PROJET DE

FIN D’ETUDE
E-GRH

Réalisée par :Abrouri Zayd Kholte Mehdi.

Encadrer par :Mr.Oudasser.
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 REMERCIEMENTS.
Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer ma profonde
gratitude à notre cher professeur et encadrant Mr. Oudasser
pour son suivi et pour son énorme soutien, qu’il n’a cessé de
nous prodiguer tout au long de la période du projet.
Nous adressons aussi notre vifs remerciements aux membres
des jurys pour avoir bien voulu examiner et juger ce travail.
Notre remerciements vont à tout le personnel que nous avons
contacté durant la réalisation de mon projet, auprès desquelles
nous avons trouvé l’accueil chaleureux, l’aide et l’assistance
dont nous avons besoin.
Nous ne laisserons pas cette occasion passer, sans remercier
tous les enseignants et le personnel de l’Ecole supérieur de
technologie.
Enfin, notre remerciements à tous ceux qui ont contribué de
prés ou de loin au bon déroulement de ce projet.

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 SOMMAIRE :
INTRODUCTION GENERALE 4

CHAPITRE I : Généralités à la GRH 6

Section I : Définition et historique de la GRH 6

Section II : Evolution de la GRH 9

Section III : Les outils de la GRH 13

CHAPITRE II : Innovation dans la GRH 21

Section I : avènement des NTIC dans la gestion des ressources humaines 21

Section II : impact du NTIC sur la gestion des ressources humaines 25

Section III : E-GRH 29

CHAPITRE III : E-RH dans le secteur touristique marocain 32

Section I : Le tourisme au Maroc 32

Section II : RH dans le tourisme : capital de développement 33

Section III : e-RH dans le secteur touristique marocain 35

CONCLUSION GENERALE 38

Bibliographie 39

Table des matières 40

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 I NT RO DU CT I O N G ENERA LE:
Le développement des nouvelles formes d’organisation affecte toutes les composantes du
système de gestion de l’entreprise, la gestion des ressources humaines doit donc relever un
défit car, ce sont les initiatives individuelles et collectives, la coopération et la responsabilité
qui sont désormais les forces majeures de l’efficacité organisationnelle. Les nouvelles
configurations organisationnelles répondent à des mutations majeures des contextes
concurrentiels : globalisation, évolution technologiques, incertitudes et turbulences pèsent sur
la gestion des entreprises et sur leurs adaptations structurelles. En effet, dans un
environnement de plus en plus concurrentiel, où les contraintes de rentabilité son de plus en
plus fortes, la direction générale des entreprises attend de la fonction ressources humaines ce
qu’elle attend des autres fonctions, c’est la contribution à l’efficacité et l’efficience
organisationnelle. Outre cet aspect, la GRH doit également aspirer à une amélioration
qualitative de son fonctionnement. D’après Peretti J-M, « le facteur humain est un moteur de
la stratégie, apportant un véritable avantage concurrentiel car créateur d’innovation, d’écoute
des besoins clients, d’amélioration des processus, si leurs efforts sont intelligemment orientés
et rapidement exploités » . Aujourd’hui, l’entreprise se trouve en face de plusieurs enjeux, elle
doit réagir vite à la pression croissante de l’environnement, elle doit savoir quand et comment
réagir et que ses choix sont complexes du fait de la variété des facteurs à prendre en
considération. Dans ce contexte le développement et l’intégration d’outils qui s’appuient sur
les technologies de l’information et de la communication, considérés comme des supports
techniques favorables à l’obtention des performances recherchées, deviennent une solution
aux problématiques auxquelles sont confrontées les directions des ressources humaines grâce
à une automatisation d’un certain nombre de tâches qui nécessitaient l’allocation de
ressources financières et humaines importantes. Parmi ces outils s’inspirant le développement
des TIC, on trouve le système d’information ressources humaines (SIRH) qui est une
discipline récente au sein des entreprises qui a intégré les processus de communication et de
la gestion en les rendant plus efficaces. C’est un système permettant d’acquérir, de stocker,
d’analyser et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines
d’une organisation
La logique de mise en place d’un système d’information des ressources humaines implique
l’automatisation et l’informatisation des procédures administratives. En effet, le SIRH gère un
ensemble de fonctions en connectant celles- ci en temps réel dans une continuité de processus
sur la base de référentiel unique, les données sont reliées entre elles, toute modification
déclenchant automatiquement une réaction en chaîne. Il sert donc à collecter et à traiter des
données et enfin les utiliser au niveau décisionnel plus élevé.
L’informatisation de la fonction RH à toucher l’ensemble des fonctions de la GRH et a
contribué à améliorer la performance et la productivité du service rendu à l’entreprise et aux
salariés. La paie et la gestion administrative ont été les premiers domaines informatisés. En
suite, les DRH ont intégré processus par processus les technologies de l’information et de la
communication dans les domaines aussi variés que la formation, la gestion des compétences,
etc.
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Aujourd’hui, on assiste à une révolution des concepts portée par les TIC qui change la
signification de l’information. L’entreprise doit disposer d’informations de base sur les
ressources humaines.

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Cependant, il faut que l’information livrée ait un sens : elle doit être organisée et transformée
en connaissance. C’est ce que Drucker1 appelle le défit de l’information.
Le développement des TIC et particulièrement des réseaux (internet, extranet) mettent en
cause l’organisation traditionnelle et les objectifs de cette fonction. En effet, les nouvelles
applications de l’informatique des ressources humaines ont fait émerger le concept de gestion
des ressources humaines électronique. Ce concept implique de nouvelles méthodes de travail
et de nouveaux outils permettant de recentrer les activités de la GRH pour produire un service
de qualité aux salariés.
Ainsi, nous assistons aujourd'hui à une vague générale d’électronisation des fonctions de
l’entreprise dans leur ensemble. Du coup, grâce aux différents gains constatés en efficacité,
rapidité et réactivité dus à l’e-révolution et en raison de la dimension primordiale qu’occupe
l’information dans la survie et la pérennité de l’entreprise, l’électronisation et automatisation
de tous les procédés sont devenues des vecteurs incontournables de la performance des
entreprises.
Les problématiques :
 Qu’est ce qu’une GRH ? Et qu’ils sont ses outils ?
 La notion des NTIC représente quoi dans le domaine RH ? Et qu’est ce qu’une E-
GRH ?
Problématique générale :
« e-GRH dans le secteur touristique marocain: Réalité ou souhait?
Alors mon sujet va traiter les points suivants :
 La gestion des ressources humaines d’une façon générale : Je dois parler du concept et
historique de la GRH et aussi ses outils de gestion
 L’innovation dans la GRH : je dois parler sur les NTIC et sont impact sur les RH et
aussi le E-GRH
 Etude de cas qui va traiter le sujet d’application d’E-GRH au Maroc (cas de secteur
touristique dans la ville d’Agadir) :
Dans une ère où la compétitivité des entreprises est de plus en plus compromise,
toute organisation cherche à instaurer les bonnes pratiques garantissant sa pérennité et
réussite de son activité. Dans cet point, je cherche à évaluer le niveau d'introduction
des Technologies de l’Information et de Communication (TIC) aux pratiques de GRH
courante des établissements hôteliers de la ville d'Agadir. Par la suite, je recoure à une
enquête auprès de cinq grands établissements hôteliers à Agadir pour évaluer l'étendue de
leur usage des TIC en GRH dans un premier lieu, et évaluer les divers effets constatés
dans un second lieu.
 CHAP ITRE I : G E NE RA L I T ES A LA
GRH.
SECTION I : DEFINITION ET HISTORIQUE DE LA GRH.

Introduction :
La gestion des ressources humaines caractérise à la fois un champ de pratiques, celles de
gestion de la main d’œuvre, et une discipline à part entière des sciences de gestion, tout
comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-même plus récente que
les pratiques.

1. Définition de la GRH :

Plusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Dans cette partie de notre étude, il
n'est pas question de lister toutes les définitions se référant à la GRH, mais au contraire
répertorier quelques une d'elles afin de nous permettre de mieux circonscrire notre concept de
GRH. P. Roussel en donne la définition suivante :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et
qualité. »

Selon St-ONGE et al. (2004), la GRH constitue une fonction de gestion, au même titre que les
fonctions de production, de marketing et finances. Elle renvoie plus précisément à «un
ensemble variable des pratiques qui visent à aider l'organisation à résoudre avec efficacité,
efficience et équité les problèmes associés à la présence des personnes au sein d'une entreprise
»

Une autre définition que nous jugeons intéressante est celle de Dolan et al. (2002), car ils
ajoutent une précision quant au but de la GRH. Pour reprendre explicitement leurs propos, la
GRH constitue « l'ensemble qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans
le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des objectifs
organisationnels. »

La fonction Ressources Humaines recouvre « l'ensemble des responsabilités et des activités

de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines au service
des organisations de travail » (Bélanger, Petit et Bergeron, 1983)

La Gestion des Ressources Humaines se définit, de façon générale, comme un ensemble de

pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont
elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte
d’incertitude accrue

2. Historique de la GRH

La conception de la GRH est largement déterminée par la pensée dominante au cours d’une
période en matière de management. Pour appréhender la nature de ces évolutions, on
présentera brièvement les principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’origine
d’une conception moderne de la GRH.

 L’école Classique

 Le mouvement de gestion scientifique :

Le Taylorisme :

Frederick Winslow TAYLOR (1856-1917)26 Ingénieur Américain, chef de file de ce mouvement, est
considéré comme le père fondateur de l’OST (Organisation Scientifique du Travail) (1911)27,
caricaturée par le travail à la chaîne et les salaires aux rendements.
Les principes du management scientifique s’expliquent par l’association entre la science et la gestion
au niveau de l’organisation du travail. Ils recherchent des moyens qui permettront à l’homme de
réaliser les tâches de son poste de travail d’une manière efficace. La solution proposée par Taylor à
surmener l’inefficacité des hommes au travail est l’application de méthodes scientifiques à
l’amélioration des tâches. C’est-à dire, il faut définir de manière précise la façon dont les tâches
doivent être organisées et identifier les places ou les rôles que doivent occuper les différents acteurs et
ce, pour arriver à une productivité optimale. Autrement dit, le système de Taylor part du principe que
pour chaque tâche dans l’industrie, il existe un seul meilleur moyen de le réaliser (one best way of
performance) ; pour découvrir ce moyen unique, on doit examiner la réalité d’une manière
scientifique.

Taylor considère que le facteur de réussite réside dans la modification des relations entre la direction
et le personnel à travers une révolution mentale novatrice au travail de gestion et cela, en fixant des
principes identiques pour tous ce qui améliorera cette relation direction/ ouvrier même si l’ouvrier ne
fait qu’exécuter, les principes directeurs établis doivent être enseignés aux ouvriers et des mesures
appropriées doivent être prises pour veiller à leur bonne application et mettre fin aux décisions
arbitraire et non transparentes ce qui est l’objectif du taylorisme.

La réussite de ce système de travail nécessitait l’adhésion du travailleur et pour obtenir cette adhésion,
Taylor préconise un système de stimulation basé sur la rémunération à la pièce. Donc Selon Taylor,
seul l'argent motivait l’individu. Il fût le premier à se rendre compte qu'administrer les relations
employeurs / employés demandait des capacités particulières.

 Le mouvement d’administration scientifique :

Le Fayolisme :

Henri FAYOL (France 1841-1925)28 Ingénieur Français, est considéré comme le père de
Management. Contrairement à Taylor, Fayol avait une vision large du management et de l'entreprise.
Cette dernière ne se réduit pas seulement à un ensemble de flux de production mais elle contient divers
mouvements de natures différentes regroupés dans des fonctions. Son ouvrage Administration
industrielle et générale (1916)29a été le résultat de son expérience professionnelle qui lui a permis
d’élaborer des principes et des règles de management considérés en premier lieu comme des conseils
pratiques.
FAYOL a distingué six fonctions à la marche de l’organisation : commerciale (achat, vente et
échange), financière (recherche et usage optimal des capitaux), de sécurité (protéger les biens et les
personnes), comptable (bilan, statistiques, inventaire) technique (activités de production, fabrication,
transformation et administrative. Cette dernière fonction habituellement délaissée, FAYOL l’a
décomposé en cinq composantes :

Prévoir et planifier: Scruter l'environnement et l'avenir de l'entreprise et dresser les

programmes d'actions;
Organiser: Répartition judicieuse des ressources que possède l'entreprise en fonction des
objectifs fixés tout en définissant clairement les responsabilités du personnel et les procédures
à suivre;
Commander: exercer une autorité sur le personnel pour qu'il puisse fournir davantage
d'efforts et ce en respectant les grands principes du management;
Coordonner: Relier, unir et harmoniser les actions et tous les efforts fournis par l’entreprise;
Contrôler: Veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres
donnés et mettre en œuvres des mesures correctrices. L'administration, pour qu'elle soit
efficace, le management d’une entreprise doit respecter 14 principes:
Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs. -Autorité et
responsabilité : l’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. La
responsabilité accompagne l’exercice du pouvoir.
Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres
que d’un seul chef
Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul responsable pour un ensemble d’opérations
visant le même but.
Subordination à l'intérêt général : l’intérêt de l’individu est secondaire par rapport à celui de
l’organisation.
Rémunération équitable et satisfaisante du personnel : La rémunération doit dépendre de
l’effort de chacun et doit être équitable.
Hiérarchie claire : chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de
l’entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique.
Ordre (chaque chose à sa place, et une place pour chaque chose);
Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général.
Equité (justice et impartialité); -Esprit d'initiative : elle augmente le rendement des salariés.
Union du personnel (harmonie entre les agents de l'entreprise);
centralisation : Fayol considère qu’il s’agit d’un phénomène naturel. C’est-à dire que dans
chaque organisme, animal ou social, les sensations convergent vers le cerveau ou la direction
et que du cerveau ou de la direction partent les ordres qui mettent en mouvement toutes les
parties de l’organisme.

Selon Fayol, pour bien remplir son rôle, le chef doit bien connaître son personnel, donner le bon
exemple, tenir des réunions avec ses collaborateurs, éviter de se laisser absorber par les détails et

 l’école des relations humaines

L’école des relations humaines dont l’origine remonte aux travaux de Mayo (1928-1932), mais aussi
Maslow (1943), Mac Gregor (1960) et Herzberg (1971), initiés aux USA, s’est développée en réaction
aux aspects impersonnels du taylorisme. La gestion des ressources humaine en tant que discipline, nait
dans le prolongement des études d’Elton Mayo à la Westren Electric qui ont donné naissance au
mouvement des relations humaines.
Selon l’école des relations humaines, les organisations sont conçues comme des systèmes ouverts qui
s’adaptent à leur environnement pour continuer à survivre où l’aspect humain est mis en valeur voir
même considéré comme l’élément déterminant de tout le reste. Divers spécialistes se sont rassemblés
pour appliquer leur connaissance à l’entreprise.
A) Les travaux d’Elton Mayo
Le courant des relations humaines est issu notamment des travaux d’Elton Mayo. Au sens
strict de son appellation, ce courant désigne les travaux et les études entrepris entre 1927-
193031 aux usines de Hawthorne de la Western Electric sous la direction d’Elton Mayo.
L’objet poursuivi était de mesurer l’influence de l’environnement physique sur le rendement ;
à chaque fois que l’environnement est modifié en faveur des salariés, le rendement s’améliore
de plus en plus. L’équipe d’Elton Mayo a démontré que l’homme est un centre actif et non une
machine inerte qui nécessite du réglage pour fonctionner. Elton Mayo et son équipe ont
contribué à modifier l’image que se faisait beaucoup de responsables sur le facteur humain, il
affirme que la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa
capacité physique (approche taylorienne) mais par sa capacité sociale c’est-à-dire son
intégration à un groupe, et les récompenses non financières jouent un rôle essentiel dans la
motivation et limitent l’intérêt d’une organisation scientifique du travail. Mayo, à partir de son
expérience à Western Electric Company sur la motivation au travail et au rapport entre
individus et groupes conclu que les individus et les groupes comme les organismes
biologiques, ne fonctionnent vraiment bien que si leurs besoins sont comblés.
B) Frederick Herzberg et la théorie des deux facteurs
Frederick Herzberg (États-Unis 1923-2000)34 psychologue et médecin ensuite professeur en
management Il démontre que les facteurs qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au
travail ne sont pas de même nature que ceux qui conduisent à l’insatisfaction. « Sa théorie bi
factorielle » démontre d’une part que les facteurs de satisfaction sont liés à la réalisation de
besoins secondaires tels que la reconnaissance, l’accomplissement, la prise de
responsabilité,…alors que les critères d’insatisfaction (« les facteurs d’hygiène ») relèvent
davantage de la « macro sociale » c’est à dire de la politique sociale de l’organisation et de ses
modes d’expression (la nature et les formes de relations avec la hiérarchie, les conditions de
travail, le salaire,…). Ainsi, la motivation au travail n’est pas conditionnée par l’élimination
des facteurs d’insatisfaction ; pour cela ces facteurs doivent juste être réduits pour éviter
l’insatisfaction (départ, absentéisme, grèves, stress, etc..).
Herzberg indique que si les facteurs d’insatisfaction sont facilement éliminés pour répondre
aux revendications, les facteurs de satisfaction seront en revanche difficiles à traiter

SECTION II : EVOLUTION DE LA GRH

1. De la fonction personnelle à la fonction RH

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force de travail
disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes
et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des premières grandes
entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer (138000 employés en 1869). La masse de
travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel. La Fin
19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les grands groupes,
notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs importants, la rationalisation
de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des ingénieurs (cf. «
La logique de l’honneur » de P. d’Iribarne) et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la
vie salariale.
 Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
 Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
 En 1910 apparaît le code du travail.
 En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex :
Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
 Le recrutement ;
 L’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
 Centralisation du recrutement ;
 Harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
 Prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des
hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du
fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de
l’organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines
qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont
liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Selon Weiss et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
 Une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de gestion,
négociation avec les syndicats,
 Une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien définies et
ordonnées,
 Une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de
l’entreprise.
Depuis les années 1970 :

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction

personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des
R.H.

Approches des Gestion du personnel GR

RH (J.Igalens, H
1991)
Assomption principale L’homme est un coût qu’il L’homme est une ressource
faut minimiser qu’il faut développer
Formation Sert à adapter l’homme à C’est un investissement
son
poste de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de Machine et organisation Machine, organisation

l’efficacité et qualité des RH
productive
Source de la Argent et progression Argent, progression de
motivation de carrière carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement La RH est flexible
C’est l’homme qu’on
change
 La G.R.H. comparée à l’administration du personnel

Gestion de la Administration GRH

main d’œuvre du personnel
Conception de la Personnel substituable Actif spécifique
main d’œuvre
Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la Variable d’ajustement Variable stratégique

main d’œuvre
Statut du Chef du personnel DRH du membre de
responsable de la direction
fonction

D’après Weiss et col. (1999)

Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation

défensive des personnels (1975-1985) d’un marché interne des RH (1985-
2000)

 Flexibilité quantitative externe Management idéologique :

du travail
 Logique de CT ;
 Gestion quantitative
sureffectifs (mesure d’âge) ;
 Intervention de l’Etat ;
 Négligence des ressources
humaines internes ;
 Gestion du personnel concentrée
sur les restructurations ;
 Emploi considéré comme
une variable d’ajustement
(emploi atypique,
externalisation).
 Discours idéologique,
 Recherche d’une implication
des intense des personnes qui doivent
tout donner à leur entreprise
Courant affaibli par sa
concomitance avec les plans
sociaux
Modernisation socio-productive :
 Recherche de flexibilité
interne qualitative ;
 Gestion anticipée des compétences
 Approche proactive ;
 Modèle de l’organisation qualifiante
;
 Personnel envisagé comme
un investissement, une
ressource.
 2. Les raisons de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le fordisme

atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité et la flexibilité.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production.
Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle productif
flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. De fait, l’apprentissage est essentiel car
selon Cadin et ses collègues (2002) : « Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. »
Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe est
source de performance et d’amélioration constante. Remarque : la logique de poste cède la place à la
logique de compétences car les salariés cessent d’occuper un poste mais sont considérés comme
porteurs de compétences. L’accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de
formation, est lié à la nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité. On
note, dans les années récentes :
• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH
serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement.
• Chômage ;
• Internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la
chasse aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des
équipements grâce à l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ;
• Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des
solutions, la négociation… ;
• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ; S’enchaînent ou se
mêlent des pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement des
tâches, les cercles de qualité la qualité totale…

SECTION III : LES OUTILS DE LA GRH

Pour mener à bien leurs missions, les professionnels des ressources humaines ont besoin
d'outils pour faire vite et bien. Les outils de gestion des ressources humaines permettent aux
gestionnaires de sauver du temps tout en améliorant la qualité de leur travail, essentiellement en
allégeant le poids des contraintes administratives.
Vous trouverez ci-dessous une panoplie d’outils et d’idées que vous pouvez utiliser pour gérer vos
ressources humaines :

1. Recrutement
 Définition :
Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat supposé
correspondre aux besoins et compétences considérées comme requises à un poste de travail donné,
dans une organisation donnée

 La démarche de recrutement
 Identification du poste à pourvoir
La première étape consiste à identifier une ouverture de poste au sein de l'organisation. Ceci
peut être fait par les gestionnaires des ressources humaines (GRH), basé sur l'identification
des besoins de ressources humaines par rapport au plan stratégique de l'organisation. Les
GRH jouent un rôle capital dans cette étape car c'est leur responsabilité d'identifier les
ouvertures d'emploi présentes et futures, tout en indiquant celles qui doivent être remplies de
façon interne et externe. On parle parfois de « gestion prévisionnelle des emplois et
compétences » (GPEC). Les ouvertures de postes peuvent par ailleurs être identifiées par les
responsables d'une certaine section de l'organisation lorsqu'un emploi se libère de façon
inattendue ou s'il requiert tout simplement plus de capital humain.
 Description et critères d'embauche de l'emploi

Une fois le poste libre identifié, la Direction des Ressources Humaines (DRH) doit fournir
une description du poste ainsi que les critères de l'emploi à remplir pour l'obtention du poste
en question. De cette façon, les candidats sont informés des tâches à accomplir en plus des
compétences requises afin d'exécuter les tâches. On peut entre autres se référer aux demandes
spécifiques des responsables opérationnels afin d'assurer une adéquation optimale

 Sélection du mode de recrutement approprié

Selon la nature du poste et les critères d'embauche déterminés, le GRH doit, en accord avec le
responsable opérationnel, déterminer si on utilisera le recrutement interne ou externe :

 Recrutement interne :

Le recrutement interne privilégie la mobilité interne. Il consiste à pourvoir le poste en y

nommant une personne qui travaille déjà au sein de l'entreprise. Lorsqu'elle est possible, cette
méthode est souvent préférée par les GRH en raison des avantages certains qu'elle comporte.
Le recrutement interne est d'un faible coût d'exécution,
La personne recrutée de cette façon connaît l'entreprise et est opérationnelle beaucoup plus
rapidement (y compris s'il s'agit d'un stagiaire, intérimaire ou consultant externe).
Plus largement, le recrutement interne permet, lorsqu'il est régulièrement pratiqué, de motiver
les personnes travaillant pour l'entreprise du fait que ceux-ci peuvent envisager des
promotions et mutations internes. (faire jouer l'ascenseur social)
Les opérations de recrutement interne peuvent commencer au sein de la GRH. Il s'agit de
repérer et d'analyser les dossiers des employés, qui devraient donc idéalement incorporer un
recensement des qualifications des travailleurs, d’identifier éventuellement immédiatement
une personne présentant les qualifications nécessaires au poste à pourvoir.
Si les GRH ne trouvent pas la personne qui leur convient immédiatement, une offre de poste
interne sera portée à la connaissance des employés, soit dans le bulletin de l'organisation, en
ayant recours au site intranet de l'entreprise, personnellement ou même par le processus de
bouche-à-oreille
 Recrutement externe :
Le recrutement externe est employé lorsque l'entreprise désire embaucher des individus qui ne
travaillent pas dans l'organisation. Cette méthode apporte plusieurs avantages, tels l'accès à un
réseau de candidats plus diversifié que l'on ne trouve pas toujours à l'intérieur de l'entreprise.
Par ailleurs, recruter à l'extérieur apporte de nouvelles idées, de nouvelles techniques, bref un
nouveau sens de créativité dans l'entreprise. Enfin, par comparaison avec le recrutement
interne, on peut s'attendre à une diminution de la friction entre les employés qui ne sont plus
en compétition pour le poste offert. La méthode peut aussi impliquer une réduction des frais
de formation, puisque le candidat sélectionné aura déjà les qualifications requises à l'emploi
2. Formation
La formation représente un investissement stratégique et un axe de développement privilégié
pour améliorer et faire acquérir les qualifications et les compétences aux travailleurs, capital
précieux et principale richesse de l’entreprise
 Définition de la formation :
On peut dire que la formation est un ensemble d’actions, de méthodes et des techniques dont
la finalité est de faciliter la transmission des connaissances, l’apprentissage de savoir-faire, le
développement personnel et l’évolution des comportements.
Elle est considérée comme :
 Un facteur d’efficacité car elle permet d’accroître les compétences des
personnes, qui peuvent de ce fait, maîtriser de mieux en mieux leurs activités
actuelles et futures.
 Un facteur de motivation des salariés, car elle répond au besoin du développement et
d’épanouissement de l’individu. Elle leur permet de conserver leur emploi et leur
assurer une progression dans leur parcours professionnel.

 Un moyen de développement économique, de progrès social et d’assurance contre la

sclérose, la perte d’emploi et l’inadaptation de l’individu au travail.

 La politique de formation :
La politique de formation comme étant un élément d’une politique d’ensemble d’une
entreprise, visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients,
l’implication de son personnel et une relation positive avec son environnement. La politique
de formation est l’une des politiques humaines de l’entreprise, elle a une durée de vie de
plusieurs années mais les orientations formation sont généralement redéfinies chaque année
pour être présentées au comité d’entreprise. Une politique de formation doit répondre à un
double but :
 Permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications
des conditions de travail impliquées par l’évolution du contexte économique.
 Permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les changements à mettre en
place pour assurer le développement de l’entreprise.
La politique de formation continue précise la vision qui inspirera les actions tant à court
terme qu’à moyen ou long terme. Cette vision devra être cohérente avec le futur désiré, de
manière à construire l’avenir de façon progressive.
 Enjeux de la formation :
Du point de vue de l’économie et des emplois, la formation constitue un outil fondamental
d’adaptation, car elle permet de faire face à l’évolution rapide des métiers ou des pratiques
professionnelles .les entreprises l’utilisent pour anticiper les changements, ou pour réagir
rapidement à ce qu’il n’a pas été possible de prévoir.
Du point de vue des organisations, la formation correspond à deux types d’enjeux les
premiers consistent à l’entretien et au développement des qualifications du personnel, en
l’aidant à acquérir des connaissances et des savoir-faire nouveaux. Les deuxièmes consistent à
faire évoluer les comportements et les attitudes des salariés.
 Objectifs de la formation :
Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. Le Service des
RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les
ressources financières disponibles pour la formation. L’organisation examine s’ils sont
réalistes, praticables et vérifiables.
Principaux objectifs de la formation :
Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.
- Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois.
- Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l’organisation.
- Améliorer le statut des employés par l’avancement dans l’organisation.
- Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du
matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs.
- Contribuer au programme d’expansion et à la politique d’acquisition des RH.
- Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la
quantité des produits.
 Accroître l’estime de soi chez chaque employé.
 Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans des
situations spécifiques.
 Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelles organisations.
 Améliorer les expansions orales des employés et leur faire perdre leur stress quand ils
font un exposé professionnel.
 Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situation organisationnelles.
 S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant.
 Développer les capacités de jugement des formés.
 Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.
 Créer un sentiment d’appartenance des employés envers leur organisation et favoriser
une meilleure perception de leur lieu de travail. Aider à l’intégration de la bonne
personne à la bonne place au bon moment.
Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore
de la parfaire.

3. Rémunération :
La politique de rémunération est un des outils clés de la politique sociale susceptible de
concourir à la performance de l’entreprise.
 Définition :
La rémunération consiste à payer une entité qui peut être une personne physique ou morale en
contre partie d’un travail effectué ou d’un service rendu .
Pour un salarié la rémunération peut comprendre un salaire fixe (salaire de base), un salaire
variable (primes, commissions), et les périphériques de la rémunération (mutuelle,
prévoyance, retraite, formation, participation au bénéfice …)
Les travailleurs non salariées (TNS) peuvent également toucher une rémunération qui n’est
pas un salaire.
La rémunération peut prendre différents noms suivant les professions concernés : honoraires,
émoluments, etc.…
 Le contenu de la rémunération :
La rémunération comprend plus que le salaire. La rémunération globale comprend tous les
éléments pécuniaires, qu’ils soient versés directement à l’employé sous forme de salaire ou
indirectement par le paiement des primes ou des cotisations à des régimes de sécurité de
revenu ou par le paiement, en tout ou en partie, de différents services offerts aux employés .La
rémunération globale comprend aussi des éléments non pécuniaires , tel que le contenu du
travail et el contexte du travail dont la valeur peut varier selon la perception de l’employé

La
rémuniration

Extrinséque Intrinséque

Direct Indirect

 Les objectifs de la rémunération

a) Les objectifs sociaux
Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :
Equité interne :
Établir une classification et d'une échelle de salaires (une grille des salaires) le salaire devrait
être établi en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salariés
Récompense de la performance, du mérite:
Mise en œuvre et faire la différence entre l'individualisation des salaires (chacun aura ce qu’il
méritera en dépendant de sa fonction, de sa responsabilité, de ses missions, de sa compétences
et ses apports à la firme ce qui se traduit par des augmentations individuelles ou des
commissions ou cadeaux) et la performance des équipes qui se récompense par une
reconnaissance (voyages, centre de vacances, prime d’équipe)
Création d’un climat social :
Implication dans des négociations et réalisation des transactions ainsi que dans la prise des
décisions
Gestion des carrières :
Mesure des capacités, analyse des potentiels
Prévention de discrimination :
La rémunération doit être équitable eau sein de l’organisation et aucune
discrimination ne devrait exister à l’égard des minorités visibles (handicapés,
étrangers), nouveaux recrutés, femmes... etc.
Motivation du personnel :
Une structure de rémunération motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous
forme de promotions d’incitations et ou d’intéressement pour récompenser les salariés qui
œuvrent dans le sens des objectifs de l’organisation.
Respect de la législation:
Toute structure de rémunération établie doit être gérée en respectant la législation établie par
l’Etat, les contrats signés avec les syndicats ou autres, etc., par exemple le respect du salaire
minimum.
b) Les objectifs économiques
Sous l’angle économique, la rémunération doit comporter les critères suivants :
Fidélisation des salariés occupant des postes clés:
Suivi d'enquêtes de salaires pour s'assurer de l'équité externe (en comparant les
salaires proposés aux salaires proposés sur le marché du travail)
Recherche de la compétence:
En offrant une rémunération comparable et même meilleure sur le marché du travail, il est
possible d’attirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire
d’augmenter, les profits de l’organisation
Conservation de la performance:
La rémunération qui satisfait les salariés, c’est à dire une rémunération comparable à celle
offerte sur le marché du travail et répondant aux qualifications de chacun des salariés,
contribue à concurrencer adéquatement les autres organisations de façon à conserver les
salariés performants. (Compétitivité externe : attirer les meilleurs collaborateurs, retenir les
plus performants d’entre eux)
Équilibre financier:
Éviter une progression trop rapide de la masse salarial, ou encore un mauvais recrutement qui
pourrait engendrer une perte à la firme
4. La GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un plan

stratégique destiné à anticiper et à assurer l’évolution des entreprises par la gestion des
ressources humaines de façon à anticiper les besoins face aux changements
économiques et à l’évolution technologique

 Définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une gestion anticipative et
préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l'environnement et des
choix stratégiques de l'entreprise. C'est un ensemble de démarches, procédures et méthodes
ayant pour objectif de décrire et analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue
d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines.
Les entreprises de 30o salariés et plus ont l'obligation de négocier tous les 3 ans sur la GPEC
et la mise en place de mesures d'accompagnement associées, notamment en matière de
formations, de bilan de compétences, de mobilité professionnelle ou géographique.
Cependant, pour les entreprises employant moins de 30o salariés, elles peuvent prendre
l'initiative et bénéficier ainsi d'une aide de l'Etat pour élaborer un plan de GPEC.
 Les objectifs de la GPEC
Pour L’entreprise Pour les salariés

 Assurer la cohérence : Politique  Développer des

de l’emploi avec la stratégie trajectoires
 Mettre en place des compétences professionnelles
qui collent aux opportunités
 Gagner en employabilité
 Bénéficier de reconnaissance
stratégiques
 Favoriser le dialogue social
 Améliorer les procédures
de recrutement
 Offrir une gestion de carrière aux
salariés Professionnaliser les salariés

 La politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

La démarche de GPEC a pour vocation première de donner à l'entreprise les moyens et

actions nécessaires à l'accompagnement des parcours professionnels dans l'entreprise sur le
long terme.
Cela nécessite d'une part, de posséder un système de gestion anticipative des emplois et des
compétences pour permettre à l'entreprise de se doter en permanence des ressources adaptées
à ses besoins et en nombre suffisant.
D'autre part, cela implique pour l'entreprise, pour maintenir le plein engagement de ses
collaborateurs, de pouvoir offrir des parcours professionnels motivants et de bonnes
conditions de travail.

5. les tableaux de bord RH

La mise en place d’un tableau de bord nécessite une réflexion en amont sur les facteurs
clés de succès pertinents pour l’entreprise et le service RH lui-même, ainsi que sur les
indicateurs de performance caractéristiques de ces leviers d’actions.

 Définition :

Le tableau de bord RH est un outil de gestion qui présente de manière synthétique les activités
et les résultats du service des ressources humaines, par processus, sous forme d’indicateurs,
pour évaluer la réalisation d’objectifs fixés en amont et prendre des décisions nécessaires, sur
une période précise et dans un délai limité

 Les objectifs principaux du tableau de bord RH :

 Fournir une aide à la décision et à la stratégie du service,
  Évaluer la performance,
 Réaliser un diagnostic de la situation,
 Communiquer et informer au sein du service, voire à la direction,
 Analyser et comprendre :
 l’évolution et la répartition des effectifs,
 les taux d’absentéisme,
 la gestion de la rémunération,
 le processus de recrutement

 Les avantages du tableau de bord :

 une visualisation rapide et synthétique :

o de l’efficacité des ressources humaines,
o des dysfonctionnements sociaux (constatés ou anticipés) ;
 un excellent outil de communication interne avec les salariés et les responsables de
l’entreprise ;
 une analyse précise grâce à des données chiffrées ;
 un appui pour la réalisation d’autres documents RH :
 la BDES,
 le bilan social,
 le reporting

6. HR analytics
 Définition de l'analytique RH
Les méthodes HR Analytics ont pour objectif d'exploiter la masse de données collectées à
dominantes RH par les différents systèmes d'information, notamment le SIRH.
Grâce à des analyses poussées, il devient possible d'appréhender et d'anticiper des tendances
sociales, ou plus simplement prendre des décisions opérationnelles ou stratégiques en
s'appuyant sur des informations rationnelles.
Les méthodes d'analyse mettent en œuvre des modèles statistiques éprouvés pour mettre en
adéquation les besoins des collaborateurs et ceux des entreprises
 Pour faire quoi ?
 Gérer le capital humain / la pyramide des âges : anticiper les besoins futurs en terme
d'effectif, de profils, de compétences
 Réduire l'absentéisme, mais aussi du présentéisme : identifier les facteurs et signaux
faibles pour agir en prévention
 Gérer /fidéliser les talents : les identifier et comprendre les leviers de motivation,
anticiper les risques de démotivation, etc.
 Améliorer le recrutement : cibler les profils qui performent dans la fonction et la
structure
 Diminuer du turnover : appréhender les principales causes à l'origine de départs pour
maximiser la rétention des meilleurs éléments
 Les limites
  Pour tirer des analyses pertinentes et surtout valides de point de vue statistique, il est
impératif de posséder un grand nombre de données pour le sujet étudié. Ces
applications sont particulièrement intéressantes pour des grandes entreprises dotées
d'un solide effectif.
 Le côté mécanique des algorithmiques ne remplace pas l'expérience et le ressenti de
l'expert humain. La combinaison des deux, offre certainement les meilleurs résultats.
 Autre risque : favoriser la recherche et la promotion des profils conventionnels en
détriments de parcours atypiques. La diversité des profils étant très souvent un atout
pour innover.

CHA PI TRE I I : IN NOV ATI ON DANS LA

GRH.

SECTION I : L’AVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

1. La genèse des nouvelles technologies au service de la gestion des personnels

L’essentiel des applications de l’informatique à la GRH est basé sur deux éléments que sont
l’ordinateur et les logiciels. L’évolution de l’informatique dans la gestion des ressources va
conduire à l’émergence de la Gestion des Ressources Humaines électronique.

 Les ordinateurs et les progiciels :

La gestion des ressources humaines est l’une des dernières fonctions de l’organisation à être
touchées par l’informatique. La masse croissante des traitements effectuer dans ce domaine
donne à la technologie un poids considérable dans les activités des gestionnaires. L’ordinateur
et les logiciels qui augmentent ses performances constituent la base principale de la
technologie.

 L’apparition des micro-ordinateurs :

Dans les années 50, l’ordinateur était l’instrument de calculs scientifiques et de la régulation
industrielle. C’est IBM (Informatics Business Machine) qui dans les années 60 a eu l’idée de
vendre des ordinateurs pour des applications de gestion avec des cartes perforées comme
mémoire périphérique puis les bandes magnétiques. Cette activité devint le plus gros marché
de l’industrie informatique. L’ordinateur apparaît comme la machine qui transforme le travail
de bureau comme la machine à vapeur et le moteur électrique ont modifiés le travail en
atelier. Ainsi, la puissance de la micro-informatique et l’orientation vers les réseaux locaux
ouvrent à la gestion des ressources humaines des perspectives de développement sur une base
unique d’information. Avec la baisse des prix des micro-ordinateurs et l’augmentation de leur
puissance, tout va aller très vite. L’informatisation de la GRH va commencer avec la paie puis
la gestion administrative avant d’atteindre les autres aspects de la fonction ressources
humaines. L’interconnexion des ordinateurs auparavant isolés offre de multiples avantages
pour mettre en œuvre une gestion des ressources humaines partagée. Il se produit une forte
croissance du nombre d’ordinateurs dans les organisations avec deux objectifs : partager les
données et communiquer.
Au cours des années 80, la diffusion rapide des micro-ordinateurs s’est accompagnée de la
création de logiciels puis de progiciels orientés utilisateur. Dès lors l’informatisation qui était
le seul fait des grandes organisations dotées de moyens de calcul centraux puissants et de
capacités de développement de logiciels spécifiques, va s’étendre à d’autres plus petites ne
disposant pas d’équipement. Cette évolution des ordinateurs va se renforcer avec la création
des logiciels qui accroissent leurs capacités.

 La création des logiciels : progiciels de gestion intégrée

Le logiciel est un ensemble de programmes et de processus informatiques nécessaire au

fonctionnement d’un système informatique. Les organisations aussi bien privées que
publiques ont recours de plus en plus à des programmes informatiques standardisés, les
progiciels. C’est au début des années 90 qu’ils sont apparus sous le terme anglais d’Enterprise
Resource Planning (ERP) et sont depuis lors, les PGI sont au cœur de l’évolution des
systèmes d’information des organisations. Ils répondent à la demande de prise en charge
globale par les outils informatiques des processus de gestion de l’organisation. Les progiciels
intégrés se posent de plus en plus comme une solution de substitution aux développements
informatiques classiques. Le coût de mise en œuvre d'un progiciel (essentiellement des
travaux d'installation et de paramétrage) peut être considéré comme étant moins élevé que le
coût de développement complet d'une solution interne sur mesure. Ainsi, selon certains
auteurs, les PGI arrivent en réaction à un certain nombre d’inconvénient constatés lors de
l’évaluation des systèmes d’information et provenant notamment de leur construction
hétérogène et disparate. Ces inconvénients sont entre autres les problèmes liés à la
communication des données inter-domaines et à la difficulté d’obtention d’états de synthèse.
De même les coûts de maintenance sont élevés à cause de l’hétérogénéité du parc applicatif
des utilisateurs aux différents logiciels proposés.
Un PGI est un ensemble de programme d’applications reposant sur une base de données
unique. Les applications peuvent être mises en place de façon isolée en liaison les unes aux
autres. Cet ensemble de modules de gestion permet de relier tous les domaines de la gestion
dans l’organisation.

La maîtrise des flux d’informations nécessite l’exploitation d’outils de synthèse affichant les
informations selon les besoins des utilisateurs. Cette exigence conduit donc les organisations
à s’orienter vers des solutions intégrées. Cette solution permet de gérer un cycle fonctionnel
mais sa vocation première est de connecter en temps réel toutes les informations et les
fonctions au sein d’une même base de données. Elle permet l’automatisation de certaines
procédures manuelles et administratives. L’avantage réside dans le fait que la simplification et
la saisie des données sont réalisées une fois pour toute à un seul endroit. Dans le domaine de
la gestion des ressources humaines le PGI permettent de consulter depuis n’importe quel
endroit de l’organisation des données sur les compétences disponibles dans l’ensemble du
groupe Le perfectionnement des ordinateurs et le développement des logiciels ont abouti à
l’émergence du concept de gestion des ressources humaines électronique.
2. Les aspects de la fonction ressources humaines influencés par les NTIC

 les applications administrative et informationnelle des NTIC

La gestion administrative est la partie de la gestion des ressources humaines qui a
considérablement évoluée avec l’introduction des NTIC dans la GRH. Avant
l’informatisation, elle occupait plus de la moitié du temps des gestionnaires à cause des tâches
répétitives. En outre, les NTIC permettent un meilleur traitement des données RH par une
communication en temps réel.
 La gestion administrative par les NTIC :
La gestion administrative des ressources humaines évolue de façon significative par le
biais des NTIC notamment de l’informatique de décision et de l’informatique
transactionnelle.
Elles permettent ainsi de réaliser des tâches en ligne telles que la gestion des congés, les notes
de frais et la mise à jour du fichier du personnel.
 La communication au moyen des NTIC :
La communication interne sert à organiser et gérer les flux d’informations qui circulent à
l’intérieur de l’organisation. Les TIC permettent une diffusion claire et efficace de
l’information. Au niveau de la DRH, les informations concernées sont les documents de
référence comme la documentation juridique, les documents de travail communs à plusieurs
personnes, la gestion des candidatures. Il existe également la gestion des compétences dotée
d’un moteur de recherche permettant de retrouver un savoir-faire enfoui dans les fichiers des
salariés de l’organisation. Ce sont aussi les tableaux de bord alimentés automatiquement par
le système de gestion des RH et publiés dans les parties de l’Intranet réservées au personnel
de la DRH. L’Intranet met tous les acteurs et partenaires de l’entreprise en situation de
communiquer. Ces outils de communication se déclinent en plusieurs types :
 D’abord, la communication individuelle dont l’outil est le courrier électronique (e-
mail) qui permet à deux individus d’échanger des informations et même des fichiers
informatiques de manière quasi privée. A la différence d’Internet, l’intranet assure la
confidentialité des messages grâce à l’utilisation d’outils de sécurisation comme le
cryptage des données et la diffusion de clé d’identification des correspondants,
indispensables aux échanges de messages dans un environnement professionnel
 Ensuite la communication de groupe se traduit par la mise en place et l’utilisation de
forums électroniques ou conférences virtuelles.
Elle consiste à la mise en place d’un serveur à accès sécurisé qui permettra aux différents
collaborateurs d’un même service de disposer d’un espace de dialogue et d’échange de
documents réservés à l’activité d’une équipe de collaborateurs travaillant sur un même projet.
Certaines organisations ouvrent leur système de communication à tous les salariés, y compris
aux syndicats. La communication par le réseau informatique est un moyen de revendication et
de participation des salariés. En effet, elle a deux caractéristiques : une large diffusion des
discussions médiatisées par l’outil informatique et un côté facilitateur pour la formation de
groupes d'influence.
3. Le recrutement et la formation en ligne :
En effet beaucoup d’organisations font usage des NTIC pour recruter et former leurs agents.
De même les cadres et les jeunes diplômés se forment et posent leurs candidatures pour
répondre aux offres des entreprises. Le recrutement connaît une véritable mutation depuis que
le marché de l’emploi s’est déplacé sur Internet. Les sites Internet dédiés à l’emploi sont des
intermédiaires entre les candidats internautes et les entreprises dotées pour la plupart de sites
emplois.
Il existe également des sites spécialisés sur l’emploi ;
Les candidats essentiellement des jeunes diplômés et des cadres en activité, analysent le
marché de l’emploi et deviennent des chercheurs passifs et volatiles lorsqu’ils utilisent des
moteurs de recherche (proposés par les sites emplois) pour recevoir des offres ciblées. Par
contre, dès qu’ils déposent des candidatures sur des sites d’entreprises, ils ont une attitude
active de recherche d’informations sur l’image, la culture, l’intérêt de l’activité, les
possibilités de carrières, etc. Les forums et les adresses électroniques permettent aux
candidats de dialoguer avec des salariés et de créer une relation avec l'entreprise
préalablement au recrutement.
Hormis le recrutement, la formation se fait de plus en plus avec les NTIC.
La formation en ligne ou e-learning consiste à développer des modules de formation qui sont
disponibles sur l’intranet de l’entreprise et utilisables à tout moment par les apprenants. Ils
portent sur des connaissances de base (comptabilité, fondamentaux de gestion) ou sur des
applications propres à un métier. Ces formations en ligne peuvent soit se substituer au
programme traditionnel en salle, soit en être complémentaires. Ainsi, avant un séminaire
pressentie, les participants doivent étudier seuls des connaissances de base en ligne. Au début
du séminaire, l’acquisition de ces connaissances peut être vérifiée. Après le séminaire, les
travaux du groupe peuvent se poursuivre sur un forum. Les catalogues et les inscriptions aux
formations se font, elles aussi de plus en plus en ligne. De ce qui précède, il faut retenir que
même si l’informatique a tardivement atteint la GRH en tant que fonction au sein de
l’organisation, son impact aujourd’hui est indéniable. Cela est dû en grande partie à
l’émergence et à la croissance de la micro-informatique renforcée par l’utilisation des
progiciels aussi variés qu’élaborés.
 SECTION II : L’IMPACT DU NTIC SUR LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

Les NTIC apportent comme nous l’avons montré dans la première partie, de profonds
changements au système de gestion des ressources humaines. La nécessité d’adapter le
développement de la FRH à la stratégie de l’organisation fait apparaître un besoin
d’alignement stratégique pour une meilleure adéquation au processus d’évolution de cette
fonction.

1. Les opportunités offertes par les NTIC

Le principal enjeu inhérent à l’utilisation des NTIC est généralement la mise en place d’une
organisation du travail plus coopérative.
En effet, il est aujourd’hui possible de maîtriser la circulation de l’information. On peut ainsi
la rendre plus accessible à tout acteur de l’organisation afin de simplifier le processus de
décision. De même, l’informatique permet un gain de productivité en automatisant les
fonctions répétitives. Cela permet une amélioration du service ressources humaines avec de
meilleures possibilités d’anticipation.
 Le développement de la compétence collective :

Dans la gestion des ressources humaines, les NTIC sont utilisées dans les opérations de
sélection, vérification, d’embauche, de la gestion des carrières. Il en est de même pour la
planification des activités. Les nouvelles technologies peuvent être utilisées non seulement
pour créer des bases de données et compiler des statistiques mais aussi pour la planification et
le contrôle des ressources humaines.
Les DRH sont actuellement en possession d’une panoplie d’outils pour vérifier la fiabilité de
l’information, des données mais aussi pour contrôler et évaluer la performance du personnel.
Le travail en réseau a également facilité le partage et la diffusion des données ressources
humaines. Grâce aux NTIC, l’information est décentralisée et son accès à la portée de tous.
Les outils de plus en plus appropriés et sophistiqués permettent d’envisager des modes de
travail collaboratif. Dans les entreprises tout comme dans l’administration publique, la mise
en connexion des ordinateurs peut améliorer les performances des services de la DRH. Pour
ce qui concerne l’administration en particulier, la mise en réseau permettra de la décloisonner
en la dotant d’outils indispensables pour une transparence accrue de l’action administrative
dans la préparation et la mise en œuvre des décisions. Cependant, étant donné que les TIC ne
sont pas en soi gage, ni d’efficience ni d’efficacité, une réflexion est nécessaire sur les
conditions de leur usage.
 Les conditions pour un usage réussi des TIC :
Comme indiqué précédemment, la technologie doit être considérée comme un instrument
pour réaliser un objectif précis. Pour ce faire, des conditions doivent être remplies.
 La première condition est qu’avant toute acquisition de matériel ou d’installation, une
préparation sérieuse doit être faite au sujet des aspects de la GRH à automatiser et des
objectifs à atteindre.
 La deuxième condition est que l’usage des nouvelles technologies doit constituer une
composante du programme de réforme du système de gestion des ressources
humaines. Car l’utilisation des NTIC nécessite l’adoption de nouvelles méthodes de
gestion, de nouvelles voies de communication, de nouvelles relations parmi le
personnel et de nouvelles procédures. Le nouveau système brise les barrières et la
hiérarchie. Il met en valeur tout aussi bien la transparence et la responsabilité.
 La troisième condition est la présence d’un personnel motivé, compétent et qualifié.
Sans un personnel approprié et adéquat pour créer, gérer et développer le système,
aucun résultat positif ne peut être escompté. Ainsi, la sensibilisation et la formation
doivent faire partie du processus. Le but recherché est de responsabiliser l’employé
qui, grâce à la maîtrise de l’outil pourra lui-même envoyer à la DRH des informations
pour la gestion de sa carrière. La DRH ainsi dégagée de tâches administratives
répétitives se consacre désormais à des activités plus stratégiques.
Malgré ces opportunités intéressantes, l’adoption des NTIC engendre bien souvent certaines
difficultés.
2. Les limites et les insuffisances de l’informatisation de la GRH
Les nouvelles technologies introduisent des pratiques qui viennent améliorer la gestion des
ressources humaines. Cependant, toutes les organisations ne sont prêtes pour la mise en place
d’un système informatisé de GRH à cause du coût que représente cet investissement. De
même il y a le risque d’exclusion de ceux qui ne savent pas utiliser un ordinateur. Ceux-ci
sont autant de problèmes qui, avec la sécurité méritent d’être pris en compte dans
l’exploitation des NTIC dans la GRH.
 La sécurité des systèmes et les freins liés aux coûts
Le recours aux TIC a accru les performances des systèmes d’information ressources humaines
mais aussi leur vulnérabilité. En effet, gérer la sécurité c’est pouvoir l’évaluer à l’aide
d’indicateurs dont les principaux sont : la disponibilité des informations et des fonctionnalités,
la confidentialité et la traçabilité des opérations effectuées sur le système. La sécurité des
accès et des informations est le gage de la pérennité du système. Il importe donc de savoir
formaliser les niveaux de validation car les informations traitées par les DRH sont des
données à caractère personnelles.
La facilité avec laquelle il est aujourd’hui possible grâce aux TIC de transférer le
dossier administratif d’un employé d’un fichier à un autre, exige de la vigilance pour
réduire les risques de dérive
Pour pallier aux problèmes de sécurité, les DRH devraient faire appel à des prestataires
techniques des systèmes de veille et de protection.
Il en résulte que les NTIC demandent des investissements importants. Il faut acquérir des
équipements et en assurer la maintenance.
En effet, les technologies sont d’un apport certain mais la prudence est de rigueur en ce sens
que si elles peuvent réduire les coûts, elles peuvent également coûter cher. Le risque d’une
dérive des coûts est d’autant plus élevé que le coût des TIC s’accroît avec leur sophistication
tant du fait des supports que des moyens de formation à mettre en œuvre. De même, le
renouvellement de ces outils entraîne des problèmes de compatibilité de nouveaux logiciels
avec les anciens.
Dans ce contexte de rareté des ressources financières, ce sont des choix difficiles à faire mais
combien stratégiques. Pour être parmi les organisations compétitives, ces investissements sont
incontournables.
L’analyse de l’impact des NTIC ne peut se faire sans évoquer les effets négatifs probables de
ces technologies. En effet, si les TIC révolutionnent la GRH en la rendant plus efficace et
productive, elles peuvent être sources de malaises notamment chez les salariés utilisateurs (au
sein de la DRH).
 Les difficultés rencontrées dans l’utilisation des NTIC :
Le processus d’informatisation de la GRH n’est pas sans incidence sur l’organisation en ce
sens que les NTIC n’affectent pas uniquement l’aspect organisationnel mais également les
salariés utilisateurs. Face au changement certains ont peur de perdre leur travail et les autres
sont réticents à abandonner les méthodes anciennes qu’ils avaient adoptées. De même, la
prépondérance de l’abstrait et l’abondance d’informations peuvent constituer un frein à
l’utilisation de la technologie.
Les personnes qui utilisent l’ordinateur travaillent pour la plupart sur une abstraction de la
réalité qui s’affiche sur l’écran. Certains s’en accommodent très bien. D’autres par contre
n’arrivent pas à se représenter la réalité au-delà des données affichées sur l’écran. Cela
pourrait augmenter le degré de complexité chez l’utilisateur et développer un sentiment
d’incompétence. Car les compétences attendues pour l’utilisation de ces technologies sont
aussi bien technique (capacité d’utilisation des outils informatiques) que cognitives
(abstraction et tâches intangibles).
Avec les NTIC, l’abondance des informations et la multiplicité des données peuvent sembler
enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent gérer la pénurie
d’informations mais qui n’ont jamais été confrontées à l’abondance d’informations. Ces
dernières vont perdre du temps à trouver les informations qui les intéressent. Cette situation
est source de blocage et de stress pour beaucoup d’utilisateurs des TIC.
Il existe également les problèmes de l’actualisation des données contenues dans le système.
En effet, il est indispensable de disposer d’une information à jour en temps réel pour la prise
de décisions fiables sur les ressources humaines.
En outre, par définition la gestion des ressources humaines suppose des relations personnelles
et interpersonnelles. Les acteurs de la fonction ne doivent pas croire que la centralisation des
données et l’accélération des décisions suffisent à garantir la qualité de la GRH. Un des défis
à relever est celui de donner sa pleine dimension à l’interaction humaine. Car n’oublions pas
que seuls les hommes et les femmes de l’organisation peuvent apporter de la valeur mais pas
la technologie.
La technologie n’est qu’un outil utilisé par l’homme. Il est donc important que l’homme soit
bien formé et informé pour un meilleur usage des NTIC.
Les préoccupations évoquées interpellent en premier lieu les DRH qui se doivent de revoir
leurs missions pour une utilisation efficiente des opportunités offertes par les NTIC.

SECTION III: E-RH

1. Définition :

Nous assistons à la numérisation de la gestion des ressources humaines dans les organisations
avec le réseau Internet. L’utilité réelle ou perçue des NTIC et leur utilisation par les salariés et
les managers ne peuvent être ignorées par les professionnels des Ressources Humaines (RH).
Cela modifie profondément le contexte dans lequel la fonction se déploie. La nécessité
d’adapter le développement de celle-ci à la stratégie de l’organisation suscite également un
processus d’évolution. Le contenu même de la fonction RH est modifié et l’on voit émerger
ce qu’on peut appeler la gestion des ressources humaines électronique ou e-GRH.

Le « e » que l’on accole depuis quelques temps déjà à de nombreuses activités de gestion (e-
commerce, e-marketing etc.) vient de faire une nouvelle conquête : la gestion des ressources
humaines. S’il existe une fonction dans l’organisation dont on airait pu penser qu’elle
résisterait aux sirènes des toutes technologies, c’est bien celle-ci, tant elle est par nature
dédiée à l’humain, au relationnel et au non quantifiable. Pourtant, le vocable non seulement
existe mais se développe pour les organisations chaque jour plus nombreuses à le mettre en
pratique.

La gestion des ressources humaines électronique est apparue à la fin des années 90 aux Etats-
Unis. Elle désigne tout ce que les nouvelles technologies de l’information et de la
communication peuvent apporter à la gestion des ressources humaines
2. Apparition du concept de l'e-GRH :
 La numérisation des entreprises
Depuis les années 2000, le monde est entré dans l’ère du numérique. De nombreuses
innovations technologiques apparaissent remettant en question l’organisation et les méthodes
de travail des entreprises. Pour bon nombre d’entre elles, le passage au numérique devient un
réel objectif stratégique. Mais cette transition numérique n’est pas sans difficultés au contraire
cela va devenir un réel défi pour les organisations puisqu’il va falloir revoir la quasi-totalité
des processus de travail.
L’apparition de nouvelles technologies de l’information (IT), va permettre de démocratiser un
phénomène populaire aujourd’hui : la numérisation.
Si ce phénomène était déjà apparu durant la première vague internet datant de la fin du XXe
siècle, une massification et une généralisation du phénomène va apparaître dans les
organisations à partir du début de XXIe siècle en particulier grâce à la mise en place de
nouveaux systèmes d’information.
Consciente du potentiel du phénomène, notre société va être témoin d’une réelle course à la
transition numérique. D’abord par les grandes sociétés puis par les PME, les entreprises vont
avoir recours à l’utilisation des procédés de numérisation (multiplication des canaux,
connaissance client unifiée, centralisation vers une base de données toujours plus vaste,
entreprise en interaction constante avec le monde extérieur, difficulté à définir l’interne de
l’externe de l’entreprise, politique zéro papier, collaboration IT-métiers …). Cette
numérisation va permettre de mettre en place des systèmes d’information (SI) performants1.
Cependant, il est évident qu’installer un tel système va changer en profondeur l’organisation
de l’entreprise et ses différents métiers en particulier celui de Gestion de Ressources
Humaines (GRH).
Fonction primordiale de toute entreprise, la GRH s’occupe de toutes les fonctions se
rapportant à l’humain dans l’organisation. La fonction avait encore une connotation très
administrative jusque dans les années 2000-2010 (En effet, plusieurs études démontreraient
que le service RH consacrerait plus de 75 % de leur temps à des tâches faisant plus référence à
du secrétariat qu’à de réelles fonctions de RH créant elles, plus de valeur ajoutée telles que le
recrutement ou la formation.).
 Apparition du concept d'e-GRH
Depuis quelques années, grâce à la numérisation des entreprises, on observe une réforme
complète de la fonction GRH.
En effet, depuis le début des années 2000, un nouveau concept est née l’e-GRH.
L’e-GRH a recours aux technologies de l’information et de la communication (d’où le « e »
renvoyant à internet et faisant référence à l'ensemble des technologies électroniques et
dématérialisées) pour optimiser les processus RH sur les différentes missions associées au
personnel de l’entreprise : recrutement, gestion sociale (congés, dépenses sociales…), paie,
gestion des compétences (carrière, formation), départ du salarié, retraite.
En effet, la dimension RH dans les systèmes d’information des entreprises est l’une des plus
importantes à tel point qu’on le définit sous le concept de SIRH. Il regroupe toutes
technologies de l’information et processus liés aux ressources humaines. Le SIRH a deux
principales finalités :
Alléger, faciliter et automatiser et alléger les tâches à faible valeur ajoutée (paperasse et
formalités
Optimiser, se concentrer et développer davantage les tâches à fortes valeurs ajoutées
(formation de qualité, recrutement plus qualitatif)2
Le SIRH est le mécanisme et le support qui a permis la transformation du service RH
classique vers l’e-GRH.
Il va permettre d’optimiser les processus et ainsi dégager du temps au RH pour se focaliser
davantage sur les tâches à forte valeur ajoutée et automatisées les tâches les moins rentables.
L’e-GRH se basant sur le SIRH, a pour principal objectif de faire évoluer la GRH vers une
réelle fonction créatrice de valeur s’appuyant sur la stratégie définit par les dirigeants de
l’entreprise et en proposant des prestations utiles pour les managers opérationnels.
Le SIRH va modifier complètement différentes fonctions du GRH et ainsi devenir L’e-GRH.
Il convient donc de s’intéresser aux transformations des différentes fonctions classiques du
GRH apportés par le SIRH :
 La gestion de la paie
 La gestion administrative
Le recrutement
  La GTA et planification
 La formation
 La fonction C&B
 La gestion des talents
3. Le contenu de concept

L’e-GRH est le recours aux technologies de l’information et de la communication pour

optimiser les processus RH sur les étapes qui caractérisent la vie d’un salarié dans
l’organisation : recrutement, gestion sociale, paie, gestion des compétences (carrière,
formation), départ du salarié, retraite. Cela permet d’automatiser les procédures, d’accélérer
les délais et, enfin, de faciliter la diffusion de l’information. Tout cela constitue une
amélioration importante des prestations proposées par rapport à la situation antérieure.

Les technologies de l’information apparaissent alors comme une source potentielle d’avantage
compétitif dans la Fonction Ressources Humaines (FRH).
La gestion des ressources humaines électronique peut être appréhendée comme le recours aux
NTIC dans un projet global RH. Nous entendons par global, le fait qu’une grande part des
domaines RH est transformée. Ainsi, ce recours aura un impact sur la gestion des processus
RH et sur la relation de la fonction RH avec son environnement.
La gestion d’un nombre significatif de processus RH est faite sur le mode informatif (accès
aux règles RH) ou interactif (possibilité de modifications, d’interrogation et de simulation).
C’est donc des processus administrés et alignés sur un mode unique que les organisations
doivent adopter. Ceci pourrait constituer un problème pour les ayant des pratiques diversifiées
(les grandes entreprises et les groupes).
Comme solution, elles devront simplifier et harmoniser leurs processus.
Après cette brève analyse du concept de GRH électronique, il nous appartient d’en préciser
les différends domaines.
 CHAP IT RE I I I : E- RH DANS LE SECTEUR
TO URISTIQU E MAROCAIN.

SECTION I  : LE TOURISME AU MAROC

Le tourisme représente l’une des premières ressources de l’économie marocaine. La
contribution de ce secteur à l’apport total de devises, avoisine les 15%. Les emplois
directs qu’il génère sont de 500.000 postes. L’étude de la provenance des clients fait
ressortir la prédominance des Européens qui constituent 84% des touristes non
maghrébins entrant au Maroc. La clientèle européenne se répartie comme suit : Italie
(30%), Italie (20%), Italie (12%), Italie (7%), Angleterre (7%). L’offre touristique
marocaine est classée selon les six catégories suivantes :
1. Villes impériales
2. Le balnéaire sud (Agadir)
3. Le balnéaire nord (Saïdia à Asilah)
4. Le littoral central (Asilah- Jadida)
5. Montagne et désert
6. Pré-Sahara.
L’examen des fréquences de visites au Maroc révèle un taux de fidélité important de la
clientèle. En effet, on estime qu’un touriste sur trois est déjà venu, au moins une fois au
Maroc. Toutefois, beaucoup d’efforts restent encore à faire en matière de création de produits
touristiques. A cet effet, quelques une des niches les plus prometteuses en matière de tourisme
seraient les suivantes :
1. Le tourisme culturel ;
2. Le tourisme balnéaire ;
3. L’éco-tourisme ou tourisme de nature ;
4. Le tourisme senior pour les personnes de plus de 55 ans.
Le tourisme à thème est également un des aspects les plus en vogue. Plusieurs unités
spécialisées commencent à être créées au Maroc s’intégrant ainsi, dans la nouvelle logique
internationale.
En effet, les experts estiment qu’à l’avenir les touristes issus des pays industrialisés auront
une demande caractérisée par les éléments suivants :
 recherche d’autonomie ;
 besoin de vitalité ;
 désir de vivre des événements hors du commun.
Par ailleurs, les métiers de tourisme se répartissent sur plusieurs activités interdépendantes et
complémentaires tels que le transport, l’hébergement, la restauration, l’animation ou
l’accompagnement. Ces activités constituent des potentialités importantes à exploiter.
L’Etat a toujours encouragé le secteur du tourisme par l’octroi d’avantages fiscaux, la
promotion publicitaire et l’accès aux crédits. Actuellement, la charte de l’investissement est
devenue le cadre uniforme de la promotion de l’investissement au Maroc.
A cet effet, le secteur du tourisme bénéficie d’un important dispositif réglementaire qui
favorise à la fois la conjonction des efforts de l’Etat avec ceux du secteur privé.
A ce titre, les organisations professionnelles du tourisme jouent un rôle prépondérant dans la
définition des règles de conduites du secteur, dans la fixation des prix et dans la prise de
décisions en matière de stratégie touristique nationale.
Des possibilités existent en vue d’accéder à des terrains domaniaux à vocation touristique, au
profit des investisseurs et en particulier au profit des jeunes diplômés de l’enseignement
supérieur.

SECTION II  : PRATIQUE D’E-RH AU MAROC

Au Maroc, l’introduction des TIC à la GRH reste encore peu développée et les pratiques de
GRH électronisées sont très peu nombreuses en raison de la structure dominante des PME
dans l’économie nationale et l’investissement initial lourd en e-GRH. Par contre, concernant
les grandes entreprises marocaines, une étude a été réalisée en 2005 au Maroc par le cabinet
Capital Consulting pour évaluer le niveau d’introduction des Système d’Information pour la
Gestion des Ressources Humaines (SIRH) à leur GRH. L’étude concerne la population
des 500 plus grandes entreprises au Maroc en termes de chiffre d’affaire, et l’analyse a
été faite sur un échantillon composé de 48% d’entreprises du secteur industriel, 30% de
service et 22% du secteur financier.
Couvert
Couver En Non
en
t projet géré
partie
Paie et
rémunérati 91% 9 0% 0%
on %
Administrati
on du 96% 0 4% 0%
personnel %
Affaires
91% 0 4% 4%
sociales
%
GPEC 61% 12 9% 13%
%
Formation 78% 4 9% 9%
%
Gestion des
87% 13 0% 0%
temps et
%
accès
Evaluation
et 74% 9 9% 9%
avancemen %
t
Recrutement
et mobilité 78% 13 9% 9%
%
Reporting
et aide à 70% 13 9% 9%
la décision %
 Communicati
on et
70% 13 13% 4%
information
%
RH

Force est de constater que la couverture SIRH des modules réglementaires (gestion
administrative et paie) prédomine. Les autres modules (gestion de la formation, gestion de
carrière …) sont couverts mais non généralisés au sein des entreprises. Donc
l’électronisation de la GRH n’est pas complète s’agissant de ces activités RH.
En outre, selon la même étude, en termes de solutions informatiques pour GRH, le marché est
réparti entre les progiciels (avec une prédominance remarquable de HR Access), les
développements spécifiques (Solutions maison) et les solutions basées sur les tableurs Excel.
De plus, 38% des entreprises enquêtées ouvrent un accès à leurs collaborateurs pour consulter
leurs dossiers (Consultations reliquat congé, dépôt de demandes, accès à la réglementation et
aux procédures…), contre 48% qui n’ont pas cette possibilité.
Pour finir, Capital Consulting affirme que, dans l’ensemble, les entreprises sont très
satisfaites de leurs solutions SIRH et sont prêtes à lancer d’autres projets SIRH dans le cadre
d’une refonte de leurs SI ou dans la continuité de projets déjà initiés

SECTION III  : PRATIQUE D’E-RH DANS LE SECTEUR TOURISTIQUE AU

MAROC (CAS DE VILLE D’AGADIR)

1. Enquête sur l’e-GRH aux établissements hôteliers d’Agadir :

L’objectif de notre étude est de démontrer à quel niveau les établissements touristiques
d’Agadir recourent aux diverses TIC dans leurs pratiques courantes de GRH. Par la même,
nous voulions consacrer une partie de notre étude pour sonder la nature et le degré
de développement et d’étendu modulaire de leurs SIRH utilisés ainsi que les divers
effets constatés après introduction desdites technologies à leurs GRH.

Pour ce faire, nous avons utilisé un questionnaire composé de 16 questions fermées à choix
unique ou multiple partagées sur 4 parties principales : la première consacrée à
l’identification de l’entreprise ainsi que sa taille et secteur d’activité, suivie par une
introduction à l’organisation interne de la fonction RH, son périmètre et sa taille. Ensuite,
deux parties sont consacrées consécutivement à l’identification des diverses TIC utilisées au
niveau de la GRH et l’évaluation de leurs impacts constatés.

Sur deux mois (fin 2014), nous avons envoyé le questionnaire par e-mail et via réseaux
professionnels aux responsables RH de cinq grands établissements hôteliers de la ville
d’Agadir. La raison de notre focalisation sur les grands hôtels (dont l’effectif du personnel est
supérieur à 200 salariés), se synthétise au fait que ces établissements sont plus enclins à
consacrer une partie de leur

Investissements au développement de leurs pratiques de gestion en général, et GRH

en particulier. Suite à notre étude, les réponses obtenues sont déclinées comme suit.

2. Résultats de l’enquête :
Sur les cinq établissements sondés, trois ont un département RH centralisé et deux sont plutôt
décentralisés sur leurs divers sites d’implantation. Egalement, quatre établissements utilisent
un SIRH qui leur est conçu spécialement par un éditeur pour combler les spécificités de leurs
architectures RH, par contre, un seul utilise un logiciel RH standard (SAGE). Pour finir, tous
ces établissements recourent en plus aux logiciels bureautiques pour renforcer leurs SIRH et
faciliter les tâches courantes n’étant pas insérées au niveau des modules RH déjà
automatisés.

 Architecture du SIRH des établissements hôteliers :

Pour commencer, nous voulions connaitre l’étendu du périmètre SIRH utilisé par ces
établissements : La constatation la plus évidente est que tous les établissements ont inséré
le module paie et gestion administrative des dossiers du personnel, suivi par le module de
gestion des temps et accès. Comme mentionné plus tôt, ceci pourrait être expliqué par
l’obligation légale des tâches administratives et, en plus, par la facilitation et l’accélération
substantielle que ces modules permettent dans la gestion courante du grand nombre du
personnel au niveau de ces hôtels.

Existan En Non
t projet existant
Gestion administrative 5 0 0
Paie et rémunération 5 0 0
Gestion des tempes et 4 1 0
accès
Gestion des emplois et 1 1 3
compétences
Gestion de mobilité 2 0 3
Gestion du recrutement 1 1 3
et sélection

Accès des collaborateurs 2 0 3

à leurs dossiers
administratifs (Gestion
hybride)

e-Learning 0 2 3
SIRH 0 3 2

La gestion de la mobilité du personnel et gestion hybride des dossiers administratifs vient en

quatrième niveau en matière d’életronisation dans les établissements sondés suivies par la
gestion des emplois et compétences et gestion électronique des diverses phases de
recrutement. Au final, une importance nettement inférieure est accordée aux modules e-
Learning et communication te information RH.
Au final, force est de constater que les entreprises sondées donnent beaucoup plus
d’importance aux tâches plutôt opérationnelles (paie, GTA..) qu’aux fonctions stratégiques
de GRH.
 Effets du SIRH :
La gestion de la mobilité du personnel et gestion hybride des dossiers administratifs vient en
quatrième niveau en matière d’életronisation dans les établissements sondés suivies par la
gestion des emplois et compétences et gestion électronique des diverses phases de
recrutement. Au final, une importance nettement inférieure est accordée aux modules e-
Learning et communication te information RH. Au final, force est de constater que les
entreprises sondées donnent beaucoup plus d’importance aux tâches plutôt opérationnelles
(paie, GTA..) qu’aux fonctions stratégiques de GRH. ** Effets du SIRH : Suite à l’usage des
TIC dans les pratiques de GRH des cinq hôtels sondés au niveau de la ville d’Agadir, les
praticiens ont constaté unanimement un effet considérable dur la fiabilité et disponibilité
des informations nécessaires à la prise de décision RH, ce qui renforce et facilite
considérablement le rôle des DRH. En outre, la plupart mettent en exergue son effet sur
l’amélioration de l’organisation de la fonction RH et ses composantes, la simplification de
ses procédés et amélioration des conditions de travail ainsi que la simplification du suivi de
la performance et atmosphères sociales en entreprise. Pour finir, notre enquête a démontré
que les TIC ont faiblement impacté l’organisation générale de la FRH, l’effectif constituant
cette dernière et la réduction des couts, alors que ces éléments sont mentionnées parmi les
principaux effets que les entreprises cherchent en instaurant l’e-GRH. Le tableau ci-après
fournit plus de détails sur les réponses des entreprises sondées :
Effet Fort Effe Effet faible Aucun effet
t
moy
en
Disponibilité et fiabilité 5 0 0 0
de l’information
Amélioration de 3 1 1 0
l’organisation et
des processus
Automatisation et 2 2 1 0
simplification des
procédés
Amélioration des 2 2 1 0
conditions de travail
Suivi des indicateurs 2 2 1 0
de performance
sociale

Réorganisation de 1 1 1 2
la fonction RH

Réduction des effectifs RH 1 3 0 1

Réduction des coûts 1 4 0 0

Accroissement du 0 1 0 4
self- service

Communication RH 0 4 1 0

Réduction des erreurs 0 5 0 0

et omissions
Parmi les principaux effets indésirables constatés par les DRH des entreprises enquêtées après
instauration des TIC au niveau de la GRH de leurs entreprises, le blocage des salariés figure
en tête de la liste, suivi par un résistante manifeste à ce changement qui est perçu comme une
charge lourde à subir. En outre, la difficulté d’usage et d’appropriation des nouveaux outils
surtout pour les seniors- jumelées avec le désintérêt des dirigeants sont mentionnés parmi les
contraintes ayant impacté le projet d’implantation et usage des technologies au niveau de la
GRH des entreprises. En fin, la difficulté d’adaptation des SIRH aux changements des lois
sociales est souvent mentionnée comme obstacle alourdissant le projet dans son ensemble et
contraignant sa mise en œuvre effective.
 Conclusion :
Pour conclure, l’e-RH introduit dans l’entreprise des conditions d’amélioration indéniable de
la productivité et de la compétitivité. Ces technologies et formes d’organisation qui en
découlent induisent des nouveaux modes de management ainsi que des évolutions notables
dans l’autonomie et la responsabilisation des salariés
Au niveau de mon travail j’essai tout d’abord de donner une vision générale sur la GRH
(concept, historique, évolution et outils) plus détaillé bien sur avec beaucoup des informations
important. Et en deuxième temps j’ai traiter mon sujet qui parlent sur l’e-RH, j’ai commencé
par les TIC, NTIC et leurs relation avec la GRH et comment sont participer a l’évolution
d’une GRH a une e-GRH avec plus des détails, après j’ai donner une vision générale sur l’e-
GRH
Au niveau d’analyse de problématique générale j’ai essayé de démontrer l’importance du
niveau d’introduction des TIC au niveau de la GRH des entreprises hôtelières de la ville
d’Agadir ainsi que leurs effets aussi bien positifs que négatifs.
La recherche sur le terrain auprès de cinq établissements hôteliers a permis de déduire que le
niveau d’introduction des TIC à leurs GRH est relativement étendu surtout pour les taches
les plus opérationnelles et répétitives (paie et gestion administrative), certains modules
couvrant des pratiques plus stratégiques restent moins présents au niveau de ces entreprises et
ne sont toujours pas mis en projet pour en faire partie.
 B IB LI O G RA P H IE   :
 Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

 Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation

 ean-PIERRE CITEAU, Gestion Des Ressources Humaines, principes

généraux et cas pratiques,

 ARMANDCOLIN, Paris 1997

 Michel BARABEL, Olivier MEIER « MANAGEOR » édition DUNOD,

Paris, 2006

 Yves Emery, François Gonin « dynamiser la gestion des ressources

humaines » presses polytechniques et
 universitaires romandes, Lausanne, 2006

 « L’E-RH : un processus de modernisation de la gestion des ressources

humaines à la mairie de Paris »

 « Le digital RH : la digitalisation des recrutements » [archive], sur Journal

du Net, 25 juillet 2017 (consulté le 22 novembre 2017)

 Matmati. M (2004). Les effets sociaux des TIC et NFO et leurs liens avec
la RSE. La Revue du Management Technologique. Vol. 14 No 1. 101-
121.
 TABLE DES MATIÈRES.
INTRODUCTION GENERALE 4
CHAPITRE I : Généralités à la GRH 6
Section I : Définition et historique de la GRH 6
1. Définition de la GRH 6
2. Historique de la GRH 7
 L’école Classique 7
 L’école des relations humaines 8
Section II : Evolution de la GRH 9
 De la fonction personnelle à la fonction RH 9
 Les raisons de cette evolution 12
Section III : Les outils de la GRH 12
1. Recrutement 12
 Définition 12
 La démarche de recrutement 12
2. Formation 14
 Définition de la formation : 14
 La politique de formation : 14
 Enjeux de la formation : 14
 Objectifs de la formation : 15
3. Rémunération : 15
 Définition 15
 Le contenu de la rémunération : 16
 Les objectifs de la remuneration 16
4. La GPEC 17
 Définition : 17
 Les objectifs de la GPEC 18
 La politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : 18
5. Les tableaux de bord RH 18
 Définition : 18
 Les objectifs principaux du tableau de bord RH : 19
 Les avantages du tableau de bord : 19
6. HR analytics 19
 Définition de l'analytique RH 19
 Pour faire quoi? 19
 Les limites 20
CHAPITRE II : Innovation dans la GRH 20
Section I : avènement des NTIC dans la gestion des ressources humaines 20
1. La genèse des nouvelles technologies au service de la gestion des personnels 20
 Les ordinateurs et les progiciels : 20
 L’apparition des micro-ordinateurs : 20
La création des logiciels : progiciels de gestion intégrée 21
2. Les aspects de la fonction ressources humaines influencés par les NTIC 22
 Les applications administrative et informationnelle des NTIC 22
 3. Le recrutement et la formation en ligne : 23
Section II : impact du NTIC sur la gestion des ressources humaines 24
1. Les opportunités offertes par les NTIC 24
 Le développement de la compétence collective : 24
 Les conditions pour un usage réussi des TIC : 25
2. Les limites et les insuffisances de l’informatisation de la GRH 26
 La sécurité des systèmes et les freins liés aux coûts 26
 Les difficultés rencontrées dans l’utilisation des NTIC : 27
Section III : E-GRH 28
1. Définition : 28
2. Apparition du concept de l'e-GRH : 28
 La numérisation des enterprises 28
 Apparition du concept d'e-GRH 29
3. Le contenu de concept 30
CHAPITRE III : E-RH dans le secteur touristique marocain 31
Section I : Le tourisme au Maroc 31
Section II : RH dans le tourisme : capital de développement 32
Section III : e-RH dans le secteur touristique marocain 34
CONCLUSION GENERALE 37
Bibliographie 38