Cours GPEC 2024 Partie 1

Faculté Des Sciences Juridiques, Economiques et
Sociales d’El Jadida
Professeur Assistant
Sciences Economiques et de Gestion
El Mehdi BELABBES
belabbeselmehdi@gmail.com
Master 2 MRH
Méthodes et outils de la gestion

préventive des emplois et des
compétences
2
Méthodes et outils de la prévention des emplois et

compétences
Objectifs du cours
➢Assimiler les étapes de la démarche de gestion prévisionnelle

des RH
➢ Etre capable de développer une réflexion et une discussion

concrètes en vue de développer l'aptitude à l'analyse et au
diagnostic sur l'emploi et sa gestion
➢ Mettre en œuvre les outils d’aide à la décision en vue de

l’évaluation et l’élaboration des programmes d’actions de
développement des organisations, en matière d’emplois et de
prévisions des compétences
3
Master : Management Ressources Humaines
Plan du cours
➢ Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC
➢ Chapitre II : La notion de compétence
➢ Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
➢ Chapitre IV : Outils de GPEC

+
TD et application GPEC
4
Références bibliographiques
5
Chapitre I : qu’est ce que la GPEC
Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC
1- Définition du concept GPEC

2- Historique
3- L’aspect de la GPEC
4- Objectifs et intérêts de la GPEC
5- Principes
6- Les acteurs et les principaux clés de la GPEC
Définition du concept GPEC
Historique
Historique
L’aspect
L’aspectde
dela
laGPEC
GPEC
Objectifs
Objectifset
etintérêts
intérêtsde
dela
laGPEC
GPEC
Principes
Les acteurs et les principaux clés

de la GPEC
7
« La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

(GPEC) est une démarche d’ingénierie des ressources
humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à
contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de
façon anticipée les écarts entre les ressources et les besoins
de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectif) que sur
le plan qualitatif (compétence) ».
(Sauret ,Thierry 1993).
8
En termes plus simples
La GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les

mutations pour en gérer les conséquences en matière de
ressources humaines (volume, compétences, coûts) et à
mettre en place des plans d’action (formation, mobilité,
recrutement, etc.) collectifs et individuels prenant en compte
les anticipations.
9
GPEC (Double dimension)
D. Collective D. Individuelle
 Intégrer les ressources humaines  Permettre à chaque salarié d’être
comme une variable stratégique acteur face au marché
 Maîtriser les évolutions de l’emploi  Elaborer et mettre en œuvre un

à moyen terme d’un point de vue projet d’évolution professionnelle
quantitatif et qualitatif
10
La nécessité du GPEC
• L'accélération des changements des organisations et des métiers,
• La pénurie de main d'oeuvre,
• L'allongement de la vie professionnelle,
• Le choc démographique entraînant de nombreux départs à la

retraite.
Historique
Historique
L’aspect
L’aspectde
dela
laGPEC
GPEC
Objectifs
Objectifset
etintérêts
intérêtsde
dela
laGPEC
GPEC
Principes

de la GPEC
12
2- Historique de la GPEC
➢ La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue
d’une évolution de la fonction « ressources humaines ». Elle s’est
progressivement substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux
finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un taylorisme
rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de
personnel ».
➢ Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle

continue, apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement
l’approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines.
Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des
compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle
évolution.
13
L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des

compétences (années 1990)
L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des

emplois (années 1980)
L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des

carrières (1970-1975)
L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des

effectifs (1960)
14

o L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960) :
➢Période plutôt quantitativiste où les modèles prévisionnels étaient constitués sur

une base numérique se limitant à ce qui est calculable.
➢Cette période a connu un échec et ce pour différentes causes :

• Les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les
techniques
• Les évolutions mises de coté de : L’environnement : développement de la
technologie, de la concurrence, du marché du travail, de la législation
sociale, etc.
➢Système social interne (en particulier les contre-pouvoirs des organisations

syndicales) : L’importance croissante de la population cadre a souligné la
nécessité d’adopter une perspective plus globale et plus qualitative.
15
o L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-

1975)
Cette époque a été caractérisée par :
➢Une prévision des affectations individuelles conformes aux besoins de

l’entreprise et aux aspirations des individus à travers la gestion prévisionnelle des
carrières appliquée aux cadres.
➢Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel.
Cette conception de la gestion prévisionnelle s’est révélée à l’usage trop centrée sur
les individus et pas assez organisationnelle.
16

o L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (années
1980) : ( GPE)
Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises :

➢Déséquilibre de la situation de l’emploi
➢Aggravation du chômage
➢Déficit sectoriel ou local de la main d’œuvre
D’où la nécessité de les prévenir, la gestion prévisionnelle des emplois est ainsi
considérée comme étant: « Un acte de gestion qui permet à l’entreprise d’accroître
ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son
environnement, par une analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des
qualifications en relation avec l’organisation du travail, la valorisation de la
compétence et du potentiel individuel et collectif du personnel ».
17
o L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des

compétences (années 1990)
➢Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche

qualitative et individuelle :
❖Le développement des démarches de gestion prévisionnelle

s’accompagne progressivement de celui de la notion de compétence.
❖L’adaptation à un environnement durablement turbulent
❖Développer « l’employabilité » des salariés

Historique
Historique
L’aspect de la GPEC
Objectifs et intérêts de la GPEC

Principes

de la GPEC
19

3- L’aspect de la GPEC
La GPEC, c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques
et de plans d'actions cohérents :
➢En Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l'entreprise en fonction de son plan
stratégique
➢En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution
professionnelle.
La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à

s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces
changements.
20
La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :
➢ La gestion prévisionnelle des effectifs :
➢ La gestion prévisionnelle des compétences :
➢ La gestion prévisionnelle des emplois :
➢ La gestion prévisionnelle des carrières :

21

La gestion prévisionnelle des effectifs : Correspondant aux méthodes qui
s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de
salariés.
La gestion prévisionnelle des compétences : Correspondant aux méthodes qui

s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties
dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le
salarié apporte à son entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois : Correspondant aux méthodes qui

permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la
structure des métiers, des qualifications et des emplois.
La gestion prévisionnelle des carrières : Correspondant aux méthodes qui

permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de
l'entreprise.
Historique
Principes

de la GPEC
23

4.1 Les objectifs de la GPEC :
➢ Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux

emplois.
➢ Une meilleure maîtrise des conséquences, des changements
technologiques et économiques
➢ Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation
qualifiante et développement des compétences des salariés.
➢ Une meilleure gestion des carrières.
➢ Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
➢ Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement
nécessaire.
24

4.2 Les intérêts de la GPEC :
➢ Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de

faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs,
compte tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus.
➢ Intérêts pour les salariés : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de leurs
compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la
performance de leur entreprise.
➢ Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux
peuvent, en effet, se situer au niveau d’un territoire (bassin, collectivité, Etat)
lorsqu’ils concernent des problématiques sociétales comme l’environnement,
la santé ou encore la sécurité.
Historique
Principes

de la GPEC
26

5- Les principes de la GPEC
Les principes clés de la GPEC s’articulent autour des axes suivants,

soulignés par l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des
conditions de travail( France)) :
➢ un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs: salariés,
directions, IRP (instances représentatives du personnel).
➢ un dispositif concerté, voire négocié : la démarche peut donner lieu à un
accord avec les partenaires sociaux.
➢ un dispositif articulé à la stratégie : La GPEC doit s’inscrire dans la mise
en œuvre de la stratégie édictée par la direction.
➢ un dispositif d’anticipation avant tout : il s’agit d’anticiper l’évolution des
métiers et des compétences dans une perspective à moyen terme ;
➢ un dispositif à distinguer du PSE (Plan social d’entreprise) : la GPEC vise
à réguler en amont les décalages d’effectifs et de compétences alors que le
PSE résout une situation conjoncturelle que l’entreprise n’a pu éviter.
Historique
Principes

de la GPEC
28
6- Les acteurs de la GPEC
Comme tout projet, la GPEC est une démarche de proximité qui repose sur
une dynamique d'échange, de communication et de partenariat entre les
divers acteurs de l'entreprise. Cela signifie qu'il est très important de
fédérer tous les acteurs de l'entreprise au projet et de les faire participer
autant que possible aux phases d'analyse, de conception et de réalisation.
29

6- Les acteurs de la GPEC
➢ La direction générale :
La mise en œuvre d'une GPEC relève de la responsabilité de

l'employeur. La DG :
 Donne la direction à suivre.
 Clarifie les enjeux et les communique dans l’entreprise.
 Fournit les informations et prend les décisions.
➢ La fonction RH
 Elle joue un rôle de conseil et met à la disposition des

opérationnels des outils et des méthodes.
 Elle aura en charge la rédaction des référentiels métiers et
compétences, l'analyse des écarts entre les emplois et les
ressources, et la proposition d'actions afin de réduire les écarts
de compétences.
30

➢ Les partenaires sociaux
• Les entreprises de plus de 300 salariés ont pour obligation de négocier
tous les 3 ans sur la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
• Lors de la mise en place d'une GPEC, les partenaires sociaux doivent
être informés de l'avancement du projet et des dispositifs mis en
place.
• Leur rôle est de veiller à ce que la mise en place d'une GPEC serve les
intérêts des salariés autant que ceux de l'entreprise. Ils interviennent
généralement sur les actions mises en place.
➢ Les managers
Ils vont être sollicités par la fonction RH lors de la description des
métiers et des compétences associées. Il est primordial, afin que le
projet soit bien accepté par l’ensemble des salariés, que les managers
adhérent.
31
Chapitre II : La notion de compétence
Définition de la compétence
1- La compétence individuelle
2- La compétence collective
3- La compétence organisationnelle
4- La compétence territoriale
32
Définition de la compétence
Le terme « compétence » est présent dans tous les discours, dans tous les
domaines. C’est une notion complexe, un concept multifacette.
Trois disciplines de gestion l’utilisent :
➢ La GRH s’intéresse aux compétences individuelles des collaborateurs,

➢ Le management aux compétences collectives des équipes,
➢ La stratégie aux compétences clés qui déterminent le cœur de métier
de la firme.
33
I- La compétence individuelle
1- Définition
2- Les points clés
3- Catégories
4- Qualification et classification et compétence

34
1- Définition
• La compétence individuelle est la combinaison d’un ensemble de

connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes qui dans un contexte
donné, permettent d’aboutir à un niveau de performance attendu et
validé.
• En psychologie, les travaux de McClelland (1973) ont présenté la

compétence comme un « ensemble de savoirs, capacités,
comportements, traits de caractère et motivations d’un individu »
• La sociologie du travail a défini la compétence comme un processus

d’apprentissage continu. Stroobants (1994) affirmait : « Il faut
envisager les compétences comme processus et non comme un point
de départ… Deviendra compétent celui qui est habilité à devenir habile
dans un domaine de connaissances »
35
2- Les points clés de la compétence individuelle
➢ La compétence est un savoir agir
➢ La compétence est finalisée
➢ La compétence est une combinatoire
➢ La compétence est contingente
➢ La compétence est dynamique
➢ La compétence nécessite une reconnaissance collective

36
➢ La compétence est un savoir agir

La mise en œuvre de la compétence est essentielle. Une fois
identifiée, de façon la plus concrète possible, la compétence
prend son sens par rapport à l’action.
➢ La compétence est finalisée

On est compétent par rapport à un objectif, un résultat à
atteindre. On peut l’évaluer car elle est associée à des échelles,
des étalons, des normes.
➢ La compétence est contingente

Elle est contextualisée à une situation de travail. Sa mise en
œuvre dépend des moyens qui sont mis à disposition. Elle est
effective dans un contexte d’action donné et par rapport à des
normes de référence
37
➢ La compétence est une combinatoire
Elle est composée de « catégories », « grains » ou « plus petits

dénominateurs communs ». Différents d’une entreprise à une
autre, ces « atomes » définissent son contenu. Le plus souvent,
ils sont représentés par les savoirs, savoir-faire et savoir être.
En d’autres termes, la compétence transforme des ressources
en performance. La compétence est un processus complexe
car elle met en œuvre de nombreuses interactions entre les
grains qui la composent
38
➢ La compétence est dynamique
Pour continuer d’exister et se développer, la compétence

nécessite un apprentissage permanent.
➢ La compétence nécessite une reconnaissance collective
C’est la hiérarchie qui juge la compétence au travers de

l’entretien d’appréciation, du référentiel de compétences et de
l’atteinte des résultats. Sachant que la reconnaissance la plus
adaptée reste la rémunération.
39
3- Catégories des compétences individuelles
C’est la hiérarchie qui juge la compétence au travers de l’entretien

d’appréciation, du référentiel de compétences et de l’atteinte des
résultats. Sachant que la reconnaissance la plus adaptée reste la
rémunération.
La compétence se définit autour de différentes catégories (au maximum

cinq dans la plupart des cas), qui peuvent être nommées « compétences
», suffisamment complémentaires et polyvalentes pour intégrer toutes les
spécificités des métiers
de l’entreprise
40
II- La compétence collective
1- Définition
2- Gestion des équipes et compétence collective
3- compétence collective en tant qu’activité

41
1- Définition
La compétence collective représente la compétence que possède une

équipe et se caractérise par six attributs :
➢ Une représentation commune,

➢ Un référentiel commun,
➢ Un langage partagé,
➢ Une mémoire collective,
➢ Un engagement,
➢ Un but à atteindre.
42
2- Gestion des équipes et compétence collective
De nombreuses entreprises favorisent le travail en groupe pour réfléchir à des

méthodes d’amélioration, régler des dysfonctionnements, trouver des
solutions commerciales.
La performance du travail collectif reste aléatoire. Mais lorsqu’une équipe est

productive, il est intéressant d’analyser les raisons de ce succès afin de
reproduire ces conditions si le besoin se présente
43
3- compétence collective en tant qu’activité
La compétence collective peut représenter la principale activité de

l’entreprise, qui vendra un savoir-faire collectif.
Les participants mettront en œuvre leurs propres compétences

individuelles, mais en fonction des liens qui se tissent, des relations
antérieures qui lient les personnes, de leurs motivations et des objectifs
personnels, il se créera des compétences collectives propres au groupe
(Dejoux, 2001).
Ce cas de figure se rencontre fréquemment dans les activités de service.

44
III- La compétence organisationnelle
1- Définition
2- Théorie des ressources
3- Théorie des capacités dynamiques
4- Compétences clés
45
1- Définition
Le rapprochement entre GRH et stratégie, dans les années 1980 a

été un terrain favorable à l’émergence du concept de compétence
organisationnelle.
Les dirigeants ont fait évoluer l’entreprise à partir de ses

ressources internes, de son cœur de métier et non plus en se
positionnant uniquement par rapport au marché.
La compétence organisationnelle met en œuvre et combine des

ressources financières, techniques et immatérielles afin d’élaborer
les activités de la firme
46
2- Théorie des ressources
La théorie des Ressources ou Resource-based view a permis de proposer une

nouvelle voie pour imaginer la stratégie de l’entreprise et a donné du sens à la
notion de compétence organisationnelle.
Cette théorie prend sa source dans les travaux d’Edith Penrose (1959). L’auteur
s’est penché sur la manière dont les processus internes des firmes affectent leurs
comportements.
Dans ce courant, une firme se définit par rapport à ces ressources tangibles
(disponibilités financières, outils industriels…) et intangibles ou immatérielles
(réputation, savoir-faire, compétences des hommes et des équipes…). Les
compétences organisationnelles permettent de mettre en relation ces différentes
ressources pour arriver à une performance
47
Les compétences organisationnelles
Ainsi, les compétences individuelles et collectives sont un des éléments

constitutifs des compétences organisationnelles
48
3- Théorie des capacités dynamiques
Teece, Pisano et Shuen (1990, 1997) définissent les capacités dynamiques

comme la capacité d’une firme à reconfigurer sa base de ressources pour
faire face aux changements de l’environnement.
L’apport de cette théorie est de préciser le sens et les déterminants des

compétences clés dans l’acquisition d’un avantage
concurrentiel durable.
49
4- Compétences clés
Les compétences clés sont des compétences organisationnelles

spécifiques qui apportent une rente à la firme, c’est-à-dire un
avantage compétitif durable dans le temps.
Hamel et Prahalad (1999) les décrivent comme un ensemble de

savoirs et de savoir-faire qui permettent à l’entreprise de proposer un
produit qui sera source d’avantages pour le client,
50
IV- La compétence Territorielle
Avec la seconde vague des accords GPEC et les politiques d’emploi qui se
sont succédées après la crise de 2008, la notion de compétence
territoriale s’est affirmée dans les discours et les pratiques. On observe
deux tendances de fond complémentaires :
➢ L’introduction par les entreprises de la notion de « territoire »
dans leur déclinaison de la GPEC
➢ L’appropriation de ce concept par des groupements
d’entreprises et des organismes publics
L’objectif poursuivi dans les deux cas reste identique : sécuriser l’emploi
à partir d’une anticipation des parcours professionnels.
51
V- Les interactions entre les niveaux de compétence
Les pratiques de gestion des compétences s’attachent à faire le lien entre

la stratégie, le management et les ressources humaines s’il y a une
implication claire de la direction générale.
➢ Lorsqu’un collaborateur a été détecté comme possédant une

compétence individuelle clé, on peut lui demander de l’expliquer au
groupe, de la transférer afin que plusieurs personnes la possèdent.
➢ Une compétence individuelle ou collective peut devenir une

compétence clé pour l’entreprise. Dans le premier cas, il faudra mettre
en place un processus de remplacement pour ne pas que la firme en
devienne dépendante. Dans le second cas, il faudra identifier les
caractéristiques du groupe pour tenter de reproduire ces conditions
de succès.
52
Le schéma suivant illustre les différentes relations qui peuvent exister

entre les differents domaines de compétences :
Les quatre domaines de la compétence

53
VI- De la compétence au talent :
À partir des années 2000, le concept de compétence a été largement

complété par un nouveau concept, celui de talent.
La compétence est une unité d’analyse qui permet d’évaluer tous les
métiers de l’entreprise et de les répertorier au sein d’un référentiel.
Elle est le socle d’une approche collective des RH alors que le talent
s’inscrit dans une individualisation des RH.
Le talent, représente, la combinaison rare de compétences rares
(Dejoux, Thévenet, 2010)
54
La gestion des talents vient compléter la gestion des compétences en

accordant une place entière aux compétences uniques des
collaborateurs, celles qui ne sont pas inscrites dans la fiche de poste
et qui leur procurent une valeur ajoutée.
55
Plan du cours
➢ Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC
➢ Chapitre II : La notion de compétence
➢ Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
➢ Chapitre IV : Outils de GPEC

+
TD et application GPEC
56
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
1. Vue de l’ensemble du processus GPEC

2. Phase d’étude
3. Phase d’action
4. Évaluation de la démarche globale
5. Phase d’accords GPEC
Vue de l’ensemble du processus GPEC
Phase d’étude
Phase d’action
Évaluation de la démarche globale
Phase d’accords GPEC

58
1. VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC
➢ La direction,
➢ le DRH,
➢ les RRH,
➢ les managers,
➢ les collaborateurs,
➢ les représentants du personnel et
des intervenants extérieurs
59
VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC

Phase d’étude
Phase d’action

61
Phase de l’étude
➢ Déterminer les objectifs et créer l’adhésion
➢ Déterminer les besoins

62
Phase de l’étude
1- Déterminer les objectifs et créer l’adhésion (Direction/DRH)
Avant de s’engager dans des dépenses et des changements, il est

raisonnable d’identifier précisément les problèmes à résoudre ou les
objectifs à atteindre
➢ problèmes de fidélisation,
➢ problèmes de recrutement,
➢ problèmes de turnover,
➢ problèmes de qualification,
➢ problèmes de pyramide des âges,
➢ problèmes de flexibilité,
➢ de rétrécissement de l’activité,
➢ problèmes de départs à gérer).
63
❑ La clarté de la communication, autour d’objectifs précis, constitue un élément

déterminant pour le succès de la démarche.
❑ L’adhésion des collaborateurs à la démarche.
❑ Il est essentiel, de mettre en évidence les raisons pour lesquelles l’entreprise

souhaite s’engager dans la démarche :
➢ on peut vouloir mettre en place une GPEC dans l’optique
clairement affichée d’arriver à un accord avec les partenaires
sociaux
➢ la volonté de développer l’organisation en s’inscrivant dans une
réflexion stratégique prévisionnelle.
➢ on peut s’inscrire dans une logique spécifiquement RH et se
focaliser, dans un premier temps, sur le développement des
compétences des collaborateurs
64
Phase de l’étude
2- Déterminer les besoins
Un processus de GPEC nécessite de mener parallèlement une réflexion stratégique sur

les compétences à développer dans le futur et un diagnostic sur les compétences en
présence dans l’organisation. Ainsi, une analyse des écarts entre les compétences
requises et acquises permettra de déterminer d’un point de vue quantitatif et qualitatif
les besoins en compétences
➢ Analyse prévisionnelle des compétences requises

➢ Diagnostic des compétences acquises
➢ Passeport compétences ou passeport formation
➢ Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises
➢ Détermination du besoin en compétences
65
Phase de l’étude
2- Déterminer les besoins
a - Analyse prévisionnelle des compétences requises
Il s’agit d’anticiper les compétences utiles pour les activités futures de la firme tout en
prenant en compte les objectifs spécifiques liés à la mise en place de la GPEC dans
l’entreprise. Cette étape nécessite une connaissance de la stratégie à moyen et long
terme afin d’imaginer les compétences qu’il faudra développer compte tenu de
l’évolution des contextes concurrentiels, technologiques et politiques.
66
b - Diagnostic des compétences acquises
un état des lieux sur les compétences existantes dans l’entreprise s’avère
indispensable. Dans la plupart des cas, l’entretien annuel et l’analyse des postes
permettent de réaliser ce diagnostic
Les entretiens d’évaluation sont un instrument majeur de la GPEC : Il s’agit d’une

rencontre formelle et préparée entre le collaborateur et le responsable hiérarchique,
qui a pour objectif de mettre en avant les compétences acquises et les besoins de
compétences soulevés par le collaborateur
L’analyse des postes en recensant les habiletés, les aptitudes et les connaissances
nécessaires à l’exécution des tâches
67
c - Passeport compétences ou passeport formation
➢ Certaines entreprises ont prévu de créer un « Passeport individuel de

potentiel d’emploi » pour assurer la traçabilité des postes, expériences et
formations acquises et compétences du collaborateur. Ce document pourra servir
de base à une démarche individuelle de validation des acquis de l’expérience.
➢ D’autres entreprises choisissent de proposer à leurs salariés un « passeport

formation » qui est un document personnel rédigé par son titulaire lui
permettant d’identifier et de faire certifier ses connaissances, compétences et
aptitudes professionnelles. Celui-ci est la propriété du salarié
68
d - Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises
❖ L’évolution des activités
➢ Les métiers en augmentation significative,

➢ Les métiers de l’entreprise pour lesquels la firme doit assurer la pérennité
de ses savoir-faire et compétences vis-à-vis de ses clients et fournisseurs,
➢ Les métiers pour lesquels le recrutement est difficile,
➢ Les métiers où les périodes d’apprentissage sont longues
➢ Les métiers susceptibles de devenir sensibles
69
❖ l’évolution des compétences des collaborateurs

La comparaison des compétences requises aux compétences acquises doit se
réaliser d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
➢ D’un point de vue quantitatif :
• Possède-t-on suffisamment de compétences aujourd’hui pour être

compétitif ?
• Possède-t-on des compétences en trop grand nombre ?
• Dans les domaines de compétences actuels, possède-t-on suffisamment de
niveaux différents pour les besoins de demain
➢ D’un point de vue qualitatif :
• Quelle est la nature des compétences qui seront déterminantes demain ?

• Des compétences techniques ?
• Comportementales ?
• Des savoirs spécifiques ?
70
e - Détermination du besoin en compétences (synthese)
Cette dernière phase de l’étape prévisionnelle est essentielle pour décider avec
précision et cohérence quelles seront les actions de développement des compétences
à mettre en place.
➢ Quelles sont les activités stratégiques aujourd’hui pour l’entreprise et celles qui
vont le devenir ?
➢ Quels sont les métiers sensibles (reconversion, externalisation) ?
➢ Quels sont les nouveaux métiers qui vont devenir intéressants pour la firme ?
71
➢ Quels sont les métiers stratégiques aujourd’hui et demain pour l’entreprise ?
➢ Quelles sont les compétences sur lesquelles l’entreprise souhaite investir ?
➢ Quelles sont les compétences en surplus ?
➢ Quelles sont les compétences qui permettront de réaliser des mobilités internes
et/ou externes ?
➢ Quelles sont les compétences les plus recherchées aujourd’hui et demain ?
➢ Quelles sont les compétences les plus nombreuses ? les plus rares ?
Phase d’étude
Phase d’action

73

II- Phase de l’action
Phase de l’action
La mise en œuvre des compétences comprend quatre phases complémentaires et

successives :
➢ L’évaluation des compétences,
➢ Le développement des compétences
➢ La reconnaissance des compétences
➢ La capitalisation des compétences

74
1. L’évaluation des compétences
L’évaluation des compétences peut se faire dans trois situations distinctes :
➢ Lors des évaluations annuelles
➢ Lors d’un recrutement (Grille d’évaluation / Référentiel de compétences)
➢ Lors de l’intégration du collaborateur dans un nouveau poste ( mobilité

interne)
75
2. Le développement des compétences
Les différents moyens mis en œuvre pour faciliter le développement des compétences
et l’employabilité sont les suivants :
➢ L’entretien annuel d’appréciation ;
➢ Des entretiens professionnels ciblés sur une question liée à la carrière ;
➢ Des bilans de compétences pour les personnes souhaitant se reconvertir ou
faire le point sur son projet professionnel ;
➢ Le passeport compétences ou formation ;
➢ La VAE (validation des acquis de l’expérience) ;
➢ L’aide à la mobilité et la connaissance des postes disponibles dans l’entreprise ;
➢ Les périodes de professionnalisation ;
➢ Les actions de formation et de e-learning ;
➢ DIF (droit individuel à la formation).
76
3-Reconnaissance et certification des compétences

professionnelles
Une personne engagée dans la vie active et qui souhaite progresser dans sa vie
professionnelle ou se reconvertir, peut faire reconnaître ses compétences, ses
connaissances et les aptitudes qu’elle a acquises dans l’exercice de son métier
par :
➢ un titre professionnel, délivré par le ministère du Travail ;

➢ un certificat de qualification professionnelle (CQP), établie par les
branches professionnelles ou un organisme de formation ;
➢ la validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour faire reconnaître
son expérience professionnelle et les compétences qu’elle a
développées dans son activité depuis au moins un an
77
4- La capitalisation des compétences et des connaissances
La capitalisation des compétences et des connaissances vise à sauvegarder

les connaissances acquises et détenues par les collaborateurs dans la pratique
quotidienne de leur activité, principalement les savoir-faire et les retours d'expérience.
Les connaissances sont explicitées puis formalisées. Elles sont ensuite mises à
disposition dans un livre de connaissances ou dans un système informatique de
gestion de connaissances.
Elles peuvent ainsi être exploitées, valorisées par d'autres collaborateurs. Ces actions
de capitalisation évitent de perdre des connaissances :
➢ lors du départ d'experts ou de spécialistes (turn-over, départ en retraite, fin de
contrats de sous-traitants et d'intérimaires,…) ;
➢ avec le temps, les connaissances acquises sur des projets et oubliées
78
5- La formation
La formation est le pilier du développement des compétences. Elle interfère dans

toutes les étapes, à tous les moments.
La compétence n’est pas un acquis, c’est un construit en perpétuel devenir que des
actions de formation doivent renforcer pour continuer à exister au présent comme au
futur. Nombreuses sont les actions de formation aux compétences :
➢ Acquisition de nouvelles compétences,
➢ Développement des compétences actuelles,
➢ Evaluation des compétences,
➢ Transfert de compétences.
La politique de formation doit viser à faciliter l’adaptation et l’évolution des
compétences professionnelles des salariés ainsi que l’ouverture vers des mobilités
internes grâce aux actions financées par le plan de formation.
79
6. Quelque outils de développement des compétences
a) Le tutorat
b) La gestion de la mobilité
c) Création de bourses d’emplois
d) Création d’espaces mobilité et compétences en interne
e) L’intégration dans le nouveau poste
f) Mobilité externe
80
A- Le tutorat
Certaines entreprises (accord La Mondiale, 2006) font participer les seniors

volontaires à des actions de tutorats afin de promouvoir la transmission des savoirs
entre générations. Plusieurs objectifs sont recherchés :
➢ Valoriser l’expérience professionnelle des collaborateurs seniors ;
➢ Organiser le partage des savoirs et des bonnes pratiques acquises par

les tuteurs ;
➢ Maintenir la « mémoire » de l’entreprise en termes de connaissances

des produits, des procédures, des savoir-faire ;
81
B- La gestion de la mobilité
Les entreprises favorisent la gestion par la mobilité volontaire interne afin d’apporter
une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers et aux
aspirations des salariés
Soulignons que les compétences « transversales », « comportementales »,

communes aux différents métiers de l’entreprise servent très souvent de tremplin
dans le cas de mobilité interne
La GPEC entend favoriser les passerelles entre les métiers, tout en prenant en
compte les itinéraires et les projets professionnels des salariés dans la mesure où ils
sont en conformité avec la stratégie de l’entreprise
82
Remarque :
▪ Une compétence transversale : est un savoir ou un savoir faire maîtrisé par

plusieurs métiers.
▪ Une compétence technique est partagée par des salariés d’un même corps de
métier.
▪ Les compétence comportementales :  soft skils : Les employeurs sont

majoritairement attirés par ces 3 compétences particulières :
• La capacité à s’organiser et à prioriser les tâches (98 %) ;
• La capacité d’adaptation (94 %) ;
• L’autonomie (93 %)
83
C- Création de bourses d’emplois
Le principe de la Bourse à l’Emploi est de diffuser des offres d’emploi en interne,

avant d’ouvrir le recrutement au public,
Ces offres ne sont pas vulgarisés à l’exterieur, c’est-à-dire que seules les personnes
disposant du lien peuvent y accéder. Selon la règlementation, les salariés ne sont
pas prioritaires sur un poste ouvert. Cependant, quelques exceptions existent.
Certains salariés peuvent bénéficier d’une priorité d’embauche sur le poste à
pouvoir s’ils répondent à un de ces critères
➢ Si le salarié en temps partiel veut accéder à un temps plein (et inversement) ou

à un temps partiel plus long, sur un poste de catégorie socioprofessionnelle
identique.
➢ Si l’employé travaille la nuit et souhaite un emploi de jour (et inversement),
sur un poste de catégorie socioprofessionnelle identique.
➢ En cas de reclassement d’un salarié menacé de licenciement économique.
➢ En cas de reclassement d’un salarié devenu inapte à son emploi.
84

d- Création d’espaces mobilité et compétences en interne
Quelques principes, couramment utilisés, peuvent être rappelés :
➢ principe du volontariat ;
➢ principe de la communication sur les postes disponibles dans une bourse
d’emplois par exemple ;
➢ priorité donnée aux personnes qui sont sur des métiers sensibles ;
➢ accompagnement d’une mobilité par une formation adéquate
e- Mobilité externe
Dans certains cas, les entreprises peuvent proposer des mutations concertées qui
visent à placer le salarié volontaire à la disposition d’une autre entreprise pendant une
période définie, au terme de laquelle l’entreprise proposera un contrat de travail au
Salarié.
85

F- L’intégration dans le nouveau poste
Le succès d’une mobilité tient à la satisfaction ressentie par la personne ayant fait
l’objet de cette mobilité. Les conditions d’accueil sont importantes, c’est pourquoi
certaines entreprises ont choisi de faire appel à :
➢ Un référents techniques : un salarié avec lequel le nouvel arrivant peut

échanger sur les aspects techniques et s’enrichir de son savoir-faire et de son
expérience
➢ Un parrain : chargé d’intégrer socialement le nouvel arrivant dans le site et son
environnement.
86
Chapitre VI : intégration et accueil du nouvel arrivant
Définition du onboarding
L’onboarding est un terme anglais qui signifie littéralement “embarquement”. Ce

concept désigne les processus d’accueil qui sont mis en place par les organisations pour
s’assurer que leurs nouveaux membres soient bien intégrés, qu’ils “embarquent”
correctement dans la structure.
L’onboarding est aussi parfois appelé “socialisation organisationnelle” par les experts du
sujet, puisqu’il renvoie à tous les processus de socialisation qui permettent de s’intégrer
à une organisation
87
les objectifs de la mise en place un processus d’intégration
➢ Développer le sentiment d’appartenance
➢ Maintenir l’engagement de l’employé
➢ Réduire l’anxiété et le stress
➢ Pour une bonne productivité dès le départ
➢ Réduire le turnover
➢ Favoriser la communication
88
les principaux acteurs de l’intégration
Les agents socialisateurs (supérieurs, collègues,…) aident le nouveau travailleur à

comprendre et à cerner tout une série d’éléments qui lui seront utiles dans l’exercice de
son métier et de son évolution dans l’entreprise. Ces éléments peuvent être formels
comme informels et individuels ou collectifs.
Le responsable RH
Le responsable RH a des obligations formelles et informelles en ce qui concerne
l’intégration des nouveaux travailleurs. C’est le garant du bon fonctionnement du
dispositif du parcours d’intégration, il joue donc un rôle incontestable dans le processus.
De plus, le responsable RH représente son organisation dans sa globalité (valeurs,
normes, culture,…).
Le nouveau travailleur lui-même
Les nouveaux collaborateurs adoptent un comportement proactif pour favoriser eux-
mêmes leur intégration au sein de l’organisation. Ils sont acteurs de leur propre
parcours d’intégration.
89
Le parrain
C’est la personne la plus importante après la nouvelle recrue, il se positionne en relais
entre le manager, l’équipe et le nouvel embauché. Il est chargé de Transmettre au nouvel
embauché la culture, les valeurs de l’entreprise ainsi que les bonnes pratiques de travail
ainsi que le guider à son poste de travail.
Le manager
Le supérieur hiérarchique est une personne de référence dans le processus de
socialisation d’un nouvel employé. En général, il s’assure personnellement de
l’intégration de la nouvelle recrue, il définit la fonction du nouveau, l’évalue et lui donne
un feed-back sur son travail.
Les collègues de travail
Les collègues sont une source d’informations pour les nouvelles employées, ils pourront
répondre à toutes ses questions relatives au travail.
Les collègues font partie intégrante du processus d’intégration, et c’est certainement à
leur contact, que les travailleurs entrants vont apprendre le plus.
90
les enjeux de l’intégration des nouvelles recrues
L'arrivée d'un nouveau collaborateur dans l'organisation est un moment clé, à la fois
pour l'organisation et pour le collaborateur lui-même. La phase d'accueil est plus ou
moins longue et plus ou moins structurée, selon les moyens et la culture de
l'organisation.
L'accueil, individuel ou collectif, est adapté aux besoins du nouvel arrivant.
Les enjeux pour l'organisation
Dans la continuité du recrutement, la phase d'accueil et d'intégration, si elle est bien
conduite, doit permettre de:
➢ Présenter l'organisation (histoire, culture, activités, structure, services.);
➢ Faire découvrir l'environnement direct du poste de travail du nouvel embauché;
➢ Fournir des repères professionnels (informations, formation, tutorat, prévention des
risques.).
L'objectif est d'accompagner la prise de fonction afin de prévenir une démission
prématurée. En effet, le départ d'un nouveau salarié nécessite la relance du processus de
recrutement, souvent long et coûteux pour l'organisation.
91
Les enjeux pour le nouvel arrivant
La mobilisation rapide du nouvel arrivant dépend beaucoup de la qualité de son accueil.

Il attend, lors de son arrivée dans l'organisation de:
➢ Mieux comprendre son contexte de travail;
➢ S'intégrer plus facilement dans l'organisation et l'équipe;
➢ Etre plus rapidement opérationnel.
Tout nouveau collaborateur intégrant un groupe industriel devra être invité, quel que
soit son poste, à visiter l'usine du groupe pour comprendre le processus de fabrication et
ses contraintes.
92
Processus d’intégration des nouvelles recrues

93
Etape 1 : Préparation à l'accueil
La préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de travail du nouvel

employé. Cette étape, préalable à l'accueil, est importante car l'employé constate qu'il
était attendu et que son arrivée a été planifiée.
Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les documents et outils dont il
aura besoin pour effectuer sa tâche.
Puisque certains secteurs nécessitent une main-d'œuvre spécialisée, une formation

technique soutenue est souvent nécessaire afin de parfaire les connaissances et les
compétences du nouvel employé. Tout doit alors être mis en œuvre pour permettre une
intégration harmonieuse.
Le fait de jumeler l'arrivant à un parrain (un employé déjà en place) permet de faciliter
la transition dans le contexte spécifique du travail. Le choix du parrain doit être
déterminé à l'avance. Il s'agira d'un employé expérimenté, qui sera en mesure de
répondre à toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employé
94
Etape 2 -L'accueil
Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et

humain est très important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise.
L'employé doit se sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d'abord son

supérieur immédiat. Ce dernier lui dressera le profil de l'entreprise. Il transmettra les
renseignements sur l'historique, les valeurs, la clientèle, les services offerts, les membres
du personnel et les comportements souhaités. Puis, il précisera le rôle du nouvel
arrivant. Vous trouverez ci-dessous les points importants à traiter lors de cette
rencontre
95
Etape 3. L‘intégration
L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au

cours de cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et
les valeurs requises pour s'adapter à son nouveau milieu.
C'est le parrain qui accompagne l'employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant
peut ainsi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est attendu de lui. L'intégration
peut être enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.
96
Etape 4. Le suivi
Le dernier volet consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et de son
intégration.
À la suite de la période d'intégration dans les nouvelles fonctions, une rencontre de mise
au point doit être prévue avec le responsable du secteur afin de répondre aux questions
et de soutenir l'employé.
Il est intéressant à cette étape de questionner l'employé sur sa satisfaction face à son
intégration, sur son bien-être au travail et sur ses perceptions actuelles
Phase d’étude
Phase d’action

98

III- Phase d’évaluation de la démarche globale
1- Suivi et évaluation régulière
❖ Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Il doit
s’accompagner d’ajustements nécessaires à la mise en œuvre.
❖ Des évaluations d’étapes permettent d’ajuster les objectifs et de rendre compte du

travail accompli. Elles sont nécessaires pour gérer les coûts, pour se concentrer sur
les objectifs au lieu de s’éparpiller dans une instrumentation tentante, pour
crédibiliser la démarche auprès des acteurs, de la direction et des partenaires
sociaux.
99

III- Phase d’évaluation de la démarche globale
2- La reconnaissance
Envisageons deux types de reconnaissances :
➢ La valorisation de l’individu
➢ La valorisation du processus de GPEC.

100
A- Valorisation de l’individu
Valoriser une compétence signifie :

➢ La reconnaître ;
➢ La payer ;
➢ L’entretenir par de la formation ;
➢ Favoriser une promotion ou une mobilité professionnelle
La reconnaissance peut être symbolisée par :

➢ Une valorisation sociale (félicitation individuelle ou collective)
➢ Une valorisation financière ( Primes)
101
B- Valorisation du processus GPEC
Mesurer un processus est bien plus difficile que mesurer une pratique. C’est pourquoi
dans les entreprises, la question de la mesure se résume trop souvent à l’évaluation
des outils utilisés dans la GPEC (fréquence d’utilisation du référentiel de
compétences, taux d’utilisation des formations, pourcentage d’évaluations annuelles
réalisées, etc.)
Certaines entreprises ont choisi de valoriser leur GPEC en l’intégrant dans la norme
ISO 9001 ou à l’inverse
102
ISO 9001 :  Approche processus
ISO 9001  Amelioration continue

103
3- La Capitalisation
La capitalisation des compétences consiste à mémoriser, en passant par l’écrit ou

l’informatique, les compétences spécifiques des acteurs qui ont été détectées comme
déterminantes dans leur réussite. Cette étape nécessaire pour gérer les
remplacements, anticiper les besoins,
104
2- La Capitalisation
a-Transfert de compétences
Les savoir-faire spécifiques qui résultent de l’adaptation de l’individu à son milieu

professionnel font partie du capital immatériel de l’entreprise, et ce d’autant plus que
celle-ci évolue dans le domaine des services où la compétence fait la différence.
Si la firme veut conserver son patrimoine compétences, elle doit mettre en place des
procédures et des règles qui la protégeront contre le risque de disparition de la
connaissance de ses compétences utiles même si celles-ci partent avec les individus
auxquels elles sont intimement liées (retraite, turnover, démission, licenciement)
105
b-Informatisation
Les logiciels de GPEC permettent cette capitalisation collective des compétences

grâce à la mise en ligne du référentiel compétences, à la saisie des entretiens
annuels, à l’utilisation partagée des cartographies de compétences.
Exemple de progiciel GPEC
➢ BIKUPA
➢ TrackStar
➢ TEDS Performance Management
Phase d’étude
Phase d’action

107
La signature d’un accord GPEC vise à mettre en place un dispositif de GPEC dans
les grandes entreprises (+ 300 employés). Cette signature n’est pas obligatoire et une
entreprise peut s’investir dans une GPEC sans signer d’accord
On constate, que la plupart des négociations débouchent sur la signature d’un accord.
Dans ce cas, les dirigeants et les représentants du personnel ont pour objectifs de
mettre en œuvre par le dialogue social des actions d’anticipation et de prévision
favorisant :
➢ la sauvegarde du niveau de compétitivité
➢ le maintien des parts de marché
➢ la préservation des emplois
➢ le développement des compétences et de l’employabilité des salariés ;
➢ la gestion de la pyramide des âges
108

Accord GPEC
❑ L’accord peut se situer au niveau de l’entreprise ou du groupe. Il faudra préciser

quelles catégories de salariés il concerne. Est-ce que les collaborateurs concernés
par une cession d’entreprise, un transfert d’activité, un reclassement font partie du
périmètre de l’accord ?
❑ Dans la majorité des accords, les dispositions des conventions collectives ne sont
pas remises en cause.
❑ Certaines entreprises ont choisi d’inscrire leur accord GPEC dans la politique de
responsabilité sociale de l’entreprise
109

Synthèse du Processus détaillé de GPEC
110
Synthèse du Processus détaillé de GPEC

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Sociales d’El Jadida

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Méthodes et outils de la prévention des emplois et

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Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC

1- Définition du concept GPEC

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Définition du concept GPEC

Les acteurs et les principaux clés

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

➢ Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des

L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des

L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des

L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

➢Période plutôt quantitativiste où les modèles prévisionnels étaient constitués sur

➢Cette période a connu un échec et ce pour différentes causes :

➢Système social interne (en particulier les contre-pouvoirs des organisations

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

o L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-

Cette époque a été caractérisée par :

➢Une prévision des affectations individuelles conformes aux besoins de

➢Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel.

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises :

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC

o L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des

➢Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche

❖Le développement des démarches de gestion prévisionnelle

❖L’adaptation à un environnement durablement turbulent

❖Développer « l’employabilité » des salariés

Définition du concept GPEC

Objectifs et intérêts de la GPEC

Les acteurs et les principaux clés

Chapitre I : qu’est ce que la GPEC