COURS D’INTRODUCTION A LA GRH

CHAPITRE 1 : QU’EST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au
travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2010).

Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources suppose de prendre des
décisions sous contraintes : elle est influencée par les décisions relevant d’autres parties de
l’organisation (contraintes financières, comptables, techniques, juridiques…).

Gérer des hommes dans la mesure où la gestion des ressources humaines se préoccupe du facteur
de production travail qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises.
Gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome des individus et d’être
capable de gérer les attentes et les interactions sociales.

Le travail représente une activité sociale aux dimensions contradictoires, à la fois source
d’épanouissement, source de revenu, à l’origine d’un statut social et activité contraignante.

Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des ressources humaines ne se
limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes les structures (administrations
publiques, organisations à but non lucratif…) rassemblant des individus pour atteindre un objectif
commun.

Cette définition fait apparaître la complexité et l’enjeu de la gestion des ressources humaines,
activité à la fois technique et stratégique, nécessitant des compétences variées et une
compréhension des contraintes aussi bien internes qu’externes à l’organisation.

I. De l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines

La représentation de la GRH a évolué au cours du temps, en même temps que sa dénomination.

• Pendant la première moitié du 20ème siècle, l’approche dominante est celle d’une
administration du personnel, articulée à des organisations majoritairement tayloriennes
et bureaucratiques. La vision de l’homme est utilitariste : elle s’appuie sur la fiction d’une
 main d’œuvre interchangeable. Il s’agit de mettre en application un droit du travail qui
s’étoffe, se complexifie ainsi que de prévenir et contenir les effets des conflits sociaux.
• Dans les années 1960 apparaît la gestion des ressources humaines. Le contexte de
croissance économique et une forme de rejet social du taylorisme entraînent l’exploration
d’un modèle de gestion basée sur une conception du personnel dite « humaniste », qui met
en avant les notions de négociation, de carrière, de promotion et de fidélisation, ou encore
de groupes de production semi-autonomes.
• La notion de gestion des ressources humaines en tant que telle n’émerge que dans les
années 1980. La principale évolution réside dans l’apparition du terme « ressource », qui
renvoie à une autre logique de mobilisation du personnel. Plutôt que d’être un coût à
minimiser, le personnel devient, par ses compétences, sa capacité d’initiative et
d’innovation, une source de création de valeur. Plutôt que d’être un prolongement
mécanique des processus de production, il devient un acteur de l’apprentissage collectif.
Depuis, la fonction s’est technicisée et a pris appui sur de nombreux outils de gestion
comme les entretiens annuels d’évaluation, les cartographies de mobilité, ou bien encore
les référentiels de compétence.

Le glissement terminologique qui accompagne l’apparition de l’expression « ressources

humaines » a soulevé et soulève encore de vastes débats. Relève-t-il d’un effet de mode et d’une
communication intéressée de l’entreprise (faire du salarié un partenaire plutôt qu’un adversaire) ou
bien renvoie-t-il réellement à un renouvellement de la relation de travail ? Quelles que soient les
ambitions affichées et la volonté de valoriser le capital humain, les dépenses de personnel restent
une charge financière importante que les responsables d’entreprises cherchent à minimiser. Les
outils de gestion proposés par la GRH peuvent, selon la façon dont ils sont utilisés, contribuer à
développer et à valoriser les ressources humaines.

II. A quoi s’intéresse la GRH ?

A. Les différentes approches

La GRH peut s’aborder sous différents angles.

Bernard Galambaud distingue ainsi une perspective globalisante et une perspective

individualisante :
 - La perspective globalisante relie les problèmes rencontrés aux contraintes de l’organisation
en matière d’emploi et de structure. Elle débouche, par exemple, sur des dispositifs de
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
- La perspective individualisante est centrée sur l’individu, notamment sur ses dimensions
psychologique et psycho-sociale (coaching, développement personnel, etc.).
B. Les missions de la GRH

Les missions de la GRH peuvent s’intéresser prioritairement :

- au présent ou au futur ;
- aux individus ou aux processus organisationnels.

Le croisement de ces deux dimensions permet de déterminer quatre missions distinctes mais
complémentaires.

• La mission administration porte sur les processus de gestion du personnel (gestion des
congés, des registres du personnel de la paie, etc.). Ce sont des activités à fort contenu
technique et réglementaire et dont l’efficience est en progression, notamment grâce aux
recours aux progiciels de GRH et aux systèmes d’information RH. Ce sont également des
activités pour lesquelles les entreprises recourent aujourd’hui à l’externalisation, préférant
notamment confier la gestion de leur paie à des prestataires plutôt que de développer cette
compétence, peu génératrice de valeur ajoutée.
• Le développement de l’engagement des salariés vise à optimiser le niveau d’effort et
d’engagement. Il est souvent fait référence à la règle des « 5 E ». Le salarié a davantage
tendance à s’engager s’il se sent en cohérence avec les valeurs de l’organisation et donc son
éthique. Il s’engage d’autant plus s’il sait qu’il maintient son niveau d’employabilité,
c’est-à-dire sa capacité à trouver ou à retrouver un emploi. Il peut être sensible à des
formations qui débouchent sur des certifications et qui permettent donc un transfert des
compétences acquises. Il est force de propositions s’il sait qu’il bénéficie d’un certain
niveau d’écoute. Il est disposé à augmenter son niveau d’effort s’il estime que celui-ci est
justement récompensé, ce qui suppose de sa part la perception d’un sentiment d’équité.
Enfin, sa motivation est d’autant plus forte qu’il peut se réaliser à travers son activité
professionnelle, c’est-à-dire ressentir un certain épanouissement.
 • L’accompagnement du changement réside dans la capacité à sortir d’une approche
fonctionnaliste qui considérait à demander aux personnels de mettre en application un
changement imaginé et conçu sans eux. La responsabilité du service RH est alors de
concevoir des pratiques managériales participatives, de donner du sens aux changements
et de convaincre l’ensemble des parties prenantes de leur inéluctabilité. A défaut, les
changements sont condamnés à se heurter à la « résistance au changement ».
• La mise en œuvre de la stratégie consiste pour le service RH à décliner les objectifs
stratégiques en matière de politique RH. Par exemple, à l’occasion d’une innovation
importante dans les procédés de fabrication, il s’agit de recruter, de former et,
éventuellement, de redéployer du personnel pour que les compétences nouvellement
requises soient effectivement disponibles. Au-delà de cette fonction d’adaptation, le service
RH peut également contribuer à la définition de la stratégie. Par exemple, en imaginant les
contours d’une organisation propice à l’innovation, il peut suggérer à la direction générale
de nouvelles orientations stratégiques.

III. Les métiers de la GRH

Ces différentes missions sont concrétisées à travers différentes fonctions qui correspondent aux
processus inhérents à la gestion des salariés. Aujourd’hui, travailler dans les Ressources Humaines
offre la possibilité de travailler dans deux environnements différents :

- Celui de l’entreprise, au sein d’une direction des ressources humaines ;

- Celui du prestataire RH, au sein de cabinets de conseil en RH.

Si l’organisation de la fonction peut donner lieu à des spécificités locales, on identifie généralement
quatre familles de fonctions :

• L’administration du personnel qui gère les aspects administratifs de la fonction : suivi

des budgets, gestion de la paie, centralisation des informations relatives au suivi de la GRH,
tenue des contrats de travail, suivi des heures de travail… Il s’agit d’un ensemble de tâches
assez techniques qui gagnent à être effectuées par des spécialistes et qui peuvent être
regroupées dans des centres de services partagés, voire être externalisées.
 • Le développement des RH qui a pour mission de gérer le cycle de vie du salarié dans
l’entreprise (recrutement, formation, carrière, rémunération, reclassement). Selon les cas,
l’effort de développement peut être concentré sur les seules populations qui posent
problème : soit les populations stratégiques qu’il convient de développer et de fidéliser,
soit les catégories qui comportent des risques sociaux (emplois menacés par des
restructurations probables, notamment).
• La gestion des relations sociales dont l’objet est de créer, de négocier et de veiller à faire
appliquer les règles de façon à prévenir les risques collectifs (conflits, départs non
contrôlés…). On trouve dans ces fonctions des experts du droit et de la négociation qui
ont souvent fait une longue carrière en interne leur permettant d’avoir une très bonne
appréhension du « terrain ».
• Les responsables RH ou RH de proximité qui sont en charge du suivi d’une population
donnée (les commerciaux, les ouvriers, les salariés d’un établissement ou d’une zone
géographique). Les RRH ont pour fonction de représenter l’employeur auprès de ces
populations, de répondre aux questions et de veiller localement au déploiement des
politiques RH décidées au siège. Ils assistent également les managers opérationnels en
apportant la technicité RH qui peut leur manquer (en matière de recrutement ou de mesures
disciplinaires, par exemple).

Pour autant, il n’y a pas d’organisation type et chaque entreprise procède à sa façon. Il arrive
notamment de trouver la présence d’un service spécifiquement en charge des rémunérations et
avantages sociaux lorsque cette dimension de la GRH est érigée au rang des enjeux stratégiques
et qu’il ne s’agit pas uniquement d’appliquer les cadres conventionnels et administratifs en vigueur.
On voit également émerger une nouvelle fonction en charge de la qualité de vie au travail dont
le but est de renforcer l’adhésion affective des salariés et que l’on appelle souvent le Chief
Happiness Officer.

Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines peuvent offrir une grande variété
de postes, certains plus généralistes, d’autres de spécialistes d’un domaine RH :

• Postes généralistes et/ou stratégiques

- Directeur des Ressources Humaines (DRH)
- Responsable des Ressources Humaines (RRH)
 • Administration des RH
- Responsable Administration du Personnel
- Responsable Paie
- Juriste droit social
- Responsable des relations sociales
• Développement des RH
- Responsable développement RH
- Responsable recrutement
- Responsable relations écoles
- Responsable mobilité
- Responsable formation
- Responsable Compensation et Benefits

Les cabinets de conseil en ressources humaines ont, pour leur part, vocation à concevoir et à
commercialiser leurs prestations auprès des entreprises puis à assister des ressources dans la mise
en œuvre et le suivi des projets RH. Les directions des ressources humaines peuvent avoir recours
à des cabinets de conseil pour tous les domaines d’application de la fonction ressources humaines :
rémunération, études RH, gestion des carrières, relations sociales, droit social…Certains cabinets
RH sont en effet généralistes et peuvent assurer une prestation complète alors que la plupart des
cabinets sont spécialisés dans une prestation particulière.

• Le conseil en RH (prestations externes)

- Directeur du département conseil
- Chargé d’études RH
- Consultant RH
- Consultant formateur
- Consultant en accompagnement
- Consultant en recrutement
- Ergonome
- Chargé de recherche

Les consultant RH et les cadres RH en entreprise peuvent travailler ensemble sur des projets RH.
Le consultant RH propose des prestations dans le domaine des Ressources Humaines et réalise des
missions de conseil auprès des DRH. Le cadre RH va, dans ce cas, jouer un rôle de coordination et
de suivi de l’ensemble du projet et prendre les décisions : décision initiale (choix du prestataire) et
décision finale (décision stratégique).

Illustration

Les cinq segments du monde du conseil en RH

Segments Mission principale Nature de la prestation

Les cabinets Leur champ d’intervention est large car - Audit RH
conseils en les choix organisationnels de - Choix d’un SIRH
organisation l’entreprise interfacent avec toutes les
fonctions de l’entreprise et, en
particulier, avec son système
d’information
Les cabinets de Ils prennent en charge, pour le compte - Recrutement des
recrutement d’une entreprise cliente, la recherche et cadres dirigeants (top
la présélection d’un futur collaborateur, management)
après avoir participé à la définition du - Renforcement des
poste et du profil. cadres intermédiaires
(middle management)
- Recherche de cadres
experts ou de
personnel non-cadre
Les organismes de Ils conçoivent des programmes puis des - Formation sur mesure
formation modules de formation et les dispensent - Formation sur
aux salariés des entreprises dans le catalogue
cadre de formations inter ou intra-
entreprises
Les cabinets A la demande d’une entreprise qui a - Outplacement
d’outplacement décidé de réduire ses effectifs, ils individuel
 conseillent et appuient les - Mise en place d’une
collaborateurs qui quittent l’entreprise cellule de reclassement
(bilan de carrière, projet professionnel, dans le cadre d’un
recherche d’emploi). outplacement collectif
- Coaching
- Bilan de compétences
Les cabinets Ils réalisent des études qualitatives - Réalisation d’un
d’études RH et/ou quantitatives baromètre social
- Etude des
rémunérations

Source : APEC (2013), Les métiers de la fonction Ressources Humaines

IV. La place de la fonction RH

Toutes les organisations ont à gérer des hommes et des femmes au travail. Néanmoins, toutes ne
choisissent pas nécessairement de créer un département Ressources Humaines ou d’affecter du
personnel aux tâches de GRH. Certaines organisations préféreront externaliser tout ou partie de
l’activité RH, d’autres choisiront de gérer uniquement certains domaines RH.

Différents facteurs peuvent influencer l’existence d’une Direction des Ressources Humaines
(DRH) dans l’entreprise, en particulier la taille et le secteur d’activité de l’entreprise mais
également la culture du dirigeant ou la structure de l’entreprise.

A. L’influence de la taille de l’entreprise

Plus l’organisation est grande, plus le nombre d’acteurs impliqués est important : la direction
générale, la direction RH, les managers d’équipe ou responsables d’unités, les salariés ainsi que
leurs représentants. Dans le cas des petites entreprises, au contraire les décisions RH relèvent du
dirigeant, assisté éventuellement d’un responsable administratif.

B. L’organisation de la fonction RH
1) L’externalisation de la fonction RH
L’externalisation (ou outsourcing) consiste à confier à des prestataires extérieurs des activités RH
auparavant effectuées par le service RH de l’entreprise. L’externalisation de la fonction RH peut
être totale ou partielle. L’externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients pour
l’entreprise :

L’externalisation de la fonction RH
Avantages Inconvénients
- Réduction et maîtrise des coûts - Difficultés relationnelles avec le
- Compétences prestataire
- Professionnalisme du prestataire - Contraintes techniques
- Externalisation des tâches à faible - Perte d’autonomie et de connaissance
valeur ajoutée et recentrage sur le cœur - Coût parfois élevé et qualité décevante
de métier

Afin d’éviter les risques liés à l’externalisation, la délimitation claire du contrat de prestation
apparaît comme une étape centrale. Elle permet de s’assurer de la qualité et du bon déroulement de
la prestation avec l’ajout des clauses spécifiques dans le contrat.

Parmi les différentes activités RH, la paie, la gestion administrative, la formation et le recrutement
sont les tâches les plus souvent externalisées par les entreprises. Les évolutions légales et
règlementaires favorisent le développement de l’externalisation d’activités jusque-là réalisées en
interne comme la gestion des temps et la gestion des compétences.

2) La décentralisation de la fonction RH

La fonction Ressources Humaines est, dans certaines entreprises, une fonction partagée. La
décentralisation de la fonction RH consiste à confier des tâches de GRH à des personnes « non
RH ». Des opérationnels se voient ainsi confier des compétences en matière de GRH.

3) La mutualisation de la fonction RH

Dans les organisations, la mutualisation de certaines tâches permet des gains de productivité et des
économies d’échelle. La volonté de réduire les coûts, d’autant plus forte en cas de crise
économique, touche les différentes fonctions de l’entreprise, y compris la fonction RH. Dans les
grandes entreprise, la mutualisation se traduit par la mise en place de Centres de services partagés
(CSP), c’est-à-dire d’entités chargés de la gestion en commun des services nécessaires à plusieurs
sociétés ou divisions d’un même groupe. Pour la fonction RH, certaines tâches réalisées par les
services RH locaux des grandes entreprises peuvent ainsi être mutualisée au sein des centres de
services partagés RH (CSP RH).