STRATEGIES

INDUSTRIELLES
Pr. BOUCHRA BELMOUFFEQ

Semestre 6 Licence Fondamentale Gestion

Objectifs du cours
En général
 Acquérir les connaissances de base pour comprendre
les jeux stratégiques des entreprises industrielles;
 Saisir le lien entre les structures, les stratégies des

entreprises et la performance industrielle de

l’entreprise;

Opérationnel
 Comprendre les interactions entre les plans d’actions

stratégique, l’environnement de l’entreprise et la

performance des entreprises industrielles .
Plan du cours

 Introduction

Chapitre 1: Fondements théoriques et domaines

de décision stratégique
I- Genèse et évolution de la stratégie industrielle (SI)
II-  Courants et approches des stratégies industrielles
III- Fondements économiques et décision stratégique
 Chapitre 2: Economie industrielle et
stratégies industrielles

  - Section 1 : Le paradigme « Structures,

Comportements, Performances ».
- Section 2 : Stratégie des barrières à l’entrée
- Section 3 : Stratégie des barrières à la sortie
et barrières à la mobilité
Chapitre 3 : Comportements stratégiques et
performance industrielle

- Section 1: Stratégie d’intégration

- Section 2: Stratégie de différentiation ‘’produit’’
- Section 3: Stratégie de discrimination ‘’prix’’

Projections ‘’ cas pratiques’’ 

CHAPITRE1

STRUCTURES-COMPORTEMENTS
ET PERFORMANCE INDUSTRIELLE

Semestre 6 – Gestion Pr. BOUCHRA BELMOUFFEQ

 Chapitre 1: Fondements théoriques & domaines de décision stratégique

I- Stratégie de l’entreprise et stratégie industrielle

II- Stratégies industrielles: objectifs

Modèles et approches

III- Fondements économiques des stratégies

industrielles
 Introduction

Stratégie d’entreprises &

Stratégie industrielle
 I-La Stratégie: Définitions ¼

La stratégie tire sa définition du vocabulaire

guerrier:
‘’La stratégie : détermine le lieu, le moment du
combat et les forces nécessaires’’
K.Von Clausewitz.

 A la ≠ des militaires, les entreprises sont en guerre

quotidienne ‘’ dictée par les bouleversements à tous
niveaux :Technologique; Politique, Economique…etc…
I-La Stratégie: Définition (Suite) 2/4

 La politique de l’Entreprise définie les objectifs

à atteindre, La stratégie choisit les moyens
nécessaires pour les atteindre.

 La STRATEGIE: est la traduction des objectifs à

atteindre sous forme de sous stratégies:
Commerciale, Humaine, Financière, Technologique
…etc.‘’
I-La Stratégie: Définition (Suite) 3/4
 
’’ la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long
terme de l’entreprise, l’adoption de politiques déterminées et
l’allocation des ressources pour atteindre ces buts’’. (Chandler
JR, 2010)

Cette définition indique les questions auxquelles doit répondre

le processus stratégique à savoir
 Ou voulons nous aller?

 Par quels paramètres chiffr és pouvons nous traduire

ces buts?
 Quelles politiques particuli ères vont-elles impliquer?

 Quels moyens (financiers, techniques, humains..etc

faudra-t- il allouer?
 I-La Stratégie: Définitions (Fin) 4/4

La stratégie est ‘’ la combinaison

des moyens pour atteindre Les
objectifs’’ S
ENVIRONNE
DIAGNOSTIC OPPORTUN ITES
MENT EXTERNE ET MENACES T
R
Ou pourrait-on aller?
A
FORCES ET T
FAIBLESSES
ENTREPRISE
DIAGNOSTIC E
INTERNE G
Ou peut t on aller? I
VALEURS ET
ASPIRATIONS E
DIRIGEANT

Ou voudrait – on aller?
Stratégie industrielle : Définition

La stratégie industrielle d'une entreprise:

Est l’articulation entre sa fonction de production
et sa stratégie. Ella pour objectif:
Stratégie industrielle : Définition

L’ensemble des décisions qui

structurent et organisent le système
industriel et logistique de manière à
atteindre les objectifs qui découlent
de la stratégie générale de
l’organisation
Objectifs de la stratégie industrielle

Coûts

Flexibilité qualité

Délai
Objectifs de la stratégie industrielle

 Améliorer le positionnement structurel de l’entreprise

 Ajuster ses moyens industriels à la stratégie d’entreprise.

 Exploiter les opportunités

 Optimiser les décisions ( Implantation géographique des

unités de production, technologie de production gamme
produits…
Décisions structurelles et analyse de la chaine de
valeur

Chaîne de valeur
Valeur
Achats/ Production Service
Conception pièces/ sous Assemblage Distribution Vente
Appro. APV
ensembles

Analyse de la chaîne de valeur:

•Quelles sont les compétences distinctives de la firme: savoir-
faire, techniques, économiques, de gestion?
•Sur quelles activités de la chaîne de valeur se concentrer?
•Quelles sont les exigences d’investissement?
Les 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Fournisseurs Rivalité entre les

Clients
concurrents existants

Produits de substitution
 Modèle de M.PORTER
Détermination de la rivalité
Obstacles à l’entrée Croissance du secteur
Economies d’échelle Couts fixes ou de stockage
Image de marque Nouveaux entrants Différence dans les produits
Couts de conversion Image de marque
Accès aux moyens de transport Complexité des informations
Accès aux moyens de production Obstacles à la sortie
Politique gouvernementale
Concurrence du Clients
Fournisseurs secteur

Intensité de rivalité Déterminant du pouvoir des clients

Déterminants du pouvoir du
fournisseurs
Différentiation des moyens de Sensibilité au prix
production Produits de Image de marque
Concentration des clients
Présence des moyens de production remplacement Pouvoir de négociation
Effet sur la qualité
de remplacement par rapport aux
Produits de
performances
Menaces d’intégration Déterminants de la remplacements
Profits des clients
Concentration des fournisseurs menace de produits de Capacité à se tirer
Stimulants en faveur
Effet des moyens de production sur le remplacement d’affaire
des responsables des
cout ou la différentiation Niveaux des prix décision
Propension des clients à
acheter des produits de
remplacement
Les origines de l’avantage concurrentiel selon Porter

Domination par les Différenciation

coûts
 le cumul des coûts  Mode de création
associés aux activités unique de valeur pour
créatrices de valeur est le client
inférieur au coût des
concurrents
 Marge
 Marge
3- Les Fondements économiques de la stratégie

 En combinant les différents concepts de l’économie industrielle la

séquence est la suivante:

Entreprise Rentes Avantages comparatifs

Une entreprise Mise en ligne des

Le profit se transforme
cherche le profit et stratégies qui
en rentes
la croissance mobilisent les
avantages
comparatifs
RELATION ENTRE PROFIT ET
CROISSANCE

L’investissement = vecteur de Croissance

Génère de nouveaux profits

financer une nouvelle croissance.

RELATION ENTRE PROFIT ET
CROISSANCE

Investissement

ENTREPRISE
croissance

Profits
 Implications

 l’entreprise cherche à mobiliser des avantages

comparatifs et donc à une nouvelle volonté de
maximiser de la valeur de l’entreprise.

Comment?
1-La recherche de compétitivité

 Pour une entreprise en situation concurrentielle

‘’ la compétitivité est la capacité de vendre

durablement et avec profit ce que l’on produit
‘’

 Elle doit faire face à une concurrence réelle

et potentielle à Court, Moyen et à Long terme
 - Compétitivité coût

Maitrise des couts générés par l’activité de l’entreprise:

 Approvisionnement,

 Production

 Transactions,

 Distribution…etc ,

 Recherche des externalités (positives) qui déterminent

les stratégies de localisation.

 - La compétitivité hors coût

Recouvre un certain Nbr de facteurs qualitatifs:

 Marque,

 Fiabilité,

 Rapidité,

 Service après vente…etc

La compétitivité est absolue en cas de monopole et

relative lorsque l’entreprise est en position d’être
comparée à ses concurrentes!
 - La recherche des rentes

En recherchant le profit et la
compétitivité l’entreprise ne fait que
rechercher des rentes :
 Rentes différentielles qui mesurent

les avantages coût,

 Rentes de monopole qui reflètent les

avantages hors coût.

Rentes différentielles et rentes de monopole et
stratégie industrielle.

 Rentes différentielles: relèvent de différence

de coûts entre plusieurs entreprises
concurrentes:
Technologie,
Savoir faire,
Organisation,
Information,
la disponibilité des inputs,
Stratégies de localisation…etc.
 Rentes différentielles et rentes de
monopole et stratégie industrielle.
 Rentes de monopole : Liées à la différentiation du
produit et services et aux marchés captifs des situations
de monopoles naturels, des brevets de fabrication, à
l’innovation, au lancement du nouveau produit ou
nouveau procédé.

‘’ La stratégie industrielle de l’entreprise vise dans

l’optique profit-croissance-compétitivité à créer,
protéger, accroître, s’approprier et éventuellement
s’entendre sur les modalités de partage des rentes’’.
 L’ECONOMIE INDUSTRIELLE &
STRATEGIES DES ENTREPRISES
Leviers d’action

Actionnaires Rentes différentielles Coûts de production

Compétitivité coût Coûts de transaction
Excédent
Théorie de
organisationnel
l’agence
Economie d’échelle
OBJECTIFS Economies
d’envergure
Profit Intégration verticale
Entreprises
Croissance
compétitivité

Différentiation
Monopole naturel
Discrimination
réglementation
Rentes de monopole Barrières à l’entrée
Compétitivité hors coûtMonopole naturel
Innovation
L’Etat
La production

Les conditions de production d’un bien ou un service

sont rarement homogènes.

Le choix de technologie ou de procédé est en mesure de

générer des rentes de monopole si la technologie est
protégé par un brevet.

Ou des rentes différentielles si le procédé de base,

l’innovation, les modalités de contrôle de la production
permettent un abaissement des coûts.
La production

 La technologie = source d’avantage comparatif

mais puisque aucune situation n’est pérenne
l’entreprise doit assurer une veille permanente et
systématique (l’apparition possible des nouveaux
processus de fabrication).
 La production

 Le choix de technologie peut induire outre

un avantage absolu en terme de coût, des
économies d’échelle ‘’taille de l’unité ou
volume de production’’, des économies
d’envergure ‘’ production conjointe de
produits différents’’. Economies
d’apprentissage’’ maitrise des canaux et du
processus de production’’.
 L’organisation

L’une des fonctions majeures de l’Entreprise est

la gestion des flux (réels ou physiques):
 Flux de service,
 Flux informationnels,
 Flux financiers..etc.
La maitrise de ses flux constitue une source
d’avantage ou désavantage comparatif et donc
= source de compétitivité.
 L’organisation

Des Partenariats, Des alliances peuvent être conclus en

amant ou en aval en tant que mode d’organisation plus
efficaces.

Exemple: Intégration verticale renvoie à la problématique

de ‘’make’’ or ‘’Buy’’ et à la comparaison entre les coûts
d’organisation et les coûts de transaction liés à l’utilisation
des marchés externes.
La réponse stratégique INTERMEDIARE : l’intégration
verticale ouverte qui permet de comparer en permanence ce
que l’on fait avec ce que l’on peut acheter.
 La vente
L’entreprise compétitive cherche à:
Percevoir la demande réelle et potentielle:
 Ecoute en permanence de la clientèle

 Détection des tendances

 Etude des caractéristiques

 Analyses des préférences …etc.

Comment?
 Recherche d’Economies d’Echelle, Economies d’envergures…etc

 Segmentation des marchés, positionnement

 Différentiation des produits

 Discrimination
 La croissance:
La croissance externe tend à prendre le pas sur la
croissance interne comme La concentration, les
fusions-Acquisitions, prise de participation…etc.

Exemple: (Au lieu de la Construction de nouvelle Usine

acheter une entreprise).

Avantages: on achetant une entreprise on achète un

capital d’occasion (une capacité de production
immédiatement disponible; une marque; une clientèle).
 La mobilisation des avantages
comparatifs ( recherche de rentes différentielles et de monopoles

Opportunités organisation Menaces

Production L’entreprise mobilise Ventes

Economies d’échelle
les avantages Analyse de la demande
Economies d’envergures
Minimisation des coûts comparatifs Segmentation des
Progrès technique marchés
R&D

Croissance
menaces Alliances Opportunités
Fusions-Acquisition
Ex de Stratégies génériques et objectifs industriels

Objectifs Domination par Différenciation

industriels les coûts
concernant:
Produits Faible diversité Forte diversité
Longue durée de vie Faible durée de vie
Fort volume Faible volume
Faibles coûts Coûts élevés

Processus Moyens spécialisés Moyens polyvalents

Faibles surcapacités Existence de surcapacités
Cycle ou délai court
Cycle ou délai long
Stratégie industrielle

Stratégie Produits/marchés

Cohérence

Processus industriels et Organisation et systèmes de

technologies gestion
Décisions de stratégie industrielle

 Décisions structurelles: elles sont à l’origine du

système industriel qui apporte de la valeur ajoutée
aux clients
 Décisions d’infrastructure: elles sont nécessaires
pour que les choix structurels soient effectivement
mis en oeuvre
Stratégie industrielle: décisions structurelles

 Capacité
 Approvisionnement, externalisation et intégration
verticale
 Taille, spécialisation et localisation des unités
opérationnelles
 Technologie de production et d’information
Décisions structurelles: la capacité

Unités

Demande

Temps
Décisions structurelles: la capacité

Coût du manque de capacité

Faible Elevé

Ressource non critique :

Forte surcapacité
Faible anticipation ou recours
anticipée
au marché
Coût d’une
capacité
inutilisée
Ressource critique :
Pas de surcapacité
Elevé optimisation des
anticipée
capacités
 Les économies d’échelle

Coût

C moyen

Q « instantanée »
Décisions structurelles: approvisionnement,
externalisation et intégration verticale

Chaîne de valeur
Valeur
Achats/ Production Service
Conception pièces/ sous Assemblage Distribution Vente
Appro. APV
ensembles

Analyse de la chaîne de valeur:

•Quelles sont les compétences distinctives de la firme: savoir-
faire, techniques, économiques, de gestion?
•Sur quelles activités de la chaîne de valeur se concentrer?
•Quelles sont les exigences d’investissement?
Décisions structurelles: approvisionnement,
externalisation et intégration verticale

Quels dispositifs relationnels entre l’entreprise et

ses fournisseurs:

 Intégration verticale
 Intégration virtuelle, partenariat
 Alliance stratégique
 Contrat d’approvisionnement à court terme
Décisions structurelles: approvisionnement,
externalisation et intégration verticale

 2 formes concurrentes de coordination des décisions:

 Marché: coordination par les prix
 Firme: coordination administrative, par la hiérarchie
 Critère de coût de transaction: coûts de marché (Coase, 1937)
à savoir des coûts de découverte des prix adéquats, coûts de
négociation, coûts de conclusion des contrats, coût de contrôle
des obligations contractuelles…
 3 critères (Williamson, 1975):
 Fréquence des transactions
 Incertitude comportementale, stratégique
 Spécificité des actifs: lorsque l’actif est difficilement redéployable sur
une autre transaction
Décisions structurelles: approvisionnement et
intégration verticale
Avantages potentiels
Réduire les coûts de transaction
Assurer une meilleure coordination et un
meilleur contrôle des flux de produits
Garantir la sécurité d’approvisionnement
Permettre l’accès à de nouvelles
technologies
Augmenter la capacité à différencier
produits et services
Réduire le pouvoir de négociation des
clients et fournisseurs
Elever les barrières à l’entrée
Inconvénients potentiels
Exigence d’investissement élevés
Déséquilibre potentiel des flux de produits
Amplifier les effets de l’instabilité des
marchés
Diminuer le degré de spécialisation de
l’entreprise
Multiplier les technologies à maîtriser
Réduire les incitations liées aux marchés
Décisions structurelles: approvisionnement et
quasi-intégration

Lean producer
Mass producer

1st tier
Supplier

Supplier Supplier Supplier

2nd tier
Supplier
Décisions structurelles: approvisionnement et quasi-
intégration

Relations de
confiance

Objectifs partagés

Stabilité
Investissements
réciproques

Coordination
efficiente
Stratégie industrielle:
Localisation des unités opérationnelles

 Critères de choix:

 Proximité des marchés et des clients

 Proximité des ressources et des fournisseurs

 Coût des facteurs de production

 Coûts de transport
Stratégie industrielle:
Spécialisation des unités opérationnelles
•Spécialisation par ligne de produits (ex : Renault pour les usines d’assemblage) : réseau
horizontal dans lequel les unités sont relativement indépendantes les unes des autres ;
•Spécialisation par marché servi, chaque unité servant un marché spécifique
•Spécialisation par étapes de processus de production ou technologies (ex : Boeing) :
réseau vertical supposant une forte intégration.
•Spécialisation par volumes de production (spécialisation des unités suivant le fort ou
faible volume de production).

Centralisation / Standardisation Décentralisation et autonomie

lorsque les différentes unités : lorsque les unités
Réalisent des produits similaires Réalisent des produits différents
Servent des clients similaires qui Servent des clients avec des besoins
valorisent l’uniformité différents
Opèrent dans des environnements avec Opèrent dans des environnements locaux
des contraintes ou ressources très différents
similaires
 Stratégie industrielle:
Localisation des unités opérationnelles
Pays d’origine Autres pays

Stratégie
Conception des produits domestique
centralisée

Achats

Production

Commercialisation
Stratégie industrielle:
Localisation des unités opérationnelles
Pays d’origine Autres pays

Stratégie
multidomestique
Stratégie industrielle:
Localisation des unités opérationnelles
Pays d’origine Autres pays

Stratégie globale
coordonnée

Objectif: tirer parti

des différences de
coûts des facteurs de
production
Stratégie industrielle:
Localisation des unités opérationnelles
Pays d’origine Autres pays

Stratégie globale
et régionale
coordonnée
 Les technologies de l’information
Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre

Années
Stratégique
Optimisation du réseau log.
APS
Fournisseurs

Planification Planification Prévisions Mois

de la production Planification
Tactique des transports

Cilents
de la distribution

ERP Semaines
Gestion GPAO Gestion Gestion Administration
Opérationnel des achats des stocks des transports des ventes
Jours

Exécution SCE Gestion

MES Gestion des Gestion avancée des
entrepôts des commandes
Temps réel
transports

EDI / Internet
APS (Advanced Planning System) : progiciel qui optimise la planification et synchronise les flux de la chaîne logistique en
tenant compte simultanément d’un grand nombre de contraintes (ressources, capacités, délais, coûts).

ERP (Enterprise Resource Planning) : progiciel intégré qui permet de gérer les fonctions transactionnelles.

SCE (Suuply Chain Excecution) : progiciel qui rationalise la totalité du cycle de traitement des commandes.

MES (Manufacturing Execution Systems) : système qui délivre des informations pertinentes en temps réel sur l’exécution des
ordres de fabrication, dans le but de les contrôler et d’optimiser les activités de production.
Stratégie industrielle:
décisions d’infrastructure

 Systèmes d’allocation des ressources et choix des

investissements
 Systèmes de ressources humaines
 Systèmes de planification, d’ordonnancement et de
contrôle
 Systèmes de qualité et de maintenance
 Système de mesure et d’évaluation des performances
 Conception et développement des produits nouveaux
 Organisation: décision et groupes de travail
2- Approches et modèles d’analyse
Stratégique (Evolution) 1/2

 Les années 50 : Apparition des premiers modèles

stratégiques (SWOT: Strenghts, Weakness,
Opportunities, Threats).

 Les années 60 : Approche en terme de matrice de

portefeuille BCG et ADL Mc Kinsey)
2- Approches et modèles d’analyse Stratégique
(Evolution) 2/2

Les années 70: Peters et Waterman lancent des

enquêtes empiriques afin de mettre en évidence les
8 facteurs clés de réussite des entreprises
1. Elles ont le parti pris de l’action
2. Elles restent à l’écoute du client
3. Elles favorisent l’autonomie et l’esprit novateur
4. Elles associent la productivité à la motivation
5. Elles se mobilisent autour d’une valeur clé
6. Elles s’en tiennent à ce qu’elles savent faire
7. lles préservent une structure simple et légère
8. Elles allient souplesse et rigueur
Le paradigme SCP

Consiste à expliquer les performances par

les structures et les comportements
stratégiques
 CONDITIONS DE BASE

Matières premières Elasticité Prix

Technologie
Durée de vie des produits
Rapport de valeur/poids
Règles de la profession
Conditions syndicales
Saisonnières
Taux de croissance
Possibilité de subvention
Conditions de commercialisation
Méthodes d’achat
caractéristiques cycliques ou

STRUCTURES DES MARCHÉS

Nb de vendeurs et d’acheteurs
Différentiation des produits
Barrières à l’entrée
Structures de couts
Intégration verticale
Structures conglomérales

COMPORTEMENTS
Politique de prix
Politique de production
Politique de recherche et de développement
Publicité SOURCE:
Moyens juridiques FM Scher , Industrial Market Structure and
Economic Performance Chicago, Rand
MacNelly
RESULTATS 3éd; 1973
Efficacité dans :
La production
L’allocation des ressources
Le progrès technique
L’emploi