UE 3

Partie 4

MÉMO 19
Pilotage des ressources humaines et de la
rémunération www.scholarvox.com:ENCG Oujda:1409957772:88900659:197.253.232.78:1609625683

La gestion des ressources humaines est passée, en deux décennies, d’une

fonction simplement nécessaire et secondaire de l’entreprise à une fonction
stratégique et à une source de développement pour l’entreprise.
Cette évolution est en partie liée au nouveau contexte macro-économique et
concurrentiel, mais également à la prise de conscience de la richesse que
recèlent les salariés.

I Définitions et tendances
La gestion des ressources humaines consiste à optimiser les résultats de
l’action des hommes, individuellement et collectivement, pour atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle est donc au service de la stratégie,
mais elle nourrit et oriente également la réflexion stratégique.
► Caractéristiques de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines (GRH) se trouve à l’intersection de
nombreuses problématiques dans l’entreprise.
• Individuel/collectif : les départements de ressources humaines cherchent à
maximiser l’efficience de la main d’œuvre. Il importe donc de raisonner de
manière agrégée, collective, mais sans oublier que le collectif est la somme
d’individualités. Au travers des politiques de motivation des salariés, de
rémunération, de recrutement et de formation, la GRH vise à assurer un niveau
minimum d’équité interne (une rétribution du salarié juste, c’est-à-dire tenant
compte de son implication et de sa contribution pour l’entreprise, comparée à
celles des autres salariés), cherchant ainsi à réconcilier objectifs individuels,
satisfaction personnelle et buts collectifs.
• Interne/externe : la gestion des ressources humaines ne peut être envisagée en
vase clos, dans un système fermé. Les caractéristiques du marché de l’emploi
(dynamisme, adéquation entre l’offre et la demande, taux de chômage, etc.)
définissent certes en partie la nature des relations qui se nouent entre l’entreprise
et ses salariés ou futurs salariés, mais dans tous les cas, la GRH a notamment pour
but d’attirer les meilleurs salariés potentiels. Pour cela, il est indispensable que
les politiques de rémunération, mais également de recrutement et de formation,
soient conçues de manière à respecter l’équité externe, c’est-à-dire le rapport
entre d’une part la contribution et les efforts du salarié et d’autre part la
rétribution qui lui est allouée, au regard de ce qu’il pourrait obtenir dans une autre
entreprise.
• Court terme/long terme : comme la plupart des fonctions de l’entreprise, la
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GRH est au cœur de cette problématique de l’horizon temporel. Il est nécessaire

d’adapter à court terme la structure (effectifs, niveaux de rémunération,
qualifications et compétences) aux besoins issus des conditions concurrentielles
(niveau des coûts, positionnement commercial, âpreté de la lutte concurrentielle,
avancée technologique, etc.), mais la GRH doit également préparer le futur de
l’organisation. Pour cela, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) est l’outil privilégié permettant de réaliser l’adéquation
entre les besoins de compétences à moyen terme et les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
• Local/global : avec le développement des grandes organisations
multinationales, la gestion des ressources humaines doit internationaliser son
fonctionnement : les marchés de l’emploi spécifiques sont de plus en plus
internationaux, la gestion de la mobilité des cadres devient un sujet central
nécessitant des compétences spécifiques, un véritable marché de l’emploi interne
se développe dans les grands groupes, etc.
► Composantes de la gestion des ressources humaines
Historiquement, la GRH s’est structurée autour des besoins en main d’œuvre des
entreprises. Pendant longtemps, la direction du personnel n’a été qu’une chambre
administrative en charge des contrats de travail et de la paie. Les métiers de la
GRH ont beaucoup évolué et on distingue aujourd’hui trois composantes dans la
gestion des ressources humaines.
• Administration du personnel : il s’agit de la mission minimale de la GRH :
s’assurer que les besoins en main d’œuvre sont couverts et en gérer les aspects
administratifs : contrats de travail, salaires, gestion des statuts dans l’entreprise,
protection, sociale, etc. Le salarié est perçu comme un ayant-droit et la GRH doit
administrer les relations entre le salarié et l’entreprise.
• Gestion du personnel : l’objet de la GRH est ici le salarié en tant qu’individu.
Pour participer à l’atteinte des objectifs stratégiques, la GRH mobilise les
connaissances issues de la psychologie du travail pour améliorer la motivation
individuelle, adapter les rémunérations, construire les plans de formation en
adéquation avec les attentes individuelles et les besoins collectifs.
• Développement social : les salariés sont ne sont perçus que collectivement et la
GRH s’intéresse à la gestion des relations sociales. Les principaux acteurs des
relations sociales sont : les délégués du personnel (à partir de 10 salariés), les
délégués syndicaux (à partir de 50 salariés) et dans une moindre mesure le comité
d’entreprise (à partir de 50 salariés également).
L’évolution de la gestion des ressources humaines tend à renforcer la gestion du
personnel au détriment de l’administration et même du développement social. Les
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salariés attendent de plus en plus une relation individualisée avec leur employeur
et la GRH part de plus en plus du postulat que les salariés souhaitent s’impliquer
si on leur en donne les moyens. On passe ainsi, selon la classification du
psychologue Mc Gregor (La dimension humaine de l’entreprise, 1960), de la
théorie X à la théorie Y :
Développement
Administration du personnel
des ressources humaines
Théorie Y : l’homme est une
Théorie X : l’homme est un exécutant qu’il
Conception ressource dont la stimulation repose
faut contrôler et dont la stimulation est
de l’homme sur la motivation, la réalisation
essentiellement financière
personnelle, l’auto-contrôle
Projet d’organisation Organisation scientifique du travail Direction par objectifs
Développer des systèmes de contrôle et de Être support de la stratégie en
Rôle de
stimulation afin de réduire la résistance au assurant la motivation et
la fonction RH
travail des individus l’engagement dans un projet
Étude prévisionnelle des besoins,
Champ d’action Contrats de travail, systèmes de définition et mise en œuvre de
de la fonction RH rémunération stimulants, contrôles formels… politiques intégrées (gestion des
recrutements, des carrières…)

II Les défis et les missions

La GRH moderne doit faire face à plusieurs défis qui définissent également ses
missions.
► Les défis de la GRH moderne
• Défi démographique : dans les pays européens, la population active est
caractérisée par deux évolutions majeures : sa croissance et son vieillissement.
La croissance de la population active renforce les tensions entre politiques
économiques et besoins de flexibilité des entreprises. Paradoxalement, certains
secteurs d’activité manquent à la fois de salariés très qualifiés et de salariés
moins qualifiés : l’offre de formation, initiale et continue, n’a pas suivi
suffisamment vite les mutations économiques. Parallèlement, le vieillissement de
la population active risque d’entraîner dans quelques années des tensions
importantes sur le marché du travail dans certains secteurs d’activité
⇒ Risques de pénurie qualitative et quantitative de main d’œuvre.
• Défi technologique : la substitution, généralisée depuis les trente glorieuses, du
capital au travail entraîne la disparition de certains besoins, notamment pour les
métiers de production, tandis que de nouveaux besoins, notamment pour les
métiers à forte valeur ajoutée intellectuelle, apparaissent. Ces mutations
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technologiques entraînent une inadaptation des compétences existantes aux

besoins des entreprises et renforcent donc le rôle de la formation continue.
⇒ Risques de déséquilibre quantitatif et qualitatif entre offre et demande de
compétences.
• Défi social et culturel : le rapport au travail des salariés a beaucoup évolué
depuis trente ans. On observe une très forte diminution de la syndicalisation des
salariés, qui est passée de 20 % de la population active en 1965 en France contre
8 % en 2005 (16 % aux U.S.A., 25 % au Japon, 33 % en Grande Bretagne, 29 %
en Allemagne, …). Cette désyndicalisation des salariés entraîne notamment la
non-représentativité relative des syndicats et structures existantes. Parallèlement,
la réussite professionnelle n’est plus la première ambition des jeunes diplômés
qui mettent de plus en plus en avant leur souhait d’une meilleure qualité de vie et
la prééminence de la vie privée sur la vie professionnelle. Cela se traduit
également par un rôle moindre de la rémunération dans les facteurs de satisfaction
au travail. Ces évolutions rendent partiellement inadaptés les outils traditionnels
de la gestion des ressources humaines.
⇒ Risques de déconnexion entre les leviers habituels de la GRH et les attentes
des salariés.
• Défi réglementaire : l’harmonisation des législations nationales nécessite une
veille juridique et réglementaire constante au niveau européen et transforme le
rapport entreprises/salariés en élargissant le marché du travail. Parallèlement, les
accords d’entreprises et conventions de branches d’activité deviennent un mode
de régulation sociale plus fréquent que les sources législatives.
⇒ La GRH doit s’adapter à un environnement réglementaire de plus en plus
complexe.
• Défi économique : l’internationalisation de l’environnement concurrentiel
entraîne une internationalisation des compétences et des recrutements pour
certains métiers. Par ailleurs, les environnements concurrentiels étant de plus en
plus complexes et instables, la stratégie des entreprises évolue beaucoup plus
rapidement. Les entreprises doivent être flexibles et réactives et la GRH doit
accompagner ces évolutions.
⇒ La GRH devient une des fonctions les plus exposées aux changements et
contraintes de l’environnement concurrentiel.
► Les missions de la fonction ressources humaines
Si l’on classe les missions principales de la gestion des ressources humaines en
fonction de deux dimensions (horizon temporel et orientation individu/collectif),
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on peut distinguer quatre missions :

• Administrer efficacement : il s’agit d’améliorer la productivité des services

RH mais surtout d’assurer le rôle de support fonctionnel pour les autres fonctions
de l’entreprise.
• Développer la motivation des salariés : en mettant en place une relation client-
fournisseur avec les salariés, en adaptant le système de rémunération à leurs
attentes, en développant des modes alternatifs de rétribution et de valorisation, la
fonction ressources humaines peut participer à l’amélioration de la motivation et
de la satisfaction des salariés.
• Favoriser le changement : les ressources humaines doivent essayer d’anticiper
et surtout d’accompagner le changement dans l’entreprise. Pour cela, elles doivent
appréhender au mieux les évolutions stratégiques envisageables et surtout adapter
en conséquence les compétences des salariés.
• Mettre en œuvre la stratégie : en participant à la définition des stratégies, en
assurant la congruence entre les objectifs stratégiques et les pratiques de gestion
de GRH, la fonction ressources humaines contribue activement au déploiement de
la stratégie.
En réalisant ces différentes missions, la fonction ressources humaines devient le
fournisseur des différents corps sociaux de l’entreprise, comme le propose J.-M.
Peretti, Ressources humaines, 2005, Vuibert :
Pour La DRH doit être
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• Support de la stratégie
Les dirigeants • Acteur de compétitivité
• Créateur de valeur
• Garant de la décentralisation de la GRH
L’encadrement
• Garant de la responsabilisation et de l’autonomie des salariés
• Garant de l’équité
Les salariés • Garant de l’employabilité
• Garant de l’éthique
• Garant de l’écoute
Les représentants des salariés • Garant de la conformité
• Garant de la dynamique sociale

En deux décennies, la place de la fonction ressources humaines dans l’entreprise

a profondément évolué. Devenue un acteur majeur de direction générale, du
pilotage et de la stratégie dans l’entreprise, elle a évolué d’un rôle de support
vers un rôle de création de richesse. Aujourd’hui, plus de 90 % des dirigeants
d’entreprises de plus de 500 salariés citent la fonction ressources humaines
lorsqu’ils évoquent les trois fonctions les plus importantes de leur organisation
(Insee).

III Les enjeux de la rémunération

Le dictionnaire définit la rémunération comme « l’argent reçu pour prix d’un
service, d’un travail » (Le Petit Robert).
Pourtant, assimiler rémunération et argent est très réducteur en matière de gestion
des ressources humaines. Les rétributions non monétaires se sont développées
avec les besoins de séduire des salariés aux compétences spécifiques et