ISSN: 2658-8455

Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366

© Authors: CC BY-NC-ND

La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un

cadre théorique global de compréhension
Digital transformation of companies: Proposal of a global
theoretical framework for understanding

Ridouane EJBARI, (Enseignant-Chercheur)

Groupe de recherche en économie et territoire
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales Tanger
Université Abdelmalek Essaadi, Maroc

Jamal BOUALI, (Doctorant)

Groupe de recherche en économie et territoire
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales Tanger
Université Abdelmalek Essaadi, Maroc

Faculté des sciences juridiques économiques et sociales

Université Abdelmalek Essaadi
Adresse de correspondance : Tanger
92004
boualij20@gmail.com
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement qui
Déclaration de divulgation :
pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
BOUALI, J., & EJBARI, R. (2022). La transformation digitale des
entreprises : Proposition d’un cadre théorique global de
Citer cet article compréhension. International Journal of Accounting, Finance,
Auditing, Management and Economics, 3(1-1), 348-366.
https://doi.org/10.5281/zenodo.5914528
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND

Received: January 08, 2022 Published online: January 31, 2022

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022)

348
www.ijafame.org
 Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre

théorique global de compréhension

Résumé
La révolution technologique et numérique apporte des changements considérables dans notre quotidien. Le
numérique transforme le comportement des consommateurs, ses interactions et ses attentes vis-à-vis de la
satisfaction de ses besoins. La technologie impose aux entreprises de chercher leurs avantages concurrentiels au
sein d’un marché concurrentiel fort, largement évolué, interconnecté et complexe.
Dans ce contexte, une transformation et adaptation continue s’avère nécessaire, voire obligatoire pour
l’organisation, afin de maintenir sa survie, et ce par la concrétisation de sa relation clients pour maintenir et
accroitre sa part de marché, avoir une position forte face à ses fournisseurs et à la concurrence, améliorer ses
compétences et ses processus internes et être vigilant à l’égard des nouveaux entrants de son secteur d’activités.
Ce changement, déclenché par la technologie, incite les chercheurs de repenser et discuter les modèles antérieurs
liés au changement organisationnel, mis en cause suite à la diffusion généralisée des technologies numériques. Sur
ce, la notion de la transformation digitale est récemment abordée dans plusieurs travaux de recherche, définie et
présentée à partir de différents angles.
Notre travail cherche à synthétiser les connaissances dispersées au sujet de la transformation digitale des
entreprises et déduire, à partir de la revue de littérature, un cadre théorique global de compréhension de concept,
en abordant ses facteurs explicatifs, les transformations à apporter au sein de l’organisation à l’ère de digital et les
résultats attendus d’un projet de transformation digitale.
Aussi, le cadre théorique proposé met l’accent sur la nécessité de mettre en place un suivi continu de projet de
transformation digitale en mesurant les résultats intermédiaires et finaux, et éventuellement apporter les
adaptations nécessaires pour l’atteinte des objectifs prévisibles.

Mots clés : Transformation digitale, les technologies numériques, industrie 4.0, l’innovation, la performance
Classification JEL: O33 , L2
Type de l’article : Article théorique

Abstract
The technological and digital revolution is bringing considerable changes to our daily lives. Digital technology is
transforming consumer behavior, interactions and expectations in terms of satisfying their needs. Technology is
forcing companies to seek their competitive advantages in a strong, highly evolved, interconnected and complex
competitive market.
In this context, a continuous transformation and adaptation is necessary or even mandatory for the organization in
order to maintain its survival, and this by the concretization of its customer relationship to maintain and increase
its market share, to have a strong position in front of its suppliers and the competition, to improve its competences
and its internal processes and to be vigilant with regard to the new entrants of its sector of activities.
This change, triggered by technology, prompts researchers to rethink and discuss previous models related to
organizational change, challenged by the widespread diffusion of digital technologies. On this, the notion of digital
transformation is recently addressed in several research works, defined and presented from different angles.
This paper seeks to synthesize the dispersed knowledge about the digital transformation of companies and deduce,
from the literature review, a comprehensive theoretical framework for understanding the concept, addressing its
explanatory factors, the transformations to be made within the organization in the digital era and the expected
results of a digital transformation project.
Also, our proposed theoretical framework emphasizes the need to set up a continuous monitoring of digital
transformation project by measuring intermediate and final results, and eventually make the necessary adaptations
achieve the foreseeable objectives.

Keywords : Digital transformation, digital technologies, industry 4.0, innovation, performance

JEL Classification: O33, L2
Paper type: Theoretical Research

349
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

1. Introduction
Le développement technologique a bouleversé les modèles d’affaires par les changements et
les opportunités apportés par la diffusion du numérique , incitant les entreprises de passer d’un
état de mécanismes plus ou moins anciens à un état du digital plus compétitif et avantageux.
Le sujet de la transformation digitale est devenu un sujet d’actualité très abordé ces dernières
années dans le monde des affaires et de la recherche scientifique. Selon Google Trend, l’intérêt
de recherche porté au terme « Digital transformation » est en évolution continue à ce jour, par
exemple depuis 2004 aux États Unis, 2011 en France et 2016 au Maroc.
En dépit de son importance, il est remarquable l’absence de consensus dans la littérature au
tour de ce concept. En effet, la transformation digitale (TD), pour plusieurs auteurs, est
l'introduction de la technologie numérique à toutes les fonctions d'une entreprise (Berman,
2012; Bouwmana, Nikoub, & Reuver, 2019; Khanboubi & Boulmakoul, 2019; Rhchim &
Bentaleb, 2019; Deloitte, 2020), ainsi qu’à son modèle commercial (Bowersox & Drayer,
2005; Mazzone, 2014), et ce afin d’apporter des modifications à son fonctionnement et générer
de la valeur à la clientèle. Pour d’autres comme (Bonnet, & Ferraris, 2011 ; Verina & Titko,
2019; Vial, 2019) la qualifient comme étant un changement culturel obligeant les entreprises à
se transformer et prendre les risques en prévoyant des pratiques renouvelées au détriment des
modèles commerciaux traditionnels dépassés. Ces nouvelles pratiques permises par les
technologies digitales qui sont synchronisées et connectées afin de créer un avantage
concurrentiel et atteindre les niveaux de performance souhaités (Berman, 2012; Bampoky,
2017).
Encore plus la transformation digitale varie selon l’entreprise, ce qui rend difficile de trouver
une définition valable à toutes en raison de diversité des facteurs et critères (Mignenan, 2021).
Notre travail vise de contribuer à résoudre cette problématique et simplifier la
compréhension de concept, en mettant en avant les points communs et les principaux éléments
de la TD extraits de la littérature, sous forme d’un cadre théorique global de compréhension,
visant de répondre aux questions de recherche suivantes: Qu’entend-on d’ une transformation
digitale ? Quels sont ses facteurs explicatifs ? Quelles adaptations et transformations à apporter
au sein des entreprises ? Et quels résultats attendus de la mise en place d’un projet de
transformation digitale ?
Nous essayons de répondre à ces questionnements, en abordant les diverses définitions,
jugées plus pertinentes pour les fins de notre travail, afin d’en construire et présenter notre
modèle de discussion, visant premièrement de présenter les facteurs explicatifs de la TD dans
la première partie, les adaptations à apporter par les entreprises dans la deuxième et les résultats
attendus d’ une transformation digitale dans la troisième. Et vers la fin, synthétiser nos
découvertes sous forme d’un cadre théorique global de compréhension de concept.
2. Présentation de notre modèle de discussion
De notre revue de littérature faite sur la transformation digitale qui date des années récentes,
nous avons constaté que les éléments communs dans la littérature traitant ce concept sont : les
facteurs explicatifs, les impacts au sein de l’organisation et les objectifs attendus d’une
transformation digitale.
En effet, pour (Vial, 2019) la TD est défini comme « Un processus qui vise à améliorer une
entité en déclenchant des changements significatifs de ses propriétés par des combinaisons de
technologies de l'information, de l'informatique, de la communication et de la connectivité »
(Vial, 2019, p. 9). Selon le même auteur, il s’agit des perturbations engendrées par les
technologies numériques et incitent les entreprises à modifier leurs processus de création de
valeur.
Pour (Hanelt et al., 2020), la TD renvoie à un changement organisationnel déclenché par la
technologie vers des modèles flexibles intégrés dans les écosystèmes numériques. C’est un
350
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

changement que les technologies numériques peuvent apporter au modèle d'affaires d'une
entreprise (Nadkarni & Prügl, 2020). Dans la même optique (Verhoef et al., 2021) quant à
eux, définissent la TD comme un changement dans la façon dont une entreprise développe son
modèle commercial numérique qui aide à créer plus de la valeur et calibrer les performances
par usage de technologies numériques. C’est un processus global de transformation de
l’entreprise qui l’incite à revoir sa relation avec les clients, ses processus de travail internes et
parfois même son modèle d’ affaires (Dudézert, 2018).
Au tableau 1 ci-après, et à travers des définitions prises comme exemples pour présenter
notre modèle de recherche, nous avons extrait les mots clés afin de les grouper ensuite sous
forme d’éléments communs de notre revue de littérature au tableau 2:
Tableau 1 : Comparaison définitions TD
La source (Auteur, date , Définitions et idées de ce qu’est la Mots clés
article, journal) transformation digitale
" Un processus qui vise à améliorer une
entité en déclenchant des changements Processus,
(Vial, 2019) « Understanding significatifs de ses propriétés par des changements ,
digital transformation: A combinaisons de technologies de amélioration , la
review and a research agenda l'information, de l'informatique, de la technologie
». Journal of strategic communication et de la connectivité "
information systems review (Vial, 2019, p. 9)
L’auteur a défini un cadre mettant en
avant « la transformation numérique Processus,
comme un processus où les technologies technologies
numériques créent des perturbations qui numériques,
déclenchent des réponses stratégiques de la perturbations,
part des organisations qui cherchent à réponses
modifier leurs voies de création de valeur stratégiques , la
tout en gérant les changements structurels création de valeur ,
et les obstacles organisationnels qui résultats
affectent les résultats positifs et négatifs de
ce processus » (Vial, 2019, p. 1)
« Nous définissons la transformation
(Hanelt et al., 2020) « A digitale comme un changement Changement
Systematic Review of organisationnel déclenché et façonné par la organisationnel,
Literature on Digital diffusion généralisée de la technologie technologie,
Transformation: Insights and numérique. Le contenu de ce changement, mouvement ,
Implications for Strategy and selon nous, comprend un mouvement vers modèle
Organizational Change » des modèles organisationnels malléables organisationnel ,
Journal of Management qui sont intégrés dans des écosystèmes écosystème
Studies d'activités numériques et qui sont dirigés numérique
par ceux-ci » (Hanelt et al., 2020, p. 29)
« La transformation numérique, définie
(Nadkarni & Prügl, 2020) comme la transformation " concernée par Les changements, la
« Digital transformation: a les changements que les technologies technologie ,
review, synthesis and numériques peuvent apporter au modèle modèle d’affaire ,
opportunities for future d'affaires d'une entreprise, [...] aux produits , structure
research » journal OF produits ou aux structures organisationnelle
Management Review organisationnelles " (Hess et al. 2016, p.
Quarterly 124) » (Nadkarni & Prügl, 2020, p. 2)

« Nous définissons comme un changement

(Verhoef et al., 2021) dans la façon dont une entreprise utilise les Changement , la
« Digital transformation: A technologies numériques, afin de technologie , le
351
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND
multidisciplinary reflection
and research agenda »
Journal of Business Research
(Dudézert, 2018) Livre « la
transformation digitale des
entreprises »
Les mots clés extraits peuvent être regroupés en trois familles comme variables communes
dans la littérature :
Tableau 2 : Éléments communs extraits de la littérature
Le déclencheur
-Les technologies
numériques
-Écosystèmes d’activités
numériques
- Irruption de digital
développer un nouveau modèle développement ,
commercial numérique qui aide à créer et à nouveau modèle
s'approprier plus de valeur pour l'entreprise commercial , plus
(Kane, Palmer, Philips, Kiron, & Buckley, de valeur pour
2015 ; Liu, Chen, & Chou, 2011 ; l’entreprise
Schallmo, Williams, & Boardman, 2017) »
(Verhoef et al., 2021, p. 1)
Trois phases de la transformation Phases , la
numérique : la numérisation, la numérisation, la
digitalisation et la transformation digitale digitalisation, la
(Verhoef et al., 2021, p. 891) transformation
« Nous postulons que la transformation digitale, structures
numérique nécessite des structures organisationnelles ,
organisationnelles spécifiques et qu'elle a les performances
des conséquences sur les mesures utilisées
pour calibrer les performances »(Verhoef
et al., 2021, p. 1)
À partir de 2013, l’expression
« transformation digitale » ou - Irruption de digital
« transformation numérique » s’est - Processus global
développé dans les discours des de transformation de
entreprises. l’entreprise
« irruption du digital dans la vie de - Numérisation
l’entreprise » Benoit Coquart du Groupe - transformation des
Legrand pratiques
- La transformation digitale est vécue - Organisation du
comme un processus global de travail
transformation de l’entreprise qui la
conduit à revoir ses modalités de
collaboration avec les clients, ses
processus de travail internes et parfois
même son business model.
Source : Auteurs
L’entreprise L’objectif attendu
- Perturbations
-changement organisationnel - Amélioration
malléable - La performance
-Processus de changements - Plus de valeur pour
- Mouvement l’entreprise
- Modification de produits et -Résultats positifs et création
structure de valeur
- Nouveau modèle commercial
- Une transformation par phases :
numérisation, digitalisation et
transformation digitale
- Réponses stratégiques
- Transformation des pratiques
352
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

- l’organisation du travail via de

nouveaux usages des technologies
-Processus global de
transformation de l’entreprise
Source : Auteurs
Ainsi, notre modèle de synthèse théorique dans les parties qui suivent sera comme suit :
Figure 1 : le modèle de synthèse théorique

Les éléments Impacts et actions

Objectifs attendus
déclencheurs au sein de
d’une TD
de la TD l’entreprise

Source : Auteurs

Nous allons aborder donc dans un premier lieu les facteurs explicatifs comme éléments
déclencheurs de la transformation digitale, ensuite les adaptations au sein de
l’organisation comme actions à adopter par l’entreprise pour réussir son projet de TD, et enfin
les objectifs attendus par une transformation numérique.
Aussi, étant donné que la transformation digitale est un processus nécessitant un suivi et
une amélioration continue, notre modèle de discussion sera :
Figure 2 : le modèle de discussion

Adaptations au Objectifs et
Les facteurs
sein de résultats attendus
explicatifs
l’organisation

Mesures des
résultats

Source : Auteurs

3. Les Facteurs explicatifs et contextes d’une transformation digitale

3.1 Le Facteur principal : La technologie numérique et disponibilité accrue des données
L’avènement du World Wide Web et son adoption à l'échelle internationale, et la diffusion
des technologies numériques appelées SMACIT ( Social, mobile, analytique, Cloud , Internet
des objets), fait naissance à des nouvelles formes d’activités et constitue un signal d’alarme
pour les entreprises non numériques de revoir leurs activités traditionnelles moins compétitives.
Par ailleurs, les entreprises ne pouvant pas s'adapter et suivre ces évolutions deviennent
moins attrayantes pour les clients et sont susceptibles d'être abandonnées pour des entreprises
qui exploitent efficacement les opportunités offertes par le digital (Verhoef et al., 2021).
En effet, par ces outils digitaux tels que les smartphones, tablettes, ordinateurs , la
technologie s’est imposée non seulement dans notre vie, mais aussi dans celle de l’entreprise
(Dudézert, 2018), et ce à travers, d’abord, les individus et les salariés, par la modification de

353
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

leur comportement suite à ouverture à d’autres horizons notamment évolution de nouvelles

compétences et talents numériques, le télétravail, accès aux droits et au code de travail par un
seul clic, échange facile avec d’autres collègues via des réseaux sociaux…etc. Deuxièment, par
les clients et consommateurs suite à changement de leurs besoins et facilité d’accès aux produits
des concurrents pour faire par exemple des comparaisons au point de vue qualité, prix, services
après-ventes , favorisés par une disponibilité accrue des données et changement de paysage
concurrentiel, notamment apparition des Startups, plateformes numériques , le commerce
électronique, les nouvelles formes de publicité à travers Facebook, Twitter , jeux…
Troisièmement, à travers le changement de l’environnement de l’entreprise, vu la
mondialisation, la modification des choix stratégiques des pays et évolution au niveau des
secteurs d’activités d’entreprise (industrie 4.0 par exemple) , ainsi que suite aux moments de
crises comme le cas des circonstances actuelles marquées par la crise sanitaire de Coronavirus.
Face à ces changements provoqués principalement par l’entrée en force des technologies
numériques, et qui sont nommés dans notre travail comme facteurs explicatifs, l’entreprise est
appelée à entamer son projet de transformation digitale afin de garantir sa survie dans un monde
de digital en forte évolution.
3.2 Changement de l’environnement de l’entreprise :
L’évolution technologique a modifié le paysage technologique de l’industrie , les conditions
juridiques et infrastructures des pays (Hanelt et al., 2020).
L’intelligence artificielle, la robotique , les logiciels informatiques avec par exemple gestion
de toute une usine par un simple ordinateur constituent des traits de révolution technologique
ayant marqué les secteurs d’activités d’aujourd’hui.
Cet immense changement a un impact sur les conditions juridiques au niveau mondial, au
niveau des pays et plus précisément au niveau des secteurs d’activités chacun en ce qui le
concerne.
Encore plus, la crise sanitaire qui a connu le monde a imposé aux pays d’adopter des
règlements et lois spécifiques pour protéger les vies des citoyens , entre autres de maintenir les
gestes arrière et limiter au plus possible les déplacements. Au fait, au sein de l’entreprise , afin
de maintenir ses activités dans ces circonstances, le télétravail et la limitation des échanges en
papiers ont été favorisés grâce à utilisation des outils digitaux. L’entreprise devra ainsi s’adapter
pour voir ses possibilités de fonctionnement et d’amélioration conformément aux textes légaux
prédéfinis. Dans son interview avec le journal Media24, le vice-président Cloud et IA Huawei
Afrique affirme que : « La crise sanitaire a imposé́ la mutation des offres, celle de
l’organisation et, in fine, la mutation des modes de consommation. Au Maroc, la mise en place
du télétravail, en l’occurrence, a engendré une forte demande au niveau du matériel et des
services informatiques. Cette demande devrait rester soutenue dans le moyen et long terme,
compte tenu du contexte ». (Jaa, 2021)
Également, l’infrastructure des pays devant être à la hauteur de ces changements par mise
en place des capacités de stockage des données , canaux de transmission appropriés tels que les
fibres optiques, les réseaux radio et de télécommunication, soutenant les orientations en matière
de transformation digitale des économies nationales, impose à l’entreprise de se trouver au sein
d’ un environnement numérique local et international, l’incitant en conséquence de revoir ses
stratégies et repenser ses modèles d’affaires afin de profiter de ces évolutions et conserver son
avantage concurrentiel.
3.3 Changement de paysage concurrentiel :
La concurrence est radicalement changée en raison de ces nouvelles technologies
numériques, passant d’un plan physique à un autre virtuel où l’information circule plus
librement (Vial, 2019).

354
www.ijafame.org
 Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

En conséquence, un ensemble des secteurs d’activités se sont bouleversés à grande échelle

et de nouvelles formes de commerce par exemple se sont apparues avec les leaders du
numérique américains et chinois comme Amazon et Alibaba , en passant d’un commerce
traditionnel à flux physique et rigide à un commerce en ligne à délais de commande et livraison
plus minimes.
Ceci sans oublier d’autres domaines comme celui des films façonnés par l’apparition de
fameux Netflix, ou d’immobilier , voyage et tourisme comme la location et mise à disposition
de logements en ligne par les plateformes d’Airbnb et Booking.
En effet, les plateformes numériques ont conduit à redéfinir les caractéristiques des marchés
existants en facilitant les échanges des biens et services. Ainsi, les barrières à l’entrée des
nouveaux concurrents se sont disparues voire supprimées (Nadkarni & Prügl, 2020) et la
possibilité d’accès au marché est permise pour les entreprises numériques plus ou relativement
jeunes.
D’ailleurs, le souci n’est plus seulement l’entrée de nouveaux concurrents relativement
jeunes , mais également, que de nombreuses industries commencent à être dominées par de
grandes entreprises riches en informations et données numériques comme celles des États-Unis
( Alphabet, Amazone, Apple, Facebook) et de la Chine ( Alibaba, JD.com).
Aussi, la liberté d’accès aux produits et informations permise par le numérique risque de
donner lieu à imitations et accroitre le nombre des concurrents. Le cas des produits d’artisanat
marocain vis-à-vis des imitations chinoises peut être cité à titre d’exemple, qui présentent un
risque de manque à gagner pour la main-d’œuvre locale ainsi que pour les entreprises nationales
œuvrant dans le domaine.
Sur ce, comme nous avons essayé d’exposer et nous pouvons le constater, face à cette
concurrence accrue dans ce nouveau contexte de digital , l’entreprise est forcée de revoir ses
stratégies, partiellement ou intégralement selon sa situation dans le domaine où elle opère, afin
de conserver sa pérennité et satisfaire les nouvelles attentes de ses clients.
3.4 Modification des attentes des clients :
A l’invention de Mobile et émergence des smartphones, des ordinateurs portables et tablettes
avec développement des infrastructures réseaux de télécommunication à l’international, un
nombre important de la population mondiale est connecté (soit 60% de la population )1,
s'appuyant de plus en plus sur ces technologies numériques dans leur quotidien, leurs relations
personnelles et professionnelles et s'attendent à accéder à divers canaux aux ressources
digitales, qui apportent de nouveaux avantages et opportunités.
Par conséquent, le comportement de consommateur s’est modifié, ses préférences sont
changées et ses connaissances se sont évoluées et actualisées (Nadkarni & Prügl, 2020). En
effet, grâce aux plateformes numériques et réseaux sociaux , l’asymétrie d’information est
réduite entre l’acheteur et le vendeur et le consommateur est devenu mieux informé avec les
possibilités permises de comparaison des prix/qualité et d’avoir les avis d’autres
consommateurs concernant le produit désiré.
Aussi, grâce aux magasins électroniques et les possibilités de paiement en ligne, le
consommateur n’est plus obligé de se déplacer pour faire ses commandes et les payer sur les
lieux. Même il a la possibilité d’évaluer les produits achetés et partager ses évaluations pour
aider d’autres clients au bon choix de produit. Les avis exprimés, sous forme de commentaires
ou notations par étoiles, peuvent être positifs ou négatifs. Elles constitueront une publicité
gratuite de produit au cas d’une bonne notation, et perte et nuisance à l’image de marque de
l’entreprise dans le cas contraire.

1
Selon le rapport de Hootsuite et We are social, publié en Avril 2021, plus de 4,7 milliards de personnes dans le
monde utilisent l’ internet, soit 332 millions d’utilisateurs en plus par rapport 2020 (+7,6 %) (Rioux, 2021)
355
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

D’où, l’entreprise doit prendre en évidence toutes ces modifications survenues aux
comportements et attentes des clients et faire évoluer fortement leur offre de produits et services
en révisant ses modes d’affaires en externe, et porter l’ attention aux changements survenus
aux comportements de ses salariés en interne.
3.5 Modification de comportement des salariés :
Comme évoqué, le comportement des clients s’est modifié suite aux évolutions
technologiques. Or, parmi ces clients on trouve des salariés et employés d’entreprises, prouvant
ainsi que ces esprits numériques existent également au sein de l’organisation. Encore plus, les
jeunes recrus sont plus attachés aux outils numériques, plus compétents à l’exploitation de ces
outils et plus informés vis-à-vis de marché d’emploi à travers des applications mobiles, réseaux
sociaux et sites internet comme LinkedIn, ReKrute...etc
Sur ce, plusieurs défis pour l’entreprise et aux DRH face à ces changements, notamment les
processus de travail rigides strictement hiérarchiques ne peuvent plus correspondre aux attentes
des salariés connectés en continu et interagissent sur des modes collaboratifs dans leur vie
personnelle (Dudézert, 2018) , ainsi que les jeunes salariés plus compétents à l’utilisation des
TIC (technologies d’information et communication), mais moins expérimentés face à des
anciens plus expérimentés, mais moins formés à l’utilisation de ces technologies, l’entreprise
doit trouver des bases d’entente entre les générations. Également, le salarié aujourd’hui est plus
informé sur ses droits, sur les changements de l’offre et la demande au marché d’emploi, ainsi
que les salaires et les nouvelles pratiques de travail ; conserver son capital humain et attirer les
nouveaux talents numériques constituent un défi primordial pour les dirigeants à l’ère de ces
évolutions.
Au regard de ces défis et aux facteurs explicatifs précédemment cités, les transformations et
adaptations souhaitées au sein de l’organisation, en profitant des opportunités offertes par le
digital, ne peuvent avoir lieu sans une volonté d’adoption des technologies et appui de
changement de la part de leadership, notamment les directions générales et des ressources
humaines.
3.6 La volonté d’adoption des technologies et appui de la part de leadership :
On peut dire que « le fuel » d’une transformation digitale est la technologie et les avantages
de digital qu’elle offert, alors que « l’étincelle » et l’impulsion provoquant cette transformation
est permise par le leadership. Constituant ainsi un facteur intéressant d’initiation de processus
de la transformation digitale au sein de l’organisation.
Cette étincelle enflammée de la volonté d’adoption des technologies digitales par les
dirigeants est provoquée, en plus des facteurs explicatifs cités auparavant, par d’autres
déterminants explicités dans la littérature, comme au modèle conceptuel de la recherche de
(Abriane A. & Al., 2021, p. 297) dont ils exposent entre autres: L’utilité perçue et risque perçu
de l’adoption des outils digitaux, les ressources financières et les conditions facilitantes à
adoption et usage des technologies, et enfin , l’influence sociale et celle des réseaux sociaux et
d’état en cas de période de crise, comme la crise sanitaire de Covid19 à titre d’exemple.
De plus, étant qu’ individu opérant au sein d’une société qui se transforme par la diffusion
généralisée du digital, le comportement du dirigeant se change également comme celui du
client et du salarié, appuyant ainsi son intention et volonté d’adoption et profiter de ces
technologies au sein de son entreprise. Cette volonté ou bien l’ambition de dirigeant, qui est le
moteur du mouvement, « n’est plus le fait de projeter ce que l’on veut devenir (être ou faire)
avec une capacité déjà acquise, mais ce que l’on veut devenir en intégrant la faculté que l’on a
à se transformer, à développer ses capacités » (Croset, 2012, p. 218).
Eu égard les facteurs explicatifs détaillés précédemment, liés au changement de
l’environnement de l’entreprise, la concurrence, les attentes des clients et le comportement des
salariés, les dirigeants seront menés à revoir leurs business model afin de garantir la pérennité
356
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

de leurs entités, qui nécessite une volonté d’adoption des technologies et un appui de
changement sous forme d’actions à entreprendre.
4. Actions et adaptations au sein de l’entreprise :
4.1 Revoir la stratégie :
Face aux défis émergés suite à la révolution technologique , la stratégie et le modèle
économique de l’entreprise doivent en conséquence être revus. En effet, en s’appuyant sur les
technologies numériques , les entreprises doivent évoluer vers des modèles organisationnels
flexibles qui permettent de s'adapter rapidement grâce aux mécanismes de
fonctionnement basés sur les données, transformation rapide et diffusion instantanée (Hanelt et
al., 2020). Selon les mêmes auteurs, ces mécanismes sont : d’innovation, visant de faire
introduire une technologie nouvelle sur le plan stratégique qu’opérationnel, et
d’intégration décrivant la façon de faire aligner ces nouveautés dans les processus, capacités et
ressources déjà existants.
Pour le commencement (Verhoef et al., 2021) affirment que les entreprises non numériques
peuvent commencer par des changements mineurs (par exemple, numérisation ou digitalisation)
pour transformer progressivement leurs activités basées sur des processus traditionnels en
activité numériques à base de la technologie et des outils digitaux. Les auteurs définissent 03
phases de progression :
- La numérisation concerne la conversion de l’information analogique en numérique, surtout
en ce qui concerne les processus de documentation ( courriers, mise à disposition des documents
RH comme fiches de paie, attestations…) sans modification des activités de création de valeur.
- La digitalisation : par les technologies de l’information , les processus commerciaux
existants peuvent être modifiés, tels que la communication (Ramaswamy & Ozcan, 2016 ; Van
Doorn et al., 2010), la distribution (Leviäkangas, 2016) ou la gestion des relations commerciales
(Baraldi & Nadin, 2006).
- La transformation digitale, en phase finale, va au-delà de la digitalisation et concerne la
modification de modèle économique de base de l'entreprise par l'utilisation des technologies
numériques, elle affecte toute l'entreprise et ses façons de faire des affaires.
Cependant, il existe une confusion fréquente entre la numérisation et la digitalisation ainsi
que la transformation numérique (Legner et al., 2017 ; Vial, 2019). Par exemple, Parviainen et
al. (2017) utilisent la numérisation et la transformation numérique comme un synonyme
(Goldmann, 2021, p. 3).
Au point de vue stratégies , il est recommandé de prévoir une fusion des stratégies
informatiques et commerciales en une "stratégie commerciale numérique", ceci en évoluant
d’une culture informatique en une culture informationnelle qui considère l'informatique comme
un élément central des décisions stratégiques et tactiques et comprend clairement le potentiel
financier et transformateur des technologies numériques (Nadkarni & Prügl, 2020).
Pour (Verhoef et al., 2021), l’utilisation des plateformes numériques constitue une stratégie
de croissance numérique importante grâce à leur évolutivité vu la possibilité d’attirer un grand
nombre d’utilisateurs ( clients ou fournisseurs) qui peuvent à leur tour , suite aux effets de
réseau, attirer d’autres utilisateurs de la plateforme. Selon les mêmes auteurs, en plus de cette
stratégie, d’autres stratégies à base de plateformes peuvent être adoptées, comme :
- La pénétration de marché à base de plateforme : les entreprises numériques peuvent
introduire sur un nouveau marché une plate-forme composée de divers produits existants.
- Plateforme de co-création de la valeur : visant de donner la possibilité aux utilisateurs de
co-créer de la valeur en effectuant eux-mêmes certaines activités sur la plateforme (Cui & Wu,
2016 ; Grönroos & Voima, 2013)

357
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

- Diversification des plateformes : qui permet de créer une croissance supplémentaire sur
des marchés inexploités, et souvent déployés par de grandes plates-formes avec de nouveaux
produits.
En ensemble, afin d’anticiper les changements sur le moyen et long terme dans le nouvel
environnement digital instable et en évolution accélérée, les dirigeants sont appelés à prendre
des décisions et à mettre en œuvre des stratégies beaucoup plus rapidement qu'ils ne l'auraient
fait auparavant.
Cette rapidité et réactivité d’action nécessite la mise en place des structures
organisationnelles adéquates.
4.2 Adopter une structure agile :
Dans le but d’accompagner les transformations rapides de l’environnement, les entreprises
doivent adopter des structures agiles permettant de fluidifier leurs flux et processus internes.
La circulation accrue des données et d’informations ainsi que le changement des attentes des
clients, des fournisseurs et comportement des salariés, met en cause les structures traditionnelles
à comportements rigides, et favorise une agilité au niveau comportemental que structurel.
L’agilité, comme abordé par (Croset, 2012), est celle de l’esprit, avec la capacité à penser les
objectifs, des orientations, des projets. Ainsi que pratique et physique, situé dans l’ordre de
faire, d’opérer (Croset, 2012, p. 220), notamment entre autres d’apporter des changements au
niveau structure de l’organisation.
Au fait, le passage au numérique engendre l’obsolescence des modèles existants et
l’harmonisation des processus physique- numérique au cours de la transformation digitale
nécessite la mise en place d’une structure organisationnelle agile, composée d'unités
commerciales distinctes, de formes organisationnelles agiles et de domaines fonctionnels
numériques (Verhoef et al., 2021).
De plus, les nouvelles pratiques de travail apparues à l’ère du digital comme le télétravail ,
communications instantanées via les réseaux sociaux ( par exemple groupes de travail
WhatsApp, Facebook…), des réunions à distance ( par exemple via Teams, Google Meet,
Webex…) et bien d’autres comme le changement d’esprit et la manière de penser bouleversent
les normes traditionnelles des structures organisationnelles.
Une agilité au niveau structure permet de saisir les opportunités offertes par ces outils
digitaux et suivre l’évolution des écosystèmes numériques, en vue de répondre aux attentes des
partenaires et améliorer la relation avec les clients.
4.3 Améliorer la relation client :
« Le Client est un Roi » , cette fameuse citation devient de plus en plus démontrée et exigée
dans cet environnement digital d’une concurrence accrue nécessitant à l’entreprise de fidéliser
sa clientèle et d’attirer des nouveaux clients. Elle doit par conséquent renforcer et moderniser
sa relation avec les clients en profitant des avantages offerts par les nouvelles technologies.
A cet égard, les entreprises doivent mettre en œuvre des améliorations dans leurs canaux de
distribution et de vente par exemple à travers l’utilisation des sites internet interactifs,
applications numériques et points de vente et de distribution automatiques par moyen d’outils
digitaux.
Également, il y a lieu que les entreprises incitent leurs clients à utilisation de leurs
plateformes afin de co-créer de la valeur, d’attirer des nouveaux clients et mettre en relation des
divers utilisateurs pour répondre à leurs besoins communs.
D’ailleurs, les outils digitaux permettent de comprendre les intentions des individus,
émotionnelles qu’ intimes suite aux analyses permises par des équations algorithmiques
intelligentes.

358
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

L’entreprise est appelée à identifier minutieusement les améliorations à faire dans ses liens
avec sa clientèle , afin de mieux investir dans des technologies et outils digitaux répondant à
son besoin, et dépendant de son domaine d’activité et la nature de sa clientèle.
4.4 Mieux investir dans les technologies :
L’acquisition d’une technologie et l’introduire dans son processus fonctionnel juste pour
suivre la vague de digital n’est pas le but en soi, l’objectif est de porter une valeur ajoutée et
offrir les opportunités d’amélioration pour l’entreprise. Un investissement c’est-à-dire des
dépenses financières à engager, l’étude d’utilité et de retour sur cet investissement est nécessaire
, de savoir les gains matériels et même immatériels à percevoir, notamment les avantages
apportés par l’acquisition d’une technologie quelconque, son apport au point de vue réduction
des couts d’approvisionnent, de production et de distribution, l’optimisation des processus
opérationnels existants et réduction des ressources inutilisées, la coordination d’ activités en
profitant de l'émergence de la prise de décision algorithmique. Ainsi, au niveau « database »,
d’ être plus compétitif par des infrastructures de stockage des données, d'information et de
communication. Au point de vue clientèle, de fidéliser les clients existants et attirer des
nouveaux via des plateformes numériques et offres personnalisées par exemple. Et également,
de reconfigurer et améliorer les pratiques de travail avec une analyse et compréhension des
attentes des collaborateurs et clients par un contrôle des flux d’informations informelles,
émotionnelles et intimes permises par les nouvelles technologies.
Certes, les apports de la technologie sont nombreux, mais le revers de la médaille ne peut
pas être nié. Surtout, pour les entreprises des pays en voie de développement le cout de ces
technologies devient de plus en plus cher suite aux frais d’importation plus élevés.
Donc, mieux investir dans ces technologies c’est de faire une bonne comparaison des gains
et des dépenses au choix de la technologie appropriée.
Évoluer les compétences de son leadership en ce sens, notamment sur les outils de la
technologie, les opportunités et les risques du digital, est fortement recommandé pour réussir la
transformation digitale de l’entreprise.
4.5 Évoluer les compétences en digital de leadership :
Étant donné que l’initiateur et le meneur de changement dans toute organisation est son top
management, ses dirigeants et son leadership, et si ces acteurs principaux ne sont pas
sensibilisés, formés et conscients des changements et apports de cette révolution technologique,
le processus de la transformation digitale ne sera en aucun réussi comme espéré. En
conséquence, la sensibilisation de ces acteurs aux enjeux de la numérisation et de ses
opportunités est une nécessité, et les cadres supérieurs ont besoin d'un nouvel état
d'esprit pour mener la transformation numérique en essayant de faire adopter à leur
organisation une culture numérique et l’élargir à ses différentes entités.
La technologie numérique permet de nouvelles formes de prise de décision, basées sur une
gestion pertinente des données et traitement spécifique de l’information par des logiciels
informatiques et outils digitaux dédiés, permettant un accès rapide et instantané à l’information,
ce qui peut optimiser les processus de prise de décision et de communication. Développer les
compétences de leadership pour en profiter est pertinent.
Dans ce sens, pour mieux maitriser la situation face à ces évolutions, l’entreprise peut ajouter
un poste de responsable digital ‘Chief Digital Officier’ ( CDO) plus compétent à l’utilisation et
exploitation des technologies numériques et ayant pour rôle de mener, accélérer la mise en
place, coordonner le changement en interne qu’en externe (Firk et al., 2021) et expliquer aux
différents acteurs les transformations survenues en mettant en pratique ce concept. À titre
d’exemple, des entreprises entre autres, comme McDonalds, Nike, Sncf et Novartis ont nommés
leurs CDO respectivement en 2013 (McDonald’s, 2013), 2016 (Nike, 2016), 2017 (Sncf, 2017)
et 2018 (Novartis, 2017). Bien évidemment, la décision de nomination doit se faire d’une
359
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

manière bien réfléchie en comparant les avantages perçus d’accélération de processus et

coordination, avec les inconvénients encourus de la création de ce poste comme d’accroitre la
rigidité, apparition des conflits de pouvoir et couts supplémentaires de salaires et de signature
de contrats.
D’autre part, l’esprit managérial des responsables directs vis-à-vis des équipes doit
également se développer à l’ère de digital , surtout au niveau des dirigeants de proximité, qui
au cours de la transformation digitale, doivent jouer deux rôles à la fois: Le premier « Command
& Control » visant à structurer les taches, planifier, organiser le travail, recadrer les
comportements, et le deuxième « Humain to Humain » pour écouter, motiver, fédérer ,rassurer
les collaborateurs pour qu’ils s’impliquent dans le projet collectif (Dudézert, 2018)
Ce deuxième rôle est nécessaire et à avantager avec la mise à disposition des lieux de travail
adéquats et bien aménagés à l’ère des nouvelles pratiques digitales, nécessitant de motiver les
salariés et attirer de nouveaux talents numériques.
4.6 Motiver les salariés et attirer les talents numériques:
L’arrivée et l’émergence de numérique a fait naitre de nouveaux comportements chez les
salariés et des nouvelles pratiques de travail : communications à distance, accès rapide à
l’information, partages instantanés , télétravail…etc.
Vu ce changement, le monde digital favorise un esprit de motivation afin de faire adhérer le
salarié à l’ action collective en écoutant ses idées, ses besoins , l’encourager et le rassurer pour
s’impliquer au projet collectif, voire même le traiter en tant que « client interne ».
Il convient donc de libérer la parole pour que les salariés s’expriment pour se comprendre et
identifier leurs besoins (Dudézert, 2018) afin de créer un climat favorable de travail en
garantissant une communication interne saine, notamment entre les collaborateurs de
différentes générations et cultures, ayant des disparités en connaissances numériques,
notamment entre des anciens et des modernes dont « les anciens voient arriver les nouveaux
comme des envahisseurs, voire des barbares, pendant que les nouveaux peuvent tenir les
anciens pour des personnes accrochées à leurs territoires, à leurs pratiques, à leurs privilèges »
(Croset, 2012, p. XI)
Aussi, en prévoyant une certaine souplesse au travail, le collaborateur devient plus motivé
et créatif en choisissant comment , quand et où travailler. C’est de profiter des avantages de
« télétravail » malgré ses inconvénients (par exemple risque de perte de sentiment
d’appartenance à l’entreprise et la question de temps de travail…) dont , pour y remédier ,
équilibrer entre le travail en présentiel et celui à distance peut être la solution.
En outre, il est primordial d’attirer les compétences numériques afin de bénéficier des
opportunités offertes par le digital, comme créer de la valeur ajoutée à partir des données
disponibles, existant d’une manière accrue et nécessitant un filtrage et un traitement adéquat
par des compétences qualifiées au domaine du digital.
Le capital humain constitue le noyau sur lequel il faut fonder le développement d’un pays et
le changement au sein d’une organisation en profitant pleinement des avantages des nouvelles
technologies numériques en matière d’innovation et R&D. Dans son livre blanc, la CGEM
affirme que « La transformation appelée industrie 4.0, la robotisation et l’intelligence
artificielle représentent des tendances qui feront diminuer l’intervention humaine et la main-
d’œuvre dans de nombreux secteurs. Cela impose à des pays comme le Maroc de placer la
formation du capital humain, la R&D et l’innovation au rang de ses priorités de développement
et d’accélérer sa mise à niveau, en termes d’infrastructures technologiques, pour renforcer sa
compétitivité et poursuivre son développement. Indépendamment de leur taille, l’innovation
reste relativement limitée au sein des entreprises marocaines, qui continuent, de manière
générale, à se spécialiser dans des activités traditionnelles, peu porteuses de valorisation

360
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

industrielle. Cela est dû aux moyens financiers et humains relativement limités alloués par les
secteurs public et privé à la R&D » (CGEM, 2021, p. 63)
Il y a lieu donc de veiller à la formation de capital humain, encourager les talents numérique
pour la R&D et l’innovation, sensibiliser aux avantages permis par le digital et également les
risques encourus suite à la non ou à sa mauvaise exploitation , notamment en matière de la
sécurité des informations et en cas d’exploitation illégale des données, en interne qu’en externe
de l’organisation.
4.7 Garantir la confiance numérique et la sécurité de l’information:
La technologie numérique évolue, ses exigences en termes de sécurité changent et évoluent
également. Afin de suivre le train de l’innovation, l’entreprise doit être en mesure de suivre
cette évolution et garantir la sécurité de ses données exposées instantanément aux canaux et
réseaux numériques.
Dans ce sens, il va falloir identifier les risques , mettre un plan de leur traitement et puis
déployer les mesures de sécurité appropriées, et ce dans le cadre d’un plan d’action sécurité des
systèmes d’information, qui est à établir d’une manière bien réfléchie en mettant en évidence
toutes les composantes de l’entreprise et ses activités confondues.
Ce faisant, non seulement pour la protection des données vis-à-vis de la concurrence et des
systèmes malveillants, mais aussi pour se conformer aux obligations légales et réglementaires
nationales (par exemple lois marocaines : loi 09-08, loi 07-03, loi 53-05, loi 79-12 et Directive
Nationale de la Sécurité des Systèmes d’information) et internationales ( comme la
Réglementation Générale de la Protection des Données Personnelles) .
Généralement, pour accompagner la transformation digitale, les entreprises doivent être
réactives d’un point de vue sécurité et protection des données, et en interaction rapide avec les
changements technologiques et juridiques survenus, et ce afin de garantir un système
d’information sécurisé et performant vis-à-vis des partenaires et des clients, en vue d’atteindre
les objectifs attendus.
5. Les objectifs attendus d’une transformation digitale :
L’objectif de toute organisation est de couvrir ses charges, générer des profits et garder sa
pérennité. Chaque action par l’entreprise citée précédemment a pour but d’avoir une influence
positive, qu’on l’appelle « objectif intermédiaire », sur les objectifs finaux qu’on qualifie à la
performance globale et la pérennité de l’ entreprise.
5.1 Les objectifs intermédiaires :
Comme nous l’avons explicité pour chaque action et adaptation à envisager par l’entreprise
, qui sont à adopter en vue d’atteinte d’un objectif spécifique grâce aux outils digitaux et aux
évolutions technologiques. L’ensemble de ces objectifs peuvent être présentés sommairement
et synthétisés en la satisfaction des clients, salariés et partenaires (investisseurs,
fournisseurs… ). Ainsi que, la réduction des couts d’approvisionnement, de production et de
distribution pour accroitre la rentabilité et retour sur investissement. Et enfin, en vue
d’utilisation des plateformes numériques et succès de réseau de l’entreprise, en faisant croître
le nombre d'utilisateurs de l'écosystème numérique afin de créer des effets de réseau permettant
de renforcer la croissance des plateformes numériques de l’entreprise (Verhoef et al., 2021)
5.2 Les objectifs finaux :
Quels que soient sa taille et son secteur d’activités, le but de toute entreprise est d’atteindre
au maximum possible les niveaux de performance lui permettant de garder sa survie et générer
des profits. Nous distinguons ainsi « la performance » et la « pérennité » comme objectifs
finaux d’une transformation à base de digitale menée par une entreprise. Cette transformation
qu’on peut qualifier à l’innovation. D’ailleurs , d’après le dictionnaire Le Robert, innover, c’est
« introduire quelque chose de nouveau dans un domaine ». L’innovation réside alors dans
361
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

l’insertion, l’intégration d’un élément , processus ou modèle nouveau , non existant auparavant,
dans un organisme, structure ou un système déjà̀ existant. Donc c’est une transformation , une
mise en pratique d’une application par l’entreprise, quelle que soit l’origine. Cette mise en
pratique peut prendre la forme d’un produit , processus de fabrication ou modèle
organisationnel (Bellon, 1999).
Pour (Dussart, 2015), la transformation digitale fait partie de l’innovation par la
transformation complète qui est le quatrième et dernier type d’innovation aux cotés des
innovations procédures, innovation produite et l’innovation de la valorisation de l’expérience
client. En tant que stratégie d’innovation, la transformation digitale soutient la performance
des entreprises en apportant de nouveaux investissements TIC ou en renforçant l’usage des TIC
existantes (Deltour & Lethiais, 2014). (Ferhane, 2019, p. 34)
Différents courants de recherche accordent une grande importance à l’innovation en tant que
garantissant de la performance et de la pérennité́ des entreprises (Kharrat, 2016, p. 6):
• La performance:
Plusieurs travaux de recherche soulignent l’importance de l’innovation et son impact positif
sur la performance et ses domaines d’appréciation. À titre d’exemple, les travaux de
Kleinsvhmidt et Cooper (1991) , de Kaplan et Norton (1998), ceux de Baer et Frese (2003), et
autres confirmant la relation entre l’innovation et la performance des entreprises. Aussi, des
études valident l’impact et le rôle que peut jouer l’innovation sur certains domaines
d’appréciation de la performance des entreprises. Comme, les travaux de Klassen et
McLaughlin (1996), Christmann (2000), Majumdar et Marcus (2001). (Kharrat, 2016, p. 7)
Aussi, Pranjali Singh (2017), dans une étude sur les PME indiennes, rapporte que la
digitalisation améliore les performances de ces entreprises. Alam et Noor (2009), dans une
étude menée en Malaisie, soulignent que l'utilisation de la technologie peut améliorer la
compétitivité des entreprises. De nombreuses études empiriques confirment l'effet positif des
technologies sur la performance des entreprises selon les mêmes auteurs . Pour Bayo-Moriones,
Billon et Lera-Lopez (2013), l'adoption des technologies entraîne une amélioration des
performances des PME. (Regragui, 2020, p. 27)
• La pérennité de l’entreprise :
D’autres travaux, dans le même sens que les premiers insistent sur le fait que l’innovation
constitue un moyen primordial de pérennité des entreprises (Mignon, 2001 ; Collins et Porras,
1994). D’autres auteurs, comme Bolton (1993), Miller et Chen (1994), Hundley, Jacobson et
Park (1996) ou encore Miles et Cameron (1998), ayant étudié la défaillance, et par conséquent
la non-pérennité des entreprises, au fait que l’innovation pourrait constituer pour les entreprises
une manœuvre de redressement de leur situation difficile. Des auteurs comme Mc Kinley et
Batra (1992) ont affirmé que suite aux situations délicates, les entreprises ont tendance à
recourir à l’innovation pour redresser leurs situations. (Kharrat, 2016, p. 7)
Dans la même optique (Dussart, 2017) souligne que l’hégémonie du numérique est la raison
pour laquelle un peu plus de la moitié des entreprises du Fortune 500 ont disparu depuis l’an
2000. Selon le même auteur, la transformation digitale est un impératif plus qu’un choix dans
la mesure où la reconfiguration des modèles d’affaires pour les adapter aux nouveaux
comportements des marchés est une question de survie pour l’entreprise.
6. Le cadre théorique global de compréhension :
En guise de synthèse, illustrée dans notre cadre théorique de la figure 3 ci-après, la
technologie numérique est abordée par tous les auteurs comme le moteur et le déclencheur
principal d’une transformation numérique au sein d’une organisation, et ce après avoir modifié
le comportement des consommateurs et les salariés , ainsi que les conditions de
l’environnement et de la concurrence.

362
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

En effet, suite à ces technologies numériques connues sous le terme SMACIT (Social, Mobile,
Analytique, Cloud, l'internet des objets- IoT), et d’autres comme l'internet, les logiciels et la
blockchain ayant des caractéristiques numériques spécifiques de reprogrammabilité, de
l'homogénéisation des données et de leur nature autoréférentielle (Hanelt et al., 2020), qui
conduisent à une disponibilité accrue des données et favorisent leur génération, les individus (
salariés, consommateurs et le leadership) s'appuient de plus en plus sur ces technologies dans
leur quotidien et leurs interactions personnelles, et s'attendent à un accès omniprésent aux
ressources virtuelles. Ceci, en provoquant un changement de leur comportement , vue qu’ils sont
devenus plus connectés, mieux informés, plus autonomes et plus actifs.
Aussi, la diffusion de ces technologies a bouleversé non seulement le comportement des
individus, mais aussi et considérablement les conditions de la concurrence et de
l’environnement de l’organisation. En effet, en raison de ces nouvelles technologies
numériques, la concurrence change radicalement (Verhoef et al 202). La concurrence passe
d'un plan physique à un plan virtuel où l'information circule plus librement, les formes
précédentes de barrières à l'entrée deviennent moins importantes, voire supprimées.
En outre, la volonté et l’esprit transformatif de leadership, les capacités managériales et
organisationnelles, la culture de l’entreprise et l’environnement de travail, sont des facteurs
importants pour initier une transformation digitale au sein de l’organisation.
Cette transformation caractérisée d’un ensemble d’actions et adaptations à initier par le
leadership (le top management, le DRH, CDO ), qui vise principalement à repenser la structure
organisationnelle en adoptant une structure agile simplement modifiable, adaptable et
répondante aux changements de l’environnement, suivant un modèle économique flexible en
interaction avec les écosystèmes numériques et en adéquation avec une vision stratégique
renouvelée, par exemple en fusionnant la stratégie informatique avec la stratégie
organisationnelle pour une stratégie commerciale numérique réussie, d’avantager des
stratégies de plateformes numériques et changer le rôle de l’informatique d’un simple
« faciliteur » de communication et simplification des flux à un partenaire de création de valeur
pour l’entreprise.
Aussi, en profitant des nouveaux canaux permis par le numérique, il y a lieu d’améliorer
la relation avec la clientèle, et ce dans la manière de prise de contact avec les clients pour une
co-création de valeur ( par exemple via des réseaux sociaux, intermédiation et attirer de
nouveaux clients via des plateformes…etc) et les inciter à l’utilisation des nouvelles solutions
apportées et de visiter les plateformes numériques de l’entreprise. Dans cette optique, il est
primordial de mieux investir dans les technologies à introduire afin d’en tirer profit au
maximum pour la fidélisation des clients, amélioration des pratiques de travail et motivation
des salariés et talents numériques , ainsi que minimisation des couts d’acquisition, de
production et de distribution, ceci tout en assurant leur bonne introduction aux processus
existants par des mécanismes d’intégration adéquats, appuyés par un leadership bien formé et
ayant de bonnes compétences en digital afin d’être en mesure de suivre l’évolution des
modèles économiques et saisir les avantages portés par la technologie en matière de prise de
décision et de stratégies, ceci par exemple par le changement de programmes de formation
dispensée aux dirigeants, qui sont traditionnellement basés seulement sur la communication et
le leadership. Dans ce cadre, un poste provisoire de directeur du digital (CDO) est recommandé
dans la littérature en cas de nécessité pour mener à bien le processus de transformation digitale
au sein de l’entreprise.
Également afin de garantir une confiance numérique, il est inévitable de veiller à la
sécurisation des informations et données de l’entreprise et intégrer le droit en harmonie avec
l’organisation, la technique et les valeurs éthiques qu’on veut affirmer en interne qu’en
externe, et en respect de la réglementation en vigueur.
Quant aux résultats attendus d’un projet de transformation digitale, c’est pour la finalité de
profiter des opportunités offertes par le digital, notamment en matière de la satisfaction clients,
363
www.ijafame.org
 ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

partenaires et salariés , la réduction des couts logistiques et de production pour une rentabilité
permettant un retour sur investissement, dont garantir l’utilisation des plateformes numériques
et accroitre le réseau de l’entreprise par le digital constitue un moyen efficace pour y arriver ,
avec bien évidemment un suivi par mise en place des indicateurs de mesure pour éventuels
ajustements et amélioration continue en vue d’atteindre les objectifs finaux de performance et
de pérennité de l’entreprise.
In fine, comme avancés, nous pouvons synthétiser nos connaissances au sujet de la
transformation digitale d’entreprise sous forme d’un cadre théorique global de compréhension
illustré dans la figure suivante:
Figure 3 : le cadre théorique global de compréhension

Les actions au sein de

l’Ese :

- Repenser la stratégie Objectifs

Les facteurs
explicatifs :
- Changement de
l’environnement
de l’entreprise
- Changement de
paysage 2 technologies
concurrentiel
- Modification des
attentes de clients
- Modification de
comportement des
individus et des
salariés
1 3
Le facteur
principal :
L'évolution des
technologies et
disponibilité
accrue des données
intermédiaires :
- Adopter une structure
agile - Satisfaction client,
partenaires et salariés
- Améliorer la relation
client - Réduction des couts Les objectifs
d’approvisionnement, de finaux:
- Mieux investir dans les
production et de
4 4 -La performance
distribution
globale
- Faire évoluer les
compétences en digitale - Rentabilité et retour sur -La pérennité de
de leadership investissement l’entreprise
- Motiver les salariés et - Accroitre l’utilisation
attirer les talents
des plateformes
numériques numériques et succès de
réseau de l’entreprise
- Garantir la confiance
numérique et la sécurité 3
de l’information
3
2
Indicateurs et mesures:
Le meneur de
changement: 3
- Mesures des résultats
intermédiaires
1 La volonté et intervention de
leadership et de la direction
générale - Les indicateurs clés de
performance (ICP)

Source : Auteurs

364
www.ijafame.org
Ridouane EJBARI & Jamal BOUALI. La transformation digitale des entreprises : Proposition d’un cadre théorique global
de compréhension

• 1 : L’évolution technologique comme facteur explicatif principal ayant des impacts sur
l’environnement de l’entreprise en externe qu’en interne, notamment la volonté de leadership
• 2 : Les facteurs explicatifs incitant la direction de porter des réponses aux changements survenus
par mise en place des actions de transformation.
• 3 : Les actions d’adaptation à prévoir par le leadership, avec leur suivi par mesure des résultats
suivant des indicateurs à mettre en place, et porter en conséquence des ajustements si nécessaire
• 4 : Les résultats intermédiaires et finaux des actions menées dans le cadre d’un projet de
transformation digitale
7. Conclusion :
A la lumière de notre analyse, nous pouvons conclure une connaissance synthétisée de la
transformation digitale comme étant un changement déclenché par les technologies
numériques, ayant modifié le comportement des individus, les activités des concurrents et des
parties prenantes, et imposé à l’organisation pour une adaptation et un mouvement afin de
développer sa structure organisationnelle, ses processus internes, ses compétences et son
modèle d’affaires, en vue de conserver sa position dans le marché, améliorer ses performances
et garder sa pérennité.
En effet, l’évolution des technologies et disponibilité accrue des données présentées dans
notre cadre théorique comme le facteur principal, entre autres facteurs explicatifs, incite les
dirigeants et la direction générale pour mener des actions, transformations et adaptations au sein
de l’organisation en vue d’atteindre les niveaux de performance souhaités et assurer la pérennité
de l’entreprise. Ces actions entreprises nécessitent une amélioration continue et des ajustements
qui sont à prévoir par la direction à travers des mesures des résultats et indicateurs de
performance appropriés à mettre en place.
Quant à l’apport de notre travail, nous avons essayé de contribuer à répondre à la
problématique de départ de l’absence d’un consensus des auteurs sur la TD et la difficulté de
trouver une définition valable de concept pour toutes les entreprises, et ce en cherchant les
points communs et en synthétisant les connaissances dispersées au sujet de la transformation
digitale, sous forme d’un cadre théorique global de compréhension, qui va permettre, surtout
pour les futurs chercheurs vus sa simplicité, de bien se situer dans la littérature traitant le
concept , et également permettre aux entreprises de bien cadrer, au moins théoriquement suivant
notre modèle, leurs démarches pour une transformation digitale réussie.
Tandis que la limite de notre recherche se manifeste dans les indicateurs et mesures de
résultats non explicités, cet article nous permet la perspective de les identifier par la suite et de
vérifier notre cadre théorique à travers une étude empirique sur une entreprise pour voir
comment la transformation digitale est y mener, ainsi que son impact sur ses activités, sa
performance globale et sa pérennité.

Références :

(1) Abriane A. & Al. (2021). Les déterminants de l’adoption de la digitalisation par les
entreprises : Revue de littérature. 2(10), 271‑301.
(2) Bellon, bernard. (1999). Innover ou disparaitre. Economica.
(3) CGEM. (2021, octobre). LIVRE BLANC CGEM. Google Docs.
https://drive.google.com/file/d/1iW8CEiZimb-
9BpDp7Los88FswxIgGiDa/view?usp=sharing%3D&usp=embed_facebook
(4) Croset, P. (2012). L’ambition au coeur de la transformation. Dunod.
(5) Dudézert, A. (2018). La transformation digitale des entreprises.
(6) Dussart, C. (2017). Transformation numérique des entreprises : Faites-en votre priorité !
Gestion, 42(2), 86. https://doi.org/10.3917/riges.422.0086
(7) Ferhane, F. (2019). L’impact du marketing digital sur la performance des entreprises :
365
www.ijafame.org
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 1-1 (2022), pp.348-366
© Authors: CC BY-NC-ND

Cas d’un echantillon d’entreprises algeriennes.

(8) Firk, S., Hanelt, A., Oehmichen, J., & Wolff, M. (2021). Chief Digital Officers : An
Analysis of the Presence of a Centralized Digital Transformation Role. Journal of
Management Studies, joms.12718. https://doi.org/10.1111/joms.12718
(9) Goldmann, S. (2021). Illuminating Digital Transformations : A Literature Review to
Conceptualize the Impact of Technologies on Human Capital. 15.
(10) Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Marante, C. A. (2020). A Systematic Review of
the Literature on Digital Transformation : Insights and Implications for Strategy and
Organizational Change. Journal of Management Studies, n/a(n/a).
https://doi.org/10.1111/joms.12639
(11) Jaa, Y. (2021, octobre 29). Interview M. Mounir Soussi, Vice-Président Cloud et IA
Huawei Afrique [Entretien]. https://medias24.com/nativeads/interview-m-mounir-
soussi-vice-president-cloud-et-ia-huawei-afrique/
(12) Kharrat, S. (2016). L’innovation organisationnelle et technologique comme enjeux de
la performance et de la pérennité des entreprises dans le secteur des télécoms : Le cas
des opérateurs de télécommunications mobiles en Tunisie.
(13) McDonald’s. (2013). McDonald’s Names Atif Rafiq Chief Digital Officer.
https://corporate.mcdonalds.com/corpmcd/en-us/our-
stories/article/ourstories.atif_rafiq.html
(14) Mignenan, D. V. (2021). Proposition d’un modèle de succès de la transformation
digitale de l’entreprise à l’ère imprévisible. 31.
(15) Nadkarni, S., & Prügl, R. (2020). Digital transformation : A review, synthesis and
opportunities for future research. Management Review Quarterly.
https://doi.org/10.1007/s11301-020-00185-7
(16) Nike. (2016). NIKE, Inc. Accelerates Digital Strategy; Names Adam Sussman as Chief
Digital Officer. Nike News. https://news.nike.com/news/names-adam-sussman-as-
chief-digital-officer
(17) Novartis. (2017). Novartis appoints Bertrand Bodson as Chief Digital Officer. Novartis.
https://www.novartis.com/news/media-releases/novartis-appoints-bertrand-bodson-
chief-digital-officer
(18) Regragui, Y. (2020). Determinants of the digital transformation : Exploratory study on
the perception of the managers of Moroccan companies. 22, 26‑32.
https://doi.org/10.9790/487X-2211072632
(19) Rioux, P. (2021). 60 % de la population mondiale utilise internet. ladepeche.fr.
https://www.ladepeche.fr/2021/04/25/60-de-la-population-mondiale-utilise-internet-
9508722.php
(20) Sncf. (2017). SNCF annonce l’arrivée de David Leborgne et Henri Pidault.
#DIGITALSNCF. https://www.digital.sncf.com/actualites/sncf-annonce-larrivee-de-
david-leborgne-et-henri-pidault
(21) Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., &
Haenlein, M. (2021). Digital transformation : A multidisciplinary reflection and
research agenda. Journal of Business Research, 122, 889‑901.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022
(22) Vial, G. (2019). Understanding digital transformation : A review and a research agenda.
Journal of Strategic Information Systems Review, 71.

366
www.ijafame.org