Présentation de la collectivité départementale

Le Conseil Départemental du Morbihan est une collectivité territoriale installée dans le

centre-ville de Vannes, la préfecture du Morbihan. Avec 106 métiers différents et un effectif de
de 2800 salariés répartis sur les nombreux sites du département, la gestion RH représente un
travail conséquent puisque 65 agents travaillent dans ce domaine, dont 31 agents au sein de la direction
des parcours, des compétences et de la prévention (voir organigramme ci-dessous).

PRÉSIDENT DU CONSEIL
DÉPARTEMENTAL

DIRECTION GÉNÉRALE DES SERVICES

DIRECTION GÉNÉRALE DES

RESSOURCES HUMAINES ET
NUMÉRIQUES

Structuration RH

Parmi cette direction, Mme PRIMEAU, la chargée de mission GPEC, a été recrutée en 2018 pour
devenir la membre unique de la cellule GPEC. En 2019 de nouvelles lois viennent transformer la
fonction publique et plus particulièrement la GPEC, qui apparaît au cœur des nouvelles lignes
directrices de gestion. En effet une nouvelle charge de travail lui est attribuée en lui demandant de se
consacrer davantage à une prospective métier pour anticiper l'avenir des métiers, grâce à une
Contexte réglementaire

démarche participative qui consiste à retrouver les agents du terrain pour discuter avec eux sur les
problématiques de leurs métiers (ci-dessous un historique de la réglementation affectant la cellule
GPEC depuis les dernières années).
 Contexte réglementaire
Au Conseil Départemental du Morbihan, les lignes directrices de gestion ont deux objets :
déterminer la stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines de la collectivité, notamment en
matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEEC) ;
fixer les orientations générales en matière de promotion et de valorisation des parcours.
Vous êtes un consultant externe issu d'un cabinet de conseil, votre responsabilité au sein du Conseil
Départemental du Morbihan est de vérifier que le travail des agents et notamment celui de la chargée de
GPEC répond aux objectifs des lignes directrices de gestion, vous vous intéressez donc au projet "Avenir des
métiers" qu'elle met en œuvre. Vous souhaitez ainsi évaluer ce projet afin de vous assurer que les moyens mis
en œuvre ont permis (ou non) de répondre aux attentes de la collectivité.
● En quoi les différents moyens d'action RH mis en œuvre dans le cadre du projet "Avenir des métiers"
répondent aux enjeux des lignes directrices de gestion ?
● Quelles autres problématiques de métiers auraient pu être identifiées par la chargée de GPEC pour
constituer les groupes de travail ? Vous définirez les priorités de l’observatoire des métiers, par rapport aux
risques de chacune de vos problématiques identifiées sur un tableau type AMDEC (modèle ci-dessous).
Travail à faire

1= Répercussions moindres (Gravité) / Probabilité faible d'Occurrence / Facile à anticiper (Détectabilité)

Indices :
2= Répercussions non négligeables / Probabilité moyenne d'Occurence / Anticipation possible
3= Répercussions graves / Probabilité forte d'Occurence / Imprévisible

● Estimez-vous par conséquent que les problématiques choisies pour les groupes de travail apportent-elles
une prospective et un plan d'action concret ? Le projet pourrait-il être qualifié comme un succès pouvant
servir d'exemple à d'autres collectivités ?
Une nouvelle responsabilité attribuée à la cellule GPEC

Suite aux nouvelles lignes directrices de gestion, le rôle de la cellule GPEC a été clairement
mis en avant au sein de la collectivité, en effet la Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences (GPEC) consiste à prévoir l’évolution des métiers afin d’anticiper les besoins en
termes de métiers, les changements d’organisation et développer l’employabilité des agents à
court et moyen termes. Au Département du Morbihan comme dans d’autres organisations,
l’appellation GPEEC a tendance à lui être préférée afin d’ajouter une dimension quantitative à
l’analyse (Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs, et des Compétences).

Pour ces raisons, les activités de la chargée de GPEC en ont été immédiatement impactées (voir
fiche de poste chargée de GPEC en annexe 1), afin de se concentrer sur une autre facette de
son métier sur laquelle elle n’avait jusque-là pas le temps de se concentrer. En effet, les lignes
directrices de gestion doivent déterminer des orientations générales en matière de recrutement
et de mobilité, et pour avoir un impact elles utilisent l'adaptation des effectifs et des
compétences comme leviers. Il faut alors prendre en compte les évolutions des métiers, la
diversité des profils et des parcours professionnels. Ce sont des indicateurs qui sont estimés à
travers une démarche de Prospective Métier (PM).

Il s'agit là d'un outil de construction de l’avenir et non de prévision, car “la Prospective Métier
cherche à identifier les tendances lourdes, les signaux faibles et les ruptures, elle veut dessiner
le champ des possibles : les savoirs et qualifications, expertises ou savoir-faire professionnels,
comportements et savoir-être, qui seront demain les plus à même de servir l’organisation (soft
skills, par exemple)”. La Prospective Métier est donc une démarche de long terme qui identifie
les changements et pose les scénarios d’évolution possibles, avec une approche inductive plutôt
que déductive qui s’appuierait bien trop sur le passé. C’est pourquoi la Prospective Métier
apparaît dorénavant comme une priorité au sein des missions de la chargée de GPEC, qui arbore
une nouvelle méthodologie en évolution par rapport à la GPEC.

A posteriori, la chargée de GPEC a souhaité mettre en avant la problématique d’anticipation

de l’avenir des métiers, qu’elle juge essentielle aux missions de GPEC et de prospective RH.
C’est une opportunité qu’elle souhaitait saisir depuis un long moment, puisqu’elle était pour
l’instant sur la majorité de son temps de travail sur des études RIFSEEP ou des fiches métiers.
Elle met ainsi en place une réflexion en mode projet, celui-ci est donc créé et s’intitule le projet

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“Avenir des métiers”. Souhaitant avoir la responsabilité de cheffe de projet, Mme PRIMEAU
présente son idée à Mme DUMONT qui n’est autre que la Directrice des Ressources Humaines
et Numériques du département, elle y voit tout l’intérêt de la démarche et se propose pour
devenir directrice de projet afin d’en superviser les évolutions.

L’ensemble des moyens d’action RH

La transversalité de la fonction GPEC la met en relation avec un ensemble de processus RH,

en grande partie le recrutement, la formation, ou encore l’accompagnement à la mobilité
professionnelle. Ces processus RH étaient jusque-là utilisés en tant que leviers vis-à-vis de la
GPEC car ils permettent de répondre aux besoins RH en prévoyant d’acquisition de
compétences. Par exemple une annonce de recrutement va attirer des candidats qui
correspondent aux critères de recherche, de même qu’une formation permettra une montée en
compétences pour les candidats ou salariés actuels. Cette formation peut d’ailleurs être
suggérée grâce à l’accompagnement professionnel qui assure un suivi du projet professionnel
du salarié par les managers lors des entretiens annuels d’évaluation.

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Ces processus sont donc essentiels à la collectivité, cependant il s’avère que des difficultés
persistent lorsque l’accompagnement professionnel n’est pas suffisamment approfondi par les
managers, ou certains métiers sont en manque de candidats pour répondre au besoin RH, ou
bien lorsque des agents ont le sentiment de ne pas avoir les compétences nécessaires face aux
multiples évolutions des activités de leur métier. Il y a toute une réflexion sur le long terme qui
est à mettre en place autour de ces métiers. Le schéma ci-dessus (page 5) regroupe l’ensemble
des processus RH en lien avec la GPEC, ainsi que les outils utilisés et à quels projets
d’entreprise cette démarche peut contribuer.

● Pour être efficace dans cette réflexion, il s’agit de faire remonter les idées du terrain
afin d’avoir le retour direct des agents ou de leurs managers, qui sont directement
concernés par notre problématique choisie. C’est du moins le souhait qui a été fait par
la direction, qui propose ainsi de fonctionner par brainstorming lors de groupes de
travail. L’objectif est de réunir un petit groupe de personnes (entre 5 et 10) pour se
mettre d’accord sur les perspectives d’évolution des métiers en établissant des scénarios
envisageables à l’avenir, puis de trouver des solutions pour répondre à la
problématique. Au sein de ce groupe, Mme PRIMEAU doit s’organiser avec un
stagiaire afin d’animer la réunion, de fédérer les échanges, et de prendre des notes. Ils
doivent alors s’assurer que les échanges soient bien dans une démarche de Prospective
Métier sur le long terme, et permettent d’aboutir à des solutions concrètes.

● Dans sa fonction, la chargée de GPEC travaille régulièrement sur les fiches métiers et
fiches de poste. Celles-ci sont des outils décrivant l’ensemble des activités, des
compétences et autres particularités à chaque métier ou poste. Une fiche métier
concerne un ensemble d’agents aux fonctions similaires, alors que la fiche de poste
regroupe les particularités individuelles mises en avant dans le travail de chacun des
agents.
Ces fiches doivent régulièrement faire l’objet d’une actualisation, il faut pour cela
consulter les agents et leurs managers qui ont connaissance des activités et/ou des
compétences qui pourraient être rajoutées au fil du temps dans leurs fiches.
On parle donc d’outils car elles représentent un réel intérêt pour renseigner sur les
métiers et contribuer à une veille sur leur avenir.

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 Leur compréhension n’est cependant pas toujours bonne auprès des agents, et Mme
PRIMEAU aimerait s’en assurer afin d’utiliser les fiches métiers comme support au
cours des groupes de travail : “Si les agents concernés écoutent bien ma présentation
du projet avant-même que les groupes de travail aient lieu, il ne devrait pas y avoir de
problème là-dessus. Maintenant si nous arrivons à réfléchir tous ensemble sur leur
évolution lors des groupes de travail, on pourra tout à fait les communiquer au service
recrutement ou formation si l’on souhaite rendre nos annonces de recrutement plus
attractives ou mettre en place une formation spécifique, par exemple sur des outils
numériques dans les métiers administratifs pour ceux qui en auront besoin. C’est
comme cela que je vois les choses pour ce projet.”

● En parallèle, des études de l’APEC, du CNFPT ou d e l’ANACT ont été publiées pour
souligner les différentes problématiques arborées à certains métiers plus
particulièrement dans le secteur public. Celles-ci sont nombreuses et la cellule GPEC
actuelle n’est pas en capacité de toutes les traiter, il faudrait aller jusqu’à créer une
nouvelle instance dédiée à cela. Mme PRIMEAU fait ses recherches puis en discute à
la direction, il en ressort que ce projet représenterait une opportunité pour mettre en
place un Observatoire des Métiers dans la collectivité, avec plusieurs experts pour des
postes de responsables et d’analystes.

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 Les problématiques d’évolution des métiers

Une veille a été réalisée sur les études publiées et il apparaît que plusieurs métiers stratégiques
du Département du Morbihan sont concernés par ces évolutions. Le schéma ci-dessus met en
avant les différents phénomènes qui peuvent en être la cause.

Au Département du Morbihan la mondialisation et la métropolisation n’ont pas forcément

augmenté les besoins RH par rapport à la tendance existante dans le privé, la politique mise en
œuvre valorise plutôt la productivité et la réduction des effectifs. Cependant il en résulte un
questionnement sur comment maintenir les compétences actuelles tout en anticipant celles de
l’avenir, car cela est parfois compliqué. Parallèlement la transition énergétique est en cours
dans les entreprises avec des stratégies de développement durable de plus en plus fréquentes.
En plus des nouveaux modes de fonctionnement, les employeurs mettent ainsi en place tout un
code déontologique que les salariés doivent respecter pour avoir un bon impact dans leur
environnement, à l’instar des agents en charge du jardinage ou encore dans le secteur des
bâtiments dont les techniques et méthodes peuvent radicalement changer. L’inflation
réglementaire, l’innovation technologique et la transformation numérique résultent des autres

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phénomènes cités et viennent complexifier davantage les métiers au fil du temps avec de
nouvelles compétences à acquérir.

Il y a certes des métiers de la collectivité qui sont jugés stables où aucune évolution
particulièrement importante n’est prévisible. Cependant il en résulte tout de même de
nombreux changements, y compris en dehors des phénomènes cités s’il y a un nouveau besoin
de la société, une transformation de l’organisation du travail, etc…

Ces évolutions sont donc aussi bien positives que négatives. On parle de métiers en croissance,
émergents ou en développement pour les métiers de cadres et techniciens spécialisés dans les
métiers de l’informatique, du juridique, et des soins et des aides à la personne dans le social.
Cela signifie par exemple que dans l’informatique les responsables de Systèmes d’Information
ont des compétences techniques importantes qui sont très recherchées. Ces métiers sont
cependant en tension car les besoins de recrutement ne sont pas satisfaits et le recrutement peut
prendre beaucoup de temps. La rémunération dans la fonction publique territoriale n’est pas
vraiment satisfaisante pour des candidats par rapport à d’autres entreprises privées, alors que
le vivier de candidats n’est pas si important et les managers dénoncent parfois la formation
initiale comme une cause de cette pénurie.

Le manque d’attractivité de certaines offres d’emploi est également mis en cause. On constate
d’ailleurs dans les études un turnover élevé qui prouvent que les conditions de travail
stressantes dans les métiers sociaux aboutissent à plus de départs que d’entrées dans la
collectivité. Il existe en fait des métiers jugés pénibles en raison d’une activité physique
importante ou en raison d’une forte charge émotionnelle dans les relations à gérer au quotidien,
et l’appellation de métiers à usure professionnelle est donnée lorsque, en plus de cette
pénibilité, il existe des difficultés de reconversion des agents en comparaison. Cela peut être
dû à la spécificité de leurs savoir-faire, notamment pour les assistants sociaux, ou bien si ce
sont des métiers jugés « peu qualifiés » car les compétences correspondantes ont peu de valeur
ajoutée, à l’instar des agents de nettoyage, d’exploitation des routes, ou de livraison du courrier.
Cela concerne toujours une minorité des agents mais il y a tout de même un turnover bien plus
élevé que la moyenne dans ces métiers, et si les managers ne mettent pas en place de dispositif
pour former de nouvelles compétences souhaitées par leurs agents, ou ne leur proposent pas de
réaliser des immersions dans d’autres métiers, ils risquent de se sentir bloqués dans leur poste

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et de vouloir partir. Un mauvais suivi lors des entretiens d’évaluation peut être mis en cause
sur ce sujet.

Dans le même registre on parle aussi de métiers en décroissance, sensibles ou en obsolescence,

l’arrivée du numérique crée de nouveaux outils et en conséquence des missions peuvent
émerger ou bien disparaître. Si l’on a tendance à dire que l’Intelligence Artificielle(IA)
remplace progressivement l’humain au travail, cela peut en effet être constaté dans les métiers
d’exécution (plutôt de catégorie C), notamment les agents dans la livraison de courrier dont les
tâches deviennent automatisées, il y a par exemple beaucoup moins de courrier papier à livrer
qu’auparavant et ils ne peuvent pas maintenir cette activité avec les mails et messageries en
ligne, dans ce contexte ces métiers sont amenés à disparaître. Pour les on utilise plutôt le terme
de “métiers en transformation”, ce sont en fait les missions des agents qui évoluent en confiant
de nouvelles responsabilités et avec de nouveaux modes de fonctionnement. C’est notamment
le cas pour les gestionnaires de fiscalité, de budgets, ou de comptabilité, les gestionnaires de
ressources humaines, ou encore pour les métiers administratifs autour du secrétariat, dont les
responsabilités d’un gestionnaire plutôt que d’un secrétaire sont attribuées aux assistants
administratifs, car leurs collègues deviennent de plus en plus autonomes pour rédiger leurs
propres courriers et documents.

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Schéma des perspectives d’évolution des métiers de la collectivité

Chargé d’accueil,
Agent de courrier,
Agent administratif

Métiers
en
déclin

Métiers en
développement

Chargé de communication numérique

Responsables services techniques

Assistant
social
Agent de Agent
propreté et d’exploitation
hygiène des routes
Métiers à usure des locaux Agent de
professionnelle courrier

Social : Assistant
social, inspecteur
Ingénieurs, enfance
Métiers en tension Techniciens et Santé : Médecin,
Agents de maîtrise infirmier,
(bâtiment, routes, puériculteur
informatique…)

Agent
Assistant d’entretien
administratif espaces verts
Métiers en Gestionnaire
transformation Agent
Gestionnaire fiscal /
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d’entretien
ressources budgétaire /
des bâtiments comptable
humaines
Combiné à cela, la pyramide des âges (voir ci-dessous) met en avant un risque démographique
important pour l’ensemble de la collectivité car l'âge moyen est de 47 ans, on parle donc de
métiers en situation de vieillissement des effectifs, ce qui est forcément une problématique
majeure étant en lien avec la diminution des effectifs depuis quelques années.

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Il y a ainsi toute une typologie des métiers qui sont à étudier en fonction de leurs évolutions.
L'enjeu en GPEC est de tenir compte de celles-ci pour anticiper quelles formations doivent être
mises en place. À ce sujet les besoins en formation sont les plus importants lorsqu’il s’agit de
compétences techniques et réglementaires à acquérir, ce qui correspond en fait à une veille par
les agents sur les évolutions de leur métier et auxquelles ils ne sont pas préparés. Un besoin
également important est également celui de prévenir et d'éduquer autour du développement
durable, afin d'être en harmonie avec les valeurs et la stratégie de son entreprise. Cela ne relève
cependant pas forcément de la formation.

Enfin, une nécessité majeure et dans l'actualité est celle de l’enseignement des compétences de
management : le besoin de polyvalence et d'une capacité à travailler en transversalité est
croissant, les employeurs ont besoin de managers bien formés afin de gérer des équipes et de
les accompagner à travers les évolutions de leurs métiers.

Les savoir-être (soft skills) sont en fait de plus en plus valorisés et certains employeurs vont
jusqu'à privilégier le savoir-être au savoir général ou au savoir-faire : plus généralement que
les compétences managériales, on trouve aussi la capacité d'adaptation, la capacité à apprendre
et la créativité qui sont très recherchées auprès des candidats, étant vues comme un
investissement vers la performance à long terme. C’est un phénomène tellement important
qu’on parle de “managérialisation” des métiers, qui est même parfois critiqué à cause d’une
crainte que le travail de leur équipe perde en efficacité, car il y a beaucoup de supervision et de
contrôle sur les résultats avec parfois moins de spontanéité pour travailler.

Le besoin important de formation n’est cependant pas toujours satisfait lorsque l’on interroge
les agents, qui aimeraient un suivi plus approfondi et une meilleure écoute de leurs besoins afin
de mieux anticiper les futures compétences à former pour leur métier. Il faut donc
responsabiliser encore plus les chargés et assistants de formation pour assurer ce suivi des
effectifs et de leurs besoins en montée de compétences.

Enjeux du projet Avenir des métiers

La mise en place d’un observatoire des métiers est l’enjeu principal du projet « Avenir des
métiers », elle se fera à posteriori des réflexions issues des groupes de travail et dans la mesure

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où elles auront été efficaces, l’observatoire permettra d’avoir un réel impact à long terme en
impliquant l’ensemble des agents de la collectivité plutôt qu’une minorité d’agents choisis par
la direction jusque-là.

En termes de pertinence pour le projet, cet Observatoire des Métiers est tout à fait dans une
démarche de prospective RH, il rendra la GPEC d’autant plus opérationnelle en identifiant les
nouvelles problématiques inhérentes aux métiers.

Pour être efficace, il faut souligner l’importance qu’ont les managers pour informer
continuellement leurs collègues des évolutions de leurs métiers, l’enjeu est donc également de
responsabiliser les managers vis-à-vis de cette veille sur l’avenir. Pour cela, un statut de
« référent métier » peut être proposé à des managers mais aussi à des agents de chaque
direction, afin de les rendre responsable de la veille continue sur l’avenir de leurs métiers. La
mise en place de ce statut doit aller de pair avec la création de l’Observatoire des Métiers, en
permettant une collaboration étroite entre les référents métiers et les analystes de
l’Observatoire, qui se partagent ainsi les responsabilités.

Avec plus d’une centaine de métiers différents, l'anticipation de l'avenir des métiers pour
l'ensemble des agents représente un travail conséquent, c’est pourquoi la chargée de mission
GPEC a d’abord dû se concentrer sur des métiers en particulier. Ainsi 3 groupes ont été
déterminés par rapport à la priorité des besoins discutés avec la direction :

● Un premier groupe fut consacré aux métiers d’assistant(e)s de service social, en effet
une des demandes de la direction était de se concentrer sur ces agents qui constitue une
grande cohorte du département. Ces derniers font face à une usure professionnelle en
raison du manque de perspectives d’évolution et des nombreux conflits qu’ils doivent
gérer au quotidien dans leur travail.
● Un deuxième groupe concerne une autre population majeure du département qui a été
considérée prioritaire par la direction puisqu’il s’agit des métiers administratifs qui
concernent plus d’une centaine d’agents du département. La direction a souhaité
s’orienter plus particulièrement vers les assistant(e)s administratif(ve) dont le métier est
jugé comme étant en transformation. En effet c’est un métier qui est de plus en plus
automatisé et parfois jugé comme étant amené à disparaître. Ces agents sont souvent
d’anciens assistant(e)s de direction qui réalisaient principalement du secrétariat

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 auparavant, puis ont été convertis à des activités de gestionnaire, avec de nouveaux
outils numériques qui ont dû être maîtrisés, alors que c’est un savoir qui n’a pas
forcément été acquis par tous.
● Enfin un troisième groupe a été consacré aux difficultés de recrutement de techniciens
et ingénieurs dans l’ensemble des directions du département, qui sont qualifiés de
métiers en tension. La direction juge en effet que ces difficultés de recrutement rendent
les services moins performants et doivent être résolues en urgence.

Pour chacun de ces groupes, trois ateliers sont prévus sur une période d’un mois et demi. Un
travail sur 3 métiers peut sembler limité mais cela permettra de lancer la démarche, de montrer
des résultats et d’avancer de façon empirique avec d’éventuels échecs pour apprendre de ses
erreurs. C’est un prototypage du projet pour préparer la mise en place d’un Observatoire des
métiers qui va globaliser la démarche à l’ensemble de la collectivité. Grâce à cela les agents
auront au préalable une connaissance du projet ainsi que du succès (ou non) qu’auront eu les
autres ateliers, cela permettra également d’éviter des coûts excessifs au démarrage ainsi que
d’identifier une méthode de travail et des problématiques métiers intéressantes à étudier pour
plus tard au sein de l’Observatoire des Métiers. En ce qui concerne les invités aux groupes de
travail, il s’agit aussi bien de managers que d’agents qui peuvent, à posteriori, devenir
« référents métiers ». Il faut en effet réunir les retours du terrain grâce aux agents qui ont déjà
l’expérience et le savoir des métiers concernés, en plus des managers qui sont conviés pour
leur capacité de communication sur ces évolutions et pour leur connaissance plus globale des
différences entre les postes de l’équipe dans leur corps de métier.

Déroulement des ateliers

Au lancement du projet, les agents ne sont pas venus d'eux-mêmes vers la cellule GPEC pour
demander d’aborder les thématiques de leurs métiers, cela est peut-être normal à un tel stade
où il faut s’investir pour informer le plus possible sur l’existence du projet Avenir des Métiers,
et rendre les agents enthousiastes en leur faisant comprendre l’intérêt de la démarche.

Jusque-là des managers se sont proposés ou ont désigné des agents qui pourraient représenter
leur corps de métier. Les quelques personnes invitées reçoivent ensuite un questionnaire en
ligne afin d’évaluer leurs connaissances du métier étudié ainsi que de la GPEC, de la

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Prospective Métier, et d’outils de prévision qui seront utilisés comme les fiches métier et fiches
de poste. Pour donner suite à cette évaluation Mme PRIMEAU présente le projet lors d’une
matinée avec l’aide de la directrice de projet. Elle définit avant tout la méthodologie utilisée en
GPEC et en Prospective Métier, et elle reprend les outils qui ont été évoqués dans le
questionnaire pour ceux qui avaient des besoins de clarification.

Ainsi malgré un manque de connaissances RH chez certains et une absence de participants

volontaires, les agents ont malgré tout compris l’intérêt de cette démarche et se sont bien rendus
aux ateliers pour faire part de leurs difficultés.

Lors des premiers ateliers, le groupe des assistant(e)s administratifs ont notamment souligné
l’importance de former des compétences de savoir-être (soft skills). Il peut s’agir de la gestion
du stress afin de faire face à leurs nouvelles responsabilités, ou bien en expression écrite et
orale au vu des nombreuses interactions et des réunions fréquentes à assister au sein de leur
métier. C’est notamment la disparition de tâches dans le secrétariat qui expliquent ce besoin
ainsi que la nécessité croissante d’avoir des connaissances en informatique pour maîtriser les
nouveaux outils mis en œuvre.

Les assistants sociaux, eux, accordent beaucoup d’importance au sens de leur travail et
souhaitent évoluer dans leur carrière en étant en conformité avec leurs valeurs, c’est une raison
d’être qui les motive à travailler dans la mesure où ils peuvent continuer d’acquérir de nouvelles
compétences qui correspondent à leur projet professionnel. Cela revient à la nécessité
d’individualiser les besoins en montée de compétences, sans quoi la formation est parfois
insuffisante. Il faut maintenir une bonne communication et un suivi efficace grâce aux
entretiens annuels.

Les métiers de techniciens et d’ingénieurs en tension ont relevé le manque d’attractivité des
offres de la fonction publique à cause de la rémunération, mais aussi des formations initiales
qui forment un petit vivier de candidats ensuite très recherchés. Une stratégie de
communication doit être renforcée avec les écoles. “Jusque-là nous avons eu des coups de
chance pour recruter plusieurs bons profils intéressés par notre collectivité, et globalement on
arrive malgré tout à bien fonctionner aujourd’hui. Cependant nos agents commencent à nous
faire part d’un besoin sérieux de créer de nouveaux postes, car la surcharge de travail est

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stressante pour eux. Nous avons déjà republié plusieurs offres sans succès donc nous espérons
quand même pouvoir y arriver bientôt.”

En vue des nombreux sujets échangés lors des ateliers, la chargée de GPEC dispose d’une
matière solide pour synthétiser et présenter les idées de chacun lors du Comité de Direction
(CODIR). Les agents ont cependant fait part de leur inquiétude que les ateliers réalisés
n'aboutissent pas à de réelles solutions. Mme PRIMEAU adhère à tout à fait à leur point de vue
et se montre compréhensible en communiquant sa volonté d’être pertinente lors du CODIR,
elle propose d’ailleurs aux groupes de trouver un représentant pour venir avec elle présenter
leurs idées.

Le projet est actuellement en stade de synthétisation des informations récoltées en vue de

présenter les idées au CODIR et de mettre en place un Observatoire pour aboutir sur des
solutions concrètes. Votre cabinet de conseil est un acteur majeur dans la décision de maintenir
ce projet dans le temps ou non, car votre évaluation retenue pour ce projet sera portée à la
direction afin de discuter sur les moyens d’action qui ont été mis en œuvre pour répondre aux
lignes directrices de gestion.

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Annexe 1 : Extrait de la fiche de poste Chargé(e) de GPEC

: Nouvelles activités apparues

18
Bibliographie (sources externes) :

● “Exploration prospective et management stratégique : vers une approche

projet de la stratégie”, Cairn, en mai 2008 par P. Aurégan, P. Joffre, T. Loilier
et A. Tellier :
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-5-page-91.htm
● “Fonction publique : les lignes directrices de gestion”, Fédération OPH,
publié le 09/06/2021 :
https://www.foph.fr/oph/Documents/Fonction+publique+%3A+les+lignes+directrices+de+ge
stion

● “Le guide méthodologique sur les LIGNES DIRECTRICES DE GESTION”,

COOPÉRATION DES CENTRES DE GESTION DE LA FONCTION PUBLIQUE
TERRITORIALE DE LA RÉGION NOUVELLE-AQUITAINE, 2020 :
https://www.cdg33.fr/content/download/20528/194582/file/2020_CDGsNA
_guide%20LDG_page%20a%20page_20201116_OK.pdf

● Loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique,

Légifrance, Version en vigueur au 30 mars 2020 :
https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000038889182/2020-03-
30/

● “4 études sectorielles pour mieux anticiper les besoins de formation”,

CNFPT - National, 07/09/2020 :
https://www2.cnfpt.fr/s-informer/communiques-presse/4-etudes-
sectorielles-mieux-anticiper-besoins-formation/national

● “Évolution des métiers et des compétences cadres : quels enjeux ?”,

Publication de l’APEC, publiée le 22 Févr. 2018 :
https://corporate.apec.fr/home/nos-etudes/toutes-nos-etudes/evolution-
des-metiers-et-des-com.html

● “Tendances marché – Informations sur le marché du travail cadres”,

Publication de l’APEC
https://www.apec.fr/tendances-emploi-cadre.html?t=connaissance-des-
metiers-cadres-et-des-secteurs

● “Les métiers en 2022 (Prospective des métiers et des qualifications)”,

France Stratégie (strategie.gouv.fr), “Publié le mardi 28 avril 2015”:
https://www.strategie.gouv.fr/publications/metiers-2022-prospective-
metiers-qualifications

19
● “S'adapter aux évolutions des métiers: un enjeu pour le parcours
professionnel | Agence nationale pour l'amélioration des conditions de
travail”, ANACT, Publié le 24/11/2011 :
https://www.anact.fr/cas/sadapter-aux-evolutions-des-metiers-un-
enjeu-pour-le-parcours-professionnel

● “Analyser les évolutions des métiers et du travail pour repenser

l'organisation globale de la structure | Agence nationale pour l'amélioration
des conditions de travail, ANACT , publié le 04/02/2011 :
https://www.anact.fr/analyser-les-evolutions-des-metiers-et-du-travail-
pour-repenser-lorganisation-globale-de-la

● “Transformation numérique, transformation des compétences”, Portail

ANACT de veille sur les conditions de travail, publié le Jeudi 08 novembre
2018 :
https://veille-travail.anact.fr/produits-documentaires/transformation-
numerique-transformation-des-competences

● “La managérialisation affecte l'engagement des employés publics”, article

de HR Today, publié le 09/05/2019 :
https://hrtoday.ch/fr/article/la-managerialisation-affecte-l-engagement-
des-employes-publics

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