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Dédicaces

Je dédie ce travail
A mes très chers parents qui ont toujours été
là pour moi, et qui m'ont donné un magnifique
modèle. J'espère qu’ils trouveront dans ce
travail toute ma reconnaissance et tout mon
amour.
A toute personne chère à moi.
A mes frère et sœurs qui sont toujours à mes
côtés.
A toutes mes meilleures amies qui m’ont
soutenu.
A toute ma grande famille et mes proches.

ii
Remerciements

Au terme du présent rapport, nous tenons à remercier


vivement et profondément, notre encadrant pédagogique, Mme.
SAHRAOUI Hind, pour avoir bien voulue encadrer ce travail.
Merci pour sa proximité, sa permanente disponibilité et pour
l’attention qu’elle a su dès le départ nous accorder pour ses
précieux conseils.

Nous exprimons aussi, notre haute reconnaissance à Mme.


RADI Bouchra et Mme. SAMARI Nezha, qui nous ferons
l’honneur de bien vouloir juger ce modeste travail.

Par la même occasion, nous tenons à remercier


chaleureusement, le directeur d’Al Omrane Agadir, de m’avoir
accepté au sein de son établissement pour effectuer ce stage.

Mes vifs remerciements sont destinés, également, à M. EL


ADIGUE MOHAMED, mon tuteur de stage, pour sa confiance,
ses conseils et l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’il
m’a fait vivre durant ce stage.

Mes remerciements s’adressent également à tous les


responsables et personnel de la société Al Omrane Agadir, pour
leurs collaborations, leur accueil, leur disponibilité et sympathie.

iii
Liste des tableaux et figures
Les tableaux :
Tableau 1 : les différentes activités du contrôle de gestion sociale ....................................................... 27
Tableau 2 : Les démarches et les méthodes du contrôle de gestion sociale .......................................... 29
Tableau 3 : Les indicateurs sociaux utilisés pour la construction du bilan social ................................. 39
Tableau 4 : Fiche technique d’Al Omrane Agadir ................................................................................ 51
Tableau 5 : Les différents postes RH au sein d’Al Omrane Agadir ...................................................... 54
Les figures :
Figure 1 : L’organigramme de la société Al Omrane Agadir ................................................................ 53
Figure 2: Organigramme de la fonction RH .......................................................................................... 57
Figure 3 : L’effectif par sexe ................................................................................................................. 71
Figure 4 : L’effectif par catégorie professionnelle ................................................................................ 71
Figure 5 : La pyramide des âges d’Al Omrane Agadir pour 2015 ........................................................ 72
Figure 6 : Les qualifications du personnel ............................................................................................ 73

iv
Sommaire
Dédicaces .................................................................................................................................. ii
Remerciements ........................................................................................................................ iii
Liste des tableaux et figures .................................................................................................. iv
Sommaire .................................................................................................................................. v
Introduction générale.............................................................................................................. 7
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 9
Introduction de la première partie ...................................................................................... 10
Chapitre 1: La GRH et la performance des RH ................................................................. 10
Section 1 : la GRH dans le secteur public ....................................................................... 10
Section 2 : La performance des ressources humaines................................................... 17
Chapitre 2 : Le bilan social comme outil de contrôle de gestion sociale ....................... 23
Section 1 : Le contrôle de gestion social.......................................................................... 23
Section 2: Le bilan social ................................................................................................... 31
Conclusion de la première partie ........................................................................................ 42
PARTIE 2 : CADRE PRATIQUE......................................................................................... 43
Introduction de la seconde partie ....................................................................................... 44
Chapitre 1 : La présentation de l’organisme d’accueil ..................................................... 44
Section 1 : Le secteur du BTP au Maroc .......................................................................... 44
Section 2 : Présentation de l’entreprise AL OMRANE ................................................. 47
Section 3 : La GRH au sein d’Al Omrane Agadir ......................................................... 54
Chapitre 2 : La mise en place du bilan social au sein d’Al Omrane Agadir ................. 58
Section 1 : La méthodologie de travail............................................................................ 58
Section 2 : Bilan social d’Al Omrane Agadir pour l’année 2015 ................................. 63
Section 3 : Analyse des résultats et recommandations ................................................. 70
Conclusion de la seconde partie .......................................................................................... 78
Conclusion générale .............................................................................................................. 79
Bibliographie : ........................................................................................................................ 81
Webographie : ........................................................................................................................ 81
Table des matières ................................................................................................................. 83
Annexes................................................................................................................................... 87

v
Introduction générale
L’environnement présent est marqué par de nombreux changements technologiques et
économiques et par des situations concurrentielles de plus en plus critiques dans tous les
secteurs. Cette diversité rend la gestion et le pilotage des entreprises plus complexes. Pour
maîtriser ces changements, les entreprises doivent adopter des stratégies visant la conduite
d’une organisation par la mise en place des outils de gestion tout en assurant le contrôle, la
mesure et l’analyse de l’activité de l’entreprise. Cette démarche est appelée « contrôle de
gestion ».

Cependant, les ressources humaines sont une partie importante de l’entreprise, elles sont
sa richesse, qui s’affecte par tout changement touchant celle-ci. En effet jusqu’à tout récent la
GRH a préféré se contenter aux affaires purement administratives (administration du
personnel, paie, gestion du temps…). En effet, nous faisons que s’adapter aux décisions prises
par la direction générale de l’entreprise.

Aujourd’hui la GRH ne peut être appréhendée comme une simple annexe aux autres
domaines de management, les problèmes humains sont considérés conjointement aux
problèmes organisationnels et en symbiose avec les autres décisions administratives. On parle
alors d’une Fonction RH Stratégique.

Cette fonction est donc confrontée à de nouveaux enjeux et doit faire face aux
évolutions règlementaires, technologiques, à la mondialisation économique ainsi qu’à la crise
de l’emploi. Il tend vers une véritable gestion des ressources humaines.

Considérant ce contexte économique, les entreprises doivent être efficaces et efficientes.


Pour cela, la Direction des Ressources Humaines met en place des moyens pour sa recherche
de performance : l’amélioration des services rendus par la fonction RH, l’informatisation des
processus RH, l’amélioration des SIRH, le pilotage RH, etc.

C’est dans ce cadre que la nouvelle fonction de Contrôle de Gestion Sociale prend tout
son sens. Cette fonction encore peu développée dans les entreprises, et existe plus
particulièrement dans les grandes entreprises. Face à ces nouveaux enjeux de la fonction RH,
le rôle du Contrôle de Gestion Sociale est de contribuer à donner du sens à la politique RH.

7
En ressources humaines comme dans les autres domaines de management, la qualité des
décisions dépend de la qualité des informations détenues en amont. Pour construire une
politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter
d’outils performants permettant de faire circuler l’information. Le bilan social ainsi que les
autres outils de contrôle de gestion contribuent au dialogue social interne.

Le bilan social, sur lequel la recherche est focalisée, est un état des lieux de la situation
du personnel dans une entreprise. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du
personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et
dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources
humaines.

De ce fait, disposer d’un outil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les
obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les
entreprises. Donc comment pourrons-nous réaliser un bilan social dans une entreprise
publique? Quels sont les indicateurs de performance à utiliser ? Et quels dysfonctionnements
pourrons-nous repérer ?

Pour répondre à cette problématique nous allons travailler selon deux parties ; partie
théorique et partie pratique. La première va porter sur le champ théorique de l’étude, on va
traiter dans un premier chapitre la GHR et la performance des RH, et le second chapitre sera
consacré au bilan social comme outil de contrôle de gestion sociale. Alors que la deuxième
partie va porter sur le travail pratique réalisé au sein de l’entreprise. On va présenter
l’organisme d’accueil qui est « Al Omrane Agadir » et ensuite la mise en place du bilan social
au sein de la société.

8
PARTIE 1 : CADRE
THEORIQUE

9
Introduction de la première partie
Le concept de contrôle occupe de plus en plus une place importante dans les décisions
stratégiques de l’entreprise. Ce concept nous mène vers d’autres disciplines, tels que le
pilotage, le contrôle de gestion et contrôle de gestion sociale. Ainsi le développement de la
gestion des ressources humaines, met les problèmes sociaux parmi les préoccupations
majeures de l’entreprise. Ce qui nécessite une intersection entre ces différentes disciplines
pour arriver au but ultime de l’entreprise qui est l’atteinte de la performance.

Afin de clarifier ces notions, on va consacrer cette partie au cadre théorique de la recherche,
on va traiter dans un premier chapitre la GRH et la performance des RH, et dans le second
chapitre on va se focaliser sur le bilan social comme outil de contrôle de gestion sociale

Chapitre 1: La GRH et la performance des RH


Aujourd’hui la GRH n’est plus une simple fonction dans l’entreprise, les problèmes humains
sont considérés conjointement aux problèmes organisationnels. Ainsi la comptabilisation des
ressources humaines permet de faire un inventaire de celle-ci, ce qui va aider à mieux
connaitre sa ressource humaine. Cette connaissance est nécessaire, du fait que les hommes et
les femmes de l’entreprise créent de la valeur par leur travail, leur implication et leur
imagination. Cependant, la part des coûts relatifs à la ressource humaine constitue le
principal poste de charges dans les entreprises, ceci nécessite alors une mesure de la
performance.

Ce chapitre va donc permettre de comprendre la comptabilisation des ressources humaines


dans le secteur public ainsi que la performance des ressources humaines et sa mesure, et va
donner une idée globale sur les données dont on aura besoin pour entamer le sujet d’étude.

Section 1 : la GRH dans le secteur public


1. Le recensement ou la comptabilisation des ressources humaines 1

Il s’agit d’une pratique tout à fait traditionnelle, qui se traduit notamment par l’élaboration du
volet emploi du bilan social.

1
BATAL, Christian, la gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris, Editions d’Organisation
1998, p.23-25, (collection service public).

10
1.1. Les différentes façons de comptabiliser les effectifs

Il existe différentes façons de comptabiliser les effectifs, et on peut ainsi distinguer quatre
grands types à savoir :
Les effectifs budgétaires: il s’agit d’effectifs théoriques, encore appelés « postes
budgétaires » ou « emploi budgétaires », qui correspondent à l’autorisation de dépenses en
personnel définie dans le cadre de la loi de finance. Ils sont généralement déterminés par
catégories statuaires.

Les effectifs réels payés : il s’agit des effectifs qui correspondent aux agents rémunérés par la
structure considérée, quel que soit leur temps de travail, et qui comprennent aussi les
personnel titulaires que les non titulaires. Ils incluent les agents en congés (quelque soit le
type de congé), les agents mis à disposition et ceux qui sont accueillis en détachement. Par
contre, ils n’incluent pas les agents qui peuvent être rémunérés sur des chapitres très
particuliers.

Les effectifs réels en activité : il s’agit des agents qui travaillent réellement dans la structure
considérée, quel que soit leur temps de travail. Ces effectifs ne comprennent pas les agents en
congé de longue durée (congé de longue maladie, de longue durée, congé de formation,…), ni
ceux mis à disposition. Par contre, ils intègrent ceux qui en provenance d’autres
administrations, sont mis à disposition dans la structure.

Les effectifs en équivalent temps plein : il s’agit des agents qui travaillent réellement dans la
structure considérée mais dont le nombre est ramené à la durée légale de travail. Ils ne
comprennent pas les agents en congé de longue durée et intègrent le solde entre les deux agents
mis à disposition à l’extérieur et ceux qui en provenance d’autre administrations, sont mis à
disposition dans la structure.

1.2. Les bases de données sur les ressources humaines

Actuellement, les informations sur le personnel sont informatisées sous la forme de bases de
données. Pourtant ces bases de données ne sont pas toujours utilisées, du fait que dans la
plupart du temps leur contenu n’est pas suffisamment fiable. Ceci pose alors leur mise à jour
régulière.

11
En effet, une base de données mal renseignée, au mieux, ne sert à rien, au pire donne une
vision inexacte de la réalité des ressources humaines d’une structure et conduit à prendre des
décisions inadaptées.

2. Les données à collecter sur les ressources humaines2

A la connaissance des effectifs s’ajoute d’autres éléments qui sont aussi indispensables pour
pouvoir dresser un état des lieux ou un inventaire à caractère plus qualitatif. Ces données qui
doivent être collectées sont les suivantes :

 L’âge des agents.


 Leur catégorie statuaire d’appartenance et leur grade ;
 Leur ancienneté dans la structure ;
 Leur ancienneté dans l’emploi ou le métier ;
 Leur sexe ;
 Leur niveau de formation ;
 La direction, le service ou l’établissement d’appartenance ;
 Leur situation géographique ;
 Les flux de départ ;
 La situation familiale des agents ;
 Les rémunérations particulières (par exemple la NBI pour les administrations) ;
 La nature des formations qualifiantes suivies ces dernières années ;
 Le nombre de jours de formations suivies ces dernières années ;
 Le taux d’absentéisme ;
 Le taux d’accident de travail ;
 Les éléments d’évaluation qui les concernent (notation, synthèse d’évaluation,…) ;
 Le potentiel estimé par la hiérarchie ;
 Les métiers ou les emplois occupés antérieurement ;
 Les données disponibles sur le climat social (taux de satisfaction, d’adhésion,…).

3. L’analyse des données3

Les données collectées peuvent être analysées de différentes manières. On trouve


essentiellement :

2
Ibid, p.26-28.
3
Ibid, p.30-34.

12
Les pyramides culturelles :

Elles décrivent le niveau de formation initiale ou continue que possèdent les agents et
apportent des informations précieuses sur le niveau d’adéquation entre les qualifications
d’une part, et les métiers ou bien les emplois, ainsi que les statuts, d’autre part. Ces pyramides
sont à constituer au niveau global de la structure, par direction, par statut et par corps, et
surtout par métier ou par emploi.

Elles se comparent avec les pyramides-cibles de niveau de l’emploi. Ces derniers peuvent être
constitués au niveau global de la structure, par corps et par grade, ainsi que par filière
professionnelle. Elles s’élaborent à partir de l’analyse des activités et des responsabilités
propres à chaque emploi, ainsi que du référentiel de compétence correspondant, pour en
définir le niveau de qualification requis.

Les pyramides culturelles sont à interpréter avec les pyramides des âges et les pyramides
d’ancienneté, dans la mesure où l’expérience peut souvent venir compenser un niveau de
diplôme un peu inférieur à ce qui est théoriquement souhaitable.

Les pyramides d’ancienneté :

Plusieurs pyramides sont à constituer : la pyramide globale de l’ancienneté des agents d’une
structure dans leur métier peut ensuite se décliner par direction, par site géographique ou par
établissement, par statut, puis par filière professionnelle et, enfin par métier ou par emploi.

Les pyramides des sexes :

Il s’agit d’une donnée classique, qui figure d’ailleurs dans le bilan social, mais qui n’a qu’un
intérêt relativement limité, la plupart des emplois étant devenus aujourd’hui de plus en plus
indifférenciés de ce point de vue.

Les données sur l’absentéisme :

L’absentéisme correspond à une information fondamentale qui traduit essentiellement le


niveau de motivation ou de démotivation des agents d’une structure. C’est pourquoi, dans
cette perspective, il est tout à fait judicieux de calculer un taux corrigé que l’on peut appeler
taux de présentéisme qui n’intègre pas les congés de maternité, ni les maladies de longue
durée, puisque ceux-ci ne constituent pas des indicateurs pertinent de démotivation et sont

13
susceptible de fausser l’analyse de la situation, par exemple, lorsqu’un métier ou un
établissement comprend de nombreuses femmes en âge de procréer.

Les données sur l’absentéisme sont très intéressantes à analyser, à la fois globalement, mais
aussi par direction, par site ou par établissement, par métier ou par emploi, et enfin, par
catégorie statuaire ou par corps.

Toutefois, elles ne peuvent s’étudier que sur la durée et par comparaison à d’autres données.
Ainsi le taux d’absentéisme dans une structure, dans un corps, dans un métier ou dans un
emploi donné, n’a rigoureusement aucune valeur en soi. Il ne commence à prendre du sens
que lorsqu’il est effectivement comparé à d’autre taux d’absentéisme, tel que ceux des années
précédentes, ou bien encore ceux d’autres structures, d’autres métiers, d’autres corps, etc.

Les données sur les flux de départs :

Il s’agit ici de calculer, puis de procéder à l’analyse des taux de départs, indépendamment des
départs à la retraite. On distingue généralement quatre taux de départs différents :

 Le taux de mobilité professionnelle (encore appelée mobilité fonctionnelle), qui rend


compte des flux liés au changement de métiers ou d’emplois.
 Le taux de mobilité géographique, qui rend compte des flux liés aux changements de
zones géographiques, et qui renseigne sur le degré d’attraction ou de rejet de celle-ci.
 Le taux de mobilité d’appartenance, qui rend compte des flux liés aux changements
d’établissements, de directions ou services.
 Le taux de mobilité externe, qui inclut les détachements, les mises à disposition et les
démissions.

Ces différents taux sont à analyser globalement, mais aussi par métier ou par emploi, par
catégorie statuaire et par corps, par zone géographique ou par site.

Par ailleurs, il peut être intéressant de cibler l’analyse de ces flux de départ sur des
populations précises :

- Par tranche d’âge.


- Par sexe.
- Par niveau d’ancienneté dans la structure.
- Par niveau d’ancienneté dans le métier ou dans l’emploi.

14
En fait, les flux de départ les plus intéressants à analyser sont ceux qui sont calculés par
métiers ou par emplois.

Les pyramides des grades :

Généralement articulées aux pyramides des âges, les pyramides de grades d’un corps donné
permettent de se faire une représentation assez précise des perspectives de carrières passées,
présentes et futures. Elles apportent aussi des renseignements sur la logique de sélection
lorsque l’on examine la corrélation entre le grade et l’âge ou l’ancienneté.

4. Les différentes formes de pyramides des âges4

Les pyramides des âges constituent sans doute, avec le recensement des effectifs, l’outil
privilégié de tout inventaire des RH, ceci parce qu’elles apportent une multitude
d’informations, non seulement sur la situation actuelle des organisations, mais aussi sur leur
passé ou leur histoire, et même sur leur avenir, à la fois proche et lointain.

Elles rendent compte d’une réalité évolutive et c’est pourquoi elles constituent le fondement
de toute analyse qui vise mieux connaître ses ressources humaines.

Il existe plusieurs catégories de pyramides des âges à construire, et il est important d’adopter
un mode de présentation toujours identique, et cela pour faciliter les analyses comparatives.

On trouve essentiellement les formes suivantes:

La pyramide « champignon » :

Elle se caractérise par un fort vieillissement du personnel, qui lui donne cette forme de
champignon, et donc par une sur-représentation d’agents âgés associée à une sous-
représentation des jeunes.

La pyramide « poire écrasée » :

Appelée également vrai pyramide, elle se caractérise par une très forte représentation des
jeunes agents et une très faible proportion d’agents âgés.

Pyramide « pelote de laine » :

4
Ibid, p.35-48.

15
Encore appelée pyramide « Yo-Yo », elle se caractérise par une forte sous-représentation des
tranches d’âges intermédiaires et un certain équilibre entre les agents jeunes et les agents âgés.
Elle correspond souvent à des structures qui ont interrompu leur recrutement à un moment
donné pour le reprendre ensuite.

La pyramide « toupie » :

Elle se caractérise par une forte sur-représentation des tranches d’âges moyennes, qui
concentrent la majorité des effectifs. Elle comprend alors à la fois peu de jeunes agents et peu
d’agents âgés.

La pyramide « ballon de rugby » :

Appelée encore « tonneau bordelais », cette pyramide se caractérise par des écarts en effectifs
relativement faibles entre les différentes tranches d’âges, et si les agents d’âge moyen sont les
plus nombreux, toutes les autres tranches d’âges sont aussi correctement représentées.

La pyramide « cylindre » :

Elle se caractérise par l’existence d’un même volume dans toutes les tranches d’âges. On y
trouve le même nombre d’agents jeunes que d’agent âgés ou d’agents dans les classes d’âges
intermédiaires.

La pyramide « soucoupe volante » :

Elle se caractérise par une population entièrement centrée sur les tranches d’âges moyennes et
par une absence totale d’effectifs dans les classes d’âges jeunes et âgés.

5. Les différentes catégories de pyramides à analyser 5

Ces différentes pyramides n’amènent pas les mêmes informations ; elles apportent un regard
précis dans des domaines qui leur sont plus au moins particuliers :

Les pyramides des âges globales: elles représentent l’ensemble des effectifs d’une structure,
et donnent une vision indispensable des grandes tendances démographiques et de leurs effets
généraux sur l’organisation.

5
Ibid, p.52-53.

16
Les pyramides des âges par catégorie statuaire, par corps et par grade: elles sont
incontournables dans la fonction publique, notamment pour analyser les perspectives de
carrière des agents et pour définir les volumes pertinents de recrutement.

Les pyramides des âges par site, par établissement ou par grand secteur géographique:
elles apportent des informations sur les modalités de fonctionnement collectif, sur la
cohérence culturelle, sur l’ambiance locale ainsi que sur le niveau d’attrait des différentes
zones géographiques.

Les pyramides des âges par direction ou grand service : elles livrent des éléments de
comparaison démographique parfois très intéressants entre les différentes entités qui compose
une organisation et apportent des éléments pour expliquer des écarts de productivité.

Les pyramides des âges par métier ou par emploi : elles permettent de repérer les zones de
force et de faiblesse des ressources humaines d’une organisation et d’analyser la qualité des
pratiques de dimension qualitative de la GRH.

6. La pyramide des âges idéale dans le secteur public6

Même si dans nombreux cas, la pyramide cylindrique se révèle assez adaptée aux contraintes
de gestion du secteur public, il n’existe sans doute pas de pyramide idéale dans la fonction
publique, car la pertinence d’une pyramide dépend avant tout de la nature de l’activité et des
statuts propres à chaque corps.

Section 2 : La performance des ressources humaines


1. La notion de performance dans le secteur public7

La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus


largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est
généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur
public comme une optimisation des services rendus aux citoyens.

Secteur privé et secteur public présentent de nombreuses similitudes. Ils produisent tous deux
des biens et des services, en étant soumis à des contraintes de gestion de leurs ressources

6
Ibid, p.55.
7
GALDEMAR, Virginie, GILLES, Léopold et SIMON, Marie-Odile, Performance, efficacité, efficience : les critères
d’évaluation des politiques sociales sont-ils pertinents ?, [En ligne], 2012,
http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C299.pdf (page consultée le 15/04/2016)

17
financières, techniques et humaines. Cependant, la nature des objectifs poursuivis dans les
deux secteurs est différente : dans le secteur privé, l’objectif de rentabilité économique est
inhérent à un projet d'entreprise qui doit s’autofinancer pour s’inscrire dans la durée. Dans le
secteur public, le soutien financier de l’Etat et des collectivités fait passer au second plan
l’objectif de rentabilité économique : la finalité principale recherchée est la satisfaction de
l’intérêt général correspondant à la responsabilité d'un service public face au gouvernement et
aux citoyens.

Aujourd’hui, la distance entre les deux secteurs n’est cependant plus aussi marquée que par le
passé : d’une part, l’Etat met de plus en plus en avant l’objectif de la réduction des déficits
publics, qui peut être assimilé à une recherche de rentabilité, d’autre part la montée du
concept de responsabilité sociale et environnementale dans le secteur privé correspond à une
prise en compte de l’intérêt général dans la stratégie de développement des entreprises. Ce
rapprochement entre les deux secteurs est accentué par le fait que les services publics sont de
plus en plus souvent en concurrence entre eux ou avec le secteur privé.

Dans le cas de cette recherche, l’entreprise d’accueil est une société publique dont l’intérêt est
d’accroître son profit tout en réalisant des projets de l’Etat et en veillant à respecter le coté
social qui est la lutte contre les bidonvilles en offrant des services appropriés à plusieurs
catégories sociales.

2. La mesure de la performance des ressources humaines8

On distingue trois niveaux de performance pour les RH : les processus de la fonction RH, la
mise sous tension de la variable RH et la responsabilité sociale de l’entreprise.

1.1. La mesure des processus RH

La performance RH de l’entreprise est déjà celle de la fonction RH, c'est-à-dire celle des
professionnels qui contribuent à organiser la gestion des ressources humaines dans
l’entreprise. Différents processus sont animés par cette fonction. Il s’agit, en fait, du
recrutement, de l’administration, de la paie et du licenciement et cela en passant par d’autre
tâches à savoir ; la négociation sociale, l’administration des œuvres sociales, veille
réglementaires, etc.

8
BERLAND Nicolas et DE RONGE Yves, Contrôle de gestion : perspectives managériales, Pearson France, 2013,
p.412-420.

18
Toutes ces activités ne sont toutefois pas identiques en termes de mesures de performance. En
fait, certaines d’entre elles sont assez bien encadrées par des processus stables et répétitif.
C’est l’exemple de la paie. Chaque mois, l’entreprise édite des bulletins de paie, dont elle
veille qu’ils soient conformes à la réglementation, qu’ils reflètent le travail effectué par les
salariés et qu’ils soient imprimés et diffusés à moindre coût. La performance est assez simple
à mesurer puisqu’elle dépendra du nombre de réclamations justifiés, de corrections devant
être apportés le mois suivant et du coût du processus qui pourra se résumer au coût de
production d’un bulletin de paie.

D’autres activités sont plus difficiles à mettre en œuvre du fait que le processus est moins
stable ou fait appel à davantage de subjectivité. C’est l’exemple du processus de recrutement
qui est assez stable, mais dont la subjectivité est forte et les résultats sont incertains, ou du
processus de négociation avec les syndicats qui se change chaque fois en fonction des
rapports de force du moment, de l’actualité sociale, de la situation économique de l’entreprise.

On voit donc que la performance de la fonction RH est plus au moins simple à cerner en
fonction du type de processus auquel on s’intéresse. La situation est encore plus compliquée
pour la variable RH.

1.2. La mesure de la mise sous tension de la variable RH

La variable RH est constituée de l’ensemble des données permettant de juger de la qualité, de


l’implication et du coût des ressources humaines dont dispose l’entreprise. On ne s’intéresse
plus ici à la manière dont la fonction RH travaille, mais plutôt aux qualités des produits
qu’elle gère. La difficulté du pilotage de cette dimension, c’est qu’elle nécessite des données
externes ou des jugements subjectifs.

Différentes dimensions sont surveillées pour un pilotage efficace de la variable RH :

 La masse salariale, son évolution, sa capacité à attirer et retenir les collaborateurs ;


 Les condit ions de travail et le climat social.

Performance et masse salariale :

La masse salariale est l’une des dimensions clés pour l’entreprise. Il s’agit d’en maîtriser les
coûts en mettant les bons collaborateurs aux bons endroit, en nombre juste suffisant, avec une
division du travail permettant l’efficience maximale.

19
L’évolution de la masse salariale dépend de plusieurs paramètres qu’ils appartiennent au
responsable RH de clairement identifier afin de comprendre dans le détail l’évolution des
coûts.

 Les effectifs, mais aussi leur structure par âge. Si l’entreprise remplace à l’identique
les départ de salariés seniors par l’arrivée des plus jeunes, alors elle subit un effet de
noria où ces derniers sont moins payés car ont moins d’ancienneté et, toutes choses
égales par ailleurs, les coûts pour l’entreprise sont moins élevés.
 Les rémunérations peuvent également augmenter en niveau, du fait des augmentations
collectives annuelles ou des augmentations individuelles.
 Enfin ces augmentations, lorsqu’elles sont accordées, ne font pas sentir leur effet total
immédiatement. Ainsi, une augmentation accordée aux 1 er décembre n’aura qu’un
impact limité sur les comptes de l’année.

Il s’agit également de s’assurer de l’équité externe et interne des rémunérations versées. La


réalisation de ce travail d’équité externe et interne nécessite la normalisation des
compétences, de l’ancienneté et des parcours individuelles dans l’entreprise afin d’élaborer
des grilles de référentiels permettant de porter un jugement sur la qualité de la politique
salariale de l’entreprise. Tout l’enjeu du pilotage repose alors sur la définition de ces
référentiels qui doivent être réalisé avec soin.

Les conditions de travail et le climat social :

Le pilotage des ressources humaines nécessite de mettre sous tension d’autres variables, plus
qualitative. Les salariés sont notamment sensibles aux conditions de travail et au climat social
qui règne dans l’entreprise. Nous abordons alors des dimensions de la gestion de plus en plus
qualitative et difficile à cerner.

Les conditions de travail vont s’appréhender avec des ratios très simples concernant la
formation, la qualité des équipements mis à disposition, les aménagements ou non des
horaires de travail et le nombre d’heurs de travail hebdomadaire, etc.

Il est alors nécessaire de développer des mesures spécifiques comme, par exemple, pour
l’absentéisme. En effet, cette mesure et ses variations traduisent les soubresauts du climat
social dans l’entreprise. Or, on peut penser qu’un mauvais climat social se traduira par une
moindre implication dans le travail et donc une baisse de performance pour l’entreprise. Mais

20
un taux global d’absentéisme peut cacher ou ne pas montrer certains éléments. Quelques cas
de maladie de longue durées, indépendant de la variable que l’on cherche à mesurer, peuvent
faire grimper l’absentéisme sans traduire pour autant une dégradation des conditions de
travail. Une mesure de micro-absentéisme est alors préférable.

Le climat social va aussi se mesurer avec des taux de turn-over, c'est-à-dire le nombre de
personnes quittant volontairement l’entreprise sur le nombre de personnes en poste. Il ne
s’agira bien sûr pas de compter les départs suite à des licenciements ou des retraites, mais
uniquement ceux ayant eu comme origine la volonté du salarié qui trouve alors une meilleure
situation ailleurs.

Enfin, ces chiffres sont indispensables au pilotage et à la mesure de performance de


l’entreprise, mais il faut interpréter avec prudence.

1.3. La mesure de la responsabilité sociale de l’entreprise

Il faut signaler que depuis quelques années, les entreprises sont de plus en plus soucieuses
d’agir de façon responsable vis-à-vis de leurs salariés. Il s’agit alors de mettre en œuvre des
programmes visant à assurer la mixité sociale, sexuelle et professionnelle en veillant à
effectuer des recrutements équilibrés qui ne masque pas des négatifs de l’entreprise et qui
pourraient avoir des répercussions sur les équilibres globaux de la société.

Pourtant, ces pratiques sont encore en cours de construction dans la plupart des entreprises et
des expérimentations prometteuses ont déjà été réalisées.

C’est en tant qu’employeur responsable que l’entreprise est alors jugée et elle doit mettre en
place de nouvelles métriques de pilotage qui dépassent ces besoins immédiat de performance.

Pour conclure, on peut dire que la comptabilisation des ressources humaines est l’une des
éléments primordiaux dans chaque organisation, du fait qu’elle décrit la situation exacte de la
RH. Pour en faire il faut choisir un effectif selon la situation de l’entreprise, et travailler avec
une base de données efficace, car elle va permettre de collecter les données qui seront utiles.
Ceci nous mène ensuite vers la performance des ressources humaine, vu que celle-ci constitue
l’élément primordial de l’entreprise. Cependant la performance d’une entreprise publique
n’est pas la même qu’une entreprise privée, la première cherche la satisfaction de l’intérêt
général alors que la seconde cherche une rentabilité économique. Maintenant cette différence
entre le secteur public et privé n’existe, presque pas, et on remarque des similitudes entre les

21
deux secteurs et c’est le cas de l’organisme d’accueil. Pour ce qui est de la mesure de la
performance, celle-ci concerne trois niveau à savoir ; la fonction RH, la variable RH et enfin
la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette mesure se fait à travers le pilotage de certains
indicateurs, qui doivent être interprété avec prudence et parallèlement à d’autres indicateurs.

22
Chapitre 2 : Le bilan social comme outil de
contrôle de gestion sociale
Le contrôle de gestion et GRH sont deux disciplines différentes, le contrôle de gestion et
plutôt quantitatif et analytique, alors que la GRH est basée sur des principes qualitatives.
Cependant ils ont quelques points en commun ; tous les deux ont un couplage avec
l’environnement, assurent la cohérence et traitent la performance. Cette intersection a permet
donc la naissance du contrôle de gestion sociale.

Le contrôle de gestion sociale a plusieurs outils, parmi entre le bilan social. Ce dernier est un
outil quantitatif qui décrit la situation de l’entreprise sur une période annuelle. C’est un outil
obligatoire détectant les dysfonctionnements de l’entreprise. C’est ainsi une source
d’information pour mesurer la performance et ceci à travers les différents indicateurs formulés
suivant la situation de l’entreprise.

Dans le thème de mémoire on a choisi de mettre en place un outil de contrôle de gestion


sociale au sein d’Al Omrane Agadir, qui est le bilan social. Pour arriver à cette fin on doit tout
d’abord comprendre ce qui est le contrôle de gestion, sa relation avec la GRH, l’apparition du
concept « contrôle de gestion sociale » et le bilan social comme étant un outil de cette
discipline.

Section 1 : Le contrôle de gestion social


1. Le contrôle de gestion

Il existe plusieurs définitions de contrôle de gestion, mais la définition la plus utilisée est celle
de « R.N. Anthony » (1965), qui stipule que :

« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».9

Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de


gestion, en tant que management de la performance :

9
LÖNING, Hélène, MALLERET, Véronique, MERIC, Jérôme et PESQUEUX, Yvon, Contrôle de gestion : Des outils
de gestion aux pratiques organisationnelles, [En ligne], 2013,
http://medias.dunod.com/document/9782100587452/Feuilletage.pdf (page consultée le10/03/2016)

23
 Le contrôle de gestion n’est pas une action isolée, il s’agit d’un processus;
 Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la
notion d’objectifs;
 Enfin, elle met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion et sa relation
étroite avec la motivation des responsables.

2. Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines10

Les deux thèmes du contrôle de gestion et des ressources humaines peuvent apparaitre comme
appartenant à des domaines de management des entreprises assez disjoints, tant sur le plan
académique que sur celui des métiers. Leur localisation dans l’entreprise, ainsi que les
méthodes qu’ils utilisent sont souvent éloignés, le contrôle de gestion se présentant souvent
comme plus quantitatif et analytique. Adapté à des groupes de personnes, les ressources
humaines renvoyant une image plus qualitative et souple, orientée vers une double dimension
individuelle et collectives.

Ainsi, les faits présentent des dimensions communes fondamentales :

- Chacun d’eux constitue un système favorisant le couplage avec l’environnement, ce


qui suppose une vigilance vis-à-vis de l’évolution de cet environnement dans toutes
les dimensions ;
- Chacun d’eux constitue un système d’intégration, destiné à assurer une cohérence
interne, allant de l’exploitation au quotidien jusqu’aux décisions stratégiques. Le
contrôle de gestion et la GRH contribuent en ce sens à l’animation, à la motivation et
à l’évaluation des acteurs ;
- Ils intègrent tous deux la problématique de la performance, à savoir l’optimisation des
ressources et des moyens dont dispose l’entreprise pour atteindre les résultats
correspondant aux objectifs fixés selon ces trois principes :
 Le principe de l’économie qui consiste à se procurer les ressources au moindre
coût.
 Le principe d’efficience qui consiste à maximiser la qualité obtenue de produit
ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources.
 Le principe d’efficacité selon lequel il convient de réaliser les objectifs et les
finalités poursuivis.

10 ème
WEISS, Dimitri, Les Ressources Humaines, Edition d’Organisation, 2 tirage 2000 (1999), p.657-658.

24
On parle ainsi du contrôle de gestion des ressources humaines ou bien le contrôle de gestion
sociale. Discipline qui a né grâce à l’intersection entre ces deux thèmes, à savoir la GRH et le
contrôle de gestion. Donc qu’est ce que le contrôle de gestion sociale ?

3. Le contrôle de gestion sociale

« Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion.
C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer
à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts »11

4. Le développement du contrôle de Gestion sociale12

Plus généralement, l’évolution se traduit dans les pratiques corrélatives, qui sont appelées «
contrôle social », c’est -à-dire l’ensemble des modalités du contrôle des salariés dans leurs
activités et leur performance. Il s’agit en fait, du passage d’un contrôle de gestion des objets
(produits ou machines) au contrôle de gestion des activités et des Hommes qui les animent.

Dans un environnement nouveau, le développement des modes d’organisation et de


production ainsi que le développement des systèmes d’information qui sont contingents avec
les modalités de contrôle, implique le développement du « contrôle social » ou contrôle de
gestion des ressources humaines qui est un des éléments des systèmes de gestion.

Il convient donc, de faire évoluer les modes anciens de contrôle vers des systèmes plus
complexes et plus adaptés, tout en respectant les évolutions des mentalités et des modes de
production.

En ce qui concerne les méthodes, il faut étendre au suivi des frais de personnel et de la masse
salariale, au contrôle des activités et au suivi de la performance, et des procédures utilisées
dans les autres domaines du contrôle de gestion, pour en faire nous devons développer
certains éléments:

 le calcul des coûts résultant du travail et celui des avantages associés ;


 les modes d’analyse des variations de la masse salariale ;

11
MARTORY, Bernard, Contrôle de gestion sociale Salaires, masse salariale, effectifs, compétences,
performances, [En ligne], 2015,
http://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/3/1/1/4/9782311401721.pdf (page consultée le 20 mars
2016)
12
Ibid.

25
 le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous-unité;
 la construction des budgets de frais de personnel et l’analyse des écarts par rapport aux
réalisations.
Alors que pour les responsables, il s’agit de faire entrer les animateurs centraux et
décentralisés de la GRH dans une logique de pilotage et de contrôle de gestion.

5. Les objectifs du contrôle de gestion sociale 13

Le contrôle de gestion sociale peut être considéré comme une des composantes et une des
extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation
ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs
performances et leurs coûts. Il consiste alors à :

 Concevoir, mettre en place et animer un système d’information : il s’agit de définir et


d’assurer la gestion des bases de données et de tableaux de bord permettant de suivre
les salariés, leurs activités, leurs performances et les coûts qu’ils engendrent.
 Conduire les analyses socio-économiques telles que : analyse de la masse salariale,
évolutions des performances, études des écarts sur budgets de frais de personnel.
 Traduire en objectifs en prévisions et en décisions, les propositions issues des analyses
sociales ou socio-économiques.

6. Bâtir un système de pilotage

Les ressources humaines ont progressivement été amenées à faire évoluer leur approche de la
problématique RH d’une approche administrative plutôt subie à une approche proactive
permettant d’analyser, de comprendre et d’anticiper les besoins et les enjeux, en termes de
ressources humaines, en fonction des orientations stratégiques choisies par l’entreprise et son
environnement.
Le pilotage permet de bâtir des tableaux de bord tant quantitatifs que qualitatifs sur les
activités des ressources humaines et participe dans la phase d’analyse à la définition des
emplois et des compétences nécessaires à la pérennité et au développement d’une entreprise.
Il apporte une valeur ajoutée clé dans les prises de décisions de la direction sur les stratégies
RH.
Le pilotage RH se décompose en quatre pratiques clés qui sont14 :

13
WEISS, Dimitri, op.cit, p.692.

26
 veille et audit social ;
 contrôle de gestion sociale ;
 GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) ;
 SIRH (système d’information RH).

Dans cette mémoire on va s’intéresser au pilotage RH par l’outil du contrôle de gestion


sociale.

En résumé, le contrôle de gestion social favorise le pilotage d’une organisation moderne en


présentant des informations quantitatives sur ses ressources humaines dont la mobilisation est
la source de sa réussite.

7. Les activités du contrôle de gestion sociale

Tableau 1 : les différentes activités du contrôle de gestion sociale

Activités Descriptifs

Réaliser le budget de la fonction Élaborer, valider et suivre les ressources


RH budgétaires pour les activités RH.
Construire le tableau de bord de Définir des indicateurs de coûts, de résultats et de
la fonction RH moyens permettant le pilotage de la fonction RH.

Réaliser des mesures et des prévisions Concevoir des outils de suivi de l’activité,
sur les variables humaines et supports permettant d’avoir une vision prospective
sociales de l’entreprise et une vision de « réalisé » sur les pratiques telles
que les rémunérations, les besoins en recrutement,
les évolutions des personnes, etc.
Construire le bilan social Bâtir le rapport social détaillant les résultats de la
stratégie adoptée par l’entreprise en tenant compte
des dispositions légales liées à cet exercice.

Source : AUTISSIER, David et SIMONIN, Blandine, Mesurer la performance des ressources humaines,
[En ligne] 2009

14
AUTISSIER, David et SIMONIN, Blandine, Mesurer la performance des ressources humaines, [En ligne], 2009,
http://197.14.51.10:81/pmb/GESTION2/GESTION%20DES%20RESSOURCES%20HUMAINES/Mesurer_la_perfor
mance_des_Ressources_Humaines.pdf (page consultée le 21 mars 2016)

27
8. Les démarches du contrôle de gestion sociale 15

Le contrôle de gestion sociale c’est aussi un ensemble de démarches et méthodes. Pour bien
comprendre ce point nous allons situer le contrôle de gestion sociale dans deux niveaux :
stratégique et opérationnel.

Le contrôle de gestion sociale stratégique

Ce niveau de contrôle permet à la direction d’appréhender la nature des hypothèses


conditionnant, de manière déterminante et pour le long terme, les activités et les structures de
l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités. Il est donc l’ensemble
des options à long terme prises par les directions générales et directions des ressources
humaines en ce qui concerne les ressources humaines de l’entreprise, que ça soit les
structures de rémunérations, l’évolution des compétences, l’accroissement des coûts sociaux,
ainsi que le choix des processus de contrôle de la structure et du fonctionnement du système.

Le contrôle de gestion sociale opérationnel

Le contrôle de gestion sociale opérationnel est le système qui incite chaque responsable à
gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie, qui lui permet de
comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la
cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre.
Il concerne prioritairement la mise en place et le suivi des budgets de frais de personnel mais
aussi la gestion décentralisée des rémunérations, des flux d’effectifs et de l’ajustement des
compétences requises sur les postes.

Le tableau suivant synthétise les différentes démarches et méthodes du contrôle de gestion


sociale, et cela sur les deux niveaux ; opérationnel et stratégique.

15
MARTORY, loc.cit.

28
Tableau 2 : Les démarches et les méthodes du contrôle de gestion sociale

Niveau stratégique Niveau opérationnel


Pilotage du développement et des Pilotage socio-économique
Grands équilibres socio-économiques À moyen et à court terme
À long terme
Axes d’action Démarches – Méthodes Axes d’action Démarches – Méthodes
Organisation - Évolution de Pilotage - Gestion individuelle
l’organisation Social - Suivi des
- Mise en œuvre des dysfonctionnements
Flexibilités - Conditions de travail
Emploi Ŕ - Projection des effectifs et Allocation et - Gestion des effectifs et
Compétences compétences développement des temps
- Planification des des ressources - Formation
ressources humaines - Gestion des
- Politique de formation compétences et des
carrières
Impact - Mesure des coûts sociaux Pilotage - Paie
financier, - Évolution des systèmes de Economique - Rémunérations
Masse salariale rémunérations - Budgets de frais de
- Pilotage de la masse personnel
salariale - Suivi de la masse
Performances - Suivi des performances salariale
socio-économiques
- Politique d’intéressement
Source : MARTORY, Bernard, Contrôle de gestion sociale Salaires, masse salariale, effectifs,
compétences, performances, [En ligne], 2015.

9. Les responsables concernés par le contrôle de gestion sociale

Le contrôle social concerne plusieurs types de responsables :


 les responsables financiers et de la trésorerie intéressés par le paiement mensuel des
salaires et cotisations et le niveau des engagements financiers que représente la masse
salariale ;
 les contrôleurs de gestion, dans la mesure où le contrôle social constitue un élément de
l’ensemble du système de contrôle ;

29
 les responsables décentralisés, gestionnaires des sous-unités, auxquels de plus en plus
fréquemment sont attribuées les responsabilités de gestion des hommes qu’ils ont sous
leur autorité ;
 les directions du personnel, en charge de la gestion des rémunérations et du suivi de la
masse salariale.
La question est donc posée du rattachement des fonctions du contrôle de gestion sociale à la
DRH ou à la fonction financière. En fait, dans la plupart des cas le contrôle social s’opère sur
la base du partage suivant :
 Le pilotage de la masse salariale et la fixation des rémunérations sont effectués sous la
responsabilité de la fonction RH et de la direction générale ;
 le contrôle budgétaire des activités et des coûts salariaux et de la performance sont
contribués à des contrôleurs de gestion et des responsables décentralisés. 16

16
MARTORY, loc.cit.

30
Section 2: Le bilan social
1. Définition

« Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la
situation du personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des
caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les
problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des
ressources humaines ».17

Le bilan social a été élaboré dans un esprit d’aide au dialogue social, de planification dans le
domaine social, de meilleure visibilité et d’information, il concerne tous les acteurs de
l’entreprise à savoir ; les élus qui décident d’une politique de ressources humaines, la
direction générale qui propose la mise en œuvre d’une politique des ressources humaines, la
direction des ressources humaines qui élabore le bilan social, et enfin les responsables des
services, les organisations syndicales et les agents qui sont les destinataires de ce bilan.

Du fait qu’il s’agisse d’un document synthétique et de présentation, le bilan social est réalisé
de manière volontaire en suivant le cadre réglementaire. Le bilan social n’est qu’une redite en
plus de vague d’indicateurs utilisés dans chaque service.
Selon la réglementation il est obligatoire pour toute entreprise dont l’effectif est de 300
salariés et plus. Au Maroc, on commençait à l’imposer aux entreprises fin 1999 et début 2000.
Et selon le code du travail :
« Les salariés doivent être avisés par les représentants des syndicats ou, en leur absence, par
les délégués des salariés des informations et données relatives :

- Aux changements structurels et technologiques de l’entreprise avant leur exécution ;


- La gestion des ressources humaines de l’entreprise ;
- Le bilan social de l’entreprise ;
- La stratégie de production de l’entreprise. »

Le bilan social représente la mémoire de l’entreprise car il est d’un document tourné vers le
passé et non vers l’avenir. Donc, en aucun cas, il ne permet de donner des indicateurs pour les
objectifs à venir et n’a aucun impact sur la stratégie (les perspectives d’évolution de

17
FONTAINE-GAVINO, Karine et ZAMBEAUX, Adrien, Bilan social et tableaux de bord: des outils de pilotage au
service des ressources humaines, [En ligne], 2005,
http://www.cig929394.fr/archives/diagnostics/Bilan_soc_4.pdf (page consultée le 17 mars 2016)

31
l’entreprise). En outre, il devient une source d’information pour mesurer les performances
sociales.

2. Le rôle du bilan social

Grâce à la variété et la richesse des données qu’il offre, le bilan social permet de repérer les
dysfonctionnements dans l’entreprise, de voir les améliorations ou bien les dégradations d’une
année à l’autre, et d’apporter des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis
par la direction des Ressources Humaines.
De ce fait le bilan social est :18
 Un outil de management : car il permet d'observer, d’étudier le personnel, de suivre
les évolutions, de fixer des objectifs et de s’y tenir, et enfin de stimuler le dialogue
avec les agents.
 Un outil d’information : dans la mesure où il regroupe en un document unique, les
principales données chiffrées, permet de connaître d’une manière précise les
caractéristiques des agents de l’entreprise, fournit des éléments qui contribuent au
dialogue social et permet l’élaboration des indicateurs communs, apportant une
homogénéité dans la façon de dénombrer le personnel et d'analyser ses caractéristiques
et procédant à des comparaisons opportunes avec d'autres collectivités sur la base
d'indicateurs identiques.
 Outil de planification : dans la mesure où il est un outil de management à travers les
projections et les prévisions qu’il permet d’élaborer, un outil d’aide à l’élaboration
d’une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs et un outil comparatif d’aide à
la décision pour les entreprises.
 Outil de concertation : car il stimule le dialogue social avec les représentants du
personnel sur la base de données claire, objective et comparable dans le temps.

3. Le contenu du bilan social

Le bilan social est composé de 7 chapitres regroupés en un ensemble d’indicateurs :

1.1. Les chapitres

Le bilan social contient 7 chapitres qui sont :


 l’emploi : effectifs, travailleurs extérieurs, embauches, départs, chômage et absentéisme.

18
FONTAINE-GAVINO, loc.cit.

32
 les rémunérations et les charges accessoires: la masse salariale, la hiérarchie des
rémunérations, les charges accessoires, la charge salariale et la participation financière.
 les conditions d’hygiène et de sécurité: les accidents du travail et de trajet, les maladies
professionnelles et les dépenses de sécurités.
 les autres conditions de travail: la durée du travail, son aménagement horaire, son
organisation et les dépenses d’amélioration de ses conditions.
 la formation : le pourcentage de la masse salariale consacré à la formation continue, le
nombre de stagiaires, le nombre d’heures de stage, les congés de formation.
 les relations professionnelles: la composition du comité central d’entreprise, le nombre
de ses réunions, les dates et les objets des accords.
 les autres conditions de vie relevant de l’entreprise: les œuvres sociales et le coût des
autres prestations complémentaires.19

1.2. Les indicateurs

 Définition :

« Un indicateur est une information chiffrée représentée sous des formes et des unités variées
et dont l’utilisation doit aider à la prise de décision. Pour atteindre cet objectif, un indicateur
doit posséder un certain nombre de qualités :
 Quantifiable : il existe des situations très qualitatives, relatives par exemple aux
ressources humaines, et qui peuvent faire l’objet de mesure.
 Pertinent : l’information doit éclairer le processus de décision.
 Objectif : l’indicateur ne doit pas dépendre de l’interprétation du manager ou de
l’instrument de mesure.
 Fidèle : l’indicateur doit toujours donner la même réponse lorsque les situations
mesurées sont identiques.
 Simple et compréhensible : il est essentiel que ceux dont l’indicateur mesure l’action
comprennent et acceptent sa méthode de calcul.
 Sensible : l’indicateur doit être réactifs vis-à-vis du phénomène qu’il est censé
mesurer.
 Fiable : l’information ne peut être contestée, les procédures de saisie et de traitement
de l’information sont connues et contrôlées. »20

19
DECOCK GOOD, Christel, LAURENT Georges, Gestion des ressources humaines et performance économique :
une étude du bilan social, [En ligne], 2011 : https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00582761/document
(page consultée le 7 avril 2016)

33
Cependant, le choix d’un tel indicateur se fait avec le destinataire du document en fonction de
ses missions et responsabilités. Ainsi les indicateurs ne doivent comporter que des
informations nécessaires à la compréhension et à l’action. Le choix d’un indicateur doit
préciser sur quoi et sur qui porte l’étude.
En outre, les indicateurs RH ne peuvent être les mêmes pour toutes les entreprises. Un
indicateur peut être qualifié de pertinent pour une organisation et ne pas avoir la même utilité
pour l’autre. 21
C’est à chaque entreprise de définir ses propres indicateurs en fonction de sa taille, de sa
structure, de ses marchés et de sa stratégie.
 Présentation des indicateurs :

Il est possible de représenter les indicateurs sous forme de :22

 Chiffres : ce mode de représentation est connu, il se concrétise par des mesures


d’écart ou encore des ratios.
 Graphiques : ils permettent de décrire une tendance sans communiquer les chiffres
réels.
 Clignotants : ces représentations font disparaître les chiffres et proposent directement
une interprétation de l’information communiquée comprise par tous.
 Textes : il s’agit d’ajouter au tableau de bord (dans notre cas le bilan social qui est
plus au moins un tableau de bord de la situation passée) une zone de commentaire où
chaque responsable pourra s’exprimer, par exemple, pour expliquer une contre
performance.
 Processus d’élaboration d’un indicateur :23

1)-Définir le périmètre de l’indicateur:


 Quel en est précisément l’objet ?
 Que cherche-t-on à mesurer ?
 L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d’un indicateur ?
 Quelle est la population concernée ?
 Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
2)-Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les résultats sont escomptés :
Sur quelle durée doit porter l’observation ?
3)-Définir qui met en place l’indicateur :
 DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise.

20
BERLAND Nicolas et DE RONGE Yves, op.cit, p.480
21
COHEN, Annick, Toute la fonction RH, Dunod, Paris, 2006.p.346
22
BERLAND Nicolas et DE RONGE Yves, op.cit, p.481
23
FONTAINE-GAVINO, loc.cit.

34
 DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé et se
reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.

En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à d’autres. La
pertinence d’un indicateur prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec
d’autres indicateurs. Ces derniers permettent de dégager des taux, des moyennes éclairant de
manière synthétique la situation observée.

L’objectif est de garder la même méthodologie d’une année à l’autre afin de comparer les
résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques se posent ou de nouveaux phénomènes
sont à quantifier, il est nécessaire de créer des indicateurs ex-nihilo. Le bilan social n’est pas
figé mais évolue suivant les besoins. Enfin, pour affiner l’analyse, il est important de décliner
le bilan social par direction, parfois par service.

L’instauration d’une telle démarche dans une entreprise demande tout d’abord :
 de s’initier aux indicateurs sociaux et à la technique de leur élaboration.
 d’identifier les sources d’informations : fichiers, documents.
 d’organiser la procédure de collecte des informations, adapter le système
informatique.
 de traiter les informations recueillies et les vérifier.
 de créer le document de présentation.

4. Constitution du bilan social : deux logiques distinctes24

2.1. Logique de dialogue social

C’est la première logique derrière la réalisation du bilan social, car les représentants du
personnel ne possédaient que rarement les informations sociales. Donc l’État oblige à
communiquer un certain nombre d’indicateurs et d’en débattre. En outre le bilan social est
soumis, pour avis, à l’instance représentative du personnel.

2.2. Logique de gestion des ressources humaines

Le travail de recherche, de mise en forme, de contrôle des informations produites, permet à


l’employeur de disposer d’informations chiffrées régulières sur la gestion des ressources
humaines. Ces informations sont autant d’indicateurs, qui font apparaître les résultats des

24
FONTAINE-GAVINO, loc.cit.

35
politiques suivies. Ils permettent de s’interroger sur les évolutions en cours et concourent à
décider de nouvelles orientations.

5. Exploitation et limites 25

L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. Cela
peut se faire à travers des réunions d’échanges avec les chefs des services et la direction des
ressources humaines, ce qui permet d’expliquer les résultats, de faire passer des messages et
d’informer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus précise de la
population gérée.

Cet outil de contrôle ne résout aucun problème ; il guide ainsi les responsables dans la
formulation des bonnes questions ou dans le repérage des manques du système d’information.
Cependant, et comme les autres outils de gestion, le bilan social possède aussi des limites. En
effet, l’agrégation des données rend parfois malaisée leur interprétation, donc les
gestionnaires des ressources humaines sont très vite conduits à analyser ce taux global par
direction, métier, tranche d’âge, etc.

Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des
directions. L’étude par secteur d’activité et leur comparaison transforme le bilan social en un
outil dynamique. Donc, le choix des indicateurs pertinents doit être fondamental.

Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bord spécifique dont le principal
objectif est la communication et le dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présent
compte tenu du nombre important d’informations. Le bilan social peut constituer une bonne
base de départ pour la constitution ultérieure des tableaux de bord ou bien pour enrichir le
bilan social des années suivantes.

6. Le bilan social comme un outil opérationnel 26

Nous avons retenu ici quelques points clé qui explicitent le fait que le bilan social est loin
d’être aujourd’hui un outil stratégique pour les entreprises et qu’il peut difficilement le
devenir :
 Le bilan social est statique ; il ne pourra donc jamais être utilisé à des fins stratégiques.

25
FONTAINE-GAVINO, loc.cit.
26
Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation, [En ligne], 2001, http://www.e-
rh.org/documents/erhbilansocial.pdf (page consultée le 9 avril 2016)

36
 Le bilan social est ressenti comme une exigence contraignante qui satisfait peu ou pas
aux exigences de l’entreprise. Il n’est utilisé qu’à des fins d’information aux
partenaires sociaux, mais n’est pas un outil de pilotage pour les entreprises.
 S’il n’était plus obligatoire, les DRH, globalement, continueraient de le réaliser, car il
donne une photographie, à un instant t, de l’entreprise. Il représente aussi la mémoire
de l’entreprise. C’est un document tourné vers le passé et non pas vers l’avenir.
 Le bilan social, pour être compris et exploité, devrait être assorti de commentaires et
de graphiques, permettant une meilleure lisibilité.
 Cependant, les DRH se limitent au cadre légal pour respecter la neutralité du
document ; ils utilisent par contre parallèlement des tableaux de bord sociaux.

7. Conseils pour réaliser un bilan social 27

 Lire le cadre réglementaire du bilan social ;


 Mettre les indicateurs obligatoires et réfléchir sur ce qui pourrait être rajoutés,
seraient-ils pertinents ou non ?
 Noter les sources des collectes d’information ;
 Mettre en référence les indicateurs dont on se sert pour calculer tel ou tel tableau, afin
de donner une base de référence pour les années à suivre ;
 Donner le bilan social au responsable des ressources humaines afin de contrôler et
valider les chiffres présentés (éviter trop de lisibilité face à la concurrence) ;
 Si un seul bilan social doit être établi (entreprise à établissement unique ou dont aucun
établissement distinct n’atteint 300 salariés), il doit être fait sur la base du bilan
d’établissement.
 En cas de pluralité de bilans, le bilan d’établissement sera utilisé pour chaque
établissement d'au moins 300 salariés et le bilan d’entreprise pour le bilan central.

8. Comment peut-on utiliser le bilan social à des fins stratégiques ?28

Le bilan social, de périodicité annuelle, peut difficilement apporter une aide aux entreprises en
termes de pilotage social. Statique, il ne répond pas aux exigences des entreprises qui ont la
nécessité d’être réactives. Des tableaux de bord sociaux, réalisés plus fréquemment,
permettent une gestion dynamique en matière sociale. Les tableaux de bord sont aujourd’hui

27
Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation, [En ligne], 2001, http://www.e-
rh.org/documents/erhbilansocial.pdf (consultée le 9 avril 2016)
28
Ibid.

37
pour les DRH la seule réponse permettant une planification dans le domaine social et un
meilleur dialogue social. Ils font alors figure de relais du bilan social.

Pourtant, aujourd’hui, seul le bilan social reste obligatoire. Les tableaux de bord peuvent ne
pas être communiqués aux partenaires, aux salariés, etc. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises
se contentent de livrer le bilan social « à l’état brut », sans qu’il soit assorti de commentaires
et de graphiques. On peut alors douter de la lisibilité du bilan et finalement de la pertinence de
l’information communiquée.

Nous savions que le bilan social, est dans la majorité des cas non utilisé dans les entreprises,
et qu’une fois construit, il se retrouve le plus souvent au fond d’un tiroir du bureau de ceux
qui l’ont à leur disposition.

Afin de mieux utiliser le bilan social, il nécessaire de l’accompagner de commentaire et de


graphique. Ceci va nous aider à prendre des décisions et donc le bilan social aura une fin
stratégique.

9. Les indicateurs sociaux utilisés pour la construction du bilan social

Selon les différentes lectures faites, et avec la collaboration du chef de la division GRH au
sein d’Al Omrane Agadir pour avoir une cohérence entre les indicateurs choisie et les
objectifs de l’entreprise, sa situation et sa stratégie RH, on a pu élaborer cette liste
d’indicateurs sociaux ; qui vont permettre de construire un bilan social pour l’entreprise :

38
Tableau 3 : Les indicateurs sociaux utilisés pour la construction du bilan social

Les
chapitres du Les variables Les indicateurs Formule de calcul
bilan social
Emploi Effectifs Effectif total au 31/12 _
Répartition par sexe  Nombre de
femmes/Effectif total
 Nombre des
hommes/Effectif total
Répartition par catégorie  Nombre de cadre/
professionnelle Effectif total
 Nombre de maitrise/
Effectif total
 Nombre exécution/
Effectif total
Répartition par âge  Agents de plus de 55
ans/effectif total
 Agents de 45 ans et 55
ans/effectif total
 Agents de 35 à 45
ans/effectif total
 Agents de moins de 35
ans/effectif total
Age moyen Somme des âges/Effectif
total
Ancienneté moyenne Somme des anciennetés
des agents/Effectif total
Taux d’ancienneté  Nombre d’agents ayant
dans l’organisation moins de 5 ans dans
l’entreprise/Effectif total

 Salariés ayant plus de 10


ans d’ancienneté /
Effectif total

Taux de qualification  Salariés qualifiés bac/


Effectif total
 Salariés qualifiés bac+2/
Effectif total
 Salariés qualifiés
bac+3/4 / Effectif total

39
 Salariés ingénieurs
d’Etat/ Effectif total
 Salariés qualifiés bac+5/
Effectif total
 Salariés non qualifiés /
Effectif total
Travailleurs Le recours à l’intérim Nombre d’intérim/ (totale
extérieurs effectif=intérim+salariés)
Embauches Le nombre de recrutements _
en CDI
Nombre de recrutements en _
CDD
Départs Nombre total de cessations de _
fonctions
Nombre de démission _

Nombre de licenciements _

Départs volontaires _

Nombre de départs en retraite _

Absentéisme Taux d’absentéisme (heures d’absence pendant


une période P / heures
théoriques de travail
durant la même période) x
100
Situations Taux des handicapés Nombre de travailleurs
d’handicap handicapés / Effectif total
les Les Masse salariale Frais de personnel/Effectif
rémunération rémunérations total
s et les Rémunération mensuelle La somme des
charges moyenne rémunérations/12
accessoires
Rémunération mensuelle Rémunération mensuelle
moyenne individuelle moyenne/ Effectif total
les Nombre Nombre d’accidents avec _
conditions d’accident de arrêts
d’hygiène et travail et Nombre d’accidents sans _
de sécurité dépenses de arrêts
sécurité La part des dépenses de (dépenses sécurité/ masse
sécurité dans la masse salariale) *100

40
salariale
les autres Turn-over Taux du Turn-over [(entrées+sorties)/2]/
conditions de Effectif total ou bien
travail Nombre de départs
volontaires/ Effectif total
Le médecin de Part du temps consacré par le Temps consacré par le
travail médecin du travail à l’analyse médecin pour une période
et à l’intervention en P/Total des heures de
milieu du travail travail dans la période P
la formation Taux de départ Nombre d’agents
en formation partis en formation en
cours d’année/Effectif
total
L’effort de formation Montant des dépenses
consacrées à la formation/
Masse salariale
les relations Représentants Pourcentage des votants pour Nombre de votants/
professionnel du personnel les délégués du personnel Effectif total
les
les autres Activités Œuvres sociales Dépenses sociales/Effectif
conditions de sociales total
vie relevant
de
l’entreprise
Source : élaboré par nous même en se basant sur les différentes sources citées dans la bibliographie et la
webographie

Pour finir, le contrôle de gestion sociale parait nécessaire pour réaliser un pilotage de la
performance de l’entreprise. Ainsi, le bilan social constitue un élément très important pour
l’entreprise, et cela en dépassant même son caractère obligatoire. C’est la mémoire de
l’entreprise, car il représente un ensemble d’information quantitative décrivant la ressource
humaine de l’entreprise, en se basant sur un ensemble d’indicateurs qui se caractérisent par la
pertinence. Pourtant il est loin d’être stratégique du fait qu’il ne résout aucun problème, mais
permet plutôt aux responsables de poser les questions et détecter les dysfonctionnements.
Cependant, nous pouvons utiliser le bilan social à des fins stratégiques, en ajoutant des
commentaires et graphiques à celui-ci.

41
Conclusion de la première partie
Tout au long de cette partie, on a essayé de traiter les éléments essentiels qui vont aider à la
réalisation du projet. On constate alors que les différents thèmes de cette partie mènent vers
l’élaboration des indicateurs de performance permettant de comptabiliser la ressource
humaine. Ces indicateurs sont les mêmes regroupés dans les chapitres du bilan social. D’après
cela on déduit que l’importance des RH réside dans leur performance celle-ci doit être
mesurée périodiquement selon l’outil utilisé.

Pour bien cerner ce concept, il faut le mettre en pratique, c’est pourquoi on a choisi la société
Al Omrane Agadir comme champ d’application du thème de recherche.

42
PARTIE 2 : CADRE
PRATIQUE

43
Introduction de la seconde partie
Depuis les années 2000, le Maroc a commencé à utiliser le bilan social dans les entreprises
dépassant 300 salariés, pourtant cet outil reste toujours parmi les documents de l’entreprise
sans être exploité, même si les données qu’il contient peuvent influencer la pérennité de
l’entreprise. Son utilisation classique le met loin d’être un outil stratégique. Dans cette partie,
on va essayer d’exploiter les données théorique pour construire le bilan social, et répondre par
la suite à la problématique de la recherche et cela en associant le bilan avec des commentaires
et graphique pour être plus lisible et par la suite l’utiliser à des fins stratégiques.

Chapitre 1 : La présentation de l’organisme


d’accueil
Le secteur du BTP est l’un des piliers de l’économie, il participe à la croissance économique
du pays, en offrant des produits et des emplois à toutes les catégories sociales. Le groupe Al
Omrane excelle dans ce domaine à travers ses différentes filiales. Parmi entre, on trouve Al
Omrane Agadir qui est l’organisme d’accueil pour ce stage de fin de formation. De ce fait, on
abordera dans cette partie le secteur du BTP au Maroc, ensuite la présentation de la société Al
Omrane et on finira par une présentation de la GRH au sein de la société Al Omrane Agadir.

Section 1 : Le secteur du BTP au Maroc


1. Quelques chiffres clés 29

Le secteur du Bâtiment et des Travaux Publics (BTP) a commencé ces dernières années à
atteindre une croissance sans précédent, ce qui le place en tête des autres secteurs de
l’économie marocaine en termes de volume des investissements réalisés au pays.
Ce secteur nécessite aujourd’hui des innovations de technologies les plus avancées dans le
domaine (matériaux de construction, équipements énergétiques et techniques, automatisme,
informatique, etc.), ce qui va permettre de réduire les coûts et les délais de réalisation des
projets.

29
Le secteur du bâtiment et des travaux publics au Maroc, [En ligne], 2014,
http://www.flandersinvestmentandtrade.com/export/sites/trade/files/market_studies/685130828151122/685
130828151122_1.pdf (page consultée le 22 mars 2016)

44
Il est l’un des piliers de l’économie puisqu’il contribue à hauteur de 7% au PIB et emploie
10% de la population active. En 2011, le secteur du bâtiment et des travaux publics a employé
près de 1.059.000 personnes, avec une création nette de 30.000 nouveaux postes d’emploi,
16.000 postes créés en milieu urbain et 14.000 en milieu rural, selon le ministère de l’Habitat,
de l’Urbanisme et de la Politique de la Ville. Entre le deuxième trimestre 2011 et la même
période de 2012, le BTP a créé 34.000 postes d’emploi, 16.000 en milieu urbain et 18.000 en
milieu rural. Ce qui représente une hausse de 3,4% du volume d’emploi du secteur.

2. Les défis du secteur 30

Dans notre contexte environnemental et économique actuel et dans une considération RSE le
secteur du BTP doit répondre à deux défis ; respecter l’environnement en optant pour le
développement durable tout en produisant avec qualité.

Le développement durable :

La réponse aux contraintes du développement durable est devenue ces dernières années un
souci constant aussi bien pour les responsables publics que pour les professionnels du privé.
Et cela à travers l’économie d’énergie et l’utilisation de techniques de construction dans le
bâtiment et travaux publics (BTP) qui soient moins énergivores. Mais entre la réflexion ou les
bonnes intentions et la réalité sur le terrain, le gap est considérable. Ainsi le débat sur
l’efficacité énergétique n’est pas nouveau, car depuis la fin des années quatre-vingt-dix, le
Maroc a introduit cette notion dans certains grands projets, particulièrement dans les
provinces Sahariennes (l’exemple de station NOUR nouvellement crée à Ouarzazate).

La qualité :

La complexité de la qualité dans les BTP relève de la multiplicité des intervenants autour
d'une tâche. L'objectif de la qualité est ici économique: réduire les coûts de non qualité. Le
fait de promouvoir la qualité dans les entreprises marocaine veut dire optimiser les ressources
humaines et matérielles tout en réduisant les coûts de non-qualité.

Qu'ils soient dus à une perte de temps (problèmes de prévision, de programmation ou


d'organisation), d'ouvrage (quand il y a reprise ou remplacement à assurer) ou à des pertes de
travail (utilisation de techniques désuètes ou mal adaptées), les coûts de non-qualité
constituent un manque à gagner de productivité ou de compétitivité considérable.

30
Ibid.

45
3. Les difficultés du BTP31

Selon les chefs d’entreprises les principales difficultés du BTP sont les suivantes:

 Les difficultés d’approvisionnement en matières premières: mesurées par


l’évolution de leurs stocks (ciment, acier, agglos et conduites de ciment, sable et
gravites, fournitures électriques, bois, peintures et vernis, bitume...), ainsi que l’origine
de ces difficultés (approvisionnement local ou approvisionnement étranger).
 La baisse de l’activité dans le secteur: révélée par l’évolution des carnets de
commandes et donc par la diminution du chiffre d’affaires;
 La faiblesse de la trésorerie: c’est-à-dire, l’insuffisance de liquidités (caisse et
banque) de ces entreprises pour faire face à leurs besoins. Lorsque les ressources de
l’entreprise sont inférieures à ses emplois, elle est contrainte à requérir des
financements extérieurs (emprunt bancaire entre autres) et à supporter les charges qui
en résultent (intérêts).
 Les difficultés liées au recouvrement des créances : comme toutes les entreprises,
celles du BTP sont confrontées au problème de l’insolvabilité de leurs clients. En
effet, certaines créances sont définitivement perdues (les impayés) alors que d’autres
sont recouvertes, mais avec un retard conséquent (les délais de paiement non
maîtrisés), en particulier les créances au compte de l’État et les collectivités
territoriales.
 La rigidité des prix : cela concerne les prix des matières premières et les autres
charges des entreprises qui augmentent continuellement, mais qui ne baissent que très
rarement.
 La hausse des charges : toute nature confondue (charges d’exploitations, charges
financières et charges non courantes).
 Le remboursement de crédits contractés : auprès des établissements bancaires et
l’absence dans le droit marocain, contrairement au droit français en matière de
difficultés de remboursement, de solutions pour éviter que les banques aggravent la
situation financière des entreprises du BTP.

31
KHALFAOUI, Abdelaziz, Le secteur du BTP au Maroc: Analyse des difficultés, [En ligne], 2014,
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&ved=0ahUKEwjL9-
2SwaLNAhUDqxoKHQGQBO8QFghRMAg&url=http%3A%2F%2Fwww.liberte-
algerie.com%2Fpdf%2Fdownload%3Fid%3D2946&usg=AFQjCNGaMLznbWCCqdROo-
aRb72RAe6zIQ&sig2=NDgBJCwW0guXLrILNm-ZHg&bvm=bv.124272578,d.ZGg&cad=rja (consultée le 25 mars
2016)

46
 L’augmentation des dépenses d’investissement : c’est-à-dire l’acquisition des biens
d’équipement (machines, engins, logiciels…) nécessaire pour renouveler les
immobilisations obsolètes et /ou pour augmenter les capacités de production et
diminuer les charges et le temps.
 Les difficultés de recrutement : malgré la jeunesse de la population marocaine et
l’offre importante en force de travail, d’une part, les entreprises du BTP ont beaucoup
de mal à recruter les profils suivants : les ouvriers spécialisés, les ouvriers qualifiés,
les contremaîtres, les techniciens et les cadres et d’autre part, elles n’arrivent pas à
fidéliser leurs nouvelles recrues.

Section 2 : Présentation de l’entreprise AL OMRANE32


1. Présentation du « Groupe Al Omrane » :

Le Groupe AL Omrane a été créé fin 2003 par regroupements successifs de plusieurs sociétés
pour devenir l’opérateur spécialisé de l’Etat dans le secteur de l’habitat et de l’aménagement.
Le Groupe AL Omrane est présent sur l’ensemble des régions du pays à travers ses 14 filiales
et 43 agences. A l’étranger, il dispose d’une représentation à Paris.
Le groupe est composé de :
 Une Holding définissant la stratégie, mobilisant les ressources financières et foncières,
définissant les normes et les procédures de gestion et contrôlant les filiales
 10 Sociétés filiales régionales chargées de la réalisation et du suivi des opérations en
partenariat avec les collectivités locales et le secteur privé :
Al Omrane Al Boughaz, Al Omrane Oujda, Al Omrane Fès, Al Omrane Meknes, Al Omrane
Rabat, Al Omrane Casablanca, Al Omrane Beni Mellal, Al Omrane Marrakech, Al Omrane
Agadir et Al Omrane Al Janoub.

 4 Sociétés projets dédiées aux 4 villes nouvelles :


Al Omrane Tamensourt, Al Omrane Tamesna, Al omrane Charafate et Al Omrane Lakhiayta.
Les sept Etablissements Régionaux d’Aménagement et de Construction (ERAC) ont rejoint en
2007 le Holding d’Aménagement Al Omrane en tant que filiales régionales, après leur
transformation en sociétés anonymes. A travers cette restructuration, le gouvernement entend
accroître la compétitivité de l’action de l’Etat en matière d’habitat, permettre de coordonner et
mieux gérer tous les programmes d’action, assurer un pilotage homogène et efficace et induire

32
http://www.alomrane.ma/ (page consultée le 02 mars 2016)

47
une meilleure capitalisation du savoir faire en favorisant la synergie et la complémentarité des
compétences.

1.1. Ses Métiers :

 Aménagement Foncier :

Lots pour Habitat Social, pour Habitat Couches Moyennes, lots pour Partenariat Public Privé,
lots pour activité économique.

 Maîtrise d’ouvrage déléguée pour le compte de l’Etat :

Résorption de l'habitat insalubre : éradication des bidonvilles, mise à niveau urbaine,


traitement de l’habitat menaçant ruine, réhabilitation des tissus anciens.

 Aménagement urbain intégré :

Zones d’urbanisation nouvelles, villes nouvelles, zones industrielles et zones d’activités


économiques, équipements sociaux collectifs et villes nouvelles.

 Développement :

Al Omrane est à l'origine de plus du 1/3 des logements sociaux du Maroc (construction par le
groupe, auto construction et partenariat public privé) ; logement à faible coût ou sociaux,
logements pour couches moyennes.

1.2. Ses missions

Le HAO a comme missions de :

 Contribuer à l’effort national de production de logements sociaux en investissant les


segments et territoires en déficit et en stimulant la promotion privée et la qualité.
 Consolider le positionnement d’Al Omrane comme opérateur technique privilégié de
l’Etat et des Collectivités locales pour la résorption de l’habitat insalubre.
 Affirmer sa vocation d’aménageur de référence à l'échelle nationale, à travers la
valorisation du foncier public et la promotion du partenariat public/privé.
 Accompagner le développement des villes, en impulsant de grands projets urbains
intégrés et équilibrés à la fois sur les plans urbanistique, social, économique et
environnemental.

48
1.3. Sa stratégie

 Recentrage des interventions du Groupe sur ses missions sociales, sur la base d’une
approche encourageant la rationalisation des ressources et favorisant la qualité, la
sécurité et le développement durable ;
 Mise en œuvre de la politique gouvernementale en matière de développement urbain,
de production de logements destinés aux classes moyennes et d’encadrement de
l’auto-construction ;
 Renforcement du rôle stratégique du Groupe dans l’anticipation des besoins en
logements, la multiplication et la diversification de l’offre ainsi que l’utilisation du
foncier public pour la mise en œuvre de la politique étatique dans le secteur, en y
associant les partenaires privés ;
 Accélération des actions tendant à la modernisation de la gestion et au renforcement
des pratiques de bonne gouvernance, conjugués à l’ancrage de la culture de
transparence et de responsabilité (vis-à-vis des clients, des prestataires et des
partenaires).

1.4. Son organisation

Le Groupe Al Omrane a connu la réalisation de plusieurs actions structurantes dans le


domaine de la gestion de ses ressources humaines. Il s’agit notamment de la mise en place
d’un nouvel organigramme pour le Holding, l’organisation d’actions majeures de formation et
de développement des compétences, la mise en place de procédures RH, l’amélioration des
prestations sociales et l’harmonisation du système de rémunération à travers un nouveau
logiciel RH.

Cette tendance de développement des ressources humaines qui est en constante amélioration,
met l’accent sur des actions concrètes au niveau du développement RH selon une vision
d’implication collective avec un réel souci d’efficacité et d’opérationnalité.

A ce titre, il est indispensable d’accompagner la dynamique que connaît le Groupe par un


développement des ressources humaines afin de réussir les défis présents et futurs.

Cet accompagnement est opéré à tous les niveaux à travers :

 La clarification de la vision et de la stratégie RH du Groupe ;

49
 Le rehaussement du niveau d’encadrement à travers des formations qualifiantes afin
de mobiliser les équipes autour de la nouvelle vision du top management et de la
stratégie du Groupe ;
 La réussite de l’implémentation d’une culture de performance en améliorant le
système d’évaluation annuel du rendement ;
 L’encouragement de la promotion interne pour les postes de responsabilité en mettant
en place les dispositifs RH nécessaires: Bilan de compétences, évaluation du
rendement, gestion des carrières, etc.
 La mise sous contrôle du processus de recrutement par la clarification de la politique
de recrutement, l’anticipation des recrutements et la fidélisation des nouvelles recrues;
 L’incitation à un plus grand engagement du personnel par la mise en place d’une
politique de communication interne favorisant la synergie et le travail d’équipe (lettre
d’info, team building, etc.) ;
 Le recentrage de la fonction RH sur des chantiers à grande valeur ajoutée en
dématérialisant les activités administratives à travers la généralisation de l’utilisation
du progiciel AGIRH et l’utilisation du portail RH au niveau du Groupe.

2. Présentation d’Al Omrane Agadir

Avec 32 ans d’activité et en tant que leader du secteur de l’immobilier (l’ancien ERAC Sud :
Etablissement Régional d'Aménagement et de Construction), Al Omrane Agadir, filiale du
groupe Al Omrane, continue à mener des programmes d’aménagement et de constructions
destinées notamment aux couches sociales, et à suivre le HAO dans sa stratégie, son
organisation et ses valeurs.

En Juin 2007, le Groupe AL OMRANE s’est constitué par une opération de fusion absorption
de trois OPH, (l’ANHI, la SNEC et ATTACHAROUK) et les sept ERAC du Royaume. Ces
derniers ont fait l’objet d’un programme de mise à niveau, réforme qui a permis de consolider
leur position et d’améliorer leur compétitivité afin de relever les défis que connaît le secteur
de l’habitat. Officiellement la loi n° 27-03, objet du décret n° 2.07.887 du 05 Juin 2007 est
venue concrétiser la transformation de l’ERAC/SUD en AL OMRANE Agadir société
anonyme filiale du Holding d’Aménagement Al Omrane.

50
2.1. Fiche technique

Tableau 4 : Fiche technique d’Al Omrane Agadir

La raison social Al Omrane Agadir


Statut Société anonyme
Capital social 373 266 300.00 dh
Registre de commerce 14049 Agadir
Patente 48350245
ID fiscale 06904187
Adresse Angle Rue du 29 Février et Bd Cheikh
Saadi, Talborjt, Agadir
Téléphone +212 (0) 5 28 84 12 10

Fax +212 (0) 5 28 82 34 99

E-mail promotionnel@alomraneagadir.ma

Site Web http://www.alomrane.ma


Les agences Agence Al Houda
Agence Zerktouni
Agence Tilila
Agence Logement Social
Agence Inezgane-Chtouka Ait Baha
Agence Tiznit
Agence Ouarzazate
Agence Taroudant
L’effectif (jusqu’au 20/05/2016) 159

Source : élaboré par nous même sur la base des documents de l’entreprise

2.2. Les missions

La société « Al Omrane Agadir S.A » a pour mission de procéder :

51
 Aux opérations d’aménagement urbain et de construction, notamment la création de
Nouvelles Zones Urbaines ;
 A la réalisation de projets d’habitat, notamment l’habitat social et les lotissements ;
 Aux projets de résorption des bidonvilles et de l’habitat insalubre et aux programmes
de maîtrise sociale desdits projets ;
 A la réalisation d’équipements ou d’infrastructures liés aux programmes d’habitat.

En outre, la société est appelée à effectuer, entre autres, les opérations suivantes :

 Acquérir les terrains nécessaires à l’accomplissement de son activité ;


 Effectuer les travaux d’équipement notamment de voirie et de réseaux divers ;
 Réaliser les travaux d’aménagement et de lotissement d’habitat, de construction de
bâtiment, et de restauration ou de rénovation entrant dans le cadre de son objet ;
 Fonder les pôles urbains et les zones d’urbanisation ;
 Restructurer les quartiers d’habitat non réglementaires, requalifier les tissus urbains et
améliorer les conditions d’habitat dans les anciens tissus.

52
2.3. L’organigramme :
Figure 1 : L’organigramme de la société Al Omrane Agadir

Source : les documents de l’entreprise

53
Section 3 : La GRH au sein d’Al Omrane Agadir
1. Présentation des différents postes RH

Tableau 5 : Les différents postes RH au sein d’Al Omrane Agadir

Intitulé du poste Mission Responsabilités et principales activités


Le directeur de Il est responsable de  Veiller à l’application de la politique RH
gestion des piloter la fonction RH et du Groupe.

ressources ses politiques, au service  Participer à la mise en place du schéma


de l’ensemble des directeur informatique du Groupe.
structures et garantir la  Piloter les processus RH, conformément
stabilité et la aux procédures.
performance du système  Piloter l’évolution du capital humain.
d’information et de son  Superviser et piloter la gestion
parc. administrative du personnel.
 Piloter l’évolution du SI et du parc
informatique.
 Piloter la gestion des incidents et veiller à
la qualité de sauvegardes.
 Veiller à l’application de procédures
informatiques.
 Veiller au respect des dispositions et
obligations sociales.
Le chef de la Assister le directeur des  Assister le DRH dans la mise à jour des
division: chargé de ressources humaines dossiers de personnel.

service gestion des dans l’exercice de ses  Elaborer et suivre les documents relatifs
fonctions afin d’élaborer aux décisions de promotions, de
carrières et
les moyens qualitatifs et reclassements,…
formation
quantitatifs nécessaires à  Participer à la logistique relative au
une optimisation ou une déroulement des actions de formation du
adaptation des RH aux personnel.
finalités économiques de  Suivre l’élaboration de l’ingénierie et du
la société. plan de formation en interne ou via un

54
prestataire externe.
 Préparer la logistique relative à la
formation (matériel de projection,
fournitures, pauses,…).
 Suivre les étapes d’intégration des
nouveaux reçus.
 Participer au développement de
l’information et de communication interne
dans la société.
 Appliquer les mises à jours de procédures
et des référentiels RH (fiche de poste,
fiche de mission,…).
 Coordonner et participer à la mise en place
du système de qualité.

Le chargé du Assister le chef de la  Classer et mettre à jour les documents


service de division GRH dans la relatifs à la gestion du personnel.

personnel et gestion du temps  Cordonner et suivre les congés de


« application personnel.
gestion des prêts
GESTOR » et au  Suivre et mettre à jour des données dans
classement des dossiers l’application de pointage.
de personnel en veillant  Produire les données nécessaires dans la
au respect de la gestion des stagiaires.
réglementation en  Mettre en place un classement physique
vigueur de la société. relatif à l’assiduité du personnel.
Assurer le suivi des  Assister le chef de la division GHR dans la
prêts accordés au gestion des dossiers relatifs aux prêts du
personnel de la société. personnel de la société Al Omrane Agadir
(avance sur salaire, prêt voiture, prêt
logement, prêt personnel
subventionné,…).
Le chargé du Garantir le respect de la  Suivre les documents relatifs aux
service social législation sociale et se différents prestataires (mutuelles et

55
charger des relations assurances).
avec les organismes  Assister le chef de la division GRH dans la
sociaux. gestion de la paie au niveau des charges
sociales.
 Produire les déclarations sociales et
coordonner avec les organismes sociaux.
 Collecter les dossiers de maladies du
personnel et leurs suivis avec le
prestataire.
 Gestion des remboursements des
assurances.
Le chef du service Etablir les documents  Effectue le suivie des congés du personnel.
administration du légaux en veillant au  Effectue le traitement des frais des heures

personnel respect des délais et de supplémentaires et les frais de


la réglementation en déplacements mensuels.
vigueur de la société.  Produit les documents au profit du
Assister le chef de la personnel (attestation de salaire, de travail,
DGRH dans la gestion de congé).
de paie et des  Met en place un classement physique des
engagements des engagements et entretient la base de
charges de personnel. l’application au niveau des engagements
de charges du personnel.
 Assiste le chef de la division dans la
gestion de paie.
 Assiste le chef de la division dans la
coordination avec le département financier
et comptable.
 Coordonne la mise en place des
déclarations sociales.
Une assistante Assister les différents Traitement et classement des courriers
responsables dans leurs arrivant à la DRH, ainsi que des dossiers
taches. de personnel.

Source : élaboré par nous même en se basant sur les dossiers de personnel

56
2. L’organigramme de la fonction RH
Figure 2: Organigramme de la fonction RH

La gestion des ressources

Assistante

Chef de direction des RH Chef de la direction SI

Service Service de personnel Service administration


et gestion des prêts du personnel
social

Source : élaboré par nous même

En gros, le secteur du BTP représente un élément primordial dans l’économie marocaine, et


cela en termes de sa participation dans le PIB ainsi que sa promotion de l’emploi. Pourtant le
secteur connait plusieurs difficultés, parmi entre on trouve ; les difficultés
d’approvisionnement, le baisse d’activité dans le secteur, la faiblesse de la trésorerie, des
difficultés liés au recouvrement des créances, la rigidité des prix, la hausse des charges,
difficultés de remboursement des crédits contractés, l’augmentation des dépenses
d’investissement et enfin des difficultés de recrutement. Ainsi la société Al Omrane Agadir,
est parmi les sociétés de l’Etat qui opère dans ce secteur. Jusqu’à cette étape de recherche, il
difficile de déterminer si cette société a des difficultés. C’est dans le chapitre suivant qu’on va
essayer de détecter ses défaillances si elles y en a.

57
Chapitre 2 : La mise en place du bilan social
au sein d’Al Omrane Agadir
Ce second chapitre de la partie pratique va porter sur le travail réalisé au sein de la société,
c'est-à-dire la valeur ajoutée du thème par rapport au contexte de l’organisation. Il va porter
donc sur la méthodologie de travail qui va décrire le déroulement du projet et ensuite la mise
en place du bilan, représentée par le choix des indicateurs pertinents qui vont permettre de
détecter les dysfonctionnements, ensuite leur calcul et analyse, pour donner enfin des
recommandations.

Section 1 : La méthodologie de travail


1. La phase de recherche et collecte de données

1.1. Les techniques d’observation

Cette étape a été adoptée au niveau de la division des ressources humaines de l’entreprise en
observant les différentes tâches du chef de la division et les autres collaborateurs, pour passer
ensuite à la lecture des différents documents officiels de l’entreprise : le règlement interne, le
statut RH, les documents relatives aux formations faites au sein de l’organisation,
l’organigramme, les bulletins de paie, les demandes de congés, les attestations de maladies,
les décisions et attestations des stages effectués au sein de l’entreprise ainsi que les différents
courriers arrivant au service.

Cette technique a permis de collecter des informations complémentaires à celle recueillies par
le guide d'entretien, de comprendre certaines applications, de voir la réalité vécue par les
acteurs au sein de l'organisation, dans le but d'appréhender la façon dont ils se comportent et
de connaître le milieu de leur travail et enfin, de faire une liaison entre les acquis au sein de
l’école et ce qui existe dans le marché de travail, surtout que la GRH est encore nouvelle dans
les entreprises marocaines.

1.2. La collecte des informations secondaires :

Cette étape a permis de rassembler le maximum d’informations relatives à l’entreprise, le


secteur dans lequel opère, ainsi que les activités exercées, ou encore concernant le thème à
savoir la mise en place d’un bilan social qui est l’un des outils qui aident au pilotage de la
performance des ressources humaines au sein des entreprises.

58
En effet, la recherche s’est basée essentiellement sur des bouquins et ouvrages de contrôle de
gestion sociale, de bilan social, de performance, et de GRH, les documents officiels de
l’entreprise, et des sites internet.

1.3. L’entretien individuel

Nous avons utilisé cet outil pour avoir un compliment d’informations concernant le thème de
recherche. La préparation de l'entretien a reposé sur un guide d'entretien.

En fait, le guide d'entretien est un ensemble de thèmes préparés par le chercheur et sur
lesquels il paraît nécessaire de faire exprimer la personne interviewée. Le guide de cette
mémoire a porté sur des sous-thèmes à savoir ; la GRH au sein d’Al Omrane Agadir, la
performance RH, le contrôle de gestion en sa relation avec la GRH au sein de l’entreprise, le
bilan social, ainsi que les objectifs fixés par la division RH (voir annexe).

Une fois le guide est élaboré la rencontre avec le chef de la division des ressources humaines
est fixée pour faire l’entretien.

2. La phase de réalisation du projet

2.1. Le choix de la problématique

Le thème de la mise en place d’un outil de contrôle de gestion sociale qui est le bilan social,
n’était pas choisi au hasard. Dès la première semaine de stage, on a constaté l'existence de
certains problèmes liés au non respect de la réglementation en vigueur de la société, surtout en
termes de respect de la durée de travail. Ce constat nous a incité à vouloir repérer les autres
problèmes au sein de cette organisation. Pour se faire, on doit recourir au pilotage pour
détecter les défaillances.

En effet, le pilotage peut être fait grâce au contrôle de gestion sociale, et plus précisément via
ses différents outils. On a choisi le bilan social, du fait que l’objectif du stage était de faire un
inventaire des différents problèmes de GRH et d’une façon quantitative, vu que les chiffres
ont un impact plus fort que les phrases.

2.2. La définition des objectifs

Il s’agit de la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise, en matière des différents


chapitres du bilan social. Le guide d’entretien a aidé dans cette tâche vu que la question sur

59
les objectifs est déjà posée. Cette étape représente la base de ce travail, car elle a permis de
tracer la finalité du projet, ce qui a aidé à travailler aisément.

2.3. L’identification des résultats de la recherche

Le résultat de la recherche est l’élaboration des indicateurs de performance qui répondent aux
besoins de l’entreprise, et ensuite, les classer dans les différents chapitre du bilan social, pour
arriver enfin à élaborer celui-ci. L’élaboration de ces indicateurs est le résultat d’un
brainstorming de tous qui est vu dans la partie théorique. Et cela pour avoir une cohérence
dans ce travail.

2.4. Analyse des résultats et le choix des solutions

Après avoir élaboré le bilan social on va analyser les résultats pour donner des solutions à
l’entreprise sous forme de recommandations et cela conformément aux objectifs fixés par
l’entreprise.

3. Analyse des résultats du guide d’entretien

On peut décomposer le guide d’entretien selon quatre axes qui sont :

Axe 1 : la GRH au sein de l’entreprise

Selon le chef de la division RH la GRH est organisée selon une répartition des postes, et cela
suivent les fiches de mission. On trouve ainsi, le service gestion des carrières et formation, le
service de personnel et gestion des prêts, le service social et enfin, le service administration du
personnel. La position de cette direction au niveau de l’organigramme est dans la direction
centrale support suivent le département gestion des ressources, son activité est basée sur la
fiche de poste.

Concernant les pratiques RH, on y trouve généralement le recrutement, la formation et


l’organisation, du fait que cette division répond aux besoins de la société en termes
d’acquisition, de compétence et d’organisation. Pour ce qui est des outils utilisés, on trouve
principalement le statut de l’entreprise inspiré du code de travail, le règlement interne,
l’organigramme, la loi cadre (en ce qui concerne l’effectif annuel prévisionnel), la base de
données GRH, des logiciels (logiciel AGIRH en matière de paie et logiciel GESTOR en
matière de pointage), les tableaux d’affichage, l’intranet, et l’Outlook.

60
Certes, il y des outils performants concernant cette GRH le chef de la division reste insatisfait,
du fait que les résultats réalisées n’arrivent pas à atteindre celles souhaitées. De ce fait
l’entreprise doit prendre en considération certains enjeux RH à savoir ; le respect du
règlement surtout en matière d’assiduité, le respect de la hiérarchie, et enfin, avoir le sens de
responsabilité et l’engagement pour la réalisation des missions de chacun.

Axe 2 : l’évaluation de la performance, le contrôle et les dysfonctionnements

Dans cet axe, l’interviewé a parlé de l’évaluation de la performance des RH, celle-ci, se fait
par le seul outil qui est l’évaluation annuelle du rendement. Pourtant cette évaluation reste
subjective car elle se fait par le chef de chaque salarié, celui-ci ne donne pas toujours le vrai
résultat, il donne par exemple 100/100 au salarié évalué même s’il n’effectue pas son travail à
100 %. Pour ce qui est du contrôle, l’entreprise fait recours a un audit externe de la fonction
RH.

Cependant, la DRH arrive à détecter facilement quelques dysfonctionnements, tels que les
retards et absences non justifiés à travers la gestion du temps et le retard dans les circuits des
documents, ce qui montre qu’il y a une défaillance dans l’exécution des tâches.

Axe 3 : le bilan social

Comme il est déjà vu dans la partie théorique le bilan social est l’un des outils de contrôle de
gestion sociale. Ce dernier n’existe pas dans l’entreprise, et même la relation entre GRH et
contrôle de gestion est trop limitée, elle se focalise dans le contrôle des prévisions et des
engagements budgétaires (masse salariale te charge de personnel). Et même la DRH n’utilise
que des calculs et diagrammes modestes tels que le taux d’encadrement et les diagrammes
d’âge et de sexe.

De ce fait, il parait évident d’instaurer un bilan social qui va aider au pilotage social, et qui va
permettre de trouver des solutions réalisables aux différents problèmes.

Selon le chef du DRH, ce bilan aura un bon impact sur la performance, si les données sont
bien exploitées, et si les indicateurs choisis son pertinents. Mais la partie la plus importante
selon lui est le chapitre des effectifs ainsi que celui des rémunérations et charges salariales.

Axe 4 : les objectifs fixés dans la DRH

 La réalisation de toutes les formations planifiées ;


 Respecter le budget alloué à cette division ;

61
 Le respect des délais;
 Le respect du règlement interne en matière d’assiduité et productivité ;
 L’assainissement du compte RCAR (Régime Collectif d'Allocation de Retraite) de la
société.

62
Section 2 : Bilan social d’Al Omrane Agadir pour l’année 2015
En se basant sur les indicateurs du bilan social, sur la base de données RH de l’entreprise et sur les autres données collectées, on a pu élaborer le
bilan social pour l’entreprise.

1. Emploi

1.1. Les effectifs


Ce tableau représente les effectifs d’Al Omrane Agadir répartis en se basant sur le sexe et la catégorie professionnelle (cadre, exécution,
maitrise).

Cadre Maitrise Exécution Total par sexe Total


Homme Femme Homme Femme Homme Femme Hommes Femmes Général

Effectif par sexe 80 37 20 8 14 2 114 47 161

Répartition par sexe 50% 23% 12% 5% 9% 1% 71% 29% 100%


Effectif par catégorie 117 28 16
Répartition par catégorie 73% 17% 10%
Total âge par sexe 3 599 1 522 918 334 713 45 5 230 1 901 7 131
Age moyen par sexe 45 41 46 42 51 23 46 40
Total âge par catégorie 5121 1252 758
Age moyen par catégorie 44 45 47 44

63
Nous avons choisi ensuite la répartition selon l’âge. Ainsi ces tranches d’âges sont choisi en se référent à la répartition faite par l’entreprise aux
effectifs des années précédentes.

Pourcentage pour
Tranches d'âge
chaque tranche
Age <=35 ans 15 10 4 0 1 0 20 10 30 19%
35 ans<Age <=45 ans 23 15 4 6 4 1 31 22 53 33%
45 ans<Age<= 55 ans 30 11 10 2 9 0 49 13 62 39%
Age>55 ans 12 1 2 0 0 1 14 2 16 10%

Total Général 117 28 16 114 47 161 100%

Le tableau ci-dessous représente les années d’ancienneté inférieurs à 5 ans et supérieurs à 10 ans au sein de l’entreprise selon le sexe et la
catégorie professionnelle, ainsi que les taux d’anciennetés calculés sur la base de ces années.

Total des anciennetés (ans) 2248


L'ancienneté moyenne dans l'organisation (ans) 14

Agents ayant moins de 5 ans dans l'entreprise 14 5 1 0 1 0 16 5 21

Taux d'ancienneté 9% 3% 1% 0% 1% 0% 10% 3% 13%


Agents ayant plus de 10 ans dans l'entreprise 47 18 14 7 9 0 70 25 95

Taux d'ancienneté 29% 11% 9% 4% 6% 0% 43% 16% 59%

64
Ce tableau représente les différentes qualifications de l’entreprise, ainsi que le taux de chaque qualification. Ce tableau va être analysé par la
suite à l’aide d’un graphique.

Taux de
Les qualifications du personnel:
qualification

Salariés qualifiés bac 2 0 1 0 0 0 3 0 3 2%

Salariés qualifiés bac+2 12 9 5 2 0 0 17 11 28 17%

Salariés qualifiés bac+3/4 18 14 0 1 0 0 18 15 33 20%

Salariés qualifiés bac+5 29 8 0 0 0 0 29 8 37 23%

Salariés qualifiés ingénieurs d'Etat 2 0 0 0 0 0 2 0 2 1%

Salariés qualifiés niveau bac+2 9 6 2 2 0 0 11 8 19 12%

Total 80 42 122 76%

Salariés non qualifiés 8 0 12 3 15 1 35 4 39 24%

1.2. Les travailleurs extérieurs

Pour accomplir toutes ses tâches la société recours à l’intérim, ce recours ne concerne que des tâches secondaires à savoir le secrétariat et le
gardiennage. Et cela à travers des contrats avec des sociétés spécialisés en la matière.

65
Nombre de travailleurs extérieurs 42
Taux des travailleurs extérieurs 21%

1.3. L’embauche

Dans ce tableau, on s’intéresse au mode de recrutement suivi par la société. En effet, celle-ci a recruté en 2015 par des contrats à durée
indéterminée vu qu’elle est une société publique.

Nombre de recrutement par CDI 2

Nombre de recrutement par CDD 0

1.4. Les départs

Ce tableau représente la partie départs du bilan social qui représente le nombre de personnes ayant cessés de travailler dans la société. En effet,
durant l’année 2015, deux retraités ont quitté la société Al Omrane Agadir, ceux-ci ont été remplacés par deux autres salariés recrutés dans la
même année.

Les cessations de fonctions


Nombre de démissions 0
Nombre de licenciements 0
Nombre de départs volontaire 0
Nombre de retraite 2

66
1.5. L'absentéisme

L’objectif de ce tableau est le calcul du taux d’absentéisme de la société. Pour le faire, il est nécessaire de déterminer le nombre d’heures de
travail pendant l’année et en parallèle le nombre d’heures d’absence annuelles à savoir les absences de maladies, les autorisations de sortie, et les
congés exceptionnels.

Nombre d'heures de travail pendant l'année 2242,5


Les heures d'absence pendant l'année

Autorisation de sortie 34807,5

Absence maladie de courte duré 131625

Congés exceptionnels (les congés de maternités sont exclus) 30810

Total 197242,5

La moyenne des absences pour chaque salarié 1225,109


Le taux d'absentéisme 54,63%

67
1.6. Les travailleurs handicapés

Dans ce tableau on calcule le pourcentage des travailleurs handicapés dans la société, ainsi l’existence de cette catégorie de travailleurs dans une
société représente un point fort de celle-ci sur le plan social.

Nombre de travailleurs handicapés 1


Taux des travailleurs handicapés 1%

68
2. Les rémunérations et charges accessoires
Dans ce deuxième chapitre du bilan social, on a calculé trois élément essentiels ; la masse
salariale, la rémunération moyenne mensuelle de la société et la rémunération moyenne
individuelle. Ceci va nous décrire la stratégie suivie par la société en matière de sa politique
de rémunération.

La rémunération La rémunération
Effectif frais de salaire annuel du
La masse salariale moyenne moyenne
Total personnel (DH) personnel (DH)
mensuelle individuelle

161 65 110 838,44 51 039 357,06 404 415,15 4 253 279,76 26 417,89

3. Hygiène et sécurité
Elles contribuent à la sauvegarde du capital humain, à réduire les coûts cachés et à améliorer
le climat social. De ce fait il nécessaire de procéder à un descriptif de leur situation, et c’est ce
qu’on a essayé de faire à travers ce tableau.

nombre Nombre La part des dépenses


Les dépenses de la moyenne des La masse
d'accident d'accident de sécurité dans la
sécurité (DH) dépenses sécurité salariale
sans arrêt avec arrêt masse salariale

0 0 1 300 000,00 11 206,90 404 415,15 2,77%

4. Conditions de travail
L’objectif de ce chapitre est de décrire les conditions de travail dans la société, pour en faire
on a calculé le taux de Turn-over et la part du temps consacré par le médecin du travail aux
différents collaborateurs, ainsi le tableau suivant présente ces conditions.

Temps
consacré par le Total des heures Part du temps
Effectif Les Les Taux du Turn-
médecin de de travail dans consacré par le
total entrées sorties over
travail (en l'entreprise médecin du travail
heures)

161 2 0 62,4 2242,5 0% 2,78%

5. La formation
Les entreprises recourent à la formation Dans le cadre d’une gestion des compétences et pour
contribuer au renforcement du capital humain.

69
Effectif Nombre Dépenses de Nombre de Taux de
La masse L’effort de
Total d'agents partis formation jour de départ en
salariale (DH) formation
en formation (DH) formation formation

161 100 404415,15 344112,00 12,6 62,11% 85,09%

6. Les relations professionnelles


Lorsqu’on parle des relations professionnelles, on vise les différentes relations entre le
personnel de l’entreprise et les instances représentatives de celle-ci. Dans ce tableau on a
traité seulement la relation avec les délégués de personnel représentée par le pourcentage des
votants, ceci est du au manque de données concernant les autres relations.

Nombre de votants pour les délégués de


Total des effectifs pourcentage des votants
personnel

161 108 67%

7. Autres conditions de travail

Aux conditions déjà citées s’ajoute d’autres conditions de travail, celles-ci concerne les
conditions de fidélisation et de reconnaissance représentés par des dépenses sociales au profit
du personnel.

Effectif Total Les dépenses sociales (DH) Œuvres sociales

161 1 660 000,00 10 310,56

Section 3 : Analyse des résultats et recommandations


1. Analyse des résultats

1.1. Emploi

Dans ce chapitre du bilan social on s’intéresse plutôt à tous qui concerne les effectifs de
l’organisation ; leurs sexes, leurs tranches d’âges, leurs anciennetés, leurs qualifications, leurs
embauches et départs et leur absentéisme, ainsi que les travailleurs externes de l’organisation
sous un contrat d’intérim.

70
Figure 3 : l’effectif par sexe

Effectif par sexe


hommes femmes

29%

71%

Source : réalisé par nous même

Commençons tout d’abord par le sexe, on remarque que le nombre des collaborateurs
« hommes » et plus élevé que celui des « femmes ». Cela peut être expliqué par le fait que le
nombre de femmes qui postulent au poste demandés par l’entreprise est inférieur à celui des
hommes, ceci est dû essentiellement à notre société qui ne donnait pas avant le droit à la
femme pour tenter sa chance dans le marché du travail. En outre, ceci ne pourra s’expliquer
dans aucun cas par des conditions ou bien des exigences de la part de l’entreprise.

Figure 4 : l’effectif par catégorie professionnelle

Effectif par catégorie professionnelle


cadre exécution métrise

10%
17%

73%

Source : réalisée par nous même

71
Pour ce qui de la qualification, nous constatons que la part la plus grande est occupée par les
cadres avec une représentation de 73%, suivis par la catégorie exécution qui représente 17%
et enfin la catégorie métrise qui ne représente que 10 %. Pourtant ce qui est normal c’est
d’avoir un nombre de cadre minime suivit par les métrises et enfin les exécuteurs qui ont un
nombre maximum. Ce dysfonctionnement peut être expliqué par le manque d’un référentiel
des emplois et des compétences pertinent, ce qui mène l’entreprise à choisir le recrutement
des cadres alors qu’elle a besoin d’autres catégories professionnelles.

Pour l’âge des agents on constate que le pourcentage des âges antre 45 et 55 ans (39%) est
dans le premier rang suivit des âges entre 35 et 45 ans (33%), puis ceux inférieurs ou égales à
35 ans (19%) et enfin ceux supérieurs ou égales à 55 ans (10%). Et cela avec quelques
différences entre les femmes et les hommes. Ce que nous pouvons constater par cette
pyramide des âges.

Figure 5 : la pyramide des âges d’Al Omrane Agadir pour 2015

56-59 HOMMES FEMMES

46-55

36-45

26-35

60 50 40 30 20 10 0 10 20 30

Source : réalisée par nous même

En effet cette pyramide dans sa globalité ne représente aucun des formes traitées dans la partie
théorique. Cependant si on analyse chaque côté à part on remarque que du côté femmes la
pyramide prend la forme d’un « ballon de rugby » cette pyramide se caractérise par des écarts
en effectifs relativement faibles entre les différentes tranches d’âges, en plus, les agents d’âge

72
moyen sont les plus nombreux, mais, les autres tranches d’âges sont aussi représentées, cette
partie ne représente donc aucun problème.

Par contre si nous prenons la partie des hommes on constate que la pyramide tente à prendre
la forme d’un « champignon », et cela dans un maximum d’années allant jusqu’à 10 ans. En
fait, cette forme se caractérise par peu de jeunes, une majorité d’agents âgés. Ceci peut créer
un problème dans l’avenir surtout en termes de masse salariale qui devienne importante, ainsi
l’entreprise peut perdre l’expérience accumulée par ces agents.

Dans la partie ancienneté, on remarque que le taux des anciennetés inférieurs à 5 ans est de
0.1304 (13%), ce taux est tout à fait normal car il est compris entre 0.1 et 0.2. alors que pour
le taux des anciennetés supérieurs à 10 ans, il est de 59%. Ce taux est très élevé, dans ce cas
plus que la moitié du personnel va recevoir des primes d’anciennetés élevés, ce qui a un
impact négatif sur la masse salariale.

Figure 6 : les qualifications du personnel

salariés non qualifiés 24%

salariés qualifiés niveau bac+2 12%

salariés qualifiés ingénieurs d'Etat 1%

salariés qualifiés bac+5 23%

salariés qualifiés bac+3/4 20%

salariés qualifiés bac+2 17%

salariés qualifiés bac 2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Sources : réalisée par nous même

Pour la qualification du personnel, on constate d’après ce graphique que 76% du personnel


est qualifié avec une différence au niveau de qualification. En effet, les qualifications bac + 5
est dans le premier rang avec un pourcentage de 23%, suivis par les qualifications bac +3/ 4
avec 20%, ensuite les qualifications bac + 2 avec 17% et les qualifications niveau bac + 2
avec 12% et enfin, les salariés qualifié bac avec 2% et les ingénieurs d’Etat avec 1%. Ça
d’une part, d’autre part le pourcentage des non qualifiés représente 24%, ce taux n’est pas très

73
élevé, vu que la plupart des salariés non qualifié travail dans la catégorie exécution ce qui ne
demande pas une qualification et même ceux qui travaillent comme étant des cadres ont une
ancienneté élevé et par la suite de l’expérience.

Sur un autre plan, l’entreprise recours à l’intérim, du fait qu’elle utilise 42 travailleurs
extérieurs, ce qui représente 21% de la population de l’entreprise, ces travailleurs représentent
des fonctions secondaires telles que les assistantes et les agents de sécurité. Ainsi sur le plan
de recrutement on constate qu’elle a recruté dans cette année deux personnes avec un contrat
CDI. En outre ce nombre de recrutement est fonction du nombre de départ qui est 2 personnes
(des retraités) dans la même année.

Passant à une partie très importante pour l’entreprise, qui est celle de l’absentéisme, on
constate d’après les calculs que ce taux atteint 54,63%. Ce taux est trop élevé et représente
une défaillance majeure pour l’entreprise, cela est du à des problèmes de management, tel
que, par exemple le cumul des congés qui dépasse les deux années inscrites dans le code du
travail. Ainsi, cette société est tenue de suivre des procédures urgentes pour éviter d’avoir la
même situation pour les années prochaines et de calculer un taux d’absentéisme pour chaque
département pour avoir une vision plus claire sur ce taux. Cependant nous pouvons dire que
c’est peut être à cause du manque de motivation, le manque du sens de responsabilité ou bien
le manque de procédures légales concernant l’assiduité.

Concernant le travail des handicapés, l’entreprise emploi un seul salarié ce qui représente 1 %
de son effectif. En effet ce salarié avait un accident de travail au sein du même entreprise,
celle-ci a décidé de le laisser dans son travail après avoir était guérie des incidences de
l’accident.

1.2. Les rémunérations et charges accessoires

Concernant ce chapitre du bila, l’analyse va porter sur la rémunération mensuelle moyenne


individuelle et la masse salariale. Concernant la première, on constate qu’elle élevé, elle
représente 26 417,89 DH. Ceci est évident car 73% des salariés sont des cadres et donc
peuvent avoir des salaires élevés, ainsi que 59 % des salariés ont des anciennetés dépassant
les 10 ans et donc obtiennent des indemnités d’ancienneté qui sont eux aussi élevés. Sans
oublier les primes annuelles, à vrai dire celles d’avril et de décembre ainsi que la prime du
bilan qui est consacrées seulement aux comptables et financiers. Cette rémunération va
toucher la masse salariale de l’entreprise. Celle-ci est de 404 415,15 DH dans toute l’année

74
2015. Il est donc clair que cette masse salariale est élevée, ceci doit être donc une source de
motivation pour le personnel, ce qui n’est pas le cas, et surtout en matière d’assiduité.

1.3. Hygiène et sécurité

Dans cette partie du bilan on constate qu’aucun accident de travail ne s’est produit dans
l’entreprise. Ceci est évident car la part des dépenses de sécurité moyenne dans la masse
salariale est de 2,77% avec un mentant annuel de 1300000 DH. On déduit alors que
l’entreprise investit beaucoup dans la sécurité de son personnel.

1.4. Conditions de travail

Dans ce chapitre on a utilisé deux indicateurs : le taux de Turn-over et la part du temps


consacré par le médecin du travail au milieu du travail. Concernant le premier taux, ceci est
de 0%. Normalement, un tel taux nous décrit le rythme de renouvellement des effectifs dans
une organisation, dans notre cas, il est nul ce qui prouve que l’entreprise arrive à fidéliser ses
salariés en termes de conditions de travail.

Pour ce qui est de la part du temps consacré par le médecin de travail, il représente 2,78% du
temps réel de travail pendant l’année ce qui représente une heure de travail dans l’entreprise
chaque semaine. Certes, ce temps ne sera pas suffisant mais le médecin est toujours
disponible à l’ensemble de personnel dans son cabinet.

1.5. La formation

Dans ce chapitre on va analyser effectivement deux taux :


Le premier est le taux de départ en formation, qui est de 62,11%, ce taux représente le
pourcentage des agents qui ont été formé pendant l’année 2015 selon les formations qui ont
été planifiées. Ce taux est important, ce qui prouve que l’entreprise est intéressée par le savoir
et le savoir faire de ces salariés. Ceci peut être une source de motivation à condition de ne pas
répéter la même formation pour les mêmes métiers.

Le second est l’effort de la formation qui représente 85,09%, c'est-à-dire la participation de


l’entreprise à la formation de ses salariés, ceci montre que la société investit beaucoup
d’argent en matière de formation.

75
1.6. Les relations professionnelles

Représentées par les relations avec les différents organismes sociaux qui sont en relation avec
l’entreprise, ainsi que les différentes formes d’information et de communication avec le
personnel. Dans ce cas d’étude, on trouve le comité d’entreprise, le comité d’hygiène et de
sécurité, les délégués de personnel et les syndicats. Et selon les données repérées on a calculé
un taux de participation aux votes pour le choix des délégués de personnel. Ce taux est de
67%. Il prouve que les salariés sont conscients du rôle des représentants de personnel.
Cependant, il n’est pas possible donner un jugement en utilisant ce seul indicateur, il est
nécessaire d’étudier les relations d’information et de communication au sein de l’entreprise
tels que les réunions avec le personnel.

1.7. Autres conditions de travail

Dans ce chapitre, on s’est focalisé sur les activités sociales de la société, et on a choisi de
calculer les œuvres sociales de celle-ci. On effet, elles sont de 10 310,56 DH. Ce mentant
montre le respect du coté social des salariés, qui sont des parties prenantes stratégique pour
l’entreprise.

2. Recommandations

Nous recommandons à la société Al Omrane Agadir un certain nombre de procédures.


D’abord la mise en place du bilan social en respectant ces conseils :

 L’utilisation des indicateurs proposés et choix d’autres indicateurs pertinent en cas de


besoin et selon la situation de l’entreprise. Comme ça elle aura une description claire
de sa situation sociale et de sa performance, en détectant les différents
dysfonctionnements et en veillant à ne pas les répéter ;
 Etre à jour, et enregistrer toutes les informations sur la ressource humaine de la
société ;
 Choisir une base de données RH claire et facile à utiliser pour les calculs, contenant la
date de naissance et de recrutement, les grades, les qualifications, le sexe, l’âge,
l’ancienneté et toute autre information qui concerne la ressource humaine ;
 Faire communiquer les résultats du bilan social en chiffre et graphique, pour être plus
lisibles et compréhensibles.

Ensuite, et pour résoudre les dysfonctionnements détectés par le bilan nous proposons:

76
 De former le directeur des ressources en matière de GRH : le comportement et
attitudes d’un DRH, le charisme, le leadership, les outils de pilotage et mesure de la
performance ;
 De réaménager des bureaux dans la division RH, comme ça les responsables RH vont
travailler d’une manière plus performante ;
 De revoir le taux d’absentéisme, se réunir avec l’ensemble du personnel,
communiquer cette information et ensuite proposer les solutions ;
 D’étudier le contexte et les conditions de travail du salarié qui ne vient pas travailler
dans l’entreprise. Cette démarche peut amener à remettre en question les leviers de
motivation des salariés ;
 De distribuer des notes de service dans les différents départements ;
 D’envoyer un avertissement au salarié voire même une sanction plus lourde si les
absences injustifiées sont répétées et cela selon la réglementation en vigueur, sinon
même les salariés qui respectaient le règlement interne vont commencer à suivre les
autres ;
 De réaliser un référentiel des emplois et compétence pour éviter le déséquilibre entre
les différentes catégories et pour recruter la meilleure personne au bon endroit ;
 D’organiser des réunions au début de chaque année avec le personnel, pour étudier la
situation de l’année dernière et fixer des objectifs pour cette année et pour les années
suivantes.
 De recruter des jeunes, vu que la plupart des hommes dans l’organisation se trouve
dans la tranche d’âge 46-55, sinon dans dix jusqu’à vingt ans le taux de vieillissement
sera élevé dans l’entreprise;
 De réaliser des tableaux de bord sociaux sur la base du bilan social, car ils vont
permettre de prendre des décisions plus stratégiques ;
 De coordonner avec les différents départements de l’entreprise et surtout le
département contrôle de gestion.

Il est évident à travers ce chapitre, que la société Al Omrane Agadir souffre de plusieurs
problèmes. Ceci est constaté à travers les différents indicateurs de performance calculés et
analysés. En effet, le nombre d’agents cadre élevé ainsi que l’ancienneté importante du
personnel, augmentent les charges de l’entreprise, alors que celle-ci cherche toujours à les
minimiser. A cela s’ajoute l’âge des agents qui tend vers le vieillissement, ainsi que le taux

77
d’absentéisme catastrophique. En gros la société doit suivre des solutions urgentes, et prendre
en considération les recommandations données.

Conclusion de la seconde partie


Cette partie a permet plus au moins de répondre à notre problématique, et cela à travers
l’élaboration des indicateurs de performance utilisés pour la construction du bilan social, ceci
a montré l’existence d’un nombre considérable de défaillances. En général la société Al
Omrane Agadir est confronté à des problèmes majeurs, d’abord le non respect des procédures
liées à l’assiduité, ensuite, les frais de personnel élevés, et enfin l’inadéquation entre ses
emplois et compétences. Ces problèmes nécessitent des solutions pertinentes vues leur impact
stratégique.

78
Conclusion générale
Notre intervention au sein de la société Al Omrane Agadir avait pour objectif la
conception et la mise en place d’un bilan social en utilisant des indicateurs de performance
pertinents, pour détecter les dysfonctionnements existants et essayer par la suite d’en trouver
les solutions. Pour atteindre notre objectif, une connaissance des concepts était très utile.
Celle ci nous a permet de faire une liaison logique entre la performance et le contrôle de
gestion sociale, et nous avons dessiné clairement le chemin qui va nous mener vers le bilan
social.

En effet, notre mission était de choisir des indicateurs de performance pertinents, les
classer dans les sept chapitres du bilan social, les calculer en utilisant l’outil Excel, et enfin les
analyser en utilisant des diagrammes et des commentaires pour détecter les défaillances de
l’organisation sur son plan social et cela en essayant de donner une vision stratégique à notre
bilan social, pour lui permettre de prendre des décisions à long terme sur la base des
recommandations faites.

Après avoir dressé le bilan social, nous avons pu détecter les dysfonctionnements de la
société. On trouve essentiellement le taux d’absentéisme élevé, une forte masse salariale, un
nombre élevé de vieux par rapport aux jeunes et un déséquilibre entre les catégories
professionnelles représenté par une forte représentation des cadres. La société est donc tenue
de prendre en compte les résultats de cette étude ainsi que les recommandations suggérées.
Ceci ne veut pas dire que la société n’a pas de points forts, nous avons vu qu’elle investit
beaucoup en formation pour augmenter la compétence de ces agents, sans oublier son
intervention sur le plan social.

Cette expérience a été, en tous points bénéfique, et utile tant sur le plan professionnel
que personnel. Sur le plan personnel, ce stage nous a permis de savoir s’intégrer dans un
milieu professionnel, établir de nouveaux contacts, améliorer l’esprit d’équipe et la capacité
de travail en groupe, et développer l’esprit d’initiative et la capacité de remise en question.

Sur le plan professionnel, nous avons été confrontées tous les jours aux exigences de la
vie professionnelle, avec la nécessité de travailler dans l’urgence et dans un temps limité avec
des obligations en termes de résultats. Nous avons eu du contact avec les différentes données
RH, nous avons eu la chance d’assister à des conflits au sein de l’organisation, et comment ils

79
ont été résolus avec intelligence. Ainsi nous avons eu l’occasion de participer à quelques
pratiques RH, ce qui nous a permis de concrétiser nos acquis au sein de l’ENCGA.

80
Bibliographie :
 COHEN, Annick, Toute la fonction RH, Dunod, Paris, 2006
 BATAL, Christian, la gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris,
Editions d’Organisation, 1998, (collection service public).
ème
 WEISS, Dimitri, Les Ressources Humaines, édition d’organisation, 2 tirage 2000
(1999).
 BERLAND, Nicolas et DE RONGE, Yves, Contrôle de gestion : perspectives
managériales, Pearson France, 2013.

Webographie :
 Le site officiel de la société : http://www.alomrane.ma/ (page consultée le 02 mars
2016)
 GALDEMAR, Virginie, GILLES, Léopold et SIMON, Marie-Odile, Performance,
efficacité, efficience : les critères d’évaluation des politiques sociales sont-ils
pertinents?, [En ligne], 2012, http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C299.pdf (page
consultée le 15/04/2016)
 Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisation, [En ligne],
2001, http://www.e-rh.org/documents/erhbilansocial.pdf (page consultée le 9 avril
2016)
 FONTAINE-GAVINO, Karine et ZAMBEAUX, Adrien, Bilan social et tableaux de
bord: des outils de pilotage au service des ressources humaines, [En ligne], 2005,
http://www.cig929394.fr/archives/diagnostics/Bilan_soc_4.pdf (page consultée le 17
mars 2016)
 MARTORY, Bernard, Contrôle de gestion sociale Salaires, masse salariale, effectifs,
compétences, performances, [En ligne], 2015,
http://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/3/1/1/4/9782311401721.pdf (page
consultée le 20 mars 2016)
 AUTISSIER, David et SIMONIN, Blandine, Mesurer la performance des ressources
humaines, [En ligne], 2009,
http://197.14.51.10:81/pmb/GESTION2/GESTION%20DES%20RESSOURCES%20

81
HUMAINES/Mesurer_la_performance_des_Ressources_Humaines.pdf (page
consultée le 21 mars 2016)
 LÖNING, Hélène, MALLERET, Véronique, MERIC, Jérôme et PESQUEUX Yvon,
Contrôle de gestion : Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, [En
ligne], 2013, http://medias.dunod.com/document/9782100587452/Feuilletage.pdf
(page consultée le10/03/2016)
 DECOCK GOOD, Christel, LAURENT Georges, Gestion des ressources humaines et
performance économique : une étude du bilan social, [En ligne], 2011 :
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00582761/document (page consultée le 7
avril 2016)
 Bilan social 2013, CNCF, [En ligne], http://www.sncf.com/ressources/sncf-bilan-
social.pdf (page consultée le 23 avril 2016)
 Calcul des indicateurs RH, [En ligne], http://informatique-et-rh.altays.com/calcul-des-
indicateurs-rh/ (page consultée le 15 avril 2016)
 L’évaluation de la performance de la fonction RH : de la théorie à la pratique des
DG, 2010, [En ligne],
http://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/Ev
aluation_de_la_performance_de_la_fonction_RH_selon_DG.pdf (page consultée le
09 avril 2016)
 KHALFAOUI, Abdelaziz, Le secteur du BTP au Maroc: Analyse des difficultés, [En
ligne], 2014,
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&ved=0ahU
KEwjL9-
2SwaLNAhUDqxoKHQGQBO8QFghRMAg&url=http%3A%2F%2Fwww.liberte-
algerie.com%2Fpdf%2Fdownload%3Fid%3D2946&usg=AFQjCNGaMLznbWCCqd
ROo-aRb72RAe6zIQ&sig2=NDgBJCwW0guXLrILNm-
ZHg&bvm=bv.124272578,d.ZGg&cad=rja (consultée le 25 mars 2016)
 Le secteur du bâtiment et des travaux publics au Maroc, [En ligne], 2014,
http://www.flandersinvestmentandtrade.com/export/sites/trade/files/market_studies/68
5130828151122/685130828151122_1.pdf (page consultée le 22 mars 2016)

82
Table des matières

Dédicaces .................................................................................................................................. ii
Remerciements ........................................................................................................................ iii
Liste des tableaux et figures .................................................................................................. iv
Sommaire .................................................................................................................................. v
Introduction générale.............................................................................................................. 7
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 9
Introduction de la première partie...................................................................................... 10
Chapitre 1: La GRH et la performance des RH ................................................................. 10
Section 1 : la GRH dans le secteur public ....................................................................... 10
1. Le recensement ou la comptabilisation des ressources humaines ................. 10
1.1. Les différentes façons de comptabiliser les effectifs ................................... 11
1.2. Les bases de données sur les ressources humaines .................................... 11
2. Les données à collecter sur les ressources humaines ........................................ 12
3. L’analyse des données ........................................................................................... 12
4. Les différentes formes de pyramides des âges ................................................... 15
5. Les différentes catégories de pyramides à analyser ......................................... 16
6. La pyramide des âges idéale dans le secteur public .......................................... 17
Section 2 : La performance des ressources humaines................................................... 17
1. La notion de performance dans le secteur public .............................................. 17
2. La mesure de la performance des ressources humaines ................................... 18
1.1. La mesure des processus RH ............................................................................. 18
1.2. La mesure de la mise sous tension de la variable RH.................................... 19
1.3. La mesure de la responsabilité sociale de l’entreprise................................... 21
Chapitre 2 : Le bilan social comme outil de contrôle de gestion sociale ....................... 23
Section 1 : Le contrôle de gestion social.......................................................................... 23
1. Le contrôle de gestion ............................................................................................ 23
2. Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines ......................... 24
3. Le contrôle de gestion sociale ............................................................................... 25
4. Le développement du contrôle de Gestion sociale ............................................ 25

83
5. Les objectifs du contrôle de gestion sociale ....................................................... 26
6. Bâtir un système de pilotage ................................................................................. 26
7. Les activités du contrôle de gestion sociale ........................................................ 27
8. Les démarches du contrôle de gestion sociale ................................................... 28
9. Les responsables concernés par le contrôle de gestion sociale ........................ 29
Section 2: Le bilan social ................................................................................................... 31
1. Définition ................................................................................................................. 31
2. Le rôle du bilan social ............................................................................................ 32
3. Le contenu du bilan social ..................................................................................... 32
1.1. Les chapitres ..................................................................................................... 32
1.2. Les indicateurs ................................................................................................. 33
4. Constitution du bilan social : deux logiques distinctes ..................................... 35
2.1. Logique de dialogue social ............................................................................ 35
2.2. Logique de gestion des ressources humaines ............................................. 35
5. Exploitation et limites ........................................................................................... 36
6. Le bilan social comme un outil opérationnel ..................................................... 36
7. Conseils pour réaliser un bilan social ................................................................. 37
8. Comment peut-on utiliser le bilan social à des fins stratégiques ?.................. 37
9. Les indicateurs sociaux utilisés pour la construction du bilan social ............. 38
Conclusion de la première partie ........................................................................................ 42
PARTIE 2 : CADRE PRATIQUE......................................................................................... 43
Introduction de la seconde partie ....................................................................................... 44
Chapitre 1 : La présentation de l’organisme d’accueil ..................................................... 44
Section 1 : Le secteur du BTP au Maroc .......................................................................... 44
1. Quelques chiffres clés ............................................................................................ 44
2. Les défis du secteur ............................................................................................... 45
3. Les difficultés du BTP ............................................................................................ 46
Section 2 : Présentation de l’entreprise AL OMRANE ................................................. 47
1. Présentation du « Groupe Al Omrane » : ............................................................ 47
1.1. Ses Métiers : ...................................................................................................... 48
1.2. Ses missions ...................................................................................................... 48
1.3. Sa stratégie ........................................................................................................ 49

84
1.4. Son organisation .............................................................................................. 49
2. Présentation d’Al Omrane Agadir ....................................................................... 50
2.1. Fiche technique ................................................................................................ 51
2.2. Les missions ....................................................................................................... 51
2.3. L’organigramme : ............................................................................................ 53
Section 3 : La GRH au sein d’Al Omrane Agadir ......................................................... 54
1. Présentation des différents postes RH ................................................................. 54
2. L’organigramme de la fonction RH ..................................................................... 57
Chapitre 2 : La mise en place du bilan social au sein d’Al Omrane Agadir ................. 58
Section 1 : La méthodologie de travail............................................................................ 58
1. La phase de recherche et collecte de données .................................................... 58
1.1. Les techniques d’observation ........................................................................ 58
1.2. La collecte des informations secondaires : ................................................... 58
1.3. L’entretien individuel ..................................................................................... 59
2. La phase de réalisation du projet ......................................................................... 59
2.1. Le choix de la problématique ........................................................................ 59
2.2. La définition des objectifs............................................................................... 59
2.3. L’identification des résultats de la recherche .............................................. 60
2.4. Analyse des résultats et le choix des solutions ........................................... 60
3. Analyse des résultats du guide d’entretien ........................................................ 60
Section 2 : Bilan social d’Al Omrane Agadir pour l’année 2015 ................................. 63
1. Emploi ...................................................................................................................... 63
1.1. Les effectifs ....................................................................................................... 63
1.2. Les travailleurs extérieurs .............................................................................. 65
1.3. L’embauche ...................................................................................................... 66
1.4. Les départs........................................................................................................ 66
1.5. L'absentéisme ................................................................................................... 67
1.6. Les travailleurs handicapés............................................................................ 68
2. Les rémunérations et charges accessoires ........................................................... 69
3. Hygiène et sécurité ................................................................................................. 69
4. Conditions de travail .............................................................................................. 69
5. La formation ............................................................................................................ 69

85
6. Les relations professionnelles ............................................................................... 70
7. Autres conditions de travail .................................................................................. 70
Section 3 : Analyse des résultats et recommandations ................................................. 70
1. Analyse des résultats .............................................................................................. 70
1.1. Emploi ................................................................................................................... 70
1.2. Les rémunérations et charges accessoires ....................................................... 74
1.3. Hygiène et sécurité.............................................................................................. 75
1.4. Conditions de travail .......................................................................................... 75
1.5. La formation......................................................................................................... 75
1.6. Les relations professionnelles............................................................................ 76
1.7. Autres conditions de travail .............................................................................. 76
2. Recommandations .................................................................................................. 76
Conclusion de la seconde partie .......................................................................................... 78
Conclusion générale .............................................................................................................. 79
Bibliographie : ........................................................................................................................ 81
Webographie : ........................................................................................................................ 81
Table des matières ................................................................................................................. 83
Annexes................................................................................................................................... 87

86
Annexes

87