INTRODUCTION AU MARKETING A L'INTERNATIONAL

Le nombre croissant d’anglicismes, apparus dans la langue française depuis la fin des
années 50, ont conduit les Pouvoirs Publics à réagir et à prendre des dispositions pour
imposer, notamment aux enseignants, par voie de décret, l’utilisation de néologismes.
Ainsi, le mot marketing doit-il être remplacé par le terme mercatique [Néologisme
officialisé en 1987 (Journal officiel du 2 avril 1987).] (du latin mercatus, marché) que
le journal officiel du 3 janvier 1974 définit comme l’ensemble des actions qui ont
pour buts de prévoir ou de constater, le cas échéant de susciter, stimuler ou renouveler
les besoins du consommateur et de réaliser l’adaptation continue des appareils
productif et commercial de l’entreprise aux besoins ainsi déterminés.

Force est de constater, en la circonstance, que la volonté étatique [Loi n° 94-668 du 4

août 1994 relative à l’emploi de la langue française (JO du 5 août 1994).] n’est pas
encore parvenue à franchir le seuil de l’entreprise. Si le mercaticien, praticien de la
mercatique, a succédé avantageusement au marketing expert dans la langue de
Molière, le vocable marketing règne encore en maître.

C’est aux Etats-Unis, il y a près d’un siècle, dans deux prestigieuses Ecoles, (la
Harvard Business School et la New School of Economics du Wisconsin), que sont
apparus, selon certains auteurs [Jones et Monieson (1990), " Early Development of
the philosophy of marketing Thought, Journal of Marketing, Vol. 54, pp 102-113
(january).], les premiers concepts fondamentaux du marketing, discipline nouvelle
qui se devait d’apporter des réponses pratiques aux problèmes que rencontraient les
entreprises. Après avoir été orienté tout d’abord vers l’action (ensemble de techniques
de gestion relatives à la publicité, à la distribution et à la vente), le marketing intègre
dans les années 50 une dimension managériale en s’appuyant sur une connaissance
scientifique du consommateur.

Ce passage d’une économie de l’offre (vendre ce que l’on a fabriqué) à une économie
de la demande (produire ce que les clients souhaitent) se traduit dans l’entreprise par
un développement de la fonction marketing qui prend une place de plus en plus
importante et qui formalise sa démarche (études, segmentation, marketing-mix) .

La saturation des marchés, au début des années 70 obligent l’entreprise, dans un

contexte concurrentiel aiguisé, à se différencier (concept de positionnement). Le
marketing devient une fonction intégratrice [Kotler et Dubois, Marketing
Mangement, 9e édition, Publi-Union, p 54, 1997.] et un concept nomade [Badot et
Cova, Le néomarketing, ESF, p 87, 1992.] qui étend son champ d’action au-delà du
domaine des biens de grande consommation (secteur industriel, secteur non
marchand). En même temps, la concurrence internationale s’élargit (ouverture des
frontières, créations de zones régionales, émergence des nouveaux pays
industrialisés,) et les nouveaux moyens de communication remettent en cause les
notions de temps et d’espace (commerce électronique [e-business]).

Attaquée sur son marché national, l’entreprise doit aller chercher de plus en plus loin
un client de plus en plus sollicité, exigeant et volatile. Conquérir des marchés
internationaux devient la condition de sa survie et de sa pérennisation, ce qui suppose
de proposer un produit ou un service adapté et compétitif, dans un cadre commercial
approprié, avec un mode de règlement sécurisant pour les deux parties. Une approche
du marketing international au travers une démarche séquentielle en trois étapes
itératives peut être proposée (plan du cours) :

 l’analyse et l’identification des besoins au plan international

 la conceptualisation d’une démarche stratégique internationale
 la formalisation d’un plan d’action marketing international

Séquence 2 : Concepts-clés du marketing

international
INTRODUCTION

Epanouissement du marketing et mondialisation des échanges caractérisent cette fin

de siècle. L’effondrement de l ’alternative socialiste à l ’économie de marché conforte
encore cette impression. Le marketing, discipline des gestion qui place le
consommateur au centre de ses préoccupations, opérationnalise de fait les principes
essentiels de souveraineté de l ’individu et du libre jeu des marchés concurrentiels
dans l’activité quotidienne de l ’entreprise.

Mais commençons par un peu d’histoire. Si certains remontent à Aristote pour les
premières tentatives d’études économiques ou sociologiques, et d’autres [Chapuis, le
marketing n’est pas né aux Etats-Unis, actes colloque AFM, 1990.] jusqu’aux XVIIe
et XVIIIe siècle pour les premiers balbutiements de la gestion commerciale,
l’apparition du marketing comme concept codifié est, selon l’avis de la plupart des
auteurs, beaucoup plus récente.

Selon vous, l’apparition du marketing, en tant que discipline codifiée, se situe-t-elle

plutôt :

Pour avoir une justification de la bonne réponse, veuillez consulter le document 1.

De concept embryonnaire, la marketing va devenir, au fil des ans, une discipline

mature, puis une fonction intégratrice (Document 2) qui élargira son champ d’action à
d’autres domaines que celui des produits de grande consommation
(Document 3). D’aucuns s’interrogent donc pour savoir si les nouvelles approches des
marchés n’ont pas invalidé le modèle séquentiel classique ? Ce modèle est-il encore
pertinent dans le cadre de l’activité internationale de l’entreprise ?

Après avoir rappelé quelles sont les grandes étapes itératives de la démarche
marketing, nous étudierons dans un deuxième point les axes de réorientation du
marketing pour élargir, dans un troisième point, notre propos dans le cadre de la
globalisation des marchés.

I. LE MODELE SEQUENTIEL CLASSIQUE

La démarche marketing [à ne pas confondre avec la segmentation de l’offre ou
segmentation stratégique qui s’appuie sur la notion de métier] a été formalisée dans
les années 50. Elle peut être représentée par un modèle séquentiel à trois étapes
itératives.

A. Première étape : approche prospective (Document 4)

La première étape (Figure 2.1) conduit les entreprises à réaliser un diagnostic externe
(menaces et opportunités dans les macro et micro environnement) puis un diagnostic
interne (analyse de ses points forts et de ses points faibles). Ce diagnostic, encore
appelé SWOT (Strenghts, Weakeness, Opportunities, Threats), ou modèle LCAG
[Learned, Christensen, Andrews et Guth, Business policy, Text and cases, Irwin,
1965] peut être réalisé dans le cadre d'une étude documentaire. Il permet de lister les
principales informations dont l'entreprise peut avoir besoin pour prendre ses
décisions. 

Pour ce faire, l'entreprise doit donc :

- identifier des critères quantitatifs (parts de marché, taux de croissance, ...) et
qualitatifs (exemple : formation du personnel) qui soient pertinents
- disposer pour chaque critère d'une échelle d'évaluation qui permette de mesurer le
niveau de performance atteint par l'entreprisePlus précisément, l'entreprise qui
souhaite exporter ses produits sur un marché étranger doit, dans une première étape,
évaluer sa capacité à exporter et son degré de préparation au marché mondial. C'est le
diagnostic interne à l'export  (Fiche technique n° 6). Cette analyse critique de ses
forces et faiblesses doit être réalisée régulièrement et sans faire référence à un marché
particulier. L'entreprise confrontera ensuite, dans une deuxième étape, le résultat de
ses analyses par rapport aux opportunités et aux menaces générées par le (les) marché
(s) spécifique (s) qui aura (ont) été (s) retenu (s). Ce sera le diagnostic externe à
l'export  (Fiche technique n° 7).

Les systèmes de collecte, traitement et médiation de l'information, imposés par les

nouvelles technologies et qualifiés de "marketing créatique" invalident les approches
traditionnelles d'études de marché. Encore relativement peu utilisés par les
entreprises, ils tendent cependant à s'imposer par l'obligation qui leur est faite de
garder, partout et tout le temps, le contact avec leurs clients.Le diagnostic réalisé,
l'entreprise peut passer à la deuxième étape de la démarche.

B. Deuxième étape : approche stratégique

Il s'agit de l'étape réflexion. L'entreprise dispose des informations nécessaires pour
prendre des décisions. Cette étape, qui découle des travaux de Smith sur la
segmentation [R. Smith, Product Differentiation and Market Segmentation as
Alternative Marketing Strategies, Journal of marketing, Vol. 20, July 1956],  se
déroule de la manière suivante (Figure 2.2). 

Après avoir identifié le ou les marchés sur lequel ou lesquels commercialiser son ou
ses produits (stratégies de macrosegmentation), l'entreprise doit s'assurer, au sein de
ces marchés, que des différences de comportements peuvent justifier la mise en place
d'actions commerciales sur des cibles spécifiques (stratégies de microsegmentation) et
rechercher les attentes qui n'ont pas encore été satisfaites pour être en mesure d'y
répondre (stratégies de positionnement) (Document 5)  

La puissance des systèmes d'information permet de répondre au souhait de

personnalisation exprimé par la clientèle. Le croisement, en amont, de données
précises et variées relatives aux attentes de chaque client, mêlées avec la possibilité de
réaliser des combinaisons d'offres diverses permettent d'offrir le produit exact
correspondant à ses besoins, au moment désiré et sous la forme la plus appropriée.

Au couple produit/marché se substitue une nouvelle approche, le couple

produit/client, résultat de la mise en oeuvre d'une démarche marketing qualifiée de
"One To One".

C. Troisième étape : approche opérationnelle (document 6)

C'est la séquence action. La troisième étape (Figure 2.3) consiste à mettre en oeuvre
les décisions qui auront été prises à l'issue de l'étape précédente et à s'assurer qu'elles
se déroulent conformément aux objectifs retenus. Cette étape est donc qualifiée
d'étape opérationnelle. Elle s'appuie largement sur l'outil forgé, à la fin des années 50,
par le chercheur américain Mc Carthy [op. cité], le marketing mix, puis sur les
techniques du marketing achat [Perrotin, Le marketing achat, stratégies et tactiques,
Editions d'organisation, 1992], et enfin sur le marketing direct [Desmet, Le marketing
direct, concepts et méthodes, Nathan, 1995].

ACTIONS - POLITQUES - TACTIQUES

PRODUCT
PRICE Marketing-mix à 4P's ou
PLACE plan de marchéage
PROMOTION
+
PEOPLE Marketing-mix à (4 + n) P's
POLITICAL POWER ou
PUBLIC OPINION à cibles composites
+
MARKETING DIRECT Marketing des fichiers ou
(Document 7) Database marketing
+
MARKETING ACHAT Marketing amont ou
(Document 8) marketing aux fournisseurs
=
PLAN D'ACTION
MARKETING
Planifié, contrôlé, évalué
(Document 9)

Ce modèle prévaut encore aujourd'hui dans nombre d'entreprises au sein desquelles la

fonction marketing tient une place prépondérante. Nous verrons dans le point suivant
que cette vision du champ disciplinaire est remise en cause par les évolutions
technologiques et de marché.

II. LA REMISE EN CAUSE DU MODELE

Au milieu des années 80, le modèle classique conçu dans les années 50 perd de sa
validité. Vous lirez le document 10 et tenterez d’identifier les grands vecteurs de
réorientation du marketing.
 A. La démarche marketing se contracte

Les chercheurs constatent un raccourcissement de la démarche

1. Désutilité croissante des Etudes de marché

Cette première évolution conduit les entreprises à intégrer les études dans leur
démarche stratégique [Probing : observer] et à mettre en place des systèmes de
gestion de l’information (collecte, traitement et diffusion de l’information) comme les
systèmes d’information marketing (SIM), les réseaux de vigilance ou systèmes de
veille (concurrentielle, technologique, commerciale et sociale, environnementale) et
les systèmes d’intelligence stratégique (SIS).

2. Internationalisation de la vie des affaires

Cette deuxième évolution impose aux entreprises des contraintes managériales de plus
en plus fortes. Il faut gérer de plus en plus de projets [Partition : segmenter] de plus en
plus vite, sur des marchés de plus en plus lointains [Prioritize : Cibler], avec des
budgets de plus en plus réduits. Cette tendance aujourd’hui est d’autant plus vérifiée
que les fabricants doivent travailler à l’échelle européenne ou mondiale compte tenu
du fait que tous les marchés dont les produits peuvent voyager deviendront mondiaux.
Les produits seront conçus au niveau mondial. Des variantes permettront des
adaptations locales.

3. Transfert d’outils marketing d’aval en amont

C’est la troisième tendance qui se traduit par la remontée, dans la démarche

marketing, d’outils utilisés auparavant dans la démarche opérationnelle comme la
démarche qualité (verrouillage de l’accès au marché pour les concurrents) ou comme
le positionnement [Positionning : positionner]

Philip Kotler a traduit ce raccourcissement de la démarche marketing dans son modèle

des 4 P stratégiques (Document 11).

B. Le marketing se défonctionnise

La destructuration de la firme remodèle l’approche marketing

1. Les organisations changent

Les entreprises mettent en place de nouvelles structures (structure par projet, structure
matricielle) combinant lignes d’autorité verticales et horizontales. Les départements
fonctionnels prennent en charge les objectifs de spécialisation et les directeurs de
produit ou de marché assurent la coordination.
Source : M. Kalika, Structure organisationnelle, Doctorat d’Etat en sciences de gestion, 11 janvier
1984, Bordeaux-I

Ces architectures sont censées injecter de la flexibilité dans l’entreprise.

Ainsi assiste-t-on à une désintégration de l’entreprise et à l’apparition de cellules
autonomes placées sous la responsabilité d’un chef de projet.

2. Les hommes changent

Les individus doivent s’adapter aux conditions changeantes de leur environnement

professionnel. De plus en plus, les entreprises exigent de leurs salariés la maîtrise
d’un pôle de compétences. De nouveaux profils psycho-professionnels combinant
savoir-faire disciplinaires et compétences logistiques (créativité, interactivité,
disponibilité, capacité d’abstraction,…) sont de plus en plus prisés sur les marchés du
travail.

3. L’approche marketing change

Dans ce nouveau contexte, la fonction marketing traditionnelle tend à disparaître. La

simplification de l’organigramme de l’entreprise a fait émerger de nouveaux modèles
d’architecture sociale qui invalident les outils traditionnels appliqués aux ressources
humaines. Ces réseaux plus ou moins formels, qui ont pour mission de s’ajuster le
plus vite possible aux réactions de l’environnement, s’apparentent à des quasi-firmes.
On les appelle intraprises (entreprises à l’intérieur de l’entreprise). Les animateurs de
ces nouvelles organisations, choisis en fonction de leurs compétences et constitués en
groupe commando, vont se comporter comme s’ils agissaient pour leur propre
compte.

Cette cellularisation des firmes dilue la fonction marketing sur l’ensemble des
personnels de l’entreprise qui deviennent des mercaticiens à temps partiel. La
démarche est intégrée.

C. La modification du comportement des entreprises

Différentes approches ont mis en évidence trois types de comportement stratégiques.

                    1. Les approches traditionnelles

            a. L'approche réactive

Il s'agit du comportement le plus fréquemment rencontré. Celui-ci consiste à occuper

une position concurrentielle distinctive le plus vite possible et à la tenir le plus
longtemps possible. La capacité de réaction devient une variable stratégique sur des
marchés où le time to market (temps de mise en marché) est un critère majeur de
réussite [Mac Kenna, Real time, preparing for the age of the never satisfied
consumer, Harvard Business School Press, 1997].. Le premier produit qui arrive sur
le marché mondial avec les bonnes fonctionnalités peut ainsi espérer imposer son
standard. L'approche réactive peut aussi être pertinente dans le cadre de secteurs à
forte intensité capitalistique fabriquant des produits homogènes (Acier, Sucre,
Produits Chimiques). La qualité de service y est comparable et la sensibilité au prix
est telle que personne n'a intérêt à déclencher une guerre. Chacun va décalquer son
attitude de celle du leader

            b. L'approche proactive

C'est un comportement d'anticipation. L'entreprise cherchera à identifier les grandes

tendances qui caractérisent son secteur d'activité pour les décliner en comportements
de consommation et adapter son offre en conséquence. Casserot (exemple proposé en
illustration) est une illustration de ce type d'attitude stratégique. Depuis le milieu des
années 80 se développe une variante agressive de ce type d'approche qui vise à
conquérir et maintenir un avantage concurrentiel en mettant en œuvre des stratégies
guerrières (Microsoft, Coca Cola, Michelin, Samsung). Cette approche a pris le nom
de Warketing (Marketing guerrier). Un groupe de consultants français (Philoleau et
Swiners) a créé son propre outil de conquête de marché qu'il a appelé marketing de
combat. 

            c. L'approche interactive

Cette approche vise à faire interagir les différents partenaires., qu'ils soient situés en
aval (les clients, les distributeurs, les transporteurs…) ou en amont (fournisseurs,
sous-traitants, transporteurs,…) dans le cadre d'une approche de type réseau [Mattson,
An application of a network approach to marketing defending and changing market
positions, Research in marketing, JAI press, Greenwich, 1985]Le but est de parvenir à
réduire les coûts à l'intérieur d'une filière appelée chaîne de l'offre (Figure 2.5) et
constituée d'entreprises dont chaque décision est interdépendante. L'enjeu consiste
donc non seulement à assurer la coordination du process distributif, mais aussi à
contrôler la fabrication et l'acheminement des produits, ainsi que les flux
informationnels et financiers.

Flux physiques, informationnels et financiers

          

USINOR LUCHA RENAU GUEUD CLIEN

RD LT ET T
ACIER
CAPOT CLIO VENTE ACHAT
Dunkerq
ue Beauvais Douai Amiens Dury

     
Flux informationnels et flux financiers

L'ensemble de la filière, coordonnée par Renault, est pilotée par l'aval, en fonction des
ventes du produit. Chacun des acteurs de la filière, par la mise en place de l'échange
des données informatisé (E D.I.) et du juste à temps (J.A.T.) au sein du réseau (voir
fiche technique n° 8 - l'EDI), pourra ainsi optimiser ses coûts et construire sa
compétitivité au delà de sa propre chaîne de valeur, en amont et en aval, en
capitalisant les avantages concurrentiels de ses principaux partenaires.

                    2. Les modèles digitauxLa réponse stratégique de l'entreprise a donc

consisté à  apporter un meilleur service au consommateur et à faire en sorte que celui-
ci soit perçu comme un facteur distinctif de l'offre. Ces techniques sont souvent
regroupées sous le vocable de « customer relationship management » (ou « gestion de
la relation client » ). Toutefois, cette qualité additionnelle de services n'est possible
que par une profonde remise en question à la fois de l'organisation interne de
l'entreprise et, également, des relations avec ses clients / distributeurs / fournisseurs.
De ce point de vue la mise en place d'un système de « supply chain management » et
d'une gestion électronique des achats constitue un passage obligé préalable à cette
nécessaire restructuration. 

     a. La gestion électronique des flux

logistiques (esupply chain
management)

La rationalité du consommateur, comme cela a été décrit plus avant, le conduit à

substituer au fameux rapport “qualité / prix “ un rapport "satisfaction / prix" dans
lequel le paramètre "temps" devient un élément essentiel [Stalk et Hout, Vaincre le
temps, Dunod, 1992]. Ainsi, pour une entreprise,  respecter un délai ou livrer très
rapidement, est de plus en plus perçu par le consommateur comme un élément
déterminant de qualité. De plus, des études réalisées sur la variable temps dans les
organisations [Tarondeau, la flexibilité dans les entreprises, Que sais-je, PUF, 1999]
ont montré que les entreprises qui maîtrisaient parfaitement le "time based
competition " voyaient leur productivité (donc leur profitabilité), et leur part de
marché augmenter Les outils organisationnels, liés à la maîtrise de la chaîne
logistique et pilotés par l'aval, apparaissent donc comme déterminants dans cette
maîtrise du temps. en raccourcissant les cycles de fabrication des produits, en
réduisant les niveaux de stocks, en fluidifiant les flux d'informations, et en assurant
une livraison fiable, rapide, au bon moment et au bon endroit, aux clients.
L'émergence et le développement du commerce électronique accélèrent le processus
et mettent en évidence la nécessité de gérer dorénavant électroniquement les flux
logistiques. On estime en effet que le commerce électronique va réduire de 70 % le
temps de réponse entre une commande client et sa satisfaction. Le e-business va donc
mettre l'efficacité de la logistique au centre de la satisfaction du client 

    b. La gestion électronique des

achats (eprocurement)

L'utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la

Communication) dans la gestion des achats et des approvisionnements s'est
développée pendant les années 90, d'abord avec l'EDI (échange électronique de
données), puis avec Internet. Toute la chaîne achat, du sourcing au suivi fournisseur,
est maintenant concernée. Les réductions de coûts de transaction générées par
l'utilisation des NTIC, dans les achats à caractère non stratégique (20 % des achats et
80 % des coûts)  portent soit sur les coûts d'achat à proprement parler (on parle d'e-
purchasing pour toute solution permettant d'accéder à des informations facilitant les
opérations relatives à la définition des besoins, le sourcing, les appels d'offre et la
négociation), soit sur les coûts administratifs (on parle d'e-procurement pour toute
solution qui permet d'accéder à des informations facilitant les opérations
d'approvisionnement, de facturation et de paiement). L'ensemble des moyens mis en
oeuvre, en interne comme les catalogues électroniques ou les enchères inversées, ou
en externe, comme les places de marchés électroniques a bouleversé le monde des
achats au cours de ces dernières années. Si la prestation technique peut encore être
améliorée, c'est près de 80 % des entreprises qui pourraient, selon le cabinet Delotte
Consulting, installer l'une de ces solutions d'ici la fin de l'année 2003 

   c. La gestion électronique de la relation client

(eCustomer Relationship Management)

La notion de "gestion de relation client" n'est pas novatrice car elle reprend l'ensemble
des processus de prospection et de fidélisation existant : acquérir de nouveaux clients,
étendre la relation commerciale avec eux et les fidéliser. L'apparition de solutions
eSCM et eprocurement, dans les années 90, a monopolisé l'attention et les ressources
des entreprises sur la mise en place de progiciels de gestion intégrés, d'applications
bureautiques évoluant ensuite vers le groupware et l'intranet, de projets de
restructuration et de réorganisation de type BPR (Business Process Re-engineering)
ou de gestion de la qualité,.... Autant d'interventions qui ont plutôt orienté l'entreprise
sur elle-même. Ce n'est qu'à la fin des années 90 qu'apparaissent les premières
applications électroniques d'entreprises tournées vers le client (logiciels
d'automatisation des forces de vente). La création de centres d 'appels visant à
améliorer le service et le support aux client après-vente marque les premiers débuts du
CRM (Customer Relationship Management) ou de la gestion de la relation client
(ensemble des moyens et techniques qui permettent de développer un dialogue avec le
client, de connaître de manière très précise ses besoins et attentes pour y répondre le
plus efficacement possible, de le fidéliser et ainsi d'accroître la rentabilité de
l'entreprise) [Lefebure G., Venturi G., Gestion de la relation client, Editions
Eyrolles, 2000]L 'élément déclencheur qui fait que le client est désormais le véritable
"patron" de l'entreprise a été sans aucun doute l'arrivée d 'Internet. Avec Internet, les
organisations s'ouvrent largement aux clients, qui peuvent dorénavant, d'un simple
clic de souris, lancer une commande par voie électronique. [Cahiers de l'Economie
Digitale, La gestion de la Relation Client, Les Echos, Mai 2000]. Ce nouveau canal
d'échanges entre clients et fournisseurs ne se substitue pas aux canaux existants mais
 vient compléter la panoplie des moyens de distribution utilisés par l'entreprise : vente
directe, vente par distributeur automatique, vente par téléphone, vente dans des
boutiques,.... La gestion électronique de la relation client [Certains auteurs parlent de
IRM -Internet Relationship Management- ou de GRI -Gestion de la Relation sur
Internet- ou encore -Gestion de la Relation a l'Internaute-, une forme de CRM sur
Internet. Selon eux, alors que les outils IRM se focalisent sur la relation directe au
client, le CRM traditionnel présente des outils d'assistance destinés au personnel en
contact avec le client. Au sens restreint, l'eCRM (ou IRM ) se limite à la
personnalisation de l'information concernant l'offre par et pour le client. Au sens
large, l'IRM inclue aussi des applications de gestion et syndication de contenu, les
fonctionnalités de e-commerce et même l'infrastructure technique avec les serveurs
d'applications, les gestionnaires de flux, les bases de données etc., en somme tous les
moyens qui permettent d'offrir sur Internet une expérience de consommation riche] 
consiste alors à intégrer toutes les applications (back-office et front-office) pour
constituer une base de données comportementales et disposer d'informations
homogènes et pertinentes sur chaque client.  Les données recueillies  sur le client par
les commerciaux ou par le centre d'appels sont alors disponibles en temps réel pour
tous les autres départements de l'entreprise en contact avec le client. Le marketing s'en
sert pour segmenter sa base de clients/prospects, préparer des actions ciblées et
mesurer les retours. Les offres ainsi définies vont être mises à disposition du marché
sur le site de commerce électronique, enrichissant la base de données client des
informations obtenues grâce à la relation interactive avec l'internaute. Enfin, l'envoi
des informations aux partenaires en charge de la fonction productive ou logistique,
permet, avec la mise en place des outils de CRM, de dégager de la valeur. Née grâce
aux nouvelles technologies, cette approche s'efforce d'établir une relation directe avec
le consommateur pour apporter une solution à ses problèmes, et non plus l'inciter à
venir vers le produit de lui-même [Le livre blanc du CRM, Microsoft]. Dans cette
optique, le one-to-one marketing (proposer à un internaute toute une gamme de
promotions personnalisées en fonction de son profil, de son parcours sur le site ou de
ses achats précédents.) ne représente finalement que la variante Internet poussée à
l'extrême du marketing direct.

III. L’ELARGISSEMENT DU MODELE

Dans le cadre de sa politique de développement à l’international, la société Decayeux

et Fils, fabricant de serrures haute sécurité, a conceptualisé le plan marketing ci-après 

VARIABLES DU MIX DECISION

Product Stratégie globale avec variante

Price Stratégie locale avec prix de vente conseillé

Place Stratégie locale avec agents locaux

Promotion Stratégie globale et adaptation du media-planning

People Stratégie locale et management interculturel

Political power Stratégie glocale de lobbying

Retrouvez les différentes options stratégiques mises en œuvre par la société Decayeux
dans son plan d’actions marketing :

A partir du document sur les trois stratégies de base, vous compléterez le tableau ci-
dessous en précisant, pour chaque hypothèse stratégique, ce que pourrait mettre en
oeuvre la société Decayeux.

MARKETING A GLOBALISATION ADAPTATION

L’EXPORTATION

PRICE      

PLACE      

PROMOTION      

A. Le marketing à l’exportation

C’est le cas de l’entreprise, sans aucune notoriété internationale, qui souhaite se

développer, à l’étranger, en prolongeant les actions marketing qui ont fait leurs
preuves sur le marché national. La firme engage des politiques commerciales qui
répondront aux exigences des pays étrangers ciblés. L’entreprise opte pour des
stratégies de niches (stratégie produits) ou de créneaux (stratégie clients) sur lesquels
elle se spécialise.

Ce cas de figure se rencontre très souvent pour des marchés banalisés (en phase de
maturité) et fortement concurrentiels.

La démarche type pourrait être caractérisée de la manière suivante :

1. Analyse de l’entreprise

L’entreprise devra identifier ses forces et faiblesses pour définir les ressources et les
compétences qui lui seront nécessaires sur les marchés à l’export. Les informations
qu’elle aura à rassembler concerneront les métiers de l’entreprise, ses produits, ses
moyens de production.

Cette analyse facilitera les prises de décision relatives aux activités qu’il conviendra
de développer ou d’abandonner à l’export.
 2. Etude de marché exploratoire des éventuels pays
cibles

Avant d’étudier les marchés sur lesquels on souhaite intervenir, il est essentiel
d’écarter les pays " à risque " dont la situation économique et/ou politique et/ou
sociale ne permet pas d’envisager des relations commerciales normales.

Les pays potentiellement intéressants seront classés par ordre de priorité à partir de
critères économiques, démographiques, commerciaux, juridiques, fiscaux,
géographiques, culturels, sociologiques et administratifs.

Le tableau ci-dessous permettra de visualiser les cibles pertinentes :

  Opportunités Menaces Classement

Marché local      
Marché pays A      
Marché pays B      
Marché pays C      

Il faudra ensuite étudier, de façon plus précise, le secteur d’activité de l’entreprise

(croissance du secteur, concurrence, fournisseurs, clients, technologies nouvelles,
produits substituts,…) et évaluer la position concurrentielle de l’entreprise.

3. Choix de la zone ou du pays identifié comme le

plus pertinent

La sélection d’un marché étranger conduira l’entreprise à tenter d’appréhender le

potentiel et les contraintes d’un marché nouveau, le champ concurrentiel et le vouloir
et pouvoir faire de l’entreprise.

En effet, un marché qui apparaît comme stable et relativement accessible sera d’autant
plus concurrentiel que les perspectives de rentabilité seront fortes. Un secteur
faiblement concurrencé peut, à contrario, nécessiter de coûteux investissements à la
rentabilité parfaitement aléatoire.

Le triptyque marché-concurrence-entreprise est le passage obligé de toute analyse

portant sur le choix d’un marché cible.

4. Définition d’un mode de présence de l’entreprise

Il s’agit d’assurer la commercialisation à l’étranger des produits et services de

l’entreprise exportatrice, c’est-à-dire de les mettre à la disposition du consommateur
(exemple des produits de grande consommation) ou de l’utilisateur (exemple des
produits ou services industriels) au moyen d’un réseau de distribution adapté. Trois
hypothèses de travail sont envisageables. Elles sont résumées dans le tableau ci-
dessous :
 Réseau de distribution Réseau de distribution Réseau de distribution
Sous-traité Intégré En coopération
Courtier Exportation directe Portage
Commissionnaire Mandataire Franchise
Agent commercial Succursale Joint-venture
Bureau d’achat Filiale Cession licence
Importateur Concession Transfert techniques

Quels choix l’entreprise peut-elle faire en matière de présence à l’étranger dans ce cas
de figure ?

5. Définition d’une offre commerciale

Elle est fondée sur les deux variables tactiques produit et prix. Une stratégie
d'internationalisation obligera l'entreprise à trouver une adéquation entre son produit
et un besoin solvable. Il lui faudra donc s'adapter aux différents marchés destinataires,
c'est-à-dire prendre en compte des aspects techniques, commerciaux, et financiers.

Cette adaptation passera par la mise en conformité du produit avec les normes
étrangères en vigueur, préalable indispensable à l'homologation du produit par le pays
importateur. Cette approche technique se doublera d'une adaptation des
caractéristiques commerciales du produit pour prendre en compte les besoins et les
attentes particulières de la clientèle visée dans chacun des pays destinataires. La
même attention sera apportée à la définition de la politique tarifaire. Le prix d'un
produit sur un marché étranger ne se calcule pas en ajoutant les frais de logistique
internationale au prix de vente France. Une démarche rigoureuse et cohérente sera
nécessaire pour offrir un prix satisfaisant au vendeur et attractif à l'acheteur. Le choix
des moyens de paiement est tout aussi important (voir fiche n° 9 - les moyens de
paiement). La prise en compte du risque afférent ne l'est pas moins (voir fiche
technique n° 10 - le risque de non paiement)

6. Définition d’une politique commerciale

La politique commerciale se compose traditionnellement des deux variables tactiques

distribution et communication. .Son degré d’internationalisation et ses contraintes
financières seront les paramètres qui détermineront, tant pour les choix de mode de
distribution que pour les stratégie de communication, les possibilités en ce domaine.

L’approche d’un marché nouveau est donc chaque fois une démarche originale où la
question clé est celle du juste compromis entre la reproduction des solutions
éprouvées et le niveau nécessaire d’adaptation. La standardisation permet
généralement des gains de productivité mais l’adaptation est souvent le prix à payer
pour prendre pied sur un marché.
 B. La globalisation

C’est l’uniformisation du marketing sur l’ensemble des marchés export. L’entreprise

applique une stratégie globale standardisée. Cette approche est particulièrement
adaptée aux sociétés multinationales qui possèdent un avantage concurrentiel et qui
rencontrent peu de concurrents à travers le monde. Elle résulte d’un processus
d’apprentissage des marchés étrangers constitué de plusieurs étapes itératives
(Document 12).

Le mythe de la globalisation [Y. Wind et S. Douglas, in Recherches et applications en

marketing n° 3] serait apparu dans les années 80 et reposeraient sur un certain nombre
d’hypothèses sous-jacentes résumées dans le tableau ci-dessous :

Les conditions de la globalisation

1. Internationalisation de la concurrence

Les entreprises sont confrontées, en cette fin de XXe siècle , à un changement profond
de la nature de la concurrence caractérisé par un environnement économique
totalement ouvert sous le signe des 3 D (décloisonnement, dérégulation,
désintermédiation). En développant des approches " orientées client ", en construisant
des partenariats avec leurs fournisseurs à l’intérieur de filières, en jouant sur la scène
mondiale, une nouvelle race de compétiteurs, les hyperconcurrents, bouleversent les
normes et les règles établies par les oligopoles et les leaders jusqu’alors solidement
installés dans leur secteur. Dans ce nouveau contexte, l’anticipation, la qualité de
service, l’interactivité deviennent le fonds sédimentaire d’avantages compétitifs
durables et le fer de lance de stratégies offensives destinées à perturber la
concurrence. Par ailleurs, la banalisation des technologies offre à de nouveaux pays
industriels la possibilité de devenir des compétiteurs internationaux qui à leur tour
exportent leurs fabrications vers les pays riches.

2. Internationalisation du capital

Le système financier international a, lui aussi, été profondément transformé au cours

des deux dernières décennies sous l’effet des "3 D " : déréglementation,
désintermédiation, décloisonnement..

La déréglementation a assoupli les règles relatives aux mouvements internationaux de

capitaux. et a permis aux mécanismes de marché de se substituer à la régulation
étatique. La désintermédiation ou financement direct met en relation offreurs et
demandeurs de capitaux sur les marchés financiers et entraîne une diminution du coût
des investissements. La suppression des cloisons ou décloisonnement entre les
systèmes financiers nationaux a débouché sur le phénomène globalisation financière ,
caractérisé par un marché mondial des capitaux, sur lequel les devises peuvent
librement circuler à la recherche de la meilleure rémunération.

La mondialisation du marché du capital devrait, en théorie, favoriser l’investissement

en réduisant les coûts de financement. Cependant, le développement spectaculaire de
la finance a déconnecté la sphère de l’économie réelle de la sphère monétaire et
financière. Les 1000 milliards de dollars échangés quotidiennement sur le marché des
changes représentent, par exemple, 50 fois le volume des marchandises vendues. Par
ailleurs, les entreprises, soumises à des variations de taux de change et d’intérêt,
doivent, pour se couvrir, supporter des coûts importants qui réduisent d’autant la
profitabilité des investissements. L’internationalisation du capital, si elle permet des
gains d’efficience, n’en fragilise pas moins la croissance mondiale
(Document 13).

3. Homogénéisation des besoins mondiaux

Pour Théodore Levitt, le marketing global pourrait se définir comme " la mise en
marché d’un produit au niveau international, le produit global étant par définition un
produit distribué dans le monde entier sans aucune adaptation, excepté la traduction
des propositions commerciales et des notes techniques dans la langue du pays ".

Son analyse repose sur trois fondements :

 Les besoins mondiaux vont s’homogénéiser sous la pression de la

technologie ;
 Le consommateur, pour satisfaire ces nouveaux besoins, est prêt à substituer
au rapport qualité/prix un rapport satisfaction/prix et pour cela, à sacrifier des
préférences spécifiques ;
 La standardisation, permettant l’homogénéisation des besoins sur les marchés
mondiaux, induit des économies d’échelle, facteurs de réduction des coûts de
revient.
Les tendances qui favorisent la globalisation des marchés sont –selon Levitt- la
nouveauté, le progrès, la praticité, le gain de temps, l’optimisation des coûts mais
aussi l’exotisme : l’éloignement, par exemple, devient un signe de rareté. La
globalisation ne semble d’ailleurs pas se limiter aux seuls biens industriels ou de
consommation, mais touche de plus en plus les service et le secteur des loisirs,
sportifs et même culturels . En fait, les frontières devenant de plus en plus perméables
tant pour les hommes que pour les produits, les firmes nationales comme les firmes
multinationales tendent à injecter sur le marché mondial de plus en plus de produits
globaux, quitte à en opérer à postériori l’adaptation. D’ailleurs, Levitt insiste sur le
fait que mondialisation et globalisation ne sont pas synonymes et que malgré
des mises en marché internationales, des segmentations précises devront être
respectées et réalisées pouvant conduire à l’identification de niches globales pouvant
conduire à des stratégies marketing multi-pays.

4. Globalisation de la communication

La volonté de bénéficier d’une image mondiale pousse à la standardisation des

politiques de communication qui doivent par ailleurs permettre à l’entreprise de se
différencier de la concurrence. L’internationalisation des agences de publicité et
l’apparition de nouveaux vecteurs de communication planétaire obligent les
entreprises à se préoccuper de la cohérence interne de leur stratégie de
communication. La multiplicité des formes de communication et des centres
décisionnaires des firmes multinationales peut en effet interférer sur la recherche d’un
positionnement perceptuel cohérent au niveau mondial et disperser les budgets sur des
objectifs qui peuvent s’avérer antagoniques (document 14).

5. Accroissement de l’insécurité internationale

Le changement intervenu, en cette fin de siècle, dans les pratiques du management

concrétise par ailleurs de nouvelles approches des marchés mondiaux, considérés
comme de plus en plus incertains. La première hypothèse est de réduire les risques et
nombre d’entreprises ont recentré leur démarche stratégique sur leurs activités de base
ou leur métier originel. Celles qui ont choisi de diversifier leurs activités sur des
champs concurrentiels qui dépassent les frontières relatives aux aléas probabilisables,
et donc assurables, ont cherché, dans le cadre de leur développement, des réponses
appropriées pour lever les freins relatifs à l’insécurité internationale. Aux voies
traditionnelles de couverture des risques se sont donc progressivement substitués des
traitements d’anticipation au moyen d’instruments tels que les contrats à terme et
autres produits dérivés. La prise en compte de l’incertitude peut enfin conduire
l’entreprise, dans un souci d’immunisation préventive, à privilégier davantage sa
capacité à se transformer, dans la suite logique du renforcement de son métier
(implantation d’une unité de production dans le pays cible) que sa capacité à s’adapter
(exploration d’activités ou d’espaces nouveaux facteurs d’incertitude dans le cadre
d’une diversification stratégique).

6. Mondialisation de l’offre commerciale

Si l’essentiel des échanges concerne les marchés des pays développés, la globalisation
apparaît d’autant plus nécessaire que ces marchés développés sont saturés. Les
entreprises à la recherche de développement s’intéressent donc aux zones nouvelles à
forte croissance : Asie, pays d’Europe de l’Est, Amérique latine. Des recherches sont
actuellement menées par les groupes multinationaux pour construire une offre
commerciale à vocation universelle (Document 15). Les biens industriels, les produits
de haute technologie, le secteur du luxe sont cependant, actuellement, considérés
comme les plus pertinents pour des stratégies globales alors que l’habillement,
l’alimentaire, les produits d’entretien sont considérés comme moins propices.

La globalisation de l’offre n’ira donc pas sans pressions sur les entreprises, qui
devront s’adapter, et sur les balances de paiement de nombreux états, dont les
différents secteurs industriels devront se repositionner. Pour rester compétitives sur
les marchés étrangers, les entreprises devront y être présentes physiquement. Il est
plus rentable de produire dans les pays où les produits seront distribués que de
produire dans le pays d’origine de la firme et d’exporter. En outre, les avantages
potentiels de l’internalisation du process de production des actifs sont plus importants
que ceux qui découlent de l’octroi de licences à des entreprises étrangères. Ces
avantages (suppression des coûts de transaction) justifient le coût additionnel
qu’entraîne la gestion d’une organisation dispersée sur le plan géographique..

 C. L’adaptation

C’est une position médiane entre l’approche à l’exportation et la standardisation à

tous crins. Cette stratégie offre l’avantage de mieux coller aux besoins ou désirs des
consommateurs avec une faible incidence en surcoût de production. Elle correspond à
une analyse à priori, au plan international, de l’adéquation entre les éléments de
l’offre et les conditions de la demande que l’on peut résumer dans le tableau ci-après :

1. La glocalisation

La dynamique de la globalisation ne débouche pas seulement sur plus d’homogénéité

et de gigantisme. Elle suscite, dialectiquement, chez le consommateur, la recherche de
plus de proximité, de plus d’enracinement et réhabilite les phénomènes
communautaires de type clanique ou tribal.

Le premier frein à la mise en place d’une stratégie globale sera donc d’abord la
prégnance de schèmes culturels spécifiques, plus marqués pour les biens de grande
consommation que pour les produits industriels. L’entreprise va donc développer des
approches marketing qui prendront en compte les différences entre pays parce qu’elle
considère qu’elles sont trop importantes pour réussir sans s’adapter. Ainsi, des études
ont démontré une influence décroissante de la culture sur les modes de perception et
de consommation des produits au fur et à mesure que l’on s’éloignait de l’assiette du
consommateur. Malgré la présence mondiale de marques comme Coca Cola ou Mac
Donald’s, l’assortiment des rayons alimentaires des grandes et moyennes surfaces
diffèrent sensiblement d’un pays à l’autre. D’autres marchés, encore, peu mondialisés,
sont fortement dominés par les acteurs nationaux comme le secteur des loisirs ou de
l’édition.

Réfléchir à l’articulation du global et du local nécessitent de faire la distinction entre

ce qui fonde le noyau de l’identité de l’entreprise, et qui ne peut en aucun cas faire
l’objet d’une différenciation, et les éléments plus périphériques qui peuvent faire
l’objet d’une adaptation comme le montre le tableau ci-dessous :

a. le produit

Le produit central, celui qui correspond à l’avantage essentiel recherché par le client,
est l’élément le plus important à standardiser car c’est à ce niveau que se réalisent les
économies d’échelle les plus importantes. Cependant, des réglementations locales ou
des habitudes de consommation différentes inciteront à la mise en place de politiques
d’adaptation au niveau de la dénomination commerciale, de la marque, de la stylique,
du conditionnement, , de l’étiquetage, des services liés au produit, de la qualité. Par
ailleurs, les systèmes de production modulaire, où l’adaptation se fait par une
combinaison d’éléments de base standards peuvent permettre, par exemple, de profiter
à la fois des effets de la standardisation (coûts des composants) et de ceux de
l’adaptation (diversité des produits finis).

b. le prix

Si la standardisation des prix relatifs s’impose sur les marchés locaux, le prix d’un
produit sera différent selon les pays où celui-ci sera commercialisé. Pour les produits
de consommation courante en particulier, le niveau des revenus est un paramètre
déterminant dans la fixation des prix. La politique tarifaire de l’entreprise ne doit
cependant pas contredire le positionnement produit retenu dans le cadre de la stratégie
marketing de l’entreprise. il faut que le prix soit cohérent avec la stratégie d’image et
puisse permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs sur chacun des marchés où elle
est présente.

De plus, une approche marketing du prix doit intégrer des comportements de

négociation et des conditions de paiement différentes de ceux du marché intérieur.
Afin de déterminer leur capacité de compétitivité, les entreprises tiennent à jour un
cahier de cotation de la valeur du produit rendu dans le pays. Elles connaissent ainsi la
capacité du produit à se déplacer en fonction de sa valeur, de son poids ou de son
volume et peuvent déterminer le rayon possible de l’exportation. Cependant, la
connaissance du prix rendu ne concerne que la couverture des frais d’acheminement
et d’assurance : entre le premier intermédiaire et le client final étranger, il peut y avoir
un différentiel provoqué par le circuit local de distribution utilisé. C’est le dernier prix
qu’il est important de connaître en marketing : c’est lui qui donnera la base des
estimations de quantités prévisionnelles.

La glocalisation ne doit pas conduire à la pratique de prix de vente trop variables d’un
territoire à l’autre. Des agents économiques peuvent s’approvisionner sur le marché le
moins cher et revendre le produit sur le marché le plus cher, en instaurant un
commerce parallèle préjudiciable aux intérêts de l’entreprise imprudente.

c. la distribution

Les entreprises sont obligées de s’adapter aux modes de distribution des pays où elles
souhaitent s’implanter. L’approche d’un marché étranger ne peut se faire
indépendamment des circuits utilisés localement. La nature du produit, son degré de
technicité, le positionnement retenu vont aussi conditionner le mode de présence à
l’étranger. Il est d’autant plus difficile de choisir un mode de pénétration des marchés
étrangers que les situations sont différentes d’un pays à l’autre. Se tromper peut
s’avérer lourd de conséquences : en effet, si le produit, le prix et la communication
sont des variables tactiques sur lesquelles on peut assez facilement intervenir ex-post,
on ne change pas impunément de partenaire de distribution. Il faudra donc que
l’entreprise soit particulièrement vigilante au moment du choix et prenne en compte
son niveau

d’internationalisation et le degré de contrôle qu’elle peut où qu’elle veut exercer sur

ses activités à l’étranger. Si l’entreprise est peu internationalisée, elle pourra recourir
aux contrats d’impartition en s’adressant à des partenaires situés situées sur son
marché d’origine (négociant international, commissionnaire exportateur, courtier) ou
bien dans le pays de destination (agent à la commission, importateur distributeur). Si
l’entreprise souhaite s’impliquer davantage et investir à l’étranger, elle créera des
filiales industrielles ou commerciales. Le choix d’un partenaire sera l’occasion de
réfléchir à la possibilité de capitaliser son avantage concurrentiel.

En marketing, par exemple, l’entreprise devra s’interroger pour savoir si leurs

portefeuilles de produits sont compatibles et s’ils s’adressent aux mêmes segments de
clientèles ? Le partenaire pratique-t-il la même politique tarifaire ? Est-il disposé à
mobiliser les budgets appropriés pour les campagnes de communication ? Sera-t-il
nécessaire de l’aider financièrement ? L’intermédiaire possède-t-il une marque ?
L’entreprise peut-elle l’utiliser ou est-il préférable de distribuer les produits sous la
marque de l’entreprise ? Faut-il prendre un ou plusieurs intermédiaires (Un seul
intermédiaire peut placer l’entreprise en situation de dépendance) ? Comment
déterminer les territoires de vente ? La compétence techniques et commerciale des
personnels est-elle suffisante ? La surface financière de l’intermédiaire lui permettra-
t-elle de supporter les investissements à réaliser pour la constitution des stocks, pour
l’octroi de délais de paiement aux clients ?

L’exportateur ne doit pas oublier qu’il sera perçu par le client final à travers l’image
que donnera l’intermédiaire dans le pays cible. Il lui revient la responsabilité de
vérifier que le miroir reflète l’image souhaitée et de ne pas oublier qu’une relation de
partenariat est réciproque : l’intermédiaire choisit aussi ses fournisseurs.

d. la communication
L’adaptation de la politique de communication à l’étranger se traduit par la définition
d’une stratégie créative et la construction d’un plan media spécifique par pays. Les
entreprises peuvent ainsi mieux cerner les attentes des cibles identifiées, éviter les
contresens ou optimiser la disponibilité des medias.

A priori, tout semble pousser à des pratiques adaptatives en matière de

communication internationale. La communication publicitaire dépend du contexte
local. Elle est étroitement liée aux représentations sociales et à la culture nationale. Il
n’est donc pas pertinent de globaliser la communication et d’exporter une campagne
conçue au départ pour l’ensemble des pays considérés. Pour éviter l’obstacle de la
langue, les campagnes de communication internationale privilégient le visuel et sont
gérées par une agence de publicité locale. Cependant, la conduite d’une campagne
internationale doit être assumée par une agence en réseau. Cette pratique permet de
favoriser l’homogénéité de l’image de marque et de mieux coordonner la politique de
communication de l’entreprise. Toutefois, tous les réseaux ne se valent pas et toutes
les agences n’ont pas le même potentiel. Ce choix est très lourd car, s’il n’est pas
facile de changer d’agence dans un pays, un changement de réseau paraît encore plus
délicat.

2. Le marketing interculturel

Les entreprises peuvent s’attacher, dans une optique de rationalisation des coûts, à
dépasser les différences nationales pour mettre en évidence les ressemblances afin de
constituer des segments transnationaux sur une base continentale ou mondiale. Les
frontières ne constituent plus un critère discriminant de segmentation. L’objectif est
de trouver le produit qui donnera la meilleure ouverture internationale pour ne
concéder ensuite que des adaptations mineures indispensables. Dans cette optique, la
recherche d’informations préalables est une phase primordiale pour définir les
conditions d’identification des consommateurs à ce standard. Ces études permettront
de déterminer, ex ante, quels aspects du marketing mix originel devront être modifiés
pour faciliter l’adéquation entre le lancement international du produit et son
acceptation sur les différents marchés nationaux. Cela revient donc à segmenter et
cibler des zones d’affinités culturelles transnationales dans lesquelles pourront être
développées des stratégies communes.

Cette démarche originale repose sur les travaux d’un chercheur néerlandais, Geert
Hofstede, professeur d’anthropologie des organisations et de management
international à l’université de Limbourg, qui a élaboré, à la suite d’une étude
statistique très importante, une grille de lecture qui permet de caractériser, à partir
d’indices attribués pour chaque pays, l’identité culturelle des individus sur 5
dimensions universelles : L’horizon temporel, le contrôle de l’incertitude, la distance
hiérarchique, la masculinité, l’individualisme (Document 16).

a. L’horizon temporel

L’horizon temporel qui permet de cadrer les actions individuelles est plus long dans la
culture asiatique que dans la culture occidentale. Pour un oriental, la relation
d’affaires n’est pertinente que dans la mesure où elle s’inscrit dans la durée. Il leur
faut donc établir des liens personnels avant de nouer des liens contractuels. Les
managers occidentaux sont souvent déroutés par la longueur de la phase préliminaire
au cours de laquelle est proposé un large éventail d’activités destinées à créer ce
climat de confiance. Ce management à l’occidentale, basé sur une approche
transactionnelle, n’est pas adapté à la culture asiatique, plus orientée vers l’approche
relationnelle. Le cadre temporel sera donc un élément déterminant à retenir dans la
conceptualisation et la mise en place des actions marketing en direction des pays où la
culture conduit les individus à raisonner sur le long terme

b. Le contrôle de l’incertitude

Cette dimension fait référence à la manière dont les individus abordent les risques et
essaient de les éviter. Les différences culturelles très marquées qu’on peut observer à
cet égard se répercutent au niveau de la gestion des organisations (établissement de
règles formelles), de la gestion des carrières (recherche d’une plus grande stabilité),
de la conduite des négociations (toucher aux valeurs est atteindre l’individu dans ce
qu’il a de plus fondamental). Dans les situations où l’incertitude est forte prévaut le
besoin de sécurité. C’est ce que recherchera le vendeur français. Il tentera de limiter le
risque de rejet personnel en s’adressant naturellement au niveau où ne se situe pas le
pouvoir de décision. Le premier contact sera donc presque immanquablement positif
puisqu’il n’implique aucun engagement de la part de l’interlocuteur.

Un négociateur nord-américain n’agira pas de la même façon. Il mènera une

négociation compétitive dans le cadre d’un traitement égalitaire avec l’acheteur qui
débouche sur des jeux à somme nulle (que le meilleur gagne). Il privilégiera les
projets risqués mais susceptibles de rapporter davantage. Cette méthode de travail
s’appuie sur un grand professionnalisme, internationalement reconnu, et sur une
attitude orientée vers des discussions concrètes, et factuelles. Les négociations
s’acheminent très rapidement vers la conclusion. Le vendeur français, plus soucieux
de son confort psychologique, mènera des négociations à la japonaise, en tentant de
découvrir un maximum de besoins chez son client pour présenter toutes les réponses
que son produit peut apporter et les satisfactions que son client pourra en retirer.

c. La distance hiérarchique

C’est une des dimensions culturelles nationales. Elle traduit la perception du degré
d’inégalité entre les individus qui détiennent le pouvoir hiérarchique et les autres et
reflète la gamme des réponses données par ces pays à la question de base sur la
manière dont la société tolère une distribution inégale du pouvoir dans les
organisations.

Dans les pays où la distance hiérarchique est courte (cas nord-américain), il y a une
dépendance limitée des subordonnés à leurs supérieurs et une préférence pour la
consultation (interdépendance entre supérieur et subordonné ). La distance
émotionnelle entre eux est relativement petite : les subordonnés peuvent facilement
approcher leur supérieur. Dans les pays où la distance hiérarchique est élevée, il y a
une considérable dépendance des subordonnés vis-à-vis de leurs supérieurs. En
France et au Japon prédomine le respect des valeurs et des manifestations
symboliques liées à la hiérarchie. Les individus ne sont pas culturellement habitués à
un traitement égalitaire et se placent d’emblée sur une position d’infériorité (cas du
vendeur par rapport à l’acheteur au Japon qui bénéficie d’un statut supérieur, cas du
vendeur en France qui choisit un interlocuteur de même niveau même s’il pressent
qu’il serait plus efficace de s’adresser au niveau supérieur).

d. L’individualisme

Cette dimension exprime l’intensité de la relation entre les individus et les autres
membres de la même communauté culturelle. L’individualisme caractérise une société
dans laquelle les liens entre individus sont perdus : chacun est supposé s’occuper de
lui-même et de ses proches. La société américaine, très largement individualiste,
valorise indépendance (accomplissement personnel dans son travail) et liberté (gérer
son activité professionnelle). Les relations commerciales se nouent plus aisément,
notamment avec les entreprises étrangères.

Cette tendance s’oppose au collectivisme, société dans laquelle l’individu existe par
rapport à son appartenance au groupe. Une politique de ressources humaines qui vise
à récompenser un employé " méritant " en Grande-Bretagne aurait des répercussions
catastrophiques sur le climat social d’une entreprise asiatique où la collectivité prime
sur l ‘individu (s’il y a un gagnant, l’employé, il y a un perdant, l’atelier). Les
marchés, sans être protectionnistes, sont à la limite de la perméabilité.

e. La masculinité

Cette dimension traduit les différences entre les nations qui donnent une certaine
préférence aux valeurs masculines (goût pour l’argent, possessions matérielles,
réussite sociale et professionnelle) par opposition aux valeurs féminines (coopération,
qualité de vie, environnement social). Ainsi, dans une culture féminine, comme en
Suède, au Danemark ou au Brésil prévalent les relations humaines sur l’estime dans
les organisations, alors que l’inverse se produit dans des pays plus masculins (Etats-
Unis, Allemagne).

Cette différence apparaît dans la manière dont les négociateurs se perçoivent les uns
les autres. Un individu entreprenant et sûr de lui sera mieux perçu, et donc
probablement plus efficace, dans des pays comme l’Autriche, l’Italie ou l’Espagne (à
dominante masculine) que dans des pays à dominante féminine (Suède, Danemark).
Dans les cultures féminines qui privilégient les relations humaines, l’amitié est
recherchée. Les relations sont personnalisées et l’idée d’une relation froide est
difficilement envisageable. Un négociateur sera plus volontiers perçu comme un
partenaire. La compétition n’est pas un trait culturel dominant contrairement aux
nations masculines qui valorisent l’ambition et la force.

CONCLUSION
Dans une économie qui se veut de plus en plus internationale, l’entreprise est
confrontée à de nouveaux défis. Nombreuses sont celles qui se sont laissées tenter et
qui ont réussi une expérience sur les marchés extérieurs. Nombreuses aussi sont celles
qui ont vécu des échecs cuisants.

Décider d’exporter engage donc l’entreprise sur des marchés nouveaux et peu connus.

La démarche classique, qui a fait ses preuves, s’avère souvent peu opportune lorsque
l’entreprise se contente de la décalquer dans les pays où elle souhaite exporter. C’est
dans cette perspective que l’approche des marchés extérieurs constitue à elle seule une
particularité au niveau marketing.

Il est donc nécessaire de mettre en place une démarche pragmatique de l’exportation

qui lui permettra de comprendre l’environnement et les caractéristiques politiques,
sociales, économiques, et culturelles des marchés qu’elle souhaite attaquer, choisir les
axes d’orientation stratégiques présents et à venir, et déterminer s’il est nécessaire
d’adapter les composantes de son plan d’actions marketing aux cibles retenues.

Séquence 3 : La recherche marketing

INTRODUCTION

Les pratiques managériales sur les marchés internationaux ne peuvent plus se

satisfaire d’une connaissance superficielle des différents contextes (politique,
économique, culturel, social et commercial…) dans lesquels l’entreprise est contrainte
d’évoluer.

Les approches réactives, limitées naguère aux moyens que l’entreprise mobilisaient
dans le cadre de sa démarche opérationnelle, induisaient un faible niveau
d’implication stratégique dans la gestion des flux informationnels.

Les options stratégiques aujourd’hui retenues, en matière de choix de pays ou de

zones géographiques, de mode d’implantation et de partenaires, de politique produit
ou de communication dépendent des actions de recherche commerciale que
l’entreprise mettra en œuvre pour obtenir les informations à partir desquelles seront
prises les décisions (Document 1). Ainsi, récemment, dans sa stratégie de
développement mondial, Renault aura-t-il choisi le japonais Nissan comme partenaire
à la suite d’une action de recherche marketing qui lui a permis de conclure à la
complémentarité des deux groupes de construction automobile.

L’information est donc devenue, en cette fin de siècle, un matériau stratégique et la

clé de la réussite dans la compétition économique. Les évolutions technologiques
facilitent et égalisent l’accès aux ressources informationnelles, et ce, quel que soit
l’endroit où vous vous trouvez sur la planète.. Posséder une information n’est plus
source d’avantage concurrentiel. Il faudra l’obtenir au moindre coût et en conserver
l’exclusivité.

Pour mener à bien ses projets d’ouverture internationale, il appartiendra à l’entreprise

de combiner la pratique de la recherche marketing à la fois dans un cadre opérationnel
(étude du marché actuel pour en apprécier le potentiel et définir les moyens tactiques
à mettre en œuvre) et stratégique (intégration des outils d’étude dans une démarche
marketing fortement concernée par son environnement et la concurrence) (Document
2).

I. DE LA RECHERCHE DESCRIPTIVE

Les outils de recherche marketing se sont d’abord limités aux études documentaires et
quantitatives. Très rapidement, les décideurs ont pris conscience qu’il leur fallait
comprendre comment agissait les individus. Peu à peu sont apparus des outils de
recherche commerciale combinant techniques mathématiques, statistiques et
psychosociologiques.

A. D’abord, des outils de recherche commerciale simples

L’apparition des outils d’étude dans les pratiques managériales des entreprises
remontent à la fin des années 30. Les décideurs qui privilégient, au début, leur
intuition, éprouvent rapidement le besoin d’être confortés dans leurs décisions par des
outils d’essence quantitative. Par la suite, les travaux menés par des
psychosociologues aboutissent dans les années 60 à la généralisation de l’emploi des
études qualitatives

1. Au début prédominent la recherche documentaire

et quantitative

Les décideurs, dans le cadre d’une stratégie d’internationalisation, vont, dans un

premier temps, procéder à une sélection des marchés sur lesquels ils souhaitent se
développer, en effectuant une pré-étude de type documentaire, et dans un deuxième
temps, valider les choix retenus par une étude quantitative plus approfondie.

a. La phase documentaire (Application

n°1)

Elle consiste à collecter et à traiter des données existantes (secondaires) qui ont déjà
été exploitées par ailleurs. La collecte se fait principalement en France.

(1). Est utilisée :

 comme un moyen de réduire les coûts

- en vérifiant que l’information recherchée n’est pas

déjà disponible

- en rassemblant l’information qui existe déjà sur le

problème posé

 pour améliorer l’efficacité de la mise en œuvre (Document 3)

 - en utilisant l’étape documentaire comme voie
propédeutique à la mise en place des étapes suivantes

- en réutilisant des outils et des procédures qui ont fait

leurs preuves

 pour améliorer l’efficacité de la réflexion

- en utilisant la recherche documentaire comme un outil d’aide à l’analyse

- en développant une meilleure connaissance de l’environnement

(2). A partir de sources

d'informations en
provenance (voir fiche
technique n° 11)

 de l’entreprise

- Direction générale

- Service commercial, marketing, exportation

- Service financier, comptable, recouvrement

- Service technique, recherche, et développement,…

 de nos partenaires

- Clients

- Fournisseurs

- Distributeurs

- Banques

- Sous-traitants…

 d’organismes professionnels publics ou parapublics

- ministères, DRCE, DREE, Missions économiques ,

Ubifrance, 

- INSEE, COFACE, BFCE, SOPEXA, NOREX…

- CCI, OCDE, Banque Mondiale, FMI, CNUCED,

MEDEF

 de sourciers spécialisés (www.geocities.com/wallstreet/floor/7918)

 - Sociétés d’études

- Sociétés de conseils

- Editeurs

- Annuaires…

La collecte des informations s’effectue d’abord à partir de sources nationales, puis

cette collecte est élargie aux sources internationales (Voir séquence 1, partie III).

Nombreuses et diversifiées, les sources d’informations secondaires (par opposition à

l’information primaire collectée par l’entreprise sur le terrain) seront consultées et
dépouillées systématiquement lorsque un besoin d’informations sur un marché
extérieur apparaît.

Il appartiendra au décideur de privilégier la recherche de l’information utile, c’est-à-

dire celle facilitera la prise de décision. Il lui faudra donc évaluer les données
recueillies. Cette précaution s’avérera d’autant plus nécessaire que les études porteront
les marchés internationaux (document 4).

Cette démarche se justifie d’autant plus que le coût d’accès à cette information est
quasi nul au regard des enjeux stratégiques que représente le développement de
l’entreprise sur les marchés extérieurs. L’information documentaire permettra donc la
constitution d’un fonds informationnel. Cependant, si riches et diversifiées soient
elles, les sources secondaires ne permettent pas de recueillir toutes les données
nécessaires. Elles devront être complétées et précisées par les études quantitatives

b. La recherche quantitative

Elle repose essentiellement sur des enquêtes par sondage effectuées sur le terrain à
partir d’un échantillon (Document 5). Cela revient à considérer qu’une sous-partie de
la population peut très bien représenter l’opinion de l’ensemble. Le choix de la société
à laquelle sera confiée la réalisation de l’étude en contexte international demandera
une grande attention de la part du commanditaire.

(1). Un échantillon
représentatif

Jolibert, " les études de marché ", Encyclopédie de gestion, Economica, 1989,

schématise ainsi le processus de détermination d’un échantillon.

PROCESSUS DE DETERMINATION D’UN ECHANTILLON

DEFINITION DE LA POPULATION
 DETERMINATION DE LA POPULATION MERE
Document 6

CHOIX DE LA METHODE

          
ECHANTILLONNAGE  
PROBABILISTE
_____________________________ ECHANTILLONNAGE
NON PROBABILISTE
Aléatoire simple _______________________________
Stratifié
A fractions sondées variables Quotas
Aréolaires Itinéraires

            
DETERMINATION DE LA TAILLE D’ECHANTILLON
Document 7 - Application n°2

MISE EN ŒUVRE

La spécificité des études internationales en matière de constitution d'échantillon

implique la prise en compte d'un certain nombre de biais liés pour certains pays :
  à la fiabilité douteuse, voire au manque d'informations en matière de
statistiques à caractère socio-démographique, économique ou commercial
 aux difficultés pour localiser les unités de sondage du fait, par exemple, de
l'impossibilité d'identifier les unités d'habitation
 aux différences culturelles

Celles-ci doivent cependant permettre à l'entreprise de développer une connaissance

globale et approfondie du marché abordé en analysant sa structure (exemple : modèle
de demande, structure concurrentielle, ...), son fonctionnement, ses contraintes
(exemple : environnement légal), ses principaux acteurs, sa taille (volume de demande
potentiel), ... 

Le processus de sélection d'un marché n'est pas statique. Pour ne pas passer à côté de
pays actuellement inintéressants mais qui pourraient présenter à l'avenir de réelles
opportunités, les études de marché quantitatives doivent être réalisées de façon
régulière ou intégrer les tendances futures.

(2).  Est interrogé au

moyen d'un
questionnaire

Le questionnaire est un document qui sert de support à la réalisation d’une enquête, et

ce, quel que soit le mode d’administration adopté (Document 8). Il comprend des
questions et des parties vierges pour les réponses . Il comprend éventuellement une
partie réservée à la codification pour le dépouillement (traitement informatisé). Il sera
testé avant d’être administré.
La spécificité des études de marché internationales réalisées au moyen d’un
questionnaire implique la prise en compte d’un certain nombre de biais liés
aux (Application n°3) :

 modes d’administration des questionnaires

 problèmes linguistiques

 non-équivalence des fonctions du produit selon les pays

 différences culturelles

 non-équivalence des items dans les échelles de mesure

L’étude de marché quantitative internationale a généralement les mêmes objectifs que

ceux d’une étude classique : connaître la clientèle, la concurrence, les circuits de
distribution. Elle est réalisée sur place, en général par une société spécialisée locale.
 c. Dont le traitement
produira l'information
utile à la décision

Ce dépouillement s’effectue à l’aide de logiciels spécialisés (Sphinx, Item Pro,

Questions, StatITCF, SPSS, Lisrel, etc.).

Après avoir été vérifiés et post-codés, les questionnaires sont saisis sur informatique.
La première étape du traitement consiste en un comptage (ou tri à plat) des réponses
(ex : 66 % des clients sont satisfaits), et à décrire les variables étudiées par leur
tendance centrale (fréquence, moyenne) et par leur dispersion (écart-type). Cette étape
est qualifiée d’univariée, ce qui correspond dans le langage statistique à une analyse
variable par variable (Document 10). Chacun des tableaux sera suivi d’un
commentaire. Puis l’échantillon est redressé (pondération des taux de réponse
effectifs selon l’importance des catégories de répondants dans la population afin de
limiter le risque de biais dû aux non-réponses ou aux échantillons non conformes.

On réalise ensuite des tris croisés (éclatement d’un résultat selon les modalités de
réponse à une autre question ; (ex : 78 % des diplômés de l’enseignement supérieur
lisent au moins un quotidien d’informations) sur les variables discrètes
(caractéristiques socio-économiques, comportement d’achat) et l’on cherche à établir
des relations statistiques (c², corrélation). C’est l’étape de l’analyse bivariée ou des
variables étudiées deux à deux (Document 11).

Le traitement des données proprement dit et l’analyse multivariée (traitement

simultanée de plusieurs variables) constitue l’étape suivante (Document 12). Deux
approches sont possibles : la description synthétique de l’ensemble des variables dans
une logique de résumé ou les relations entre les variables à expliquer (les intentions
d’achat, par exemple) et les variables explicatives ou prédictives (les actions
marketing) dans une logique de modélisation.

Le chargé d’études rassemble ensuite toutes les données dans un rapport d’enquête
qu’il accompagne d’une présentation orale au client.

2. Qui laissent progressivement une place de plus en

plus importante aux études qualitatives

Quantifier ne suffit pas. il faut aussi comprendre comment fonctionnent les individus.

a. Pour faire émerger des motivations

ou des freins

Les mercaticiens utilisent principalement les entretiens et les tests.

(1). Techniques
d'entretien

 Entretiens individuels

- non directifs
L’enquêté organise son discours à partir d’un thème qui lui proposé. Il choisit
librement les idées qu’il va développer, sans limitation et sans cadre préétabli.
L’enquêteur joue le rôle de stimulateur. Non –directivité ne signifie pas non-
intervention. L’enquêteur doit adopter une bienveillante neutralité et développer un
climat de confiance en pratiquant l’écoute active.

Cette méthode est souvent mise en œuvre dans le cadre d’un objectif exploratoire qui
vise à dégrossir le domaine d’investigation parce qu’il est mal connu ou relativement
nouveau. Si la population d’un pays dans lequel on souhaite s’implanter est trop
éloignée culturellement des cibles habituelles, il est recommandé de commencer par
s’imprégner des caractéristiques de base de cette culture. Ces explorations permettent
de découvrir des domaines inconnus de l’analyste ou mal maîtrisés, mais aussi de
formuler des hypothèses sur les relations à établir entre les motivations dégagées et la
nature de certains comportements de consommation qu’il faudra ensuite vérifier, soit
par une approche qualitative complémentaire, soit par une approche quantitative.

- semi-directifs ou entretiens guidés

Cette technique combine attitude non-directive pour favoriser l’exploration de la

pensée dans un climat de confiance et pour obtenir des informations sur des points
définis à l’avance. L’entretien s’effectue avec un guide qui répertorie les thèmes à
aborder. Ce guide peut comporter une consigne de départ, comme dans la méthode
précédente.

La stratégie menée par l’enquêteur va donc consister à canaliser l’expression de

l’enquêté vers les seuls thèmes à traiter, et à faire en sorte qu’ils soient effectivement
tous bien abordés à un moment ou à un autre de l’entretien .

Ce type d’entretien s’avère particulièrement pertinent dans un cadre de validation

d’hypothèses préalablement formulées pour en contrôler le bien fondé (rationalisation
d’un achat à-postériori), pour accéder à des informations très complexes
(identification des éléments intangibles constitutifs d’une image de marque dans les
pays où l’on souhaite exporter), ou pour étudier des populations particulières dont le
questionnement direct peut s’avérer délicat

 Entretiens de groupe

- Les entretiens de groupe classiques

Ils ont pour objectif d’obtenir une information émanant d’un groupe d’individus
(entre 8 et 12) associés dans une situation contrôlée, et gérée par un animateur. Ils
sont utilisés

 Pour mettre en évidence les

stéréotypes à la source d’un
système d’opinions, en
appréhender toutes les
dimensions et déceler un
ensemble de réponses pertinentes.
  Pour anticiper les détournements
de sens des campagnes de
communication et prévoir les
stratégies alternatives
 Pour identifier les arguments clés
sur lesquels se construit la
conviction d’un groupe

Le groupe doit trouver en lui-même les idées et les avis développées avec un
minimum de sollicitations venant de l’extérieur. Le jeu des interactions et des
influences réciproques élargit la réflexion et accroît la productivité du débat.

 Les mini-groupes

Ils réunissent 4 ou 5 personnes pour une durée limitée d’environ 1 heure. Ils se
caractérisent par une facilité de mise en œuvre et une grande flexibilité. Ils autorisent,
par leur faible coût, la démultiplication. Les mini-groupes travaillent de manière plus
créative et plus en profondeur.

 Les groupes conflictuels

Les expériences des membres du groupe sont mises en opposition (ex des fumeurs et
des non fumeurs).

(2).  Techniques
associatives et
projectives

 Techniques associatives

On demande au répondant de faire certaines associations pour connaître l’image qu’il

se fait du produit ou de la marque..

- Association d’images

C’est la technique du portrait chinois. (Si le produit était un animal, quel serait-il ?)

- Association de mots

Les associations peuvent se faire librement, de manière spontanée, ou bien de manière

contrôlée, l’enquêteur présentant les mots et les marques ou les produits à associer.

 Techniques projectives

Le répondant exprime ce que d’autres que lui diraient en la circonstance

- TAT (Thematic aperception test) ou test de perception

thématique
Cette technique a été mise au point par Murray, psychologue américain. On présente à
une personne des séries de planches de photographies décrivant des personnages, des
situations ambiguës, peu familières. Elle doit faire parler et agir les personnages
autour du produit. En racontant la scène, la personne va se projeter et dévoiler ses
motivations.

- Le test d’expression de Stein

Le sondé doit compléter des phrases inachevées. (Ex : Mme Dupont utilise le
shampooing Biorène parce que… Quand M. Durand achète une Peugeot, c’est surtout
parce que ….)

- Le test de frustration créé par Rosengzweig

La personne doit compléter les bulles d’un dessin en réponse à une objection, une
difficulté évoquée dans la bulle d’un des personnages (Ex : le client face au vendeur
" Votre produit est trop cher ! ". Réponse : " ………… ")

- Le test des graffitis

Le test des graffitis est une technique de groupe que l’on met en place une fois que de
bonnes relations se sont installées entre les membres du groupe. L’affiche à tester est
exposée et l’animateur interroge le groupe dans un premier temps.

Dans un deuxième temps, il laisse le groupe réfléchir pendant quelques minutes.

Dans un troisième temps, il donne aux participants des craies ou des crayons de
couleurs en leur demandant d’écrire ou de dessiner sur l’affiche ou sur des feuilles
blanches disposées autour de l’affiche.

L’attitude des participants est beaucoup plus active et laisse une plus grande liberté
d’expression.

- Le jeu de rôle

Il s’agit d’une méthode projective développée par Moreno et Mead comme moyen de
thérapeutique clinique. Depuis notre plus tendre enfance, nous apprenons des rôles,
c’est-à-dire des manières d’être et d’agir que nous assumons au moment précis ou
nous réagissons à des situations données, compte tenu de notre environnement, des
attentes des autres, de nos habitudes culturelles, de nos expériences. Le jeu de rôle
part du principe que l’individu voit sa spontanéité créatrice étouffée par les
contraintes imposées par la vie sociale et par les habitudes physiques et mentales. Le
jeu de rôle va libérer l’individu en lui faisant jouer le rôle d’un autre.

b. Pour résoudre un problème de

créativité

Nos deux hémisphères cérébraux ne remplissent pas les mêmes fonctions.

l’hémisphère droit correspond à la capacité créative, à l’imagination. A contrario,
l’hémisphère gauche est le siège de la logique et de la rigueur que nos modèles
culturels nous ont appris à privilégier. Les techniques ci-dessous permettent de
réutiliser les deux parties de notre cerveau en déconnectant la phase de production
d’idées de la phase de sélection

(1).  Brainstorming

Il s’agit d’une technique qualitative de créativité qui a pour objet de rassembler un

maximum d’idées sur un sujet en un minimum de temps. On vise, dans une première
phase, celle de la production d’idées, plus la quantité que la qualité. Cette étape
repose sur trois attitudes de la part des participants :

- Dire rapidement tout ce qui vient à l’esprit

- S’interdire toute de se censurer ou de critiquer les autres

- Réutiliser les idées des autres participants pour alimenter sa propre

réflexion

Dans une seconde phase, les idées répertoriées sont classées en quatre ou cinq
catégories. Le classement dans une catégorie repose sur l’accord de tous les membres
du groupe. Les idées qui n’ont pas fait l’objet d’un consensus sont écartées.

Cette méthode est très utilisée en création publicitaire : recherche de nom, de

marques, création de message publicitaire.

(2).  Synectique

Cette méthode reprend les principes de la technique du remue-méninges. Cependant, à

la différence du brainstorming, la synectique suppose une sélection préalable des
participants (même âge, même niveau social,..) et une préparation assez longue
(lectures, séances de groupe, etc.. ). William J.J. Gordon estime qu'il est préférable,
plutôt que de définir le problème de façon précise, de le présenter en termes tellement
généraux que les participants ne peuvent pas découvrir sa nature réelle. Il propose la
méthodologie suivante :
- rechercher d'abord les opinions de préférence aux solutions
- laisser le problème prendre son propre essor
- rendre le nouveau familier en le ramenant à un cadre connu et le familier nouveau en
s'étonnant devant le connu
- utiliser le familier comme tremplin vers le fantastique 
- examiner les détails du problème puis prendre de la distance pour pouvoir apprécier
les éléments d'ensemble
- laisser s'établir des analogies entre des choses appramment sans lien pour faire
apparaître de nouvelles idées.

Au lieu d'aborder directement le problème posé comme dans le brainstorming, on

procède par donc par analogie, par métaphore, ...La pratique de l'analogie s'apparente
à une excursion synectique au cours de laquelle le participant va tenter de trouver,
dans le nouvel univers où il a exporté le problème de départ, un certain nombre de
réponses pertinentes, qu'il réimportera ensuite dans l'univers initial. 
 (3). Les matrices de
découverte

Elles consistent à forcer la rencontre d’idées qui, à priori, ne devaient pas se

rencontrer en croisant deux listes (ligne, colonne) comme par exemple les
fonctionnalités d’un mobilier et les lieux où peut se rencontrer ce type de produit. On
cherchera à mettre en évidence la faisabilité technique, financière et commerciale des
idées ainsi répertoriées.

B. Qui deviennent de plus en plus complexes

Peu à peu, les mercaticiens s’aperçoivent qu’il n’y a plus lieu d’opposer les
différentes étapes de la recherche marketing ou de les organiser de manière
séquentielle. Recherche documentaire, qualitative et quantitative sont des techniques
complémentaires et peuvent être mises en œuvre à tous les niveaux de la démarche en
fonction de la nature des informations recherchées. Leur adaptation aux évolutions
des marchés et des technologies peuvent être illustrées par les deux points suivants

1. Les techniques combinent

approches quantitative et qualitative

Les nouveaux outils utilisés par les mercaticiens se situent à la frontière entre le
quantitatif et le qualitatif et s’efforcent de mieux appréhender la réalité des marchés

a. Le concept de single
source

La possibilité de connecter différents systèmes d'observation des comportements

permet de progresser vers la notion de single source (source unifiée des données).

Dans la région de Sens, la société Secodip a mis en place un système, appelé Scannel,
qui regroupe 6 points de vente équipés de lecteurs optiques de codes-barres, et 3000
ménages panélistes représentatifs de cette agglomération (repérés lors de leurs achats
grâce à une carte à mémoire). Le Scannel permet ainsi de mesurer l'impact d'actions
marketing telles que le prix, les promotions, la modification de l'offre produit et la
publicité locale et nationale dans des conditions réelles d'achat. Ces tests s'opèrent en
" zones closes " dans la mesure où les panélistes effectuent la quasi-totalité de leurs
achats courants dans les magasins de la zone. De plus, un certain nombre de ménages
sont équipés d'audiomètres qui transmettent automatiquement les comportements
d'écoute de la télévision. Un système de décrochage publicitaire selon lequel, après
accord avec TF1 et TDF, certains spots publicitaires expérimentaux télévisés peuvent
être substitués aux spots prévus, est également disponible dans le cadre de ce panel de
source unifiée des données et permet de relier directement le comportement d'achat à
l'exposition aux médias.

A partir de ces nouveaux outils, un mercaticien peut tester des actions telles que des
modifications de prix, des actions promotionnelles et des investissements publicitaires
télévisés pour en connaître l'impact sur la part de marché de ses produits. Les
méthodes d'expérience, et plus particulièrement les plans d'expérience en carré latin et
en carré gréco-latin vont permettre au mercaticien, dans le panel de source unifiée des
données, de construire des sous-échantillons à l'intérieur desquels seront testés et
contrôlés les effets de la manipulation de certains facteurs ou variables indépendants
(prix, action de communication sur le lieu de vente, etc…) sur la variation d'autres
facteurs ou variables dépendants (ventes par type de conditionnement, part de marché
par type de produit, etc…). Les panels de single source donnent donc au mercaticien
la possibilité de valider les hypothèses de relations causales qu'il avait conçues, et de
retenir l'option qui s'avère la plus pertinente

b. Les styles de vie

Les membres d’une même culture, d’une même classe sociale peuvent vivre
différemment les uns des autres. A contrario, des individus, issus de milieux très
différents, peuvent avoir les mêmes attitudes. Le problème est donc de savoir s’il
existe, par-delà les frontières, des types de consommateurs ou des comportements
stéréotypés pour définir des types de produits à vendre ou choisir des messages à
transmettre.

(1).
l’approch
e
américain
e des
études de
valeurs et
styles de
vie

L’approche Vals (value and life-style survey) des styles de vie intègre les valeurs à
l’étude des activités, intérêts, opinions (A.I.O.). Cette approche se rapporte à l’étude
des produits et procède de l’hypothèse que l’ensemble des achats du consommateur
ou le type de produits qu’il achète sont révélateurs de son style de vie. C’est une
analyse à postériori qui vise, à travers les achats effectués, à déterminer les centres
d’intérêts, les objectifs et les normes de comportement des consommateurs .La base
de la démarche repose sur la dimension psychologique du produit. Le consommateur
achète autant le produit pour son utilité fonctionnelle que parce qu’il est porteur d’une
image ou d’un style de vie recherché. Les activités choisies par les consommateurs,
les objets sélectionnés ou les vêtements portés manifestent leur appartenance ou leur
volonté d’appartenance à certains groupes sociaux.

L’approche Vals permet de caractériser les dimensions psychologiques et

socioculturelles de marchés cibles spécifiques, et d’intervenir à tous les niveaux de la
démarche marketing, soit pour identifier les segments porteurs, soit pour positionner
les produits, soit pour réaliser des campagnes publicitaires.

(2). La
démarche
française
des études
de styles
de vie
L'approche française tente de fournir un cadre global de l'ensemble des
comportements d'une population étudiée essentiellement sous l'angle socioculturel.
Elle se différencie de la démarche américaine dans son mode opératoire tout en
poursuivant les mêmes objectifs. Elle se préoccupe davantage du repérage des valeurs
culturelles auxquelles adhère chaque groupe d'individus. Les études les plus connues
sont celles réalisées par le centre de Communication Avancée (CCA) et la Compagnie
Sociovision.  L'approche du CCA est la plus connue.

Cet organisme interroge, tous les deux mois, à l’aide d’un questionnaire comportant
150 questions, un panel de 3500 personnes sur ce qu’ils font, ce qu’ils pensent, ce
dont ils rêvent et ce qu’ils veulent. Les données recueillies, traitées par analyse
factorielle, ont mis en évidence 5 grandes familles de comportements et 13 sociostyles
(Document 13).

Aujourd’hui, des banques, des fabricants de cosmétiques, des brasseries ont déjà
utilisé avec succès les différents modèles du CCA (Document 14). En même temps,
cette technique est soumise à de nombreuses critiques d’ordre méthodologique,
conceptuel ou opérationnel (Application n°4).

c. Les autres techniques

d’études

De nombreuses techniques de plus en plus sophistiquées se développent

(1).
l’analyse
lexicale

Cette technique consiste à identifier les scénarios dans lesquels un objet peut
apparaître, à partir des mots qui lui ont été associés. Cet outil va au-delà de la
lexicométrie (comptage des mots) ;

L’analyse porte sur les mots recueillis, par question ouverte, auprès d’un échantillon
représentatif, pour identifier tous les réseaux d’association qui vont se tisser autour du
produit étudié..

L’objectif consiste à faire émerger des grandes catégories de représentation dont on

mesurera l’importance relative, puis de relier ces catégories de représentation à des
données de comportement ou à des caractéristiques socio-démographiques.

Pour le poisson, par exemple, il serait possible de mettre en évidence, après avoir
interrogé les sondés, un certain nombre de catégories de représentation (Nature avec
la mer, gourmande avec la cuisine, diététique avec l’apport calorique, économique,
etc…) puis de comparer les réponses correspondant à ces grandes catégories de
consommation avec les données socio-démographiques des sondés pour s’apercevoir
qu’il s’agit, pour les réponses " Nature " essentiellement de ménages jeunes, aisés,
citadins, aux habitudes de consommation moderne

Le principal intérêt de cette technique d’analyse lexicale est de tester les perceptions
liées à un produit et d’en quantifier les cibles pour adapter la communication.
 (2). L’analyse de
contenu

L'analyse de contenu vise à étudier le contenu des interviews (ce que disent et font les
interviewés) de manière objective (différents chercheurs travaillant sur les mêmes
données doivent obtenir les mêmes résultats), systématique (toutes les données sont
triées, analysées, clarifiées et intégrées dans des catégories choisies en fonction de
l'objectif marketing de l'enquête) et quantitative (dénombrement des éléments les plus
significatifs et estimation de leur fréquence. On parle de statistique sémantique du
discours).

L'analyse de contenu repose sur la classification en thèmes principaux et en thèmes

secondaires du contenu des entretiens. Chaque thème et sous-thème numéroté
regroupe l'ensemble des propos tenus par l'interviewé et doivent permettre d'apporter
une réponse aux questions :

    - qui parle ?

    - pour dire quoi ?
    - à qui ?
    - comment ?
    - avec quel résultat ?

Le psychologue fera ressortir les façons de construire les phrases, les mots, les
comparaisons et métaphores utilisées, les lapsus et les contradictions pour mettre en
évidence le contenu manifesté stéréotypé (discours socialement acceptable), le
contenu manifesté original (ce que le répondant accepte de dire du non-dit) et le
contenu non-dit.(discours non acceptable caché sous une série d'attitudes et de
comportements comme les lapsus ou les contradictions).

L'analyse de contenu restructure le discours. Il ne s'agit pas d'interpréter mais de

comprendre le discours et de permettre la mise en place d'une action marketing. un
produit connoté péjorativement avec des termes comme laid, vieux, terne, sera
certainement l'objet d'une action de remarketing.

Les résultats peuvent être présentés en sous la forme d'un circept (terme inventé par
M. Fustier) comme représenté ci-dessous (figure 3.3):

 On regroupe les analogies repérées sur des échelles bipolaires graduées

opposant des antonymes en thèmes opposés
 On dispose ces axes dialectiques en s'efforçant de les ordonner et de telle
manière qu'ils représentent un cercle
 On porte sur les échelles bipolaires le nombre d'associations apparues sur le
thème
 On relie ces points pour visualiser la perception qu'a le groupe du thème
proposé
 (3). L’analyse
sémiologique

Issue de la linguistique, la sémiologie (ou étude des signes permettant de

communiquer) ) a été introduite par Barthès à propos de la publicité et du marketing.
Elle a enrichi la lecture des images publicitaires en permettant de mieux comprendre
le décodage et la perception des images par le récepteur.

La sémiologie distingue l’aspect signifiant qui provient de l’expression du signe lui-

même (aspect extérieur du signe) et le signifié qui correspond au contenu (idée
représentée). La sémiologie permet de comparer le signifiant (le discours, le message,
l’image que l’on souhaite donner) et le signifié (image induite par la communication).
Une colombe blanche qui prend son envol (signifiant) est un message symbolique de
paix et de liberté (signifié). Cette convention implicite appartient à la culture
occidentale et n’existe pas dans la culture asiatique.

La sémiologie est assimilée aujourd’hui aux études sémiotiques, c’est-à-dire aux

études de la production de sens. L’exemple de l’étude de l’image véhiculée par les
conditionnements ou iconoscopie devient essentielle dans un environnement où le
positionnement concurrentiel est prépondérant dans le processus de décision d’achat.
La marque doit être reconnue dans les premières secondes si elle veut survivre. Elle
doit définir son territoire de communication et se doter de signes et d’une stylique
immédiatement décodables par le consommateur.

Une première méthode consiste à analyser la valeur du signe d’un message. Si celle-ci
varie selon les individus, il y a polysémie (plusieurs signifiés pour un signifiant). Si le
message est évident pour tous les individus, il y a monosémie (un signifié par
signifiant : exemple de Coca-Cola).La rentabilité de l’investissement publicitaire sera
améliorée parce que le message aura été mieux attribué à la marque.

Une autre méthode consiste à utiliser le carré sémiotique c’est-à-dire les quatre
oppositions de base du message. L’hypothèse est que les signes ne possèdent pas de
signification en eux-mêmes et qu’ils n’acquièrent un sens que par l’existence de leur
contraire. On construit donc un carré sémiotique formé de l’opposition fondamentale
entre deux idées, deux signes, deux pôles du message ; les deux autres angles du carré
étant représentés par les inverses du message de base comme le montre le schéma ci-
dessous.

La sémiologie a pour objectif d’amener à comprendre comment fonctionnent les

communications et les messages implicites et explicites.

(4). L’analyse
sémiométrique

Développée par Steiner et la Sofres, la sémiométrie est une méthode d’analyse des
comportements et des opinions qui considère que les rapports des individus avec leur
environnement se caractérisent par le sens dont ils investissent les objets, les
personnes et les concepts. Ainsi, si les mots qui représentent les objets, les
événements ont un sens commun, ils renvoient à des valeurs et sont aussi porteurs
d’émotions. Ils évoquent, au-delà des choses qu’ils désignent, des sentiments
agréables ou désagréables.

La sémiométrie est fondée sur le fait que les mots renvoient à trois dimensions qui
sont le champ cognitif (donne une valeur intellectuelle aux mots), le champ affectif
(mesure les sensations, l’intuitivité) et le champ spatio-temporel (oriente les objets
dans l’espace et leur donne un ordre de succession). Cette hypothèse, vérifiée
expérimentalement, démontre, en repérant la valeur affective d’un mot ou d’un
concept, qu’il est possible d’en déduire les deux autres dimensions cognitive et
directionnelle.

Ainsi, Steiner a-t-il demandé à un échantillon de près de 20 000 personnes de noter

sur une échelle bipolaire à 7 points (de – 3 à + 3) un corpus théorique de 270 mots,
concepts issus de la Bible, et qui ont conservé au fil du temps à peu près la même
signification et le même sens.

Quand chaque mot a livré son champ sémantique quantifié en termes de distance
(calcul de l’écart qui les sépare les uns des autres sur la dimension affective), il
devient possible de construire un espace sémantique (signification et évolution du
sens des mots) sous la forme d’une cartographie (espace factoriel autour de trois axes
ordre/liberté, détachement/attachement, et harmonie/conflit via une analyse en
composantes principales). On procède ensuite de même sur des segments de
population (habitants d’une région, acheteurs d’un produit,…) pour mettre en
évidence les mots sur ou sous notés (et des valeurs sous-jacentes) par rapport à la
moyenne de la population ou à la moyenne des non consommateurs.

La sémiométrie permet donc de :

 Comparer des cibles en fonction de leur sensibilité aux valeurs psycho-

culturelles exprimées par les mots et les concepts et de positionner un produit,
une entreprise ou une marque sur cette cartographie, après avoir testé la
proximité du produit avec le corpus de mots inventoriés par la Sofres ;
 Mettre en évidence le type de vocabulaire permettant de faire entrer en
résonance le discours du produit avec tel ou tel micro segment de demande en
fonction de l’appartenance des individus à un sémiotype (type de sensibilité
aux valeurs psychoculturelles exprimées par les mots ou les concepts repérés
par la Sofres) particulier.

La sémiométrie a permis l’analyse originale de certains marchés comme celui de la

fourrure ou celui de l’eau minérale.

2. Dans un contexte où les contraintes managériales

sont de plus en plus fortes

Les évolutions concernent aussi bien l’ensemble de la démarche relative à la

recherche marketing que l’objectif même de cette recherche.

a. Evolutions technologiques en
matière de recueil de données

(1). Scannerisation du
recueil des données

Depuis 1995, l’ensemble des grands et moyennes surfaces est scannérisée. Cela
signifie que ces points de vente sont équipées de caisse à lecture optique. Ces caisses,
reliées à l’ordinateur central du magasin permettent :
  la mise en place de l’échange des données informatisées (EDI), soit le transfert
d’ordinateur à ordinateur de données structurées regroupées en messages
normalisés
 la gestion des ventes et des stocks en temps réel et la mise en place de
procédures de réapprovisionnement automatique
 la mise en place de nouvelles relations entre producteurs et distributeurs dans
le sens d’une plus grande efficacité obtenue par une coopération débouchant
sur un partenariat avec l’apport de concepts nouveaux comme le trade
marketing et l’efficient consumer response
 la réduction des coûts administratifs

La télématisation de certaines enquêtes relève du même principe.

(2). Implication de plus

en plus importante des
interviewés

Les sociétés d’études de marché vivent à l’heure de l’informatisation de l’information.

Les interviews sont maintenant menées par les enquêteurs avec des ordinateurs
portables sur lesquels sont enregistrés les réponses des sondés. dans ce système
qualifié de CAPI (computer assisted personal interview), l’information est traitée en
continu. Le système CATI (Computer assisted telephoning interview), c’est un central
téléphonique, piloté par un ordinateur, qui sélectionne l’échantillon, compose les
numéros de téléphone, remplace l’enquêteur et administre les questionnaires.

(3). Création d’entrepôts

de données
(datawarehouse)

Les fichiers utilisés aujourd’hui sont des bases de données comportementales appelées
megabases. Outre les renseignements à caractère socio-démographiques, ces fichiers
comportent aussi des informations sur les attitudes et comportements des sondés et sur
leurs consommations.

Ces megabases, interconnectées, donnent naissances à des entrepôts de données

(datawarehouse) qui peuvent regrouper plusieurs millions d’adresses.

b. Evolutions technologiques en
matière d’analyse de données

(1). Utilisation
systématique de logiciels
de dépouillement de
données

Le traitement des données s’effectue de manière habituelle avec des logiciels

spécialisés bien connus (Sphinx, Item pro, Question, Stat-ITCF,) permettant un
certain nombre d’analyses multidimensionnelles dites de la première génération
(Analyse en composantes principales ou analyse factorielle des correspondances dans
le cas des études de positionnement des marques).
D’autres logiciels, qualifiés d’outils de la deuxième génération (LISREL, EQS,
LISCOM P, LINCS, COSAR, RAMIT)) ont permis de développer un certain nombre
de traitements relatifs aux approches confirmatoire et structurelle

Enfin, les logiciels de la troisième génération (SPSS, SAS) permettent de travailler sur
les connexions neuronales.

Il existe donc de nombreux logiciels utilisables en matière d’analyse de données qui

ont tous leurs spécificités. Dans le n° 4 de la revue Recherches et applications en
marketing (année 94), D. Lentrein analyse les principaux produits disponibles sur le
marché.

Sphinx apparaît comme un logiciel d’une grande convivialité, utilisable sous

différents environnements. Il permet une administration des questionnaires
relativement aisée et autorise une analyse lexicale des questions ouvertes. C’est un
produit parfait pour les étudiants de premier cycle. Il se révélera un outil d’autant plus
précieux pour le mercaticien que les données seront exportables sous le logiciel SPSS,
réservé à des analyses plus complexes (équations structurelles, corrélations
canoniques…).

(2). Mise en place de

logiciels de forage

Les réseaux neuronaux, ainsi appelés du fait de leur similitude de construction avec
les cellules cérébrales, peuvent apprendre à voyager à travers de vastes banques de
données. En examinant les données, les logiciels de connexion neuronale peuvent
aboutir à des modèles statistiques décrivant des relations et régularités que d’autres
outils plus classiques n’arriveraient pas à mettre en évidence de façon aussi
systématique.

IBM a ainsi élaboré, sous le nom de Data Mining (Document 15) un outil d’analyse
de données appelé logiciel de forage, sous la forme d’un ensemble de six programmes
capables d’analyser de vastes bases de données et de faire apparaître chaînages,
regroupements et structures sous-jacentes.

Ainsi, telle banque qui utilise le datamining est-elle capable d’identifier, dans son
datawarehouse, les clients susceptibles de clôturer leur compte et donc d’anticiper, par
une action de marketing direct approprié, leur désaffection.

c. Techniques d’observation et
d’expérimentation

(1). Techniques
d’observation

Elles sont très variées, se déroulent "in situ" ou "in, vitro", avec ou sans le
consentement de l’individu, et prennent en compte tout ou partie de son
comportement.

 Observation sans instrument in situ

 - comptages et relevés

Cette méthode consiste à étudier les flux de circulation dans un magasin (gestion des
files d’attente aux caisses), à effectuer des relevés de prix (associations de
consommateurs), des contrôles réglementaires (pouvoirs publics), des relevés de
ventes (étude des produits choisis par les clients dans un linéaire)

- rudologie

Il s’agit de déterminer les comportements d’achat des individus en analysant le

contenu des poubelles quartier par quartier. Le mercaticien peut ainsi mettre en
évidence des geotypes (typologie de clientèle établie en fonction de zones
d’habitation) et mettre en place les actions commerciales appropriées.

- contrôle placard

Il s’agit de relevés effectués au domicile du consommateur pour les produits de

consommation courante essentiellement.

 Observation par instrument in situ

- audimétrie

Ce système permet de constituer des panels d’audience et d’analyser le comportement

des téléspectateurs. Le mercaticien peut ainsi faire le lien entre les spots publicitaires
diffusés sur les différents supports et leur impact sur les ventes du produits considéré.

- scanner

Il s’agit d’un dispositif qui équipe maintenant les caisses de l’ensemble des magasins.
Ce système permet de reconnaître les codes à barres imprimés sur les
conditionnements des produits et contribue à une meilleure compréhension du
comportement des clients. Il permet de mettre en œuvre des procédures automatisées
de sélection de la décision (gestion des stocks et réapprovisionnement)

- caméra

C’est un moyen d’observation du comportement des consommateurs . La plupart du

temps, les consommateurs sont filmés à leur insu.

 Observation sans instrument en laboratoire

- entretiens individuels ou de groupe

Certaines techniques déjà analysées dans le cadre de la recherche de motivations ou

de freins peuvent donner lieu à observation "in vitro".

- observation en environnement particulier

Telle entreprise peut recréer les conditions d’observation réelle en laboratoire pour
étudier la réaction de cibles particulières (les enfants) avant la mise en marché de
produits nouveaux (jouets).

 Observation par instrument en laboratoire

Il s’agit d’un certain nombre de techniques mises en œuvre dans le domaine des pré-
tests publicitaires

- psychogalvanomètre

On place un appareil de captation dans la paume de l’observé pour mesurer la

sudation et l’état émotionnel du sujet face à un stimulus.

- tachytoscope

Cette technique consiste à mesurer la perception visuelle et la capacité de

mémorisation des individus. Elle consiste à projeter sur un écran, à un échantillon
d’une cinquantaine de personnes, des messages à une vitesse de moins en moins
élevée (de 1/250e de seconde jusqu’à 4 à 4 par seconde). A chaque passage, on étudie
ce que le sujet a perçu. On peut ainsi repérer les éléments importants de l’annonce,
l’ordre dans lequel ils sont perçus et de déterminer le temps moyen nécessaire pour en
saisir l’essentiel. Cette technique est utilisée pour tester des annonces presse, des
affiches, un conditionnement de produit ou de la PLV.

- telcometer

Dans cette technique, encore appelée test de lecture ou épie-pupilles, une caméra
spéciale enregistre les mouvements oculaires des individus auxquels on projette une
annonce. Ce test permet de repérer le trajet de lecture, les arrêts, les temps d’arrêts, le
retour en arrière sur certains éléments, et d’en déduire les éléments du visuel qui
attirent plus le regard et l’ordre dans lequel les composants du visuel sont vus.

- le test AMO (appareil de mesure d’observation)

Il fut mis au point par A. Morgensztern. Il s’agit d’un appareil constitué de dizaines
de pages métalliques sur lesquelles sont fixées des annonces dont une ou plusieurs
sont à tester. Des chronomètres, dissimulés dans les pages, mesurent le temps d’arrêt
sur chaque page. On interroge ensuite les sujets sur les éléments qui ont retenu leur
attention. Au bout de quelques jours, un questionnaire est à nouveau soumis aux
enquêtés. Cette méthode permet de comparer la valeur d’attention de deux versions
d’une annonce, ou d’évaluer la valeur d’attention d’une annonce par rapport aux
autres annonces dont les scores sont déjà connus.

Les individus seront de moins en moins sondés et de lus en plus observés. La richesse
et les qualités spécifiques à ce type de collecte de données conduisent le mercaticiens
à utiliser de plus en plus ces méthodologies.

(2). Techniques
d'expérimentation
L’expérimentation permet de vérifier les relations de causalité entre deux ou plusieurs
variables. Le mercaticien va donc comparer ses observations (effets sur variable
dépendante)des relations causales) face respectivement à la mise en œuvre d’une
cause X et d’une cause Y (" variables indépendantes ")

 modèle causal

- méthode de la concordance

Le mercaticien cherche à établir une concordance entre des éléments qui se retrouvent
dans la répétition d’un événement (impact d’une action promotionnelle sur le chiffre
d’affaires d’un magasin)

- méthode de la différence

Le mercaticien reproduira, pour identifier la causalité d’un événement, les situations à

l’identique moins une caractéristique ou moins une dimension, et ce, pour en observer
les effets induits (effets d’une action promotionnelle réalisée sur l’ensemble du
magasin à l’exception du rayon alimentaire)

- méthode de la variation concomitante

Le mercaticien cherche à établir une corrélation entre la variable indépendante

(l’action promotionnelle) et la variable dépendante (le chiffre d’affaires de tel ou tel
rayon). Si une variation de la variable indépendante se traduit par une variation de la
variable dépendante, le mercaticien peut conclure à l’existence d’un lien de causalité.

 plans informels

Un certain nombre de tests sont pratiqués par le mercaticien à partir de traitements

effectués sur la variable indépendante. Il n’y a pas d’affectation aléatoire des variables
indépendantes aux divers traitements effectués. L’outil statistique n’est pas utilisé. On
ne peut donc mesurer l’erreur associée aux résultats. Rien ne peut prouver que ceux-ci
sont significatifs.

Ce type de tests peut être pratiqué en mesurant la variable dépendante seulement après
le traitement (déconseillé car risque d’erreur d’interprétation important), en mesurant
la variable dépendante avant et après le traitement (calcul de l’écart), en comparant les
variations dépendante et soumise à traitement à une autre variable, de même nature,
non soumise à traitement.

 plans formels

L’erreur de mesure est cette fois-ci quantifiable. L’impact de la variable indépendante

sur la variable à dépendante peut être déterminé grâce à une analyse de variance.
parmi les plans d’expérience les plus fréquemment utilisés, on trouve

- le plan en bloc aléatoire qui consiste à neutraliser

l’effet d’une variable exogène jugée essentielle (par
 exemple, les jours de la semaine sur la relation entre les
ventes d’un produit et le prix du produit) ;

- le plan en carré latin qui permettra de contrôler l’effet

de deux variables exogènes jugées importantes en
construisant un carré ou l’on testera par exemple
différents conditionnements proposés dans trois formats
de magasins différents à trois prix différents

- le plan d’expérience factoriel qui permet d’étudier

simultanément les effets de plusieurs variables
indépendantes ; il permet donc d’analyser les
interactions entre les facteurs testés ;

L’expérimentation permet de répondre à un grand nombre de questions que se pose le

mercaticien sur les actions qu’il mène dans le cadre de son plan marketing. La mise en
œuvre des techniques d’expérimentation, en mettant en évidence les relations de
causalité, lui procure un avantage concurrentiel non négligeable.

Les évolutions environnementales et technologiques transforment le rôle de la

recherche marketing et conduisent maintenant les entreprises à intégrer les outils de
collecte, de traitement et de diffusion de l’information dans leur démarche stratégique.

II. A LA RECHERCHE PREDICTIVE

A un environnement de plus en pus turbulent correspond le besoin grandissant des

chefs d’entreprise de mieux maîtriser ce matériau, aujourd’hui stratégique, qu’est
l’information. Acquérir et gérer une information qui facilite la prise de décision
devient la condition nécessaire de l’élaboration des stratégies d’entreprises et des
plans d’actions marketing. L’avantage concurrentiel se construit aussi sur la mise en
place de systèmes d’informations et d’intelligence marketing.

A. Des systèmes d’information marketing (SIM)

Selon Kotler (Marketing Management, 9e édition), le système d’information

marketing est " un réseau complexe de relations structurées où interviennent d. es
hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux
ordonné d’informations pertinentes, provenant de sources internes et externes à
l’entreprise et destiné à servir de base aux décisions marketing ".

1. Définition d’un SIM

Le SIM regroupe donc l’ensemble des activités qui récoltent, traitent, stockent et
diffusent l’information dans l’entreprise.

        a. Objectifs
Le contexte dans lequel les entreprises prennent les décisions a beaucoup évolué au
cours de ces dernières années. Si l’entreprise dispose au bon moment d’une
information pertinente, récente, fiable, claire et utile, elle dispose d’un avantage
compétitif indéniable.

Le système d’information marketing aura donc pour objectif de structurer et de gérer

les besoins d’information marketing. Pour cela, le SIM doit permettre :

 l’acquisition des données et leur mémorisation

 l’analyse des données enregistrées
 le traitement des données
 la circulation des informations et leur diffusion
 la coordination des décisions
 la prise de décision.

En outre, un SIM vise à :

 procurer toute information quand elle est demandée

 fournir uniquement des informations mises à jour
 donner uniquement des informations utiles, c’est-à-dire des informations qui
faciliteront la prise de décision-
 diffuser des informations compréhensibles et sous le support le plus approprié
aux souhaits du destinataire
 b. Acteurs

Si la mise en place d’un système d’information marketing est du ressort du

département marketing, elle n’en concerne pas moins l’ensemble de l’entreprise. En
effet, la collecte et la gestion de l’information mobilise des compétences très diverses.
Il faut faire appel à un très grand nombre d’acteurs, en provenance de l’ensemble des
services de l’entreprise. Cela implique donc la mise en place d’un comité de suivi
spécifique, permanent ou non, qui sera composé de l’ensemble des parties intéressées.
 c. Contenu d’un SIM

La surabondance d’informations, l’incertitude quant aux conséquences d’une décision

et certains obstacles techniques font que la mise en place d’un SIM doit être
spécifique à chaque entreprise et prendre en compte sa situation concurrentielle, sa
structure, sa stratégie et son système de gestion. Il sera donc nécessaire de :

 définir un besoin d’information susceptible d’aider à la décision

 choisir les variables à partir desquelles seront effectués les traitements
 collecter, classer et traiter ces variables
 diffuser l’information

(1). Le SIM du
producteur (Document
16)
 (2). Le SIM du
distributeur (Document
17)

2. Les composantes d’un SIM

Un système d’information marketing est composé de quatre e éléments : le recueil de

l’information, l’analyse de l’information, l’optimisation de l’information, et la
modélisation de l’information

a. Le recueil de l’information

Les informations en provenance de sources de données internes ou externes viendront

alimenter des bases de données. On appelle base de données un fichier comportant des
informations allant au-delà des simples noms et adresses . Par rapport au fichier, outil
commercial utile mais ne livrant que des informations rudimentaires, la base de
données constitue un outil marketing beaucoup plus évolué permettant de mieux
connaître ses clients (Document 18).

En univers de grande consommation, ce type d’outil est qualifié de base de données

marketing (BDDM) et contient, outre des informations classiques à caractère socio-
démographique, des renseignements sur le comportement d’achat des individus ainsi
que sur les produits et marques achetées (niveau et fréquence d’achat).Bien maîtrisée,
une BDDM permet d’identifier de petites niches sur lesquelles l’entreprise pourra se
positionner avec une offre spécifique .Certaines sociétés spécialisées (Calyx,
Consodata) ont ainsi créé des mégabases (datawarehouse) de plusieurs millions
d’adresses en procédant à des grandes enquêtes spécial consommation.

La société Benetton dispose d’un système électronique informatisé mondial qui la

relie, via l’échange des données informatisées (EDI) à ses distributeurs et qui lui
permet de travailler en temps réel.. Les stocks sont mieux gérés et Benetton possède
en même temps une information à caractère stratégique sur les tendances de son
marché. Cette société peut répondre plus efficacement aux attentes de ses clients.

b. L’analyse de l’information

Les informations brutes font ensuite l’objet d’un traitement à l’aide de banques
statistiques (régression multiple, analyse de variance, analyse discriminante, analyse
factorielle, analyse hiérarchique, analyse conjointe, analyse des similarités) ou de
logiciels d’analyse multidimensionnelle comme Sphinx, Questions, Item Pro, SPSS,
Lisrel ou de connexion neuronale comme le data mining d’IBM.

c. L’optimisation de l’information

Des méthodes d’optimisation des décisions vont permettre la mise en place de

procédures automatiques ou
semi-automatiques  :

(1). de sélection de la
décision
La gestion automatisée des stocks ou des linéaires relève de cette pratique. Les
Systèmes d’information et d’aide à la décision (SIAD), par exemple, correspondent à
des évolutions logicielles qui permettent d’organiser, de façon interactive, de
nombreuses simulations, de bâtir de nombreux scénarios et de retenir la solution
optimale

(2). d’aide à la décision

IL s’agit dans ce cas d’utiliser des méthodes qui permettront de ne retenir que les
informations jugées essentielles en fonction des centres d’intérêt des destinataires sur
des tableaux de bord informatisés grâce à des logiciels appelés Executive Information
System (EIS). Créé pour répondre aux besoins d’information des dirigeants en
mobilisant les moyens électroniques et ceux du multimedia, les EIS doivent pouvoir
s’intégrer dans l’organisation de l’entreprise .

d. La modélisation de l’information

Le mercaticien souhaite obtenir une représentation simplifiée de la réalité d’un

phénomène en utilisant des modèles de type qualitatif (étude du comportement des
consommateurs par la trendologie) ou de type quantitatif (modèle de produit Assessor
ou Bases qui estiment et prédisent la part de marché obtenue par un nouveau produit à
partir des mesures de notoriété, d’accessibilité, d’essai et de réachat.

A l’origine relativement simple dans ses diverses caractéristiques (objectifs, contenu,

composantes), le SIM évolue rapidement vers un système d’information stratégique
qui conduit à la mise en place d’un système d’intelligence marketing ou de veille
globale.

B. Aux systèmes d’intelligence marketing

Afin de canaliser des informations continues sur l’environnement en général et sur la

concurrence en particulier, des techniques nouvelles ont vu le jour. Ces techniques,
peu formalisées car peu formelles, ont été regroupées sous le nom d’intelligence
marketing. Au début limité à l’environnement technologique qu’elle se contentaient
de balayer, ces techniques se sont ouvertes à tous les types d’informations pour créer
un système stratégique durable, flexible et continu.

1. Les différents systèmes

Les entreprises ont du développer des stratégies de collecte de l’information et définir

très précisément les systèmes à l’intérieur desquels celle-ci serait traitée.

a. Typologie des systèmes

d’intelligence marketing

En termes spécialisés, on peut parler de trois niveaux d’observation et de recherche

d’informations.
 (1). le scanning

Le premier niveau d’observation, celui du scanning (balayage) correspond aux

missions naturelles et passives de collecte d’information effectuées par les entreprises.
L’entreprise est à l’écoute de son environnement sans indicateurs précis à chercher.

Les données recueillies, à faible valeur ajoutée, concerne l’ensemble des fonctions de
l’entreprise et ne correspondent à aucun objectif prédéterminé. L’entreprise peut se
retrouver submergée par un flot de détails qui risquent de l’empêcher de prendre les
bonnes décisions. Il lui appartient donc d’envisager d’autres modes de gestion de
l’information.

(2). le monitoring

Le monitoring (de monitor : alerter) est le deuxième niveau d’observation .

La veille devient active. Elle consiste à aménager des fenêtres d’observation sur son
environnement pour chercher des informations très précises. Outre Atlantique, ce type
de veille repose sur l’identification des sources ouvertes et accessibles et sur leur
rythme d’acquisition, sur le développement de réflexes de communication du
personnel en matière de sources d’information, sur l’aménagement de canaux de
circulation de l’information.

Des tableaux de bord, éventuellement informatisés (Executive Information System),

permettent de veiller et d’envoyer des signaux d’alerte lorsque des
dysfonctionnements sont repérés.

(3). le Benchmarking

Le troisième niveau d’intervention correspond à une ampleur de veille très réduite et à

un comportement de l’entreprise très actif. Le benchmarking (contraction de bench
testing : banc d’essai et mark : cible) s’apparente, dans ce cas de figure, à une
surveillance assidue et rapprochée d’un acteur au sein de l’environnement pendant un
temps limité.

Cette activité va se traduire par un processus d’évaluation continu d’un élément précis
(méthodologie, fonction, service, produit,…) par rapport au meilleur compétiteur
existant sur cet élément, dans le but d’intégrer ses savoir-faire aux pratiques de
l’entreprise .Elle implique la mobilisation d’une équipe polyfonctionnelle pendant un
temps limité qui aura pour mission d’apporter les réponses les plus pertinentes au
problème rencontré (Document 19).

D’autres objectifs peuvent être recherchés comme l’aide à la décision stratégique, la

recherche d’innovation, l’amélioration permanente, l’évaluation des services
fonctionnels, la recherche de partenariat…

Selon Lebas, un des problèmes les plus délicats serait, après avoir identifié les
principaux concurrents, de mettre en évidence l’écart concurrentiel et de parvenir à le
réduire. L’amélioration de la performance s’apprécie donc en termes relatifs par
rapport aux principaux acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve confrontée.

b. Typologie des systèmes de veille

(www.veille.com)

Martinet et Ribaut (1989) ont identifié quatre grands types de veille :

 (1). La veille
technologique

L’entreprise souhaite être informée en permanence sur les évolutions prévisibles en

matière de technologies provenant de la recherche fondamentale et appliquée. Elle
cherche à obtenir des précisions sur les produits, les services et process de production.
Elle doit être particulièrement active sur les technologies dites sensibles (technologies
de substitution comme le développement de la fibre optique; technologies diffusantes,
technologies émergentes comme les biotechnologies, technologies duales utilisées
dans l’industrie militaire et l’industrie civile…).

Cette veille, traditionnellement assurée par les ingénieurs et les chercheurs, s’effectue
sur les brevets, les publications, les normes, les labels, les matériaux, les produits.

(2). La veille
concurrentielle

Il s’agit d’une recherche active et organisée des informations concernant la

concurrence actuelle et potentielle, sur leurs intentions, leurs motivations, leurs
objectifs, leur situation. Ce type de surveillance est à la base de la création de cellules
de veille dans toutes les entreprises exposées sur les marchés mondiaux

La veille se limite à quelques éléments-clés, différents pour chacun. Il faut repérer

parmi les concurrents celui qui fait une percée sur le marché (dans quel créneau, sur
quel produit ?). Cet acteur fera l’objet d’une opération renforcée (benchmark) pendant
deux ou trois mois à l’issue desquels il faudra agir si cette intrusion représente une
menace pour l’entreprise. L’entreprise doit être capable de percer à jour les intentions
des concurrents et d’anticiper leurs réactions par rapport aux décisions qu’elle est
amenée à prendre.

(3). La veille
commerciale

Elle se préoccupe des fournisseurs (produits, capital, travail, et des clients revendeurs
ou consommateurs). Elle cherche à connaître :

 pour les clients

- l’évolution des besoins des clients à long terme

(trendologie)

- l’évolution de la relation client/fournisseur

- la solvabilité des clients

 pour les fournisseurs

- l’évolution de l’offre de produits nouveaux

- l’évolution de la relation fournisseur/entreprise

- la capacité des fournisseurs à livrer au moindre coût

 pour le marché du travail

- l’évolution des compétences

- l’évolution du pouvoir du marché du travail

- les insatisfactions

(4). La veille globale

Elle s’applique au reste de l’environnement de l’entreprise (politique, juridique,

social, culturel …) et s’intéresse plus spécifiquement aux évolutions et aux tendances.
Il s’agit de ne pas mésestimer les facteurs, non pris en compte par les veilles
précédentes, qui peuvent venir contrecarrer les stratégies mises en œuvre par
l’entreprise.
 2. La méthodologie du renseignement

Le concept d’intelligence marketing, dite aussi intelligence économique (Annexe 1)

ou encore intelligence économique et concurrentielle doit être compris dans le sens
britannique d’information. C’est une activité protéiforme qui englobe toutes les
opérations de surveillance de l’environnement et de veille dans une optique
prospective et prédictive (www.finances.gouv.fr/pole_ecofin/intelligence).

Cette spirale de la vigilance, telle que décrite par Harbulot (la machine de guerre
économique : Etats-Unis, Japon, Europe, Economica, 1992) recense l’ensemble des
activités de veille et de surveillance que l’entreprise doit mettre en place.

a. Gestion de l’information

Elle s’organise autour de trois fonctions : la collecte, le traitement, et la diffusion

(1). collecte

C’est la première fonction. Elle consiste à se procurer les textes correspondant aux
références prises après avoir interrogé les bases de données, les données collectées
périodiquement sur les catalogues et les rapports annuels, les informations en
provenance de sources d’informations informelles. La collecte recourt à toutes les
sources d’informations disponibles. Sans tomber dans les travers de l’espionnage
industriel, chaque acteur de l’entreprise (acheteur, commercial, doit prendre
 conscience qu’il est un interface de l’entreprise avec l’environnement. Il doit se
transformer en capteur d’informations (gate keeper)et alimenter la connaissance
collective du marché.

(2). traitement

Cette deuxième phase consiste à vérifier les données brutes et à les transformer en
données fiables avant de les injecter dans le fonds documentaire. Les informations
seront donc analysées, triées (éliminer les données à faible degré de plausibilité ou de
crédibilité), validées , structurées, hiérarchisées, croisées et classées. Des synthèses
doivent être rédigées pour permettre l’interprétation et l’utilisation des informations
utilisées. Ces synthèses sont soit de nature empirique (tableau synoptique des menaces
et des opportunités appelé SWOT – strengths, weakeness, opportunities and threats -),
soit de nature quantitative (analyse factorielle, analyse de variance, régression
linéaire, …). l’objectif est de fournir au bon interlocuteur une information à forte
valeur ajoutée, au bon moment, pour qu’elle soit exploitée efficacement.

(3). diffusion

La diffusion est la troisième fonction de la veille. Elle a pour objectif de transmettre

l’information aux acteurs concernés., en la traduisant et en adaptant le medium (note
de synthèse, réunion, poste informatique…) et le contenu aux pratiques du ou des
destinataires.

L’exploitation de l’information n’est envisageable qu’avec la constitution de réseaux

à l’intérieur desquels les cibles seront principalement les spécialistes du réseau formel
(Direction générale, Directions fonctionnelles, en cas de spécialisation du message) en
cas de veille active, et les correspondants renseignements du réseau informel
(capteurs/guetteurs ou gate keepers) dans le cas de veille passive et de circulation de
l’information (à destination des personnes intéressées et des spécialistes).

Ce système implique un changement culturel des différents acteurs de l’entreprise vis-

à-vis de l’information ;

L’exploitation de l’information (adapté de Seurat)

UNE EVOLUTION UNE REVOLUTION

 de quelques acteurs  A tous les agents de la firme

 de la veille technologique  A la vigilance totale et constante

 d’une activité caractérisée  A un effort intense

- un peu - permanent

- parfois - fortement mobilisant

 par du dilettantisme  Au système méthodique

 par de l’amateurisme  Au professionnalisme

 des modèles mécanistes  A une logique biologique et vivante

 d’un système froid et hiérarchisé  A un maillage de réseaux coopérants

 de la communication subie  A l’information voulue et maîtrisée

 de l’information matière brute  A l’information traitée

 de l’information retenue  A l’information circulante et partagée

 de l’information gratuite  A l’information gérée et budgétée

 de l’information in vitro  A l’information in situ

 de l’information secondaire  A l’information ressource

 de l’information procédure  A l’information " Etat d’esprit "

Source, Le neo-marketing, Badot et Cova, ESF

Ainsi prise en compte, l’information provenant du système d’intelligence économique

et concurrentielle jouera véritablement son rôle dans l’aide à la décision.

b. Sources d’informations

Il existe deux grands types de sources d’informations :

 les sources formelles, pour lesquelles il existe un support (sources froides)

 les sources informelles ou sources orales (appelées encore sources chaudes)

(1). Sources formelles

 La presse quotidienne et périodique, les livres

L’information est bon marché et facilement accessible. L’inconvénient de ce type de

sources est son absence de confidentialité. Les données recueillies sont donc à faible
valeur ajoutée. Il conviendra de retraiter l’information sous forme de revue de presse
ou de fiches de lecture à diffuser auprès des intéressés ;

 Les banques de données et sites internet

L’accès est peu coûteux mais l’exploitation peut s’avérer longue. Créés et mis en
place par des organisations des secteurs marchand et non marchand, spécialisées ou
non, ces banques de données et ces sites internet sont accessibles à partir de serveurs
et interrogeables à distance par des utilisateurs à l’aide de logiciels appropriés.
  les brevets

Le dépôt d’un brevet permet de protéger les inventions. Le brevet est utilisé dans la
guerre économique que se livrent les entreprises. Les stratégies liant l’utilisation d’un
brevet dont on a acquis la licence et la maîtrise et l’exploitation des savoir-faire
périphériques rend la pénétration de nouveaux marchés très rapidement bénéficiaires.
Les veilles sur brevets sont donc très utiles. Il est préférable de les sous-traiter pour
éviter de perdre du temps sur la détection des brevets leurre.

 les sociétés de conseil et de services

De nombreuses sociétés des secteur public et parapublic (CNRS, ANVAR, ARIST,

COFACE, EDF, …) et privé (INSIGHT, SOFRES, IFOP, BVA, CSA, SCRL…)
peuvent fournir des informations dont le coût varie en fonction de la récence et du
caractère plus ou moins confidentiel de l’information recherchée.

 les greffes des tribunaux de commerce, le cadastre, les hypothèques

Les entreprises peuvent s’adresser en outre aux greffes des tribunaux de commerce,
au registre des protêts, au registre des nantissements (garantie d’une créance par un
bien), au cadastre (estimation d’un patrimoine immobilier), à la conservation des
hypothèques, à la Direction des services fiscaux…

(2). sources informelles

 les concurrents

C’est la principale source informelle que l’on peut utiliser à partir de communications
commerciales (publicité, catalogues, notices, descriptifs), documents internes (journal
d’entreprise, annuaire téléphonique interne), maintenance des produits concurrents à
la condition que l’activité soit rentable

 les fournisseurs et sous-traitants

La condition de l’obtention d’informations est la garantie d’une discrétion absolue.

Dans cette hypothèse, il est tout à fait envisageable de pouvoir échanger des
informations sur l’évolution des marchés, sur l’emploi des produits du fournisseur
dans les créneaux de marchés surveillés contre des informations sur les composants
ou sur les process que le fournisseur peut suivre en temps réel.

 les salons, foires, expositions, congrès, colloques et autres missions d’étude

L’intérêt essentiel de ce type de manifestations est de pouvoir créer et développer des

réseaux relationnels. Les données recueillies permettent d’avoir une approche
prospective des événements qui concernent l’entreprise, et d’anticiper la
communication media dont elle peut faire l’objet. Il s’agit cependant d’un moyen très
coûteux, à utiliser avec discernement. La durée de ces manifestations est très courte et
le personnel en contact doit être capable de s’adapter à la brièveté de la mission.

 les négociations commerciales

Les dirigeants de l’entreprise doivent savoir négocier mais aussi savoir écouter .Les
négociations commerciales sont un excellent moyen de s’instruire sur les différents
emplois de vos produits (ceux auxquels vous n’aviez pas pensé) et de vérifier les
points sur lesquels le marché semble proposer une solution meilleure ou plus adaptée.

 les sources internes

Il est nécessaire de créer, au sein de l’entreprise, à coté des réseaux formels,

clairement identifiés, des réseaux informels en s’appuyant sur les personnes
susceptibles de détenir et de diffuser l’information à l’intérieur de l’entreprise comme
les capteurs/guetteurs (gatekeeper) et le personnel en contact avec l’extérieur
(vendeurs, chauffeurs-livreurs, acheteurs, service gestion clientèle)

 autres moyens

Le piratage informatique (hacking), les stagiaires téléguidés, le débauchage, et

l’espionnage industriel sont des méthodes illégales pour acquérir, à bon compte, des
informations sur les technologies, voire les technologies elles-mêmes. L’entreprise
doit penser à se protéger de ce type d’agissements (Document 20)

CONCLUSION

Le système d’intelligence marketing doit déboucher, en ce début de troisième

millénaire, sur un système d’intelligence stratégique. En effet, l’égalisation de l’accès
aux ressources informationnelles et la réduction des marges de manoeuvre en matière
de performances tactiques contraignent les entreprises à rechercher d’autres sources
d’avantages concurrentiels.

La recherche marketing est passée d’une approche descriptive ou explicative à une

optique prospective ou prédictive. Il s’agit d’une véritable révolution qui conduit à
une mutation des conditions dans lesquelles s’effectueront désormais les études, en
prenant en compte à la fois les couples produits marchés actuels et futurs mais aussi
les réactions des autres acteurs.

L’intelligence stratégique se caractérisera donc par l’élargissement de l’horizon du

décideur en matière de collecte d’informations, par sa capacité à ajouter de la valeur à
cette information incomplète et incertaine en la rendant intelligible et utile pour la
prise de décision.
 Séquence 4 : La démarche stratégique à l'international

INTRODUCTION

Les années 50 ont vu apparaître les dispositifs de compréhension des marchés qui vont
fournir, aux décideurs, les informations nécessaires à la prise de décision. A partir de ce
moment, les responsables vont disposer maintenant des éléments pour définir, sur le long
terme, le cadre d'action stratégique le plus pertinent et conceptualiser une démarche au
cours de laquelle ils pourront mobiliser les outils de gestion pour situer l'entreprise par
rapport à son environnement et à ses marchés [Tabatoni et Jarniou, Les systèmes de
gestion, politiques et structures, PUF, 1975]..

Choisir de proposer ses activités sur les marchés étrangers relève aussi d'une volonté
stratégique qui implique durablement l'activité de toute l'entreprise. Décider
d'exporter, ou plus généralement de s'orienter vers un développement international,
implique la mise en œuvre de cette démarche structurée (I). Celle-ci permettra de
sélectionner les marchés cibles les plus intéressants et de définir les stratégies
internationales les plus appropriées (IV), en mobilisant les outils de l'analyse stratégique
(III) et les résultats du diagnostic global à l'export (II).

Le propos de ce chapitre sera de présenter les différentes étapes de cette démarche

séquentielle.

I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION

L'internationalisation, terme général qui décrit les activités réalisées en dehors des
marchés nationaux, se caractérise par une succession d'étapes qui vont permettre à
l'entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers (Document
1)

Elle nécessite la mise en œuvre d'une démarche séquentielle en trois étapes itératives
(Document 2)

II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT

Le diagnostic à l'export vise à définir le potentiel stratégique de l'entreprise ( Document

3) et le degré d'attractivité des pays (Document 4) et des marchés (Document 5) vers
lesquels l'entreprise souhaite exporter. Les éléments rassemblés dans le schéma ci-
après pourront donner lieu à évaluation
III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation
stratégique)

Elle consiste à découper une entreprise en DAS (domaines d'activités stratégiques)

correspondant à des métiers (ensemble des compétences ou savoir-faire maîtrisés par
l'entreprise et combinés pour servir un marché) pour lesquels elle dispose d'un avantage
concurrentiel (supériorité qui procure un atout valorisable) dans le but de se constituer
un portefeuille d'activités (approche stratégique) ou de produits (approche mercatique)
complémentaires qu'elle proposera à un groupe de consommateurs déterminés (voir fiche
technique n° 12) . 

La segmentation stratégique constitue donc un outil d'analyse et d'aide à la décision qui

s'appuie sur un certain nombre de modèles (le plus souvent présentés sous forme
matricielle), forgés depuis les années 60 par des cabinets conseils, le plus souvent nord-
américains, et qui proposent des approches en termes :

- d'analyse concurrentielle (Boston Consulting Group, Arthur Doo Little,

Mac Kinsey)
- d'analyse sectorielle (Porter)
- d'approche guerrière (Ries et Trout, Philoleau et Swiners)

A - Modèles de l'analyse concurrentielle

Centrés sur les marchés, les modèles d'analyse du BCG 1 (Document 6) et du BCG2
(Document 7), ADL (Document 8) et Mac Kinsey (Document 9) situent les activités de
l'entreprise par rapport à deux critères

- la position concurrentielle de l'entreprise (atouts de l'entreprise)

- les perspectives de développement du domaine d'activité (attraits du
marché)

Cette double dimension de l'analyse autorise une représentation matricielle expressive

qui prend le nom de matrices attraits-atouts. Ces matrices n'ont pas été conçues à
l'origine pour les analyses à l'export mais elles peuvent néanmoins être facilement
adaptées.

Le positionnement des DAS sur les matrices permettent d'obtenir une représentation du
portefeuille, d'apprécier son équilibre et d'énoncer des orientations stratégiques
spécifiques aux fins d'optimiser la performance de l'entreprise sur le long terme. Les
analyses sont effectuées en termes de portefeuille d'activités qui sont complémentaires
et qui permettent de garantir de façon stable et durable leur rentabilité et leur sécurité
(réduction des risques, équilibre de la trésorerie, préparation de l'avenir). Cette
approche conduit à la multiproduction et permet à l'entreprise de disposer de gammes
de produits et de marchés harmonieusement équilibrés et répartis entre les diverses
phases de leur cycle de vie. Ces matrices n'ont pas été conçues à l'origine pour les
analyses à l'export mais elles peuvent néanmoins être facilement adaptées

B - Le modèle sectoriel ou portérien

Il complète l'analyse concurrentielle ci-dessus en intégrant une analyse industrielle du

secteur d'activité (ensemble des firmes proposant des produits fortement
substituables) dans lequel se trouve l'entreprise. Mickaël Porter identifie 5 paramètres
susceptibles d'exercer une pression sur le jeu concurrentiel (Document 10)

En agissant sur les différentes forces du secteur auquel elle appartient, l'entreprise
met en œuvre une démarche stratégique qui a pour objectif l'obtention d'un avantage
concurrentiel défendable sur la longue période. Il définit ainsi les grandes orientations
stratégiques suivantes (Document 11).

Le modèle est complété, en 1986 [Porter, L'avantage concurrentiel, op. cité], par la mise
en évidence de la chaîne de valeur de l'entreprise (décomposition des différentes
opérations réalisées par une entreprise dans une industrie donnée pour fabriquer un
produit ou proposer un service, chacune de ces opérations contribuant à la valeur du
produit ou du service) dans l'accroissement de la performance globale de l'entreprise, en
améliorant le fonctionnement de l'entreprise sur un des maillons de la chaîne, ou à partir
d'une meilleure coordination de l'ensemble des maillons. 
Toute entreprise utilise ses compétences dans  un ou plusieurs métiers sur un ou
plusieurs marchés. Elle doit être capable de distinguer les compétences rentables qui
génèrent des opportunités et celles qui seront des contraintes compte tenu de son
environnement qui se mondialise. Le premier travail du responsable d'une entreprise est
donc de s'interroger sur ce qu'est son entreprise et sur ce qu'elle veut devenir et
piloter le changement, accompagner et maîtriser les évolutions nécessaires. Tel est le
rôle de la stratégie. Pour choisir la bonne stratégie, le diagnostic (Swot) est
indispensable mais pas suffisant. Il faudra mettre en évidence les sources de l'avantage
compétitif puis définir, grâce aux différents modèles d'analyse,  les orientations
stratégiques les plus pertinentes.

IV. SEGMENTATION DE LA DEMANDE ou segmentation

marketing

Le concept est relativement récent (milieu des années 50) et part de l'idée que le
marché est hétérogène et que tous les agents n'ont pas les mêmes besoins. La
segmentation consiste à étudier ces différents besoins et permet à l'entreprise
d'adapter son offre à cette demande diversifiée.

Segmenter un marché consiste donc à le découper en sous-ensembles homogènes quant à

leurs besoins et leurs comportements qu'il sera possible de traiter avec un mix adapté.

Pour ce faire, elle isolera d'abord des macro-segments (couples produits marchés) puis
elle tentera d'identifier, à l'intérieur de ces macro-segments, des micro-segments
(marchés cibles). Cette démarche lui permettra d'optimiser ses actions marketing.

A - La macro-Segmentation

Dans un premier temps, la macro-segmentation a pour objectif l'identification des

différents produits marchés qui composent le marché global dans le but de permettre à
l'entreprise de choisir celui ou ceux auxquels elle désire s'adresser compte tenu de leur
attrait et de ses compétences distinctives. Produits et marchés sont indissociables ; ils
n'existent que les uns par rapport aux autres. Un produit de l'entreprise vendu sur un
marché de l'entreprise constitue un couple produit marché.

Un macro segment (ou couple produit marché) est donc un ensemble de clients potentiels
qui ressentent un besoin clairement exprimé pouvant se traduire par un produit (ou une
technologie) qui remplit, selon l'approche tri-dimensionnelle définie par Abell, certaines
fonctions (Document 12)
La macro segmentation s'appuie donc essentiellement sur la notion de fonction remplie
par le produit qui doit répondre à un besoin du marché. Dans l'exemple présenté ci-
dessus, l'approche tri-dimensionnelle permet de définir à partir des macro critères de
segmentation retenus 3 types de produits, 2 fonctions d'usage et 3 types de marchés,
soit au total 18 couples produits-marchés spécifiques pour chacun desquels il est possible
de définir une stratégie et d'appliquer un plan d'actions marketing adapté.

L'entreprise doit donc apprécier l'attractivité de chacun des couples produits-marchés

(unités stratégiques homogènes) et choisir celui ou ceux qui vont définir le marché de
référence. sachant que le choix de l'acheteur porte non pas sur le produit mais sur le
service qu'il attend de son usage, l'entreprise a intérêt à définir son champ d'activité
par rapport au besoin ou à la fonction de base plutôt que par rapport à une technologie.

Dans un deuxième temps, la macrosegmentation doit permettre de pratiquer, à partir de

cette analyse de la demande, une analyse stratégique, L'outil théorique utilisé, en
marketing international, est une adaptation de la matrice produit/marché  d'IgorAnsoff
(Document 13) qui envisage le nombre de marchés à toucher, soit en croisant les critères
pays /segments actuels et nouveaux, soit en croisant les critères pays/segments
concentrés ou dispersés. On distingue :

- les stratégies de double concentration : l'entreprise concentre son activité sur un

nombre restreint de pays en direction d'un nombre limité de segments en raison du coût
élevé de chaque marché et/ou de chaque segment.
- les stratégies géocentrées : L'entreprise qui dispose d'une gamme de produits étendue
touchant plusieurs segments peut chercher à s'enraciner dans un nombre limité de pays
géographiquement et/ou culturellement proches de ses marchés (Canada pour une
entreprise américaine, Europe pour une entreprise française)
- les stratégies de segmentation transnationale : L'entreprise s'adresse à des segments
universels, c'est-à-dire à des groupes d'acheteurs identiques ayant les mêmes besoins
dans chaque pays. Cette stratégie de mercatique globale recherche le plus grand
dénominateur commun dans les attentes des consommateurs. L'entreprise peut ainsi
obtenir un avantage concurrentiel important en terme de cohérence d'image, d'économie
d'échelle et d'effet d'expérience.
- les stratégies de diversification : l'entreprise s'adresse à un grand nombre de
segments dans de nombreux pays. Cette stratégie qui demande des moyens considérables
pour toucher à la fois un grand nombre de pays et de segments semble réservée à de
grandes firmes multinationales très diversifiées (3M, Sony, IBM, ...)

Ces stratégies s'accompagnent dorénavant d'action d'intégration verticales (au niveau

des sources d'approvisionnement en amont ou des réseaux de distribution en aval) et
d'alliances stratégiques horizontales (Exemple de la société Intermarché qui possède
des bateaux de pêche industrielle, des conserveries industrielles, ..)

B - La micro-segmentation

Dans chaque macro-segment retenu, l'entreprise va s'attacher à mettre en évidence des

sous ensembles d'acheteurs (micro-segments) caractérisés par les mêmes attentes vis-
à-vis de la fonction de base et susceptibles d'être traités par des actions marketing
spécifiques (Document 14).
Le jeu consiste donc à découper (segmenter) chaque couple produit/marché en un certain
nombre de groupes qui seront les plus différents possibles les uns des autres, avec à
l'intérieur de chacun la plus grande homogénéité possible. Le problème pour l'entreprise
est maintenant de savoir comment découper et quelles seront les conditions d'efficacité
de la segmentation (voir fiche technique 13)

Après avoir défini et évalué les différents micro-segments, l'entreprise choisira celui ou
ceux pour lesquels elle mettra en oeuvre l'une des quatre stratégies définies par Kotler
(Document 15), ou bien optera pour la mise en place de l'un des trois concepts de base du
marketing international (Document 16) :

- soit le produit global à vocation universelle

- soit le produit modifié qui subira quelques retouches mineures en ce qui concerne les
couleurs, le conditionnement, le poids, la taille, ...
- soit le produit adapté conçu pour répondre aux spécificités des attentes de chaque
pays

CONCLUSION

La démarche de segmentation permet à l'entreprise d'identifier et de mesurer

l'évolution à terme des différents groupes de clients sur lesquels elle souhaite plus
particulièrement mettre en oeuvre des actions marketing spécifiques. Cette démarche
peut se dérouler sur un marché isolé ou sur u ne zone géographique plus étendue.

L'entreprise doit d'abord mettre en évidence le champ concurrentiel sur chacun des
segments envisagés puis définir la ou les stratégies les plus pertinentes. La mise en
oeuvre de cette démarche correspond à l'étude du prochain chapitre.
  Séquence 5 : La démarche opérationnelle à
l'international
SOMMAIRE

INTRODUCTION
 
I. LA POLITIQUE PRODUIT INTERNATIONALE
A. Repérer les contraintes qui pèsent sur les
caractéristiques d'un produit à l'international

B. Et proposer des solutions pour adapter le produit au

marché
II. LA POLITIQUE PRIX INTERNATIONALE
A. Connaître les éléments constitutifs d'un coût de revient
export

B. Pour construire une politique de prix compétitive et

cohérente
III. LA POLITIQUE DISTRIBUTION INTERNATIONALE
A. Connaître les différentes formes de commercialisation
existantes

B. Pour choisir l'option stratégique la plus appropriée

IV. LA POLITIQUE COMMUNICATION INTERNATIONALE
A. Définir une stratégie de communication internationale

B. Et choisir les moyens de sa mise en œuvre

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

Le chapitre 4, consacré à la démarche stratégique à l'international , a permis de

comprendre comment l'entreprise peut, dans un premier temps, identifier et mesurer le
poids des différents segments qui composent son marché et, dans un deuxième temps,
choisir ceux sur lesquels elle souhaite intervenir.

Il convient donc pour l'entreprise de construire, à ce moment, sur les couples produits
marchés ciblés, et à partir de l'alternative stratégique retenue, le plan d'actions
marketing ou marketing mix (Figure 5.1) le plus cohérent (Document 1) à partir des
quatre variables tactiques que sont le produit, le prix, la distribution et la
communication.

I. LA POLITIQUE PRODUIT INTERNATIONALE (PPI)

Lorsque la décision d'occuper tout ou partie des couples produit-marché qui composent
son marché à l'export a été prise, l'homme de marketing doit définir les gammes de
produit les plus à même de couvrir les segments visés. L'analyse du champ concurrentiel
et des contraintes qui pèsent sur le produit (A) sont des prérequis nécessaires à la mise
en place d'une PPI efficace et aux performances durables (B).

A. Repérer les contraintes qui pèsent sur les

caractéristiques d'un produit à l'international

Composé à la fois de facteurs tangibles (attributs physiques réels que le consommateur

peut voir ou toucher) et intangibles (aspects psychologiques et services annexes liés à
l'achat d'un produit). Exporter un produit, qu'il soit bien de consommation ou bien
industriel, présuppose la prise en compte des spécificités techniques et/ou commerciales
des marchés étrangers sur lesquels il sera distribué. En mettant au point sa politique
produit internationale, l'entreprise devra développer aussi bien les composantes
tangibles du produit de base lui-même (attributs physiques réels que le consommateur
peut voir ou toucher : le produit de base lui-même ainsi que toutes ses caractéristiques
physiques telles que ses dimensions, son poids, sa forme, ses matières premières, son
esthétique, sa couleur, son emballage et sa marque) que son contenu symbolique (aspects
psychologiques liés à l'achat d'un produit pour le consommateur comme par exemple les
besoins auxquels il répond et l'image qu'il projette) et les services annexes (Voir fiche
technique n° 14) afin d'offrir un produit qui réponde au maximum aux besoins et attentes
des consommateurs ciblés. 

Des standards internationaux, voire mondiaux, le plus souvent imposés par les acteurs
économiques les plus puissants, obligent les entreprises à modifier les caractéristiques
techniques des produits destinés aux marchés étrangers. Leur mise en conformité
(capacité au passage en douane) passe par une démarche de normalisation (Document 2).
L'entreprise doit aussi vérifier que les caractéristiques commerciales de ses produits
(voir fiche technique n° 15) soient opérationnelles sur tous les marchés étrangers sur
lesquels elle souhaite les distribuer (Document 3).

B. Et proposer des solutions pour adapter le produit au

marché

Le repérage des contraintes qui pèsent sur les caractéristiques d'un produit à
l'international ne suffit pas. Pour réussir durablement sur les marchés internationaux,
l'entreprise doit doter son produit d'une personnalité originale et d'un positionnement
fort.

Sur les marché BtC (Business to Consumer), le problème posé est celui du choix de la
marque (voir fiche technique n° 16 ) pour travailler à l'export (Document 4). Sur les
marchés BtB (Business to Business), la mise en place d'une démarche qualité totale (voir
fiche technique n° 17 ) pour l'obtention d'une certification, passeport pour
l'exportation, devient un préalable nécessaire (Document 5).

Exercices sur le produit

II. LA POLITIQUE PRIX INTERNATIONALE

L'entreprise, après avoir élaboré sa politique produit, doit optimiser le management de la

variable prix (Document 6). Cela implique qu'il soit satisfaisant pour l'entreprise,
attractif pour l'acheteur étranger et cohérent avec la tarification proposée sur les
marchés voisins (B). Pour ce faire , l'entreprise devra maîtriser son coût de revient
export (A)

A. Connaître les éléments constitutifs d'un coût de

revient export

Le coût de revient export (méthode des coûts complets) intègre différentes familles de
frais regroupés sur 2 lignes principales de coût

Les éléments constitutufs d'un coût de revient export

COUT DE PRODUCTION EXPORT

(Document 7)

Coût d'achat des matières importées + frais

d'adaptation du produit
 +
COUT HORS PRODUCTION EXPORT
(Document 8)

Coûts de structure spécifique + frais de

prospection des marchés + frais de
commercialisation + frais financiers et de
couverture des risques + frais d'élaboration
des documents + charges forfaitaires

=
COUT DE REVIENT EXPORT

D'autres méthodes de calcul des coûts (coûts partiels notamment) peuvent être
utilisées.

B. Pour construire une politique de prix compétitive et

cohérente

La connaissance des éléments constitutifs du coût de revient export ne peut suffire à

construire une politique de prix à l'export. Comme pour le marché national, la
confrontation des objectifs et des spécificités de l'entreprise (voir fiche technique n°
18) aux caractéristiques du champ concurrentiel doit conduire celle-ci  (Document 9) à
intégrer la demande, la concurrence et la valeur aux éléments du coût de revient pour
construire sa politique de prix (voir fiche technique n° 19 )

Exercices sur le prix

III. LA POLITIQUE DISTRIBUTION INTERNATIONALE

Travailler à l'export signifie que l'entreprise, après avoir défini des objectifs, a
sélectionné des marchés cibles sur lesquels elle tentera d'optimiser les moyens qu'elle a
décidé d'y affecter.
Il lui faut donc, après avoir choisi les marchés sur lesquels elle interviendra, connaître
les différentes formes de commercialisation existantes (A) pour choisir l'option
stratégique la plus appropriée (B).

A. Connaître les différentes formes de commercialisation

existantes

Le choix du mode de présence et de la forme de commercialisation sur les marchés

étrangers (voir fiche technique n° 20) dépend essentiellement du degré de contrôle que
l'entreprise souhaite exercer sur ses circuits de distribution (voir fiche technique n°
21). L'entreprise doit connaître les différentes solutions à sa disposition (Document 10)

B. Pour choisir l'option stratégique la plus appropriée

Les principaux critères de choix reposent sur quelques éléments fondamentaux

(caractéristiques du marché, de l'entreprise, du produit, de la distribution sectorielle ou
locale) que l'on retrouve dans toute analyse préalable à la décision d'investir un nouveau
marché. Cette démarche se vérifie pour les marché à l'export. Il convient d'adapter
l'outil proposé à la réflexion (Document 11) à chaque situation particulière.

IV. LA POLITIQUE COMMUNICATION INTERNATIONALE

Sur des marchés de plus en plus concurrentiels, la réussite ou l'échec d'une action
marketing à l'export dépend aussi de la façon dont l'entreprise communique. En outre, en
environnement international, les différences culturelles rendent plus complexe et
aléatoire la valorisation de son image ou de celle de ses produits (voir fiche technique n°
22).

L'entreprise doit donc élaborer une stratégie de communication (A) à laquelle il lui
appartiendra de donner une cohérence interne (B)

A. Définir une stratégie de communication internationale

Après avoir construit les différentes étapes de sa communication, comme pour toute
action qui a pour objectif de construire une image et d'accroître sa notoriété (Document
12), l'entreprise devra définir le type de stratégie créative (voir fiche technique n° 23)
qu'il conviendra de mettre en œuvre (Document 13)

B. Et choisir les moyens de sa mise en œuvre

L'entreprise pourra à ce moment construire et planifier son plan média (voir fiche
technique n° 24) en sélectionnant les moyens à mettre en œuvre et en fixant le
calendrier de la campagne (Document 14)

Exercices sur la communication

CONCLUSION

La démarche opérationnelle de l'entreprise sur les marchés internatinaux regroupe les

techniques et les outils qui lui permettront de mettre en oeuvre les stratégies qui auront
été définies dans l'étape précédente.

La combinaison et la pondération des différentes variables tactiques que l'entreprise

peut mobiliser dépendront des choix et des moyens que l'entreprise souhaitera retenir
pour investir les différents marchés à l'export