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e-management

e-GRH
Enjeux et perspectives :
informer, collaborer et impliquer

Sebastien Nahon Laurent Taskin

edipro

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Te1.: 00.32.(0)4.344.50.88 Fax: 00.32. (0).4.343.05.53


2009, tous droits reserves Imprime on Belgique ISBN: 978.2-87496.056-7

D/2009/8406/56

Table des matieres

...,... 7 INTRODUCTION... ................................. ...................

P A R T IE 1 : E M E R G E N C E E T D E V E L O P P E M E N T D E L 'E -G R H
DE NOUVEAUX BESOINS RH ...
Le develo ement des technologies de ('information et de a communication

13
15

L'individualisation de la relation d'emploi ...


La flexibilisation du travail ...
Gestion des connaissances ...

17
20
22

Emergence et developpement de I'e-GRH ...

28

LA DEMATERIALIS-ATION DES PROCESSUS RH ... .............. 33


Le portail Intranet ... 1 Description ...
2. Limites ...

, . INFORMER_ET COMMUNIQUER.

36 36
40

3. L'evolution de Vowel ...


Benefits Portal... ----

4?
44

Employee et Manager Self Service.

45

Tuble Jes m:;t;eres

Informer et Communiquer dans les processus RH ... 1 L'e-Recrutement de premiere g


2. L'e-Gestion de carrieres ...

48 48 51 52

eneration ...

3. e-Learning de premiere generation ...

PARTIE 2 : LES ENIEUX DE L'e-GRH : FAIRE COLLABORER ET IMPLIQUER COLE ABORER ... ...................................... 59
Les outils de la collaboration: Wiki, blogs, reseaux sociaux
d'entreprise, flux RSS, vers I'entreprise 2.0 ... 64

1 Le wiki ...
2. Apports et limites ... Freins et leviers de

64

la collaboration ... at la connaissance_...


.._._..

67 69
73

Blog, le journal d'entreprise personnel ...

Retrouver et classer ('information


Applications ...

76
78

L'e-Learning 2.0 ...


L'e-recrutement 2.0.. .

81 8,13 86

Web meetings ...

1 i; .J

: __T 'l

: MOTIVER ET IMPLIQUER ... ................... 91


91 92
94

Les nouvelles technologies en renfort du processus


motivationne

Comprendre la motivation et ('implication ...


Motivation et organisation ...

Un contexte organisationnel solidaire, voire amical ...


Les nouvelles technologies comme soutien a la motivation ...
1 Reduire la monotonie...

97
99
1 01

2. Accroitre I'auto-controle.. 3. Accroitre la communication sur les objectify ..


4

108 1 10

Edr.pro

L 'tM E R G E N C E D 'U N N O U V E A U C A D R E U'ACTION POUR LA GRH ... 113


L'eclatement du cadre spatio-temporel traditionnel du
travail . Gerer la distance, un enjeu pour 1'e-GRH ...

1 14
1 17

Standardisation et controle: les paradoxes de 1'e-GRH ...


1 La standardisation des methodes? ... 2. e-GRH, nouveau mode de controle?...

1 22
1 23 126

C O N C L U S IO N ...
R E F E R E N C E S -. - - - - -- - - -- - --

131
135

Introduction
1 'e-GRH s'apparente a un bouleversement majeur clans la maniere de gerer les ressources humaines en appelant de
Pour certains, nouvelles pratiques et dispositifs qui tirent au maximum profit des

technologies de ('information et de la communication

(TIC). Pour

d'autres, I'e-GRH ne designe finalement que le recours - encore limite - a ces memes TIC Bans les differentes fonctions de la gestion des ressources humaines (GRH) sans que cela n'en affecte pour autant les metiers de la GRH.
Dans ce livre, nous evitons de noun positionner par rapport a Tune

ou a I'autre de ces extremes, preferant montrer, systematiquement,

en quoi le recours a certaines technologies repond d'abord a un


besoin specifique de ('organisation, et tree ou non de la valeur

pour la fonction RH. II s'agit donc essentiellement d'identifier les


liens existant entre les outils qui seront presentes et la fonction RH,

ses besoins et ('evolution de son environnement. Mais it s'agit aussi de proposer une reflexion sur la transformation actuelle des metiers
RH, notamment sous ('influence de ces nouveaux usages. Placant notre reflexion au-dela de la rhetorique de ('etude des rapports entre GRH et TIC qui ont par ailleurs donne lieu a une litte-

rature foisonnante (voir e.a. les travaux de Michel Kalika), nous


adoptons une perspective pragmatique ancree clans le champ de la gestion des ressources humaines. Toutefois, cet ouvrage n'est pas

un handbook de 1'e-GRH et le lecteur n'y trouvera pas de recettes toutes pretes pour construire de tels projets. Cette demarche et ce
type de manuel envisagent en effet trop souvent I'e-GRH comme une

realite detachee de tout contexte, qui pourrait se greffer a n'importe

quelle organisation et qui ne comporte que des avantages pour I'entreprise, allant de la reduction des touts a l'accroissement de 7

'nlrujuclion

Ia performance generale de I'entreprise

(voir, p. ex. Mullenders,

2009). Au contraire, la perspective adoptee dons cet ouvrage est de montrer comment 1'e-GRH est intrinsequement liee aux changements de

fonds qui touchent la fonction RH et les organisations voire, plus largement, le monde du travail. Ces dispositifs de GRH qui reposent
sur ('usage des technologies ne peuvent etre correctement compris, mis en oeuvre, geres et regules que s'ils sont envisages au regard

du contexte clans lequel ils est in-

s'inserent.

Cette contextualisation

dispensable, a nos yeux, pour comprendre les enjeux que ('e-GRH

adresse aujourd'hui a la fonction ressources humaines toute entiere. Et si ce phenomene d'e-GRH peut etre compare a une vague silen-

cieuse, a ('image de ce que I'on a dit du tele'travail (voir Taskin et Vendramin, 2004), c'est bien parce qu'il s'integre dons un mouvement beaucoup plus large de flexibilisation des organisations,
d'individualisation du travail et de so gestion et, plus largement

encore, clans un contexte de pression accrue sur la performance (et so


mesure) et sur le temps (de'lai, re'activite).
Au regard de cette perspective contextuelle,

1'e -GRH, qui englobe

toutes les possibilites d'application des TIC Bans les differents domaines de la GRH (recrutement, formation, gestion des carrieres,

gestion des talents, remuneration, communication, etc.), semble re' pondre a trois types de preoccupations:

Tout d'abord, it s'agit de gerer des populations de travailleurs dont les attentes en termes de reactivite et d'interactivite sont croissantes en leur donnant un acces personnalise a de nombreuses applications offertes par le service des ressources humaines; qu'il s'agisse de postuler en ligne, de suivre son trajet de forma-

tion, d'actualiser son profil de competences ou de se renseigner sur la couverture sociale offerte par I'employeur. Ensuite, it s'agit, pour le management et les gestionnaires des ressources humaines, de developper des systemes d'information et de gestion de ('information qui permettent de fournir des

donnees de I'acti vite de plus en plus rapidement, tout en deve-

Edr.pro

loppant des dispositifs qui traduisent et soutiennent la strategie


d'entreprise. C'est le cas des politiques de gestion des talents et

de la problematique du transfert des connaissances, par exempie, amenant les departements RH a developper des outils de partage des connaissances, allant des supports technologiques aux communautes de pratiques a la creation de bases de don nees et d'un systeme d'information gerant celles-ci de maniere

dynamique. Enfin, et c'est aussi l'originalite de cet ouvrage, nous considerons


qu'un troisieme type de preoccupation emane du developpement

des usages lies aux TIC: la transformation des metiers RH sous


('influence des nouveaux usages des TIC en management. Prenez

I'exemple de ces nouvelles formes d'organisation du travail qui


repondent a des attentes recentes en matiere de mobilite, de

flexibilite et de conciliation des vies professionnelle et privee: ii


s'agit de gerer des travailleurs a distance, d'assurer la cohesion

des equipes de travail

amenees a fonctionner clans un espacetemps different et, en partie, virtuel. C'est I'enjeu principal que posent les diff erentes formes de travail a distance, les commu-

nautes de pratique virtuelles et tout type de travail collaboratif

impliquant la non-contiguite physique des differents membres de


I'equipe a la GRH. Les perspectives et les enjeux sont donc nombreux et ii a fallu baliser notre demarche. Considerant I'e-GRH comme designant a la fois de

nouvelles pratiques de GRH tirant profit des TIC et les transformations qu'elle amene clans la maniere de gerer les organisations (gestion a distance, transformation des modes de controle et limites de ces nouvelles pratiques, etc.), nous avons structure ce guide en trois
parties. La premiere pr

de son developpement puis en faisant le point sur sa premiere phase


de developpement axee essentiellement sur la dematerialisation des

esente

I' e-GRH en s'attardant sur le contexte

processus de communication. La seconde partie s'articule autour de


deux enjeux specifiques auxquels les dispositifs d'e-GRH peuvent

apporter des reponses: le premier enjeu est celui de la collaboration. Comment les dispositifs d'e-GRH peuvent-ils soutenir et stimuler
le besoin de collaboration des membres de ('organisation et a quels

'ntrujuction

objectifs et processus cela renvoie-t-il ? Le second defi etudie traite de ('implication. Comment certaines applications peuvent-elles contribuer a maintenir et developper ('implication au travail en general quels sont les risques et opportunites lies a ces strategies d'e-GRH ? Enfin, une troisieme partie traite d'enjeux transversaux que nous ne

la maniere de gerer les organisations, tantot le contenu et I'exercice de la GRH. Au fil des differents chapitres, diffe'rents outils et dispositifs seront pre'sentes
pouvons ignorer et qui transforment tantot

(des communautes de pratiques virtuelles aux intranet 1 .0 et 2.0).

Nous veillerons, de maniere systematique, a pre'ciser les conditions


clans lesquelles ces outils se developpent et apportent de la valeur

a I'activite, de meme que nous pointerons systematiquement leurs


limites ainsi que les opportunites qu'ils peuvent generer.

10

'A T R R IE

Emergence et d veloppement

de I'e-GRH

Le developpement de I'e-GRH est a replacer clans le contexte de transformation de la fonction ressources hu-

maines. Dans cette partie, le contexte d'emergence de


I'e-RH sera presente et developpe (chapitre 1 ) et les premieres applications de ce processus seront ensuite pre-

sentees (chapitre 2).

De nouveaux besoins RH

Pour beaucoup d'entre nous, si I'on parle aujourd'hui d'e-GRH, c'est


simplement parce que I'environnement de la fonction RH s'est transforms et, principalement, parce que les TIC se sont developpees et

permettent aujourd'hui de nouvelles applications clans le domaine


de la GRH. S'il para -i t evident que ('evolution de I'environnement technologique ouvre de nouvelles possibilites, nous devons nous interroger sur la nature des transformations a ('oeuvre pour en com-

prendre ('impact pour la gestion des ressources humaines et pour envisager le developpement de 1'e-GRH aujourd'hui. En d'autres
termes, I'objectif de ce premier chapitre est de montrer en quoi

le developpement de 1'e-GRH s'inscrit dans la transformation plus


large du contexte du travail, tout en y participant.

Cinq tendances de fonds - c'est -a-dire des transformations observees depuis plus dune decennie en Europe et qui ne sont pas circonscrites a certains secteurs d'activites - influencent le monde du travail' et, par consequent, les politiques de gestion des ressources

humaines:

1 la diffusion des technologies de ('information et de la communication. Le recours aux TIC se generalise dans I'exercice de toute activite professionnelle mais aussi et surtout clans les outils de gestion des entreprises;

2. la tendance a

('individualisation de la relation d'emploi et la

croissance de I'autonomie du travailleur. Ou cette individualisation est aussi la resultante de nouvelles attentes de la part des
1 A la suite des reflexions menees par Leonard et Toskin (2003) et Taskin et Vendrarnin (2004).

13

Lie nouve!Ux besoins nii

travailleurs comme, par exemple, en matiere de bien-etre au tra et de conciliation entre vies privee et professionnelle;

vail

3. la flexibilisation du travail et, en particulier, ('emergence de certaines formes de flexibilite du travail. Bon nombre d'organisations se demarquent d'une organisation fordiste du travail, de masse et hierarchique, pour adopter un mode d'organisation flexible
capable de repondre rapidement et efficacement aux variations

de la demande du marche et des consommateurs (Holman et


Wood, 2003). La flexibilite apparait clans ce contexte comme une composante essentielle de I'efficacite organisationnelle;

4. ('emergence des notions de competence et de connaissance et


le developpement du knowledge management. La gestion des

connaissances est aujourd'hui ('une des preoccupations majeure des entreprises, conscientes qu'une part de leur avantage concurrentiel en depend clans un environnement ou le travail de la connaissance caracteriserait plus de 40% de I'activite' economique (Brinkley et al., 2009). Par ailleurs, clans un contexte de

vieillissement de la population au travail, le transfert intergenerationnel des connaissances devient particulierement strategique; 5. enfin, sur le plan du management, une evolution recente touche la mesure de I'activite professionnelle ou, en d'autres termes, le tra4age de la performance. Certains auteurs ont pointe depuis

longtemps le culte de la performance>> (Ehrenberg, 1 991) ou


celui de I'urgence (Aubert, 2004) traduisant une pression accrue

sur les delais et ('emergence dune norme de I'immediatete


rapidite de la prise de decision est associe'e a son efficacite. Si la premiere tendance de fonds evoquee est purement factuelle et

ou

la

porte sur le developpement d'un outil et des possibilites qu'il offre


(sans sous-estimer ici le pouvoir de transformation que ces TIC peuvent avoir sur ('organisation du travail), les tendances suivantes sont

plus profondement ancrees dans la societe. Une societe plus flexible et plus individualisee clans laquelle les travailleurs recherchent a concilier des attentes privees et professionnelles et a tirer parti de
differentes situations clans leur interet propre, parfois a ('image d'un modele mercenaire ou I'on se sert sans etat d'ame de tout ce que
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Edi.pro

I'entreprise peut offrir2 (Veltz, 2000). Les deux dernieres tendances identifiees caracterisent davantage le management des organisations, bien que leurs effets depassent les frontieres des entreprises. C'est done la combinaison de ces cinq forces indissociables les unes des autres qui soutient le developpement de I'e-GRH mais aussi d'autres formes d'organisation du travail (comme le travail a distance, I'entreprise mobile, les equipes virtuelles) et de nouvelles manieres d'organiser le travail en equipe et la communication interne (une activite de plus en plus etroitement liee a la GRH, ce qui affilie la fonction de communication a un departement au risque

d'en influencer le contenu et la perception). Dans la mesure ou c'est la


combinaison de ces cinq tendances qui explique, au moins en partie, le besoin pour de nouvelles applications en matiere de GRH,

nous allons les developper clans les lignes suivantes en soulignant


leurs enjeux respectifs pour la GRH.

Le developpement des technologies de ('information


et de la communication
Designant au depart la ((science des techniques)), la technologie est aujourd'hui spontanement associee a des valeurs de (post-)modernite (technologies avancees, technologies de pointe, haute technologie) et est consideree comme I'un des principaux vecteurs du changement. Alors que la ((technique)) evoque des savoir-faire plus

ou moins etroits et bien balises clans un univers industriel traditionnel, la technologie designe un ensemble coherent et organise de techniques employees a des fins le plus souvent economiques.

Ces types de comporternents, qui no caracterisent pas la majoritc des travoilleurs, trouvent plu sieurs explications comme, p. ox. le refus d'obeir a un modelo d'asservissement ou travail et a

I'entreprise (sachant que cette derniere n'est plus en mesure de gorontir la stabilite on echange du travail Fourni) ou I'interiorisation des voleurs 4cchangement* ou flexibilite s rendant tout attochement offectif a ('organisation difficile.

15

e nouve!Ux besoins nii

Sur le levant de la scene depuis une vingtaine d'annees, les technologies de ('information et de la communication rendent compte de la fusion de trois champs technologiques auparavant distincts: l'informatique, I'audiovisuel et la telephonie (lasfargues, 2000). Ces technologies fascinent en meme temps qu'elles intriguent. L'engouement pour les TIC s'est traduit par un nombre impressionnant

de publications a caractere predictif et prescriptif: de la Troisieme


vague de Toffler, a la trilogie de Castells, en passant par une plethore de rapports institutionnels europeens, nationaux ou gou-

vernementaux consacres a la societe de ('information >. Ces publications temoignent d'un certain determinisme technologique qui
ne manque d'ailleurs pas de rejaillir sur les discours et pratiques de
gestion. Les TIC et leurs applications apparaissent ainsi bonnes, creatrices d'emploi, facteurs de productivite, de reduction de touts,

avant d'etre toutefois remises en questions par des auteurs pointant


tantot I'ambigu'ite de leur role pour ('organisation (Pave, 2002), tantot une certaine mythification de leur usage clans la nouvelle economie (Gadrey, 2001).

Trois evolutions technologiques majeures contribuent au developpement de I'e-GRH, qui se definit par ailleurs souvent en reference a ('usage

des TIC:

('evolution des technologies de communication qui permettent

aujourd'hui de transmettre d'enormes quantites de donnees a tres grande vitesse et clans des conditions de relative securite,
tout en permettant une coordination des differentes bases de donnees en temps reel; la tendance a la miniaturisation qui contribue a vehiculer l'idee

du bureau reduit a quelques centimetres

carres poses sur les

genoux; la diffusion de l'ordinateur personnel et des connexions haul debit a un coat accessible; si le lien entre progres technologique et e-GRH est rapidement

etabli, it Taut cependant garder a ('esprit que les progres techniToutefois, sans ces nouvelles technologies, nous ne parlerions
pas aujourd'hui d'e-GRH dont la viabilite est clairement liee aux
16

ques seuls ne sont pas suffisants pour promouvoir le changement.

Ed t'. pro

applications de ces technologies of, en particulier, au developpe d'outils de gestion integree; les technologies de ('information et de la communication incarnent ainsi un double enjeu pour les entreprises: d'une part, elles

ment

imposent de nouvelles contraintes externes, d'autre part, elles


soutiennent les changements internes. Cependant, elles restent

des outils mobilisables uniquement clans le cadre de choix de gestion. De la gestion integree des flux clans la grande distribution a I'etablissement de communautes de pratique virtuelles clans

le secteur du conseil, ces nouvelles o technologies contribuent


aussi a modifier le rapport au travail et a son organisation.

L' individualisation de la relation d'emploi


Les delegations de marges de manoeuvre et de responsabilites aux

travailleurs se sont multipliees au cours des trois dernieres decennies. Ces pratiques ont vu le jour en reaction a un modele de management
base sur la centralisation des decisions et du pouvoir hierarchique. Les groupes autonomes, les experiences de participation, ('empower-

ment, les cercles de qualite ont fait leur apparition. Ces divers dispositifs sont soutenus par un mode de management qui vise a offrir des possibilites d'expression, un travail plus interessant et plus vane
ainsi qu'une autonomie accrue et, de maniere ultime, la mobilisation du travailleur clans toutes les dimensions de sa personnalite.

L'individualisation se concretise par o le fait que la situation de chaque personne (son activite, sa remuneration, sa carriere, etc.) est fonction d'elements individuels, d'elements attaches a la personne (le talent, la performance, le merite, la motivation, la competence, voire la chance...) (. .) et par le fait que chaque personne est large-

ment responsable de sa situation presente ou future)) (Galambaud,


2001, p. 276). Comme le souligne Manuel Castells (1998), certai-

nes combinaisons de pratiques de management visent a focaliser la gestion des ressources humaines sur l'individu et a individualiser ainsi la relation au travail. En individualisant la remuneration,
17

Lie nouve!Ux besoins nii

('evaluation du personnel, les objectifs et I'appreciation des resultats, et en faisant trop souvent deboucher la gestion des competences sur la mesure de la performance individuelle, la GRH a incontestablement joue un role majeur clans cette evolution (Taskin et Devos,

2005). Aujourd'hui, cette individualisation se traduit aussi concretement clans des plans de de'veloppement et de profils de competences

totalement individualises et accessibles en temps reel de n'importe quel endroit. Le travailleur attend ce type de service qui tend a instrumentaliser et, paradoxalment, a depersonnifier la GRH. Cette individualisation a l'oeuvre dans I'entreprise apparait aussi comme la traduction de ('individualisation croissante des rapports

sociaux qui s'observe plus largement dans la societe. Elle semble,


quoiqu'il en soit, constituer un reel changement pour ('organisation.

Selon Thevenet (1999), it ne s'agit pas simplement d'individualisation des remunerations et des plans de formation, mail aussi du
quotidien de la gestion du personnel qui est fait de relation mana-

geriale, de traitement permanent des comportements et des attitudes au travail. Ces recents developpements de ('individualisation

contribuent finalement a rendre de nombreux salaries responsables


de leur devenir professionnel, de leur employabilite et finalement de

leur carriere et de leur securite d'emploi. L'entreprise semble ainsi developper une logique de marche en matiere de mobilite et d'emploi qui va clans le sens d'un accroissement de la responsabilite individuelle, ce qui n'est pas sans consequence sur la charge mentale au travail, c'est-a-dire le stress et ses effets. Toutefois, ('indivi-

dualisation ne signifie pas ('erosion des formes de collectivite et de solidarite'. Au contraire, I'on assiste aujourd'hui a d'autres formes de solidarites, Bites en reseaux (Vendramin, 2004), et qui prennent la forme de reseaux sociaux ou d'autres communautes temporaires au
sein desquelles les individus s'inserent. La preoccupation croissante de ('ensemble des travailleurs 3 pour le
bien-etre au travail peut etre, dans une certaine mesure, associee
3 Nous Tenons a souligner cane tendance generate, alors qu'elle nest souvent miss en exergue quo dons le cas des trovailleurs plus jeunes (lo generation Y). De recents res.Itats de recherche

montrent, en effet, qua ce souci de bienetre et de conciliation est generalise a toules les 96n4rations au travail, tout en etont plus marquee chez les plus jeunes trovoilleurs ISPREW, 20081.

18

Edr.pro

a ce mouvement d'individualisation observe Bans le monde du travail. Cette aspiration recente a une certaine qualite de vie au travail qui s'exprime au travers de demandes fortes en matiere de conciliation des roles traduit en effet un investissement plus mesure (ou

calcule) Bans le travail et Bans l'organisation. II s'agit, pour chacun,


de mesurer I'investissement consenti au regard des conditions de travail offertes. Bien entendu, le contenu du travail importe encore, mais cette sensibilit e' accrue des travailleurs pour ce qui entoure l'activite est indeniable.

Compte tenu de ces nouvelles attentes, les responsables RH sont contraints de developper de nouvelles initiatives pour attirer et retenir des collaborateurs talentueux. D'ailleurs, si Dave Ulrich a recemment identifie deux nouveaux roles a' la fonction RH - Human Capital

Developer et Employee advocate qui elargissent le role d'Employee


Champion identifie au milieu des annees 90 -, c'est pour reconnai-

tre le caractere strategique des dispositifs qui touchent notamment au bien-etre des travailleurs (Ulrich et Brockbank, 2005).

La plupart du temps, la gestion du bien -etre se trouve directement


associee a des politiques dites <<family-friendly, c'est-a-dire a des politiques visant a contribuer a I'equilibre vie prive'e/vie profession-

nelle (work life balance). Les premiers dispositifs ont historiquement


concerne I'amenagement du conge de maternite. Le temps partiel
a ete presente comme une autre mesure pour contribuer a cet equi-

libre meme si, dans la plupart des cas, it est subi et non choisi.
Cinq groupes de pratiques peuvent ainsi etre repertoriees dans ce

cadre: la flexibilite des horaires de travail, to flexibilite du temps de


travail, les avantages Bits o new age , les interruptions de carriere teletravail. employes d'avoir aujourd'hui un acces personnalise aux differentes
applications offertes par les services

et le

C'est donc dans cette perspective que Von peut situer le desir des
formations, acces a I'historique des formations suivie, information

RH: inscription en ligne aux

sur les services RH, sur les remunerations, etc. Cette individualisation, combinee au developpement des TIC, amene la GRH a deve-

lopper sa fonction de communication, comme le chapitre suivant ne


manquera pas de la souligner.

19

De nouveaux besoins nii

La flexibilisation du travail
Non sans lien avec ce qui precede, la flexibilisation du travail tou-

che ('ensemble des dimensions du travail et n'est pas reductible


a une forme unique, ce qui a amene des chercheurs a classifier les formes de flexibilite observees en distinguant deux dimensions

essentielles: le caractere qualitatif ou quantitatif du contenu de la


flexibilite et la dimension interne ou externe (par rapport a ('organi-

sation et au lien contractuel) des pratiques flexibles (Goudswaard et


de Nanteuil, 2000). L'on identifie ainsi classiquement quatre types

de flexibilite :
la flexibilite numerique ou contractuelle intervient sur le volume et la nature des statuts d'emploi. Elle designe ('ensemble des
contrats de travail qui derogent au contrat a duree indeterminee, en temps plein; la flexibilite temporelle ou financiere modifie les variables quan-

ci

titatives de la relation salariale, mais sans faire basculer celle-

a I'exterieur du cadre juridique propose par le contrat a duree

indeterminee. En pratique, it s'agit principalement de toutes les dimensions temporelles associees a I'exercice d'une activite professionnelle, a commencer par la duree du travail et ('organisa tion des horaires; la flexibilite productive ou geographique modifie l'organisation

des systemes productifs a travers les strategies de sous-traitance, d'externalisation ou de recours a I'emploi independant; la flexibilite fonctionnelle ou organisationnelle designe, quant a elle, toutes les pratiques de flexibilite qui ne relevent pas des formes precedentes, c'est -a-dire qui s'effectuent principalement sur un registre qualitatif et interne. Concretement, ce sont des
formes de flexibilite qui modifient tout ou partie des dimensions

organisationnelles internes a I'entreprise comme, par exemple,


la polyvalence, le travail en equipe, les groupes de projet, le

renforcement de la coordination fonctionnelle.

20

Edr.pro

Plus recemment, Vendramin et Valenduc (2002) ont identifie une nouvelle forme de flexibilite portant sur localisation du travail (et du travailleur). Cette categorie recouvre les di fferentes formes d'organisation geographique du travail qui tirent parti de

TIC a permettre de travailler n'importe ob. La reconnaissance de cette nouvelle forme de flexibilite appelle des evolutions d'envergure

la

capacite des

en matiere de management et de GRH; comme nous le detaillerons


dons la derniere section de ce chapitre et plus loin encore, I'enjeu, pour la fonction RH, devient la gestion des travailleurs a distance
aisement pourquoi

et, plus largement, la gestion de la distance. On comprend donc

1 'e-GRH et les applications que l'on y associe

souvent en termes de systemes d'information RH (SIRH) ou de systemes integres de GRH (SIGRH) sont particulierement necessaires

dons ce type de situation.


Le travail flexible est une realite grandissante.

Les etudes les plus re-

centes en matiere d'emploi et de travail rendent compte de so diffusion croissante en Europe. Si la flexibilite numerique ou contractuelle (CDD, interim, stages, mais aussi emplois subventionnes, emplois saisonniers, etc.) apparait comme I'une des facettes les plus visibles

de cette mutation, it Taut aussi souligner ('importance des changements intervenus dons le rapport au temps, tant au niveau de la
duree du travail (developpement sans precedent du temps partiel) que des rythmes. Ces formes d'emploi Bites atypiques concer nent ainsi 40% de I'emploi salarie au sein de WE en

2005. II est egalement interpellant de remarquer que le recours a ces differentes formes de flexibilite est justifie par les responsables RH et
les travailleurs selon deux principes 4 :

la flexibilite est un imperatif de competitivite pour I'entreprise dons un contexte d'economie de marche globalisee. Elie est indispensable pour repondre aux clients dons les plus brefs delais,
pour communiquer avec la maison mere en tenant compte des

decalages horaires, mais aussi pour s'adapter ou devancer la


concurrence;
4

Voir de Nanteuil-Miribel et al., 2004

21

De nouveaux besoins nii

la flexibilite permet une meilleure conciliation entre la vie privee et la vie professionnelle, en phase avec ('evolution des modes de vie (societe de consommation et de loisirs, favorisee par la reduction du temps de travail).

Les differentes formes de flexibilite n'eliminent pas les formes classiques d'organisation du travail, comme ('organisation taylorienne,
par exemple. II apparait plutot qu'au fur et a mesure que les organi-

sations s'adaptent aux evolutions des contextes

ciaux, elles tendent a melanger de nouvelles formes d'organisation


du travail et des formes plus anciennes. Ces elements reunis permettent de conclure que ('e-GRH s'inscrit clans une metamorphose

economiques et

so-

de ('organisation du travail, ainsi que clans une autre repartition du temps entre travail et non-travail. Cette remise en question des frontieres entre les diffe'rents temps et espaces sociaux, qu'illustrent
les differentes formes de travail a distance, illustre la complexite du cadrage a adopter visa-vis de la flexibilite et ('incidence qu'elle

peut avoir sur la maniere de fournir un service RH personnalise a tous, en tout temps et accessible en tout lieu.

Gestion des connaissances


La connaissance est devenue le moteur du developpement de nos societes occidentales, largement tertiarisees (Watson & Hewett, 2006). Dans le contexte europeen, c'est d'autant plus le cas depuis le demar rage de la

Strategie de Lisbonne en mars 2000, par laquelle ('Union europeenne se fixe pour objectif de devenir I'economie la plus competitive et la plus dynamique au monde >>. Ainsi, aujourd'hui, lorsqu'il est fait reference a la societe de la connaissance, I'insistance est mise sur le savoir, la
connaissance, I'apprentissage, la construction et le connaissances par le travails.
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transfert de ces

Lo mcsuro du dogro do connaissance ost sufotto a do multiplos intorprotations: no sommos.

nous pas tous des travailleurs de la connoissonce, of a potir de quand peut-on she considers comme tell Pour certains, c'est le secteur d'activite qui est determinant (ainsi, les secteurs du conseil, des services high tech, des biotechnologies ou de Io biopharmacie sont consideres

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cdr.pro

Pour les entreprises, les connaissances apparaissent comme une

source d'avantage concurrentiel majeur, ce qui amene les responsables RH a developper des dispositifs de gestion de ces connaissances. Cette problematique est d'autant plus pregnante aujourd'hui

que les entreprises europeennes font face a un choc demographique d'envergure: la population active se caracterise par une gran

de

proportion de travailleurs ages en fin d'activite et un nombre

limite
2015, 43

de jeunes qui penetrent le marche' de I'emploi. Ainsi, d'ici


% de la population active sera composee des plus de 45

ans

(Guillemard, 2004). La question du transfert des connaissances se


pose des lors de maniere plus criante et clans une perspective

intergenerationnelle: comment conserver au sein de ('organisation


connaissances de'veloppe'es tout au long d'une

les carriere par des

travailleurs, apres leur depart?


Consideree comme une ressource fonctionnelle, la connaissance

fait I'objet de diverses typologies dont la plus courante est celle tire'e
des travaux de Polanyi (1975) qui distingue la connaissance explicite de la connaissance tacite (Nonaka, 1994; Spender, 1996);
sans pour autant qu'aucun type de connaissance ne soit entierement tacite ou explicite. En matiere de gestion des connaissances, cette approche identifie une serie de facteurs affectant les processus

de creation et de transfert des connaissances (Nonaka, naka & Takeuchi, 1995; von Krogh, 1 998; etc.).

1 994; No-

Puisque les connaissances ont une duree de vie limitee clans le


temps, jl importe de les entretenir, de les completer et d'en assurer le transfert pour conserver une part de ('expertise de I'entreprise. C'est clans cette perspective que le concept d'organisation appre-

nante est (re)introduit clans de nombreuses entreprises de nos fours


comme des secte rs de to connaissonce); pour d'outres, c'est d'abord une question de metier alors qua d'autres encore definissent le travailleur do la connaissance on fonction do

to formation des individus. L'etude recente menee en Angleterre par Brinkley et al. (2009)
montre quo la pluport de ces criteres sont sujets a pclemique. Ella propose de considerer le contenu des tacnes effectuees par Ies travalleurs comme critere de clossement di travail de to connoissonce. Finalement, !e travail do lo connaissance no se caracterise pas souloment par Ie contenu d'vn travail an portie dedie 6 la creation do connoissonces, mois aussi par le contexte

de ('organisation et Ies pratiques de gesticn specifiques, favorisant le transfert et to creation de connaissances (Alvesson, 2004).

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Lie nouve!Ux besoins nii

et c'est de cette maniere que le deli de la gestion des connaissances pour la fonction RH peut s'exprimer. En effet, certains dispositifs soft
de GRH seraient particulierement appropries (voir Tableau 1) pour

la gestion des travailleurs de la connaissance et pour permettre la

creation et le transfert des connaissances. Caracteristiques du management de ('implication pour les travailleurs de la connaissance Le developpement et ('implication sont des criteres cen traux clans les processus de recrutement, de selection et de promotion des employes. Les systemes de communication sont utilises de maniere
intense.

Le travail en equipe et la flexibilite caracterisent ('organi sation du travail. La formation et I'apprentissage sont des principes Iles.

La responsabilisation et ('implication clans les decisions


sont favorises.

L'evaluation de la performance est directement Iiee a la


promotion.
La securite d'emploi est assuree.
(d'apres Legge, 2005)

L'importance croissante de la gestion des connaissances est a la

source dun nombre croissant d'applications clans le domaine de


I'e-GRH : les programmes de gestion des connaissances reposent

sur ('utilisation de plateformes dynamiques; les programmes de transfert des connaissances usent (et abusent) de bases de donnees
complexes... Les TIC contribuent a stocker des connaissances Iles pour ('organisation et les individus tout en permettant une gestion

dynamique de ces connaissances.

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Ed t'. pro

Performativite
Selon Nicole Aubert (2004), nous sommes
entres clans le culte de

l'urgence qui se caracteriserait par un principe simple mais porteur d'une pression forte et dont les consequences negatives en matiere de sante au travail ont ete demontrees: le T.T.U. pour Tres, Tres

Urgent)). Si cette appellation prete a sourire, les conclusions des


travaux de la chercheuse Francaise inquietent: l'urgence, I'effica-

cite, la performance sont des mythes qui penetrent peu a peu nos
modes de vies, bien en-dehors des entreprises. La problematique des temps flexibles et la pression qu'ils mettent sur le travailleur est
etroitement liee au culte de la performance que nous identifions

comme un autre vecteur du developpement de I'e-GRH. Car, plus que de promouvoir la performance dont la nature pourrait etre tant qualitative que quantitative, les politiques de gestion actuelles (et

certains conseils et ecrits en management) s'obstinent plutot a developper des outils destines a sa mesure.
Par exemple, tout responsable RH est aujourd'hui convaincu que les
dispositifs RH doivent generer une certaine valeur ajoutee pour les

actionnaires et les clients internes de I'entreprise (le business). Et de


se referer aux travaux de Dave Ulrich (1 997, 2005) et a ses prescriptions sur la question. Creer de la valeur, soit. Mais quelle valeur? C'est ici que nait le besoin de mesurer la performance, y compris

celle des politiques de gestion. Ulrich est visionnaire et traduit parfaitement I'evolution des entreprises et de la fonction RH, appelee a
etre au service du business. Sauf que, dune part, la GRH ne fournit pas des services a des clients internes, puisque ceux-ci ne paient pas ce service. La fonction RH met en place les dispositifs necessaires a la bonne realisation des activites, traduisant la vision strategique de I'entreprise. Ces dispositifs portent tant sur le developpement et ('integration des personnes au sein du projet organisationnel que sur ('or-

ganisation du travail. D'autre part, clans bien des cas, Ia philosophie d'Ulrich est traduite par un processus de reduction de touts plutot que par un projet d'organisation impliquant toutes (es parties et visant a identifier les moyens de generer de la valeur pour ('organisation. 25

e nouve!Ux besoins nii

En effet, le plus souvent, la finalite de ces indicateurs et de cette philosophie de la creation de valeur est d'estimer precisement le cout d'un departement, dune politique. C'est dons cette perspective que les avantages souvent associes aux applications des TIC en matiere de GRH (cf. tableau 2) contribuent au developpement des systemes d'information et de gestion integree des

RH. Avantages des applications TIC en GRH Maximisation de I'efficacite administrative du service RH par ('automatisation de processus manuels repetitifs, ce qui permet aux professionnels de la GRH de se concen trer sur d'autres activites a plus grande valeur ajoutee pour
('organisation.

Acces facilite aux donnees individuelles des employes, par ailleurs archivees.

Diffusion et mise a jour des informations destinees aux employes facilitees.


Delegation de certaines t&ches administratives aux employes eux-memes. Observation, en temps reel, de la variation de certains

indicateurs Iles (turnover, absenteisme, temps de travail,


masse salariale mais aussi KPIs). Anticipation de ('impact de decisions strategiques (p. ex.

celles liees a la remuneration). tion de ('organisation. Responsabilisation des employes et promotion de ('utilisation des moyens de communication internes visant I'ame'lioration des relations entre employes et managers.
(Adapts do Dolan et al., 2008)

Integration des processus RH dons le systeme d'informa-

Au terme de cette analyse contextuelle, iI faut souligner que si I'eGRH se developpe aujourd'hui, c'est d'abord parce que les organisations, le travail et, plus globalement, nos societes sont marquees
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cdr.p'o

Developpement des TIC


Individualisation

Transparente et

Nouveaux outils

e-learning

accessible
Interactive Fournisseur de

et medics de
communication

e-recrutement Intranet 1.0


Intranets 1 .0 et

services

Person nalisation des dispositifs (p. ex. trajet de formation,


remuneration, etc.)

2.0

Flexibilisation

Adaptative et reactive

Gestion du tempsKnowledge et du lieu de management travail (p. ex. (bases de horaires flexibles, donnees) teletravail) Gestion
dynamique des

Connaissances

Partenaire strategique

Communautes
de pratiques

connaissances
(o. ex.

virtuelles

referentiels, developpement RH, gestion de la releve) Performativite Creer de la valeur Gestion de la performance (p. ex. KPI's, compilation et recoupement de donnees, bases de donnees) Travail collaboratif

* fruit de ('influence combinee d'ou moins deux tendances de fonds


Tableau 1 - L'influence du contoxte sur la GRH of los dispositifs d'e-GRH

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De nouveaux besoins nii

par quelques transformations de fonds que nous avons identifiees precedemment. Ce cadre d'analyse permet de comprendre comment ces differentes formes, en se combinant, amenent certaines

organisations a developper de nouveaux modes d'organisation du travail, de nouvelles pratiques de gestion ou d'autres dispositifs RH
(voir Tableau 3). Cette perspective vous aidera aussi a sortir d'un environnement

exclusivement RH a la recherche d'outils et de politiques performantes. Et cela doit vous inviter a (re)donner sens a 1 'e-GRH qui
est ('objet de ces pages. Non, it ne s'agit pas d'un effet de mode,

d'une nouvelle RH-erie, it s'agit de dispositifs qui repondent a de nouveaux besoins, tant du business que des travailleurs, et qui sont
ancres clans les evolutions plus ge'nerales de nos environnements.

Bien entendu, nous aurions pu en mentionner d'autres, globalisa tion en tete, mais nous avons prefere conserver un niveau d'analyse centre sur I'entreprise.

Emergence et developpement de I'e-GRH


%
Ne vous y trompez pas, les tendances de fonds qui sont evoquees plus haut ont pour seule ambition de comprendre pourquoi,

aujourd'hui, I'e-GRH se developpe clans les entreprises occidentales. Maintenant que le contexte est pose et qu'il a ete montre que ces dispositifs RH s'inscrivent clans des evolutions bien plus larges

et auxquelles ils tendent de repondre

(au regard de la strategie


les

de I'entreprise et de leur exposition a ces tendances), les principa caracteristiques de I'e-GRH peuvent etre presentees: une breve description, les avantages et les inconvenients, les menaces et les
opportunites.

L'e-GRH recouvre ('ensemble des applications des technologies du Web clans les differents domaines de la GRH (recrutement, forma tion, gestion des carrieres, remuneration, etc.). Deux objectifs sous tendent sa mise en place (d'apres Dolan et al., 2008) :
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Edr.pro

faciliter ('acces aux donnees et aux ressources, ce qui facilite et


accelere la prise de decision pour les gestionnaires et les profes-

sionnels de la GRH;
orocurer aux employes un acces personnalise a de nombreuses applications offertes par le service des ressources humaines.
Contrairement aux applications existantes (telles que les progiciels

de gestion integre - ERP), les processus d'e-GRH sont particuliere-

ment orientes vers les individus afin de leur permettre de realiser


des taches auparavant devolues aux professionnels de la GRH. Par

exemple, le candidat a une fonction vacante remplit les formulaires


ad hoc et peut passer certains tests a distance; ('employe peut avoir

acces et actualiser son referentiel de competences ou s'inscrire et


suivre une formation a distance. Comme le signalent Rampton et al. (2007), ('implantation de processus d'e-GRH est un projet de changement qui exige une cer-

taine preparation: analyse des besoins (pourquoi? quelle utilite?), congruence avec la strategie de l'entreprise et integration avec les
autres departements impliques (en particulier, I'IT et les finances).

Les freins les plus souvent identifies sont lies aux limites budgetaires, a ('existence d'autres projets de changements ou de restructuration
et au type de culture organisationnelle (une gestion participative

et decentralise'e favorisant le
processus).

succes de la mise en place de tels

Les applications de I'e-GRH sont multiples et touchent a toutes les fonctions: recrutement et selection (en ligne), formation (e-learning),
evaluation et gestion des carrieres (auto-evaluation et evaluations

en ligne, referentiels de competences dynamiques), communication


(intranet), etc. Plus specifiquement, et au-dela des domaines d'application, nous estimons que I'e-GRH peut repondre a trois types de besoins: (a) un besoin d'information et de communication; (b) un

besoin de collaboration; et (c) un besoin d'implication. Ces trois dimensions appellent des solutions techniques specifiques et sont
complementaires. A ('image de la Figure 1, it n'est pas possible

d'impliquer sans communiquer et sans collaborer. Les trois chapitres suivants developpent chacun de ces besoins.
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De nouveaux besoins nii

L'ESSENTIEL Le developpement de I'e-GRH s'inscrit clans un contexte global de transformation du travail. Au-dela des discours sur le changement, les entreprises semblent con frontees a cinq facteurs de changement: - la diffusion des technologies de ('information et de la communication;

('individualisation de la relation d'emploi et la croissance

de l'autonomie du travailleur;
- la flexibilisation croissante du travail et des organisations;

- ('emergence des notions de connaissance et de knowledge


management; - une pression accrue sur la perform ance, appelee perform ativit e' .

L'e-GRH s'inscrit pleinement

clans ces tendances de fond et

repond aux enjeux que celles-ci adresse a la GRH, mais egalement a un nouvel enjeu portant sur la necessite de gerer la

distance, face au developpement de nouvelles formes d'organisation du travail.

L'e-GRH designe ('ensemble des applications des technologies du Web clans les differents domaines de la GRH (recrutement
et selection, formation, gestion des carrieres et des perfor-

mances, remuneration, gestion des connaissances, communication).

L'e-GRH peut repondre a trois types d'objectifs qui s'expriment

particulierement clans le contexte decrit plus haut: - un objectif d'information et de communication; - un objectif de collaboration;
- un objectif d'implication.

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cdr.pro

POUR ALLER PLUS LOIN


Castells, M. (1 998), La societe en reseaux, Paris, Fayard. Kalika, M. (dir.) (2002) e-GRH: Evolution ou revolution? Paris, Liaisons. Taskin, L. et Vendramin, P. (2004) Le teletravail, une vague silencieuse : Enjeux

socio-economiques d'une nouvelle flexibilite, Louvain-la-Neuve, PUL.


Veltz, P. (2008) Le nouveau monde industriel (2 ed.), Paris, Gallimard.

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e-management
l'image d'une vague silencieuse. I'e-GRH concerne aujourd'hui un nombre croissant d'organisations et de travailleurs. Envisagee tant6t comme une maniere de repenser totalement la pratique de la gestion des ressources humaines, tant6t comme un simple nouveau media dans ('application des techniques RH, I'e-GRH est ici contextualisde et envisagde comme un ensemble d'outils permettant de r6pondre a des besoins contemporains de toute organisation (la communication, la collaboration et ('implication), macs aussi comme une facon de concrdtiser la philosophie de I'entreprise collaborative. Presentee comme une innovation organisationnelle s'inscrivant dans des tendances profondes qui marquent aujourd'hui les organisations (comme ('individualisation, la flexibilisation ou la performativit6), I'e-GRH est des lors abord6e ici par ces besoins sp6cifiquement "RH" qui se posent aux organisations de tout type. Loin donc de proposer une liste d'outils et des best practices, d6connectds de toute sp6cificit6 organisationnelle. Ce nouvel 6clairage permet de faire la part entre le mythe et la r6alit6 et de mettre en exergue les enjeux de gestion lies a ces politiques d'e-GRH. Quels sont ces nouveaux enjeux ? Qu'est-ce qui pousse les entreprises et les travailleurs a s'engager dans ce mode d'organisation de la GRH ? L'e-GRH est-elle aujourd'hui dans une phase transitoire ou definitive ? L'ouvrage propose des r6ponses a ces questions fondamentales. L'ouvrage s'appuie sur des d6bats entre acteurs de terrain, des situations concretes en entreprises et de nouvelles perspectives th6oriques. II s'adresse ainsi a un large public souhaitant approfondir la probl6matique de I'e-GRH et d6velopper une connaissance prospective de celle-ci. ''

S6bastien NAHON est titulaire d'une licence et d'un DEA en sociologic et consultant/formateur au Centre de Recherche et d'Intervention en Organisation (CeRPO).

Laurent TASKIN est Docteur en sciences 6conomiques et de gestion. Professeur de gestion des ressources humaines et de management des organisations a la Louvain School of Management et aux FUCaM et chercheur au Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies (CRECIS) et au CeRIO.

isbn : 978-2-87496-056-7