L’innovation de valeur

(Value Innovation)

Rendre la compétition sans objet

Objectif du séminaire
Présenter et mettre en application la logique
d’innovation de valeur qui permet :
 de passer de produit me too à des produits
innovants,
 de résoudre le dilemme coût - valeur,
 de rendre la compétition sans objet.
Quelques exemples.
Qu’ont en commun ces entreprises ?
Les concepteurs de la démarche Value Innovation

© JOHN ABBOTT © JOHN ABBOTT

Prof Chan Kim Prof Renee

Mauborgne
Ordre du jour (demi-journées 1, 2 et 3)
Demi Journée 1
 Introduction
 Blue Ocean Strategy vs Red Ocean Strategy : l’enjeu stratégique
 Un exemple Blue Ocean : Kinepolis
 La méthodologie Value Innovation : les courbes de valeur
 Le brief équipe
 Application des courbes de valeur en équipe

Demi Journée 2
 Construction d’équipe sur les courbes de valeur
 Interviews utilisateurs (par équipe)
 La méthodologie Value Innovation : les 6 chemins
Ordre du jour (demi journées 1,2 et 3)
Demi Journée 3
 Applications des 6 chemins (par équipe)
 Construction d’équipe sur les 6 chemins
Blue Ocean vs Red Ocean : l’enjeu stratégique

1
Researching the history of Blue Ocean creation
Data: 150 blue ocean creations, more than 30
industries, over 100 years (1880-2000)
Hotel, cinema, retail, airline, energy, computer,
broadcasting, home construction, automobile, steel
manufacturing, chemicals, cosmetics, software, etc.
Variables considered: industrial, organizational,
strategic
Companies have achieved substantially
higher returns from investments in Blue Oceans

Business Launch

Revenue Impact

Profit Impact

Red Oceans Blue Oceans

Market-Competing Business Launches Market-Creating Business Launches
To summarize …

Blue oceans are not about technology innovation per se

Incumbents often create blue oceans - and usually
within their core businesses
Creating blue oceans builds brands
Red Ocean vs Blue Ocean

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Compete in existing market space Create uncontested market space

Beat the competition Make the competition irrelevant

Exploit existing demand Create and capture new demand

Make the value-cost trade-off Break the value-cost trade-off

Align the whole system of a firm’s

Align the whole system of a firm’s activities with
its strategic choice of differentiation or low cost
activities with its strategic choice of
differentiation and low cost
Traditional Strategy vs Value Innovation
Industry and Value
Competitive Analysis Innovation

Strategic Choosing an Attractive Industry Redefining Industry Boundaries

Focus & &
Building a Competitive Position Creating New Market Space
(Within It)

Strategic Outperforming the Competition Making the Competition

Goal Irrelevant

. 6 paths
Analytic . 5 forces
Tools . 3 Generic Strategies . Value Curve Analysis
. Value Chain Analysis . PMS Map
The Classic Michael Porter View

Stuck in the
middle
Cost
Differentiators
Leaders

Michael Porter
The Value Innovation View

Value Innovators

Capture the Core of the Expanded Market

Cost
Differentiators
Leaders

Value Innovation
Un exemple Blue Ocean : Kinepolis

2
Le Décor : l'industrie du cinéma en Belgique

Le nombre d'entrée par personne est passé de 8 à moins de 2

par an
Rien que dans les années 80, la fréquentation a chuté de 40%
Il y a une forte pénétration de la vidéo, des réseaux câblés et de
la télévision par satellite avec plus de choix, une meilleure
commodité et un moindre coût
Les marges s'amenuisent
Le Décor : l'industrie du cinéma en Belgique

Pourquoi ?
 Les salles de cinéma sont peu accueillantes, le confort est
très inférieur à ce que l’on a chez soi
 Il est difficile de se garer à proximité, on fait la queue sous
la pluie
 Le segment de marché le plus consommateur - les jeunes -
ne viennent plus dès le premier enfant
La réponse : les opérateurs de salles de cinéma en
Belgique
Diviser leurs grandes salles de cinéma en plusieurs petites salles
à petits écrans
Améliorer le marketing de leur produit
Multiplier le nombre de segments visés :
 Western
 Classiques
 Gros succès
 Art et Essais
 …
Améliorer le service
 Plus de séances
 Plus de choix dans la nourriture et les boissons
 Offrir des services de renseignements téléphoniques
Réduire les coûts d'investissements
Le résultat des actions des autres opérateurs en
Belgique

Accélération du déclin à cause d'une réduction des différences

entre l'expérience chez soi et en salle de cinéma

Marges décroissantes

Dégraissage

Fermeture de nombreuses salles

La réponse de Bert-Claeys : Kinépolis
A construit le premier Mégaplex dans le monde :
 25 écrans, 7.600 places assises
 les plus grandes salles de projection en Europe
A doté ces salles d'une pente très raide
A installé les plus grands fauteuils connus dans cette industrie
avec une espace confortable pour les jambes, des accoudoirs
individuels et suffisamment de place pour pouvoir incliner les
sièges
A utilisé le meilleur équipement en terme de son digital et de
projection en passant du 35mm au 70 mm
A construit les écrans sur des fondations séparées
A mis à la disposition des clients un parking facile et gratuit
ET a maintenu la place au même niveau de prix
Les résultats de Bert-Claeys
Kinépolis a capturé 50% du marché Bruxellois des la première
année
Il a fait 62.000 entrées par semaine alors qu'il s'était fixé comme
objectif d'en faire 37.000
L'investissement moyen par siège à Kinépolis est de 70.000 FB
alors que l'industrie est en moyenne entre 150 et 200.000 FB
Les coûts de fonctionnement en personnel sont la moitié de
ceux de l'industrie
Les résultats de Bert-Claeys
Face aux Majors, sa taille lui garantie de disposer des
nouveaux films à succès aux meilleurs moments et lui permet
de bénéficier des meilleures marges par film dans l'industrie
Avec seulement 15% des écrans, Bert-Claeys représente
aujourd'hui environ 55% du chiffre d‘affaires des salles de
cinéma en Belgique
Il a fait croître la taille du marché d'environ 40%
Value Innovation porte autant sur :
La façon de faire un saut important
dans la valeur apportée au marché

Que sur :
La façon d'obtenir une réduction forte
de la structure de coût
Kinépolis a maîtrisé l’équation ‘croissance plus
profits’
Kinépolis
Point de vue de l’entreprise Point de vue du marché

Économies de personnel et Coûts d’infrastructure Meilleures Parking facile et Fauteuil, écran, son Tous les films à
de frais généraux réduits marges gratuit de meilleure qualité succès

Coût marketing
faible

Réduction Augmentation
de coût de coût

Structure de Prix Expérience radicalement

coût favorable attractif + supérieure

Volume Marché en Saut significatif en

important croissance valeur

Forte croissance du revenu et des profits

La méthodologie Value Innovation

3
Détail méthodologique
Les courbes de valeur

Les 6 chemins à suivre

L’approche de mise en œuvre

Détail méthodologique
Les courbes de valeur

Les 6 chemins à suivre

L’approche de mise en œuvre

What is a Value Curve?
“A value curve is a graphic depiction of the way a company configures its offerings to customers. It is
drawn by plotting the performance of the offering relative to other alternatives along the key success
factors that define competition in the industry or category.”

Quicken Intuit
High

Personal Financial
Software
Relative
Offering
Level

Low
Price Ease Optional Speed Accuracy
of Use Features of Handling of Handling

Key elements of product, service, and delivery

Value Curve : two components
Key elements : the first step consists of identifying/selecting the relevant
key elements.
They, most probably, appear in your value proposition and/or are the key
purchasing/usage criteria for the market. They can be related to the
product, service, and delivery content of the offering.

Offering level : In the second step, each key element is rated against
market practices on the following scale :
 Extremely high
 Moderately high
 Average : what the market expects as average level
 Moderately low
 Extremely low
 Non existent
Drawing Value Curves
Product, service and delivery - Examples
Automobile:
 Product: Car and its features
 Service: Lease contract, service contract, replacement in case of failure,
 Delivery: Dealers network, on-line sales …
Airline:
 Product: Flight including luggage transport
 Service: Door-to-door, telephone booking, frequent flyer program, …
 Delivery: Reservation software, partners network, …
Starbucks
 Product: Exotic coffee, pastries
 Service: Knowledgeable staff, ambience (music, lounge area)
 Delivery: Café-bar vs can
Drawing Value Curves . Potential key elements
identified in market research - End User
Peace of mind
Quality of service
Brand appeal
Breadth of service offering
Speed of delivery /
response
Geographical coverage
Efficiency
Information relevance
One-stop shopping / single
point of contact
Ease of use
Match to native language
Friendly staff Knowledge of staff
Provision of advice International presence
Customer service for 24 hours service
queries Price
Tailored services Number of cash transfer
Staff professionalism locations
Easy to comprehend Special access to dining
during purchase and ticket reservations
Transparency of fee
structure
Ease of access (e.g. toll-
P L E
free telephone number)
XAM
Replacement of E
documents
Medical assistance
Drawing Value Curves . Potential key elements identified in
market research - Business Partner

Price level Uniqueness of offer Sales team knowledge of

Quality of service Co-operation with partner’s business
Brand appeal business partner in Responsiveness of sales
Breadth of service marketing team
offering Revenue generation Impact on customer
Ease of service bundling potential satisfaction
Geographical coverage Retention rate impact
Efficiency Experience
Contract length Reference accounts
Minimum order size Exclusivity
Ease of contract
PLE
cancellation AM
Size of marketing / EX
promotion budget
 Drawing Value Curves

Eliminate Reduce Increase Create

Very
high

Average

Very
low

Value
A

H
G
D
C

F
B

J
I
• Reference Value Curve
• Convergent Value Curve
Key Elements • Divergent Value Curve
Le marché français de l'hôtellerie premier prix
Croissance : stagnante

Rentabilité : faible

Sur-saturation du marché : nombreux acteurs

Meilleurs emplacements déjà pris

-> Y ALLER OU PAS ?

Quatre types d'actions pour créer une nouvelle
Courbe de Valeur
Accroître
Quels éléments
devraient être
renforcés bien au
delà des standards de
l'industrie ?

Éliminer Créer
Quels éléments que
Nouvelle
Quels éléments
l'industrie tient pour Courbe de devraient être crées
nécessaires devraient
être éliminés ?
Valeur que l'industrie n'a
jamais offert ?

Réduire
Quels éléments
devraient être réduits
bien en dessous des
standards de
l'industrie ?
La Courbe de Valeur de Formule 1 dans l'industrie
française de l'hôtellerie premier prix

Élevé

2 Étoiles
Niveau
relatif
1 Étoile

Faible

br t
24

m en
t

ce
ne
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Ar

Ré

Éléments clés du produit, du service et de leur mise à disposition

Résultats

Vu d'Accor
Invest. / chambre 100,000 FF vs 270,000 FF
Coût du personnel 20-23% du CA vs. 23-25%
Marges >2x moyenne de l'industrie
Taux d'occupation >3x moyenne de l'industrie

Vu du client
Hygiène > à un hôtel 2* moyen
Qualité de la literie > à un hôtel 2* moyen
Silence > à un hôtel 2* moyen
Prix moyens 100 FF vs. 200 FF en moyenne
 La bonne Value Curve

Éliminer Réduire Augmenter Créer

Très
élevée

Moyenne

Très
basse

Valeur
A

G
B

H
E

J
I
Eléments Clés
 Niveau de l’offre

t
Très bas
Moyen
Très haut

Haut

Bas

Inexistan
En
tre
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x
n

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La Value Curve difficile à lire

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B
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Le brief équipe

4
Le brief équipe
Free vient de lancer son offre 5G illimitée pour ses abonnés Freebox à
9,99 Euros par mois !

Notre comité de Direction n’est pas bien : si rien n’est fait, notre Pdm
et nos profits vont fondre. Et notre stratégie 5G aussi (faire payer plus
cher). Il faut éviter deux écueils : se transformer en low cost du
mobile ou se réfugier dans un segment upper, très petit. Il faut donc
changer les règles du marché et rendre la compétition sans intérêt.

Vous allez donc partie explorer le marché du mobile (entretiens),

construire le utility map de ce produit, dessiner la courbe de valeur
existante et sur ces bases, formuler une nouvelle courbe de valeur,
tout en lui donnant un business model pertinent.
Etape 1 : définir la courbe de valeur de votre
offre opérateur
Choisir votre opérateur.
Après avoir défini quelle est l’offre dominante sur le marché (la
plus vendue), définir (sur cette offre) les attributs structurants
pour le client en positionnant votre opérateur et ses concurrents.
Etape 2 : établir la carte d’utilité à partir des
entretiens
Récupérer tous les entretiens et compter, pour pour chaque étape
du processus d’utilisation du mobile, le nombre de fois où chaque
levier a été mentionné via le lien que vous avez réussi à tirer vers
lui à partir de l’entretien
Etape 3 : définir la révision des attributs de
votre offre
En prenant appui sur les 6 pistes, sur votre carte d’utilité et sur vos
entretiens, générer des idées qui permettent de déplacer attribut
par attribut, le positionnement de votre courbe de valeur …
La matrice ERCA doit vous aider à opérationnaliser les 6 pistes …
Etape 3 : définir la révision des attributs de
votre offre (suite)
L’enjeu est de retenir des idées qui vont vont vous permettre de
toucher un cœur de marché très large (pas de stratégie de niche),
d’amener de vraies innovations pour le client tout en respectant
l’équilibre des coûts …
Etape 3 : définir la révision des attributs de
votre offre (suite)
Et formaliser vos choix sur la nouvelle courbe de valeur