UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, ECONOMIE,

GESTION ET SOCIOLOGIE

OPTION MARKETING

MEMOIRE DE MAITRISE EN SCIENCE DE GESTION

Thème : « STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

D’UNE ENTREPRISE : CAS DE L’ENTREPRISE
ARTISANALE LA CROYANCE »

Présenté par :

Tantelimalala Nantenaina RATSIMBARIALIMANANA

Sous l’encadrement de :

Madame Corinne RANDRIAMBOLOLONDRABARY

Maître de conférences
Date de soutenance : 13 Mai 2013
Année Universitaire : 2011-2012

Session : Mai 2013

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, ECONOMIE,

GESTION ET SOCIOLOGIE

OPTION MARKETING

MEMOIRE DE MAITRISE EN SCIENCE DE GESTION

Thème : « STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

D’UNE ENTREPRISE : CAS DE L’ENTREPRISE
ARTISANALE LA CROYANCE »

Présenté par :

Tantelimalala Nantenaina RATSIMBARIALIMANANA

Sous l’encadrement de :

Madame Corinne RANDRIAMBOLOLONDRABARY

Maître de conférences
Date de soutenance : 13 Mai 2013
Année Universitaire : 2011-2012

Session : Mai 2013

 I

REMERCIEMENTS

En premier lieu, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à DIEU, notre
Seigneur tout puissant, qui nous a permis d’accomplir dans les meilleures conditions, ce
mémoire de fin d’études.
Par ailleurs, nous estimons adresser ici, nos sincères remerciements à toutes les
personnes qui de près ou de loin, ont contribué à la réalisation du présent ouvrage.
Nous citerons en particulier:
- Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur Titulaire, Président de l’Université
d’Antananarivo

- Monsieur RAKOTO David, Maitre de Conférences, Doyen de la Faculté DEGS

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maitre de Conférences, Chef

de Département

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur Centre

D’Etudes et de Recherche en Gestion (CERG).

- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne, Maitre de

conférences, encadreur pédagogique, qui nous ont guidés tout au long de notre travail.
Les expériences et nombreux conseils nous furent d’une aide précieuse.

- Tous les enseignants et les personnels administratifs au sein du Département Gestion.

Qui nous ont permis de poursuivre nos études au sein de cette honorable Université.
Notre plus profonde gratitude à Madame RABARIMALALA Julienne, Directeur et gérante
de l’entreprise « LA CROYANCE », pour son accueil chaleureux au sein de son
établissement et les conseils qu’elle nous a prodigués afin de nous aider dans la réalisation de
notre mémoire.
Nous accordons également notre reconnaissance à nos parents, toute notre famille, et nos amis
pour leur soutien moral, matériel et financier qu’ils ont apporté.
Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont participés de prés ou de loin à la réalisation du
mémoire.
 I

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. I
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX ........................................................................ III
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. IV
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1
PARTIE I: METHODOLOGIE .............................................................................................. 5
CHAPITRE I: METHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................................................... 7
Section 1: Description du sujet .................................................................................................... 7
Section 2: Théories sur le Marketing .......................................................................................... 9
CHAPITRE II: METHODOLOGIE D’APPROCHE ........................................................... 19
Section 1 : Zone d’étude............................................................................................................... 19
Section 2: Méthodes de collecte de données ............................................................................... 21
PARTIE II: RESULTATS ........................................................................................................ 27
CHAPITREI: DIAGNOSTICS STRATEGIQUES MARKETING ...................................... 29
Section1: Stratégies récurrentes ................................................................................................... 29
Section 2: Les axes stratégiques de développement ..................................................................... 32
CHAPITRE II: MATRICE D’ANALYSE .............................................................................. 34
Section 1: Le marché .................................................................................................................... 34
Section 2: L’environnement ........................................................................................................ 35
PARTIE III:DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS ..................................... 39
CHAPITRE I:DISCUSSION ................................................................................................... 41
Section1: Analyse de la stratégie de développement de l’entreprise ........................................... 41
Section 2: Analyse SWOT et PESTEL ........................................................................................ 43
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS .............................................................. 48
Section1: Solutions sur la stratégie et l’environnement ............................................................... 48
Section2: Validation des hypothèses ........................................................................................... 51
CONCLUSION .......................................................................................................................... 54
Bibliographie ................................................................................................................................ V
Annexes ........................................................................................................................................ VI
Table des matières ........................................................................................................................ XVIII
 III

LISTE DES FIGURES ET DES TABEAUX

Tableaux
Tableau 1 : diagnostics SWOT de la Croyance …………………………………………… 44

Figures
Figure 1 : Les principales décisions marketing…………………………………………….....14
Figure 2 : Quatre modes d’implantation à l’étranger…………………………………………16
Figure 3 : Etapes de production………………………………………………………………29
Figure 4 : Graphe d’analyse…………………………………………………………………..36
Figure 5 : Environnement PESTEL…………………………………………………………..46
Figure 6 : Schéma suggestif…………………………………………………………………..49
 IV

LISTE DES ABREVIATIONS

- G .E.M : Groupement des Entreprises à Madagascar
- J .A.T : Juste à Temps
- F.I.M : Foire International de Madagascar
- SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
- PESTEL : Politique, Environnemental, Socioculturel, Technologique, Ecologique,
Légal.
- FFOM : Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces.
- GM : Grand Model.
- MM : Moyen Model.
- NTIC : Nouvelle technologie d’information et de communication
- OS : Ouvrier spécialises
- PDF : Portable Document Format.
- PM : Petit Model
- OMAPI : Office Malgache pour la Protection Intellectuelle
- NIF : Numéro d’Identification Fiscal
- Stat : Statistique
 1

INTRODUCTION

L’artisanat est un secteur porteur pour l’économie de Madagascar. Il contribue à la

formation du PIB (Produit Intérieur Brute) et regroupe plus de deux millions d’artisans soit le
huitième de la population Malgache. Caractérisé par un besoin peu élevé d’investissement, le
secteur dispose d’un potentiel d’exportation immense : Main d’œuvre talentueuse et
compétitive, il est également favorisé par la grande diversité et la facilité d’accès et des
matières premières des produits d’exportation et ses entreprises – notamment les PME –
constituent un moteur du développement. Aussi leur gestion doit – être rigoureuse, dynamique
et conquérante.

Traditionnellement, l’organisation du travail est représentée sous la forme de

départements de fonctions, d’unités administratives, de services ou de direction.

Cette vision verticale présente une vue partielle et incomplète du travail où chaque
employé exécute une partie du travail c'est-à-dire ses propres tâches sans trop connaître celui
des autres employés, limitant ainsi les efforts d’amélioration de la productivité de
l’organisation. Mais les expériences vécues durant les années quatre vingt et quatre vingt dix
ont amenés à changer la perspective et à penser une nouvelle organisation du travail comme
un ensemble de processus plutôt qu’un regroupement de département.

La vision horizontale par processus et la gestion par processus permettent d’aborder

différemment l’organisation du travail, de faciliter les communications, et d’améliorer
l’efficacité du travail. Cette nouvelle perspective donne une vue globale, complémentaire et
logique du travail ; elle permet de connaitre, d’évaluer la contribution de chaque employé, à
l’intérieur de chaque processus dans la mise en œuvre de la mission de l’organisation.

Dans un lexique très simple, l’organisation du travail désigne les différents systèmes
mis en place dans les services pour accroitre la productivité, grâce à une utilisation plus
rationnelle du travail. C’est un ensemble d’éléments régulier optimisant la performance d’une
production dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés. En
terme plus clair, c’est un ensemble d’éléments qui interagissent afin d’améliorer l’efficacité
du personnel et de remplir les objectifs de l’entreprise. Ainsi, l’organisation du travail est une
façon d’aménager rationnellement les activités et les tâches accomplies par les employés dans
une entreprise ou société.
 2

Le thème de ce mémoire s’accentue sur : « stratégie de développement d’une

entreprise : cas de l’entreprise artisanale LA CROYANCE», une unité de production qui
est principalement orientée vers l’exportation. Ainsi, l’étude de cette entreprise permettra de
faire ressortir ses stratégies de développement, sa gestion vis-à-vis des problèmes qu’elle peut
rencontrer.
L’artisanat malgache est riche en variété d’objets usuels de la vie de tous les jours,
mais aussi de jeux, d’instruments de musique ou d’objets ornementaux à caractère sacré ou
artistique. L’Artisanat Malagasy est actuellement en plein essor et de ce fait elle constitue une
participation importante dans le développement de l’économie de MADAGASCAR. C’est un
secteur à ne pas négliger : générateur de rapatriement de devise, pourvoyeur de travail et
d’occupations aux femmes au foyer, à titre principale ou à titre d’activité complémentaire.
Madagascar est célèbre pour la minutie et le talent de ses artisans, la potentialité et créativité
sont des atouts pour la réalisation du travail dans le développement du secteur artisanal,
plusieurs sont les étapes à suivre jusqu’à l’obtention des produits finis.
Le choix de ce secteur a été fait pour évoquer concrètement les étapes d’une organisation de
travail pour arriver à sa finalité.

L’étude de ce thème évoque des réalités contradictoires : en se référant au nombre

d’entreprises artisanales qui durent dans leur activité de production par rapport aux demandes
élevées du marché international alors que la technique d’organisation du travail au sein de ce
type d’entreprise qui en a besoin pour son bon développement et son authenticité.

Soixante quinze pour cent (75%) des artisans Malgaches ont des difficultés à obtenir
des prêts bancaires, pouvant leur servir de fond de roulement afin d’améliorer leur condition
de travail. Ces prêts sont indispensables à l’achat des outils, des stockages des matières
premières, préparation aux foires nationale et internationale où ces artisans peuvent présenter
leurs articles. Ce manque de confiance entre bailleurs et artisans est la conséquence du
manque de sérieux de la part de certains artisans d’une part, et le manque de fond de garantie
de l’autre.
 3

Le manque de communication et d’information sur les marchés et l’inexistence des

vitrines permanentes des produits artisanaux et des sites artisanales sont les causes de ce non
performance de la production artisanale. C’est là que la problématique se pose : « quelles
stratégies de développement assureraient l’émancipation d’une entreprise artisanale
tournée vers l’exportation? ».

Cette problématique amène à la formulation de l’objectif global de cette gestion de

performance qui est de contribuer au bon développement de l’entreprise et à son
environnement. Ainsi, le fait d’atteindre cet objectif réside dans deux objectifs spécifiques :
d’un côté, exporter des produits artisanaux de qualité suivant les normes internationales, d’un
autre coté, satisfaire la clientèle. Le travail artisanal outre, la notion de créativité demande
une certaine patience et persévérance, il n’est ni facile à réaliser, ni facile à gérer.

Durant l’étude et par une démarche de démonstration développée dans la

méthodologie, les hypothèses de recherches se portent sur l’amélioration et le respect des
normes internationales sur les produits en assurant la satisfaction de la clientèle et le
développement du chiffre d’affaires. La seconde hypothèse est d’améliorer la branche
marketing de l’entreprise en incluant les fonctions « recherche et développement » pour
renforcer le développement et la croissance de l’entreprise par la diversification des
portefeuilles clients. Ces hypothèses ont été analysées compte tenu de la problématique.

Pour cela, les résultats attendus doivent être réalisés à chaque fin d’un processus
productif, ces résultats peuvent s’accentuer sur la concentration de l’application totale des
techniques d’organisation du travail ainsi qu’à l’amélioration de celle –ci afin de pouvoir
répondre à la problématique en appliquant le processus de production émis au départ, ou une
amélioration des techniques en évaluant les risques qui peuvent nuire à l’atteinte de l’objectif.

Ce mémoire sera traité donc par la méthode IMMRED, ce qui signifie : Introduction,
Matériels et Méthodes, Résultats, Discussion et proposition de solutions, une conclusion
achève la rédaction de ce mémoire. Toutes ces parties énoncées engendrent des faits
théoriques mais plus précisément des faits pratiques afin de pouvoir étudier l’entreprise en
question.
 4

Après cette introduction générale, une première partie sera réservée à la

méthodologie. Dans celle-ci la méthodologie sera divisée en deux, une pour la méthodologie
de recherche qui présentera l’entreprise en question puis des définitions sur le terme
marketing, plus précisément sur le thème. Ensuite, la méthodologie d’approche qui montre
tous les matériels utilisés qui ont abouti à la recherche des informations et surtout à la
rédaction du présent mémoire.

La deuxième partie est réservée aux résultats, des travaux menés sur « LA
CROYANCE » ainsi que des recherches pratiques pertinentes. Des études de la réalité de
l’entreprise seront transcrites et analysées de façon non personnelle, pour apporter les résultats
effectués lors de la visite d’entreprise, elle englobe le développement du thème du présent
mémoire. Ce résultat est divisé en deux, qui sont les diagnostics stratégiques marketing, dont
les stratégies utilisées par l’entreprise y seront énoncées, et d’où la gestion de performance de
la qualité sera développée ainsi que les axes stratégiques de développement de l’entreprise qui
parlera de la façon dont l’entreprise procède pour faire profit de son activité. Ensuite la
matrice d’analyse, qui comporte le marché, en parlant du marché local et marché étranger ; et
expliquera le macro-environnement de l’entreprise concernant ses clients et ses concurrents.

Tout cela mène à la dernière partie consacrée pour les discussions et proposition de
solutions, qui seront totalement personnelles, des avis, des opinions pourront être suggérées,
ils sont clairs et réalisables pour faciliter l’atteinte de l’objectif. La partie discussion sera
partagée en deux types d’analyse. Une analyse sur les stratégies de développement à savoir les
stratégies récurrentes et les axes stratégiques de développement; une autre est réservée à
l’analyse SWOT et PESTEL pour déterminer les problèmes et le macro-environnement de
l’entreprise afin de pouvoir suggérer des solutions qui peuvent être réalisables au sein de
l’entreprise.
 5

PREMIERE PARTIE :
METHODOLOGIE
 6

La méthodologie a pour but de relater en détail les expériences réalisées

pendant les recherches, d’une manière qui permette aux lecteurs de comprendre exactement ce
qui a été fait et comment. Elle mettra en exergue toute la méthodologie de recherche et la
méthodologie d’approche utilisée pour l’accomplissement de ce mémoire. Allant de la
description du sujet, l’entreprise visitée y sera présentée ainsi le choix de l’entreprise y sera
défini, ses activités et ses objectifs seront expliquées ainsi que sa structure afin de comprendre
comment l’entreprise fonctionne-t-elle. Des termes théoriques sur le marketing seront
expliqués postérieurement, des stratégies de développement qui peuvent exister, l’offre à
l’internationalisation. Le thème s’intitulant « stratégie de développement d’une entreprise, cas
da l’entreprise artisanale LA CROYANCE », à noter que cette entreprise est vouée à
l’exportation. Plus précisément, la méthodologie d’approche concerne : la zone d’études, une
justification du choix de zone d’étude, les services étudiés et les personnels y seront étalés.
Une section est réservée aux méthodes de collecte de données dont tous les dispositifs mis en
œuvre pour faciliter les recherches et la rédaction de celui-ci seront exposées.
 7

CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Pour mieux cerner le thème de ce mémoire, ce chapitre contiendra donc deux sections
qui se fixeront, d’une part sur la description du sujet, et d’une autre sur le vif thème du sujet,
c’est-à-dire de toutes les notions sur la stratégie de développement du point de vue Marketing.

Section1 : Description du sujet

Cette section est réservée à la présentation de l’entreprise à ses activités et objectifs

ainsi qu’à sa structure. Tous les renseignements concernant l’entreprise en question seront
donc étalés dans ce paragraphe.

1-1 Présentation de l’entreprise :

L’étude s’est tenue auprès d’une entreprise individuelle nommée « LA CROYANCE »,

c’est une entreprise artisanale sise à Itaosy. Elle emploie soixante-cinq personnels environ
pour la réalisation du travail. Son identification fiscale est la suivante : NIF : 20005560607 –
STAT : 52236 11 1987 0 00173 – carte professionnelle : 0061607/DGI/A1. C’est une société
anonyme (SA) au capital social restreint.

Depuis l’année 1995, déjà le marché international s’intéresse sur les produits dérivés de
raphia en provenance de Madagascar. Depuis cette année, la gérante actuelle de l’entreprise
« LA CROYANCE », avait travaillé dans une société spécialisée dans l’exportation des
produits de vannerie, comme étant une employée.

En 1996, à la fin de son contrat, elle a ouvert son propre atelier, une entreprise de
confection et d’exportation de produits en vannerie, fondé par deux personnes. Jusqu’en 1998,
elle fournissait ses produits à la société où elle avait travaillé auparavant.

De 1996 jusqu’en 1998, les deux fondateurs ont collaboré, que l’un assurait l’exportation
et l’autre la confection. En ce temps là, la collecte des matières premières a été faite
directement auprès des fournisseurs, qu’ils ont effectué eux-mêmes. Ainsi, ils ont réalisé des
 8

exportations directs jusqu’en 2001, mais un problème de retard au niveau du paiement

apparaissait.

Ce qui les a amener a se décider que l’entreprise n’assurera seulement et entièrement que
la confection des produits en vannerie et l’exportation était assurée par une autre entreprise.
Cependant, la collecte des matières premières directes se heurtait à des problèmes : de cout de
celle-ci rendant les charges plus onéreuses et de perte de temps est aussi notée due aux
différents déplacements.

Aujourd‘hui, l’entreprise est en vue de s’internationaliser, de participer à toutes les foires

internationales et de s’identifier.

1-2 Activités et objectifs :

Les activités servent à connaitre dans quel domaine l’entreprise évolue et les objectifs
permettent de savoir la finalité de l’entreprise.

a- Activités :

Etant une entreprise artisanale, « LA CROYANCE » est sous la gérance de Madame

RABARIMALALA Julienne. Lors de la visite d’entreprise effectuée avec la gérante ainsi que
les différents responsables, ils ont expliqué le quotidien de l’entité. Son activité principale est
la confection artisanale et depuis sa création, elle effectue une activité continue. Au début, les
travaux sont destinés aux femmes au foyer, qui ne peuvent pas travailler en plein temps, mais
aujourd’hui vis-à-vis de l’évolution du marché internationale, la production de l’entreprise
doit-être accéléré selon la demande. Le marché international demande des produits de qualité
et en quantité suffisante conformes aux commandes et à livrer dans un délai déterminé. Pour
être sélectionnée et bénéficiée du marché étranger face à ses concurrents, l’entreprise qui en
manifeste l’envie doit remplir ces critères exigés par ce marché pour satisfaire le client. En
général, les étrangers sont les clientèles cibles de l’entreprise mais des malgaches exerçant
dans des activités commerciales figurent aussi parmi ses clients occasionnels.
 9

b- Objectifs :

Pour réaliser un produit quelconque, des étapes doivent-être respectées que ce soit
entre l’entreprise et le client, ou au sein de l’entreprise elle-même. Pour réaliser un produit
quelconque, l’entreprise procède à un processus de production (cf annexe 2). Une fois les
étapes réalisées, l’équipe en charge du domaine d’activité est en mesure de définir ses
objectifs. Comme toute entreprise, elle a comme objectif : la rentabilité, la croissance du
chiffre d’affaires, la conquête de part du marché, la limitation du risque, la construction de
l’image ainsi qu’à l’innovation. Il est rare qu’une entreprise poursuive un seul but, aussi
doivent-ils s’articuler de manière pertinente.
Pour être véritablement utile et intégré, l’entreprise a accédé à un système de gestion par
objectif (GPO), ce qui signifie que les objectifs doivent être hiérarchisés, cohérents, réalistes
et quantifiés.

1-3 Structure de l’entreprise : (cf annexe I)

La description de l’entreprise étant faite, la deuxième section sera donc réservée aux
théories concernant le marketing. Toutes les notions concernant le thème du mémoire seront
donc expliquées dans la section suivante.

Section 2 : Théories sur le Marketing

Plusieurs sont les définitions sur le marketing. Selon Yves CHIROUZE1 : « le

Marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des
marchés voire de les créer, de les conserver et de les développer.
L’état d’esprit pour l’attitude Marketing équivaut à se placer systématiquement du point de
vue du consommateur et analyser constamment les besoin et les désires de la clientèle de
façon à s’y adapter mieux efficacement que les concurrents.
L’optique Marketing est en effet une logique des besoins, elle revient à proposer aux clients le
produit, la satisfaction qu’il souhaite à l’endroit, au moment, sous la forme et au prix qui lui
convienne. »

1
Professeur agrégé Montpelier, expert en diagnostique d’entreprise, cours Marketing 2012
 10

« Le marketing est une fonction de l’organisation et un ensemble de processus visant à créer

à communiquer et délivrer de la valeur aux clients et à gérer la relation client de manière qui
puisse bénéficier à l’organisation ainsi qu’à ses parties prenantes. » 2

Gérer des échanges demande beaucoup de travail et du talent. Le marketing consiste à

identifier les besoins humains et sociaux, puis y répondre. Une de ses définitions les plus
courtes à dire qu’il « répond aux besoins de manière rentable ». Parler des stratégies de
développement amène vers un marketing management, définit comme,

« L’art et la science de choisir ses marchés cibles, puis d’attirer, de conserver, et de

développer une clientèle en créant, en fournissant et en communiquant une valeur supérieure à
ses clients »3.

2-1 Les stratégies de développement :

Traditionnellement, la stratégie se définit comme une tâche dévolue à une équipe

dirigeante. Cependant Gary Hamel souligne que les idées stratégiques imaginatives existent à
tous les niveaux de l’organisation.

Une « stratégie », c’est l’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif
: des actions politiques, économiques, personnelles, militaires, etc.
La stratégie consiste en la définition d’actions cohérentes intervenant selon une logique
séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au
niveau opérationnel en plans d’action par domaines et par périodes, y compris éventuellement
des plans alternatifs utilisables en cas d’événements changeant fortement la situation.

a- Les stratégies génériques de Porter :

Michael Porter a identifié trois grandes stratégies génériques qui constituent un bon point
de départ pour la réflexion stratégique.

2 e
Association américaine de marketing, Marketing management, 13 édition, 2009, Page 5
3 e
Philip Kotler, management 13 édition, nouveaux horizons, Mai 2009, page 5
 11

a-1 La domination par les couts :

Cette stratégie consiste à réduire au maximum les couts de production et de

distribution afin d’offrir des prix inférieurs aux concurrents et d’obtenir ainsi une forte part de
marché.

a-2 La différenciation :

L’entreprise développe des produits plus performants que les concurrents sur des
critères valorisés par une grande partie du marché : la plupart des clients préféraient acheter
cette marque s’il n’existait pas de barrière de prix.

a-3 La concentration :

Il s’agit de concentrer les efforts sur quelques segments du marché judicieusement

choisis.
La difficulté à formuler une stratégie réside dans le risque d’être copié par les concurrents.

Selon Porter, une entreprise peut considérer qu’elle a une stratégie lorsqu’elle accomplit des
activités différentes de ses concurrents ou lorsqu’elle accomplit les mêmes activités de
manière différente.

b- Les alliances stratégiques :

De plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’elles ne peuvent devenir ou rester

leader sur le marché sans former des alliances avec des sociétés qui complètent ou renforcent
leurs ressources et leurs compétences.
De nombreuses alliances stratégiques se traduisent par des pratiques marketing conjoints. Il
existe quatre formes d’alliances en marketing.
 12

b-1 Les alliances « produit ou service :

De nombreux arrangement sont possibles depuis les simples cessions de licence

jusqu’aux produits lancés en commun.

b-2 Les alliances de communication :

Elles peuvent prendre différentes formes : publicité mentionnant la marque du

partenaire ; distribution d’un échantillon avec le produit du partenaire ; mise à distribution du
produit joints.

b-3 Les alliances logistiques :

Une société peut « louer » à un autre ces entrepôts ou sa force de vente.

b-4 Les alliances tarifaires :

Elles sont très fréquentes. Les hôtels et les loueurs de voitures offrent des souvent des
réductions de prix croisées, par exemple.

Bien gérées les alliances permettent aux entreprises de compléter leur forces et de combler
leurs faiblesses à un cout raisonnable. Il semble que, pour cette raison, elles soient appelées à
se développer.

c- La formulation et la mise en œuvre du plan d’action :

De nombreuses stratégies échouent du fait d’une mise en œuvre inadéquate. La traduction

de la stratégie en plan d’action constitue une étape essentielle.
Une fois le plan d’action énoncé, il faut en estimer les couts. De nombreuses questions se
posent alors. Faut-il participer à tel ou tel professionnel? Combien de vendeur recruter? La
comptabilité à base de couts peut aider à déterminer la rentabilité des opérations prévues.
La mise en œuvre exige de prendre en compte les différentes parties prenantes de
l’entreprise. Si l’on néglige les clients, les employés, les fournisseurs ou les distributeurs, on
risque de générer des ventes ou des profits insuffisants, en particulier sur le long terme.
 13

2-2 Offre à l’internationalisation :

Dans cette partie, les principales décisions liées à une présence internationale seront émises.
Comment les entreprises prennent leurs décisions en la matière, depuis le choix de
s’internationaliser jusqu’au plan marketing international et aux structures d’organisation
adoptées.

a- Décision de s’internationaliser :

La décision de s’internationaliser n’est pas anodine. Il n’y a pas si longtemps, de nombreux

dirigeants d’entreprises considéraient que l’essentiel de leur marché se trouvait sur le territoire
national. Vendre à l’étranger leur paraissait complexe et risqué. Aujourd’hui, la situation a
changé. D’une part parce que les concurrents internationaux remportent de grands succès dans
de nombreux secteurs, réduisant du même coup la part laissée aux fabricants nationaux.
D’autre part, parce que les ventes sur les marchés étrangers permettent de réaliser des
économies d’échelle tout en réduisant sa dépendance par rapport à la conjoncture économique
nationale et aux évolutions des gouts locaux.
Face à la nécessité d’internationaliser leurs activités, une entreprise doit développer une
approche rigoureuse dans la manière d’aborder les marchés étrangers. En pratique, une
entreprise entre sur le marché international de deux façons, soit elle est sollicitée par un
exportateur de son pays, un importateur ou un gouvernement étranger, soit elle prend elle-
même l’initiative de l’opération, en raison d’une surcapacité de production ou de possibilités
plus intéressantes que sur le marché intérieur.
 14

Figure1 : Les principales décisions marketing

élaborer un plan
décider de choisirs les choisir un mode choisir un mode
de marketing
s'internationaliser marchés cibles d'entrée d'organisation
international

Source : Marketing management, nouveaux horizons, 13e édition, Philip Kotler, 2009

Ce schéma montre les principales décisions marketing à prendre avant de se lancer à

s’internationaliser. Le premier est « décider de s’internationaliser », cela montre qu’une
décision, par contre, a été prise non seulement par une seule personne mais a été prise non
seulement par une seule personne mais a été étudier par les responsables, les dirigeants en
ayant vu tous les avantages et inconvénients.

Choisir les marchés cibles est une étape très important. Choisir un mauvais marché amène
directement au déclin de l’entreprise. Pour cela, en se décidant à exporter pour un pays, il faut
savoir ses vrais besoins, de quoi ils en ont soif, afin de produire des produits sans risque d’être
rejeter par la clientèle.

Choisir un mode d’entrée. Ce qui veut dire qu’il faut choisir par quelle façon l’entreprise va –
t- elle présenter ses produits. Elle peut bien sur, y entrer par la participation aux foires ou
encore à des expositions.

Elaborer un plan marketing internationale : travailler au niveau international est plus dur, que
de travailler au niveau national parce que les investissements augmentent, les couts
augmentent. Pour cela il faut élaborer un bon plan marketing internationale afin que l’activité
soit aussi rentable.
 15

Enfin, choisir un mode d’organisation, c’est choisir un mode de réussir le travail.

Tout cela doit être établi dès lors que l’entreprise décide à s’implanter sur un marché
extérieur.

b- Le choix du marché :

En élaborant son plan international, l’entreprise doit définir ses objectifs et sa politique.
Pour ce faire, elle doit considérer le nombre et les types de pays concernés.

b-1- Le nombre de pays concernés :

Une stratégie classique d’internationalisation se fait en cascade en s’implantant sur

différents marchés de manière séquentielle. Une alternative consiste à entrer simultanément
sur plusieurs marchés.

b-2- le choix des pays :

L’attrait des pays dépend surtout de ses caractéristiques géographiques, démographiques,

économiques et politiques.

c- L’élaboration du plan marketing international et d’un mode d’organisation :

Une fois les marchés choisis, il faut que l’entreprise détermine la meilleure façon de
s’y implanter. Quatre options sont envisageables : l’exportation directe ou indirecte, la cession
de licence, le partenariat et l’investissement. Chacune d’elles comporte un niveau
d’engagement, de risque et de rentabilité différente.
 16

Figure2 : quatre modes d’implantation à l’étranger

cession de
investissement
exportation licence et joint venture
direct
franchise

Source : journal les échos, juin 2012

Ce schéma explique un degré croissant d’engagement, de risque et de rentabilité

potentielle.
Le moyen le plus simple pour un fabriquant d’avoir accès à un marché étranger est d’y
exporter une partie de sa production. Pour ce faire, les entreprises commencent souvent par
l’exportation indirecte ; c'est-à-dire par l’intermédiaire d’une société spécialisée en import-
export. La méthode indirecte requiert moins d’investissement et entraine u moindre risque, car
l’intermédiaire apporte son savoir faire et ses services, ce qui permet d’éviter un certain
nombre d’erreurs. Mais les entreprises sollicitées par des acheteurs étrangers préfèrent
souvent exporter elles-mêmes plutôt que passer pour des intermédiaires. Si l’exportation
directe entraine des investissements et des risques plus importants, elle permet également
d’espérer un bénéfice plus élevé.
La cession de licence et la franchise est une formule ou le fabriquant conclut un accord avec
un partenaire étranger qui en échange d’un droit ou d’une redevance, obtient l’autorisation
d’utiliser un processus de fabrication, une marque, un brevet un composant ou tout autre
élément ayant une valeur marchande. Le contrat de licence permet à celui qui l’accorde de
s’implanter sur le marché sans courir de grands risques et à celui qui exploite la licence, de
bénéficier des compétences du producteur ou d’un produit connu.
La joint venture est une formule de plus en plus utilisée par les investisseurs étrangers. Elle
consiste à s’associer avec des partenaires locaux afin de créer une affaire dont ils partagent la
propriété et le contrôle.
Enfin, l’investissement direct est la dernière façon de s’implanter sur un marché extérieur
consiste à investir dans une unité de production ou d’assemblage située à l’étranger.
 17

c-1- l’élaboration du plan marketing international :

Une entreprise présente sur un ou plusieurs marchés étrangers doit décider si elle adapte
ou non sa politique marketing aux conditions locales. Dans cette partie, il faudra mettre en
cause :
• La standardisation ou adaptation du produit : le principal objectif est de réduire les
couts en fabriquant le même produit, avec un packaging dans plusieurs langues destiné
à une large zone, ce qui permet de réaliser des économies d’échelle et de simplifier la
logistique.

• La marque : la meilleure façon de faire de ses marques identiques dans tous les pays.
Les entreprises recherchent aujourd’hui de plus en plus l’uniformisation de façon à
disposer de marque forte reconnue dans le monde.

• Le produit : il existe cinq stratégies d’attaque d’un marché étranger l’extension,

l’adaptation du produit, l’adaptation de la promotion, le double adaptation et la
création de produit. ( cf : annexe II )

• La communication : une entreprise internationale doit décider si elle adapte ou non à

l’étranger la stratégie de communication utilisée sur le marché intérieur.

• Le prix : d’un produit à l’étranger risque souvent d’être plus cher que sur le marché
domestique du fait des droits de douane, des couts de transport, des marges des
intermédiaires et des fluctuations de change.
Au plan interne, l’entreprise doit fixer le prix de cession à ses filiales étrangères ; s’il
est trop élevé, il faut réduire la marge de manœuvre des commerciaux, s’il est trop bas,
l’entreprise peut être accusée de dumping.

• La distribution : lorsqu’elle réfléchit à la manière dont elle distribuera ses produits,

l’entreprise doit considérer le circuit de distribution dans son ensemble, c'est-à-dire
jusqu’au consommateur final (cf annexe III)
 18

c-2- le choix d’un mode d’organisation :

Une entreprise peut organiser ses activités de marketing international selon trois
principaux modes :
• Le service export : une société commence souvent ses activités de vente à l’étranger
en répondant à quelque commande isolée. Au début, elle se contente d’expédier ses
produits. Si le volume de vente s’accroit, elle crée un service export composé d’un
raisonnable et quelque employés charges de taches administratives.

• Le département international : de nombreuses entreprises finissent par être présentes

sur plusieurs marchés internationaux. Une même société peut exporter dans un pays,
accorder une licence dans un autre et avoir une filiale dans un troisième elle a alors
intérêt à créer un département ou une division international chargé de coordonner
l’ensemble de ses activités à l’étranger.

• L’entreprise globale : quelques entreprises ont dépassé le stade du département

international pour devenir des sociétés multinationales, parfois même des entreprises
« globales » planifiant leurs activités à l’échelle de la planète.

Une démarche rigoureuse marketing international comporte plusieurs étapes. Il faut

d’abord déterminer si l’on veut être présent dans un nombre limité ou étendu de pays, puis
choisir les pays d’implantation en analysant l’attrait du marché, les risques encourus et
l’avantage concurrentiel dont l’entreprise peut disposer.
 19

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE D’APPROCHE

Dans le modèle classique de la recherche, la phase d’observation est une étape

intermédiaire entre la construction du modèle d’analyse et l’examen des données choisies
pour le tester. Dans ce chapitre, on va voir la zone d’étude et la méthode de collecte de
données.

Section 1 : Zone d’études

On a distingué au fur et à mesure de ce mémoire un certain nombre de traits

caractéristiques de l’entreprise artisanale. A partir d’une récapitulation de ces traits, nous
allons voir notre terrain d’étude.

1-1 Justification du choix de la zone d’études :

Ayant préalablement défini l’entreprise, le fonctionnement de celle-ci commence à être

mieux compris. De quelle entreprise s’agit-il ? Quelles sont ses activités et organisation de
gestion de performance? A savoir, au niveau des services et/ou de la production et/ou du
travail même.
Le choix d’avoir choisi une entreprise artisanale paraît très propre, et cela permet de redonner
de la valeur à la culture malgache. Tant de choses pourraient-être citées et expliquées mais
aussi attirer la population malgache à aimer leur identité et non se réjouir de celle des autres
pays.
La zone d’étude a été aussi choisie par le fait de monter que souvent les gens pensent que
l’artisanat malgache est toujours du « vita gasy ». Mais il y en a ceux qui sont des
professionnels.

1-2 Services étudiés :

Etant une entreprise artisanale, étudier tous les services comprenant l’entreprise a été
nécessaire afin de mieux cerner son fonctionnement et tout lui concernant. Mais comme le
thème l indique : « stratégie de développement d’une entreprise », 75% du temps lors des
visites d’entreprise s’est concentré sur le développement de l’entreprise, quelles stratégies
 20

adopte-t-elle pour faire fonctionner son entreprise, quelle politique marketing exerce t-elle
pour faire face à ses concurrents. Actuellement, elle est une entreprise vouée à l’exportation
mais bientôt elle exportera elle-même ses produits, alors dans cet ouvrage, il serait mieux
expliquer dans la deuxième partie.

1-3 Le personnel :

La structure est l’ensemble des fonctions et des relations formelles qui déterminent les
missions que chaque unité d’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre
ses unités. La structuration générale de l’institution (organigramme) est un point de départ
pour organiser les tâches des diverses cellules de travail composant une organisation.
Afin de réaliser ses activités et pour ne pas se différencier des autres entreprises, « LA
CROYANCE » dispose au sommet La « Gérante » au sommet, membre fondateur. Elle a
pour rôle de réguler le quotidien de l’entité, et superviser tous les travaux réalisés par chaque
branche d’activités. Puis le « Coach en développement » : est le second fondateur, et a pour
rôle de définir les stratégies et politique de développement de l’entreprise. En dessous, un
« Responsable du montage » : est responsable des ouvriers, des contrôles concernant les
montages des gammes de produit, et les paies des ouvriers. Un « Responsable de la
broderie » : est garant des ouvriers assurant la broderie, effectue des contrôles à chaque
livraison de ses arts, ainsi que les paies de ceux –ci. Un « Responsable de la machine » :
assure le bon déroulement des travaux effectués par atelier ainsi que le paiement des
employés directs. Et tout en bas de l’échelon, les « Ouvriers » : sont repartis en deux
catégories, les employés directs qui travaillent à plein temps et les sous traitants qui travaillent
en fonction de leurs tâches réalisées. (cf annexe I)

Le personnel de l’entreprise est âgé de 20 à 50 ans sur le nombre d’environ 65 effectifs en

tout. Ces effectifs sont donc répartis comme suit :

a- Les dirigeants :

Avec la coopération des deux fondateurs, l’un tient le rôle du gérant responsabilisé par
une femme et l’autre de coach en développement, qui est un homme. Ces dirigeants sont au
sommet de l’entreprise pour de un, diriger l’entreprise et son développement et de deux
 21

contribuer à l’amélioration de celui-ci. Ils ont tous les deux un assez remarquable expérience
concernant le secteur artisanal.

b- Les responsables :

Ce sont les employés directs sous les dirigeants, ils ont comme responsabilité première
la coordination et le contrôle de chaque branche d’activités leur appartenant. Composer de
trois femmes, les responsables assurent aussi la qualité des travaux effectués par ses ouvriers
et le bon fonctionnement de l’entreprise. Après leur recrutement, elles ont chacun suivi une
formation, théorique et pratique des postes et des branches, qu’elles vont occuper.

c- Les exécutants

Les exécutants sont les ouvriers, et ces ouvriers sont divisés en deux groupes : des
employés directs et les sous-traitants. Les employés directs travaillent à plein temps du lundi
au vendredi avec les horaires de 8h à 18h avec une pause généralement de 1h. Les sous
traitants, quant à eux, n’interviennent aux travaux que lors des saisies des matières à exploiter
et à la livraison de celle-ci pour contrôle et retouche s’il y a lieu. Ils sont en tout au nombre de
60 environ.

Section 2 : Méthodes de collecte de données

La réalisation de ce mémoire a fallu beaucoup de consultations et d’interprétations et de

nombreux types de documents et de plusieurs descentes sur terrain. Dans cette section sont
aussi mentionnés tous les matériels utilisés pour la réalisation de ce rapport ainsi que toutes
les méthodes mises en œuvre pour la collecte des informations. Deux types d’analyse tels le
SWOT et PESTEL ont aussi permet d’établir les forces et faiblesses, les opportunités et
menaces de l’entreprise et aussi macro environnement.

2-1 la visite d’entreprise :

Elle est une forme de descente sur terrain afin de rassembler des données pour la
réalisation de cet ouvrage. Cette visite s’est déroulée au siège de l’entreprise de « LA
CROYANCE » à Itaosy Antananarivo dans le but d’avoir une interview et de visiter le lieu.
Dès premier abord, l’accueil chaleureux de la Gérante, Madame Julienne RABARIMALALA,
a été d’un grand soutien moral de part sa volonté de bien vouloir exprimer les différentes
 22

système de son entreprise entre autre la répartition du personnel, la permission d’effectuer une
enquête auprès du responsable de montage, Madame Harisoa RASAMOELY qui, malgré ses
nombreuses responsabilités, a, non seulement accordé son précieux temps pour exposer des
notions sur le thème proposé, mais aussi, elle a fourni des documents et ouvrages nécessaires
à l’accomplissement de ce travail.

2-2 L’interview :

C’est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu A déploie toute une
stratégie orale d’un individu B l’information qu’il détient, la relation est asymétrique et les
deux rôles ne peuvent être intervertis.
La méthode d’investigation pour l’amélioration des techniques d’organisation du travail a été
nécessaire afin d’organiser des rencontres avec les responsables et des entretiens avec les
personnes les mieux indiquées.
Les renseignements obtenus lors de la visite d’entreprise n’étaient pas assez suffisants pour la
réalisation de cet ouvrage, une interview auprès des responsables respectifs s’avérait
nécessaire pour d’ample informations dans l’étude de l’amélioration et des techniques
d’organisation du travail. C’est la méthode utilisée lors de la collecte des données. Pour cela,
des multitudes des questions ont été posées afin d’obtenir des informations relatives au travail
(cf : annexe III).

2-3 Les documents :

Après de longs mois de recherche sur le thème, plusieurs documents ont été mis en
œuvre, feuilletés, étudiés, lus pour mieux comprendre le sujet mais aussi pour mieux
expliciter le projet. Ces documents ont également facilité les recherches ainsi que la rédaction.
Des livres, des magazines, des journaux, des bouquins d’auteurs renommés tels sont les
documents utilisés et qui ont été d’une aide précieuse dans la réalisation de ce mémoire. Par
rapport au document de référence, les visites d’entreprise ne sont que des citations d’exemple.

2-4 L’internet :

Au bienfait de l’évolution perpétuelle de la technologie, l’internet a pris une place

importante dans les recherches. Concernant la gestion de l’amélioration de l’unité de
production, les recherches faites par celui-ci est un appui inestimable car grâce à l’internet les
 23

résultats des recherches se sont multipliés, des hypothèses ont été renforcés. Il a permis
d’acquérir d’autres connaissances et beaucoup d’informations.

2-5 L’ordinateur :

Après avoir effectuées toutes ces recherches, le plus grand matériel utilisé est
l’ordinateur, car ce dernier a facilité la technique de rédaction, les stockages des données, a
activé les différentes corrections, et enfin la quasi-totalité de la réalisation de ce travail, il a
été un élément indispensable. D’où, tous ces éléments matériels sont interdépendants et
complémentaires.
Sans l’aide précieuse de cette technologie qui est l’ordinateur, cet ouvrage resterait-il
rudimentaire.

2-6 Les outils d’analyse :

Les deux sortes d’outils d’analyses qui sont : le diagnostic SWOT et l’analyse
PESTEL feront l’objet de cette section.

a- Le diagnostic SWOT :

Pour mieux cerner l’analyse SWOT, l’utilisation, les avantages et limites y seront donc
expliqués. Ainsi, il serait plus facile de l’interpréter à la troisième partie.

Utilisation:

Le diagnostic SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou appelé plus

communément analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil
d’analyse permettant de réaliser un diagnostic interne des forces et des faiblesses de
l’entreprise ainsi qu’un diagnostic externe des opportunités et des menaces de
l’environnement de l’entreprise. Il est utilisé afin de réaliser un portrait de la situation de
l’entreprise, comprendre les besoins de celle-ci et ainsi de guider les activités de planification
et de stratégie d’une organisation.
 24

Avantages et limites :

L’analyse FFOM est avantageuse parce que c’est un outil simple à comprendre et à
utiliser, elle peut dresser rapidement un portrait interne autant qu’externe d’une organisation,
elle peut s’adapter facilement à tout genre de domaines stratégiques relatives à la gestion et
enfin d’identifier les forces et faiblesses afin de planifier une stratégie et prendre des
décisions. Elle a néanmoins ses limites. La première limite est sa mauvaise utilisation qui peut
entrainer vers un domaine d’étude trop vaste. La seconde limite est le temps qu’il faut prendre
pour bien le réaliser et de bien connaitre quelles sont les FFOM réelles de l’entreprise à
étudier. L’utilisation de l’analyse SWOT requiert donc une certaine prudence car elle semble
être un diagnostic simple à manier mais en somme, elle peut mener son utilisateur vers un
sujet qui n’a plus aucun rapport avec la discussion initiale.

b- L’environnement PESTEL :

L’analyse PESTEL, autrefois appelé PEST, est un outil utilisé en stratégie d’entreprise
pour analyser les facteurs de la macro – environnement externe dans lesquels l’entreprise
évolue. L’entreprise doit contrôler les facteurs de cette analyse qui peuvent représenter des
risques ou des opportunités de marché. Elle est généralement préparée en amont une analyse
SWOT qui permet d’identifier les forces et faiblesses internes de l’entreprise et les
opportunités et menaces externes de l’environnement dans lequel elle œuvre. En développant
les différents facteurs pouvant être favorables ou défavorables au développement de
l’entreprise. Cette analyse peut également permettre de mettre en lumière les tendances
générales d’évolution de la macro – environnement. Elle permet d’identifier toutes les
influences majeures pour l’entreprise.

Voici donc, la signification de l’acronyme PESTEL : le premier est le facteur

Politique, cela correspond aux décisions que le gouvernement prend, comme la privatisation
de certains secteurs par exemple ou encore un changement de régime politique. Le deuxième
est d’ordre économique qui implique les crises économiques, la variation du pouvoir d’achat
des ménages, l’inflation…. Le troisième est socio – culturel, cela correspond à l’évolution de
la démographie, les problèmes sociaux…. En quatrième position, l’entreprise doit analyser les
facteurs technologiques c'est-à-dire toutes les innovations technologiques, les inventions….
Les facteurs écologiques sont également très importants dans le diagnostic externe d’une
 25

entreprise. En effet la mise en place du développement durable induit de nouvelles normes

écologiques. Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne
l’évolution de la législation au niveau du droit de travail ou de tout autre domaine qui touche
le secteur sur lequel se situe une entreprise.

L’analyse PESTEL se compose généralement de trois étapes : tout d’abord, pour chacun
des six axes environnementaux à observer, il convient de réaliser une liste des différents
facteurs pouvant influencer positivement ou négativement l’entreprise. Il faut ensuite dégager
les tendances structurelles actuelles et futures sur chaque axe. Et enfin, mettre en valeur les
différents scénarios d’évolution de l’environnement et en déduire les scénarios de
développement pour l’entreprise.

Ce chapitre a cité, non seulement, tous les matériels de recherche, mais a expliqué à quoi
servaient ces matériels et pourquoi les avoir utilisés. Il s’agit donc de la zone d’étude à savoir
la justification de son choix, les services étudiés et les personnels de l’entreprise ensuite des
méthodes de collecte des données pratiquées comme la visite d’entreprise, l’interview, les
documents, l’ordinateur et les outils d’analyses.
 26

Conclusion partielle

La partie méthodologie a été divisée en deux, la méthodologie de recherche et la

méthodologie d’approche. Ce premier a relaté la description du sujet, c’est-à-dire la
présentation de l’entreprise concernée ses activités et ses objectifs ainsi que sa structure. Une
théorie sur le Marketing est ensuite apportée à savoir des définitions de quelques auteurs sur
ce domaine, les stratégies de développement théorique et une offre à l’internationalisation car
il ne faut pas oublier que notre entreprise est vouée à l’exportation. Le second est consacré sur
la méthodologie d’approche c’est-à-dire les outils pour cerner notre étude. Il s’agit donc ici de
la zone d’étude qui concerne la justification de son choix ainsi que de préciser les services
étudiés et de voire les personnels de l’entreprise « LA CROYANCE » et ensuite les méthodes
de collecte de données pour la réalisation de ce mémoire à savoir la visite d’entreprise
appuyée par une guide d’entretien avec le Directeur de l’entreprise même, l’interview auprès
des responsables et de ouvriers, les documents divers que ce soit des ouvrages ou autres,
l’ordinateur qui est le matériel utilisé pour la réalisation de l’ouvrage en terme de document
électronique et enfin les outils d’analyse pour discerner les failles et les atouts de la firme
ainsi que son environnement.
 27

DEUXIEME PARTIE :

RESULTATS
 28

Compte tenu de la première partie, le fruit du travail fera l’objet de cette partie
« Résultat ». Le thème étant « stratégie de développement d’une entreprise », a permis de
faire un choix sur une entreprise artisanale vouée à l’exportation. Une entreprise pratiquant
une activité continue sur l’art Malagasy. La stratégie de développement chez « LA
CROYANCE » est au centre des préoccupations permanentes du coach en développement
dont la mission essentielle est de définir les stratégies et les politiques de développement de
l’entreprise. Ici, il est question : d'une part d’exposer les stratégies de développement de
l’entreprise, d'autre part de présenter les matrices d’analyses et l’environnement de
l’entreprise. On exposera les diagnostics stratégiques marketing utilisés par l’entreprise dont
les stratégies récurrentes voir les étapes de production et les axes stratégiques qui concernent
les foires et le Marketing direct. On parlera ensuite des matrices d’analyse qui sera étoffé par
le marché local et étranger dont lequel l’entreprise évolue et son macro-environnement c'est-
à-dire les clients et ses concurrents où se posent la vie de l’entreprise.
 29

CHAPITRE 1 : DIAGNOSTICS STRATEGIQUES

MARKETING

Ce chapitre montrera les stratégies que l’entreprise utilise pour son développement.
Ainsi, deux stratégies seront mises en exergue, l’une, les stratégies récurrentes dont la
CROYANCE se base sur la qualité. L’autre, les axes stratégiques de développement, dont les
foires et l’attaque directe seront les sujets.

Section 1 : Les stratégies récurrentes

Il existe un lien étroit entre la qualité de l’offre et la satisfaction de la clientèle. La qualité

perçue influence la satisfaction. La qualité englobe l’ensemble des caractéristiques d’un
produit et affectent sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicite.

1-1 Les étapes de production :

C’est une succession d’étapes permettant l’exécution d’une production passant par
différentes branches d’activités, de la planification des commandes et l’acquisition des
matières premières jusqu’à la livraison des produits finis, toutes ces démarches réclament un
contrôle bien fait de toutes les créations élaborées par activités.

Figure 3: Etapes de production

1- PLANIFICATION DES
COMMANDES ET ACHAT
DES MATIERES
PREMIERES

8- LIVRAISON 2- TRIAGE

3- TEINTURE
7- MONTAGE

4- COUPE
6- BRODERIE

5- MACHINE

Source : Entreprise LA CROYANCE, Février 2013

 30

Pour la réalisation d’une unité de production quelconque, les matières premières

doivent passer à toutes les étapes mentionnées ci-après. Ces étapes sont au nombre de huit et
Chacune a une importance qualitative pour une meilleure production. Il est à mentionner que
les activités au sein de l’entreprise ne sont pas toutes interdépendantes mais complémentaires.

La broderie est la plus importante car le modèle du produit fini en dépend, en matière
artisanale les aspects sont la qualité visuelle et la rigidité du produit.

1-2 Explication

Pour avoir un produit fini de qualité, huit étapes complémentaires sont obligatoires à
suivre pendant la production :

Etape 1 : Achat des matières premières

L’achat est effectué par le responsable montage, deux fois par semaine tous les Mardis
et Jeudis au marché du « coum » 67ha. Les matières premières sont, en effet, des rabanes et
des raphias brutes commandés deux semaines avant le déclanchement du travail. Les
paiements de ces fournitures se font à la livraison après triage des matières commandées. Des
cartons sont achetés directement au marché sans effectuer de commande préalable.

Etape 2 : Triage

Le triage est effectué pour assurer la qualité des matières à utiliser. Par conséquent, le
contrôle qualitatif de ces matières premières se fait le jour même de l’arrivée de ces derniers,
et contrôler par le responsable montage.

Etape 3 : Teinture

Les rabanes sont commandés par couleur par contre les raphias brutes nécessitent cette
phase. Ils seront donc teintés pour réaliser les couleurs commandées par le client. Cette étape
est confiée à un ouvrier spécialisé (OS) et prend deux à trois jours pour le temps de séchage.

Etape 4 : Coupe

La coupe est réalisée par deux employés directs, elle s’effectue dès lors que les
commandes sont reçues. Les cartons servent de support à l’intérieur des rabanes selon les
modèles. Pour cela, les deux ouvriers effectuent quatre vingt séries en une journée c'est-à-dire
 31

quarante séries par personnes. Il est à noter qu’une série comporte trois pièces de taille
différente mais cela peut varier selon la commande.

Etape 5 : Machine

L’entreprise possède six machinistes contrôlés par le « responsable machine ». Cette

cinquième étape s’effectue dès lors que les coupes sont finies. En général, un machiniste ne
peut concevoir que trois séries par jour selon les modèles.

Etape 6 : Broderie

Contrôlés par le « responsable broderie », des ouvriers sous traitant exécutent ce

travail sous la surveillance du responsable, elles sont au nombre de quinze à vingt brodeuses.
Ainsi, elles peuvent réaliser chacune environ six séries par semaine selon les dessins du
thème, d’où elle peut prendre un à deux jours. En général, dans un coffre à jouer, il y a trois
pièces de taille Petit Model (PM), Model Moyen (MM) et Grand Model (GM), mais cela peut
toujours varier selon les commandes.

Etape 7 : Montage

L’équipe montage est composé de trente ouvriers sous-traitants, le « responsable

montage » contrôle un à un les travaux effectués par ses ouvriers. Au quotidien, en moyenne,
ils réalisent chacun une série par jour soit trois pièces de taille différentes. En cas de
rectification, ou des broderies mal faites, les retouches doivent être réalisées sur place lors de
la livraison des matières brodées. Le contrôle qualité est indispensable avant tout montage
(taille, les mensurations exactes, la couleur, la broderie, les dessins…) et après travaux finis,
même cas pour la broderie

Etape 8 : Livraison

La livraison, quant à elle, se fait trois fois par semaine auprès de l’entreprise
exportatrice : les lundis, mercredis et vendredis car l’entreprise réalise cent soixante à deux
cent dix coffres par semaine. Un chauffeur s’en charge accompagné d’un des responsables
pour re-contrôler la qualité des produits à livrer, avec l’établissement d’une fiche de contrôle
élaborée par l’entreprise exportatrice (cf : annexe V). C’est à ce moment là que le paiement se
fait.
 32

Toutes ces étapes contribuent à produire des produits de qualité conforme à la demande de la
clientèle ainsi l’entreprise est apte à les satisfaire. En effet, il faut gérer les retouches lors de la
réalisation de toutes ces étapes, car la moindre retouche fait diminuer la qualité des produits.

Section 2 : Les axes stratégiques de développement

Les axes stratégiques de développement ont pour but de diversifier les portefeuilles
clientèles par la participation aux foires mais aussi par les attaques directes.

2-1 Foire :

En parlant de foire, la stratégie PULL revient à être expliquer (cf annexe VI).Les foires
sont généralistes et s’adressent au grand public comme les FIM (Foire Internationale de
Madagascar), ou aussi les foires de Canton situées en Chine, les foires internationales …elles
constituent à la fois un outil de vente, de distribution, de communication et de veille
concurrentielle. Elles remplissent de nombreuses fonctions : prospecter des clients et parfois
prendre des commandes, mettre en valeur des innovations, construire son image et sa
notoriété, et observer les produits des concurrents. Le tout dans un contexte favorable puisque
les acheteurs recherchent volontairement l’information.

• Les techniques :

Pour participer à une foire, nombreuses sont les préparations à effectuer, que ce soit au
niveau administratifs ou au niveau de la communication ainsi qu’au niveau de la production.

Récemment, les organisateurs des foires sont responsables de tous les documents
administratifs ainsi que de la communication. Le grand travail, qu’est la production, est au
responsable de l’entreprise participante.

La « CROYANCE », étant une entreprise de production artisanale, a ses propres manières

d’agir, de se préparer avant de participer à une foire. Trois mois, avant le grand jour,
l’entreprise étoffe son catalogue de plusieurs nouveautés, et crée plusieurs échantillons dont le
but d’en produire au nombre de soixante. A chaque foire, les anciens et nouveaux catalogues
y sont présentés car des clients peuvent être intéressés par des produits non exposés.

Les échantillons dépendent surtout, des clients cibles, des pays où les foires auront lieu, et
aussi de la saison ou seulement des tendances. Nombreux sont les thèmes qui peuvent-être
 33

évoqués. Par contre, à chaque participation à une foire, l’entreprise crée toujours de nouvel
échantillon.

Nombreux sont les produits que l’entreprise « LA CROYANCE » produise, mais en ce

moment, elle met en exergue la production des coffres à jouets et de rangement comprenant
trois séries : MM, GM, PM… cela ne leur empêche, par contre, pas de produire d’autres arts
tels les paniers, les cadres photos, des bacs à linges, boite à bijoux… il est à noter que les
clients peuvent commander des produits autres que ce que l’entreprise leur offre, mais
seulement des produits qui sont des « arts malagasy ».

Participer à des foires augmente la notoriété de l’entreprise que ce soit nationale ou

internationale. Les premiers clients consommateurs des arts malagasy sont les étrangers, et
exigent un niveau de qualité important.

2-2 Marketing direct :

C’est un des styles de la stratégie PUSH (cf annexe VII). Le marketing direct est
une communication directe aux consommateurs en vue d’obtenir une réponse et/ou une
transaction. Selon « LA CROYANCE », le mailing a été mis en œuvre pour effectuer le
marketing direct.

Le mailing est une stratégie utilisée pour une plus facile et rapide communication.
L’entreprise « LA CROYANCE » a un annuaire d’une certaine liste de personnes dépendant
des produits existants tels les groupes de mariés, les parents d’enfants de tel à tel âge….
Selon les thèmes produits. Le mailing peut être sous forme de lettre, de prospectus, de
magazine ou encore d’un coupon.

Elle utilise surtout le mailing pour ses clients situés à l’étranger pour un envoi simultané et
facilité de prise de commande. Le mailing est beaucoup moins cher que le courrier classique.

Pour certains clients locaux, l’entreprise envoie un « SMS » sur un téléphone mobile, et cela
répond au même principe que le mailing mais exige une grande brièveté du message, et pas
plus de 160 caractères. (cf annexe VIII)

Ce chapitre a montré les axes stratégiques de développement de l’entreprise. Ces axes se sont
basés sur les stratégies récurrentes et les axes de développement. Parlant de la stratégie
récurrente a permis de faire savoir les étapes de productions pour avoir des produits de qualité
respectant les normes en participant aux foires et passer au Marketing direct. Tout cela permet
 34

à l’entreprise d’avoir une notoriété sur son image et de travailler de la meilleure façon
possible.

CHAPITRE 2 : MATRICE D’ANALYSE

D’habitude, l’entreprise ne s’évolue que dans un seul marché, souvent le marché local.
La « Croyance », quant à elle, évolue dans deux marchés : le marché local et le marché
étranger. Ce dernier est l’une de ses premières occupations car l’entreprise gère une unité de
production tournée vers l’exportation. C’est par ce marché que l’entreprise a pu définir ses
clients et la force de ses concurrents.

Section 1 : Le marché

A l’origine, le terme de marché décrivait l’endroit où acheteurs et vendeurs se

rencontrent pour échanger leurs marchandises. Aujourd’hui, pour les économistes, il fait
référence à l’ensemble des vendeurs et acheteurs concernés par l’échange d’un produit ou
d’un service.

Ici, l’artisanat est à étudier. Généralement, le marché de l’artisanat présente une non
économie d’échelle, c'est-à-dire que plus les commandes augmentent plus le prix augmente,
cela est dû la qualité du produit rendu. En fait, en commandant un produit quelconque, le
client exige un désir qu’il veut que le fournisseur fournisse, que ce soit au niveau de la
couleur, du forme,… cela demande beaucoup aux artisans et fait augmenter leur cout. C’est
pourquoi l’économie d’échelle est absente.

1-1 Marché local :

En générale, l’entreprise n’a pas de client fixe à Madagascar. Elle produise souvent des
produits pour des grandes entreprises. Mais ici, à Madagascar, la production n’est pas
continue. Les commandes ne sont présentes que lorsqu’une entreprise veut satisfaire ses
clients en leur offrant des petits cadeaux, et c’est souvent le cas.

En ayant un magasin dans l’atelier, « La croyance » s’engage à offrir à ses clients des produits
de qualité, des produits pour défier le mot « VITA GASY », parce que ce mot définit que les
arts « malagasy » sont des produits non soignés, mal faits… Mais l’entreprise fait tout pour
mettre en valeur ses produits et montrer à ses clients une qualité de haut degré.
 35

1-2 Marché étranger :

Actuellement, l’entreprise « LA CROYANCE » fournit 200 coffres par semaine pour une
entreprise étrangère. Et cela depuis presque 15 ans. Durant toutes ces années, l’entreprise est
monopsone, c’est la raison pour laquelle elle a décidé d’élargir son activité en participer à des
foires, à mettre en fonction le web marketing. Il est à noter que l’entreprise ne s’occupe pas de
l’exportation à cette entreprise étrangère, une autre entreprise s’en charge.

Etre une entreprise vouée à l’exportation, l’entreprise s’engage à respecter des normes tels les
aspects « physique » du produit, les aspects « temps », las aspects « argent ».

Section 2 : L’environnement

Comme tout environnement de n’importe quel secteur, l’environnement de « LA

CROYANCE » se divise en deux, d’un les clients et de deux, les concurrents. C’est aussi dans
cet environnement que l’entreprise évolue.

2-1 Les clients :

Attirer le client ou pousser le produit vers le client, pour « LA CROYANCE », est une
étape assez facile. Ses produits sont des tendances, et ainsi elle montre les bienfaits de l’art
malagasy.

Les principaux clients de l’entreprise sont des étrangers, les premiers clients locaux sont les
touristes. Cela n’empêche par contre pas à la population malgache d’en gaver.

Aujourd’hui, elle attire la population par des décorations de maison, utile au quotidien, par
des produits brodés par des dessins de tendances par thème. Mais tous ces efforts ne prévient
pas les concurrents à en faire mieux.

2-2 Les concurrents :

Les concurrents ne cessent d’augmenter, et produisent toujours des produits nouveaux.

Pour cela, l’entreprise doit être créative, mais doit aussi chercher des stratégies pour surpasser
les concurrents.

Dans chaque environnement, il est possible d’évaluer la performance de chacun afin

d’améliorer le rendement. La performance aux termes artisanaux se base sous différents
critères : management, capital humain, financement, gestion de la quantité et de la qualité.
 36

Pour une société artisanale, la performance concerne tous les aspects qui contribuent à la
réalisation de la production. Elle nécessite toujours une bonne gestion au niveau des critères
ou facteurs qui peuvent entraver la réalisation de la production.

a- Management :

C’est l’ensemble des techniques organisationnelles qu’utilisent les dirigeants dans le

but de perfectionner la performance et la rentabilité de leur organisation.

b- Capital humain :

Afin d’améliorer la performance d’un employé, il est primordial d’évaluer l’ensemble

des compétences, des expériences, des connaissances, des talents, des qualifications et des
qualités de l’ouvrier. A l’aide de ce concept, les employés peuvent augmenter leur rentabilité
ainsi que celle de l’entreprise.

c- performance financière:

Afin d’améliorer le pilotage de la performance et du contrôle de gestion, d’améliorer

l’efficacité du processus, mettre en place ou améliorer les centres de services partagés,
l’entreprise doit avoir une haute performance sur le plan financier. A Madagascar, des
entreprises tels les GEM financent les artisans malgaches car la production a besoins d’une
minimum industrialisation car le travail ne peut pas toujours être effectué manuellement (cf :
annexe IX).

Etudier la matrice d’analyse montre les premiers facteurs de l’entreprise, qui sont, le
marché et son environnement, le marché car c’est dans ce secteur que l’entreprise évolue
surtout sur le plan international. L’environnement a été énoncé afin d’expliquer comment
attirer les clients et savoir sur les forces des concurrents pour pouvoir les surpasser. Tous ces
résultats mènent à la toute dernière partie qui n’est autre que la discussion et proposition de
solutions.
 37

Conclusion partielle

En bref, l’entreprise fait un grand effort pour rayer le mot « Vita gasy » dans le
langage de la population surtout malgache, même si les premiers cibles de l’entreprise sont les
consommateurs « étrangers ». Néanmoins, l’entreprise fait son possible pour produire des
produits de qualité respectant les normes internationaux car les clients sont attirés par des
beaux produits, bien faits et soignés malgré que la plupart des travaux soient tissés à la main.
L’entreprise met en valeur l’aspect physique du produit, en se basant énormément sur la
qualité. C’est pourquoi les stratégies dont elle utilise, se concentrent surtout sur des normes de
respect de qualité, principalement. Cette partie a donc montré le fonctionnement de
l’entreprise par rapport aux stratégies dont elle met en œuvre face à ses clients, et ses
concurrents. Et à expliquer pourquoi l’entreprise a utilisé telle stratégie au lieu de telle. Par
rapport à tous ceux qui ont été dits, un constat de certains problèmes doit être résolu afin de
mieux gérer l’imperfection. Ce qui amène à une autre partie qui est la discussion et
proposition de solutions consacrée sur des analyses sur la stratégie de développement et sur la
vie de l’entreprise même, des solutions sont ensuite proposées avec la validation des
hypothèses.
 38

TROISIEME PARTIE :

DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS

 39

La troisième partie de ce mémoire est réservée à la discussion et proposition de

solutions pour l’entreprise en question. C’est pourquoi elle confirme la problématique de
départ : « quelles stratégies de développement assureraient l’émancipation d’une entreprise
artisanale tournée vers l’exportation ? ». La réponse à cette problématique sera englobée dans
cette partie en deux. En passant par l’analyse des résultats par l’utilisation des matériels et
des méthodes cités avec l’analyse de la situation passée et actuelle de l’entreprise. D’abord, il
y aura une analyse de la stratégie de développement de l’entreprise qui va servir à connaitre
les atouts et les facteurs limitant de celle – ci. L’utilisation de la méthode SWOT et PESTEL
afin d’évoquer les problèmes rencontrés par l’entreprise avec les atouts durant toutes ces
années. Et enfin, proposer des solutions aux différents problèmes et difficultés que les
entreprises ont à endure pour passer par la validation des hypothèses émises lors de
l’introduction grâces aux résultats acquis et à l’analyse de ces derniers.
 40

CHAPITRE 1 : DISCUSSION

Dans cette chapitre, on va analyser la stratégie de développement de l’entreprise en

passant par son situation passée et actuelle. Puis après, on va utiliser les outils d’analyse
SWOT et PESTEL pour bien décortiquer l’entreprise.

Section 1 : analyse de la stratégie de développement de

l’entreprise

Par rapport aux stratégies citées dans la partie résultat. Une analyse de la situation passée
et actuelle de l’entreprise a été faite afin de pouvoir déterminer si l’entreprise a évolué ou
dégradé dans le domaine qu’elle exerce. Par cette analyse, des problèmes ont été soulevés.

1-1 Situation passée :

Jadis, la CROYANCE était monopsone. Elle n’avait aucune liaison contractuelle, mais ne
fournissait des produits qu’à un seul client. La production a été limitée sur un certain nombre
de produit par semaine, et cette entreprise « client », lui avait mis une dose pression sur la
production, la qualité, et le délai de livraison.

Autrefois, il a aussi été remarqué que le travail se faisait tout à la main, ce qui rendait le délai
de production plus lent.

L’entreprise étant fidèle à son client ne travaillait que pour elle, seulement avec toutes les
expériences acquises de toutes ces années, elle a décidé de s’élargir dans le secteur même.

1-2 Situation actuelle :

Actuellement, l’entreprise entre dans le monde du professionnel. Etant donné que les
étrangers sont très intéressés à l’artisanat malgache, l’entreprise a fait de son priorité la
recherche des clients étrangers en participant à diverses foires, en créant un site internet….
Commençant à exercer cette activité petit à petit, la production de l’entreprise a été variée, et
le nombre en augmentait.

Une liaison internationale a été ouverte, ce sui a permis à l’entreprise de s’élargir encore plus,
en puisant d’autres pays et leurs faire connaitre la beauté de l’art malgache.
 41

Les mains d’œuvre sont actuellement faites semi-industriellement, ce qui fait gagner du temps
et aussi personnaliser un certain niveau de qualité.

Un constat au niveau des couts a été soulevé, les matières premières, les mains d’œuvre, les
salaires… une augmentation a été remarquable.

En artisanat, il n’y a pas de stratégies concrètes à évoquer à part la participation aux foires, le
respect des normes internationales, le respect de la qualité. Ou plutôt de la stratégie PUSH et
PULL. L’objectif est de se développer dans le secteur légalement et intelligemment. Malgré
cette évolution, des problèmes ont surgi et restent.

a- Problèmes au niveau de la stratégie :

Il y a une grande difficulté pour l’entreprise de trouver les personnes clés : personnes
décisionnaires c'est-à-dire les personnes qui ont le pouvoir technique.

Un problème sur le choix des pays à exporter survient aussi de temps en temps à cause de la
différenciation des langues, de la culture, des habitudes…

b- Problèmes au niveau de l’environnement :

Comme il a été énoncé dans la partie résultat de cette rédaction, l’environnement de

l’entreprise se divise en deux : les clients et les concurrents.

• Environnement « Client » :

Les clients se doutent sur les composants des matières utilisées, de peur qu’il existe des
produits chimiques

Ils cherchent également une perfection totale sur la qualité des produits, par contre, en
artisanat cette perfection totale n’existe pas.

Les modèles fournis pour un client ne peuvent plus être produits pour un autre client

Pour les produits exportés, ceux qui sont endommagés ou non contrôlés ne peuvent être
remplacés, par contre le client veut que l’entreprise échange les produits de tels, ce qui
provoque une perte pour l’entreprise.
 42

• Environnement « Concurrents » :

Le retard du dépôt de la création à l’OMAPI, provoque des copies immédiates venant des
concurrents

Les concurrents sont aussi très créatifs

Il n’y a pas de cohésion entre les artisans, d’où le marché devient très concurrents car les
concurrents ne pensent qu’à vendre et avoir le maximum de client même pour un minimum de
profit.

Les concurrents donnent une mauvaise image de l’artisanat malgache par le « VITA GASY »

Tout cela mène à des problèmes à résoudre concernant l’entreprise même. L’entreprise a un
atelier trop étroit, par contre, afin d’avoir un produit quelconque un processus de fabrication
s’y présente (voir annexe VI). Pour l’environnement des personnels de l’entreprise, de leur
santé, il faut y tenir compte. Le local de l’entreprise se situant à Itaosy présente aussi des
inconvénients pour les niveaux clients, car le local est un peu difficile à trouver. Et
concernant, la qualité du produit fabriqué, les retouches font diminuer la qualité du produit.

C’est tout cela qui emmène à une analyse SWOT et PESTEL.

Section 2 : Analyse SWOT et PESTEL

Par cela, une deuxième analyse a été faite, ceci concerne l’analyse SWOT et l’analyse
PESTEL afin de déterminer les points forts et points faibles de l’entreprise que ce soit sur le
plan interne et externe.
 43

2-1 L’analyse SWOT ;

Tableau 7 : diagnostics SWOT de la Croyance

Aspects positifs Aspects à surveiller

Analyse
FORCES : FAIBLESSES :
interne - Présence d’un magasin dans - Non maitrise de la qualité
l’atelier totale
- Expérience dans le domaine - Difficulté de produire en
- Fidélité de la clientèle très grande quantité
- Personnels créatifs - Monopsone

Analyse
OPPORTUNITES : MENACES :
externe - Participation aux foires - Exportation des matières
internationales premières en Chine
- Marché et image internationale - Risque de disparition du
- Produit original raphia à cause des feux
- Modèle déposé de brousse

Source : Auteur
 44

Ce tableau peut être interprété comme suit :

a- Forces et opportunités :

La continuité de l’activité stipule que le système qu’adopte l’entreprise « LA

CROYANCE » fait preuve d’une efficacité compte tenu sa stratégie de développement.

• Sur le plan interne :

Le fait d’avoir un magasin dans l’atelier est un atout pour l’entreprise, car elle peut y
présenter ses produits et qui sont plus proches de ses clients. En exerçant cette activité depuis
1995, l’entreprise a une forte expérience dans ce domaine grâce à toutes les épreuves qu’elle a
rencontrées pendant toutes ces années, ces personnels deviennent plutôt créatifs. Grace au
respect que ce soit à la norme internationale ou à la norme qualité, ces clients lui sont fidèles
sur toute la gamme de produits qu’il fournit.

• Sur le plan externe :

La participation à des foires, pour l’entreprise, permet de déboucher plusieurs contacts de

différents pays. Obtenir un marché international pour l’entreprise présente beaucoup
d’avantages sur l’image universelle. Ses produits sont donc variés et très originaux.
L’exportation de ces articles en vannerie met en valeur l’aspect véritable de l’Art Malagasy et
reflète ainsi que le « vita Malagasy » va plus loin. Un vrai design pouvant concurrencer sur le
marché international.

b- Faiblesses et menaces :

La bonne marche de l’entreprise et la continuité de ses activités n’épuisent pas certaines

faiblesses au niveau de sa gestion. Pour « LA CROYANCE », les faiblesses et menaces sont
évoqués à l’ordre interne et externe en fonction de sa performance.

• Sur le plan interne :

Comme tous les travaux qui sont faits manuellement, il y a grand risque de non maitrise
de la qualité totale, c'est-à-dire non entièrement performant d’où difficulté de produire en
grande quantité ou de plusieurs thèmes de modèle en même temps. Durant tant d’années
l’entreprise était monopsone c’est la raison pour laquelle elle est en quête de nouvelle
structure et partenariat. L’entreprise est consciente du cout de cela mais il faut qu’elle aille de
l’avant.
 45

• Sur le plan externe :

Les matières premières utilisées pour la production sont actuellement exportées en Chine,
par des investisseurs malgaches, il a donc des risques que les chinois produisent des produits
dérivés de ces matières qui entraine la perte de l’originalité. A cause des feux de brousse qui
se propagent dans toute l’île, il peut avoir un risque de rupture en stock du raphia. Les
matières premières utilisées dans l’artisanat malgache sont toutes des produits naturels que
l’on retrouve dans l’ile.

2-2 L’analyse PESTEL :

L’analyse PESTEL d’une organisation répond à deux objectifs distincts : l’évaluation des
différents éléments susceptibles d’affecter son activité et l’identification des opportunités ou
menaces environnementales.

Figure 4 : Environnement PESTEL

POLITIQUE:
- instabilité politique
- politique monétaire
LEGAL: - politique fiscale
- règlementation des ECONOMIQUE:
marchés
- prix du pétrole
- inscription aux
- imposition
registres d'impot pour
les identifications
fiscales

ENTREPRISE
SOCIO CULTUREL:
ECOLOGIQUE: - changement de style de
vie
- respet de l'environnement
- modes et tendances
- choix de produits
TECHNOLOGIQUE:
- Travail fait par machine
pour diminuer le travail
manuel
- amélioration du NTIC

Source : Auteur
 46

Ce schéma peut être traduit de la façon suivante :

Sur le plan politique :

L’instabilité politique dans notre pays est trop fréquente, et plusieurs entreprises en sont
victimes. Depuis 2009, Madagascar a connu une crise, qui jusqu’à aujourd’hui est en
perpétuelle évolution. Sur le secteur artisanal, ce facteur a un impact sur la politique
monétaire car il y a une dévaluation de l’Ariary entrainant souvent une hausse des achats
locaux. Aussi sur un plan fiscal, il y a une pression gouvernementale concernant les
impositions. Par conséquent, l’entreprise «LA CROYANCE» ne subit pas d’impact de la crise
car son activité s’oriente vers une exportation, il y donc une activité continue.

Sur le plan économique :

La hausse du prix de pétrole devient trop fréquent à Madagascar, cela entraine alors un
surplus de charges pour l’entreprise qui n’est pas déterminé à l’avance. Les retards de
paiement des impositions entrainent des paiements d’une lourde amende. Actuellement, la
crise est la source première de l’évolution des entreprises sur le plan politique et économique.

Sur le plan socio – culturel :

L’artisanat malgache représente une autre façon de voir les modes et tendances, permet
aussi parfois à accéder à un changement de style de vie, elle est comme une combinaison
d’une tendance traditionnelle et moderne : Ce qui attire surtout les étrangers.

Sur le plan technologique :

Grâce à la persistante évolution de la technologie, une diminution de l’effort physique des

artisans a été prise en considération. Une partie des travaux sont actuellement faits par
machine pour ôter le travail manuel. Auparavant, l’envoi des thèmes par le client a aussi été
envoyé par la poste ainsi il faut jouer sur le temps, aujourd’hui, grâce aux bienfaits de
l’internet, cela a facilité l’échange entre le fournisseur (la Croyance) et le client.

Sur le plan écologique :

L’Etat est très strict au respect de l’environnement, ainsi le choix des produits doit
correspondre aux exigences du ministère, afin de préserver un environnement sain et viable.
 47

Sur le plan légal :

Des lois régissent sur tous les domaines du secteur travail. De ce fait, pour être reconnue,
surtout sur le plan international, l’activité exercée doit être formelle. L’entreprise devrait avoir
tous les procédés concernant son secteur afin d’éviter les problèmes avec l’Etat.

Toutes ces analyses se sont collaborées à la validation des hypothèses.

Analyser le rapport a permis de faire ressortir les problèmes que l’entreprise vit. En
étalant les résultats des recherches dans la deuxième partie, cela a fait apparaitre les points
d’imperfection de l’entreprise. Ces analyses sont des études personnelles réalisées pour
l’entreprise. Et l’outil d’analyse SWOT ainsi que PESTEL a été d’une aide précieuse afin de
dégager les autres problèmes non constatés par l’entreprise « LA CROYANCE »

CHAPITRE 2 : PROPOSITION DE SOLUTIONS

Après avoir procédé à l’analyse de la stratégie de développement, quelques solutions ont

été formulées. Il est à noter que les solutions citées ultérieurement ont pour but d’apporter
dans la mesure du possible une amélioration sur la performance de l’entreprise « LA
CROYANCE » qui est une entreprise artisanale orientée vers l’exportation et proposer des
solutions quant aux problèmes constatés.

Section 1 : solutions sur la stratégie et l’environnement

Quelques solutions sont apportées pour améliorer la vie de l’entreprise, au niveau

stratégique qui n’est autre que l’amélioration de la stratégie actuelle de l’entreprise avec les
nouvelles propositions, qu’au niveau environnementale qui est le client de l’entreprise avec
ses concurrents.

1-1 Au niveau de la stratégie :

Il faut trouver les personnes clés en renforçant la relation avec le client les relations
avec le client. Quand une entreprise « client » s’intéresse aux produits, il faut aller
directement voir les personnes concernés, ceux qui sont aptes à prendre les décisions
rapidement
 48

Lors des foires ou expositions, plusieurs sont les pays intéressés par les offres. Parfois, il est
difficile de se communiquer, il est souvent nécessaire de faire appel un interprète.

L’entreprise essaye de contrôler la qualité de sa production pour que celle-ci respecte les
normes qualité valable. C’est pourquoi, il est aussi nécessaire d’utiliser des machines dans
certaines étapes de processus de production. Il faut aussi former ou reformer les artisans
employés.

Pour produire en très grande quantité, il faut recruter plus d’artisans capables de réaliser la
production.

Chercher nombreux clients et ne pas seulement attendre les foires ou les clients venir à
l’atelier mais c’est mieux d’ajouter un service ou fonction commerciale dans l’entreprise.

Il faudra aussi renforcer la fonction « recherche et développement » c'est-à-dire au niveau des

structures, de la mobilisation financière, du partenariat en créant plusieurs nouveaux modèles
par un « designer » professionnel. Cela peut être présenté par un schéma suggestif exposant

Figure 5 : schéma suggestif

collaboration
avec le
designer
identification des
nouveaux produits

structure
recherche et
concept developpement

idée

Source : Auteur, 2013

 49

Ce schéma permet de proposer à l’entreprise qu’en renforçant sa fonction « recherche

et développement », une idée peut être conçue par un « designer » afin de la proposer au
structure recherche et développement pour identifier de nouveaux produits. Puis, une
collaboration doit exister entre la fonction recherche et développement à structurer et le
designer avec l’avis du coach en développement.

1-2 Au niveau environnement :

L’environnement de l’entreprise est composé par l’environnement client qui est un

facteur de son profit et l’environnement concurrent qui est un facteur permettant à l’entreprise
d’être plus créative.

Environnement « Client »

Garantir le client en indiquant sur les produits ses composants

Faire-savoir au client en les communiquant que ce sont des arts travaillés à la main alors, il est
difficile d’avoir des formes et des mesures géométriques exactes, par contre cette
imperfection peut définir son originalité.

Instaurer une branche « designer » pour chaque client a son propre modèle : c'est-à-dire pour
la création des modèles uniques

Pour les gros clients, installer un représentant sur place c'est-à-dire, ici à Madagascar, pour
assurer le contrôle qualité afin d’éviter les retours de marchandises déjà exportées.

Environnement « Concurrent »

Pour se différencier des concurrents, il faut toujours créer des choses nouvelles. Pour
cela il faut revoir tous les éléments du marketing-mix, c'est-à-dire, il faut créer un nouveau
Produit, étudier un nouveau Prix, concevoir un nouveau Promotion et aménager un nouveau
Place.

Le marketing mix montre, qu’à court terme, l’entreprise peut modifier ses prix, la taille de sa
force de vente et son budget publicitaire. Il lui faut en général plus de temps pour concevoir
 50

de nouveaux produits et modifier son système de distribution. Pour cela, il faut allouer un
budget pour un designer pour que l’entreprise soit toujours au top des nouveaux modèles qui
vont les différencier des concurrents.

Section 2 : Validation des hypothèses :

Une finalité de cette étude est de confirmer si les hypothèses annoncées auparavant
sont validées ou non. Ces hypothèses ont été reformulées dans le but de répondre à la
problématique : « quelles stratégies de développement assureraient l’émancipation d’une
entreprise artisanale tournée vers l’exportation ? ». Elle a été formulée en question pour
mieux évaluer les termes à citer dans celles – ci.

2-1 Hypothèse 1 : L’atteinte et le respect des normes internationales sur

les produits assurent la satisfaction de la clientèle et le développement du chiffre
d’affaires

Etant une entreprise vouée à l’exportation, le respect des normes internationales est un
point à encenser. Ce respect, par contre, se base sur les démarches ainsi qu’aux pièces à
fournir afin de participer non seulement à des foires internationales ou à des expositions mais
surtout pour que l’entreprise soit acceptée pour participer à ces dernières légalement.

Pour assurer la satisfaction de la clientèle et le développement du chiffre d’affaires,

l’entreprise se base sur la qualité des produits fournis. C’est la qualité de ses produits, qui
attire surtout la clientèle.

Théoriquement, satisfaire les besoins de la clientèle est le premier rôle de l’entreprise, tout en
réalisant le profit. En effet, sur le plan artisanal la satisfaction de la clientèle se base sur le
plan normes qualités, cela présente aussi certains avantages pour l’entreprise afin de respecter
les normes internationales.

Cette première hypothèse est donc validée par l’utilisation des stratégies récurrentes.
 51

2-2 Hypothèse 2 : L’amélioration de la branche marketing incluant les

fonctions « recherche et développement » renforce l’indépendance et la
croissance de l’entreprise par la diversification des portefeuilles clientèles

Eventuellement, la fonction « recherche et développement » évalue les performances

c'est-à-dire les résultats de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation, ces
efforts consistent à faire des bonnes choses de la bonne manière à moindre cout pour produire
les bons résultats répondant aux besoins et attentes des clients et pour atteindre les objectifs
fixés par l’entreprise.

Cependant, la fonction « recherche et développement » de l’entreprise « LA CROYANCE » a

pour objectif de proposer de nouveaux produits, c’est pourquoi l’utilisation du MIX marketing
avec une ligne directrice : les tendances d’aujourd’hui, et les travaux que l’entreprise a réussis
durant toutes ces années.

Renforcer l’indépendance de l’entreprise par la diversification des portefeuilles clientèles en

participant à des foires ou faire un marketing direct en mobilisant la capacité de l’entreprise
pour des nouveaux produits.

Toutes les solutions proposées dans ce chapitre sont parfaitement réalisables si

l’entreprise décide d’en pratiquer. Elles ont été étudiées en dépit de la vie de l’entreprise, des
analyses faites et des problèmes constatés. Puis, la validation des hypothèses qui est la finalité
de l’étude. Ces hypothèses ont été émises dans l’introduction, après étude faite, elles ont pu
être validées.
 52

Conclusion partielle

Cette partie qui est la dernière partie de ce rapport a comme point principal l’analyse
des résultats obtenus lors de la visite d’entreprise au sein de « LA CROYANCE » et d’une
discussion sur les points forts et points faibles afin de proposer des solutions relatives à ces
problèmes. Une analyse sur l’organisation du travail même de l’entreprise a été faite afin
d’analyser et interpréter les stratégies de développement de cette entreprise. Les hypothèses
qui sont « L’atteinte et le respect des normes internationales sur les produits assurent la
satisfaction de la clientèle et le développement du chiffre d’affaires » et « L’amélioration de
la branche marketing incluant les fonctions « recherche et développement » renforce
l’indépendance et la croissance de l’entreprise par la diversification des portefeuilles
clientèles », énoncées dans l’introduction générale a été confirmée. Et enfin, l’émission des
recommandations et quelques solutions pour faire face aux déficits que peuvent rencontrer
l’entreprise au fur du cas constaté lors de l’investigation. Les solutions proposées ne sont que
des suggestions, elles ne sont donc pas personnalisées mais peuvent être appliquées aux
entreprises qui affrontent des difficultés dans la gestion de performance de la production
artisanale.
 53

CONCLUSION
Au terme de ce rapport intitulé « stratégie de développement d’une entreprise : cas de
l’entreprise la Croyance», il est à noter que le but de cette étude est de mettre en évidence :
les stratégies de développement adoptées par l’entreprise, et sa gestion pour la performance de
sa production.
L’étude sur les stratégies de développement a été réalisée grâce à la mise en
application des moyens et méthodes de recherches. Le recours à des techniques de
documentation à travers les recherches bibliographiques, sitographiques et webographiques a
rendu aisément l’élaboration du questionnaire afin de réaliser une interview, ainsi la
constatation dans la pratique, la rédaction et la réalisation de ce rapport. Ces techniques
révèlent entre eux des notions et des conceptions en vue de mieux appréhender la
performance de production et d’approfondir les connaissances sur les moyens d’optimisation.
La recherche bibliographique a étoffé l’étude, à noter que les informations des idées des
différents auteurs et des notions fondamentales de l’organisation du travail et de sa gestion. La
recherche webographique et sitographique complètent la bibliographie, ce qui a permis
d’acquérir les différentes suggestions des internautes et surtout des dirigeants d’entreprise et
des experts concernant le sujet. La faiblesse de la relation obtenue par l’analyse empirique
n’est du tout surprenant, car la gestion de performance est un moyen d’évaluer la rentabilité et
les exploits de tous facteurs présents au sein d’une entreprise. De plus, les limitations
méthodologiques de l’étude, se voulant très simple et directement réalisable à partir
d’informations communes et disponibles pour le public, elles contribuent très certainement à
l’affaiblissement des résultats obtenus, limitant ainsi, la portée théorique de ses conclusions.
La gestion de performance d’une unité de production dans une entreprise constitue une
préoccupation pratique et empirique, dans la mesure où il est nécessaire de s’appuyer sur le
cas de l’entreprise individuelle « LA CROYANCE» lieu ou s’est déroulée l’étude.

Les résultats des études réalisées par rapport à toutes les données en main ont permis
d’établir le processus productif de « LA CROYANCE» décrivant les étapes de production
pour la réalisation des coffrets à jouet. Les différentes étapes assurent la qualité du produit fini
conçu par l’entreprise.
La réponse de la problématique est que, les stratégies qui assureraient l’émancipation
de l’entreprise sont les stratégies récurrentes basées sur la qualité et les axes stratégies de
développement récemment les foires et le marketing direct.
 54

L’achat des matières premières qui est, en effet, les rabanes et raphias est en partie la
base de la qualité à fournir. Puis, il y a le triage de ces matières premières avant la teinture des
raphias. En quatrième position la coupe des cartons qui font aussi partie des matières
premières, la machine pour une application de couture ornementale s’associant au travail
manuel des brodeuses est l’étape suivante, suit après, le montage pour la construction de
l’aspect physique du produit fini et enfin la livraison auprès du client exportateur. Entre toutes
ces étapes, des contrôles sont faits régulièrement pour la vérification de la qualité et la
conformité des produits finis. En matière artisanale, les produits sont classifiés en fonction de
leur aspect physique c'est-à-dire de leur qualité en produit fini, c’est la broderie qui fait
ressortir la qualité non seulement des matières modelées mais surtout l’art proprement dit.

Les deux grandes parties citées ci – dessus sont associées dans une partie qui sera
basée sur l’analyse des résultats en mettant l’accent sur les problèmes qu’une entreprise
artisanale orientée vers l’exportation (ou non) pourrait rencontrer si elle se mettait à vouloir la
gestion de sa production ; des solutions sont proposées, au niveau de la stratégie mais aussi au
niveau de l’environnement, à savoir :

Trouver les personnes clés en renforçant la relation avec le client les relations avec le client.
Quand une entreprise « client » s’intéresse aux produits, il faut aller directement voir les
personnes concernés, ceux qui sont aptes à prendre les décisions rapidement

Lors des foires ou expositions, plusieurs sont les pays intéressés par les offres. Parfois, il est
difficile de se communiquer, il est souvent nécessaire de faire appel un interprète pour
faciliter la communication.

L’entreprise essaye de contrôler la qualité de sa production pour que celle-ci respecte les
normes qualité valable. C’est pourquoi, il est aussi nécessaire d’utiliser des machines dans
certaines étapes de processus de production. Il faut aussi former ou reformer les artisans
employés.

Pour produire en très grande quantité, il faut recruter plus d’artisans capables de réaliser la
production en temps voulu et en qualité requise. L’industrialisation est aussi à prévoir pour
faire augmenter le niveau de la qualité et la vitesse de la production.
 55

Garantir le client en indiquant sur les produits ses composants avec plusieurs langues pour
que chaque consommateur soit rassuré sur l’utilisation du produit, et qui pourrait aussi
augmenter le chiffre d’affaire de l’entreprise en augmentant la vente.

Faire-savoir au client en les communiquant que ce sont des arts travaillés à la main alors, il est
difficile d’avoir des formes et des mesures géométriques exactes, par contre cette
imperfection peut définir son originalité.

Instaurer une branche « designer » pour chaque client a son propre modèle : c'est-à-dire pour
la création des modèles uniques. Cette branche doit être indispensable pour un atelier d’Art
car elle mène l’entreprise loin de son déclin.

L’analyse au niveau des stratégies de développement de l’entreprise a permis de

déterminer, quelles stratégies sont appliquées au sein de « LA CROYANCE». On a pu relever
l’existante des traits des deux types de stratégies : les stratégies récurrentes c'est-à-dire la
qualité, et les axes stratégiques qui sont les foires et le marketing direct.

D’autres analyses ont été faites sur le plan externe et interne de l’entreprise en mettant
en exergue les forces et opportunités de l’entreprise qui sont considérées comme les atouts de
l’entreprise car ce sont les aspects positifs. Et les aspects à surveiller qui sont des risques
énoncés dans les faiblesses et menaces de l’entreprise.

Une autre analyse s’est portée sur l’environnement macro de l’entreprise, en

identifiant les problèmes pouvant surgir sur le plan SWOT et PESTEL, les forces de
l’entreprise fait garantir sa puissance, par conséquent ses faiblesses doivent être prises en
considération. De même pour les opportunités et les menaces. L’analyse PESTEL par contre
montre tous les points qui peuvent entraver la situation de l’entreprise sur nombreux
domaines.

La troisième partie « discussion et proposition de solutions » a été achevée par la

validation des hypothèses annoncées dans l’introduction générale. La première hypothèse
répond sur l’amélioration et le respect des normes internationales sur les produits en assurant
la satisfaction de la clientèle et le développement du chiffre d’affaires. La seconde hypothèse
est d’améliorer la branche marketing de l’entreprise en incluant les fonctions « recherche et
 56

développement » pour renforcer le développement et la croissance de l’entreprise par la

diversification des portefeuilles clients.

Divers sont les stratégies de développement pour faire face aux déficits. Les solutions
varient selon les caractéristiques de chaque entreprise. En outre, l’application des stratégies de
développement pour essayer d’accélérer le délai de production à chaque branche d’activité
pourrait être un atout. Des suggestions sur les relations avec les fournisseurs, avec les
employés directs ainsi qu’avec les artisans sous – traitants sont énumérés dans la partie
recommandation. Aussi, quelques solutions pour faire face aux problèmes éventuels sont
proposées pour finir cette partie.

Ici, à Madagascar, l’artisanat est souvent une activité familiale, c’est-à-dire, une petite
entreprise familiale, car du père à son petit fils, chacun est responsable d’une tache. D’où
l’artisanat est une grande richesse pour Madagascar si elle est bien exploitée.

Les formations des ouvriers en technique de transformation en gestion d’entreprise, en

norme et qualité de produits, en conditionnement en créativité et design et en marketing
pourront changer d’une manière efficace le comportement de chacun dans l’organigramme de
la société pour avoir une bonne performance productive.

En bref, la plupart des consommateurs de l’artisanat ne sont que des étrangers car les
malgaches ne donnent pas assez de valeur à sa tradition, contrairement aux « vazah » qui
s’intéressent totalement à ce que nous produisons en les trouvant très original. Mais l’artisanat
est-elle suffisante pour remplir les vivres d’une famille malgache ?
 V

BIBLIOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE :

BERNADET, BOUCHEZ, PIHIER, « Précis de marketing », Edition Nathan, Collection :

Repères pratiques ,160 pages (2005)

BRUEL OLIVIER, « Politique d’achat et gestion des approvisionnements », Edition

Bordas ,299 pages (1991)

B. PONSON individualisme ou communauté Ed Aupelf- Uref 19

C MOUILLESEAUX, gestion économique 2, Foucher

DARBELET .M, IZARD .L, SCARAMUZZA, « Notions fondamentales de

management », 4éme Edition Enseignement Supérieur Foucher, 512 pages (1996).

DAYAN ARMAND, » Le marketing » ,11éme Edition, Collection Que-sais-je ? 128 pages

(2003)

Diagnostic et gestion de la PME africaine, 1986, 2ème édition, école normale supérieure de
Cachan, sections Economie et gestion
Documents internes de l’entreprise « la Croyance »

Dictionnaire LE PETIT ROBERT 2011 encyclopédique illustré

KOEHL .M , KOEHL .JL , « Lexique marketing ,Commerce vente », Edition Foucher, 192
pages (1995)

MARKETING MANAGEMENT, 13ème édition, Philip Kotler

Ouvrages académiques

MAGAZINE :
Management n°78, Sept 1996, Réussir sans tout sacrifier,

ARTICLE DE PRESSE :
Les échos, le quotidien de l’économie, du mardi 30 Octobre 2012
Les échos, entreprises et marchés, du mardi 30 octobre 2012
Midi Madagascar, marché du travail, n° 8890 du samedi 10 Novembre 2012
 VI

WEBOGRAPHIE:
www.management.fr, 2013
http//economie_entreprise.htlm,2013
artisanat.yahoo.com , 2013
 VII

ANNEXES
 VIII

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Structure de l’entreprise ............................................................................................. IX

Annexe II : stratégies de marketing international (produit) ......................................................... X
Annexe III : La distribution .......................................................................................................... XI
Annexe IV : Guide d’entretien (interview) .................................................................................. XII
Annexe V : Fiche de contrôle ....................................................................................................... XIV
Annexe VI : Stratégie PULL ........................................................................................................ XV
Annexe VII: Stratégie PUSH ....................................................................................................... XVI
Annexe VIII : Les objectifs et cibles du mailing pour la Croyance ............................................. XVIII
Annexe IX : Graphe d’analyse……………………………………………………………...XIX
 IX

Annexe I : Structure de l’entreprise

GERANT
Mme RABARIMALALA Julienne

COACH EN
DEVELOPPEMENT
M. TSEHENO -RAKOTO Jacky

RESPONSABLE MONTAGE RESPONSABLE BRODERIE RESPONSABLE MACHINE

Mme RASOLOFOMANANA Mme RAKOTONDRANAIVO
Mme RASAMOELY Harisoa Holy Haingotiana Eliane

SOUS TRAITANT SOUS TRAITANTS EMPLOYES DIRECTS

Source : Entreprise « LA CROYANCE »

 X

Annexe II : Stratégies de marketing international (produit)

Produit

Inchangé Adapté Nouveau

2. adaptation du 5. création de
Inchangé 1. extension produit produit
Promotion

3. adaptation de la
Adapté promotion 4. double adaptation

Source : Marketing, management, 13ème édition, page 793

 XI

Annexe III : La distribution

service canaux de canaux de

utilisateur ou
vendeur international distribution distribution
acheteur final
du vendeur internationaux nationaux

Source : C mouillesseaux ,gestion économique

 XII

Annexe IV : Guide d’entretien

GUIDE D’ENTRETIEN
HISTORIQUE :
1/ Quel rôle tenez-vous au sein de votre entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………
…………
2/ Pourriez- vous nous parler de votre entreprise ?
• Son historique
• Forme juridique
• Capital social
• Effectif
3/ Quelle(s) est (sont) les raisons qui vous a poussées à ouvrir une entreprise dans le
domaine artisanale ?
…………………………………………………………………………………………………..
4/ Pouvez-vous résumer en quelques phrases le parcours de votre entreprise jusqu’à
maintenant ?
…………………………………………………………………………………………………..
STRUCTURE :
5/ Comment définissiez-vous votre structure ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
6/ Serait-il possible que vous définissiez le rôle de chacun ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
7/ Avez-vous des autres personnels dans votre atelier pour le développement?
OUI □ NON □
Lesquels ?

MARKETING :
8/Qu’en pensez-vous du marketing dans le secteur artisanal ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
9/ Stratégie de développement, politique marketing. Pouviez-vous nous donner votre point de
vue ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….

10/Quel rôle teniez-vous sur le marché local ainsi qu’international ?

…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
 XIII

11/ Quelle politique marketing aviez-vous opté pour arriver à cette position ?
Comment faites-vous pour la maintenir ?
Envisagiez-vous à l’améliorer ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….

ENVIRONNEMENT :
12/ La crise a-t-elle eu un impact sur votre entreprise ?
OUI □ NON □
Si OUI, comment ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………….
Si NON, quelle stratégie aviez-vous adopté ?
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
13/ Comment gériez-vous la relation avec votre client étant donné que vous êtes une
entreprise confectionnant des produits destinés à l’exportation ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
14/ Comment jugiez-vous vos concurrents ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
15/ Pourriez-vous nous dire la position que vous avez face à vos concurrents ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

16/ Avez-vous élaboré une planification des ressources humaines propre à votre entreprise ?
Si oui, comment?
…………………………………………………………………………………………………
…………
17/ Comment motivez-vous votre ressources humaines ?
□ Financière
□ Matériel
□ Autres, à préciser
…………………………………………………………………………………………………
…………
18/ Avez-vous pensé au plan de développement des ressources humaines ?
Si oui,
comment ?.....................................................................................................................................
..
Si non,
pourquoi ?.....................................................................................................................................
..
 XIV

19/ Quelle est l’importance des ressources humaines dans votre entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………
…………
OUTILS D’ANALYSE :
20/ Pouvez-vous décrire les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et Menaces de votre
entreprise à l’interne qu’à l’externe ?
…………………………………………………………………………………………………
………..
21/ Votre entreprise vis-à-vis de l’environnement PESTEL (Politique, Economique,
Socioculturel, Ecologique et Légal).
…………………………………………………………………………………………………
…………
22/ Autres remarques à préciser
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………..
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
 XV

Annexe V : Fiche de contrôle

 XVI

Annexe VI : stratégie PULL

Stratégie pull

ENTREPRISE INTERMEDIAIRES CONSOMMATEUR

Source : auteur
 XVII

Annexe VII : Stratégie PUSH

Stratégie PUSH

ENTREPRISE INTERMEDIAIRES CONSOMMATEUR

Source : Auteur
 XVIII

Annexe VIII : Objectifs du mailing

OBJECTIFS CIBLES

• Engendrer des commandes • Identifier les clients les plus

immédiates susceptibles d’acheter
• Développer la notoriété et • Adopter une approche de
l’intention d’achat par les segmentation classique fondée
ventes sur des critères
• Renforcer l’image ou la bonne sociodémographiques ou
relation comportementaux
• Inciter les clients à venir à • Elaborer souvent des listes
l’atelier voir toute la d’acheteurs récents
production

Source : Auteur
 XIX

Annexe IX : Graphe d’analyse

4 marché
3 clients
2 concurrents

0
année 2001 Année 2005 Année 2009 Année 2013

Source : Auteur
 XX

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. I
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX ........................................................................ III
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. IV
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1
PARTIE I: METHODOLOGIE .............................................................................................. 5
CHAPITRE I: METHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................................................... 7
Section 1: Description du sujet .................................................................................................... 7
1-1 Présentation de l’entreprise .................................................................................................... 7
1-2 Activités et objectifs .............................................................................................................. 8
a- Activités ........................................................................................................................... 8
b- Objectifs ........................................................................................................................... 9
1-3 Structure de l’entreprise ......................................................................................................... 9
Section 2: Théories sur le Marketing .......................................................................................... 9
2-1 Les stratégie de développement ............................................................................................. 10
a- Les stratégies génériques de Porter .................................................................................. 10
a-1 La domination par les coûts ....................................................................................... 11
a-2 La différenciation ....................................................................................................... 11
a-3 La concentration ......................................................................................................... 11
b- Les alliances stratégiques ................................................................................................. 11
b-1 Les alliances « produit ou service » ........................................................................... 12
b-2 Les alliances de communication ................................................................................ 12
b-3 Les alliances logistiques ............................................................................................ 12
b-4 Les alliances tarifaires................................................................................................ 12
c- La formulation et la mise en œuvre du plan d’action ....................................................... 12
2-2 Offre à l’internationalisation .................................................................................................. 13
a- Décision de s’internationaliser ......................................................................................... 13
b- Le choix du marché .......................................................................................................... 15
b-1 Le nombre de pays concernés .................................................................................... 15
b-2 Le choix des pays ....................................................................................................... 15
c- L’élaboration du plan marketing international et d’un mode d’organisation................... 15
c-1 L’élaboration du plan marketing international ........................................................... 17
c-2 Le choix d’un mode d’organisation ........................................................................... 18
 XXI

CHAPITRE II: METHODOLOGIE D’APPROCHE ........................................................... 19

Section 1 : Zone d’étude............................................................................................................... 19
1-1 Justification du choix de la zone d’études ............................................................................. 19
1-2 Services étudiés ...................................................................................................................... 19
1-3 Ses personnels ........................................................................................................................ 20
a- Les dirigeants ................................................................................................................... 20
b- Les responsables ............................................................................................................... 21
c- Les exécutants .................................................................................................................. 21
Section 2: Méthodes de collecte de données ............................................................................... 21
2-1 La visite d’entreprise.............................................................................................................. 21
2-2 L’interview ............................................................................................................................. 22
2-3 Les documents ....................................................................................................................... 22
2-4 L’internet ................................................................................................................................ 22
2-5 L’ordinateur ........................................................................................................................... 23
2-6 Les outils d’analyse................................................................................................................ 23
a- Le diagnostic SWOT ........................................................................................................ 23
b- L’environnement PESTEL ............................................................................................... 24
PARTIE II: RESULTATS ........................................................................................................ 27
CHAPITREI: DIAGNOSTICS STRATEGIQUES MARKETING ...................................... 29
Section1: Stratégies récurrentes ................................................................................................... 29
1-1 Les étapes de productions ...................................................................................................... 29
1-2 Explication ............................................................................................................................. 30
Section 2: Les axes stratégiques de développement ..................................................................... 32
2-1 Foire ....................................................................................................................................... 32
2-2 Marketing direct ..................................................................................................................... 33
CHAPITRE II: MATRICE D’ANALYSE .............................................................................. 34
Section 1: Le marché .................................................................................................................... 34
1-1 Marché local ........................................................................................................................... 34
1-2 Marché étranger ..................................................................................................................... 35
Section 2: L’environnement ........................................................................................................ 35
2-1 Les clients .............................................................................................................................. 35
2-2 les concurrents ....................................................................................................................... 35
a- Management ..................................................................................................................... 36
b- Capital humain ................................................................................................................. 36
 XXII

c- Performance financière .................................................................................................... 36

PARTIE III:DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS ..................................... 39
CHAPITRE I:DISCUSSION ................................................................................................... 41
Section1: Analyse de la stratégie de développement de l’entreprise ........................................... 41
1-1 Situation passée ...................................................................................................................... 41
1-2 Situation actuelle .................................................................................................................... 41
a- Problème au niveau de la stratégie ................................................................................... 42
b- Problème au niveau de l’environnement .......................................................................... 42
Section 2: Analyse SWOT et PESTEL ........................................................................................ 43
2-1 L’analyse SWOT ................................................................................................................... 44
a- Forces et Opportunités ..................................................................................................... 45
b- Faiblesses et Menace ........................................................................................................ 45
2-2 L’analyse PESTEL................................................................................................................. 46
CHAPITRE II : PROPOSITION DE SOLUTIONS .............................................................. 48
Section1: Solutions sur la stratégie et l’environnement ............................................................... 48
1-1 Au niveau de la stratégie ........................................................................................................ 48
1-2 Au niveau de l’environnement ............................................................................................... 50
Section2: Validation des hypothèses ........................................................................................... 51
2-1 Hypothèse 1 ........................................................................................................................... 51
2-2 Hypothèse 2 ........................................................................................................................... 52
CONCLUSION .......................................................................................................................... 54
Bibliographie ................................................................................................................................ V
Annexes ........................................................................................................................................ XII
Table des matières ........................................................................................................................ XVIII