Desa Tfe

INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
_____________________________
TRAVAUX DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du diplôme de Diplôme d’Etudes Supérieures Approfondies

FORMATION CONTINUE DIPLOMANTE
RESTAURER LA CONFIANCE DE LA POPULATION A

TRAVERS LA GRH
CAS DE LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES
Par
Mirana Tifania ANDRIAMAMPIANINA
Coordinatrice des Activités de Lutte Contre la Corruption
Encadreur Pédagogique : RANDRIANARISON RAZAFINDRALAMBO

Hamintsoa Prisca
Enseignante – Formatrice
ISCAM
Encadreur Professionnelle : ANDRIANAFERO Harinirina Yolande
Directeur des Ressources et de la Formation
Direction Générale des Douanes (MEF)
Année Scolaire : 2021 – 2022

Juin 2022
INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT
_____________________________
TRAVAUX DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du diplôme de Diplôme d’Etudes Supérieures Approfondies

FORMATION CONTINUE DIPLOMANTE
RESTAURER LA CONFIANCE DE LA POPULATION A

TRAVERS LA GRH
CAS DE LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES
Par
Mirana Tifania ANDRIAMAMPIANINA
Coordinatrice des Activités de Lutte Contre la Corruption
Encadreur Pédagogique : RANDRIANARISON RAZAFINDRALAMBO

Hamintsoa Prisca
Enseignante – Formatrice
ISCAM
Encadreur Professionnelle : ANDRIANAFERO Harinirina Yolande
Directeur des Ressources et de la Formation
Direction Générale des Douanes (MEF)
Année Scolaire : 2021 – 2022

Juin 2022
RESUME
Alerté par les revendications répétitives du personnel douanier de Madagascar, la question de
la détérioration de la confiance des agents envers l’administration publique éveille notre
attention. Ce travail de fin d’études, sous forme de projet thématique, s’essaye à l’analyse des
déterminants et des leviers de la confiance au sein de la Direction Générale des Douanes. A
défaut de données statistiques exploitables, nous tentons d’analyser les informations
disponibles en matière d’insurgence à travers les écrits des médias. Les résultats de l’analyse
qualitative sont couplés avec le bilan des effectifs de la DGD et les éléments manquants sont
transposés des méthodes de travail du SGRH. La conclusion obtenue de l’étude est l’importance
de la considération de l’Homme au détriment de la ressources humaine et sa capacité à
contribuer positivement à la bonne marche de son Département d’attache. Il convient de
proposer alors l’établissement d’un consensus organisationnel pour harmoniser la vie
professionnelle. Des tentatives de solutions pour le rétablissement de la confiance des douaniers
envers la DGD ponctuent le document. Leur application et ajustement pourra prendre plus d’un
an.
Mots clés : GRH, confiance, Homme, comportement
ABSTRACT
Alerted by the repetitive claims of the customs staff of Madagascar, the question of the
deterioration of the confidence of the agents towards the public administration arouses our
attention. This end-of-study work, in the form of a thematic project, attempts to analyze the
determinants and levers of trust within the Customs’ Department. In the absence of usable
statistical data, we try to analyze the information available on the subject of insurgency through
the writings of the media. The results of the qualitative analysis are coupled with the DGD
workforce report and the missing elements are transposed from the HRMS working methods.
The conclusion obtained from the study is the importance of considering people to the detriment
of human resources and their ability to contribute positively to the smooth running of their home
Department. It is therefore appropriate to propose the establishment of an organizational
consensus to harmonize professional life. Attempts at solutions to restore the confidence of
customs officers in the DGD punctuate the document. Their application and adjustment may
take more than a year.
Key words : HRM, confidence, Human, behaviour
i
REMERCIEMENTS
Nous exprimons notre entière gratitude à l’Alpha et l’Oméga sans qui aucun apport physique,
intellectuel, temporel et économique n’aura été possible.
Nos sincères remerciements vont ensuite à l’endroit de :

- Toute l’équipe administrative et professorale de l’ISCAM pour la formation, la
compréhension et la disponibilité ;
- Monsieur le Secrétaire Général du Ministère de l’Economie et des Finances, pour sa
confiance et son orientation dans le choix du thème du présent Travail de Fin d’Etudes ;
- Mesdames RANDRIANARISON RAZAFINDRALAMBO Hamintsoa Prisca,
Enseignante – Formatrice à l’ISCAM et ANDRIANAFERO Harinirina Yolande,
Directeur des Ressources et de la Formation (DGD), pour leur patience et leur
accompagnement durant tout le processus d’élaboration du présent ouvrage ;
- Tous mes proches, avec une pensée particulière pour RANDRIANANDRASANA
Ambinintsoa Narindra et ANDRIAMAMPIANINA Malalatiana pour leurs
encouragements et leur disponibilité de jour comme de nuit pour des débats et des
remue-méninges interminables dans notre soif de savoir et de dépassement de soi.
Cette aventure n’aurait pas pu avoir lieu sans votre indéfectible soutien. Mercis !
ii
SOMMAIRE
Chapitre 1 : PHYSIONOMIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
1.1. Caractéristiques des Ressources Humaines de la Direction Générale Douanes (DGD)
1.2. La Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie et des Finances
Chapitre 2 : LA RESPONSABILITE SUR LA VIE PROFESSIONNELLE D’UNE

POPULATION
2.1. Ambitions à échelle humaine
2.2. Les résultats d’une vision
Chapitre 3 : APPROCHE INTROSPECTIVE SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
3.1. De la vision à l’aptitude
3.2. Les difficultés du métier
Chapitre 4 : PERCEPTIONS DE LA REALITE DU PERSONNEL DE LA DIRECTION

GENERALE DES DOUANES
4.1. Climat social de la DGD
4.2. Apports psychosociologiques
4.3. Pertinence de l’approche humaine au MEF
Chapitre 5 : ESSAI DE RESTAURATION DE LA CONFIANCE DU PERSONNEL EN

L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
5.1. Analyse des paramètres
5.2. Méthodes d’amélioration du système de GRH
5.3. Intégration du poste de psychologue dans la GRH
iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Répartition des projets entreprise par le SGRH par catégorie............................... 13

Tableau 2 : Tableau de répartition de la taille de l’échantillon ................................................ 41
Tableau 3 : Modèle de carte d’empathie .................................................................................. 43
Tableau 4 : Fiche de poste du psychologue social ................................................................... 47
Tableau 5 : Tableau d’intervalle d’âge des agents selon le genre .......................................... XV
Tableau 6 : Tableau récapitulative du délai de traitement au sein du SGRH de 2019 à 2021
.............................................................................................................................................. XVII
Tableau 7 : Tableau de répartition des groupes d’influence par catégorie professionnelle XXVI
Tableau 8 : Tableau de répartition des groupes d’influence par corps des fonctionnaires XXVI
Tableau 9 : Tableau de répartition de l’échantillon pour le groupe des mid-level management
........................................................................................................................................... XXVII
Tableau 10 : Tableau de répartition de l’échantillon pour le groupe des support / administrative
........................................................................................................................................... XXVII
Tableau 11 : Tableau de répartition de l’échantillon pour le groupe des Top management
......................................................................................................................................... XXVIII
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organigramme de la Direction Générale des Douanes en 2022 ................................ 5

Figure 2 : Processus d’élaboration de projet ............................................................................ 12
Figure 3 : Processus de développement d’informations........................................................... 14
Figure 4 : Cycle de vie de la confiance .................................................................................... 32
Figure 5 : Schéma du processus de fonctionnement de la motivation ..................................... 33
Figure 6 : Influences sur les normes sociales ........................................................................... 35
iv
LISTE DES GRAPHES
Graphe 1 : Processus de développement d’informations ......................................................... 26

Graphe 2 : Pyramide des âges de la DGD ................................................................................. X
Graphe 3 : Organisation structurelle de la DGD ...................................................................... XI
Graphe 4 : Répartition des agents par catégorie professionnelle ............................................. XI
Graphe 5 : Ancienneté dans l’administration des agents de la DGD ......................................XII
Graphe 6 : Niveau d’étude et catégorie d’appartenance........................................................ XIII
Graphe 7 : Répartition des agents de la DGD par catégorie ................................................. XIII
Graphe 8 : Taux de retraite : selon l’âge et l’ancienneté ....................................................... XIV
Graphe 9 : Expériences à l’approche de la retraite ................................................................ XIV
LISTES DES ENCADRES
Encadré 1 : Le persona principal .............................................................................................. 29

Encadré 2 : Le persona secondaire 1 ........................................................................................ 30
Encadré 3 : Le persona secondaire 2 ........................................................................................ 30
Encadré 4 : Formule de la conduite motivée selon Thorndyke ................................................ 34
Encadré 5 : Tableau d’analyse SWOT des impacts des grèves au sein de la DGD .............. XXI
v
LISTE DES ABREVIATIONS
AIDA : Attention – Intérêt – Désir – Action

CCO : Comportement de Citoyenneté Organisationnel
DAP : Division Administrative du Personnel
DGD : Direction Générale des Douanes
DGPEEC : Division Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences
DNP : Description Normative des Postes
DOE : Division Organisation du Personnel
DRH : Direction des Ressources Humaines
GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
MEF : Ministère de l’Economie et des Finances
OMD : Organisation Mondiale des Douanes
RH : Ressources Humaines
SAD : Service d’Archives et de la Documentation
SAU : Service d’Accueil des Usagers
SFAO : Service de la Formation et d’Appui Opérationnel
SGRH : Service de la Gestion des Ressources Humaines
SONCAS : Sécurité – Orgueil - Nouveauté – Confort – Argent – Sympathie
VIE : Valence – Instrumentalité – Expectation
QVCT : Qualité de Viet et Conditions de Travail
vi
GLOSSAIRE
Altruisme Disposition à s'intéresser et à se dévouer à autrui. En

milieu professionnel, il peut s’agir d’aider un collègue
surchargé ou confronté à une tâche ou un problème
organisationnel difficile.
Attitude Etat d’esprit d’un individu ou d’un groupe vis-à-vis d’un

objet, d’une action, d’un autre individu ou d’un groupe.
Elle est liée au savoir-être
Civisme Intérêt soutenu d’un individu pour l’organisation qui se

manifeste par une participation assidue et volontaire aux
manifestations de toute sorte qui vont des réunions de
travail
Comportement de citoyenneté Conduites au travail « qui ne relèvent pas du rôle ou des

organisationnel tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est-à-dire des
termes spécifiques du contrat passé entre un employé et
son organisation ; ces comportements relèvent plutôt
d’un choix personnel, de sorte que leur omission
n’implique pas de sanction. »
Comportement Ensemble d’actions et réactions (mouvements,
expression verbales, modification physiologique) d’un
individu dans une situation donnée.
Confiance Renvoie à l’idée qu’on peut se fier à quelqu’un ou

quelque chose. Le verbe confier (du latin confidere : cum,
« avec » et fidere « fier ») signifie, qu’on remet quelque
chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en
d’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi.
vii
Etymologiquement, ce mot montre les liens étroits entre
la confiance, la foi, la fidélité, la confidence, le crédit et
la croyance.
Courtoisie Manifester de la considération et de la courtoisie dans les

relations avec autrui c’est prévenir les problèmes
individuels relatifs au travail
Efficacité au travail Résulte du respect des consignes, des prescriptions et des

objectifs qui ont été donnés à un employé par un tiers
dans l’exécution d’une tâche
Efficacité contextuelle Résulte des « efforts individuels qui ne sont pas liés aux
tâches de l’emploi occupé, mais qui sont importants parce
qu’ils façonnent le contexte psychologique, social et
organisationnel
Engagement affectif Le fait pour une personne de s’identifier aux valeurs de

son organisation, de faire des efforts importants dans son
travail pour contribuer à sa réussite et enfin de vouloir en
rester membre. Il fait référence à « l’attachement
émotionnel qui résulte de l’identification de l’employé à
son organisation »
Implication au travail Détermine « le degré d’identification d’une personne à
son travail, le fait d’y être active et de considérer que son
efficacité est importante pour elle ».
Perception Technique inconsciente de décryptage de

l’environnement. Elle est liée aux 5 sens. C’est un
processus immédiat et à l’instant t.
viii
Performance organisationnelle Elle ne se réduit pas seulement à l’efficacité des
ou Efficacité organisationnelle employés dans leur travail mais s’étend également à toute
forme de conduites volontaires désintéressées parce
qu’elles favorisent « la lubrification de la machinerie
sociale de l’organisation » (Podsakoff & MacKensie,
1997, p. 135)
Personnalité Caractéristique relativement stable et générale de la
manière d’être et d’agir d’une personne face à des
situations dans lesquelles elle se trouve. C’est la synthèse
des éléments psychologiques et mentales, physiologiques
et morphologiques d’une personne
Professionnalisme Respect des règles et procédures, au fait d’exécuter
soigneusement son travail, avec ordre et ponctualité, au
dévouement
Sportivité Tolérance des inconvénients et les abus liés au travail

sans se plaindre
ix
INTROCUTION GENERALE
Dans le monde capitaliste, auquel ne se soustrait pas Madagascar, surtout à cette ère de
mondialisation, la quête de la rentabilité et des résultats est au cœur de la préoccupation des
Organisations. La confiance est mise en avant lors des échanges bilatéraux. Cette forme de
confiance évoque uniquement la solvabilité et le respect des engagements entre les pays
collaborateurs. Si celle-ci garantit la disponibilité des ressources matérielles et financières pour
l’atteinte des objectifs escomptés, elle n’est pas gage de la qualité de service ni de la satisfaction
des usagers.
Dans l’Administration Publique à Madagascar, la satisfaction des usagers a toujours été le

maitre mot. Depuis 2019, cette quête de la satisfaction semble se traduire par la décentralisation
du pouvoir pour une proximité de la population. La proximité de service est-elle suffisante pour
garantir l’adhésion populaire ?
De manière générale, l’administration publique Malagasy subit les dénigrements et les railleries
de la population dans leurs actions, qu’importe la portée et la bienveillance derrière celles-ci.
Le Ministère de l’Economie et des Finances n’échappe pas à cette généralité. En ce qui concerne
particulièrement la Direction Générale des Douanes, il n’est également pas rare d’entendre
parler de grèves ou d’autres formes d’insurgences qui se solvent par des actes de démenti et
d’autres techniques de communication visant à apaiser l’opinion public.
Dans les deux cas, nous pouvons dénoter un sentiment d’inconfiance tant au niveau interne
qu’externe de la Direction Générale des Douanes. Confiance qui, pourtant, est partie intégrante
des valeurs de notre pays.
Le facteur humain étant la plus grande ressource d’une entité, nous postulons qu’il pourrait
servir de levier de rétablissement de la confiance si l’on investit stratégiquement en lui, car
chaque agent de la Direction Générale des Douanes n’est-il pas ambassadeur de celui-ci ? La
mobilisation et l’intégration de cette ressource dans cet objectif passe cependant
impérativement par la Gestion des Ressources Humaines. Nous nous demandons alors si la
GRH ne serait pas une voie pour restaurer la confiance de la population administrative.
1
Ce Travail de Fin d’Etudes a pour vocation d’être un projet thématique de restauration de la
confiance du personnel envers l’administration publique, notamment auprès de la DGD. Les
chapitres de cette lecture sont articulés autour de l’analyse de l’effectif de la DGD en matière
de dynamique de groupe. A celle-ci se sont succédés las analyses des revendications successives
dont la DGD a fait l’objet et l’analyse des actions du Service de la Gestion des Ressources
Humaines en guise de base de corrélation de la GRH au MEF.
Ce document relate successivement la physionomie de la gestion des Ressources humaines du

Ministère de l’Economie et des Finances, la responsabilité sur la vie professionnelle d’une
population, l’approche introspective sur la gestion des ressources humaines, la perception de la
réalité du personnel de la Direction Générale des Douanes et l’essai de restauration de la
confiance du personnel en l’administration publique.
2
Chapitre 1 :
PHYSIONOMIE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DU MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES
FINANCES
Durant les dix (10) dernières années, la population du Ministère de l’Economie et des Finances
(MEF) a connu une augmentation d’environ 25%1. Cet accroissement de l’effectif va de
conserve avec l’évolution de la valorisation de la parité genre et le renforcement de la
considération des principes de la bonne gouvernance dans les affaires courantes du Ministère,
notamment au niveau sa gestion des Ressources Humaines. En 2022, le Ministère de
l’Economie et des Finances compte près de 12.200 agents en service au niveau de 110 districts
de Madagascar.
1.1. Caractéristiques des Ressources Humaines de la Direction Générale

Douanes (DGD)
Le Ministère de l’Economie et des Finances existe depuis 1958. Selon les volontés politiques
et les orientations gouvernementales, son identité a beaucoup évolué, bien que son essence soit
restée intacte : la planification et la gestion des finances publiques au niveau national. Les
Directions Générales qui la composent sont également restées sensiblement les mêmes. Parmi
celles-ci se trouve l’administration douanière. Elle a pour mission de proposer et d’exécuter la
politique de l’Etat en matière douanière.
1
Analyse du Rapport Préliminaire de Recensement Général du Ministère des Finances et du Budget, 2014.
3
1.1.1. Antécédent historique de la DGD
La Direction Générale des Douanes est le second département rattaché au Secrétariat Général
du Ministère suivant le Décret n°2019-093 du 13 Février 2019. Cette organisation bicentenaire
voit le jour en 1820 par la volonté du Roi Radama Ier. Elle était en charge de la collecte des
droits de passage des marchandises aux frontières et la réglementation des échanges
commerciaux. Elle était principalement située à Toamasina, Diégo-Suarez, Mananjary et Fort-
Dauphin. Au cours de la colonisation française, elle s’est développée jusqu’à avoir son siège en
tant que Direction à Antananarivo en 1914 et intègre la fonction fiscale. Ce n'est qu’à partir du
28 Octobre 1998 que l’administration douanière est décrétée Direction Générale des Douanes
(DGD).
1.1.2. Caractéristiques de la population de la DGD
L’effectif actuel de la Direction Générale des Douanes est de 1 205 agents au niveau national.
Sa population administrative est constituée de 69,62% de corps paramilitaire, de 29,46% de
personnel civil et de 0,91% de corps militaire. Un système patriarcal très dominant est dessiné
par la répartition par genre de 71% d’hommes et à 29% de femmes. C’est par ce large panel de
compétences et ce grand vivier d’expériences que la DGD effectue ses activités dans les
meilleures de ses habilités. D’ailleurs, 56,6% des agents du Département dispose d’une forte
expérience professionnelle entre 16 et 25 ans.
Organisée en vingt-sept (27) structures centrales, dont cinq (05) Directions et plus d’une
vingtaine de Services et démembrements locales, son effectif est en exercice auprès de treize
(13) régions de Madagascar et à l’extérieur.
Les Directions de la DGD siègent à Antananarivo mais leur portée est nationale, voire
internationale (à travers l’assurance de la chaîne logistique) ; l’optique générale étant d’établir
une politique douanière adaptée à chaque cas spécifique. Nous allons voir les ramifications de
ces Directions centraux dans le schéma ci-après.
4
Figure 1 : Organigramme de la Direction Générale des Douanes en 2022
Source : Site web de la Direction Générale des Douanes
5
1.2. La Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie et
des Finances
Depuis la création du Ministère, le traitement des dossiers administratifs du personnel a été

laissé au soin de chaque département. Chacun ayant sa spécificité en termes de corps de
fonctionnaires, de niveau de déconcentration et d’activités, cette organisation semblait
appropriée. Avec l’accroissement de sa population et l’évolution des besoins, une nouvelle
organisation devait être mise en place, la Direction des Ressources Humaines (DRH). Celle-ci
voit le jour en 2008 et est rattachée au Secrétariat Général pour raison de transversalité de sa
mission. Son optique est l’équité de traitement des agents au niveau national et l’harmonisation
des procédures de Gestion des Ressources Humaines (GRH) appliquées.
1.2.1. Evolution de la Direction des Ressources Humaines
La constante de la Direction des Ressources Humaines est son organisation structurelle. Elle
dispose de quatre (04) Services au rôle univoque : le Service de la Formation et de l’Appui
Opérationnel (SFAO), le Service des Archives et de la Documentation (SAD), le Service de la
Gestion des Ressources Humaines (SGRH) et le Service d’Accueil des Usagers (SAU).
A sa création, outre l’accueil des usagers, la Direction des Ressources Humaines s’est
concentrée sur le traitement des dossiers administratifs des agents du Secrétariat Général. Des
tentatives d’intégration des Descriptifs Normatifs des Postes (DNP) ont été initiées en 2011
mais celles-ci se sont heurtées à l’imperméabilité des agents. Depuis 2014, elle ambitionne de
fédérer les responsables du personnel au niveau de tout le Ministère. Des collaborations avec
les responsables du personnel de toutes les Directions Générales ont été entamées. Nombreuses
réformes du système de gestion des ressources humaines ont été effectuées. A partir de 2019,
une réelle volonté d’intégration des agents au cœur de leur vie professionnelle anime la
Direction. La normalisation des procédures de GRH est achevée et les prémices d’une Gestion
6
Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences (GPEEC) voient le jour. La
collaboration avec les responsables du personnel au niveau national est intensifiée.
1.2.2. Les outils de Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie

et des Finances
Le traitement des ressources humaines du Ministère de l’Economie et des Finances est régi par
la fonction publique. Les cinquante-deux (52) procédures de traitement administratif du
personnel prennent une place non négligeable, au-delà de la considération des régimes des corps
particuliers des fonctionnaires.
De manière générale, le circuit de traitement des dossiers débute auprès du responsable du
personnel en charge et passe par les organes de visa, puis par la signature du Ministre employeur
(sauf délégation de pouvoir) avant d’être enregistré au niveau de la Primature et enfin
comptabilisé dans la solde de l’agent. Dans son rôle de premier responsable du personnel du
Ministère, la DRH cherche à normaliser les procédures en s’assurant de la conformité et de la
régularité des dossiers dans quelques processus.
Outre ce socle commun, chaque Département du Ministère a la latitude de faire usage des
méthodes de GRH qui conviennent à l’évolution de ses activités. Le défaut de capitalisation des
données au niveau ministériel a toutefois conduit la DRH à mettre en place ROHI, un système
informatisé de gestion des ressources humaines. Le MEF dispose également du SGSP et
d’AUGURE 2.0. Il s’agit essentiellement de systèmes interministériels de dématérialisation du
traitement des dossiers de solde et de pensions des agents ainsi que de digitalisation des
procédures supra mentionnées.
7
CONCLUSION PARTIELLE 1
Le MEF est un organe étatique chargé d’histoires et riche en diversités. La composition de la

DGD est un représentant de son envergure en matière de GRH. Son système de GRH évolue en
accord avec les instructions de la Fonction publique tout en s’adaptant aux transformations de
son environnement. Au regard de cet ampleur, la DRH veille à l’harmonisation des procédures
et l’équité de traitement des ressources humaines au niveau national. Malgré la jeunesse de la
structure, la DRH a su rapidement s’adapter à son contexte grâce à de nombreux outils et
réformes qui lui ont permis d’occuper son rôle de premier responsable du personnel.
8
Chapitre 2 :
LA RESPONSABILITE SUR LA VIE PROFESSIONNELLE

D’UNE POPULATION
Nombre des réformes et restructurations énoncées dans le titre précédent ont été confiées au
Service de la Gestion des Ressources Humaines (SGRH). A partir de 2019, le Service s’engage
vers la mutation de la GRH par l’exploitation de la GPEEC et la valorisation du capital humain.
Une nouvelle organisation du Service est opérée et son champ d’actions est élargi. Cette activité
est soutenue par le projet de Rationalisation de la Gestion des Ressources Humaines visé par la
Présidence de la République de Madagascar.
2.1. Ambitions à échelle humaine
L’optique du Service de la Gestion des Ressources Humaines était l’instauration d’un

environnement de travail conciliant l’atteinte des résultats escomptés et l’épanouissement du
personnel au niveau national. Il met alors l’accent sur quatre (04) éléments considérés
essentiels : une administration du personnel rapide et efficace, une GPEEC adaptée et résiliente,
une organisation inclusive de la GRH ainsi qu’une étude perpétuelle de l’évolution des besoins
humains en termes de qualité de vie et de conditions de travail. Un bon d’une cinquantaine
d’années en avant est espéré de l’organisation et des techniques de gestion des ressources
humaines adoptées par le Service, tant dans la considération du métier RH dans la prise de
décision de performance2 organisationnelle que dans l’appropriation de celui-ci par tout le
personnel du Ministère.
2
Définition de la performance selon l’OCDE (OCDE 2005, p. 65) : le rendement ou les résultats d’activités
effectuées dans le cadre d’objectifs poursuivis. Sa finalité est de multiplier les cas dans lesquels les pouvoirs
publics atteignent leurs objectifs.
9
2.1.1. Les capacités du Chef de Service de la Gestion des Ressources Humaines
Le Service de la Gestion des Ressources Humaines prône une démarche qualité pour réaliser le
défi d’apprivoiser la population du MEF et d’aiguiller l’attention de plus de 12.000 agents
répartis sur vingt-trois (23) régions de Madagascar vers une gestion des ressources humaines
équitable et transparente.
Le Chef du Service s’est concentré sur l’optimisation de l’administration du personnel ainsi que
le développement et la valorisation des ressources humaines du Ministère au niveau national.
Son attention s’est focalisée sur la bonne gouvernance des dossiers administratifs pour prise en
compte dans la rémunération des agents au niveau national, l’assistance juridique des agents
dans les éventuels cas de droit du travail qui occurrent dans leur carrière, l’instauration des
bases d’une GPEEC conformes aux caractéristiques de la population du MEF, l’établissement
d’une collaboration horizontale permanente avec les neuf cents (900) responsables du personnel
au niveau national et la vulgarisation des procédures, bonnes pratiques et textes réglementaires
RH propres au Ministère.
Outre les compétences en gestion des ressources humaines et la maitrise des procédures de
gestion administrative du personnel, le poste de Chef du Service de Gestion des Ressources
Humaines sollicite une grande capacité organisationnelle, la maitrise du processus de gestion
de projets entrepreneurial, social et informatique, une connaissance des techniques de
communication interne et institutionnelle, la maitrise des principes de digitalisation RH, …
2.1.2. Les objectifs d’une GRH « qualitative »
Le SGRH s’est fixé trois (03) ans (2019 – 2021) pour apporter les bases solides d’une gestion
inclusive et innovante des ressources humaines adaptée aux caractéristiques du MEF. Sa
contribution au redressement de la confiance des usagers en l’administration publique, en
l’occurrence le MEF, se traduit par la volonté de traitement équitable des agents au niveau
10
national, le renforcement de la culture de méritocratie et d’excellence, l’actualisation du
système réglementaire RH et l’accélération de la dématérialisation du système de GRH.
Chaque action du Service de la Gestion des Ressources Humaines vise :

Un engagement entier de la population du MEF. Soulever l’engagement de la population
traduit sa satisfaction envers les services fournis et surtout que la couverture de l’activité
englobe toutes les localités de service du MEF.
Une qualité irréprochable des services fournis aux usagers/ cibles. Avec comme principes
de base les dispositions réglementaires sur le traitement des dossiers et les comportements
éthiques d’un agent de l’Etat, le Service de la Gestion des Ressources Humaines cherche à
réduire au maximum le délai de traitement des dossiers qui lui sont transmis et à déployer
l’entièreté des compétences de ses collaborateurs pour offrir un service rapide et efficace.
La proactivité au détriment de la réactivité. A travers une prévision et une anticipation des

procédures administratives à entreprendre par chaque agent, le SGRH souhaite apporter un
accompagnement personnalisé pour permettre à chacun de se concentrer intensément sur les
missions confiées à leur poste et garantir un traitement à temps et sans encombre de chaque
dossier.
L’accompagnement et l’encadrement des RH tout au long de leur vie professionnelle. Une

veille informationnelle permanente au niveau du SGRH lui permet d’identifier les besoins des
ressources humaines. Prendre des initiatives de projets pour satisfaire ses besoins tend vers
l’amélioration de la qualité de vie au travail de tous.
2.2. Les résultats d’une vision
Le Service de la Gestion des Ressources Humaines est encadré par deux sources principales
d’actions. Les Autorités supérieures lui indiquent l’orientation qu’il devrait emprunter dans la
politique de GRH tandis que les réalités et attentes des Directions Générales fixent sa
11
méthodologie d’approche selon le cas. La diversité des priorités de GRH de chaque
Département et les différents niveaux d’avancement des actions entamées à leur niveau rendent
fastidieux l’harmonisation du système de traitement. Pour épouser son environnement, le
SGRH s’est lancé dans la réalisation d’une dizaine de projets en plus de la restructuration de
son organisation interne.
2.2.1. Etat des réalisations triennales
L’optique des réalisations du Service de la Gestion des Ressources Humaines de 2019 à 2021
est exponentielle. Elle débute par l’harmonisation et la professionnalisation du métier RH pour
arriver à l’implication de tout le personnel du MEF dans la gestion des ressources humaines, en
passant par l’information et la formation de tous sur la GRH publique et ses dispositions
réglementaires. Pour chaque projet entamé, le processus d’approche participatif a été privilégié.
Conscient de la diversité des compétences et activités du Ministère, le SGRH a tenu à intégrer
les valeurs et impératifs de chaque Département dans les réformes escomptées.
Figure 2 : Processus d’élaboration de projet
Etude de faisabilité et Obtention de l’accord

modélisation des des autorités
scénarios possibles supérieures (SG et
par le SGRH Ministre) sur
l’exécution du projet
Concertation
Prépration
Identification avec la Validation du
du document
des besoins Cellule de projet
de projet
veille RH
La cellule de veille RH est

Veille informationnelle et
composée des responsables du
expression des besoins
Personnel de tous les
des départements
départements, des délégués du
personnel et du syndicat
Source : Investigations personnelles, 2022
12
Avec cette méthodologie, un total de dix (10) projets a été entamé au niveau du Service. Ces
projets ont pour vocation soit de normaliser des actions engagées antérieurement, soit de mettre
en place les prémices de la GPEEC du Ministère.
Face aux conjonctures de la période considérée, le SGRH réalise une couverture globale
d’activités de 82,72% et un taux de satisfaction moyen de la population cible de 83,35% dans
l’exécution de ses missions. Ses intentions ont été déclinées suivant les projets ci-après :
Tableau 1 : Répartition des projets entreprise par le SGRH par catégorie
Réformes Appuis opérationnels Communications

Partenariat avec douze (12)
Distribution d’un recueil des
établissements de formation Formation en matière de
textes réglementaires
académiques de renom en gestion digitale des absences
généraux de GRH
matière de stages
Normalisation de six (06) Formation sur le mode de Sensibilisation au respect
procédures de traitement remplissage des actes des procédures de gestion
administratif du personnel formatés administrative du personnel
Vulgarisation du système de
Elaboration de la
Formation sur l’intérêt des traitement des promotions
nomenclature des postes du
fiches de postes aux croix de distinctions
MEF
honorifiques
Informatisation de la gestion
de performance
Source : SGRH, Septembre 2021
2.2.2. Mode de fonctionnement du SGRH
Le Service de la Gestion des Ressources Humaines était une équipe d’une moyenne de vingt-
deux (22) agents pour accomplir les activités qui lui sont confiées. Conformément à la
répartition des projets qu’il a entrepris, le Service est structuré en trois (03) divisions qui sont :
- La Division Administration du Personnel (DAP) qui se charge du traitement des dossiers
du personnel du Secrétariat Général, de la conformité des dossiers du personnel du MEF
et de l’appui opérationnel des responsables du personnel. C’est l’ascendant de l’actuel
SGRH. Elle compte six (06) agents ;
13
- La Division Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences
(DGPEEC) se charge de la réforme du système de GRH et de l’introduction des
pratiques plus regardant des valeurs de l’être humain. Cette Division est le fruit de la
considération de l’évolution de l’environnement du MEF. Elle compte quatre (04)
agents ;
- La Division Organisation et Etudes (DOE) se charge de la veille informationnelle et
réglementaire RH et du respect des principes de démarche qualité des processus de GRH
engagés. Elle sert de support aux actions des deux autres divisions. Cette Division est
le fruit de la réorganisation. Elle compte six (06) agents.
Figure 3 : Processus de développement d’informations

Normalisation des réformes
Encrage des nouvelles
procédures dans les actions
de la DAP
Division Gestion
Division
Prévisionnelle des
Administration
Effectifs, des Emplois
du Personnel
et des Compétences
Informations de la DGPEEC sur Transfert des données de

les comportements des usagers traitement et de satisfaction
du Service (Responsables du pour analyse à la DOE
personnel, agents, Directions Division
Générales) pour étude de Organisation et
réformes du système RH Etudes
Les actions de la Division Administration du Personnel sont au centre de l’analyse des deux
(02) autres divisions. La Division Organisation et Etudes collecte et analyse les données
provenant la DAP et transfère les informations à la DGPEEC dans un processus d’amélioration
continue des actions.
Une fois l’habitude acquises par les responsables cibles, le traitement est intégré par la DAP et
le cycle recommence.
Sur le plan fonctionnel, le SGRH met un point d’honneur à la célérité de service de ces agents
et au respect scrupuleux des dispositions réglementaires en matière d’éthique afin de concorder
avec sa démarche qualité. En moyenne, les agents du SGRH sont disponibles neuf (09) heures
par jour du lundi au vendredi pour ses cibles. Avec une célérité moyenne de traitement de
dossiers de trente-deux (32) heures par personne (contre 48 heures prévues par les textes
14
réglementaires), le SGRH comptabilise la clôture du traitement de plus de deux mille (2 000)
dossiers administratifs par an pour six (06) agents traitants entre la période 2019 – 2021, soit
un total de 338 dossiers traités par personne par an au niveau de la DAP.
Sur le plan organisationnel, le management participatif est favorisé dans le fonctionnement du

Service. Une réunion est systématiquement tenue avant de débuter un projet au sein du Service.
L’avis et les visions de chacun sont sollicités pour illustrer les éléments statistiques et
informationnelles délivrés par la DOE. Chaque agent est engagé émotionnellement et
techniquement dans la réalisation de chaque projet et sont forces de propositions et
d’anticipation des tournures que pourraient prendre le projet.
En matière d’outils et de ressources matériels, Microsoft Excel est fréquemment utilisé pour
administrer et gérer toutes les données circulant au sein du Service. En complément de l’outil
digital ROHI, les données sont collectées et injectées dans le logiciel pour une harmonisation
de forme, puis exportées sous Excel avant d’être analysées pour produire les informations
nécessaires au développement des activités du Service.
Le SGRH est organisé en trois (03) bureaux sis à Antaninarenina qui servent de lieu de service,
de lieu d’accueil de ses usagers ainsi que de salle d’archivage des dossiers physiques des agents
du Ministère dont il est responsable. Cette cohabitation étroite engendre régulièrement des
conflits de cohésion minimes entre l’équipe, surtout en période de haute saison d’activités.
A contrario de la gestion stricto sensu des autres ressources, la Gestion des Ressources
Humaines ne peut être considérée isolément. La qualité de vie et les conditions de travail sont
tributaires des ressources : temporelle, matérielle et financière. La caractéristique unique de
chaque individu (compétences, comportements, visions, …) qui compose l’organisation
complexifie la tâche. Il est pourtant impératif de créer une dynamique de groupe fonctionnelle
pour garantir l’atteinte des résultats escomptés. Et une bonne organisation n'est pas toujours
suffisante.
15
Chapitre 3 :
APPROCHE INTROSPECTIVE SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
Piloter le changement de paradigme de plus de 12 000 agents n’est pas chose aisée. La
composition multigénérationnelle du personnel du MEF complique l’action. Avec toute la
bonne volonté et tout le savoir nécessaire, on peut aboutir à la réalisation de nombreux projets
sans garantie de leur pérennité. Les compétences techniques du poste de SGRH s’avèrent
insuffisantes pour assurer l’adhésion de la majorité à l’évolution du système de GRH au MEF.
Il devient alors essentiel de considérer le personnel en tant qu’individu (être humain) au-delà
d’une ressource (outil).
3.1. De la vision à l’aptitude
L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines au sein de l’Administration Publique est

l’ensemble des textes réglementaires y afférent : des dispositions légales qui sont en vigueur et
perdurent depuis plus de 50 ans pour certaines. Tout maitriser est le premier challenge du Chef
du Service de la Gestion des Ressources Humaines : surtout que leur application par
Département n’est pas linéaire. Compte tenu de la restructuration du Service et de l’extension
de ses activités, d’autres capacités devraient être soulevées dans l’exercice de la fonction.
16
3.1.1. Gestion des relations interpersonnelles
Nous mettons rarement l’accent sur la gestion des relations interpersonnelles à la prise d’un
poste à responsabilité. Ce domaine influence pourtant la perception des actions du métier par
son environnement. Le poste de chef du SGRH est d’autant plus soumis aux effets de cette
compétence, ses tâches se concentrant sur la relation avec les agents sollicitant des conseils et
des accompagnements pour leur carrière en plus de la gestion de son équipe et des échanges
permanentes avec les Autorités Supérieures.
Gérer les relations interpersonnelles c’est avant tout se maitriser. Poser une base relationnelle
objective nécessite une grande connaissance de soi à travers l’application de la fenêtre de Johari
et des méthodes de soustraction au triangle de Karpman. S’ancrer dans ses convictions et ses
valeurs annihile les éventuelles déstabilisations extérieures et réduit les risques de subjectivité
et d’intégration de l’émotion dans la prise de décisions. Combiner les perceptions personnelles
avec celles de l’interlocuteur instaure une confiance, une efficacité, une motivation et une
cohésion tacite dans la relation.
Gérer les relations interpersonnelles c’est également décrypter les quatre (04) dimensions de
l’aptitude relationnelle dans le cadre du travail en équipe : l'influence, l'aisance
interpersonnelle, l'intelligence relationnelle et le leadership d'équipe (Thimoty Butler et James
Waldroop, 2004). Cette compétence est nécessaire dans les échanges de supérieur à subordonné
(et réciproquement), dans les échanges entre pairs et dans les interactions avec les cibles
(usagers / clients).
3.1.2. Gestion des personnalités difficiles
Le travail en équipe met en collaboration autant de caractères que d’effectif. Parmi eux,
l’individu qui ne voit le verre qu’à moitié vide, abhorre le changement et part du principe que
chaque action est un problème insurmontable, ou celui qui se victimise en toute circonstance,
17
pensant que son entourage à tort et tente de façon maladroite (voire vexante) d’imposer sa
perception et son autorité au détriment de l’avis collectif.
Au-delà de ses capacités cognitives, l’Homme est doué d’une personnalité qui se développe et
se renforce en interaction avec son environnement. Généralement, le choix des collaborateurs
est centré sur leurs compétences. Nous nous trouvons surpris de leurs comportements au bout
d’un temps d’échange. Faisons la différence entre un comportement et une personnalité
difficile.
Si tous deux affectent négativement l’ambiance de travail et la performance individuelle et

collective in fine, chaque individu peut, selon les impacts temporaires de son environnement,
présenter des comportements difficiles. Pouvoir les détecter et les maitriser revient à
l’application des techniques de la maitrise de soi.
Une personnalité est classée difficile quand certains traits de son caractère sont trop marqués,
ou trop figés, inadaptés aux situations, et qu'ils entraînent souffrance pour soi-même ou pour
autrui (ou les deux)3. Nous distinguons les traits communs aux personnalités difficiles suivants :
une certaine rigidité du comportement, un comportement qui se reproduit fréquemment, dénote
une manière de se protéger ainsi qu’une véritable sensibilité.
Les individus ayant une personnalité difficile nécessitent d’être rassurés en permanence. Il faut
toutefois garder un esprit professionnel, les recadrer quand cela est nécessaire et éviter de les
infantiliser.
3.1.3. Empathie
L’Homme est la somme de son vécu, de son environnement et de ses aspirations. Un biais de
perception confond son jugement sur l’entièreté de la situation à laquelle il peut être confronté.
Dans le cas d’une collaboratrice en début de gestation, le supérieur peut ne pas forcément
3
Définition proposée par Christophe André et François Lelord
18
ménager l’effort qu’elle doit fournir au travail, par inconscience de sa situation. Ce biais de
perception peut également être constaté lors les activités en heures supplémentaires où les
collaborateurs sont astreints à un résultat sans que le supérieur ne s’inquiète de la sécurité de
leur quartier en rentrant ou même de leurs conditions de retour à leur domicile.
L’empathie offre la capacité d’intérioriser l’expression d’autrui dans ses propres

représentations sans se perdre soi-même. Elle participerait à l’inscription d’un individu dans la
société, dans le sens où celle-ci favoriserait la solidarité et les comportements altruistes entre
humains, et l’intériorisation par ceux-ci des normes sociales. Cette compétence nécessite d’être
en phase avec soi-même au préalable afin de ne pas se laisser envahir pas ses émotions et
prendre des décisions subjectives. Développer l’empathie c’est être observateur avant tout :
savoir reconnaitre les différentes émotions et se familiariser avec le langage non verbal. Il s’agit
ensuite d’appliquer une écoute active, comprendre l’interlocuteur et savoir communiquer de
façon juste tout en gardant une certaine hauteur (objectivité) sur la situation.
3.2. Les difficultés du métier
Le principal enjeu de la gestion des ressources humaines est la conciliation de l’Homme avec
le facteur travail. Le métier RH cherche l’équilibre entre la progression et l’atteinte des
objectifs, l’exploitation des ressources matérielles, financières, temporelles et humaines à
disposition et l’optimisation des paramètres subjectifs (émotionnel, idéologique, spirituel, …).
L’Homme étant l’unique ressource qui s’autogère, des dimensions endogènes et exogènes se
dessinent dans la réalisation des missions du métier RH.
3.2.1. Organisation et fonctionnement
Corrélée à son histoire, l’organisation et le fonctionnement du métier RH au MEF est autant

diversifiée que les Départements qui le composent. Chaque Direction Générale du MEF dispose
19
d’un Service en charge du personnel avec un niveau de concentration d’activités différent. Pour
certains, le Service du Personnel se charge du traitement des dossiers de leurs agents en activités
au niveau national (cas de la Commission Nationale des Marchés) tandis que pour d’autres, le
Service du Personnel ne traite que les dossiers au niveau central et supervise l’uniformité de
traitement au niveau de ses démembrements.
Sur le plan structurel, le métier RH peut être décomposé dans divers Services au sein d’une
même Direction Générale comme elle peut être prise en charge par une structure unique. A titre
d’exemple, au niveau de la Direction Générale des Impôts, il s’agit de deux (02) Directions
différentes qui prennent en charge la gestion du personnel et la formation des agents. Au niveau
de l’Institut National de la Statistique, la gestion du personnel est assurée par un Service tandis
que la formation et la gestion de compétences est assurée par une Direction. Au niveau de la
DGD, tout le métier RH est assuré par la Direction des Ressources et de la Formation.
Ajoutant à cela la diversité des corps de fonctionnaires en service auprès de chaque

Département, les postes qui composent le Service du Personnel diffèrent selon le Département.
Ce défaut de linéarité complexifie l’harmonisation du traitement des ressources humaines du
MEF ainsi que l’instauration d’une politique globale. Cela contraint la DRH à étudier au cas
par cas les actions de chaque Département, ce qui limite sa prise de hauteur.
3.2.2. Gestion des ressources
Une politique générale de rigueur des ressources est appliquée au Ministère depuis quelques
années. Le fonctionnement du métier RH n’en fait pas exception. Une performance positive en
dépit des contraintes de ressources est néanmoins attendue de chaque fonction. Pour le cas du
SGRH, l’évaluation de son efficience est focalisée sur la qualité et la célérité de traitement des
dossiers du personnel du MEF au niveau national.
Identifier les éventuelles causes de difficultés de gestion des ressources humaines, matérielles,
temporelles et financières mises à disposition du Service vérifie les paramètres internes et
externes qui influencent la Structure.
20
Sur le plan humain : l’accroissement de la population administrative du MEF est
essentiellement induit par les recrutements par voie de concours ainsi que les transferts de
compétences interministériels. Ce renforcement d’effectif vise l’amélioration de la performance
technique et la célérité des activités de chaque Département.
Les fonctions supports, le métier RH compris, en bénéficiant peu ou pas, compense ce défaut
en effectif sur la maximisation d’autres ressources. A titre indicatif, si au niveau ministériel un
responsable du personnel prend en moyenne en charge 13,6 agents, la répartition par
Département n’en est pas représentative : un responsable du personnel auprès de la DGD prend
en charge 80 agents et un responsable du personnel au niveau du SGRH prend en charge 156
agents.
Sur la ligne du temps : La disparité des priorités en matière de GRH au MEF rend difficile la
convergence des plannings d’activités par département. La collecte de données devient
fastidieuse. De façon générale, les données deviennent inexploitables compte tenu de l’écart
entre les délais d’envoi par chaque Département. Le délai d’opérationnalisation des réformes et
améliorations se rallonge indéfiniment en raison de la diversité des plannings de GRH.
Sur le plan matériel : Malgré les efforts de digitalisation entrepris par le Ministère, les moyens
matériels détenus par les responsables du personnel ne suivent pas le rythme. Les différentes
conditions climatiques au niveau national et la quantité de matériels disponibles freinent les
ambitions du Ministère. D’ailleurs les infrastructures disponibles ne sont pas non plus
suffisamment à jour pour satisfaire la population administrative.
Sur le plan financier : le budget de moyens est privilégié par rapport au budget de
programmes. Malgré les programmations budgétaires annuels effectués par les acteurs
budgétaires, la défaillance des recettes de l’Etat ne permet pas au métier RH d’assurer
optimalement sa fonction. Un cycle vicieux s’instaure : réduction du budget RH induit un
traitement approximatif des agents et abouti à un défaut de satisfaction des usagers ce qui réduit
encore plus les recettes de l’Etat.
21
3.2.3. Perceptions humaines
Le cerveau humain est conditionné par les récompenses immédiates. La valeur accordée à la
récompense est d’autant plus variable selon les perceptions et les aspirations de chaque
individu. Sauf en cas de décision qui avantagerait au premier degré chacun (cas d’augmentation
de salaire), stimuler l’adhésion (changement de comportement immédiat) de plus de 12.000
agents à une situation donnée, qui engendrerait une récompense différée, est compliqué. C’est
le challenge quotidien du métier RH au MEF.
En plus de la motivation à la récompense, la modification du comportement est influencée par :

la complexité du nouveau comportement à assimiler, les capacités cognitives de chaque
individu, les circonstances d’implantation du nouveau comportement et l’environnement. Ces
facteurs impactent la confiance des agents en l’administration.
La mécanisation des processus des activités entraine la déshumanisation du système.

L’attention est focalisée sur les résultats et les activités ; les ressources humaines sont reléguées
au second ordre. En ce qui concerne le métier RH, les outils fournis au personnel pour leur
permettre d’aborder sereinement leur plan de carrière sont flous. Le manque d’orientation et de
contact humain entre administration et population administrative crée une frustration.
L’influence de l’environnement l’accroit et le transforme en méfiance. Le personnel se
démotive et recherche une alternative pour redresser son bien-être personnel, au détriment des
instructions administratives. L’esprit d’appartenance est altéré.
La GRH est l’affaire de tous et non seulement du métier RH. L’évolution de l’environnement
et des perspectives entraîne indubitablement la modification du traitement du personnel. La
richesse humaine d’une organisation, sans accompagnement approprié, se transforme en
charge. La position du SGRH est difficile car en plus d’être responsable du personnel au même
titre que les autres départements, il est en charge d’assurer une équité de traitement de tous les
22
agents sans considération de leur département d’attache. L’intégration de la roue de Deming
dans le processus engagerait un système d’amélioration continue de la méthode de gestion des
ressources humaines, adaptée à son contexte.
23
Chapitre 4 :
PERCEPTIONS DE LA REALITE DU PERSONNEL DE LA

DIRECTION GENERALE DES DOUANES
Sur le plan économique, le travail présente trois dimensions : l’utilité, le bénéficiaire et

l’intention. L’intention donne la latitude à l’Homme de se remettre en question et de remettre
en question son activité professionnelle. Elle lui procure la capacité de le faire évoluer et de
s’exprimer si certains points lui sont flous ou sont non conformes à ses convictions. Cette
intention se traduit par la volonté de faire et l’intelligence dont l’Homme fait preuve dans la
réalisation de ses tâches. Le travail est donc indissociable de l’Homme. Il semblerait que la
condition intention soit atténuée au niveau de l’Administration Publique, au détriment des
résultats et de la performance administrative et financière. La quête de satisfaction de la
population intime l’Etat à toujours produire beaucoup plus et plus vite. La satisfaction du
personnel est alors reléguée au second plan en faveur du bien commun. La confiance en
l’administration en pâtie.
4.1. Climat social de la DGD
Etudier la dynamique des groupes de la Direction Générale des Douanes est une alternative
d’échantillonnage du MEF. A l’instar du Service de la Gestion des Ressources Humaines,
l’administration douanière est soumise à des sollicitations internes (priorités gouvernementales,
Ministre, collaboration interdépartementale) et des sollicitations externes (Organisation
Mondiale des Douanes) dans la réalisation de ses missions, notamment en matière de Gestion
des Ressources Humaines. Le Département douanier est en perpétuel évolution et les ressources
humaines ne suivent pas toujours le rythme.
24
4.1.1. Les revendications de l’Administration douanière
Les cinq (05) dernières années de la Direction Générale des Douanes sont marquées par de
nombreuses revendications du personnel. Leurs frustrations s’articulent autour de la motivation
salariale et d’une suspicion de privatisation de l’administration douanière. Initiées par le
syndicat dudit Département, ces revendications se tiennent sous forme de grève.
4.1.1.1. Présentation des revendications
Trois (03) incidents majeurs sont mis en lumière par le personnel de la DGD, dont le premier
en 2017. Une grève générale au niveau national est engagée pour revendiquer des primes non
perçus depuis 2013. Cette grève qui était censée durer deux (02) jours s’est étalée sur une durée
illimitée à compter du mois de juin 2017.
La grève des 30 et 31 Août 2018 fait écho à la précédente. Nommée la « Grève de solidarité »,
celle-ci ne concerne que les membres du Syndicat de la DGD en soutien aux agents dont les
accessoires de soldes ont été suspendus durant la grève précédente.
En raison d’une suspicion de privatisation de l’administration douanière, le Syndicat douanier

engage une grève pour arrêter l’étude sur la professionnalisation des administrations de collecte
des recettes publiques et en vue d’une solidarité avec les douaniers incarcérés dans le cadre de
l’accomplissement de leur travail. Cette grève de 2021 a duré deux (02) jours du 21 au 22
octobre 2022.
4.1.1.2. De la grève
La grève peut être considérée comme un indicateur d’un haut niveau d’engagement du
personnel envers son Département de rattachement. Faire la grève traduit une volonté du
25
personnel d’accroitre ses responsabilités face au processus d’amélioration continue de la DGD.
C’est un appel à l’intégration systématique d’un consensus dans le mode d’organisation et de
gestion des activités du Département. En d’autres termes, il s’agirait d’une sollicitation à la
mutation de la Gestion des Ressources Humaines.
Comprendre les sources de la grève est une opportunité de faire évoluer le lien institutionnel
entre l’administration douanière et ses agents. La priorisation de l’intérêt général est la vocation
du service public. Le blocage ne vient pas de la pertinence de cette mission régalienne mais
plutôt sur l’idéalisation de celle-ci au détriment des rapports humains en interne qui finit par
induire une démotivation au travail, voire une perte de confiance en l’administration. La
résilience du système de gestion par rapport aux évolutions de l’environnement, notamment de
la psychologie humaine, marquerait, quant à elle, le dynamisme de l’administration douanière
pour atténuer les probabilités de transfert d’influence et d’ajournement de projets.
Graphe 1 : Processus de développement d’informations
Risques d'occurrence de grève
Priorisation du bien commun
Rigidité du système de gestion
Facteur motivation
5,4 5,6 5,8 6 6,2 6,4 6,6 6,8 7 7,2
Risques d'occurrence de grève
26
4.1.2. L’organisation sociale de la DGD
L’histoire de l’administration douanière et le contexte de son évolution sont des éléments forts
qui rassemblent le personnel depuis deux siècles. Dans son ambition d’instauration de la
politique douanière et de réalisation optimale des opérations douanières, la DGD met un point
d’honneur sur l’organisation et la répartition équitable des rôles en son sein. L’adhésion à des
valeurs collectives est fortement influencée par l’engagement des 69,62% des agents forgés
dans le contexte paramilitaire. Cette unité marque les origines de l’esprit d’appartenance du
personnel de la DGD.
Pour s’imprégner des conditions d’évolution du personnel de la DGD, il est nécessaire d’avoir
un aperçu de son organisation de groupe mais également de ses facteurs de différenciation ainsi
que des principes de mise en exergue de l’individu.
4.1.2.1. Les groupes formels
La Direction Générale des Douanes est structurée en plusieurs groupes secondaires et primaires.
En termes d’influence, le groupe de défense commun de la Direction Générale des Douanes est
son Syndicat. Toutefois, d’autres groupes formels ayant des niveaux d’impact variable sur
l’opinion public sont construits au sein dudit Département.
Par son organisation structurelle et les affinités tacitement créées par les agents, on peut
considérer la répartition des groupes formels en trois (03) catégories au sein de la Direction
Générale des Douanes :
- Les groupes par structure de service ;
- Les groupes par catégories professionnelles ;
- Les groupes par corps de fonctionnaires.
27
L’organisation par structure4 de service de la DGD est la forme de groupe formel de base au
sein d’un Département. L’objectif commun est la mission de la structure d’appartenance, tandis
que les valeurs sont celles qui permettent la cohabitation des membres du groupe pour les huit
(08) heures quotidiennes. Selon la répartition par structure de service, la Direction Générale des
Douanes compte cent-vingt-un (121) groupes formels primaires constitués chacun d’une
moyenne de six (06) agents. Ces agents ont entre 25 et 55 ans.
Il est également possible de classer les groupes formels de la DGD par catégorie
professionnelle. Leurs similitudes résident dans les tâches qu’ils exécutent et l’objectif de leur
poste. La DGD compte quatre (04) catégories professionnelles différentes qui sont : le top
management qui se charge des actions de conception et de réflexion stratégique, le Mid-level
management qui est responsable de l’encadrement opérationnel des agents de la DGD selon
leur structure et leur spécificité, les support / administrative sont responsables du
fonctionnement administratif de la DGD et les technicals officers qui forment le personnel
technique du Département au niveau national.
La valeur accordée aux détenteurs des corps de fonctionnaires explique la pertinence de la

répartition des groupes formels par corps. La prépondérance des paramilitaires est le premier
indicateur de la balance de l’influence tandis que le niveau d’étude et l’ancienneté en sont les
autres déterminants. Les groupes de militaires et des personnels civils ont été volontairement
concaténés en considération de leur rôle au sein de l’administration douanière. Il existe sept
(07) groupes d’influence par corps de fonctionnaires au sein de la DGD.
Tous les groupes formels de la DGD sont des groupes de défense. Chaque catégorie est
caractérisée par une population intergénérationnelle, tant sur l’âge que sur l’ancienneté au sein
de l’Administration.
4
Niveau cellulaire de l’organisation des activités au sein du Département douanier, il peut s’agir d’une Direction
ou d’un Service en son sens strict (n’intègre que les agents directement rattachés au supérieur direct) comme d’une
division, d’un bureau ou d’autres pôles. Le mot structure ici est utilisé sans considération du niveau hiérarchique
de l’organisation.
28
4.1.2.2. Le persona principal de la DGD
Maitriser les personas de la Direction Générale des Douanes permet de mieux comprendre les
comportements-types des agents du Département face aux situations de revendication. Nous
pourrons par la suite les aligner aux différentes zones d’influence pour modéliser les normes
sociales de l’administration douanière. Nous distinguerons un persona principal et deux
personas secondaires.
Encadré 1 : Le persona principal
NOM John
AGE ]45 ; 55]
SEXE Homme
NATIONALITÉ Malgache
SITUATION MATRIMONIALE Marié
LIEU DE SERVICE Ivato (12IV)
STRUCTURE DE Service de la Programmation et de Coordination des
RATTACHEMENT Bureaux des Douanes
CATEGORIE
Technical Officer
PROFESSIONNELLE
ANCIENNETÉ [16 ; 20]
DIPLÔME ACADEMIQUE BAC
Source : SRH / DGD, 2022
Les informations de bases du persona principal sont issues des éléments déterminants de
l’analyse des effectifs de la DGD. Il correspond à la description de 11,07% des agents du
Département (en termes d’effectif par genre).
29
Encadré 2 : Le persona secondaire 1
NOM Sabine
AGE ]45 ; 55]
SEXE Femme
SITUATION MATRIMONIALE Célibataire
LIEU DE SERVICE Boeny
CATEGORIE
Technical Officer
PROFESSIONNELLE
Encadré 3 : Le persona secondaire 2
NOM Stephan
AGE ]45 ; 55]
SEXE Homme
SITUATION MATRIMONIALE Marié
LIEU DE SERVICE Port Toamasina
CATEGORIE
Technical Officer
PROFESSIONNELLE
30
Les personas secondaires 1 et 2, conformément aux encadrés ci-dessus, représentent
respectivement les concordances avec les descriptions de 13,83% et 10,60% des agents de la
DGD au niveau national (en termes d’effectif par genre).
Nous ne présentons dans cette partie que les descriptions des personas. Pour détenir les personas
complets, il est nécessaire d’analyser leurs objectifs dans le contexte de l’étude, leurs
comportements et déterminer leurs traits de personnalités.
4.2. Apports psychosociologiques
L’existence de groupe insinue la construction de la confiance entre les membres dudit groupe.
S’agissant d’une organisation sociale, le groupe5, quel que soit sa taille et ses caractéristiques,
est amené à évoluer en fonction de ses membres et de son environnement. La confiance est mise
à l’épreuve. La phase des grèves est normale. Elle permet de délimiter le territoire qui sera
respecter par chacun. Pour garantir la performance du groupe, il convient d’analyser les facteurs
déclencheurs des grèves.
4.2.1. La confiance
La confiance est différente de la fiabilité. Si cette dernière repose uniquement sur la garantie
des potentiels compétences et qualifications de l’interlocuteur sur la situation de l’échange, la
confiance, elle, est un sentiment plus complexe dont les bases ne sont pas toujours tangibles.
Elle ne se manifeste qu’en situation d’incertitude où le risque de perte (déception et trahison)
et le défaut de savoir des parties sont consentis. La confiance instaure une interdépendance des
5
Est considéré comme groupe, dans les termes de l’ouvrage, les groupes d’organisation et les groupes restreints.
Les autres formes de groupes ne sont pas concernées par les informations proposées ici.
31
individus en vue de la réalisation équitable d’intérêts interpersonnels. Elle implique la
vulnérabilité du Trustor6 et la responsabilité du Trustee7 envers celui-ci.
La confiance nait d’un besoin. La dimension cognitive du sentiment analyse les enchâssements
d’intérêts tolérés à l’instauration d’une coopération. Sa dimension affective vérifie les affinités
à l’aide des perceptions individuelles et sa dimension spirituelle développe les croyances la
relations sans raison apparente. Ce sont ces mêmes dimensions qui entrent en compte à la
détérioration de la confiance.
Figure 4 : Cycle de vie de la confiance
•Dimension •Dimension
cognitive affective
Analyses
des Evaluation
intérêts des
interperson affinités
nels
Développe
Déception
ment de la
/ Trahison
confiance
•Dimensions •Dimension
cognitive, spirituelle
affective et
spirituelle
Dans le cas des revendications du personnel, l’instauration et / ou la réparation de la relation de

confiance institutionnelle et interpersonnelle est une opportunité de réaffirmer cette
interdépendance des parties. Toutefois, il convient de préciser que la confiance ne se décrète
pas. Elle découle des capacités de chacun à faire un pas vers l’autre.
6
Le Trustor est le dépositaire de la confiance. D’office en situation de faiblesse, le Trustor après évaluation des
risques d’une perte probable de ses intérêts accepte sa vulnérabilité et dépose sa confiance au Trustee.
7
Le Trustee est le détenteur de la confiance. Il s’agit de la personne en position de force dans une relation de
confiance car c’est elle qui dispose des moyens de parvenir à la réalisation de l’objectif du Trustor.
32
4.2.2. La motivation
La motivation peut être traduite par l’envie de faire des efforts afin d’atteindre les objectifs de
l’organisation tout en ayant la possibilité de satisfaire quelques besoins personnels.
Figure 5 : Schéma du processus de fonctionnement de la motivation
Atténuation de la
tension
Besoin
Satisfaction
personnel
Création de tension à
Recherche d’un l’intérieur de
objectif particulier l’individu
Comportement Pulsion
Les agents motivés sont en état de tension. Plus la tension est élevée, plus l’agent est susceptible
de faire des efforts pour atteindre son objectif personnel en conformité avec son besoin initial.
Analyser le comportement des agents permet de canaliser leurs besoins interpersonnels ou les
besoins de groupes pour trouver un point de convergence avec ceux de l’organisation. Cela crée
la motivation à travailler de l’individu.
Le besoin est un déséquilibre interne de chaque individu. Il est à l’origine de « la conduite

motivée » qui rééquilibre la situation pour réduire la pulsion et satisfaire le besoin.
33
Encadré 4 : Formule de la conduite motivée selon Thorndyke
Conduite motivée = f(sEr) = f (D * K * sHr)
sEr : potentiel évocateur de réponse

D : Drive ou pulsion
K : motivation ou quantité et qualité de la réponse
sHr : force de l’habitude
La motivation est un critère éphémère pour garder l’entrain du travail. L’intérêt de la conduite
motivée est de transformer les comportements induits par les pulsions en habitudes pour inhiber
le facteur émotionnel de la tâche et assurer sa réalisation ainsi que la satisfaction des besoins
avec ou sans motivation.
4.2.3. Les normes sociales
Les normes sociales constituent les comportements de groupe. La normalisation est un

processus d’évitement de conflits. En termes de gestion des grèves, les normes sociales
permettent de faire face à un nouvel événement avec une réaction collective uniforme.
Les normes sociales influent sur les conduites, les comportements, les jugements, les attitudes,
les opinions et les croyances de chaque individu. C’est l’expression des valeurs du groupe. La
recherche et la mise en place de consensus est une normalisation d’action de groupe.
Pour créer ou modifier les normes sociales, il faut agir sur l’influence du groupe et sur son
environnement. Impacter sur l’environnement d’un groupe équivaut à modifier la qualité de vie
et les conditions de travail. Cela entrainera le conditionnement de la perception puis la
modification du comportement individuel. Ce nouveau comportement individuel devra, par la
suite, être validé par le point d’influence du groupe pour qu’il se transforme en norme sociale.
34
Instaurer une communication fluide avec le point d’influence du groupe pour parvenir à des
perspectives communes facilitera l’entérinement de la norme sociale.
Figure 6 : Influences sur les normes sociales
Normes
Influence du groupe Environnement
sociales
4.3. Pertinence de l’approche humaine au MEF
L’approche par la confiance est une perspective des sciences humaines qui s’est récemment
dessinée. Le poste de coordinatrice des activités de lutte contre la corruption du Ministère met
l’accent sur l’importance de ce déterminant dans la gestion des ressources humaines (tant des
clients que des employés). Il devient évident que la confiance est la base de toute relation sociale
et de tout échange ou autre transaction.
4.3.1. Défaillance de la communication
La confiance insinue une forme relative de proximité entre les interlocuteurs. La

communication est le moyen le plus rapide de tisser cette relation de proximité. La quête de
résultat et l’inhibition de l’empathie ont entrainé une défaillance de la confiance vers les cibles
des projets de GRH au niveau du SGRH. Celle-ci s’est plus focalisée au niveau des pairs (les
responsables du personnel de tous les départements) et des autorités supérieures en vue
d’obtenir leur accord sur les projets et avoir leur appui dans la réalisation.
35
Les caractéristiques hétérogènes du personnel du Ministère de l’Economie et des Finances –
idem pour l’application au niveau de la DGD – impliquent une étude des leviers de motivations
par persona pour s’assurer du meilleur canal de communication à adopter pour garantir
l’adhésion du personnel.
Les techniques marketing tels que le SONCAS ou l’AIDA peuvent être appliquées dans cette
campagne de communication pour améliorer l’image du Ministère auprès des agents et accroitre
l’esprit d’appartenance.
4.3.2. Adaptation des cadres normatifs
Dans l’optique d’une approche plus humaine du travail, les principes et pratiques de
l’administration publique devrait suivre la même tendance.
Le mode de gestion des agents est inchangé depuis au moins vingt (20) ans : la rigidité des
horaires réglementaires, le vide juridique sur les nouveaux concepts tels que la valeur des
signatures électroniques en administration publique ou encore le télétravail et surtout le manque
d’adaptation du Code de Déontologie de l’Administration par rapport à l’approche humaine.
L’opérationnalisation des outils technologiques permettant la collecte et l’exploitation des

données relatives aux comportements humains est également soumis à la réticence des
utilisateurs qui redouble d’efforts pour aller contre les objectifs de l’organisation.
4.3.3. Ecarts de compétences
L’équipe RH n’est pas techniquement équipée pour développer ses activités vers une approche
beaucoup plus humaine de la GRH.
36
En termes d’adaptation, le système de GRH actuellement en vigueur au niveau de la quasi-
totalité des départements du MEF est restée focalisée sur la gestion administrative du personnel.
La gestion prévisionnelle est à ses débuts et l’approche psychologique n’est pas encore
forcément envisagée dans l’amélioration continue de la Qualité de Vie et des Conditions de
Travail de la population administrative.
En matière de gestion de la confiance, notamment dans le domaine de la lutte contre la

corruption, un approfondissement du sujet est nécessaire, surtout que les activités s’étendent
jusqu’aux usagers du Ministère de l’Economie et des Finances.
L’environnement de travail et les liaisons entre vie professionnelle et vie privée renforcent
l’intérêt de la considération du personnel en tant qu’être humain. L’introduction de la
psychologie sociale dans le système de GRH de l’Administration Publique permettrait de
réduire les frictions et incompréhensions entre les agents et les Autorités Supérieures.
L’intégration de la GRH à tous les niveaux hiérarchiques assurera une mise en œuvre équitable
de ce nouveau mode de gestion pour apaiser les frustrations et garantir une longévité des
groupes formels.
37
Chapitre 5 :
ESSAI DE RESTAURATION DE LA CONFIANCE DU

PERSONNEL EN L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
L’humanisation de la confiance est primordiale pour favoriser l’engagement de la population.

Cette forme de confiance est clairement énoncée à partir de 2014, dans le Plan National de
Développement d’abord, et dans la Stratégie Nationale de Lutte Contre la Corruption ensuite.
Dès lors, des plans sont élaborés pour restaurer cette confiance de la population. La fissure
administration / administrés est pourtant de plus en plus béante. Selon une étude menée en 2001,
près de 70% de la population ne font pas confiance aux services publics dans l’accomplissement
de leur mission. Cette même étude explique qu’à peine 12% des agents de l’Etat trouverait
efficace les services rendus et que seulement un quart de la population administrative ferait
confiance au système. Avec l’avènement des médias sociaux, on se rend compte que ce manque
de confiance est flagrant. Est-il possible de rétablir la confiance de la population par la
restauration de la confiance des agents de l’Etat en l’Administration.
5.1. Analyse des paramètres
Créer un persona permet de mettre en lumière les caractéristiques dominantes de la population

administrative d’une organisation. Travailler sur ces personas facilitera l’identification des
facteurs de méfiance et des techniques de rétablissement de la confiance à chaque étape de vie
du groupe étudié.
Le persona est caractérisé, en plus de la description étudiée au chapitre précédent, par la

modélisation de ses besoins et de ses comportements quotidiens face à certaines situations ainsi
que l’évaluation de ses frustrations et de son degré de motivation au travail.
38
5.1.1. Paramètres objectifs
Les paramètres objectifs donnent un aperçu général de la situation comportementale des

groupes. Dans le cas de la restauration de la confiance, ils concernent essentiellement les
éléments quantitatifs et qualitatifs de la motivation : l’absentéisme et le présentéisme,
l’évaluation de la performance au travail et l’observation de l’efficacité contextuelle.
5.1.1.1. Analyse de l’absentéisme et du présentéisme
L’analyse de l’absentéisme indique l’évolution du temps d’absence par groupe au fil des mois
et des années. Au taux horaire normal, chaque groupe devrait effectuer cent-soixante (160)
heures par mois. Il est nécessaire de considérer séparément les congés maladies (repos médical,
convalescence, congé de longue durée, etc.) dans l’analyse de l’absentéisme. Ce paramètre
détermine le niveau d’attention qu’accorde chaque individu au travail.
L’analyse du présentéisme permet de vérifier le niveau d’assiduité et de ponctualité du groupe

étudié. En respectant un volume horaire de huit (08) heures par jour de travail, avec une heure
fixe d’entrée et de sortie au bureau, le niveau d’assiduité et de ponctualité est un indicateur de
l’intention au travail.
Etudier la variation du volume horaire effectué par mois et lier les résultats avec les
circonstances et projets de la DGD permet de vérifier les niveaux d’engagement d’un groupe.
5.1.1.2. Evaluation de la performance au travail
L’évaluation de la performance individuelle et collective permet de déceler le taux d’absorption

des activités dévolues à chaque groupe ainsi que la célérité et la qualité de service fourni par
39
chacun. Il convient d’établir au préalable un plan de travail périodique pour chaque niveau de
groupe ainsi qu’une fiche ressource par individu afin de garantir une analyse objective de
l’atteinte des résultats escomptés. La définition des indicateurs pour chaque ligne d’activité
couplée avec l’identification des valeurs cibles appropriés et l’analyse d’absentéisme et de
présentéisme offre un horizon assez large des résultats de l’analyse de performance.
Pour garantir une analyse efficace des performances d’un groupe, il convient au préalable de
faire adhérer ledit groupe aux objectifs escomptés et de s’assurer de la disponibilité des
capacités et compétences techniques requises pour leur réalisation : l’intérêt étant de valoriser
les apports individuels d’abord, puis collectifs ensuite.
5.1.1.3. Observation de l’efficacité contextuelle
A la différence des deux études effectuées précédemment, vérifier l’efficacité contextuelle d’un
groupe nécessite de mener au préalable une expérimentation8 en leur sein. Seront étudiés au
cours de l’expérience, les comportements de citoyenneté organisationnelle considérés comme
des normes sociales.
Avec l’aide d’un superviseur (N+1), les groupes seront soumis à des situations visant à faire
levier de leur altruisme, leur courtoisie, leur civisme, leur sportivité et leur professionnalisme
tant en interne qu’envers les autres groupes. Les résultats nous permettrons de déterminer les
facteurs de satisfaction et d’implication au travail ainsi que d’engagement affectif des groupes
envers l’organisation. Ces résultats seront analysés à l’aide de la théorie V.I.E du psychologue
V. Vroom pour en faire sortir des modèles valides dans le temps.
L’observation de l’efficacité contextuelle permettra de déterminer un seuil d’occurrence des

conflits et d’identifier les déterminants de participation aux événements sociaux de
l’organisation.
8
L’expérimentation est privilégiée à l’observation pour raison de nécessité rapide de résultats de l’étude en
considération de la détérioration prochaine de certains groupes existants au sein de la DGD.
40
5.1.2. Paramètres subjectifs
Les paramètres subjectifs ont pour intérêt de mettre en exergue l’individu face à son groupe et
à son environnement. Effectuer l’analyse des paramètres subjectifs ambitionne d’avoir un
aperçu suffisant de la personnalité immuable des cœurs de cibles pour en déduire les méthodes
d’influence appropriées. L’identification des personas est le premier élément des paramètres
subjectifs. Il sera ensuite nécessaire d’évaluer le niveau d’empathie d’un échantillon restreint
pour valider l’étude de ces paramètres.
5.1.2.1. Méthodologie d’enquête
Avec un niveau de confiance de 95% et une marge d’erreur de 5%, la taille de l’échantillon de
la Direction Générale des Douanes à étudier est de 292 agents. L’analyse comportementale sera
centrée sur Antaninarenina, Ivato et Toamasina.
Tableau 2 : Tableau de répartition de la taille de l’échantillon
Homme Femme Total

Persona 1 77 0 77
Persona 2 0 74 74
Persona 3 39 0 39
Mid-level management 7 3 10
Support / administrative 50 40 90
Top Management 1 1 2
Total 174 118 292
41
L’intérêt de ce questionnaire sur l’analyse comportementale des agents de la DGD est de
vérifier une routine professionnelle du personnel. L’étude démontrera les comportements
récurrents des agents et terminera de modéliser les personas. Il s’agira ensuite déterminer leur
besoin et leur frustration en cohérence avec les activités / projets / actions envisagées par
l’administration douanière.
Le personnel répondant aux caractéristiques de l’échantillon sera préalablement informé des

tenants et aboutissants de l’étude par voie administrative signée par le Directeur Général (de
préférence). Le questionnaire sera administré par voie directe (face à face) autant que possible
pour privilégier une approche semi-directive et par voie indirecte (voie téléphonique) pour les
zones non atteintes.
Les résultats du questionnaire seront dépouillés et analysées de façon qualitative dans le respect
des contraintes initiales de l’échantillon.
5.1.2.2. Evaluation empathique
Emprunt au Design Thinking, l’utilisation de la carte d’empathie permet de visualiser la

perception et le ressenti du persona étudié d’une situation définie.
L’évaluation empathique offre l’opportunité de se mettre à la place du persona et de comprendre

ses comportements et de ses attitudes. Elle anticipe les réactions à une situation donnée et
d’améliorer les méthodes de communication et / ou d’implantation de la nouvelle situation en
cohérence avec l’impact sur le persona.
La carte d’empathie, si elle est bien utilisée, est une porte ouverte à l’établissement tacite de
consensus entre agents et dirigeants dans la gestion de l’organisation. Pour ce faire, il est
nécessaire de l’appliquer à chaque idée de projet d’amélioration continue.
42
Tableau 3 : Modèle de carte d’empathie
Qui est -il ? Qu’a-t-il besoin de faire ?

Son métier, son rôle Que doit-il faire différemment ?
Sa situation personnelle Quels sont ses critères de réussite ?
Son âge Quelles décisions doit-il prendre ?
Ses aspirations
Ce qu’il voit
Ce qu’il entend
Où est-il ? que voit-il autour de lui ?
De la part de son entourage,
Que font les autres ?
ses amis, ses collègues,
Les on-dit
Est-il influençable
Ce qu’il fait Ce qu’il dit
A quelles questions doit-il répondre ? Autour de lui

Comment agit-il ? De quoi parle-t-il
Quel comportement observer ?
Est-il seul ?
Craintes et frustrations Bénéfices

De quoi a-t-il peur ? Ses besoins, ses rêves et ses espoirs
Quels sont ses anxiétés ? Ce qui importe réellement pour lui
Quels sont ses obstacles ?
5.2. Méthodes d’amélioration du système de GRH
Dans l’optique de restaurer la confiance dans agents envers l’administration publique, la

confiance institutionnelle et la confiance interpersonnelle ont été privilégiées. Pour le cas de la
Direction Générale des Douanes, en considération de l’environnement du métier RH énoncés
aux titres précédents, les méthodes d’amélioration du système de GRH seront focalisées, dans
un premier temps sur la gestion des groupes et s’immisceront progressivement vers l’intégration
de l’individu dans le processus RH.
43
Pour garantir une amélioration adaptée au contexte de l’administration douanière, les
informations obtenues des analyses des paramètres objectifs et subjectifs devront être prises en
compte dans la priorisation et la mise en pratique des propositions de solutions ci-après. Il
convient également de considérer la place centrale de la motivation en tant que levier de la
confiance dans l’instauration de ces mesures.
5.2.1. Mettre à jour les cadres normatifs ayant trait à la GRH
Le cadre normatif est la base de la confiance institutionnelle. Pour assurer une meilleure
considération de l’Homme, aligner les textes réglementaires à cette approche est nécessaire.
Une mise à jour du Décret n°2003-1158 du 17 Décembre 2003 en ce qui concerne les devoirs
et obligations généraux de l’Administration renforcerait la volonté de l’Administration
publique à promouvoir le facteur humain. Il s’agit de mette un point sur la considération et la
protection des ressources humaines dans une optique de collaboration consensuelle.
Entériner des dispositions réglementaires sur la légalité des évolutions des systèmes (télétravail,
signatures électroniques, …) offrirait une latitude d’organisation et de gestion de temps à
chaque agent.
5.2.2. Etendre la portée de la gestion des capacités et des compétences
Dans cette société hédoniste et de consommation, accroitre le bénéfice est devenu l’objectif
principal. Les formations octroyées aux agents sont donc normalement orientées vers
l’amélioration du rendement et de la performance.
Humaniser la gestion de capacités et des compétences revient à octroyer des formations sur les
soft skills favorisant l’ambiance au travail : développement personnelle, gestion des relations
44
interpersonnelles, travail en équipe, … ce type de curricula renforce implicitement les
comportements de citoyenneté organisationnelle et impacte positivement l’esprit
d’appartenance à l’organisation.
5.2.3. Améliorer la Qualité de Vie et les Conditions de Travail
Pour Antoine de Saint-Exupéry, faire un travail qu’on aime inhibe la peine qu’on a à l’exercer.
La satisfaction et l’implication au travail réduit les charges mentales quant à l’exécution des
tâches assignées. Toutefois, la mauvaise gestion du temps et du volume de travail empiète sur
le temps dévolu aux autres activités de la vie quotidienne. Ce train de vie peut engendrer un
stress chronique qui ne sera décelé que tard et aura déjà altéré les fonctions physiques de
l’individu.
Améliorer la qualité de vie et les conditions de travail signifie minimiser autant que possible la
charge mentale et autres risques psychosociaux, la fatigue physique et les troubles
musculosquelettiques. Les ressources matérielles, temporelles, le système de management et le
travail en-soi sont à prendre en compte dans ce processus.
Ce critère revient à considérer les ressources humaines en tant qu’individu dans le cadre
professionnel en lui octroyant les matériels nécessaires à l’atteinte des objectifs qui lui sont
escomptés (ergonomie) et à mettre à sa disposition un cadre de travail agréable pour faciliter
son épanouissement (système de management adéquat, égalité professionnelle, relation de
travail stable, environnement aéré, propre et propice à la réflexion, …). Il faut considérer que
le bureau est également un lieu de vie qui impacte sur le corps et l’esprit. Quelques critères de
vérification de la QVCT : le taux de burn-out, le taux de démotivation et /ou de laisser-aller
ainsi que le turn-over.
45
5.2.4. Accroitre la proximité individuelle
Connaitre le personnel est le moyen le plus rapide d’améliorer la proximité individuelle.

L’analyse comportementale évoquée dans le titre 5.1.2. est un début de la compréhension du
fonctionnement des agents dans leur milieu professionnel. Toutefois, en considération de
l’inconstance de la personnalité de l’Homme, une perpétuelle réévaluation des résultats obtenus
est nécessaire.
L’analyse psychologique au recrutement d’abord et durant les mutations périodiques (tous les
05 ans) ensuite facilitera l’intégration de chaque individu à son nouveau groupe et participera à
l’anticipation des points de frustration engageant la phase de Storming.
Il est également intéressant d’effectuer un entretien individuel périodique pour cultiver la

communication entre le N+1 et son collaborateur. Cet entretien annuel (au moins) aura pour
vocation de garantir une orientation appropriée des agents, notamment dans la gestion de
capacités de de compétences et l’amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail.
5.3. Intégration du poste de psychologue dans la GRH
La psychologie sociale étudie l’interaction sociale ou le comportement de l’individu dans la

société ou encore l’individu dans les situations sociales (tant qu’il est influencé par d’autres
individus ou par la société). L’objectif est de comprendre et expliquer la manière dans laquelle
les pensées, les sentiments et les comportements des individus sont influencés par la présence
des autres.
L’intérêt de l’intégration de la psychologie sociale dans le métier RH est de proposer des

techniques permettant de canaliser et d’influencer les comportements sociaux tant
organisationnels qu’individuels. Le poste de psychologue social aura pour mission de faire
46
converger les intentions de l’administration douanière avec les besoins et frustrations du
personnel.
Ci-après une proposition de fiche de poste du psychologue social au sein de la DGD.
Tableau 4 : Fiche de poste du psychologue social
FAMILLE PROFESSIONNEL
SANTE PUBLIQUE, SANTE AU TRAVAIL, ACTIONS SOCIALES/Santé au travail (ou médico-
social)/Psychologie
INTITULE DU POSTE-TYPE
Psychologue social(e)
MISSION
Trouver un consensus entre les intérêts de l’administration douanière et les besoins du personnel de la
DGD à travers des analyses psychologiques
ACTIVITES PRINCIPALES
1. Réaliser des évaluations psychologiques et poser des diagnostics ;
2. Identifier et faire l’évaluation psychosociale des cas sociaux et tenir à jour les dossiers y afférents ;
3. Mettre en place des thérapies individuelles ou collectives adaptées à ses patients ;
4. Contribuer à faire évoluer les connaissances en psychologie en participant à des colloques et des
conférences ;
5. Dresser des rapports d’activités périodiques et les transmettre ;
6. Mettre en place des activités de recherche et d'enseignement.
ACTIVITES D’ENCADREMENT
A. Accompagner les personnes présentant des troubles du comportement et de la personnalité ;
B. Accompagner, sensibiliser et informer les professionnels médicaux, sociaux et éducatifs sur l'aspect
psychologique ;
C. Travail d'évaluation par le biais de groupes de réflexion et de supervision ;
D. Intervention auprès d'équipes pluriprofessionnelles internes ou externes : formation, soutien, groupes
de parole, analyses des pratiques, analyse institutionnelle ;
E. Pratique d'entretiens individuels ou collectifs.
EXIGENCES DU POSTE-TYPE
Niveau et domaine de formation académique et Expérience professionnelle dans le domaine et/ou
professionnelle, diplôme dans un poste semblable
➔ Bac + 4 en Psychologie (Master avec stage ➔ Stages de longue durée en entreprise, centre
professionnel) hospitalier ou institution spécialisée
47
COMPETENCES
CONNAISSANCES COMPETENCES OPERATIONNELLES
• Connaissance des politiques sociales et de • Savoir appliquer les règles et procédures
l’action sociale en vigueur dans le pays, dans le administratives en vigueur dans le domaine ;
ministère ; • Savoir poser un diagnostic de la situation
• Connaissances du droit social et du droit de la sociale des agents et proposer un appui sans
famille ; faire à la place de la personne ;
• Connaissance des aspects théoriques, pratiques • Savoir trouver des solutions appropriées en
et applicatifs des rôles et responsabilités du matière financière, sociale, médicale,
travail de psychologue ; psychologique ;
• Connaissance des interlocuteurs et structures • Savoir apprécier la pertinence de l’assistance
existantes dans le pays pour aider dans les par rapport aux besoins ;
difficultés • Savoir observer, communiquer et instaurer une
relation de confiance avec les interlocuteurs ;
• Savoir organiser et planifier ses activités.
COMPETENCES MANAGERIALES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
• Ecoute et empathie ;
• Sens de la relation et attitude positive ;
• Disponibilité ;
• Sens de la confidentialité ;
• Ouverture et sens critique ;
• Intégrité et vigilance ;
• Diplomatie et maîtrise de soi.
Vue le défaut actuel de données pour établir un diagnostic précis sur la situation de confiance
au sein de l’administration douanière, une solution prospective est établie afin d’établir les
profils psychologiques du personnel de la DGD et la dynamique des groupes formels qui la
compose. Grâce à l’analyse des paramètres objectifs et subjectifs, une cartographie
comportementale à l’instant t pourra être établie et servir de base à la prise de décision selon
les cas et les événements RH du Département. Les apports du psychologue social réduira les
tensions au sein de la DGD et établira un environnement propice au dialogue social pour une
organisation consensuel.
48
CONCLUSION GENERALE
La confiance est un sentiment dorénavant indissociable de la vie de l’organisation. Sous sa

forme institutionnelle, elle régit les cadres normatifs et garantit l’harmonie de la vie en société.
Sa forme inter organisationnelle permet une collaboration fructueuse et pérenne entre
l’administration et ses partenaires techniques et financiers. Quant à la forme interpersonnelle
de la confiance, elle renvoie aux relations de proximité entre les individus d’un même groupe.
En somme, la confiance marque l’interdépendance des parties mais fait également l’état d’un
lien de vulnérabilité.
Le présent Travail de Fin d’Etudes se focalise sur les formes institutionnelle et interpersonnelle
de la confiance en tant qu’instrument de développement humain à travers la suggestion de
mutation du métier RH. Alertée par l’occurrence fréquente des grèves au sein de
l’Administration douanière, la problématique évoquée et étudiée au cours de la lecture est
l’existence de la confiance des agents (personnel de la Direction Générale des Douanes) envers
son organisation : cela afin d’expérimenter la restauration de la confiance de la population en
l’administration publique à travers le renforcement de la confiance du personnel envers son
organisation. Au cours de ce travail de fin d’études, nous mettons l’Homme au cœur du
processus de rétablissement de la confiance. Ayant posé comme hypothèse que le personnel est
l’ambassadeur de son organisation d’appartenance, il devient évident d’analyser, puis de
travailler sur ses attitudes et ses comportements pour garantir un climat social propice au
développement de la confiance.
Connaitre et savoir évaluer les facteurs et impacts de la confiance met en perspective l’intérêt
d’une communication appropriée et d’une relation équilibrée entre l’administration et ces
cibles. Dans le cadre du métier RH et par extension celui de la lutte contre la corruption, la
notion de confiance, tant en interne qu’en externe, est primordiale pour asseoir les réformes
soutenues. Son efficience requiert toutefois une bonne maitrise des techniques de leadership et
de management (dynamique de groupe et influence), de développement personnel et de
communication (maitrise de soi et des autres) et l’étude de marché en plus de la GRH.
49
En tant que projet thématique, les éléments présentées au dernier chapitre du présent TFE
nécessite une mise en pratique. Les prochaines étapes de la présente étude est la concrétisation
des mesures supra citées et l’analyse de l’impact des améliorations des méthodes de GRH
engagées au bout de 61 jours9 avant d’opérer un ajustement de processus.
La mutation du métier RH en administration publique, notamment au sein de la DGD et in fine

du Ministère de l’Economie et des Finances, est inévitable. Les ressources humaines sont le
plus grand investissement et la plus grande ressource à gérer si l’on n’évalue que son effectif et
sa disparité au niveau international. L’Homme devient conscient de l’existence d’une vie
socioprofessionnelle au-delà du travail. L’introduction du consensus organisationnel trouve
petit à petit sa place dans l’organisation de la structure. Il convient à cet effet, d’étudier les
déterminants, autre que la confiance pour assurer la stabilité de ce consensus organisationnel.
9
Durée moyenne d’assimilation du cerveau humain des modifications de son environnement. Cette durée est au
minimum de 21 jours mais peut également s’étendre jusqu’à 254 jours selon les capacités des individus.
50
BIBLIOGRAPHIE
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6. KARSENTY. Laurent, Confiance interpersonnelle et communications de travail : Le cas de

la relève de poste, 2011/2 (Vol. 74), Cairn.info, Juin 2011, https://www.cairn.info/revue-le-
travail-humain-2011-2-page-131.htm, DOI : 10.3917/th.742.0131
I
ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire préliminaire .................................................................................... III

Annexe 2 : Analyse des effectifs de la Direction Générale des Douanes ................................ IX
Annexe 3 : Analyse de l’organisation de travail au sein du Service de la Gestion des Ressources
Humaines ............................................................................................................................... XVI
Annexe 4 : Fiche de poste SGRH....................................................................................... XVIII
Annexe 5 : Tableau d’analyse des ressources du métier RH ................................................. XX
Annexe 6 : Analyse interne et externe des impacts de la grève ............................................ XXI
Annexe 7 : Tableau d’analyse des risques d’occurrence des grèves au sein de la DGD ... XXIII
Annexe 8 : Organisation des groupes formels de la DGD ................................................. XXVI
Annexe 9 : Conception de l’échantillon pour le questionnaire d’analyse comportementale
........................................................................................................................................... XXVII
II
Annexe 1 : Questionnaire préliminaire
Titre : Connaitre la Direction Générale des Douanes
Rappel des rôles de la DGD :
Conformément à l’article 18 du Décret n°2019-093 du 13 Février 2019 fixant les attributions

du Ministère de l’Economie et des Finances ainsi que l’organisation générale de son Ministère,
la Direction Générale des Douanes est chargée de :
- Proposer et exécuter la politique de l’Etat en matière douanière ;
- Collecter avec efficacité et à l’optimum les recettes douanières ;
- Collecter et analyser les statistiques sur le commerce extérieur ;
- Surveiller le territoire national ;
- Lutter contre la fraude douanière ;
- Sécuriser la chaîne logistique internationale
A. Questions de compréhension :
Objectif : Comprendre le fonctionnement de la Direction Générale des Douanes
1) Quel est le rôle de la Douane dans la surveillance du territoire national ?
- Recueillir et collecter les informations brutes émanant de différentes sources
pertinentes, internes ou externes de l’Administration , susceptibles de constituer une
violation à la réglementation douanière et d’être qualifiées d’infraction douanière ou
d’infraction mixte ;
- Traiter, analyser et gérer les informations brutes recueillies afin que celles-ci
deviennent des renseignements fiables pour les services de répression (Recettes des
douanes, Service de la Lutte contre la Fraude, Service de la Surveillance du
Territoire, Service des Affaires et du Contentieux), auxquels incombent l’enquête du
prévenu, la constatation et la poursuite de l’infraction douanière;
III
2) Dans quel contexte, la Douane est-elle sollicitée dans la surveillance du territoire
national ? pour quel type de territoire ?
La douane est sollicitée dans la répression des infractions sur les marchandises et véhicules
entrant illégalement du territoire douanier dans le cadre de la lutte contre la contrebande, la
protection des richesses nationales, la lutte contre les trafics illicites ;
La protection des consommateurs et la lutte contre le trafic de stupéfiants et la
commercialisation de produits contrefaits.
Dans le territoire douanier qui comprend les territoires et les eaux territoriales
3) Comment se présente la collaboration de la Douane avec les forces de l’ordre dans la

surveillance du territoire national ? où se trouvent les limites de l’actions de la Douane ?
La collaboration se situe au niveau des échanges d’informations et de réquisition de force de
l’ordre si nécessaire
4) En quoi consiste la sécurisation de la chaîne logistique internationale ?

La sécurisation de la chaine logistique internationale entre dans le cadre de la mission
économique et sécuritaire de la douane. La douane en tant qu’un acteur, doit sécuriser à son
niveau cette chaine logistique.
5) Quels sont les rôles de attachés douaniers en service à l’extérieur ?

Assurer l’interface entre la douane malgache et la douane du pays où il exerce dans le cadre
de la convention bilatérale ;
Mettre en œuvre les programmes de coopération et assurer le lien entre l’administration
douanière et les secteurs privés de l'Etat dans lequel il travail;
Suivre les accords et conventions signés, identifier les difficultés et proposer des solutions y
afférentes ;
Contribuer à la mise aux normes et à l'harmonisation des pratiques douanières de Madagascar
sur le plan international ;
Traiter les dossiers relatifs à la douane ;
Fournir des informations et conseils en matière de procédure, de législation et de
règlementation douanières ;
IV
Participer aux principales actions de promotion économique engagées par l’Etat malgache ;
Rendre compte systématiquement au Ministre des Affaires Etrangères et à la direction
générale des douanes.
6) Quels sont les types de recettes douanières ?

les recettes provenant des produits non pétroliers et celles obtenues avec les produits
pétroliers
7) Pour chaque type, à quel niveau sont-elles collectées ? suivant quelle période ?
Elles sont collectées tout au long de l’année
8) En quoi consiste une déclaration en douane ?

La déclaration en douane est un document administratif officiel dans lequel le déclarant
manifeste sa volonté d’assigner une marchandise en lui attribuant un régime douanier. Elle
permet d'identifier la marchandise (catégorie, origine, provenance, destination, valeur...) et
doit être remise auprès des services douaniers. Il s’agit d’un acte juridique qui engage
l’exportateur et/ou l’importateur au sens douanier et fiscal.
9) Est-il possible d’avoir une copie du dernier arrêté d’ouverture de concours administratif
de la DGD ?
OUI
B. Organisation RH de la Direction Générale des Douanes

Objectif : Cartographier les RH de la DGD par métier et par liaison interne et externe
1) Quels sont les démembrements régionaux de la DGD ?
Les recettes des douanes sont de démembrements régionaux de la DGD
2) Quels sont leurs rôles ?

Elles représentent la douane dans sa localité et assure les missions de la douane
V
3) Quels sont leurs liens avec les Directions centrales ?
Il s’agit des liens hiérarchiques par l’intermédiaire du Service de Pilotage et de Coordination
des Bureaux (SPCB), qui est rattaché à la Direction de Service Extérieur (DES)
4) Dans l’optique de l’amélioration de la GRH au niveau de la DGD par voie

règlementaire, comment se traduit l’instauration de nouvelles dispositions ? (Centrale
dispose au niveau national ? autonomie de gestion au niveau régional ?)
Oui, la responsable régional en ressources humaines a son autonomie sur certaines activités
et le niveau central a la compétence sur tout le territoire national.
5) Comment communique-t-on les règles à appliquer ?

On communique par notes, circulaires, ….et par e-mail et téléphone en cas d’urgence
6) La DRF dispose-t-elle de correspondants au niveau des directions centrales ? des

démembrements régionaux ?
Oui, la DRF dispose de correspondants au sein de chaque direction/service centrale
7) Si oui, quel est leur niveau d’autonomie ?

Ils sont autonomes dans une certaines mesures, mais la plupart des dossiers administratifs
pour les agents travaillant sein de chaque direction centrale sont traités directement par le
SRH central.
8) Comment se traduit le lien de travail entre la DRF et la DRH ?

Il s’agit d’un lien formel, horizontal et collaboratif
9) Des directives proposées par la DRH sont-elles incompatibles avec le traitement de la

DGD ? lesquelles ?
Oui, certaines directives sont incompatibles, prenons comme exemple le canevas de fiche de
poste, la nomenclature des emplois et des compétences : la douane malagasy en tant que
membre à part entière de l’Organisation Mondiale des Douanes doit suivre le standard de
l’OMD sur le fond et sur la forme sur certains outils.
VI
10) Quelles sont les contraintes de la DGD dans l’entretien du lien de travail avec la DRH ?
Contraintes matérielles : exemple pour exploiter l’AUGURE 2, il nous faut beaucoup
d’ordinateurs performants.
Pour imprimer les actes administratifs en couleur, il nous faut beaucoup d’imprimantes
couleurs avec encre,…
L’équipe de la DRH utilise de flotte mobile orange, alors que la DGD utilise de flotte mobile
telma.
11) Quels sont les outils de GRH utilisés auprès de la DGD (juridique, matériels,
statistiques, logiciels) en matière de gestion de carrière, de mobilité, de gestion de
compétences et de gestion de performance ?
- Référentiel des emplois
- Référentiel des compétences
- Fiches de poste
- Contrat de performance
- Tableau de mutation
- Programme d’intégration,….
12) Qui sont les acteurs de ces outils ? quel est leur rôle ?
- La DRF : concevoir, mettre en œuvre, évaluer les outils

- Le Service Ressources Humaines : concevoir, mettre en œuvre, évaluer les outils
- Le Service Formation : concevoir, mettre en œuvre, évaluer les outils
- Le Cellule de performance : concevoir, mettre en œuvre, évaluer les outils
- Le Service communication : Communiquer les outils et la culture attendue
13) Une mise à jour a-t-elle été effectuée en matière de fiches de poste auprès de la DGD ?
OUI
14) Quelles sont les objectifs de la DGD à l’issu de l’élaboration de son référentiel des
postes et des compétences ?
VII
Mise en place d’une GRH fondée sur une approche compétence
15) Quels sont les efforts entamés par la DGD dans l’atteinte de ces objectifs ?
- Mise en place de l’équipe des projets
- Dotation en matériels et équipements
- Recherche d’assistance technique et partenaire financier
16) Serait-il possible de disposer de la base de données des ressources humaines de la

DGD ?
Oui avec l’approbation de l’autorité compétente
VIII
Annexe 2 : Analyse des effectifs de la Direction Générale des Douanes
Les agents de la Direction Générale des Douanes sont répartis en 3 statuts organisationnel,
notamment : ceux étant militaires, ceux faisant partie des paramilitaires et le personnel civil.
Majoritairement constituée de paramilitaires, les agents de la DGD identifiés dans ce statut sont
classés entre cinq corps : les agents de constatation, les agents d’encadrement, les contrôleurs,
les inspecteurs et les préposés.
Ce Département rassemble trente-quatre (34) types de formation/spécialisation en termes de

ressources intellectuelles qui, classifiés selon les différents corps régissant l’administration
publique, sont échelonnés en trente-trois divers corps. Le niveau d’étude touche ainsi presque
tous les paliers d’étude, soit des non diplômés aux doctorants.
En se penchant sur l’équité genre, la Direction Générale est constituée à 71% d’hommes et à
29% de femmes, pouvant dénoter d’un système patriarcal encore très présent en leur sein.
Néanmoins, l’évolution générationnel des genres est en corrélation, bien qu’elle soit en
contradiction avec l’ancienneté des gens toujours en se basant sur le genre. En effet, les femmes
présentent un plus grand taux d’expérience comparées aux hommes du Département.
Cependant, cela ne réduit en rien les expériences accumulées par ces derniers.
C’est donc par ce large panel de compétences et ce grand vivier d’expériences que la DGD
effectue ses activités dans les meilleures de ses habilités.
Une première observation de leur effectif affirme un vieillissement de l’effectif avec plus de
quarante pourcent (40%) de l’effectif dans la cinquantaine. Et parmi ceux-ci, 9% des agents
partiront en retraite à partir pour ces cinq (05) années à venir. Bien que le pourcentage semble
faible, il faut cependant noter que ces 9% cumulent 16 à 35 années de service dans
l’administration publique, donc plusieurs décennies d’expériences à capitaliser et à maximiser.
IX
Graphe 2 : Pyramide des âges de la DGD
Pyramide des âges

Inconnu 1 7
[18;25] 8 2
]25;35] 56 133
]35;45] 117 293
]45;55] 134 346
]55;60] 31 77
200 100 0 100 200 300 400
]55;60] ]45;55] ]35;45] ]25;35] [18;25] Inconnu

HOMME 77 346 293 133 2 7
FEMME 31 134 117 56 8 1
HOMME FEMME
Cette pyramide, ainsi que la moyenne d’âge de la structure (44 ans) indiquent une évolution
vieillissante rapide du personnel du Département. Cela entraînera inévitablement une perte des
expériences dont les agents sont détenteurs, un retard dans l’adaptation à l’ère dans laquelle
évolue les pays car une forte diminution de la motivation de l’ambition et de l’engagement des
agents se fait fortement sentir, et outre cela, la structure supportera une grande perte de
compétences et une forte charge salariale du fait de leur ancienneté.
En matière d’organisation structurelle, nous constatons que la répartition de l’effectif est

inéquitable au sein du Département. Pour le cas de la Direction des Services Extérieurs, celle-
ci a à son actif le maximum d’agents, représentant 64,48% de la totalité des agents en service
au sein de la DGD. Cela peut s’expliquer par leur charge de travail, mais aussi la couverture
géographique à accompagner. Il se peut que la division de la charge de travail, voire la
répartition des attributions du Département, se doivent d’être remise en cause car cela pourrait
impacter la motivation et l’engagement des agents dans leur travail.
X
Graphe 3 : Organisation structurelle de la DGD
Effectif par Direction

DSC 17 47
51 49
DLV 48 50
1
DGD 27 40
31 67
DSE 172 605
300 200 100 0 100 200 300 400 500 600 700
DSE DAJLF DGD Dircab MFB DLV DRF DSC

HOMME 605 67 40 50 49 47
FEMME 172 31 27 1 48 51 17
HOMME FEMME
Graphe 4 : Répartition des agents par catégorie professionnelle
Catégories professionnelles
Personnel d'Exécution 54 241
Inconnue 43 98
Cadre Supérieur 6 14
Cadre Dirigeant 2 4
Cadre de Maitrise et Cadre Moyen 69 138
Agent de Maitrise et Employé(e) de Bureau 173 363
200 100 0 100 200 300 400

Agent de
Cadre de
Maitrise et Personnel
Maitrise et Cadre Dirigeant Cadre Supérieur Inconnue
Employé(e) de d'Exécution
Cadre Moyen
Bureau
HOMME 363 138 4 14 98 241
FEMME 173 69 2 6 43 54
HOMME FEMME
XI
Organisation fortement masculine, cette iniquité des genres se perçoit également dans la
division des catégories professionnelles. Dans le contexte social actuel, en prenant en compte
la mondialisation, l’impact de cette différenciation dans le traitement des agents peut se faire
ressentir dans leurs performances.
Graphe 5 : Ancienneté dans l’administration des agents de la DGD
Ancienneté dans l'Administration

[0;5] 71 190
[6;10] 28 59
[11;15] 47 97
[16;20] 103 248
[21;25] 78 253
[26;30] 4 2
[31;35] 16 9
150 100 50 0 50 100 150 200 250 300

[31;35] [26;30] [21;25] [16;20] [11;15] [6;10] [0;5]
HOMME 9 2 253 248 97 59 190
FEMME 16 4 78 103 47 28 71
HOMME FEMME
En ce qui concerne le niveau d’étude et la catégorie d’appartenance des agents de la DGD, la

comparaison des deux graphes ci-dessus permet de conclure à une solde des agents en service
supérieur à leur d’étude, surtout pour le cas des catégorie 1, 2, 3 et 8. Ce qui renforce ce que
l’on a pu observer sur la pyramide des âges.
XII
Graphe 6 : Niveau d’étude et catégorie d’appartenance
Niveau d'étude des agents

400 367
350
300
250
183 179
200
135 145
150
89 85
100
50 10 3 2 4 3
0
Graphe 7 : Répartition des agents de la DGD par catégorie
Répartition par catégorie

350 324
303
300 285
250
219
200
150
100
50 24 20
16 10
1 3
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 (vide)
XIII
Graphe 8 : Taux de retraite : selon l’âge et l’ancienneté
Pourcentage des départs à la retraite

40,00 30,56 29,63
19,44 16,67
20,00
3,70
0,00
Année 2026 Année 2025 Année 2024 Année 2023 Année 2022
Le pourcentage confondu pour les départs en retraite, sur une période quinquennale, représente
chacune 30,56% ; 19,44% ;29,63% ;16,67% et 3,70% des expériences perdues pour le cas de
l’effectif de la DGD. En effet, du fait de ses ressources humaines vieillissantes, ces
pourcentages représentent les expériences perdues au cours des années en cours et à venir pour
le Département, sauf préparation dès maintenant de leur relève. Sur une prévision quinquennale,
sans changement de l’effectif, la Direction des Services Extérieurs perdra 6,06% de ses
compétences et des expériences de ses agents à leur retraite.
Graphe 9 : Expériences à l’approche de la retraite
Expériences à l'approche de la retraite

[6;10] 0 2
12 8
[26;30] 1 1
8 36
[16;20] 9 22
1 7
[0;5] 01
20 10 0 10 20 30 40
[0;5] [11;15] [16;20] [21;25] [26;30] [31;35] [6;10]
HOMME 1 7 22 36 1 8 2
FEMME 0 1 9 8 1 12 0
HOMME FEMME
XIV
Le rapprochement entre les expériences accumulées par les agents en partance pour la retraite,
sur la période quinquennale de 2022 à 2026, démontre une perte d’expérience de près de 9%
sur la globalité chez les femmes et les hommes. Soit les pourcentages suivants, sur cette période
quinquennale :
Tableau 5 : Tableau d’intervalle d’âge des agents selon le genre
Pourcentage
Intervalle d’âge Femme en % Homme en %
général
[0;5] 0 1,30 0,92
[11;15] 3,22 9,10 7,40
[16;20] 29,03 28,57 28,70
[21;25] 25,80 46,75 40,74
[26;30] 3,22 1,30 1,851851852
[31;35] 38,70 10,39 18,51
[6;10] 0 2,60 1,85
XV
Annexe 3 : Analyse de l’organisation de travail au sein du Service de la Gestion des Ressources
Humaines
Le Service de la Gestion des Ressources Humaines est un Service avec un effectif très restreint
au vu de sa charge de travail. En effet, le Service est formé par 22 agents au maximum et était
souvent complété et renforcé par des stagiaires.
Structure à majorité féminine, la moyenne d’âge des agents est de 36 ans. Ajouter à cela leur
pyramide des âges, celui-ci indique un effectif jeune et donc dynamique. L’évolution de sa
pyramide des âges démontre que, sur la période triennale de 2019 à 2021, le Service est
représenté sous la forme de l’effectif idéal – pyramide en forme de ballon de rugby. Cependant,
l’évolution de celle-ci, si le rajeunissement continue ne se poursuit pas au fil des années,
l’effectif finira inévitablement sous la forme d’un champignon – marque du vieillissement de
l’effectif et donc inévitablement de la perte des expériences et des compétences.
L’ancienneté des agents quant à lui, indique que les moins expérimentées font partie de la gent
féminine, bien que cela ne soit pas facteur/indicateur de performance. Toutefois, la préparation
de la relève des quelques agents en partance pour la retraite est primordiale s’il l’on veut garder
sinon accroître la productivité des structures et donc la performance du Service.7
Sur cette lancé de productivité et de performance, l’étude de l’échange des courriers entre le
secrétariat et l’une des Divisions du Service présente des données démontrant les manquements
dont le Service a fait l’objet.
XVI
Tableau 6 : Tableau récapitulative du délai de traitement au sein du SGRH de 2019 à 2021
Situation de Division
Ecart dans le relevé
traitement des Secrétariat Administrative du
des traitement
dossiers Personnel
Délai respecté 71,36% 7,31% 64,05%
Délai non respecté 25,08% 89,79% 64,71%
Inconnu 3,56% 2,89% 0,67%
Total général 100,00% 100,00% 100,00%
Le pourcentage de non-respect des délais réglementaires de traitement de dossiers enregistrées

pour le cad de la Division Administrative du Personnel suggère l’anticipation des dates d’effet
de la situation des agents. Ces dossiers sont traités en avance et attendent un délai minimum
avant leur transfert à l’étape suivante. Il peut également s’agir de dossier qui attendent des
pièces justificatives des responsables du personnel ou de l’agent concerné. Bien que le taux de
réussite en termes de respect de délai reste déficient, le nombre de dossiers à traiter sur une
période d’une (01) année correspond à plus ou moins 2029 dossiers dispatchés entre ces 6
agents. La performance du Service se vérifie tout de même. La durée moyenne de traitement
étant les suivantes au niveau du secrétariat et de la Division :
- Secrétariat : 2 jours soit 48 heures ;
- Division Administrative du Personnel : 1 jour soit 24 heures.
Cet exploit est faisable grâce à l’adaptation des agents à l’évolution de leur environnement par
la mise en œuvre de procédures strictes et linéaires alliant le management de qualité et une
culture organisationnelle intégrée dès la prise en main du Service. Outre cela, l’instillation
d’une notion de gestion de projet couplée à une communication institutionnelle et aux principes
de digitalisation des Ressources Humaines sont les autres piliers ayant permis l’atteinte des
résultats précédemment mentionnés. Rappelons qu’une seule des trois (03) Divisions du
Service a été prise à titre d’exemple pour ce qui est de la performance de la structure. C’est voir
à quel point la productivité est présente malgré le déficit en termes d’effectif.
XVII
Annexe 4 : Fiche de poste SGRH
FAMILLE PROFESIONNELLE
Carrière, Ressources Humaines et Gestion des Emplois et des Compétences
Ressources Humaines (RH/GC-F0-GPEC)
INTITULE DU POSTE TYPE CODES RH-GC / 01 1121
Chef de Service de la Gestion des Ressources Cadre
A
Humaines HE, A, B, C, D
POSTES CORRESPONDANTS
MISSION
Assurer l’administration du personnel, le développement et la valorisation des ressources humaines du
Ministère
ACTIVITES PRINCIPALES
- Planifier l’amélioration continue du bien-être social au Ministère et la gestion des conflits avec les
usagers ;
- Coordonner et effectuer le suivi de la mise à jour permanente du bilan social du Ministère ;
- Coordonner les actions de mise en œuvre du système de gestion prévisionnelle des RH du
Ministère ;
- Valider les dossiers à transmettre aux Autorités compétentes pour la prise en compte dans la
rémunération ;
- Valider les actions levier de la performance, du mérite et de la bonne gouvernance des RH au
Ministère ;
- Superviser l’efficacité des réseaux de communication RH au sein du MEF (Cellule de veille RH, etc.).
ACTIVITES D’ENCADREMENT
- Elaborer le plan de travail annuel (PTA) du service, le suivre et en évaluer les résultats
- Organiser, coordonner et superviser le fonctionnement régulier et continu du Service
- Planifier et coordonner superviser les activités des Divisions
- Définir les stratégies d’exécution des prestations, établir les procédures d’exécutions de travail
- Contrôler le rendement quotidien et la qualité des prestations des services
EXIGENCES DU POSTE TYPE
Niveau et domaine de formation académique et Expérience professionnelle dans le domaine et/ou
professionnelle, Diplôme dans un poste semblable
→ Bac + 3 minimum dans les domaines de → au moins 2 ans dans un poste de responsabilité
l’administration, gestion, droit, communication, similaire
ressources humaines
→ Certificats en GRH
COMPETENCES
CONNAISSANCES COMPETENCES OPERATIONNELLES
- Maitrise de l’environnement administratif du - Savoir interagir avec son environnement
Ministère (organisation, fonctionnement et des professionnel selon sa spécificité
missions des services) - Savoir appliquer les démarches de gestion
- Connaissance de l’environnement professionnel administrative du personnel et optimiser le circuit
du ministère de traitement des dossiers
- Connaissance des techniques et outils de gestion - Savoir appliquer l’ensemble des démarches et
des ressources humaines en administration procédures liées à la conception, la réalisation et
publique l’évaluation d’un plan de développement des
- Connaissance des outils et techniques de ressources humaines
conduite de projets - Savoir appliquer les procédures de gestion des
- Notion budgétaire projets, et appliquer les mesures
d’accompagnement appropriées
XVIII
- Savoir prioriser les besoins en fonction des
politiques du ministère, les justifier, les budgéter
COMPETENCES MANAGERIALES COMPORTEMENTS PROFESIONNELS
- Savoir construire une vision (un programme) et y - Intégrité
faire adhérer les collaborateurs - Rigueur, méthode, esprit d’analyse
- Savoir mettre en place un système de délégation, - Aisance relationnelle
d’objectifs et de suivi correspondants - Capacité d’écoute
- Savoir mettre en place une démarche collective - Sens de l’innovation
pour une meilleure efficacité - Sens de la confidentialité
- Savoir appliquer les méthodes de management - Résilience et adaptabilité
(consignes de travail, réunion, point)
- Savoir écouter les collaborateurs et les valoriser
Source : Investigations Personnelles, 2022
XIX
Annexe 5 : Tableau d’analyse des ressources du métier RH
Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Matières
Les moyens Avancé
matériels ne technologique
sont pas qui allègent le
Matériels
uniformément systèmes
disponibles au nécessaires
niveau national
La forte Le métier RH ne
expérience du dispose pas
métier RH des d’agents
Main d’œuvre agents du MEF suffisants pour
assurer
optimalement
son rôle
Célérité des Le métier RH
efforts de est confronté à
dématérialisation l’obsolescence
Méthode
des procédures rapide des
de traitement RH données
collectées
Augmentation Dualité de
des projets perception de
nationaux en l’administration
Milieu
accord avec le publique et
développement administration
du métier RH privée
XX
Annexe 6 : Analyse interne et externe des impacts de la grève
La grève peut être définie comme la cessation concertée du travail par des salariés dans le but
de défendre des revendications de nature professionnelle. Deux principes sont à concilier avec
le droit de grève : celui de la continuité du service public et celui de la protection de la santé et
de la sécurité des personnes et des biens. 10
Encadré 5 : Tableau d’analyse SWOT des impacts des grèves au sein de la DGD
Forces Faiblesses
Intérêt du personnel pour le travail Réduit la confiance du personnel en
Accroit la cohésion de groupe l’administration
Améliore l’organisation consensuelle du Démotive au travail
travail Transfert d’influence vers une source non
fiable (exploitation du triangle de
Karpman)
Opportunités Menaces
Outil de mise en place d’une politique de Désistement des partenaires aux projets
gestion plus humaine ou pour enclencher communs pour cause de manque
un changement de paradigme d’organisation interne
Ralenti la production de masse et réduit Trouble dans la caisse de l’Etat
les impacts environnementaux Décrédibilisation de la DGD
La grève est un marqueur de l’intérêt qu’a le personnel pour son travail. C’est un moyen d’attirer
l’attention des Autorités Supérieures sur les impacts de la force de travail sur l’Homme ; le but
étant de trouver un équilibre dans la performance organisationnelle par une amélioration de la
qualité de vie et des conditions de travail.
10
Grève, Florence Crouzatier-Durand, Dictionnaire d’Administration Publique 2014,
https://www.cairn.info/dictionnaire-d-administration-publique--9782706121371-page-254.htm
XXI
Bien qu’elle renforce la cohésion de groupe, la grève transfert l’influence vers des personnes
ne détenant pas forcément l’entièreté des informations pour prendre les bonnes décisions au
nom de toute la population administrative. Cette désolidarisation avec l’Administration
douanière conduit à une démotivation au travail et in fine à la perte de la confiance en
l’administration.
Sur le plan externe, ce trouble interne impactera les relations avec les partenaires de la DGD
qui pourrait aboutir à l’annulation de projets d’amélioration du système douanier. Néanmoins,
ce scénario n’est probable qu’à condition que les Autorités douanières et du Ministère au sens
large n’agissent pas pour rétablir la situation (lobbying, négociation, pour parler, etc.)
XXII
Annexe 7 : Tableau d’analyse des risques d’occurrence des grèves au sein de la DGD
Composantes Désignation Raison (Pourquoi ?) Probabilité Impact Occurrence

Réduit la confiance du - Les agents se sentent abandonnés à leur propre sort sans
personnel en rempart
l’administration - La détection d’anomalie dans le système entraine une faille
dans le rôle protecteur de l’administration envers son
personnel
- Le climat social se dégrade sans que l’administration n’agisse 2 2 4
- Le système de gestion est accès sur l’atteinte des objectifs de
performance
Faiblesses
- Le bien commun (amélioration de la satisfaction de la

population) est primordial par rapport à l’environnement
interne
Démotive au travail - Le sens du travail est altéré
- Il y a un déséquilibre dans la gestion des ressources
performance 3 3 9
interne
XXIII
Transfert d’influence - Le personnel a perdu confiance en l’administration
vers une autre source - Une faille est détectée dans le rôle protecteur de
(triangle de Karpman) l’administration
- Le climat social se dégrade sans que l’administration n’agisse
- Le système de gestion est accès sur l’atteinte des objectifs de 3 2 6
performance
interne
Désistement des - L’environnement de travail n’est pas propice au
partenaires aux projets développement de partenariat
communs - La probabilité d’interruption fréquente de la chaine de
production retarde l’atteinte des objectifs 3 2 6
- Le consensus trouvé avec les revendicateurs est temporaire et
Menaces
de court terme
- Le système de gestion de base reste inchangé
Trouble dans la caisse - La chaine de production est à l’arrêt
de l’Etat - Le système de gestion en place n’est pas optimum pour le
3 3 9
personnel
- Certains des besoins du personnel ne sont pas assouvis
XXIV
performance
interne
Décrédibilisation de la - L’image véhiculée par la DGD est contraire aux valeurs et
DGD objectifs des partenaires
- Les troubles d’organisation interne de la DGD laissent
entendre son mode de fonctionnement quotidien 3 2 6
- La frustration du personnel impacte leur qualité de production
- Le facteur motivation est primordial dans la réalisation
des attributions assignées
XXV
Annexe 8 : Organisation des groupes formels de la DGD
Tableau 7 : Tableau de répartition des groupes d’influence par catégorie professionnelle
Ancienneté Diplôme
Catégorie professionnelle Effectif Age moyen
moyenne médian
Mid-level management 40 ]45 ; 55] [11 ; 15] BAC+4
Support / administrative 373 ]45 ; 55] [16 ; 20] BAC
Technicals officers 785 ]45 ; 55] [21 ; 25] BAC
Top management 7 ]45 ; 55] [21 ; 25] BAC+4
Source : SRH/DGD, 2022
Tableau 8 : Tableau de répartition des groupes d’influence par corps des fonctionnaires
Ancienneté Diplôme
Corps Effectif Age moyen
moyenne médian
Militaire 11 ]45 ; 55] [0 ; 5] -
Agent de constatation 151 ]45 ; 55] [16 ; 20] BEPC
Agent d’encadrement 149 ]25 ; 35] [0 ; 5] BEPC
Contrôleur 223 ]45 ; 55] [0 ; 5] BAC
Inspecteur 163 ]45 ; 55] [11 ; 15] BAC+5
Préposé 153 ]45 ; 55] [21 ; 25] CEPE
Personnel civil 355 ]35 ; 45] [16 ; 20] BAC
Source : SRH/DGD, 2022
XXVI
Annexe 9 : Conception de l’échantillon pour le questionnaire d’analyse comportementale
Tableau 9 : Tableau de répartition de l’échantillon pour le groupe des mid-level management
Intervalle
[11;15] [16;20] [21;25] [31;35]
d’ancienneté
Total
Mid-level
H F H F H F H F
management
]35;45] 1 0 0 1 1 0 0 0 3
]45;55] 1 0 2 0 1 1 0 0 5
]55;60] 1 0 0 0 0 0 0 1 2
Total 3 0 2 1 2 1 0 1 10
Tableau 10 : Tableau de répartition de l’échantillon pour le groupe des support / administrative
Intervalle
[0;5] [6;10] [11;15] [16;20] [21;25] [31;35]
d’ancienneté
Total
Support /
H F H F H F H F H F H F
administrative
[18;25] 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
]25;35] 6 6 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0 18
]35;45] 3 1 4 2 4 5 5 4 2 1 0 0 31
]45;55] 1 0 2 1 2 2 7 5 5 6 0 0 31
]55;60] 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 7
Inconnu 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Total 12 8 8 6 8 7 13 10 8 8 1 1 90
XXVII
Tableau 11 : Tableau de répartition de l’échantillon pour le groupe des Top management
Intervalle d’ancienneté [11;15] [21;25]

Total
Top Management H F H F
]35;45] 1 0 0 0 1
]45;55] 0 0 0 1 1
Total 1 0 0 1 2
XXVIII
TABLE DES MATIERES
RESUME ..................................................................................................................................... i
ABSTRACT ................................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
SOMMAIRE ............................................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. iv
LISTE DES GRAPHES ............................................................................................................. v
LISTES DES ENCADRES ........................................................................................................ v
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. vi
GLOSSAIRE ............................................................................................................................ vii
INTROCUTION GENERALE .................................................................................................. 1
Chapitre 1 :PHYSIONOMIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES ........................................................... 3
1.1. Caractéristiques des Ressources Humaines de la Direction Générale Douanes (DGD)

3
1.1.1. Antécédent historique de la DGD ........................................................................ 4
1.1.2. Caractéristiques de la population de la DGD ....................................................... 4
1.2. La Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie et des Finances .. 6
1.2.1. Evolution de la Direction des Ressources Humaines ........................................... 6
1.2.2. Les outils de Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie et

des Finances ....................................................................................................................... 7
Chapitre 2 :LA RESPONSABILITE SUR LA VIE PROFESSIONNELLE D’UNE

POPULATION ........................................................................................................................... 9
2.1. Ambitions à échelle humaine ...................................................................................... 9
2.1.1. Les capacités du Chef de Service de la Gestion des Ressources Humaines ...... 10
2.1.2. Les objectifs d’une GRH « qualitative » ............................................................ 10
XXIX
2.2. Les résultats d’une vision .......................................................................................... 11
2.2.1. Etat des réalisations triennales ........................................................................... 12
2.2.2. Mode de fonctionnement du SGRH ................................................................... 13
Chapitre 3 :APPROCHE INTROSPECTIVE SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ............................................................................................................................. 16
3.1. De la vision à l’aptitude ............................................................................................. 16
3.1.1. Gestion des relations interpersonnelles .............................................................. 17
3.1.2. Gestion des personnalités difficiles .................................................................... 17
3.1.3. Empathie............................................................................................................. 18
3.2. Les difficultés du métier ............................................................................................ 19
3.2.1. Organisation et fonctionnement ......................................................................... 19
3.2.2. Gestion des ressources ....................................................................................... 20
3.2.3. Perceptions humaines ......................................................................................... 22
Chapitre 4 :PERCEPTIONS DE LA REALITE DU PERSONNEL DE LA DIRECTION

GENERALE DES DOUANES ................................................................................................ 24
4.1. Climat social de la DGD ............................................................................................ 24
4.1.1. Les revendications de l’Administration douanière ............................................. 25
4.1.2. L’organisation sociale de la DGD ...................................................................... 27
4.2. Apports psychosociologiques .................................................................................... 31
4.2.1. La confiance ....................................................................................................... 31
4.2.2. La motivation ..................................................................................................... 33
4.2.3. Les normes sociales ............................................................................................ 34
4.3. Pertinence de l’approche humaine au MEF ............................................................... 35
4.3.1. Défaillance de la communication ....................................................................... 35
4.3.2. Adaptation des cadres normatifs ........................................................................ 36
4.3.3. Ecarts de compétences ....................................................................................... 36
Chapitre 5 :ESSAI DE RESTAURATION DE LA CONFIANCE DU PERSONNEL EN

L’ADMINISTRATION PUBLIQUE ....................................................................................... 38
XXX
5.1. Analyse des paramètres ............................................................................................. 38
5.1.1. Paramètres objectifs ........................................................................................... 39
5.1.2. Paramètres subjectifs .......................................................................................... 41
5.2. Méthodes d’amélioration du système de GRH .......................................................... 43
5.2.1. Mettre à jour les cadres normatifs ayant trait à la GRH ..................................... 44
5.2.2. Etendre la portée de la gestion des capacités et des compétences...................... 44
5.2.3. Améliorer la Qualité de Vie et les Conditions de Travail .................................. 45
5.2.4. Accroitre la proximité individuelle .................................................................... 46
5.3. Intégration du poste de psychologue dans la GRH .................................................... 46
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 49
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... I
WEBOGRAPHIE ........................................................................................................................ I
ANNEXES ................................................................................................................................ II
XXXI

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INSTITUT SUPERIEUR DE LA COMMUNICATION, DES AFFAIRES ET DU MANAGEMENT

TRAVAUX DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme de Diplôme d’Etudes Supérieures Approfondies

RESTAURER LA CONFIANCE DE LA POPULATION A

CAS DE LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES

Encadreur Pédagogique : RANDRIANARISON RAZAFINDRALAMBO

Année Scolaire : 2021 – 2022

TRAVAUX DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme de Diplôme d’Etudes Supérieures Approfondies

RESTAURER LA CONFIANCE DE LA POPULATION A

CAS DE LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES

Encadreur Pédagogique : RANDRIANARISON RAZAFINDRALAMBO

Année Scolaire : 2021 – 2022

Mots clés : GRH, confiance, Homme, comportement

Nos sincères remerciements vont ensuite à l’endroit de :

Chapitre 1 : PHYSIONOMIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DU

1.1. Caractéristiques des Ressources Humaines de la Direction Générale Douanes (DGD)

1.2. La Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie et des Finances

Chapitre 2 : LA RESPONSABILITE SUR LA VIE PROFESSIONNELLE D’UNE

2.1. Ambitions à échelle humaine

2.2. Les résultats d’une vision

Chapitre 3 : APPROCHE INTROSPECTIVE SUR LA GESTION DES RESSOURCES

3.1. De la vision à l’aptitude

3.2. Les difficultés du métier

Chapitre 4 : PERCEPTIONS DE LA REALITE DU PERSONNEL DE LA DIRECTION

4.1. Climat social de la DGD

4.2. Apports psychosociologiques

4.3. Pertinence de l’approche humaine au MEF

Chapitre 5 : ESSAI DE RESTAURATION DE LA CONFIANCE DU PERSONNEL EN

5.1. Analyse des paramètres

5.2. Méthodes d’amélioration du système de GRH

5.3. Intégration du poste de psychologue dans la GRH

Tableau 1 : Répartition des projets entreprise par le SGRH par catégorie............................... 13

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de la Direction Générale des Douanes en 2022 ................................ 5

Graphe 1 : Processus de développement d’informations ......................................................... 26

LISTES DES ENCADRES

Encadré 1 : Le persona principal .............................................................................................. 29

AIDA : Attention – Intérêt – Désir – Action

Altruisme Disposition à s'intéresser et à se dévouer à autrui. En

Attitude Etat d’esprit d’un individu ou d’un groupe vis-à-vis d’un

Civisme Intérêt soutenu d’un individu pour l’organisation qui se

Comportement de citoyenneté Conduites au travail « qui ne relèvent pas du rôle ou des

Confiance Renvoie à l’idée qu’on peut se fier à quelqu’un ou

Courtoisie Manifester de la considération et de la courtoisie dans les

Efficacité au travail Résulte du respect des consignes, des prescriptions et des

Engagement affectif Le fait pour une personne de s’identifier aux valeurs de

Perception Technique inconsciente de décryptage de

Sportivité Tolérance des inconvénients et les abus liés au travail

Dans l’Administration Publique à Madagascar, la satisfaction des usagers a toujours été le

Ce document relate successivement la physionomie de la gestion des Ressources humaines du

PHYSIONOMIE DE LA GESTION DES RESSOURCES

1.1. Caractéristiques des Ressources Humaines de la Direction Générale

1.1.2. Caractéristiques de la population de la DGD

Source : Site web de la Direction Générale des Douanes

Depuis la création du Ministère, le traitement des dossiers administratifs du personnel a été

1.2.1. Evolution de la Direction des Ressources Humaines

1.2.2. Les outils de Gestion des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie

Le MEF est un organe étatique chargé d’histoires et riche en diversités. La composition de la

LA RESPONSABILITE SUR LA VIE PROFESSIONNELLE

2.1. Ambitions à échelle humaine

L’optique du Service de la Gestion des Ressources Humaines était l’instauration d’un

2.1.2. Les objectifs d’une GRH « qualitative »