ont
repositionné comme le centre d’une organisation orientée stratégique. Ainsi, il est
devenu un outil de gestion de la stratégie. Cette capacité qu’a le Tableau de Bord
Prospectif d’assurer la cohésion et la convergence des équipes dirigeantes ; des centres
de profit ; de leurs collaborateurs ; de la technologie de l’information et des ressources
en capitaux des entreprises au profit de la stratégie de l’organisation démontre qu’il joue
un rôle de premier plan, pas seulement comme système de contrôle mais aussi, comme
élément de conception et d’implémentation de la stratégie. Les indicateurs permettent
de :
 Clarifier le projet et la stratégie et les traduire en objectifs. Les dirigeants, en

effet, doivent traduire la stratégie en objectifs concrets, notamment dans un premier
temps, ceux relatifs à l’axe financier. Ensuite, ils doivent segmenter la clientèle qui
constitue la cible puis identifier ceux qui concernent le fonctionnement de l’entreprise.
Enfin la perspective « apprentissage organisationnel » sert à conduire le développement
des compétences des salariés, les systèmes d’information et l’amélioration des
procédures opérationnelles.
 Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et les articuler, le

but étant de favoriser le dialogue au sein de l’entreprise et de permettre à tous les
collaborateurs de comprendre les objectifs et la stratégie à suivre pour les atteindre
(culture d’entreprise).
 Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques. Ceci est
capital : les dirigeants doivent obtenir un retour d’informations sur la mise en œuvre de
la stratégie afin de l’améliorer progressivement.
29
Paris 1998; p. 22.
Utilisé dans cet esprit, le Tableau de Bord Prospectif devient la « pierre

angulaire »30 du management d’une organisation. Puisque cet outil permet d’atteindre
plusieurs objectifs différents, il appartient aux dirigeants de définir quels sont les buts
poursuivis par l’introduction du Tableau de Bord Prospectif.
1.3 : LES QUATRE AXES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Le Tableau de Bord Prospectif fournit aux dirigeants un cadre de travail complet

pour traduire le projet d’avenir et la stratégie de l’entreprise en un ensemble cohérent
d’indicateurs de la performance. Le Tableau de Bord Prospectif décline la mission et la
stratégie en objectifs et en mesures qui s’inscrivent sur quatre axes : l’axe financier, celui
des performances vis-à-vis des clients, celui des processus internes, et celui de
l’apprentissage organisationnel. C’est un cadre de travail, un moyen de communiquer la
mission et la stratégie de l’entreprise ; il s’appui sur des indicateurs pour faire connaître
aux salariés les déterminants de la performance présente et future. En reliant les
résultats que l’entreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les déterminent, les
dirigeants peuvent canaliser les énergies, les compétences et le savoir de tous les
acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme.
La mesure est souvent considérée comme un outil de contrôle des

comportements et d’évaluation de la performance passée. Les indicateurs du Tableau de
Bord Prospectif doivent servir à autre chose : à formuler la stratégie de l’entreprise, à la
communiquer et à mettre en cohérence les initiatives des individus pour atteindre un
objectif commun.
Contrairement aux systèmes de contrôle classique, le Tableau de Bord Prospectif

n’a pas pour finalité de veiller à la bonne application pour les salariés et les services d’un
30
Paris 1998 ; p. 57.
plan préétabli, il doit être conçu comme un outil de communication, d’information et

d’apprentissage organisationnel, pas comme un moyen de contrôle.
Les quatre axes du Tableau de Bord Prospectif permettent d’établir un équilibre

entre les objectifs à long terme, les résultats souhaités et les déterminants de ces
résultats, entre des mesures objectives et des mesures subjectives.
1.3.1 : L’AXE FINANCIER

Avant de fixer des objectifs financiers, les dirigeants doivent déterminer s’ils
souhaitent mettre l’accent sur l’augmentation du chiffre d’affaires et de la part de
marché, la rentabilité ou l’amélioration de la trésorerie 31. Le Tableau de Bord Prospectif
s’appui donc toujours sur les indicateurs financiers pour évaluer efficacement les effets
économiques quantifiables des actions passées. En effet, ils permettent de déterminer si
les intensions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat
financier. En général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité, mesurée par
exemple par le bénéfice d’exploitation, le rendement des capitaux propres engagés ou
par la valeur ajoutée économique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du
chiffre d’affaires ou la génération de liquidité.
Un système de mesure et de pilotage, pour être complet, doit mettre en évidence

le rapport entre l’amélioration des processus, du service à la clientèle, les nouveaux
produits et services, et l’amélioration des résultats financiers par l’augmentation du
chiffre d’affaires, des marges, l’accélération de la rotation des actifs et la réduction des
charges d’exploitation. Les indicateurs financiers occuperont donc une place importante
dans le Tableau de Bord Prospectif. Cependant, tous les autres indicateurs qu’il inclura
devront être rapportés à des objectifs financiers par des relations causales. Ainsi ce
système tire parti des avantages des indicateurs financiers, sans les distorsions
qu’entraîne le suivi de la seule performance financière. Le choix des indicateurs
31
GUERRA, F. (2007), « Pilotage stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation ; p.113.
financiers est important et l’organisation devra retenir ceux qui pourront à la fois
traduire ses objectifs stratégiques à long terme et être mis en relation avec les
indicateurs des autres axes (opérationnalisation de ses objectifs).
« L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et indicateurs des autres axes
du Tableau de Bord Prospectif. Chaque indicateur, repris sur l’un des trois axes, doit faire
partie d’une chaîne de relations de cause à effet dont le but ultime est d’expliquer la
performance financière. »32
Les indicateurs de l’axe financier doivent permettre de suivre la rentabilité, la

croissance et la valeur crée pour l’actionnaire. La survie de l’entreprise se mesure en
termes de cash flow – ou autofinancement – son succès en termes de chiffre d’affaires –
mensuel ou semestriel – et de résultat d’exploitation. Enfin sa prospérité s’appréhende
par sa part de marché, par segment de marché ainsi que par le rendement de ses
capitaux propres. Ces mesures financières de la performance ont donc pour but
d’examiner si les objectifs de revenus, de coûts, de bénéfices ou de rendement du
capital investi ont été atteints étant donnée la stratégie retenue et la manière dont les
gestionnaires responsables l’ont déclinée au travers de l’organisation.
1.3.2 : L’AXE CLIENTS

La survie, et la rentabilité à long terme d’une entreprise ne sont possibles que si
elle accorde la priorité aux besoins de ses clients et qu’elle s’organise pour leurs offrir
des produits et/ou services qui répondent à leurs besoins. Pour qu’un client réitère ses
achats, il doit être satisfait. Cependant, seuls les clients très satisfaits resteront fidèles.
La satisfaction des clients constitue donc un élément important pour toute

entreprise quel que soit son secteur d’appartenance. Cependant, le marché sur lequel
l’entreprise opère est rarement homogène du point de vue des attentes des clients. Il
32
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif », Editions
d’Organisation ; Paris 2001 ; p.61.
s’en suit que les dirigeants devront déterminer les segments du marché visés pour
pouvoir offrir un produit/service qui réponde aux attentes des clients du ou des
segments retenus.
La segmentation suppose une analyse approfondie du marché de manière à faire

apparaître les préférences des clients en matière de prix, de qualité, de fonctionnalité du
produit, de services, de relations, etc. Le marché peut être analysé sur la base de
différents critères de segmentation.
En déterminant les clients ciblés et la stratégie à mener pour les satisfaire

l’organisation devra :
1. Comparer les besoins d’achat et sa capacité à les satisfaire afin de concentrer
ses efforts sur les clients dont elle est le mieux à même de rencontrer les besoins
(avantages concurrentiels).
2. Analyser le potentiel de croissance des segments visés (plus il est élevé et plus
il est probable que leurs achats augmenteront avec le temps).
3. Le pouvoir de négociation de la clientèle : il dépend de l’influence que peut
exercer le client en raison de l’importance de ses achats et des sources alternatives
d’approvisionnement qui s’offrent à lui. Toutefois, le client exerce ou non son pouvoir en
fonction de sa sensibilité au prix. Il pourrait en effet accepter de payer un prix plus élevé
à condition que le produit (ou le service) présente certaines caractéristiques qu’il
recherche. L’entreprise devra cependant être attentive au fait qu’un client non sensible
au prix pourrait le devenir si des produits de substitution faisaient leur apparition sur le
marché.
Par ailleurs, l’entreprise doit tenir compte des coûts à supporter pour desservir des
clients particuliers ou un segment déterminé : un client à potentiel d’achat important
pourrait s’avérer être à écarter si les coûts à supporter pour le satisfaire devenaient trop
importants (coûts de modification du produit, coûts de formation du personnel, coûts de

vérification, etc.)
Tout gestionnaire commence par déterminer la part de marché de l’entreprise

qu’il dirige. Elle peut se définir par le pourcentage des ventes de l’entreprise par rapport
aux ventes totales du secteur, ou pour un type de produit donné. Elle peut être calculée
en volume, au regard du nombre d’unités vendues, ou en valeur en considérant le chiffre
d’affaires. Son calcul impose que les segments de marché auxquels l’entreprise s’adresse
soient connus car il est peu probable qu’elle vise le marché dans sa totalité.
Après avoir identifié les segments de marché qu’il veut satisfaire et les objectifs à
atteindre pour chacun d’entre eux, le gestionnaire peut déterminer les indicateurs qu’il
retiendra pour chacun des segments sélectionnés. Deux types d’indicateurs peuvent
ainsi figurer sur l’axe client :
a- Les indicateurs génériques que la majorité des entreprises utilisent :33
 L’acquisition : Une entreprise peut vouloir accroitre son volume d’activité en

s’efforçant d’élargir sa base de clientèle sur certains segments de marché. La progression
dans ce domaine se mesure en terme absolus ou relatifs. L’acquisition de nouveaux
clients peut être mesurée par le nombre de nouveaux clients sur un segment de marché
donné ou par le total du chiffre d’affaires réalisé avec ces nouveaux clients.
 La satisfaction : La satisfaction de la clientèle est un facteur clés de succès
puisqu’un client satisfait achète d’avantage, peut rester fidèle et partager son
expérience heureuse avec d’autres (principe de bouche à oreille). Généralement, un
client insatisfait ne se plaint pas, il se tourne vers la concurrence.
 La rétention : pour maintenir ou accroitre sa part de marché sur les segments
ciblés, toute entreprise se doit de conserver la clientèle existante, c'est-à-dire la fidéliser.
33
GUERRA, F. (2007), « Pilotage stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation ; p.124.
La rétention de la clientèle peut se mesurer par le pourcentage de croissance d’activité

réalisé avec les clients existants.
 La rentabilité : Un taux élevé de satisfaction et une part de marché
importante ne sont que des moyens d’accroitre les ventes, l’entreprise doit cependant
mesurer non seulement le volume d’affaires qu’elle réalise avec ses clients, mais aussi la
rentabilité qu’elle dégage sur les segments ciblés. Elle doit donc veiller à ce que ses
clients soient non seulement satisfaits mais aussi rentables.
SATISFACTION
ACQUISITION RENTABILITE
RETENTION
FIDELITE
Figure 4 – Les indicateurs génériques34
b- Des indicateurs spécifiques qui correspondent aux facteurs de différentiation par

rapport à la concurrence. Ces facteurs permettent à l’entreprise de répondre aux
questions qu’elle se pose pour que son offre de produits et services soit conforme aux
attentes de la clientèle pour parvenir à la fidéliser, à gagner de nouveaux clients et par
conséquent accroître sa part de marché.
1.3.3 : L’AXE PROCESSUS INTERNES

La vocation de toute entreprise est d’optimiser sa performance financière. Elle ne
pourra y arriver que si elle possède un avantage concurrentiel durable. La qualité de
l’offre que l’entreprise fait à ses clients dépend étroitement de la performance de ses
processus interne, ceux qui contribuent durablement à la création de valeur pour le
client. « La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit
34
GUERRA, F. (2007), « Pilotage stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation ; p.125
qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les
fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrées ou non à
la firme »35.
La notion de chaîne de valeur implique la distinction entre les activités principales

(la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la
vente ainsi que les services) et les activités de soutien (acquisition des moyens de
production, fournitures des technologies et gestion des ressources humaines, gestion
administrative). La maîtrise de chaque activité détermine :
 Le niveau de coût de production et de vente
 Sa contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par conséquent la
différenciation par rapport à la concurrence.
 La marge globale obtenue (différence entre le prix payé par le client et
l’ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit/service).
La performance globale de l’entreprise passe par la performance de la chaîne de

valeur, autrement dit par la performance des processus internes qui procurent de la
valeur au client et par conséquent aux actionnaires. Le gestionnaire devra déterminer les
processus clés, ceux pour lesquels l’entreprise doit exceller, ces processus doivent
permettre :
 d’offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients des segments de
marchés ciblés ;
 d’assurer aux actionnaires le rendement financier qu’ils attendent.
Traditionnellement, les systèmes de mesure de la performance se focalisent sur

les processus qui entrent dans la livraison de produits et/ou services existants aux clients
de l’entreprise. Ils s’efforcent de contrôler et d’améliorer les opérations existantes, qui
représentent la phase courte de la création de valeur, celles qui commencent à la
35
Michel Gervais, Stratégie de l’Entreprise, Economica ; Paris ; 1995.
réception d’une commande d’un client habituel, pour un produit ou un service connu et
s’achèvent avec la livraison du produit au client. L’entreprise crée de la valeur par la
fabrication et la livraison de ce produit ainsi que par le service qu’elle assure au client,
pour un coût inférieur au prix qu’elle reçoit en contre partie. Ils incorporent donc
généralement des indicateurs de suivi et d’amélioration des processus existants. Par
contre le TBP peut inclure des indicateurs permettant le suivi de processus nouveaux,
indispensable pour atteindre les objectifs à long terme tant dans le domaine financier
que dans celui de la satisfaction de la clientèle. En effet les facteurs expliquant la
performance financière à long terme peuvent conduire l’entreprise à créer des produits
et des services nouveaux répondant aux besoins futurs des clients actuels et à venir.
Ainsi, parmi les processus stratégiques figurera le processus d’innovation (phase longue
de la création de valeur). En effet, dans la mesure où l’entreprise utilise des ressources
pour développer de nouveaux produits/services ou améliorer les produits/services
existants, il est important de suivre et contrôler les progrès qu’elle réalise dans ce
domaine étant donné qu’ils peuvent expliquer sa performance économique à long terme
et que les investissements nécessaires peuvent être importants (recherche et
développement, acquisition de nouvelles technologies, personnel scientifiques et
techniques, etc.) ou externes (recours aux bureaux de conseil, aux laboratoires etc.).
Enfin, l’intérêt de la démarche préconisée par KAPLAN et NORTON provient de la

mise en évidence des relations entre la performance des processus internes et leur
impact sur la satisfaction des clients et des actionnaires. Ces relations de cause à effet
permettent d’impliquer chaque acteur des processus internes en précisant le niveau de
performance qu’il doit atteindre et les conséquences de sa contribution sur la
satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise.36
36
KAPLAN, R. et NORTON, D. (2007), « L’alignement stratégique », Editions d’Organisation.
Dans leur ouvrage37, KAPLAN et NORTON distinguent 3 processus génériques que

l’on retrouve dans beaucoup d’Entreprises : le processus d’innovation, le processus de
production et le processus de services après vente.
Identification
Cerner Créer Fabriquer Livrer Assurer le Satisfaction des
des besoins
le marché le produit le produit le produit service clients besoins des clients
des clients
Figure 5 – Les processus génériques selon Kaplan et Norton 38
Le processus d’innovation est important pour les entreprises ayant des cycles de
création et de développement assez long, ce processus comprend deux étapes :
 Identifier de nouveaux marchés et de nouveaux clients par une étude de
marché afin de déterminer les préférences de la clientèle, l’importance des marchés
potentiels et les prix qui pourraient être pratiqués ;
 Concevoir et développer de nouveaux produits ou services destinés à ces
nouveaux marchés.
En matière d’innovation, l’entreprise devra tenir compte du cadre législatif et

réglementaire qui peut conditionner ses efforts telles que les normes existantes en
matière de sécurité, de protection de l’environnement, etc.
L’axe processus du TBP devra donc reprendre des indicateurs permettant

d’assurer le suivi des opérations courantes du cycle d’exploitation et des indicateurs
propres au suivi des progrès réalisés en matière d’innovation.
Par ailleurs l’axe processus peut inclure d’autres processus jugés stratégiques
comme par exemple, le processus de gestion des commandes clients, le processus
37
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le tableau de bord prospectif » ; Editions d’Organisation ; Paris 1998.
38
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le tableau de bord prospectif » ; Editions d’Organisation ; p.40.
facturation, etc. ces processus devront également faire l’objet d’une analyse
approfondie afin de dégager les indicateurs les plus pertinents pour suivre leur
performance.
Les indicateurs de l’axe processus sont de nature à contrôler l’amélioration des

performances des différentes activités qui composent les processus stratégiques, ces
indicateurs pourront être exprimés en termes :
 de volume ;
 de coûts ;
 de délais ;
 de qualité ;
 d’efficacité ;
 d’efficience.
Ces indicateurs ont pour but de fournir les informations qui permettent
d’entreprendre les actions correctrices indispensables à l’amélioration de la
compétitivité de l’entreprise. Il faudra s’assurer que tant le niveau que l’évolution des
valeurs prises par ces indicateurs puissent être comparés à des normes préalablement
définies, des objectifs à atteindre ou à des résultats antérieurs. 39
OBJECTIFS Pertinence MOYENS
Efficacité Efficience
RESULTATS
Figure 6 – Liens entre indicateurs de l’axe processus 40
39
40
a- Indicateurs de Volumes
Ils mesurent le niveau d’activité des processus et s’expriment en unité d’output. Si
on s’intéresse par exemple au processus de production, l’indicateur pourrait être le
nombre de pièces usinées par semaine ; s’il s’agit du processus « gestion des
réclamations » il pourrait indiquer le nombre de réclamations traitées par semaine ;
pour le processus de facturation, le nombre de factures envoyées par semaine, etc.
b- Indicateurs d’Efficacité
Ils mesurent la capacité du processus à atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.
Ainsi pour le processus de production, l’indicateur pourrait exprimer l’écart entre la
quantité fixée à priori et la quantité réellement fabriquée.
c- Indicateurs d’Efficience
Ils mesurent la capacité du processus à minimiser les ressources utilisées pour
atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. Ainsi pour le processus production,
l’indicateur pourrait exprimer l’écart entre la quantité de matières premières jugée
nécessaire et indispensable par unité produite et la quantité réellement utilisée.
d- Indicateurs de Qualité
Dans une approche qualité totale, l’entreprise doit tendre vers le « zéro défaut » ;
les indicateurs à retenir devront permettre non seulement de déterminer le nombre de
défaut mais encore permettre d’estimer le coût entraîné par la non qualité. En
conséquence, pour le processus production, les indicateurs pourraient être le nombre de
pièces défectueuses par semaine et connaissant le coût de revient d’une pièce, le
manque à gagner découlant de ces rebuts ou le coût de correction de ces pièces.
e- Indicateurs de Délai
Ils mesurent le respect des délais de réalisation des activités constituant les
différents processus étudiés. Ainsi en ce qui concerne le processus de fabrication, les
indicateurs retenus pourraient exprimer les retards constatés par activité constituant le
processus. Ils devraient être complétés par d’autres indicateurs permettant de

comprendre l’origine des retards (le taux de pannes, l’absentéisme, les retard
d’approvisionnement, etc.).
1.3.4 L’AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL »

Cet axe concerne les infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour
améliorer la performance et générer sa croissance à long terme. Les axes « clients » et
« processus internes » identifient les facteurs qui expliquent la performance actuelle et
future. Pour atteindre ses objectifs à long terme en matière de satisfaction des clients et
de fonctionnement de ses processus internes, l’entreprise doit se doter des éléments
indispensables à leur évolution (nouvelles technologies, compétences humaines, etc.).
L’apprentissage organisationnel comprend 3 composantes 41 : les hommes, les

systèmes et les procédures. Les axes « financier », « clients », et « processus internes »
du TBP devraient mettre en évidence l’écart entre les capacités actuelles des hommes,
des systèmes et des procédures et celles qui sont indispensables pour pouvoir
augmenter la performance globale de l’entreprise. Pour pouvoir diminuer l’écart entre le
« réel » et « l’objectif » il faudra investir dans de nouvelles compétences, améliorer les
systèmes d’information et ajuster les procédures et pratiques.
L’efficacité du système d’information peut être mesurée par la possibilité de

communiquer en temps réel les informations nécessaires sur les clients et les processus
aux membres du personnel qui doivent prendre des décisions et entreprendre les
actions de correction. Comme le suggèrent KAPLAN et NORTON, les procédures peuvent
faire le point sur l’adéquation des dispositifs d’incitation des salariés par rapport aux
déterminants du succès de l’entreprise dans son ensemble et aux taux d’amélioration
mesurés concernant les clients et les processus.
41
L’apprentissage organisationnel peut être envisagé comme une résolution de

problèmes installée dans l’action. Il convient de déterminer l’écart entre ce que nous
attendons d’une action et ce qui se produit effectivement une fois l’action engagée, et
d’apporter une correction c'est-à-dire « l’ensemble des procédures activées et des
actions engagées » en vue de réduire l’écart « entre l’intention et le résultat obtenu ».
L’axe apprentissage organisationnel comprend trois composantes :42

 le potentiel du personnel ;
 les capacités des systèmes d’information ;
 la motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs du
personnel employé sur ceux de l’entreprise.
a- Le Potentiel du Personnel
L’entreprise doit réorienter les compétences des personnes qu’elle emploi afin de
mettre leur intelligence et leur créativité au service de ses objectifs. Trois mesures
peuvent être utilisées : la satisfaction des employés ; la fidélisation du personnel et la
productivité des salariés.
La Satisfaction des Employés

L’objectif de satisfaction des employés témoigne de l’importance qu’accorde
l’entreprise au moral du personnel et à la valorisation des individus par l’activité
professionnelle. Ces attributs constituent une condition indispensable de l’amélioration
de la productivité, de la réactivité et de la qualité des prestations.
La Fidélisation du Personnel
Cet indicateur vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés. Le
développement du potentiel et du savoir faire des salariés est un investissement à long
42
terme. Le taux de rotation du personnel est l’indicateur généralement retenu pour

mesurer la fidélité des employés.
La Productivité des Salariés

La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer les résultats des
actions menées pour développer leurs compétences et les motiver, promouvoir
l’innovation, améliorer les processus internes et satisfaire les clients.
b- Les Capacités des Systèmes d’Informations

La motivation et le savoir faire des salariés sont deux paramètres nécessaires mais
non suffisants pour atteindre des objectifs ambitieux en matière de clientèle et de
processus internes. Pour être performant dans un environnement concurrentiel, les
salariés doivent disposer d’informations détaillées sur les clients, les processus internes
et les conséquences financières de leurs décisions.
Les chargés de clientèles doivent connaître tout ce qui concerne leurs clients. Les
salariés des services d’exploitation ont besoin d’un retour d’expérience rapide et précis
sur le produit qu’ils fabriquent ou le service qu’il fournissent pour pouvoir participer
activement à la mise en œuvre de programme d’amélioration visant à éliminer les
défauts ; les coûts et les délais injustifiés ainsi que le gaspillage.
c- Motivation et Responsabilisation des Salariés

Les salariés quels que soit leurs qualifications et les informations dont ils
disposent, ne peuvent apporter une contribution positive à la réalisation des objectifs de
l’entreprise s’ils ne sont pas motivés ou ne disposent d’aucune liberté de décision et
d’action.
La réalisation des objectifs des axes « financier » ; « clients » et

« processus internes » du TBP est subordonnée à la performance de l’entreprise dans le
domaine de l’apprentissage organisationnel, dont les déterminants sont au nombre de
trois : la réorientation des compétences, les capacités des systèmes et l’alignement des
objectifs individuels et de l’entreprise. Les stratégies visant à réaliser une avancée dans
la performance, exigeant en général des investissements performants dans le
développement des ressources humaines, des systèmes et des processus internes de
l’entreprise. Il est donc logique que des objectifs et des indicateurs applicables à ces
déterminants de la performance soient intégrés à l’axe « apprentissage
organisationnel » du TBP.
Performances du personnel
Motivation Savoir faire
Informations en temps réel
Figure 7 – Les indicateurs de performance du personnel 43
1.4 : RELIER LES INDICATEURS A UNE STRATEGIE
Tout système de mesure doit avoir pour but de piloter la mise en œuvre de la
stratégie, communiquer le projet et la vision de l’entreprise. Dirigeants et salariés
peuvent ainsi se concentrer sur les moyens de concrétiser ce projet et rendre cohérents
les investissements, les initiatives et les actions stratégiques.
Le TBP doit être un moyen de communication de la stratégie 44. En effet :

 C’est un outil qui énonce la stratégie de l’entreprise ;
 C’est un modèle au travers duquel chaque intervenant peut mesurer sa
contribution à la performance globale. Sans ce trait d’union, les salariés et les
43
44
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le tableau de bord prospectif » ; Editions d’Organisation ; Paris 1998.
responsables peuvent apporter des améliorations locales, mais pas contribuer à la

réalisation des objectifs stratégiques ;
 C’est un instrument qui focalise les efforts de changement dés lors que les
objectifs sont pertinents et les mesures adaptées, leur mise en œuvre ne peut être
qu’efficace. Dans le cas contraire, les investissements et les initiatives restent sans effet.
Le TBP doit être le miroir de la stratégie de l’entreprise, il doit aussi permettre de

la reconstituer, en effet, tout observateur doit être capable de discerner au premier coût
d’œil la stratégie qui a guidé la définition des objectifs et des mesures du TBP.
Trois éléments contribuent à la construction d’un TBP qui relie les mesures à la
stratégie.
1.4.1 : Les Relations de Cause à Effet

Une stratégie est un ensemble d’hypothèses de relations de cause à effet. Par
exemple, l’amélioration de la formation des agents commerciaux peut être reliée à
l’augmentation du chiffre d’affaires : un commercial bien formé est plus performant,
vend d’avantage, donc le chiffre d’affaires augmente. 45
Un TBP bien construit doit énoncer la stratégie au travers d’une suite de relations
de cause à effet, il doit faire apparaître clairement le rapport entre les objectifs (et les
mesures) des 4 axes de manière à ce qu’ils soient d’abord validés puis exploités. Il doit
éclairer l’enchaînement des hypothèses de relations de cause à effet entre les mesures
de résultats et les déterminants de la performance. Chaque mesure sélectionnée pour le
TBP doit être un élément d’une chaîne de relation de cause à effet exprimant
l’orientation stratégique de l’entreprise.
45
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le tableau de bord prospectif » ; Editions d’Organisation ; p. 158.
1.4.2 : Les Déterminants de la Performance

Tous les TBP s’appuient sur des indicateurs génériques qui sont le reflet
d’objectifs et structures communs à de nombreuses entreprises. Il s’agit souvent
d’indicateurs a posteriori comme la rentabilité, la part de marché, la satisfaction et la
fidélité des clients, et le savoir faire du personnel. Par contre, les déterminants de la
performance – les indicateurs avancés – sont propres à chaque entreprise. Ils reflètent la
spécificité de sa stratégie et déterminent notamment les indicateurs financiers qu’elle
utilisera – rentabilité, segment de marchés visés, objectifs de processus internes et
d’apprentissage organisationnel – pour apporter aux clients ciblés une offre à forte
valeur ajoutée.
Un bon TBP doit associer des mesures de résultats et des déterminants de la

performance. Les premières seules, ne montrent pas comment obtenir les résultats. Par
ailleurs, elles ne donnent aucune indication quant à la bonne mise en œuvre de la
stratégie. Inversement, des déterminants de la performance comme la durée des cycles,
et le taux des défauts sans mesures de résultats, permettent à l’entreprise d’apporter
des améliorations à court terme, mais n’indiquent pas leurs répercutions sur
l’accroissement du volume d’activité avec la clientèle existante et de nouveaux clients et
donc sur l’amélioration financière.
Un bon TBP doit associer des mesures de résultat (indicateurs à posteriori) et des
déterminants de la performance (indicateurs avancés) adaptés à la stratégie de
l’entreprise.
1.4.3 : L’articulation aux Résultats Financiers

Compte tenu de la prolifération des programmes de changement dans les
entreprises, il est facile d’être obnubilé par des objectifs comme la qualité, la satisfaction
des clients, l’innovation et la responsabilisation des salariés, au point de ne plus en
percevoir la finalité réelle. Ces programmes peuvent contribuer à améliorer la
performance, mais il est peut probable que ce soit le cas s’ils sont considérés comme
une fin en soi.
Le TBP doit réserver une large place aux mesures de résultats comme le retour sur
le capital engagé ou la valeur ajoutée économique. Les dirigeants oublient souvent de
relier les programmes de qualité totale, de réduction de la durée des cycles, de
responsabilisation des salariés etc. aux résultats qui ont une incidence directe sur la
satisfaction des clients ou la performance financière. Ces programmes sont considérés à
tort comme une fin en soi. Inévitablement, les entreprises finissent par se lasser de
l’absence de résultats tangibles de leurs efforts. C’est pourquoi les relations causales de
toutes les mesures du TBP doivent être articulées aux objectifs financiers.46
SECTION II : LES ASPECTS POSITIFS ET LES CRITIQUES A L’ENCONTRE DU TABLEAU DE

BORD PROSPECTIF
2.1 : LES ASPECTS POSITIFS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
2.1.1 : Un Outil Equilibré

Le TBP démontre qu’il est erroné de croire que, pour créer de la valeur dans une
entreprise, il faut se concentrer sur l’aspect financier. Cette vision simplicite est battue
en brèche par cet outil dont le maître mot est « équilibre ». Equilibre entre financier et
non financier, entre rétrospectif et prospectif. Entre mission, vision et stratégie. Du fait
de l’obligation de décliner sa stratégie selon quatre axes, il est indispensable de
considérer, sur le même plan, les finances, les clients, les processus, les salariés et les
systèmes. Les mesures non financières impliquent de gérer des actifs non financiers
comme la qualité ou la satisfaction des clients.
46
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON « le tableau de bord prospectif » ; Editions d’Organisation ; p.160.
2.1.2 : Un Système Souple et Evolutif

Le TBP est un système souple et évolutif. En effet, on peut à tout moment le
modifier sans pour autant réduire son efficacité. Dans un monde en pleine mutation, la
flexibilité dans le management est la clé de la réussite, pour ce faire, il faut disposer de
moyen de conduite adaptée tel que le TBP.
2.1.3 : Un Instrument Intégrateur

L’implémentation du TBP au sein de l’Hypogroupe, n’exclu pas les autres systèmes
déjà en fonction (comptabilité analytique, contrôle budgétaire, etc.). Il est plutôt perçu
comme un complément essentiel aux outils traditionnels de gestion.
2.1.4 : Une Vue d’Ensemble de la Performance

La gestion des filiales d’un Hypogroupe devient de plus en plus complexe, le
dirigeant propriétaire a besoin d’outils plus efficaces pour orienter ses décisions. Le TBP
donne un sens à l’avalanche d’informations qui s’abat sur le décideur. C’est un excellent
moyen de regrouper et d’organiser de manière cohérente les informations clés en
rapport avec les objectifs de l’organisation. On obtient ainsi une vue d’ensemble de la
performance de l’Hypogroupe ainsi que des indicateurs permettant d’attirer l’attention
sur les correctifs à apporter au fur et à mesure de son évolution.
2.1.5 : Un Moyen de Communication des Objectifs Stratégiques à Tous les Niveaux

Hiérarchiques
Le TBP facilite la communication interne et la compréhension des objectifs
stratégiques à tous les niveaux de l’organisation. En effet, la stratégie est restée trop
longtemps l’apanage des dirigeants. Dans un Hypogroupe, les responsables de filiales
ainsi que tout employé a le droit de connaître les orientations du dirigeant propriétaire
et celui-ci a intérêt à les lui communiquer. Si le dirigeant a du mal à communiquer sa
stratégie et rallier les employés autour de ses objectifs, il devrait tirer des avantages
importants d’un système de TBP.
2.2 : LES CRITIQUES A L’ENCONTRE DU TBP
Le manque d’intérêt pour le TBP surtout par les petites structures peut
s’expliquer par : la complexité de son implémentation, par l’absence d’un système
d’information perfectionné et l’absence de compétence et de savoir faire, par le défaut
d’engagement de la part de la direction ou par le fait que cette dernière est trop
occupée à résoudre les problèmes à court terme.
2.2.1 : Un Outil Complexe

Plusieurs considèrent le TBP trop complexe tant dans sa compréhension que dans
son implémentation, surtout pour les PME ou les organisations de petite taille.
Cette appréciation est à prendre en considération, surtout en cas
d’implémentation dans un Hypogroupe, c’est pourquoi il faut éviter à tout prix de mettre
en place une machine « infernale » et surdimensionnée. Mieux vaut opter, du moins au
départ, pour une solution simple, compréhensible et conviviale, puis étayer la
construction petit à petit.
Il est faux de croire que seules les grandes entreprises ou les grands groupes
profitent des concepts liés à cet outil. En fait, cette contre-vérité provient, de la croyance
qu’il faut un logiciel très coûteux pour pouvoir l’utiliser. Le TBP fait appel à des concepts
de base en gestion, il incite à l’action et à la prise de conscience de l’importance de la
gestion du capital humain et dénie la prédominance des seuls résultats financiers, c’est
pourquoi il est applicable à toute organisation quelque soit sa taille.
2.2.2 : La Nécessité d’Avoir un Système d’Information Sophistiqué

Certains disent que le TBP nécessité un système d’information sophistiqué et
couteux. Tant que ce dernier ne sera pas mis en place, il ne sera pas utilisable.
Cette affirmation a le mérite de soulever le problème de la nécessité pour un

Hypogroupe de disposer d’un système d’information performant. La réponse est
positive, il est indispensable pour le pilotage d’un Hypogroupe de disposer d’un système
d’information fiable, qui peut être efficace même s’il revêt diverses formes (supports
électronique, papier), le plus essentiel est de disposer des bonnes informations aux bons
moments.
2.2.3 : Implémentation Laborieuse

L’implémentation du TBP peut être laborieuse car cette approche suscite des
résistances et on a souvent du mal à comprendre comment l’appliquer. Pour pallier
cette critique, il faut respecter quelques principes :
 commencer par développer un outil simple ;
 adapter le concept à la taille et à la culture de l’organisation ;
 trouver un consensus parmi les cadres tant sur la stratégie, les objectifs
stratégiques, le plan d’action, que sur les indicateurs ;
 veiller à ce que les objectifs stratégiques et les indicateurs soient reliés entre eux ;
 déploiement progressif ;
 lier le TBP à un système de récompense ;
 intégrer la philosophie d’amélioration continue ;
 ne pas s’attendre à ce qu’il remplace les autres outils de contrôle financier.
Certes il faut reconnaître que cet outil de gestion peut, parfois, bousculer des
habitudes bien ancrées, d’où son impopularité auprès de certains dirigeants qui sont
relativement satisfaits des outils traditionnels, à savoir le budget et les états financiers,
ou se complaisent dans un flou statistique qui les arrangent.
SECTION III : L’ADAPTATION DU TBP AU CONTEXTE DE L’HYPOGROUPE
Le TBP a été conçu initialement par Robert S. KAPLAN et David P. NORTON pour
les grandes entreprises américaines à forte connotation technologique. Il peut pourtant
très bien s’appliquer au niveau d’un centre de responsabilité, d’une PME ou d’un groupe
d’entreprise de petite taille. En effet le TBP est un outil de délégation intéressant surtout
dans le cadre de l’Hypogroupe où le dirigeant propriétaire souhaite déléguer certaine
décision de gestion aux responsables de filiales tout en restant le chef d’orchestre de la
stratégie du groupe.
L’expert comptable est l’interlocuteur privilégié du dirigeant propriétaire de

l’Hypogroupe, il aura pour mission l’adaptation du TBP à la taille de l’organisation, à ses
activités et à son environnement. Il peut ainsi, à l’aide du dirigeant propriétaire formuler
la stratégie globale qui sera génératrice d’indicateurs mesurant la performance et relier
par des relations de cause à effet.
3.1 : ARRETER LA STRATEGIE
La formulation de la stratégie est le point de départ de la construction du TBP. Au

sein de l’Hypogroupe le personnage principal, le dirigeant propriétaire, sera celui à qui il
appartiendra de réfléchir sur la stratégie. Pour cela il peut être aidé par un « partenaire »
privilégié : son expert comptable. Un dialogue va donc s’engager entre d’une part le
dirigeant et d’autre part l’expert en charge de cette mission, ils tenteront ensemble
d’adapter le TBP aux spécificités organisationnelles qui sont présentes au sein de
l’Hypogroupe. Ces particularités se déclinent notamment en fonction de sa taille et de sa
culture d’entreprise. Lors de ce dialogue ils élaborent une analyse stratégique du
groupe. De cette réflexion, résulte une formulation de la stratégie adaptée aux désirs du
dirigeant.
Avec un accompagnement pédagogique adéquat, cet instrument de pilotage peut

éclairer le dirigeant d’une manière plus appropriée à ses besoins.
Plus qu’une mission classique, la formulation de la stratégie en vue de la mise en

place d’un Tableau de Bord Prospectif est une occasion pour l’expert comptable de
devenir un partenaire privilégié dans ce champ concurrentiel qu’est la gestion du

contrôle.
L’expert comptable procédera tout d’abord à une analyse de l’environnement

avec comme objectif de définir les facteurs d’influence externes principaux, il étudiera
également le marché et la clientèle. D’autre part il se focalisera sur l’hypogroupe lui-
même, notamment grâce à la méthode SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities
– Threats), en français FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ; afin
d’analyser l’organisation interne et les prestations offertes. Ceci amènera l’équipe
dirigeante à :
 Affronter les menaces en utilisant les points forts ;
 Promouvoir les points forts pour profiter des opportunités ;
 Repenser les points faibles afin de faire face aux menaces ;
 Modifier les points faibles pour profiter des opportunités.
Pour l’analyse du portefeuille d’activité l’expert comptable pourra faire appel à plusieurs
matrices tel que :
 La matrice du Boston Consulting Group BCG ;
 La matrice d’Arthur Doo Little ;
 La matrice de Mc Kinsey.
Guidé par l’expert comptable, le dirigeant a pu formuler une stratégie adaptée à
ses besoins personnels d’information mais aussi cohérente vis-à-vis de ses spécificités de
taille, d’organisation et de moyens.
3.2 : ELABORER LA CARTE STRATEGIQUE
La carte stratégique met en lumière les hypothèses de la stratégie. Chaque

indicateur du TBP est intégré dans une chaîne de cause à effet qui relie les résultats
souhaités de la stratégie aux éléments qui permettent de les atteindre.
La carte stratégique décrit le processus par lequel les actifs immatériels sont
transformés en résultats matériels sur l’axe financier ou celui des clients, elle procure au
dirigeant propriétaire un cadre pour décrire et gérer la stratégie dans une économie du
savoir.
Les liens de cause à effet qui transparaissent sur la carte stratégique, décrivent le
parcours qu’empruntent les améliorations des capacités des actifs immatériels pour être
traduites en résultats tangibles sur le plan financier ou celui du client. Pour mesurer la
performance de l’organisation, il est indispensable de suivre ces chaînes de causalité de
création de valeurs.
La carte stratégique s’élabore progressivement à partir de la stratégie arrêtée par

le dirigeant propriétaire avec la participation de l’expert comptable, elle se décline en
objectifs stratégiques, exige une analyse des relations de cause-effet et se concrétise par
des mesures, des plans d’actions, contrôlés par des indicateurs.
En collaboration avec l’expert comptable, le dirigeant propriétaire doit arrêter les

objectifs stratégiques pour chaque axe du TBP, avec le plus grand soin. En effet, les
objectifs stratégiques permettent de décliner la stratégie de manière concrète.
L’expert comptable doit veiller à l’équilibre entre perspectives financières et non

financières, historiques et prospectives, interne et externe, il s’agit à partir d’un premier
travail d’identification des objectifs potentiels, de n’en retenir que trois à cinq par axe du
TBP.
3.3 : ARRETER LES OBJECTIFS POUR CHAQUE AXE DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF
La tâche d’arrêter les objectifs stratégiques pour chaque axe doit être menée avec
le plus grand soin. En effet les objectifs stratégiques permettent de décliner la stratégie
de manière concrète et agissent de manière déterminante, sur l’avenir de l’institution.
Interprète de la stratégie, ces objectifs s’accompagnent de mesures et de moyens en vue

d’obtenir les résultats escomptés.
3.3.1 : L’axe Financier

Pour les objectifs de l’axe financier, l’expert comptable joue déjà un rôle
important, la perspective d’œuvrer pour un Hypogroupe va toutefois modifier sa façon
d’opérer. En effet plus que le maître d’œuvre d’un budget d’inspiration comptable, il
conseillera son client dans les modalités de traitement de l’information. Ce faisant il
proposera des solutions sur mesure, ciblées sur les attentes du client et non pas des
états standardisés.
3.3.2 : L’axe Clients

Dans les grands groupes, des fonctions comme le marketing ou la qualité se
chargent de cette dimension essentielle et se dotent d’outils servant à évaluer la
performance. L’Hypogroupe, de par sa taille est moins bien équipé. Bien que le souci de
la satisfaction du client soit présent, il semble moins bien mesuré faute de moyens.
L’information quand elle existe, reste cantonnée aux seuls services concernés.
En intégrant l’optique client au sein du Tableau de Bord Prospectif d’un

Hypogroupe, le dirigeant reconnaît l’importance stratégique de cette dimension et il en
est informé. L’expert comptable n’est pas forcément l’interlocuteur naturel en ce qui
concerne la dimension client. En revanche il peut sans aucun doute apporter des
solutions pour contrôler cet axe.
3.3.3 : L’axe Processus Internes

La perspective « processus interne », souvent relégué à un rôle secondaire,
retrouve sa place au sein du TBP appliqué à l’Hypogroupe. En effet ce projet possède un
caractère pionnier favorisant l’apprentissage, les idées nouvelles, la réflexion
stratégique. Malheureusement, cette dimension s’amenuise avec le temps et dans une
structure de type Hypogroupe, le dirigeant propriétaire est souvent seul à assumer le

projet entrepreneurial.
En instaurant au travers d’un outil comme le TBP une réflexion périodique sur le
projet d’entreprise, l’expert comptable donnera un sens à son rôle de conseil.
3.3.4 : L’axe Apprentissage Organisationnel

Tout comme pour la perspective « processus interne », l’apprentissage
organisationnel et son facteur humain sont mis en valeur par rapport à la démarche
adoptée dans les grands groupes.
Le dirigeant propriétaire va chercher à s’équiper d’une organisation apte à porter

son projet, mais les mutations incessantes de son groupe et son environnement font que
celle-ci doit être constamment repensée. A ce titre, le TBP constitue également un
support de réflexion périodique quant à l’efficacité et à la pertinence de cette
organisation qui n’a d’autre but que de satisfaire les clients. L’expert comptable se doit
de participer à cette réflexion.
La transformation du TBP tel que KAPLAN et NORTON nous l’ont exposé n’est pas
structurelle, il s’agit juste d’une adaptation, d’une interprétation que nous pouvons avoir
quand nous abordons des groupes de petite taille et le rôle de l’expert comptable est
d’être le vecteur de cette adaptation.
Dans cette première partie nous nous sommes attachés à présenter une forme
innovante de croissance pour les PME : l’Hypogroupement. Nous avons également vu
l’intérêt du pilotage stratégique au sein d’une telle structure notamment au travers d’un
outil particulièrement efficace : le Tableau de Bord Prospectif. Sa mise en place n’est pas
aisée, mais l’expert comptable est présent pour conseiller et mettre en place des
techniques contribuant à formuler le tableau.
Chaque entreprise, chaque activité possède un environnement qui lui est propre,
des conditions de marché, de produits et d’évolution en interne. Aucun modèle de
pilotage n’est donc transposable à un autre. Un TBP est un outil personnalisé qui lui-
même évolue au gré des nouvelles contraintes ou opportunités de l’entreprise.
Un cas pratique nous aidera à mieux comprendre ce phénomène et à

appréhender les notions de stratégie, d’objectifs et d’indicateurs nécessaires à
l’implémentation d’un TBP au sein d’un hypogroupe.
PARTIE 2 : L’APPLICATION DU TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF AU SEIN D’UN HYPOGROUPE
TUNISIEN
CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET L’IMPLEMENTATION DU

TBP AU SEIN DE L’HYPOGROUPE 2M
INTRODUCTION
Dans la première partie de ce mémoire nous avons essayé de définir le Tableau de

Bord Prospectif tel que conçu par ses auteurs (Norton et Kaplan) et de le situer dans le
contexte de l’Hypogroupe grâce à l’aide du partenaire privilégié du dirigeant propriétaire
de l’Hypogroupe qu’est l’expert comptable.
Même si le TBP se présente au final comme un ensemble d’indicateurs

représentatifs, il est le fruit d’une véritable réflexion articulée autour d’objectifs propres
à chaque entreprise et donc à chaque Hypogroupe.
Dans cette deuxième partie, nous illustrerons la démarche de l’expert comptable

pour construire un tableau de bord prospectif au travers d’un exemple concret
d’Hypogroupe tunisien. La mission se décline en phase préparatoire pour le
professionnel, puis en un diagnostic stratégique et définition de la stratégie via des
objectifs qui seront mesurés par des indicateurs bien sélectionnés. L’expert comptable
propose ensuite la construction du tableau de bord prospectif pour enfin montrer les
apports de cet outil de gestion du contrôle sur l’ensemble de l’Hypogroupe.
SECTION I : LA PHASE PREPARATOIRE DE LA MISSION
En adoptant le code des devoirs professionnels ; l’Ordre des Experts Comptables

de Tunisie a eu la volonté d’affirmer la qualité des travaux de ses membres, ce code
définit les principes fondamentaux et les procédures essentielles que l’expert comptable
doit appliquer pour l’exercice de ses missions.
La mise en œuvre d’un TBP au sein d’un Hypogroupe est une mission de conseil
que l’expert comptable doit avant d’entamer ses travaux procéder à :
 L’acceptation de la mission ;
 La prise de connaissance de l’Hypogroupe ;
 La lettre de mission ;
 L’organisation et la clarification du projet.
1.1 : L’ACCEPTATION DE LA MISSION
Avant d’accepter une mission, l’expert comptable doit apprécier la possibilité de

réaliser la dite mission. L’expert comptable doit vérifier périodiquement si des
événements remettent en cause le maintien de ses missions récurrentes.
Pour la mise en œuvre d’un TBP, l’expert comptable apprécie la possibilité

d’effectuer une telle mission, par la prise de connaissance des différentes entreprises du
groupe, le respect des principes de l’indépendance, et surtout la faisabilité de la mission
au regard notamment des compétences disponibles au niveau du cabinet et son plan de
charge.
La décision finale revient inévitablement à l’expert comptable lui-même et ne

peut en aucun cas la déléguer, il est seul responsable de l’acceptation d’une telle
mission.
1.2 : LA PRISE DE CONNAISSANCE DE L’HYPOGROUPE
Crée en 1979 au capital initial de 140 000 Dinars la société 2M Emballage (unique
entreprise du groupe à cette date) avait pour activité l’imprimerie offset. En 1982,
l’activité s’est étendu à la transformation et au façonnage du carton ondulé et depuis
1984 2M Emballage est passée de la simple transformation à la production. La superficie
utile de l’usine est passée de 3 500 m² à 14 000 m² et sa production de 13 000 tonnes en
1999 à 23 000 tonnes en 2010. Les principales activités de la société sont la
transformation, le façonnage, l’impression, et la production d’emballage en carton

ondulé, caisse américaine, boites, présentoirs, plaques de séparation, etc.
Le capital de 2M Emballage a atteint en 2010 les 20 MDT pour un chiffre d’affaires

de 13 MDT et un effectif moyen de 70 personnes. Le capital de la société est détenu à
100% par la famille MM, 99% par le dirigeant propriétaire Monsieur 2M, Président
Directeur Général et 1% par ses enfants.
En 2001 la société 2M papier a vu le jour, elle a pour objet la fabrication de

papier. Son capital est détenu à 90% par la société 2M Emballage, 5% par le dirigeant
propriétaire Monsieur 2M et 5% par ses enfants. La réalisation du projet a nécessité
7 années d’investissement avant l’entrée en exploitation au début de l’année 2009.
L’unique client de la société 2M Papier est la société 2M Emballage avec un chiffre

d’affaires de 4 100 KDT en 2009 et 5 MDT en 2010. Le capital actuel de la société a
atteint 12 650 KDT avec un effectif moyen de 55 personnes.
La société 2M promotion immobilière a été créée en 2004 avec un capital social

de 500 KDT. La création de cette société a été motivée par :
 Les avantages fiscaux prévus par le code d’incitation aux investissements ;
 Le développement que connait le secteur de l’immobilier en Tunisie.
Plusieurs augmentations de capital ont été réalisées. Le capital de la société

2M Promotion Immobilière a ainsi atteint 13 MDT en 2010 détenu par la société 2M
Emballage à hauteur de 17%, Monsieur 2M 82% et 1% par ses fils. La société a réalisé en
2010 un chiffre d’affaires global de 4 MDT avec un effectif moyen de 18 personnes.
La structure de l’Hypogroupe à la fin de l’année 2010 pourrait être présentée

comme suit :
Monsieur 2M et fils
10% 100% 83%

2M papier 90% 2M emballage 17% 2M promotion Immobilière
Le chiffre d’affaires du groupe a atteint en 2010 22 MDT pour un effectif moyen

de 143 personnes.
Dans un objectif de pérennisation de son groupe, Monsieur 2M est dans

l’obligation de déléguer certains pouvoirs de gestion à ses enfants, tout en gardant un
certain contrôle et le monopole des décisions stratégiques. Ceci étant, Monsieur 2M
sedirige vers son interlocuteur privilégié à savoir son expert comptable pour l’orienter
et lui proposer un moyen efficace de contrôle de la performance de chacune des
sociétés,et la performance globale du groupe.
1.3 : LA LETTRE DE MISSION
Avant d’entamer toute mission qu’elle soit légale ou non, l’expert comptable est
tenu d’établir, en accord avec son client, un contrat définissant sa mission et précisant
les droits et obligations de chacune des parties. Il fait référence le cas échéant, aux
normes professionnelles, aux réglementations en vigueur, etc.
Dans le cas de la mission de mise en œuvre d’un TBP, l’expert comptable

doit prendre connaissance de l’Hypogroupe, de son organisation, de ses filiales, du
volume de ses activités afin de définir le type de sa mission appropriée et de
proposer unbudget d’honoraires.
La lettre de mission constitue le contrat conclu entre l’expert comptable et son

client, elle fixe les droits et obligations de chacune des parties et servira de preuve en
cas de litige pour délimiter les responsabilités des parties. Pour cela la lettre de mission
doit comporter :
 La qualification de la mission ainsi que sa description ;
 La référence le cas échéant aux normes professionnelles, nationales et/ou
internationales ;
 Les obligations des deux parties ;
 Les délais d’exécution et la durée de la mission ;
 Le montant des honoraires et les modes de paiement ;
 La mention que toute modification importante de la mission fera l’objet
d’un avenant ;
 Le mode de reconduction ou de rupture le cas échéant ;
 Le mode de traitement des litiges.
Compte tenu de la mission ponctuelle de conseil défini avec l’Hypogroupe 2M

quant au déploiement du TBP au sein de son organisation, nous proposons un modèle
de lettre de mission en Annexe 1.
1.4 : L’ORGANISATION ET LA CLARIFICATION DU PROJET

L’organisation et la clarification du projet est la dernière étape de la phase
préparatoire de la mission. Après la prise de connaissance de l’Hypogroupe 2M et la
signature par les parties de la lettre de mission l’expert comptable doit clarifier le projet
et décrire son organisation.
Dans un souci de dialogue, l’expert comptable propose la création d’un comité de

pilotage au sein de l’Hypogroupe 2M de taille restreinte. Celui-ci se compose dans
notrecas de neuf membres :
 Le dirigeant propriétaire Monsieur 2M ;

 Le responsable filiale Emballage ;
 Le responsable filiale Papier ;
 Le responsable filiale Promotion Immobilière ;
 Le contrôleur de gestion du groupe ;
 Le directeur central financier ;
 Le directeur informatique ;
 Le directeur marketing emballage ;
 Le directeur commercial de la société de Promotion Immobilière.
Mené par l’expert comptable, le comité de pilotage a pour but de réfléchir à

l’élaboration du TBP. Dans cet optique, l’expert comptable met en place un
calendrierd’intervention où il prévoit la tenue de plusieurs réunions :
 La première réunion a pour but de présenter aux membres de comité de
pilotage le TBP.
 Une deuxième réunion vise à effectuer une analyse stratégique de
l’Hypogroupe afin de formuler la stratégie pensée par le dirigeant
propriétaire de l’Hypogroupe 2M ;
 La troisième réunion permet de mettre en lumière les objectifs
stratégiques et leur traduction en indicateurs de performance ;
 La quatrième et dernière réunion a pour but de valider le produit fini.
Le calendrier d’intervention proposé par l’expert comptable tient compte de la

disponibilité du professionnel et celle du client, donc hors de la période fiscale.
SECTION II : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
L’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans une démarche

stratégique qui doit comporter une phase de diagnostic permettant de confronter la
vision de l’Hypogroupe, ses forces et faiblesses, et les menaces et opportunités
présentes dans son environnement. Ainsi le diagnostic stratégique de l’Hypogroupe 2M

est un élément important dans notre projet d’élaboration de son TBP.
2.1 : LES OBJECTIFS POURSUIVIS
Il s’agit dans un premier temps de comprendre l’évolution de l’Hypogroupe

jusqu’au jour de l’établissement du diagnostic stratégique. Cette évolution dans le temps
a été influencée par des facteurs endogènes mais aussi exogènes qu’il convient
d’analyser. De cette façon il est possible d’une part de localiser les forces et les faiblesses
inhérentes à la structure et d’autre part de cerner les mouvances de son environnement.
Il convient ensuite de compléter cette approche globale par l’analyse du

portefeuille d’activité du groupe. Elle permettra d’une part, de déterminer si les activités
actuellement gérées vont faciliter la réussite de la « Corporate Strategy », et d’autre part
de vérifier les chances de survie de celles-ci dans l’environnement où elles se trouvent.
A partir de ces constats, le comité de pilotage peut désormais préparer le plan

stratégique du groupe pour les années à venir et étudier les possibilités de
développement : diversification, acquisition.
Afin de réaliser le diagnostic stratégique, plusieurs outils existent. La plupart

dutemps il s’agit de matrice reprenant le cheminement décrit précédemment. Nous
enavons sélectionné :
 La méthode SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats), en
français FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ;
 La matrice ADL d’Arthur Doo Little.
2.2 : L’APPLICATION DE LA METHODE SWOT

L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique, il combine l’étude des forces et
des faiblesses de l’Hypogroupe avec celles des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les

facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des
opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Une analyse SWOT se conduit par deux diagnostics :

 Un diagnostic interne, qui identifie les atouts et les faiblesses de l’entité
analysée ;
 Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces
présentes dans l’environnement qui pèsent sur l’entité analysée.
L’expert comptable élabore un questionnaire (présenté en annexe 2) qui permet

la réalisation du diagnostic stratégique. L’analyse des réponses obtenues est synthétisée
au travers des matrices suivantes, pour chaque activité de l’Hypogroupe 2M, et classifiée
en fonction des forces, faiblesses, opportunités et menaces :
2M EMBALLAGE
Faiblesses -2 -1 0 +1 +2 Forces
RESSOURCES HUMAINES
Qualifications Personnel qualifié
Formation Absence formation continue
Rémunérations Salaires moyens
Motivation Absence de motivation
Evolution/Promotion Pas de perspectives
Pyramides des âges Effectif vieillissant
Climat social Plutôt serein
Culture de groupe Absence de culture groupe
Appartenance à l’entreprise Non ressentie
SYSTEMES D’ORGANISATION
Prises de décisions Absence de délégation
Contrôle Contrôle de gestion
Procédures administratives Allégées
Niveaux hiérarchiques 3 niveaux hiérarchiques
POLITIQUE INDUSTRIELLE
Investissements Outil de production rénové
Production Grande capacité de
production
Maintenance Personnel qualifié
Qualité produits Techniques maitrisées
Coûts de structure Elevés
MARKETING/PRODUITS
Produits Large gamme
Innovation Innovation continue
Prix Maîtrise de prix
Distribution Réseau de distribution sur
tout le territoire
Menaces -2 -1 0 +1 +2 Opportunités
Marché
Image de marque Expérience de + que 30 ans
Fidélité clients Longue expérience métier
Couverture géographique Concurrence rude dans les Marché étranger en
régions de Sfax et Tunis expansion (Algérie)
Concurrence
Parts de marché Position de leader
Nouvel entrant Investissement lourd
Environnement
Etat Avantages fiscaux et soutien
de Pactek
Relations fournisseurs Effet volume
Actionnariat Familial (capitaux limités)
2M PAPIER
RESSOURCES HUMAINES
Qualifications Absentes sur le marché
Rotation Forte rotation
SYSTEMES D’ORGANISATION
Prises de décisions Peu de délégation
Contrôle Absence service audit et CG
Niveaux hiérarchiques 3 niveaux hiérarchiques
Moyens de production
Matières premières Disponibilité limitée
Capacité de production Matériel sous utilisé
Quantité Sur commande/un seul
client 2M Emballage
Technologie Matériel sophistiqué
Qualité Non maitrisée
Marché
Synergie de groupe Client potentiel 2M
Emballage
Perspective du marché Marché en croissance
Concurrence
Action concurrent Taxes sur produits importés
Produits de substitution Produits importés de qualité
Nouvel entrant Investissement très lourd
Environnement
Etat Avantages fiscaux
Zone géographique A proximité du principal
client 2M Emballage
Actionnariat familial Capitaux limités
2M PROMOTION IMMOBILIERE
RESSOURCES HUMAINES
Management Non expérimenté
Service commercial Non qualifié
Produit
Qualité Haut standing
Emplacement Stratégique (Kantaoui)
Prix Assez élevés
Financement
Fonds propres Capital important
Financement Bancaire Facilité auprès des banques
(synergie de groupe)
Stratégie de groupe Financement par les sociétés
de groupe
Marché
Perspectives Offre largement supérieure
à la demande
Produits Haut standing /
Emplacement stratégique
Concurrence
Nouveaux entrants Peu de barrières à l’entrée
Produits de substitution Banlieue de Sousse car
moins chère
Environnement
Fiscal Avantages fiscaux
Social Baisse du pouvoir d’achat
Economique Facilités d’obtention de
crédit pour les ménages
2.3 : L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES PAR LA MATRICE ADL
L’expert comptable dispose de plusieurs matrices pour l’analyse du portefeuille

d’activités. Les trois principales sont chronologiquement :
 La matrice du Boston Consulting Group « BCG »
 La matrice d’Arthur Doo Little « ADL »
 Le modèle Mc Kinsey.
Pour l’analyse du portefeuille d’activité de l’hypogroupe 2M nous avons retenu la
matrice « ADL », car cet outil est d’autant plus performant que l’organisation est
diversifiée. Elle se trouve donc être particulièrement adaptée à notre cas.
Arthur Doo Little propose en effet d’analyser le portefeuille d’activités du groupe
en se basant sur les atouts et les attraits de chaque entreprise et du secteur dans lequel
celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie
du secteur. Deux critères sont donc utilisés :
 La maturité du secteur : taux de croissance du secteur ;
 La position concurrentielle de chaque entreprise sur son domaine
d’activité : part de marché relative.
L’analyse du portefeuille d’activités de l’hypogroupe 2M révèle la matrice
suivante :
Position Concurrentielle
Parts de Marché
Dominante Emballage
Forte
Favorable
Défavorable Papier
Marginale Promotion
Immobilière
Lancement Croissance Maturité Déclin

Taux de croissance du secteur
 L’activité emballage : La société 2M Emballage occupe une position de

leader sur un marché en croissance.
 L’activité fabrication de papier : La société 2M papier occupe une position
défavorable dans un marché en démarrage.
 L’activité promotion immobilière : L’entreprise occupe une position
marginale dans un secteur qui ne croît plus.
L’intérêt de la matrice ADL est double :

 Il permet de tirer les conséquences du positionnement concurrentiel des
activités du groupe ;
 Il en découle des recommandations stratégiques à mettre en œuvre.
2.4 : LES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
L’Hypogroupe intervient sur un marché en pleine croissance et ce pour son

activité principale à savoir l’emballage en carton ondule. La grande expérience acquise
par l’Hypogroupe 2M dans le secteur de l’emballage (plus que 30 ans) lui permet de
conserver sa position de leader sur un marché à concurrence acharnée.
La promotion immobilière permet à l’Hypogroupe d’investir dans un secteur

beaucoup moins risqué et de profiter des avantages fiscaux liés.
Pour le secteur du papier, 2M papier étant la première entreprise en Tunisie à

fabriquer du papier brut en rouleau destiné à la fabrication de l’emballage en carton
ondulé. La stratégie de l’entreprise est de produire uniquement pour le compte de la
société 2M Emballage, et acquérir une expérience considérable avant d’attaquer un
marché en pleine croissance.
L’Hypogroupe 2M profite de la bonne rentabilité et du cash flow dégagé par

l’activité emballage pour mobiliser ses ressources financières vers les autres activités du
groupe générateurs de croissance future.
SECTION III : DEFINIR LA STRATEGIE

3.1 : L’ACTIVITE EMBALLAGE
Le secteur de l’emballage représente pour l’Hypogroupe 2M son activité

historique et le cœur de son métier. Fort de sa longue expérience de 30 ans, de
l’innovation et la qualité de ses produits, 2M Emballage se retrouve aujourd’hui en
position de leader. L’entreprise passe désormais d’une stratégie de croissance vers une
stratégie de domination par les coûts tel que définit par M. Porter : la maîtrise des
sources d’approvisionnement, l’atteinte d’une taille critique, ainsi que ses larges
débouchés sont autant d’arguments qui vont lui permettre de fonder son avantage
concurrentiel sur l’effet volume.
A terme, cette stratégie a pour but :

 D’améliorer la rentabilité ;
 De réduire les risques concurrentiels en maintenant sa part de marché ;
 De dégager des ressources financières (excédent de trésorerie) pour
financer le développement des diversifications.
Pour atteindre ses objectifs ambitieux, 2M Emballage doit impérativement

maintenir sa position de leader et par conséquent sa part de marché.
3.2 : L’ACTIVITE PAPIER
Bien que le marché soit porteur 2M Papier ne peut profiter pleinement de cette
croissance : elle se trouve limitée par sa capacité de production et le manque de
matières premières (déchet du carton) nécessaire à la fabrication du papier. C’est
pourquoi elle se focalise sur l’effet de synergie avec 2M Emballage. En effet 2M Papier
achète la matière première auprès de 2M Emballage pour lui vendre le papier brut et
avoir une expérience solide pour attaquer les marchés nationaux et internationaux.
2M Papier se trouve aujourd’hui dans une stratégie de fragmentation, sans réel

avantage concurrentiel sur ses concurrents dans un marché où se presse quelque
concurrents (qui sont dans la même situation que 2M Papier : appartenant à un groupe
de société incluant une entreprise d’emballage) avec des barrières capitalistiques
importantes.
La pérennisation de 2M Papier passe inéluctablement par le développement de

ses moyens de production qui engendreront des gains de parts de marché de la stratégie
de fragmentation actuelle elle doit s’orienter vers une stratégie d’acquisition : améliorer
les parts de marché national et s’orienter vers l’exportation.
3.3 : L’ACTIVITE PROMOTION IMMOBILIERE
A l’origine, la principale raison qui a motivé la diversification de l’Hypogroupe

dans la promotion immobilière était d’ordre fiscal, et à l’époque le secteur était en
pleine croissance, et sans risque particulier. En effet des mesures d’aide à
l’investissement autorisent des économies d’impôt au niveau du groupe par le biais de
réinvestissements exonérés prévus par le code d’incitation aux investissements.
Aujourd’hui avec le développement touristique que connait la région, la société

génère des résultats honorables malgré la concurrence que connait le secteur.
2M Promotion Immobilière opte pour une stratégie de différenciation. Elle

cherche en effet un avantage concurrentiel basé sur des produits hautes gammes avec
des appartements de très hauts standing construits autour d’un centre commercial
destiné aux marques de luxe (prêt à porter, horloger, joailler, artisanat, antiquaire, etc.)
avec possibilité d’opter pour la formule time share. Cette formule consiste à vendre un
appartement ou une villa à plusieurs clients, chaque client a le droit d’occuper les lieux
pendant une période dans l’année (une ou deux semaines) et ce sur trente ou quarante
ans.
La mise en œuvre de cette stratégie passe par :
 Recours à des professionnels dans l’architecture de luxe, la décoration
haute gamme, etc.
 Un positionnement concurrentiel vers une clientèle aisée (Hommes
d’affaires, étrangers, expatriés, etc.)
3.4 : LA STRATEGIE GENERALE DU GROUPE
Compte tenu de la stratégie définie pour chaque activité, le développement de

l’Hypogroupe 2M repose sur ces principes :
 Défendre sa position et ses parts de marché au niveau de 2M Emballage, améliorer
la rentabilité de l’activité et dégager des cash-flows pour financer les diversifications
futures ;
 Mobiliser les ressources financières vers de nouveaux métiers connexes ou les
affecter à des activités en phase de croissance ;
 Préserver son indépendance financière propre à la structure d’Hypogroupe ;
 Préparer de nouveaux ressorts de croissance à plus long terme, voir même
s’internationaliser dans les pays voisins (Algérie, Lybie) pour les activités emballage
et papier, si des opportunités se présentent.
Le diagnostic stratégique permet à l’expert comptable de formuler et de clarifier

la stratégie. L’étape suivante consistera à décliner cette stratégie en objectifs
stratégiques, puis en indicateurs afin d’assurer le pilotage stratégique de l’Hypogroupe.
SECTION IV : LA TRADUCTION DE LA STRATEGIE EN INDICATEURS
Une fois la stratégie clarifiée au niveau de chaque activité et à l’ensemble du

groupe, le comité de pilotage (dont fait partie l’expert comptable), s’attache désormais à
la traduire en indicateurs. Pour y parvenir, il retranscrit dans un premier temps la
stratégie en objectifs, qui sont dans un second temps déclinés en indicateurs. Nous
allons les décrire pour chaque activité et chaque perspective du tableau de bord
prospectif.
4.1: LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ET LA SELECTION DES INDICATEURS
4.1.1 Les objectifs stratégiques

La tâche d’arrêter les objectifs stratégiques pour chaque axe doit être menée avec
le plus grand soin. En effet, les objectifs stratégiques permettent de décliner la stratégie
de manière concrète et agissent de manière déterminante, sur l’avenir de l’Hypogroupe.
Interprètes de la stratégie, ces objectifs s’accompagnent de mesures et de moyens en
vue d’obtenir les résultats escomptés.
Comme au terme de cette phase, le consensus le plus large possible devra se faire
au sein des sociétés de l’Hypogroupe à défaut de quoi il sera quasiment impossible
d’aboutir à l’implémentation du TBP, il conviendra de faire appel aux mêmes personnes
qu’à celles qui ont élaboré la stratégie de l’Hypogroupe puisqu’il s’agit selon Kaplan
et Norton, d’équilibrer les perspectives financières et non financières, historiques
et prospectives, internes et externes. Il s’agira à partir d’un premier travail
d’identificationdes objectifs potentiels, de n’en retenir que trois à cinq par axe du TBP.
4.1.2 Les indicateurs du TBP

Selon A. Fernandez, « un indicateur est une information ou un regroupement
d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur. Il n’est
jamais muet et entraîne toujours à la manière d’un schéma stimulus/réponse une action
ou une réaction du décideur. Cette action ou cette réaction peut être de ne rien faire.
Mais il s’agit là d’une démarche active et non passive. L’indicateur ne se limite pas au
constat et permet une gestion dynamique en temps réel. En effet l’indicateur doit :
 Etre utilisable en temps réel ;
 Mesurer un ou plusieurs objectifs ;
 Induire l’action ;
 Etre constructible ;
 Pouvoir être présenté sur le poste de travail. »47

Le rôle de l’expert comptable au sein du comité de pilotage est d’influencer leur
choix vers des indicateurs répondant aux critères suivants :
 Synthétiques : ils doivent être précis, sans abonder car « trop d’informations tue
l’information » ;
 Pertinents : ils assurent une cohérence avec la stratégie définie ;
 Fiables : des tests sont nécessaires avant la mise en pratique définitive afin de
s’assurer de la réalité et de la cohérence de l’information.
4.2: 2M EMBALLAGE
4.2.1 La perspective financière

La perspective financière se trouve au sommet de la pyramide. Les autres
perspectives contribuent à son amélioration, et au final à la satisfaction des actionnaires.
L’Hypogroupe de par son essence même, développe une stratégie commune à

l’ensemble de ses filiales. C’est pour cette raison que la perspective financière est
déclinée à l’identique au sein de chaque activité.
Compte tenu de la stratégie de 2M Emballage et de la politique générale de

l’Hypogroupe, les objectifs suivants sont retenus :
 Se développer en créant une richesse patrimoniale ;
 Se développer en maintenant une rentabilité des investissements, économique et
financière ;
 Se développer en préservant son indépendance financière ;
 Spécifiquement à 2 M Emballage, dégager un cash flow pour financer les
investissements futurs de l’Hypogroupe.
47
Alain FERNANDEZ, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », 5ème édition, 2011.
OBJECTIFS STRATEGIQUES INDICATEURS

 Créer une richesse patrimoniale.  Résultat d’exploitation ;
 Rendement des capitaux investis.
 Améliorer la rentabilité des investissements,  Ratio de structure financière ;
économique, et financière.  Taux de rentabilité économique ;
 Taux de rentabilité financière.
 Assurer une indépendance financière  Ratio de capacité de
remboursement;
 Taux d’endettement.
 Dégager des cash-flows pour financer les  Excédent de trésorerie
investissements futurs de l’Hypogroupe d’exploitation.
4.2.2 La perspective Clients

2M Emballage est leader sur son marché, sa stratégie consiste à réduire les
risques concurrentiels en maintenant, voire améliorant sa part de marché, améliorer la
rentabilité, fidéliser ses clients et conquérir de nouveaux marchés, elle se fonde donc sur
les objectifs stratégiques suivants :
 Préserver ses parts de marché pour défendre son leadership;
 Améliorer la rentabilité commerciale ;
 Fidéliser la clientèle ;
 Développer le marché algérien et éventuellement le marché libyen.

 Préserver et améliorer la  Variation du chiffre d’affaires;
position de leader.  Parts de marché ;
 % chiffre d’affaires réalisé avec nouveaux clients.
 Améliorer la rentabilité  Contrôle de la marge;
commerciale.  Délai règlement clients.
 Fidéliser la clientèle.  Ristournes accordées fin d’année;
 clients qui quittent l’entreprise en %.
 Développer le marché  % Chiffre d’affaires export.
maghrébin.
4.2.3 La perspective processus internes

Préserver sa part de marché, voire l’accroître, et la conquête de marchés
internationaux passe inéluctablement par le développement de sa capacité de
production, la réduction des délais de livraison, et la maîtrise de la qualité.

 Produire plus pour vendre  Taux de commandes non servies;
plus.  Temps moyen d’une panne.
 Réduction des délais de  Délai moyen de traitement d’une commande;
livraison.  % de commandes traités dans les délais.
 Maîtriser la qualité.  Taux de conformité de la production;
 Taux de réclamation clients ;
 % retours sur livraisons.
4.2.4 La perspective apprentissage organisationnel
Le diagnostic stratégique nous a permis de constater que malgré la qualification
du personnel, celui-ci manque de motivation, de formation continue et d’esprit
d’équipe.

 Améliorer les compétences.  Temps de formation moyen par salarié;
 Productivité du personnel ;
 % des cadres dans l’entreprise.
 Améliorer la satisfaction des  Taux de fidélisation des salariés;
employés.  Taux de rotation du personnel ;
 Taux d’absentéisme.
4.3 : 2M PAPIER
Les objectifs stratégiques en matière de perspective financière, sont communs à
l’ensemble du groupe.

 Créer une richesse  Résultat d’exploitation ;
patrimoniale.  Rendement des capitaux investis.
 Améliorer la rentabilité des  Ratio de structure financière ;
investissements,  Taux de rentabilité économique ;
économique, et financière.  Taux de rentabilité financière.
 Assurer une indépendance  Ratio de capacité de remboursement;
financière  Taux d’endettement.
4.3.2 La perspective clients
La société dispose actuellement d’un seul client (2M Emballage), l’objectif
stratégique de l’entreprise en ce moment est de renforcer son expérience et conquérir
de nouveaux marchés.

 Conquérir de nouveaux  Parts de marché obtenues ;
marchés.  Variation du chiffre d’affaires ;
 % chiffre d’affaires autres clients que 2M
Emballage.

La conquête de nouvelles parts de marché passe inéluctablement par le
développement de sa capacité de production, la réduction des délais de livraison et la
maîtrise de la qualité

 Produire plus pour vendre  Taux de commandes non servies;
plus.  Temps moyen d’une panne.
 Réduction des délais de  Délai moyen de traitement d’une commande;
livraison.  % de commandes traités dans les délais.
 Maîtriser la qualité.  Taux de conformité de la production;
 Taux de réclamation clients ;
 % retours sur livraisons.

L’activité de 2M Papier est une activité industrielle qui nécessite une forte
présence humaine avec des niveaux de qualification assez élevés, ainsi pour pouvoir
améliorer la qualité tout en accroissant le niveau de production et réduisant les délais de
livraison, la société doit atteindre les objectifs stratégiques suivants

 Améliorer les compétences.  Temps de formation moyen par salarié;
 % des cadres dans l’entreprise.
 Améliorer la satisfaction des  Taux de fidélisation des salariés;
employés.  Taux de rotation du personnel ;
 Taux d’absentéisme.
 Améliorer la productivité de  Taux de rendement de la production ;
chaque salarié  Chiffre d’affaires par salarié.
4.4: 2M PROMOTION IMMOBILIERE

Les objectifs stratégiques en matière de perspective financière sont communs à
l’ensemble de l’Hypogroupe.

 Créer une richesse  Résultat d’exploitation ;
patrimoniale.  Rendement des capitaux investis.
 Améliorer la rentabilité des  Ratio de structure financière ;
investissements,  Taux de rentabilité économique ;
économique, et financière.  Taux de rentabilité financière.
 Assurer une indépendance  Ratio de capacité de remboursement;
financière  Taux d’endettement.
4.4.2 La perspective clients
Le dirigeant propriétaire de l’Hypogroupe 2M estime que la promotion
immobilière de haut standing est un secteur porteur à long terme malgré les effets
négatifs de la crise économique et de la révolution tunisienne sur la clientèle locale et
étrangère.
Le développement de l’activité passe par une stratégie de différenciation : le time

share ou encore le développement du créneau de la location des appartements ou villas
meublés pour des courtes ou longues durées.

 Développer la formule Time  Chiffre d’affaires par appartement ou villa ;
Share.  % chiffre d’affaires Time Share.
 Développer l’activité location  % chiffre d’affaires location.
meublée.
 Développer la clientèle  Nombre de visite sur site web/mois;
étrangère  % chiffre d’affaires clientèle étrangère.
 Satisfaction clientèle  Enquête satisfaction client

L’Hypogroupe 2M met à la disposition de 2M Promotion Immobilière, les moyens
de sa croissance, notamment par un plan d’investissement dans les appartements et
villas haut standing, mais également en investissant dans la création d’un site web, celui-
ci permet d’approcher une nouvelle clientèle tant locale qu’étrangère.

 Améliorer les ventes sur  Nombre de connexion ;
internet.  % chiffre d’affaires réalisé sur internet.
 Maîtriser le haut standing.  Taux de réclamation clients ;
 Taux de conformité selon un bureau de contrôle
externe.
L’atteinte des objectifs stratégiques relatifs aux perspectives financières, clients et
processus internes est subordonnée à un personnel commercial performant et
expérimenté dans le domaine du Time Share et la vente sur internet.

 Avoir des cadres  Expérience des commerciaux ;
commerciaux qualifiés.  Temps de formation assuré.
 Améliorer la satisfaction du  Taux de rotation du personnel ;
personnel.  Taux de fidélisation.
 Améliorer la productivité.  Chiffre d’affaires réalisé par cadre commercial;
 Commissions sur vente.
 Développement du site web  Nombre d’intervention pour le développement
du site web.
SECTION V : LA MODELISATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Une fois la stratégie clarifiée et formulée, déclinée en objectifs stratégiques puis

en indicateurs, l’étape suivante consiste à construire le Tableau de Bord Prospectif.
Pour la construction du Tableau de Bord Prospectif, l’expert comptable de

l’Hypogroupe adopte la démarche suivante : déterminer les sources d’informations,
choisir le système et la technologie d’information, construire les indicateurs, procéder à
l’analyse des relations cause-effet, arrêter définitivement la carte stratégique et finaliser
le TBP.
5.1 : DETERMINER LES SOURCES D’INFORMATION
Pour chaque indicateur, il s’agit d’identifier les sources d’information et les

actions nécessaires pour y accéder. Plus précisément il convient de se demander si
l’information existe, où la trouver, comment l’obtenir et à quel coût.
5.2 : CHOISIR LE SYSTEME ET LA TECHNOLOGIE D’INFORMATION
Il convient de mettre en place un système d’information et de choisir, en

conséquence, la technologie adéquate. Cette étape ne pose pas de problème particulier
sur la procédure à suivre. Toutefois, elle peut réduire à néant tous les efforts
d’implémentation du TBP si elle n’est pas menée correctement. Car nous ne l’oublions
pas : une Entreprise orientée stratégique souhaite que chaque collaborateur ait accès au
TBP. C’est pourquoi tout doit être mis en œuvre pour que cette phase réussisse.
5.3 : CONSTRUIRE LES INDICATEURS
Une fois les indicateurs choisis et sélectionnés et les sources d’information à

disposition, intervient l’étape de construction proprement dite des indicateurs. Dans la
fiche d’identité d’un indicateur, on doit pouvoir retrouver :
 La définition de l’indicateur ;
 La formule de calcul ;
 La source d’information ;
 La fréquence de l’information ;
 La valeur actuelle et la valeur cible ;
 Les moments d’alerte et
 Le responsable de l’indicateur.
5.4 : PROCEDER A L’ANALYSE DES RELATIONS CAUSE-EFFET
Comme l’affirme ses concepteurs, « un TBP bien construit doit énoncer la

stratégie au travers d’une suite de relations de cause à effets. Il doit faire apparaître
clairement le rapport entre les objectifs (et les mesures) des quatre axes de manière à ce
qu’ils soient d’abord validés puis exploités. Il doit éclairer l’enchaînement des
hypothèses de relations de cause à effets entre les mesures de résultats et les
déterminants de la performance. En conséquence, il est plus qu’une simple liste
d’indicateurs. Il doit démontrer les liens qui existent entre les hypothèses ressortant des
objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examinés afin que l’équipe
dirigeante dispose d’un véritable outil de pilotage ». Kaplan et Norton l’on réaffirmé « si
tu peux le mesurer, tu peux le changer ». C’est pourquoi tous les indicateurs retenus
doivent être analysés à la lumière des relations causes-effets. Ceux qui n’entrent pas
directement dans ce moule logique doivent être écartés au profit d’autres mieux à
même de fournir aux décideurs les bonnes bases de décision en fonction de la stratégie
arrêtée. C’est la raison pour laquelle un indicateur sera valable pour une organisation ou
une activité et pas nécessairement pour une autre, étant donné que les objectifs
stratégiques arrêtés par les organisations ne sont pas les mêmes. La chaîne de causalité
poursuit en fait, deux buts :
 Rendre visible et mesurable le déploiement de la stratégie au travers d’un petit
nombre d’indicateurs susceptibles d’orienter l’action ;
 Favoriser le développement d’initiatives stratégiques et l’implication des
responsables et collaborateurs de chaque filiale de l’Hypogroupe.
5.5 : ARRETER DEFINITIVEMENT LA CARTE STRATEGIQUE ET FINALISER LE TBP
Une fois tous ces éléments en main (les objectifs stratégiques, les indicateurs, et
les relations cause-effet) ; il est possible d’établir définitivement la carte stratégique de
chaque filiale, une fois finalisée, il est également nécessaire de matérialiser
graphiquement le TBP. Pour ce faire, plusieurs solutions sont possibles. Des logiciels
informatiques existent. Dans le cadre du présent mémoire, nous nous limitons au
schéma ci-après.
1 2 3 4 5 6
Axe Objectif Indicateur Valeur Valeur cible Plan d’action
stratégique actuelle
2010 2011 2012 2013 Mesure Délai Responsable
CLIENTS Conquérir  Parts de marché 10% 12% 15% 17% Améliorer 31 Directeur
des parts de  Variation chiffre +20% +25% +27% +30% la politique décembre commercial /
marché d’affaires commerciale 2011 Responsable
 Parts chiffre 100% 80% 70% 60% marketing
d’affaires groupe
 Parts chiffre 0% 20% 15% 15%
d’affaires
nouveaux clients
1. Axe : Indique à quelle perspective le TBP fait référence.

2. Objectifs stratégiques : Répond à la question « que voulons nous atteindre avec
notre stratégie ? ».
3. Indicateur : Instrument de mesure.
4. Valeur actuelle : indique la dernière valeur connue.
5. Valeur cible : Indique la valeur cible que nous voulons atteindre cette année et
donne, d’ores et déjà, une orientation pour l’avenir.
6. Plan d’action : Répond à la question « comment ? », c’est à dire, qu’elles sont les
mesures à prendre pour améliorer la situation ?
5.5.1 2M EMBALLAGE
a- Le TBP
Axe Objectif Indicateur Val. Valeur cible Plan d’action

stratégique Act.
 Créer une  Résultat d’exploitation ; 1, 4 1,6 1,75 2 MDT Améliorer le 31 Directeur
richesse MDT MDT MDT rendement des décembre financier
patrimoniale. fonds disponibles. 2011
 Rendement des 5,5 % 6% 6,7% 7,3%
F capitaux investis.
I  Améliorer la  Ratio de structure 83% 85% 88% 91% Suivi rigoureux 31 Directeur
rentabilité des financière ; des opérations décembre financier
N inv, éco, et bancaires et des 2011
financière.  Taux de rentabilité 6,22 6,85 7,5 8,3 emprunts.
A économique ;
N
 Taux de rentabilité 5,2% 5,73% 6,3% 6,9%
C financière.
I
 Assurer une  Ratio de capacité de 4 ans 3 ans 2 ans 1 an Suivi et 31 Directeur
E indépendance remboursement ; négociation des décembre financier
financière.  Taux d’endettement. 20,6% 17,5% 14% 10% emprunts auprès 2011
R des
établissements de
crédit.
 Dégager des  Excédent de trésorerie 1,4 1,7 2,1 2,5 Amélioration des 31 Directeur
cash-flows pour d’exploitation. MDT MDT MDT MDT fonds de décembre financier
financer les roulements. 2011
investissements
futurs de
l’Hypogroupe.

stratégique Act.
 Préserver  Variation chiffre d’affaires ; 15% 17% 20% 22% Améliorer 31 Directeur
et améliorer la politique décembre Commercial/
la position de  Parts de marché ; 13 % 15% 16% 17% commerciale 2011 responsable
leader. marketing
C % chiffre d’affaires réalisé/ 3% 4% 5% 6%
nouveaux clients.
L
I  Améliorer  Contrôle de la marge ; 27% 28% 30% 31% Améliorer la 31 Directeur
la rentabilité politique de décembre commercial/
E
commerciale. fixation des prix 2011 responsable
N  Délai règlement clients. 60 45 30 30 et des délais de recouvrement/

jours jours jours jours règlement. contrôleur de
T gestion
 Fidéliser la  Ristournes accordées fin 3% 4% 5% 5% Engager des 31 Directeur filiale/
S
clientèle. d’année ; actions décembre Directeur
 clients qui quittent 3% 2% 1% <1% promotionnelles. 2011 commercial
l’entreprise en % ;
 Développer % Chiffre d’affaires export. 15% 19% 25% 30% Améliorer la 31 Responsable
le marché politique de décembre export
maghrébin. commerce 2011
extérieur.
 Produire  Taux de commandes non 2% 1,5% 1% <1% Entretien et 31 Directeur

plus pour servies ; renouvellement décembre technique/
PR vendre plus.  Temps moyen d’une panne ; 120min 90 min 70 min 40 min de l’outil de 2011 responsable
OC production maintenance
 Réduction  Délai moyen de traitement 7 jours 6 jours 5 jours 5 jours Améliorer la 31 Directeur
ES
des délais de d’une commande ; coordination décembre commercial/
SU
livraison. entre le service 2011 directeur
S % de commandes traitées 80% 90% 95% 99% commercial, technique/
dans les délais. production et responsable
livraison. livraison
IN  Maîtriser la  Taux de conformité de la 85% 90% 95% 99% Faire de la qualité 31 Directeur filiale/
TE qualité. production ; une priorité de décembre Directeur
l’entreprise. 2011 technique/
RN
 Taux de réclamation client ; 3% 2% 1% <1% Responsable
ES contrôle
% retours sur livraisons. 2% 1% <1% 0% qualité.


stratégique Act.
AP  Améliorer les  Temps de formation 20 h 30 h 40 h 60 h Mettre en place 31 Directeur

PR compétences. moyen par salarié ; un planning et un décembre Ressources
EN budget de 2011 Humaines
TI  Productivité du 150 200 300 350 formation et de
SS salarié ; mDT par mDT mDT mDT recrutement.
AG salarié
E % des cadres dans 10% 15% 20% 22%
l’entreprise.
OR
G
ANI  Améliorer la  Taux de fidélisation 20% 25% 30% 35% Instaurer des 31 Directeur
SAT satisfaction des des salariés ; moyens de décembre filiale/
ION employés.  Taux de rotation du 10% 7% 4% 2% fidélisation et 2011 Directeur
NEL personnel ; d’appartenance Ressources
 Taux d’absentéisme. 3% 2% 1% <1% du personnel à Humaines
l’entreprise
(prime meilleur
employé, etc.)
b- La chaîne de causalité
Résultat Rentabilité Capacité de Excédent de

d’exploitation économique remboursement trésorerie
Rendement des Rentabilité Taux

capitaux investi financière d’endettement
Variation chiffre CA réalisé Délai règlement CA export

d’affaires nouveaux clients clients
Parts de marché Contrôle de la Clients qui

marge quittent l’Ese
Commandes Conformité de % retours sur

non servies la production livraison
Temps moyen Délai+ traitement Réclamation

d’une panne d’une commande clients
absentéisme % des cadres Rotation du

personnel
Formation du Productivité Fidélisation du

personnel personnel
5.5.2 2M PAPIER
a- Le TBP
stratégique Act.
 Créer une  Résultat d’exploitation ; -0,8 -0,1 +0,5 +1 Améliorer le 31 Directeur
richesse MDT MDT MDT MDT rendement des décembre financier
 Rendement des -8 % -2,4% +2,4% 6,3%
financière.  Taux de rentabilité -6% -2% 3% 7% emprunts.
A économique ;
N
 Taux de rentabilité -8% -2% 2% 6%
C financière.
I
 Assurer une  Ratio de capacité de 2 ans 1 an 1 an 1 an Suivi et 31 Directeur
financière  Taux d’endettement. 24% 10% 0% 0% emprunts auprès 2011
R des
établissements de
crédit.
 Conquérir de  Parts de marché 2% 5% 10% 12% Améliorer 31 Directeur filiale/
nouveaux obtenus ; la politique décembre Directeur
marchés.  Variation du chiffre 5% 15% 30% 45% commerciale 2011 Commercial
d’affaires ;
C
% chiffre d’affaires 0% 20% 40% 60%
L autres clients que 2M

Emballage.
I
E
N
T
S
 Produire plus  Taux de commandes non 5% 3% 2% 1% Entretien et 31 Directeur

pour vendre servie ; renouvellement décembre technique/
plus.  Temps moyen d’une 24 h 18 h 15 h 12 h de l’outil de 2011 responsable
panne ; production maintenance
PR
OC  Réduction  Délai moyen de 21 18 15 12 Améliorer la 31 Directeur
ES des délais de traitement d’une jours jours jours jours coordination décembre commercial/
livraison. commande ; entre le service 2011 directeur
SUS
% de commandes traitées 80% 90% 95% 99% commercial, technique/
dans les délais. production et responsable
IN livraison. livraison
 Maîtriser la  Taux de conformité de la 70% 80% 85% 90% Faire de la qualité 31 Directeur filiale/
TE
qualité. production ; une priorité de décembre Directeur
RN l’entreprise. 2011 technique/
Responsable
ES  Taux de réclamation 10% 8% 7% 4%
client ; contrôle
qualité.
% retours sur livraisons. 5% 4% 3% 1%
 Améliorer les  Temps de formation 12 h 18 h 24 h 40 h Mettre en place 31 Directeur

compétences. moyen par salarié ; un planning et un décembre Ressources
AP budget de 2011 Humaines
PR % des cadres dans 5% 10% 15% 20% formation et de
EN l’entreprise. recrutement.
TI
 Assurer une  Taux de fidélisation des 30% 40% 50% 60% Instaurer des 31 Directeur filiale/
SS
AG indépendance salariés ; moyens de décembre Directeur
E financière  Taux de rotation du 20% 18% 15% 10% fidélisation et 2011 Ressources
personnel ; d’appartenance Humaines/
OR  Taux d’absentéisme. 10% 5% 2% <1% du personnel à Directeur de
G l’entreprise production
ANI (prime meilleur
 Améliorer la  Taux de rendement de la 1 700 2 000 2 500 3 400
SAT employé, etc.)
DT/h DT/h DT/h DT/h
ION productivité de production ;
NEL chaque salarié
 Chiffre d’affaires par 100 120 150 200
salarié. mDT mDT mDT mDT
Résultat Rentabilité Capacité de

d’exploitation économique remboursement
Rendement des Rentabilité

capitaux investi financière
Parts de marché Variation chiffre Chiffre d’affaires réalisé

d’affaires avec nouveaux clients
Temps moyen Délai traitement d’une % commandes Réclamation

d’une panne commande traitées dans les clients
délais
Commandes Conformité de % retours sur

non servies la production livraison
Formation du Productivité Fidélisation du CA par salarié

personnel personnel
absentéisme % des cadres Rotation du

personnel
5.5.3 2M PROMOTION IMMOBILIERE

a- Le TBP
stratégique Act.
 Créer une  Résultat d’exploitation ; 2,4 2,9 3,2 3,5 Améliorer le 31 Directeur
richesse MDT MDT MDT MDT rendement des décembre financier
 Rendement des 12% 12,6% 13% 13,3%
financière.  Taux de rentabilité 8,4% 8,8% 9,6% 10,4% emprunts.
A économique ;
N
 Taux de rentabilité 10,6% 11% 11,3% 11,6%
C financière.
I
 Assurer une  Ratio de capacité de 8 ans 7 ans 6 ans 5 ans Suivi et 31 Directeur
financière  Taux d’endettement. 16% 13% 9% 3% emprunts auprès 2011
R des
établissements de
crédit.
 Développer la  Chiffre d’affaires 200 250 300 320 Améliorer 31 Directeur filiale/
formule Time moyen/ Appt, villa ; mdt mdt mdt mdt la politique décembre Directeur
Share ; commerciale 2011 Commercial
% chiffre d’affaires Time 15% 24% 32% 40%
C Share ;
 Développer % chiffre d’affaires 15% 17% 20% 22%
L
l’activité location location.
I  Développer % chiffre d’affaires avec 20% 30% 40% 50% Miser sur le 31 Directeur
clientèle les étrangers ; développement décembre filiale/directeur
E
étrangère  Nombre de visites du 3 000 5 000 10 000 20 000 d’un site web 2011 commerciale/
N site web par an. responsable
 Satisfaction  Enquête satisfaction 90% 95% 97% 99% informatique

T clientèle clientèle.
S
 Améliorer les  Nombre de connexion au 3 000 5 000 10 000 20 000 Amélioration et 31 Directeur
visites du site site par an ; développement décembre commerciale/
PR web.  Pourcentage des ventes 2% 5% 7% 10% du site web. 2011 responsable
OC réalisées via le web ; informatique
ES
 Maîtriser le  Taux de réclamation 2% 1,5% 1% <1% Renforcer les 31 Responsable
SUS haut standing. clients ; contrôles sur le décembre filiale/directeur
standing. 2011 technique
 Taux de conformité selon 85% 90% 95% 100%
IN un bureau d’études externe.
TE
RN
ES
 Avoir des  Expérience du personnel 3 ans 5 ans 7 ans 8 ans Mettre en place 31 Directeur filiale/
cadres commercial ; un planning et un décembre responsable
AP commerciaux budget de 2011 Ressources
PR qualifiés ;  Temps de formation par 40 h 60 h 80 h 100 h formation et de Humaines
EN an. recrutement.
TI
 Améliorer la  Taux de fidélisation du 30% 40% 50% 60% Instaurer des 31 Directeur filiale/
SS
AG satisfaction du personnel ; moyens de décembre responsable
E personnel  Taux de rotation du 30% 20% 15% 10% fidélisation et 2011 Ressources
personnel ; d’appartenance Humaines/
OR  Améliorer la  Chiffre d’affaires réalisé par 1 MDT 1,2 MDT 1,5 MDT 1,8 MDT du personnel à Directeur
G productivité ; cadre commercial ; l’entreprise commerciale
ANI (prime meilleur
 Commissions sur ventes 0,8% 1,1% 1,2% 1,3%
SAT employé, etc.)
ION servies aux commerciaux.
NEL
LE
 Développe- % dépenses de 0,5% 0,7% 0,8% 1% Recourir à un 31 Directeur filiale/

ment du site développement du site web ; créateur de site décembre responsable
web.  Nombre d’interventions par 1 2 3 4 web de renommé 2011 informatique
an pour le développement du internationale
site web
Résultat Rentabilité Structure Capacité de

d’exploitation économique financière remboursement
Rendement des Rentabilité Taux

capitaux investis financière d’endettement
Chiffre % chiffre % chiffre % chiffre

d’affaires d’affaires Time d’affaires d’affaires avec
moyen/ Appt Share location les étrangers
Nombre de Enquête
visites du site satisfaction
web par an. clientèle.
Nombre de Taux de
connexion au réclamation
site web par an clients
Pourcentage des Taux de conformité

ventes réalisées selon bureau
via le web d’études externe
Expérience des Taux de rotation Taux de Chiffre

commerciaux du personnel fidélisation d’affaires par
commercial
Commissions sur Nombre Dépenses site

vente d’intervention web
sur site web
SECTION VI : L’ANALYSE FINANCIERE DE LA PREMIERE ANNEE DE MISE EN PLACE DU

TBP
L’analyse financière est un exercice qui consiste à résumer la situation financière
des entreprises de l’Hypogroupe par le biais de certains indicateurs financiers à savoir les
ratios. Par le calcul de ces indicateurs, on vise à avoir une idée qui s’approche le plus de
la réalité sans se noyer dans le tas des chiffres figurant dans les documents comptables
et financiers de chaque société. L’objectif de l’analyse financière est d’établir un
diagnostic sur la situation financière des entreprises du groupe qui permet d’une part de
ressortir leurs points forts et de déceler leurs points faibles et d’autre part de dessiner
leurs perspectives à court et moyen terme.
Elle s’articulera autour des cinq axes suivants :
 Etude de l’équilibre financier
 La solvabilité et la liquidité
 L’analyse de l’activité
 Les ratios de gestion
 Et, le diagnostic de la rentabilité.
6.1 : L’ANALYSE FINANCIERE DE LA SOCIETE 2M EMBALLAGE AU 31 DECEMBRE 2011

6.1.1 L’EQUILIBRE FINANCIER
L’équilibre financier est une condition dictée par la nécessité de financer l’actif
immobilisé par des ressources permanentes et stables.
L’étude de cet équilibre s’apprécie à partir de l’équation fondamentale de

l’analyse de la trésorerie. Cette équation est donnée par la différence entre le fonds de
roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR).
2011 2010 Variation

Désignation
Jours Jours
dinars dinars Valeur
du CA du CA
FR (fonds de roulement) 4 800 065 123 4 018 396 115 781 669
BFR (besoin en fonds de
roulement) 2 156 320 55 2 530 762 72 -374 442
TN (trésorerie nette) 2 643 745 68 1 487 634 43 1 156 111
Le fonds de roulement est égal à la différence entre les capitaux permanents

(emplois durables) et les immobilisations nettes (ressources durables). Les capitaux
permanents devraient financer non seulement les valeurs immobilisées mais aussi une
partie de l’actif circulant. Le fonds de roulement de la société a augmenté. Les capitaux
permanents sont supérieurs aux immobilisations et ils sont disponibles pour financer les
besoins d’exploitation.
Le besoin en fonds de roulement englobe toutes les dépenses nécessaires à

l’exploitation qui doivent être financées par le fonds de roulement.
Le besoin en fonds de roulement a diminué de 72 j de chiffre d’affaires en 2010 à

55 j en 2011. Cette diminution est due à une augmentation des passifs courants qui
dépasse l’augmentation des actifs circulants.
Le fonds de roulement couvre la totalité du besoin en fonds de roulement. La société a
atteint son équilibre financier et par conséquent, elle bénéficie d’une trésorerie
excédentaire.
NB :
Le FR = capitaux permanents – immobilisations nettes
Le BFR = stocks + valeurs réalisables – dettes à court terme d’exploitation
 Les immobilisations nettes regroupent l’ensemble des frais d’établissement et les

immobilisations incorporelles, corporelles et financières de l’entreprise.
 Les capitaux permanents regroupent les capitaux propres et les dettes à moyen et
long terme.
 Les stocks comprennent l’ensemble des stocks de produits finis, travaux en cours et
marchandises.
 Dans la rubrique valeurs réalisables, sont inclus les créances clients et les comptes de
régularisation actifs.
6.1.2 LA SOLVABILITE ET LA LIQUIDITE
Désignation Formule 2011 2010 Variation
Solvabilité Capitaux propres/Dettes totales 1,77 1,91 -7,3%
Liquidité générale Actifs courants/Dettes à CT 1,08 1,5 -28%

Actifs courants-stocks/dettes à
Liquidité réduite CT 0,81 1,136 -28%
Liquidité immédiate Valeurs disponibles/Dettes à CT 0,29 0,21 38%

Ratio de solvabilité
Le ratio de solvabilité a enregistré une légère baisse, il est passé de 1,91 en 2010 à
1,77 en 2011. Ceci est dû à une augmentation des dettes à court terme. La société est
solvable et capable de faire face à ses dettes.
Liquidité générale
Le ratio de liquidité générale a baissé en 2011. Il est passé de 1,5 en 2010 à 1,08
en 2011. Les actifs courants dont dispose l’entreprise sont presque égal à ses dettes à
court terme. En d’autres termes, s’il a fallu régler très rapidement les dettes à court
terme, la société doit liquider presque tous ses actifs courants.
Liquidité réduite
Le ratio de liquidité générale n’explique pas pleinement et totalement la liquidité
de l’entreprise car dans les actifs courants figurent des éléments dont le degré de
liquidité est faible comme les stocks. L’analyse doit être alors complétée par le ratio de
liquidité réduite. Ce ratio a baissé entre 2010 et 2011. Cette baisse est due
principalement à la hausse des dettes fournisseurs.
Liquidité immédiate
La liquidité immédiate mesure la capacité de l’entreprise à faire face à ses passifs
courants par sa trésorerie. Ce ratio (0,29) est inferieur à 1. Ce qui démontre que la
liquidité est insuffisante pour honorer les dettes à court terme.
6.1.3 L’ANALYSE DE L’ACTIVITE
Désignation 31/12/11 % 31/12/10 %
Chiffre d’affaires 14 352 998 100% 12 915 337 100,00%
Achats -10 068 103 -70,14% -11 081 396 -85,8%

Variation des stocks -252 386 -1,76% 1 727 186 13,37%
Achats consommés -10 320 489 -71,9% -9 354 210 -72,43%
Marge brute 4 032 509 28,09% 3 561 127 27,57%
Charges de personnel -805 752 -5,6% -744 437 -5,76%

Autres charges d'exploitation -1 058 166 -7,37% -896 729 -6,94%
Autres produits d'exploitation 52 653 0,37% 0 0%
S/Total -1 811 265 -12,62% -1 641 166 -12,7%
Valeur ajoutée 2 221 244 15,47% 1 919 961 14,87%
Charges financières -321 512 -2,24% -391 838 -3,03%

Produits financiers et des
placements 98 360 0,68% 196 187 1,52%
Autres gains ordinaires 158 326 1,1% 198 562 1,54%
Autres pertes ordinaires -5 219 -0,04% -12 165 -0,09%
Impôts/Sociétés -213 580 -1,49% -298 293 -2,31%
S/Total -283 625 -1,98% -307 547 -2,38%
Cash Flow 1 937 619 13,5% 1 612 414 12,48%

Dotations aux amortissements
et aux provisions -539 295 -3,76% -475 329 -3,68%
Résultat net de l'exercice 1 398 324 9,74% 1 137 085 8,8%
L’activité de la société retracée dans le tableau ci-haut permet de faire les

observations suivantes :
 Une légère augmentation du chiffre d’affaires malgré les événements du 14 janvier

avec une augmentation des achats consommés. Cette hausse du chiffre d’affaires a
engendré l’amélioration de la marge brute et du résultat net entre 2010 et 2011.
6.1.4 LES RATIOS DE GESTION

Les ratios de gestion sont calculés en utilisant des données de l’état de résultat et
des éléments du bilan.
Désignation formule 2011 2010
Rotation des stocks Stock *365 /coûts variables des 114j 93j
ventes
Délai de Recouvrement Créances clients *365 /CA TTC 103j 92j
des créances clients
Délai de règlement des Fournisseurs *365/ achat TTC 138j 119j
fournisseurs
Le ratio de rotation de stock

Ce ratio mesure la rapidité avec laquelle les stocks se transforment en créances et
en liquidités. Le ratio de rotation de stock nous indique l’existence d’un capital
improductif de plus en plus élevé.
Le délai de recouvrement des créances clients

Le délai de recouvrement des créances clients passe de 92j en 2010 à 103j en
2011 ce qui montre plus d’assouplissement dans la stratégie de recouvrement des
créances.
Le délai de règlement des fournisseurs

Le délai du règlement des fournisseurs est important afin de permettre à
l’entreprise d’utiliser cette ressource pour financer ses stocks et les créances clients. Les
délais de règlement des dettes fournisseurs évoluent de l’année 2010 par rapport à
l’année 2011 de 16% pour compenser une partie de l’évolution de délai de
recouvrement des créances clients.
6.1.5 L’ANALYSE DE RENTABILITE
Ratio Formule 2011 2010

Ratio de rendement des capitaux
propres Bénéfice net/capitaux propres 0,054 0,053
Ratio de rentabilité nette Bénéfice net/Chiffre d'affaires 0,094 0,088
Ratio de rentabilité de l'actif Bénéfice net /Total des actifs 0,034 0,034
Les ratios de la rentabilité ont enregistré une faible hausse en 2011. Ils restent
satisfaisants pour qualifier la société comme rentable.
De même, le résultat net rapporté au chiffre d’affaires a légèrement augmenté

par rapport à l’exercice précédent. Il passe à 9,4% en 2011 permettant ainsi d’obtenir un
bénéfice de 9,4 DT pour chaque tranche de 100 DT de chiffre d’affaires (en 2010 on
obtient un bénéfice de 8,8 DT pour chaque tranche de 100 DT de chiffre d’affaires).
6.1.6 CONCLUSION
En conclusion, on peut dégager les constatations suivantes :
 Le fonds de roulement est positif, la société est en équilibre financier à long terme
suffisant.
 La trésorerie nette est excédentaire, la société est en équilibre financier à court
terme.
 Le chiffre d’affaires de l’année 2011 s’est amélioré. Ceci a entraîné une
augmentation de la marge brute et de la valeur ajoutée et par conséquent, une
augmentation du résultat de l’exercice.
 La rentabilité de la société s’est améliorée.
Malgré la variation de certaines grandeurs significatives par rapport à leur niveau
de l’exercice précédent (soit vers la baisse soit vers la hausse), la société reste toujours
dotée d’une situation financière saine et bien structurée et équilibrée.
6. 2 L’ANALYSE FINANCIERE DE LA SOCIETE 2M PAPIER AU 31 DECEMBRE 2011

2011 2010 Variation

Désignation
Jours Jours
du CA du CA
FR (fonds de roulement) -3 493 848 -295 -5 836 722 -425 2 342 874
roulement) -3 820 600 -322 -5 976 214 -434 2 155 614
TN (trésorerie nette) 326 752 27 139 492 11 187 260
Le besoin en fonds de roulement est négatif et a augmenté de 112 j de chiffre

d’affaires entre 2011 et 2010. Cette augmentation est due à une baisse des passifs
courants (compte courant associés convertie en capital) avec une légère augmentation
des actifs circulants.
Le fonds de roulement couvre la totalité du besoin en fonds de roulement. La
société bénéficie d’une trésorerie excédentaire.
Solvabilité Capitaux propres/Dettes totales 1,6 0,97 65%
Liquidité générale Actifs courants/Dettes à CT 0,21 0,08 162%

Liquidité réduite CT 0,207 0,07 196%
Liquidité immédiate Valeurs disponibles/Dettes à CT 0,07 0,022 218%
Le ratio de solvabilité a enregistré une hausse de 65%, il est passé de 0,97 en 2010
à 1,6 en 2011. Ceci est dû à une augmentation des capitaux propres (augmentation du
capital en 2011). La société est solvable et capable de faire face à ses dettes.
Le ratio de liquidité générale a augmenté en 2011, mais reste inferieure à 1. Il est
passé de 0,08 en 2010 à 0,21 en 2011. Les actifs courants dont dispose l’entreprise ne
couvrent que 20% de ses dettes à court terme. En d’autres termes, s’il a fallu régler très
rapidement 20 % de ses dettes à court terme, la société doit liquider tous ses actifs
courants.
Liquidité réduite
Ce ratio a augmenté entre 2010 et 2011. Cette augmentation est due
principalement à la baisse des autres passifs courants après augmentation du capital par
conversion de compte courant associés.
courants par sa trésorerie. Ce ratio (0,07) est nettement inferieur à 1. Ce qui démontre
que la liquidité est insuffisante pour honorer les dettes à court terme. La liquidité ne
couvre que 7% des dettes à court terme.
Désignation 31/12/11 % 31/12/10 %
Chiffre d’affaires 4 326 211 100% 5 018 051 100%
Achats -2 400 045 -55,48% -3 346 614 -66,7%

Variation des stocks -2 223 0,05% -12 356 -0,25%
Achats consommés -2 402 268 -55,53% -3 358 970 -66,95%
Marge brute 1 923 943 44,47% 1 659 081 33,05%

Autres charges d'exploitation -268 666 -6,21% -311 787 -6,21%
Autres produits d'exploitation 65 002 1,5% 75 000 1,49%
S/Total -649 687 -15,02% -690 886 -13,77%
Valeur ajoutée 1 274 256 29,45% 968 195 19,28%

Produits financiers et des 1
placements 692 0,02% 174 0,02%
Impôts/Sociétés 0 0% 0 0%
S/Total -102 578 -2,37% -98 597 -1,96%
Cash Flow 1 171 678 27,08% 869 598 17,32%

et aux provisions -1 765 967 -40,82% -1 878 803 -37,44%
Résultat net de l'exercice -594 289 -13,74% -1 009 205 -20,12%
L’activité de la société retracée dans le tableau ci-haut permet de faire les

 Une baisse de 14% du chiffre d’affaires due à un arrêt de production de deux mois
en 2011. Malgré cette baisse du chiffre d’affaires la marge brute ainsi que le résultat
d’exploitation et le résultat net ont considérablement augmenté. Cependant la société

reste déficitaire, ceci est dû à des dotations d’amortissement importantes (40% du
chiffre d’affaires)

propres Bénéfice net/capitaux propres -0,056 -0,11
Ratio de rentabilité nette Bénéfice net/Chiffre d'affaires -0,14 -0,2
Ratio de rentabilité de l'actif Bénéfice net /Total des actifs -0,034 -0,055
Les ratios de la rentabilité ont enregistré une faible hausse en 2011. Ils restent
négatifs, la société est déficitaire, malgré un résultat brut d’exploitation positif, (Un
investissement lourd avec des dotations d’amortissement très importantes).
De même, le résultat net rapporté au chiffre d’affaires a augmenté par rapport à
l’exercice précédent. Il passe à -14% en 2011 qui nous donne des pertes de 14 DT pour
chaque tranche de 100 DT de chiffre d’affaires (en 2010 on obtient un déficit de 20 DT
pour chaque tranche de 100 DT de chiffre d’affaires).
6.2.5 CONCLUSION
 Le fonds de roulement est négatif, la société n’est pas en équilibre financier à long
terme.
 Le chiffre d’affaires de l’année 2011 a baissé. Malgré cette baisse le résultat net
s’est amélioré grâce à une maitrise des achats consommés. Ceci a entraîné une
augmentation de la marge brute et de la valeur ajoutée et par conséquent, une
augmentation du résultat de l’exercice.
 La rentabilité de la société s’est améliorée.
 Les dotations aux amortissements sont très importantes, la société est considérée
en sous production.
6.3 L’ANALYSE FINANCIERE DE LA SOCIETE 2M PROMOTION IMMOBILIERE AU

31 DECEMBRE 2011
2011 2010 Variation

Désignation
Jours Jours
du CA du CA
FR (fonds de roulement) 7 422 124 694 8 125 795 692 -703 671
roulement) 6 802 030 636 7 425 802 633 -623 772
TN (trésorerie nette) 620 094 58 699 993 59 -79 899
Le besoin en fonds de roulement a légèrement augmenté de 633 jours de chiffre
d’affaires en 2010 à 636 jours en 2011.
Le fonds de roulement couvre la totalité du besoin en fonds de roulement. La
société a atteint son équilibre financier et par conséquent, elle bénéficie d’une
trésorerie excédentaire.
Solvabilité Capitaux propres/Dettes totales 5,28 5,18 +1,93%
Liquidité générale Actifs courants/Dettes à CT 14,21 17,32 -17,95%

Liquidité réduite CT 4,85 5,27 -7,97%
Liquidité immédiate Valeurs disponibles/Dettes à CT 1,1 1,41 -21,99%
Le ratio de solvabilité a enregistré une légère hausse, il est passé de 5,18 en 2010
à 5,28 en 2011. Il est nettement supérieur à 1. La société est solvable et capable de faire
face à ses dettes.
Le ratio de liquidité générale a baissé en 2011. Il est passé de 17,32 en 2010 à
14,21 en 2011. Les actifs courants dont dispose l’entreprise représentent 17 fois ses
dettes à court terme en 2010 et 14 fois en 2011. En d’autres termes, s’il a fallu régler
très rapidement les dettes à court terme, la société doit liquider 5,77% de ses actifs
courants en 2010 et 7,04% en 2011.
Liquidité réduite
L’analyse doit être alors complétée par le ratio de liquidité réduite. Ce ratio a
baissé entre 2010 et 2011. Cette baisse est due à une légère baisse des actifs courants
contre une hausse des passifs courants.
courants par sa trésorerie. Ce ratio est supérieur à 1. Ce qui démontre que la liquidité est
suffisante pour honorer les dettes à court terme.
Désignation 31/12/11 % 31/12/10 %
Chiffre d’affaires 3 850 230 100% 4 225 102 100%
Achats -80 025 -2,08% -102 322 -2,42%

Variation des stocks -741 368 -19,26% -520 003 -12,31%
Achats consommés -821 393 -21,34% -622 325 -14,73%
Marge brute 3 028 837 78,66% 3 602 777 85,27%

Autres charges d'exploitation -168 168 -4,37% -194 965 -4,61%
Autres produits d'exploitation 600 0,02% 2 302 0,05%
S/Total -482 428 -12,53% -487 885 -11,55%
Valeur ajoutée 2 546 409 66,13% 3 114 892 73,72%

Produits financiers et des
placements 6 902 0,18% 12 653 0,30%
Impôts/Sociétés -523 800 -13,60% -619 200 -14,65%
S/Total -718 498 -18,66% -770 722 -18,23%
Cash Flow 1 827 911 47,47% 2 344 170 55,49%

et aux provisions -628 960 -16,33% -687 102 -16,26%
Résultat net de l'exercice 1 198 951 31,13% 1 657 068 39,23%
L’activité de la société retracée dans le tableau ci haut permet de faire les

 Une baisse du chiffre d’affaires (-9%) due essentiellement à l’instabilité que connait
le pays à la suite des événements du 14 janvier. Cette baisse du chiffre d’affaires a
engendré une diminution du résultat net entre 2010 et 2011 (-27%).

propres Bénéfice net/capitaux propres 8,22% 10,65%
Ratio de rentabilité nette Bénéfice net/Chiffres d'affaires 31,13% 39,23%
Ratio de rentabilité de l'actif Bénéfice net /Total des actifs 6,91% 8,93%
Les ratios de la rentabilité ont enregistré une baisse en 2011. Ils restent
satisfaisants pour qualifier la société comme rentable.
De même, le résultat net rapporté au chiffre d’affaires a diminué par rapport à

l’exercice précédent. Il passe à 31,13% en 2011 permettant ainsi d’obtenir un bénéfice
de 31,13 DT pour chaque tranche de 100 DT de chiffre d’affaires (en 2010 on obtient un
bénéfice de 39,23 DT pour chaque tranche de 100 DT de chiffre d’affaires).
6.3.5 CONCLUSION
 Le fonds de roulement est positif, la société est en équilibre financier à long terme
suffisant.
 La trésorerie nette est excédentaire, la société est en équilibre financier à court
terme.
 Le chiffre d’affaires de l’année 2011 a diminué. Ceci a entraîné une baisse de la
marge brute et de la valeur ajoutée et par conséquent, une baisse du résultat de
l’exercice.
Malgré la variation de certaines grandeurs significatives par rapport à leur niveau

de l’exercice précédent (soit vers la baisse soit vers la hausse), la société reste toujours
dotée d’une situation financière saine et bien structurée et équilibrée.
SECTION VII : LA SYNTHESE DES APPORTS DU TBP POUR L’HYPOGROUPE
La construction du Tableau de Bord Prospectif n’est pas l’étape ultime, il faut

désormais le faire vivre, le but d’un tel outil doit conduire à l’amélioration du pilotage et
par conséquent des résultats grâce à l’optimisation des choix stratégiques.
Le déploiement du TBP dans l’Hypogroupe montre la portée pratique de son
application. Il constitue également :
 Un instrument de contrôle des performances ;
 Un instrument de motivation ;
 Un instrument de dialogue.
7.1 : UN INSTRUMENT DE CONTROLE DES PERFORMANCES
Comme nous l’avons présenté précédemment, le Tableau de Bord Prospectif est

surtout un outil de contrôle des performances.
A l’instar des reporting et tableaux de bord classiques, il permet de mesurer la

performance sur une période donnée et de la comparer aux objectifs. Son intérêt réside
également dans le fait que l’évolution des performances est comparable d’une période à
l’autre.
Un suivi régulier de la performance évite bien des mauvaises surprises à la fin de
l’exercice. En effet un tableau de bord mensuel ou trimestriel par exemple, maintient
une certaine pression sur les opérationnels et permet de prendre des mesures
correctrices si elles s’avèrent nécessaires.
7.2 : UN INSTRUMENT DE MOTIVATION
Le Tableau de Bord Prospectif peut être un instrument de motivation pour une

certaine catégorie de personnel.
En effet, les indicateurs mensuels ou trimestriels sont les témoins de l’évolution

vers l’objectif donné. La politique de rémunération est souvent liée pour les cadres et les
responsables de filiales à l’atteinte de cet objectif. Une prime d’objectif est
généralement versée dans la mesure où le niveau qualitatif et quantitatif demandé est
atteint. Toutefois l’Hypogroupe 2M n’utilise pas encore cette fonction du TBP, les
responsables de filiales étant également des actionnaires des différentes sociétés du
groupe.
7.3 : UN INSTRUMENT DE DIALOGUE
Une des caractéristiques principales de l’Hypogroupe 2M est la diversification de

ses activités. Comment arriver à motiver des personnes ayant des fonctions différentes
et des activités diverses ? Il faut développer une vision commune de la stratégie en
l’expliquant et en recherchant l’adhésion de tous. C’est l’objet de la perspective
financière qui présente des indicateurs communs et homogènes à chaque activité.
Le TBP est un outil qui permet à la fois le contrôle mais aussi la délégation, cette
dernière s’inscrit dans le cadre d’un double contrat : le dirigent-propriétaire accorde au
responsable de la filiale un pouvoir de décision et de maîtrise des moyens pour atteindre
les objectifs. En contre partie ce dernier accepte d’endosser la responsabilité de ses
décisions, et surtout il doit en rendre compte.
Cette remontée d’information du centre opérationnel vers le centre décisionnel

permet d’une part de vérifier que la stratégie est bien appliquée et d’autre part de
mesurer les performances c'est-à-dire les résultats obtenus.
Finalement, le déploiement du TBP au sein de l’Hypogroupe 2M répond

pleinement aux attentes du dirigeant propriétaire vis-à-vis de l’expert comptable en
matière de pilotage stratégique. Une des conditions de son succès dépend de son
acceptation et de sa légitimité par l’ensemble des composantes du groupe.
CONCLUSION GENERALE
L’Hypogroupe, de par ses avantages, encourage un développement maîtrisé de la

petite et moyenne entreprise. Tout en gardant son pouvoir décisionnel, le chef
d’entreprise assure par la filialisation de ses activités la croissance de son groupe. Cette
croissance lui impose, en conséquent, de déléguer certains pouvoirs notamment les
décisions opérationnelles à ses responsables de filiales.
En contrepartie de cette délégation, le dirigeant-propriétaire souhaite disposer

d’un outil de contrôle des performances et d’aide au pilotage. Le tableau de bord
prospectif, par son articulation autour de la stratégie, répond à ses attentes. La mission
de l’expert comptable est alors de déployer et d’adapter un tel outil au sein de
l’organisation. Sa nouvelle mission à forte valeur ajoutée constitue un vecteur de
croissance pour son rôle au sein de l’organisation, ce qui transforme peu à peu son rôle
de producteurs de comptes et le conforte dans ses relations privilégiées avec
l’entreprise.
Le déploiement du tableau de bord prospectif au sein de l’Hypogroupe répond

pleinement aux attentes du dirigeant-propriétaire vis-à-vis de l’expert comptable en
matière de pilotage stratégique. Une des conditions de son succès dépend de son
acceptation et de sa légitimité par l’ensemble des composantes du groupe. En effet, le
TBP doit être adapté au contexte de l’entreprise, à ses besoins d’informations, mais
surtout il doit être compris et accepté par l’ensemble de l’Hypogroupe. Ainsi, pour
produire l’effet souhaité le tableau de bord prospectif doit communiquer cette idée de la
stratégie à l’ensemble du groupe afin de fédérer les ressources vers un objectif commun
et faire en sorte que les actions correctrices soient bien ressenties.
En effet, la mission confiée par M. 2M à son partenaire privilégié qu’est l’expert

comptable avait pour but d’assurer une délégation du pouvoir de décision aux
responsables de filiales tout en restant le chef d’orchestre de toute l’organisation.

L’expert comptable, après prise de connaissance de l’hypogroupe 2M et des attentes de
son dirigeant propriétaire, a trouvé que la mise en place d’un tableau de bord prospectif,
considéré comme un outil de pilotage stratégique fiable, permet un contrôle de la
performance et une délégation des décisions opérationnelles. Toutefois, l’expert
comptable met en garde que le TBP n’est pas une garantie de succès absolue. Il demeure
un outil au service des dirigeants propriétaires, sauront-ils, en pleine tempête, garder
confiance et ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain ?
Dans un groupe de petite taille avec des petites et moyennes entreprises, plus
que les actifs financiers, mobiliers ou immobiliers ; ce sont les hommes qui font vivre et
progresser l’organisation : « une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien
pauvre. » (Henry Ford).
Etre expert comptable, consiste à appliquer des techniques et des règles en

matière comptable, juridiques et fiscales, mais c’est surtout réinventer constamment ces
mêmes techniques afin que le métier puisse évoluer et s’améliorer d’avantage.
ANNEXE 1 : UNE LETTRE DE MISSION TYPE
Monsieur,
Nous sommes honorés de la confiance que vous nous témoignez en nous offrant
la possibilité de vous soumettre une proposition de services relative à une mission de
conseil visant à mettre en place un outil de pilotage adapté aux besoins spécifiques de
votre groupe : le Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard).
Le présent courrier a pour objet de confirmer le contenu de notre mission et de
délimiter les conditions de notre collaboration.
 Présentation de l’entreprise (son organisation et ses besoins en matière de
pilotage stratégique)
 Description technique de la mission (sa nature, son organisation, sa durée,
les délais d’exécution et les répartitions des travaux entre l’entreprise et le
cabinet)
Ces spécifications ont été arrêtées d’un commun accord et définissent de façon
limitative notre mission.
Nos relations seront réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette
lettre que par les conditions générales d’intervention établies par notre profession.
Pour cette mission, nos honoraires sont budgétés ainsi : (indication du budget,
des modalités de facturation et de règlement)
Notre mission prendra effet à compter de votre acceptation.
Nous vous demandons de bien vouloir nous retourner un exemplaire de la
présente revêtu de votre signature.
Vous en souhaitant bonne réception,
Veuillez agréer, Monsieur…….., l’assurance de nos sentiments les meilleurs.
Le client, L’expert-comptable,
ANNEXE 2 : UN QUESTIONNAIRE D’AIDE AU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

PAR L’ANALYSE SWOT
Analyse des forces et faiblesses
Les ressources humaines
 Qualification
 Le secteur d’activité nécessite-t-il des compétences très spécifiques et

pointues ?
 Le niveau de qualification et de flexibilité est-il en adéquation avec les besoins
de l’entreprise ?
 Formation
 Existe-t-il un plan de formation des salariés ?
 Rémunération
 Quels sont les éléments clés de la politique salariale de l’entreprise ?

 Les rémunérations pratiquées par l’entreprise sont-elles en adéquation avec
celles pratiquées par les autres entreprises du secteur ?
 La société dispose-t-elle d’une politique salariale permettant d’accroître la
motivation des salariés (intéressements, primes) ?
 Evolution et motivation
 L’entreprise propose-t-elle des perspectives de carrières à ses salariés ?

 Les salariés font-il l’objet d’une évaluation annuelle ?
 Les attentes des salariés sont-elles analysées ?
 Climat social
 Le taux d’absentéisme est-il élevé ?

 Existe-t-il des conflits sociaux au sein de l’organisation ?
 L’entreprise a-t-elle connu des problèmes dans le cadre de contrôles sociaux ?
 Les conflits collectifs ou individuels sont-ils fréquents ?
Les systèmes d’organisation
 Procédures administratives
 Les procédures administratives sont-elles formalisées, nombreuses, complexes,

souples ?
 Niveaux hiérarchiques
 Comment est articulé l’organigramme de l’entreprise ?
 Prises de décision
 Quels est le niveau de délégation aux filiales ?

 Les décisions sont-elle rapides et formalisées ?
 Flexibilité
 Quels est le degré d’autonomie des filiales ?
 Contrôle
 L’entreprise a-t-elle mis en place une politique de gestion du contrôle ?

 Les délégations de responsabilité sont-elles contrôlées ?
La production et le marketing
 Produits
 Comment évolue le secteur d’activité de l’entreprise ?

 Les produits sont-ils diversifiés ?

 Comment le client ou le consommateur perçoit-il le produit ou le service ?
 Production
 Quels sont les moyens de production ?

 Le processus de fabrication est-il complexe ?
 La chaîne de production est-elle vieillissante, obsolète ?
 Les capacités de production sont-elles en adéquation avec la production ?
 Le personnel est-il formé pour l’utilisation du matériel de production ?
 Distribution
 Quels est le mode de distribution retenu par l’entreprise ?

 Quelle est la politique de communication de l’entreprise ?
Analyse des menaces et opportunités de l’entreprise
Le marché
 Effets de groupe
 L’organisation sous forme d’hypogroupement procure-t-elle un avantage à

l’entreprise (gains de productivité, économies d’échelle’ effets de synergie) ?
 Clients
 Quel est le marché potentiel visé par l’entreprise ?

 Quelle est la part de marché de l’entreprise ?
 L’entreprise est elle dépendante d’un ou plusieurs clients ?
 Fournisseurs
 Quelle est la politique d’achat de l’entreprise ?

 Quelle est la nature des relations avec les fournisseurs ?
 Comment les fournisseurs perçoivent-ils l’entreprise ?
La concurrence
 Le secteur d’activité est-il concurrentiel (nombre de concurrents) ?

 Quelle est la position de l’entreprise face à ses concurrents (parts de marché) ?
 Le marché permet-il l’implantation de nouveaux concurrents ?
 Comment se positionnent les produits de l’entreprise face à la concurrence ?
L’environnement
 Réglementation
 L’entreprise subit-elle la pression et la contrainte d’une réglementation ?

 L’entreprise a-t-elle adoptée une politique de qualité (normes) ?
 Actionnariat familial
 Ce type d’actionnariat est-il un frein au développement de l’entreprise ?

 Quel est le mode de gouvernement d’entreprise retenu?
ANNEXE 3 : MODE DE CALCUL DES INDICATEURS
INDICATEURS SOURCE MODE DE CALCUL UNITE

PERSPECTIVE FINANCIERE
Résultat d’exploitation comptabilité Total revenus – total charges d’exploitation DT
Rendement des capitaux investis comptabilité Dividendes à distribuer/capitaux propres %
Ratio de structure financière comptabilité Capitaux propres/ (capitaux propres+emprunts à MLT) unité
Taux de rentabilité économique comptabilité Résultat avant charges financières/ (capitaux propres+emprunts à MLT) %
Taux de rentabilité financière comptabilité Résultat net/capitaux propres %
Ratio de capacité de remboursement comptabilité DMLT hors groupe/capacité d’autofinancement année
Taux d’endettement comptabilité DMLT/capitaux propres %
Excédent de trésorerie d’exploitation comptabilité Excédent brut d’exploitation – variation BFR d’exploitation DT
PERSPECTIVE CLIENT
Variation chiffre d’affaires (CA) comptabilité [CA (n) – CA (n-1)]/ CA (n-1) %
Parts de marché commercial CA/CA marché %
% chiffre d’affaires réalisé/nouveaux clients commercial CA nouveau clients/CA %
Contrôle de la marge comptabilité (CA-coût d’achat Marchandises vendues)/CA %
Délai règlement clients comptabilité Clients/CA ttc * 360 jours jours
Ristournes accordées fin d’année comptabilité Ristournes accordées/CA %
clients qui quittent l’entreprise en % commercial [Nbre Client (n-1) + Nbre clients nouveaux (n) – Nbre clients (n)]/ Nbre %
Client (n-1)
% CA autres clients que 2M Emballage comptabilité CA 2M Papier – CA 2M Papier réalisé avec 2M Emballage/CA 2M Papier %
Chiffre d’affaires moyen/ Appt, villa comptabilité CA Time share/nbre d’appartements et villas DT
% chiffre d’affaires Time Share commercial CA Time share/CA 2M Promotion immobilière %
% chiffre d’affaires location commercial CA location/CA 2M Promotion immobilière %
% chiffre d’affaires avec les étrangers commercial CA devise/CA 2M Promotion immobilière %
Nombre de visites du site web par an Informatique - unité
Enquête satisfaction clientèle Externe sondage %
PERSPECTIVE PROCESSUS INTERNE

Taux de commandes non servies commercial Commandes non produites/total des commandes %
Temps moyen d’une panne Technique Temps total des arrêts de machine/nombre d’arrêts Heure
Délai moyen de traitement d’une commande commercial Date facture – date commande jours
% de commandes traitées dans les délais commercial Commandes traitées dans les délais/total des commandes %
Taux de conformité de la production Res. qualité Production conforme/total production %
Taux de réclamation client commercial Nombre de réclamation/total client %
% retours sur livraisons commercial Chiffre d’affaires retours/Chiffre d’affaires total %
Pourcentage des ventes réalisées via le web Commercial Chiffre d’affaires via le web/Chiffre d’affaires global %
Taux de conformité selon bureau d’études externe Externe Villas et appartements conformes à la qualité requise/total locaux %
PERSPECTIVE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Productivité du salarié Comptabilité Chiffre d’affaires global/nombre de salariés DT
% des cadres dans l’entreprise Personnel Cadres/Nombre global de salariés %
Taux de rotation du personnel Personnel Nombre de salariés qui quittent l’Entreprise par an/ nombre de salariés %
Taux d’absentéisme Personnel Nombre d’absence par an/Nombre de jours de travail %
Taux de rendement de la production Production Production/heure produite DT/H
Commissions sur ventes servies aux commerciaux. Comptabilité Commissions servies/Chiffre d’affaires global %
% dépenses de développement du site web Comptabilité Dépenses de développement du site /charges indirectes d’exploitation %
BIBLIOGRAPHIE Page | 128
Bibliographie
Les ouvrages
 COURTOIS, O. (2009), « L’ergonomie des tableaux de bord », www.bewise.fr.
 FERNANDEZ, A. (2011), « Les nouveaux tableaux de bord des managers », Editions

d’Organisation, cinquième édition.
 FERNANDEZ, A. (2008), « L’essentiel du tableau de bord », Editions d’Organisation,

deuxième édition.
 GEORGES, P. (2002), « Le management Cockpit », Editions d’Organisation, première

édition, 338 pages.
 GERVAIS, M. (1995), « Stratégies de l’Entreprise », Economica, Paris 1995.
 GUERRA, F. (2007), « Pilotage stratégique de l’entreprise », Editions d’Organisation,

première édition, 248 pages.
 IRIBARNE, P. (2002), « Les tableaux de bord de la performance », Editions Dunod,

239 pages.
 KAPLAN, R. et NORTON, D. (2001), « Le tableau de bord prospectif », Editions

d’Organisation, deuxième édition, 311 pages.
 KAPLAN, R. et NORTON, D. (2001), « Comment utiliser le tableau de bord

prospectif », Editions d’Organisation, 423 pages.
 KAPLAN, R. et NORTON, D. (2007), « L’alignement stratégique », Editions

d’Organisation, première édition, 324 pages.
 LORINO, P. (2003) « Méthodes et pratiques de la performance », Editions

d’Organisation.
 SELMER, C. (2011) « Concevoir le tableau de bord », Editions Dunod.
Articles et autres publications
 ALLOUCHE, J. AMANN, B. (2002) « L’actionnaire dirigeant de l’entreprise familiale »

Revue Française de Gestion n° 141, pp.109-130.
 BASLY, S. (2006) « Propriété, décision et stratégie de l’entreprise familiale : une

analyse théorique ». Colloque de l’Association Française de Finance, Poitiers, France.
 BILLARD, L. BOISSIN, J. DESCHAMPS, B. (2001) « Profil du dirigeant et représentation

des mécanismes de gouvernement d’entreprise » 10ème conférence Internationale en
Management Stratégique. AIMS 2001.
 CHABIN, Y. (2003) « Les tableaux de bord stratégiques entre conception et action :

propos d’étape d’une recherche intervention ». Publication du CREGO/COST de
l’université de Montpellier.
 CHOFFEL, D. et MEYSSONNIER, F. (2005) « Dix ans de débats autour du Balanced

Scorecard ». Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité. Lille.
 DEBRAY, C. et LEYRONAS, C « Réseau et hypogroupe : émergence de stratégie

organisationnelle en petite entreprise », avril 1996.
 DEBRAY, C. (1996), « L’Hypogroupe, stratégie alternative de croissance de la petite

entreprise » troisième Colloque International Francophone de la PME, Université du
Québec à Trois-Rivières.
 DEBRAY, C. (2000) « Réflexions sur les conséquences stratégiques en PME des choix
juridiques et fiscaux de la forme de groupe : cas de l’Hypogroupe ». Publication du
Centre de Recherche en Gestion des Organisations de l’université Montpellier II.
 DEBRAY, C. (2000), « Contrôle dans l’hypogroupe : implications organisationnelles et

managériales d’une stratégie de croissance en PME » 9ème conférence Internationale
en Management Stratégique. AIMS Montpellier.
 DEBRAY, C. (2009), « Croissance de la PME : évolution des pratiques managériales et

des modes de contrôle dans l’hypogroupe », actes du colloque « la perspective des
métiers au service du management et de la GRH », Cergy-Pontoise.
 DORBES, H. (2004), « Le tableau de bord prospectif, une nouvelle approche du

pilotage pour les PME avec le Balanced Scorecard ». www.acting-finances.com.
 DESBORDES, C. (2010), « Les tableaux de bord prospectifs », www.codepro.over-

blog.com.
 ERRAMI, Y. (2004) « Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la

performance ». Cahier de recherche : la performance : de la mesure à l’action,
CERMAT-IAE de Tour, janvier, pp. 139-148.
 FERNANDEZ, A. (2010) « Balanced Scorecard Vs Tableau de bord »,

www.nodesway.com.
 GABSI, R. (2010) « Conception de tableaux de bord stratégiques et opérationnels »

cycle de formation à l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie.
 GUMB, B. (1998), «Le tableau de bord du dirigeant de PME : le rôle potentiel de

l’expert-comptable » Revue Française de Comptabilité n° 299, pp. 65-72.
 KAPLAN, R. et NORTON, D. «The Balanced Scorecard – Measures that drive

performance » Harvard Business Review. Janvier – février 1992.
 KAPLAN, R. et NORTON, D. «Putting the Balanced Scorecard to work » Harvard

Business Review. septembre – octobre 1993.
 KAPLAN, R. et NORTON, D. «Using the Balanced Scorecard as a Strategic

management system» Harvard Business Review. Janvier – février 1996.
 LEBAS M. (1995), « Oui, il faut définir la performance » Revue Française de

comptabilité n° 269, pp. 66-71.
 MENDOZA, C. et ZRIHEN, R. (1999), « Les Tableaux de Bord, en V.O ou en version

américaine ? » Revue Française de comptabilité n° 309, pp. 60-66.
 MEZGHANI, L. et MZID, I. (2008), « La transmission de la direction et le

développement de l’entreprise familiale en hypogroupe ». 17ème conférence
Internationale en Management Stratégique. AIMS Nice.
 MEZGHANI, L. et MZID, I. (2010), « l’impact de la structure de la famille sur le

développement des petites entreprises familiales en hypogroupe », Revue
internationale PME : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, volume
23, numéro 1, p. 125-154.
 MORANA, J. (2004), « Comprendre le concept de “choix stratégiques” pour mieux

appréhender la mise en œuvre de tableau de bord au sein des organisations ». 24ème
congrès de l’Association Française de Comptabilité.
 MOUSS, H. (2006), « Elaboration d’un tableau de bord prospectif pour le pilotage

stratégique d’un système de production et l’implantation dans une unité de
production », 15ème congrès de Maîtrise des Risques et de Sûreté de Fonctionnement.
Lille.
Mémoires et travaux de recherche
 BEN MAHMOUD M. (2004) « Réussir la conception et la mise en place d’un tableau

de bord d’entreprise : rôle de conseil de l’expert comptable », Mémoire d’expertise
comptable, Tunisie.
 MOHSSINE, K. (2005), « Le tableau de bord prospectif », Rapport de stage de fin de

formation, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Agadir.
 POINTET, B. (2001), « L’application du tableau de bord prospectif au pilotage

stratégique des très petites entreprises ». Mémoire d’expertise comptable, France.
 SAMAKE S. et FALL S. (2004), « Du diagnostic stratégique à l’implémentation du

tableau de bord prospectif de Fantasia », Projet de fin d’études, Ecole Nationale de
Commerce et de Gestion d’Agadir.
 TURPAUD, C. (2005), « La nécessité de mettre en place de nouveaux indicateurs »,

Master Gestion Financière et Fiscale Européenne, Institut d’Administration des
Entreprises. Université de Poitiers.
 VILAIN L. (2003), « Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord

prospectif », Thèse professionnelle, Mastère spécialisé HEC- Ecole des Mines de
Paris.
TABLE DES MATIERES Page | 133
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS 2
SOMMAIRE 3
LISTE DES ABREVIATIONS 4
INTRODUCTION GENERALE 5
Partie 1: LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : UNE NOUVELLE APPROCHE POUR
LE PILOTAGE STRATEGIQUE DE L’HYPOGROUPE 9
Chapitre 1 : L’Hypogroupe : une croissance maîtrisée de la PME 10
Introduction 10
Section I : L’Hypogroupe, développement organisationnel de la PME 11
1.1 : Une définition liminaire de l’Hypogroupe 11
1.2 : Le choix de la filialisation 12
1.3 : Une présence accrue dans l’économie tunisienne 13
Section II : Les apports de la structure d’Hypogroupe 14
2.1 : Les objectifs de l’Hypogroupement pour le dirigeant – propriétaire 14
2.1.1 : La croissance 15
2.1.2 : Le développement d’activités 15
2.1.3 : La minimisation ou l’évitement de certains risques 15
2.2 : Les avantages de la structure d’Hypogroupe 17
2.2.1 : Le maintien des caractéristiques de la petite taille 17
2.2.2 : Le maintien et la stabilisation du contrôle 18
2.2.3 : Les avantages économiques 19
2.2.4 : Les avantages financiers 19
2.2.5 : Les avantages fiscaux 20
Section III : La gestion de l’Hypogroupe 21
3.1 : La gestion des activités 21
3.2 : Le rôle du dirigeant – propriétaire 21
Chapitre 2 : Le pilotage stratégique 24

Introduction 24
Section I : Le contrôle de la performance 24
1.1 : Les notions de performance 24
1.2 : Le contrôle de performance 25
1.3 : Les outils de contrôle de performance 26
1.3.1 : Le Tableau de Bord Français 26
1.3.2 : Le Reporting 27
1.3.3 : Le Tableau de Bord Prospectif 27
Section II : Les attentes et besoins du dirigeant de l’Hypogroupe vis-à-vis
de l’expert comptable 29
2.1 : Un langage commun de la performance 30
2.2 : Le choix d’un outil de pilotage stratégique 30
Chapitre 3 : Le Tableau de Bord Prospectif 31
Introduction 31
Section I : Les utilités d’un Tableau de Bord Prospectif 32
1.1 : Les Limites des seuls indicateurs financiers 32
1.2 : Le Tableau de Bord Prospectif selon ses auteurs 33
1.3 : Les quatre axes du Tableau de Bord Prospectif 36
1.3.1 : L’axe financier 37
1.3.2 : L’axe clients 38
1.3.3 : L’axe processus internes 41
1.3.4 : L’axe apprentissage organisationnel 47
1.4 : Relier les indicateurs à une stratégie 50
1.4.1 : Les relations de cause à effet 51
1.4.2 : Les déterminants de la performance 52
1.4.3 : L’articulation aux résultats financiers 52
Section II : Les aspects positifs et les critiques à l’encontre du TBP 53

2.1 : Les aspects positifs du Tableau de Bord Prospectif 53
2.1.1 : Un outil équilibré 53
2.1.2 : Un système souple et évolutif 54
2.1.3 : Un instrument intégrateur 54
2.1.4 : Une vue d’ensemble de la performance 54
2.1.5 : Un moyen de communication des objectifs stratégiques à tous
les niveaux hiérarchiques 54
2.2 : Les critiques à l’encontre du Tableau de Bord Prospectif 55
2.2.1 : Un outil complexe 55
2.2.2 : La nécessité d’avoir un système d’information sophistiqué 55
2.2.3 : Une implémentation laborieuse 56
Section III : L’adaptation du Tableau de Bord Prospectif au contexte de l’Hypogroupe 56
3.1 : Arrêter la stratégie 57
3.2 : Elaborer la carte stratégique 58
3.3 : Arrêter les objectifs pour chaque axe du TBP 59
3.3.1 : L’axe financier 60
3.3.2 : L’axe clients 60
3.3.3 : L’axe processus internes 60
3.3.4 : L’axe apprentissage organisationnel 61
Partie 2 : L’APPLICATION DU TBP AU SEIN D’UN HYPOGROUPE TUNISIEN 63
Chapitre 1 : Le diagnostic stratégique et l’implémentation du TBP au sein de
l’Hypogroupe 2M 64
Introduction 64
Section I : La phase préparatoire de la mission 64
1.1 : L’acceptation de la mission 65
1.2 : La prise de connaissance de l’Hypogroupe 65
1.3 : La lettre de mission 67
1.4 : L’organisation et la clarification du projet 68
Section II : Le diagnostic stratégique 69

2.1 : Les objectifs poursuivis 70
2.2 : L’application de la méthode SWOT 70
2.3 : L’analyse du portefeuille d’activités par la matrice ADL 75
2.4 : Les conclusions du diagnostic stratégique 77
Section III: Définir la stratégie 77
3.1 : L’activité emballage 77
3.2 : L’activité papier 78
3.3 : L’activité promotion immobilière 79
3.4 : La stratégie générale du groupe 80
Section IV : La traduction de la stratégie en indicateurs 80
4.1 : Les objectifs stratégiques et la sélection des indicateurs 81
4.1.1 : Les objectifs stratégiques 81
4.1.2 : Les indicateurs du TBP 81
4.2 : 2M Emballage 82
4.2.1 : La perspective financière 82
4.2.2 : La perspective clients 83
4.2.3 : La perspective processus internes 84
4.2.4 : La perspective apprentissage organisationnel 84
4.3 : 2M Papier 84
4.4 : 2M Promotion immobilière 86
Section V : La modélisation du TBP 88

5.1 : Déterminer les sources d’information 88
5.2 : Choisir le système et la technologie d’information 88
5.3 : Construire les indicateurs 89
5.4 : Procéder à l’analyse des relations cause-effet 89
5.5 : Arrêter définitivement la carte stratégique et finaliser le TBP 90
5.5.1 : 2M Emballage 92
5.5.2 : 2M Papier 96
5.5.3 : 2M Promotion immobilière 99
Section VI : L’analyse financière de la première année de mise en place du TBP 102
6.1 : L’analyse financière de la société 2M Emballage au 31 décembre 2011 102
6.1.1 : L’équilibre financier 102
6.1.2 : La solvabilité et la liquidité 104
6.1.3 : L’analyse de l’activité 105
6.1.4 : Les ratios de gestion 106
6.1.5 : L’analyse de rentabilité 107
6.1.6 : Conclusion 107
6.2 : L’analyse financière de la société 2M Papier au 31 décembre 2011 108
6.3 : L’analyse financière de la société 2M Promotion Immobilière au
31 décembre 2011 112

Section VII : La synthèse des apports du TBP pour l’Hypogroupe 116
7.1 : Un instrument de contrôle des performances 116
7.2 : Un instrument de motivation 117
7.3 : Un instrument de dialogue 117
CONCLUSION GENERALE 119
ANNEXES 121
BIBLIOGRAPHIE 128
TABLE DES MATIERES 133
L’APPLICATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU
PILOTAGE STRATEGIQUE DE L’HYPOGROUPE
C
onserver la flexibilité et la réactivité afférente à la petite taille tout en bénéficiant des
avantages liés à la croissance, est le rêve de tout chef d’entreprise qui souhaite se
développer en restant le commandant de bord de son organisation. Ce rêve pourrait
être réalisé en optant pour le développement en hypogroupe. Choisir et réussir avec ce
modèle nécessite la mise en place d’un système efficace de contrôle des performances. Le
dirigeant propriétaire fait alors appel à son partenaire privilégié, son expert comptable, qui
va conseiller son client sur les outils de pilotage stratégique. L’expert comptable propose
alors l’adaptation du tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton. L’objectif de cette
étude est de permettre au dirigeant propriétaire d’avoir des constats sur les performances
actuelles, mais également une gestion à moyen et long terme de la stratégie de chaque
filiale ainsi que de la stratégie générale du groupe. Et ce, moyennant la mise en place d’un
tableau de bord prospectif.
Dans sa mission, au sein de l’hypogroupe 2M, l’expert comptable prendra une idée claire et
précise de la stratégie globale de son client qui sera traduite en objectifs stratégiques puis en
indicateurs de mesure des performances qui permettent la modélisation du TBP. L’expert
comptable présentera, dans le cadre du suivi des résultats de la mise en place du TBP une
analyse financière de chaque entreprise de l’hypogroupe 2M pour l’évaluation et le contrôle
des performances.
Au delà d’une simple mission de conseil, la mise en place d’un TBP au sein d’un hypogroupe
est, pour l’expert comptable, une véritable mission de gestion du contrôle qui permet
d’ouvrir des perspectives non négligeables pour la profession.

L'Application Du Tableau de Bord Prospectif Au Pilotage Strategique de L'Hypogroupe

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L'Application Du Tableau de Bord Prospectif Au Pilotage Strategique de L'Hypogroupe

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE DE LA MANOUBA

INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE ET

Mémoire Présenté en Vu de l’Obtention du Diplôme National

L’APPLICATION DU TABLEAU DE BORD

ANNEE UNIVERSITAIRE 2011 / 2012

Arrivé au terme de la rédaction de ce mémoire, il m’est particulièrement agréable

 ADL : Arthur Doo Little

Depuis nombre d’années déjà, le développement des entreprises, y compris des

La croissance des entreprises s’est également accompagnée du développement

Le choix de développement en hypogroupe implique des bouleversements au

être prises localement sous peine de perte de réactivité. Cependant, le dirigeant -

Les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des

En effet, un nombre important de cas d’échec d’entreprises serait dû non pas à

C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de « Balanced Scorecard » (BSC)

Le tableau de bord prospectif est un système de mesure de la performance

L’expert comptable, toujours considéré par le dirigeant - propriétaire

Le développement du tableau de bord prospectif au sein d’un groupe de petite

impact sur la vie, la gestion préventive et la stratégie de l’entreprise : une gestion de

La principale question qui aura la priorité de guider ce travail est : Comment

Cette étude a pour objet la conception et la mise en œuvre du Tableau de Bord

Nous envisagerons dans une première partie de présenter la notion de

PARTIE 1 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

UNE NOUVELLE APPROCHE POUR LE PILOTAGE

CHAPITRE 1 : L’HYPOGROUPE : UNE CROISSANCE MAITRISEE DE LA

La dernière décennie du 20ème siècle a vu l’émergence d’une nouvelle forme

La mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle complexe : l’Hypogroupement

Nous définirons dans ce chapitre la notion d’Hypogroupe, nous mettrons l’accent

SECTION I : L’HYPOGROUPE, DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DE LA PME

« L’Hypogroupe peut être définit liminairement comme une structure de groupe

Le schéma suivant exprime une des formes organisationnelles possibles d’un

1.2 : LE CHOIX DE LA FILIALISATION

Alors que l’internalisation d’activité ("faire et grandir") au sein de l’organisation,

La stratégie d’Hypogroupement dont les principales modalités sont celles de la

1.3 : UNE PRESENCE ACCRUE DANS L’ECONOMIE TUNISIENNE

La législation tunisienne et notamment la législation fiscale favorisent la création

incontournables de l’économie du pays, ces groupes, familiaux pour l’essentiel, font

Le nombre de groupes en Tunisie est en perpétuelle évolution, selon les

SECTION II : LES APPORTS DE LA STRUCTURE D’HYPOGROUPE

La mise en œuvre d’un processus d’Hypogroupement apparaît fortement liée à

2.1.2 : Le développement d’activités

2.1.3 : Minimisation ou évitement de certains risques

La stratégie de développement d’activités met en œuvre un processus de

pouvoir de la part de l’entrepreneur. Le dirigeant – propriétaire ne tient pas à dépasser,

Cette triple stratégie, et plus particulièrement cette volonté de maintien du

par des comportements actifs de la part du dirigeant – propriétaire dans la recherche

2.2 : LES AVANTAGES DE LA STRUCTURE D’HYPOGROUPE

Le système de gestion reste globalement celui de la petite entreprise, qui ressort

2.2.2 : Maintien et stabilisation du contrôle

La constitution d’une société holding permet d’assurer un verrouillage correct du

La création d’un holding permet de regrouper les héritiers, ou de favoriser le

Dans le cas de l’Hypogroupe entrepreneurial, la création d’un holding permet de

L’autonomie des sociétés filiales minimise les phénomènes de perturbation

2.2.3 : Avantages Economiques

2.2.4 : Avantages Financiers

De plus, l’Hypogroupe qui dispose d’une surface financière plus importante

2.2.5 : Avantages Fiscaux

 La compensation entre les résultats bénéficiaires et les résultats déficitaires

Les raisons du développement de ce modèle organisationnel sont souvent liées à

SECTION III : LA GESTION DE L’HYPOGROUPE

L’Hypogroupe peut adopter un développement mono ou pluriactivités pour

Toutefois, compte tenu de la vision du dirigeant – propriétaire et de son esprit

 Une intégration en amont ou en aval ;

3.2 : LE ROLE DU DIRIGEANT PROPRIETAIRE