Ecole Européenne de Management et de Commerce International

Travail Individuel de Passage de la Première Année à la

Deuxième Année

Filière : système et réseaux

informatique

Thème : La numérisation des PME

Encadré par :
Réalisé par : Pr. Ferdnd NDAYIKEZA
Mr. Abdillahi Osman
Guelleh

Année de Formation :
2023-2024
Résumé

Ce papier a pour objectif d’aborder et d’analyser les défis et les opportunités apportés par la
transformation numérique, notamment, pour les PME au niveau national. Sur le plan
méthodologique, nous avons adopté une approche qualitative exploratoire auprès des PME
marocaines. Les résultats de cette exploration mettent en évidence que les grands défis
auxquels sont confrontées les entreprises marocaines sont le capital humain, le financement
et l’accompagnement méthodologique.
 Plan

Introduction 1. La transformation digitale : éclairage conceptuel

1.1. La transformation digitale : Terme encoure flou 1.2. Les composantes de la transformation
numérique 1.3. Les enjeux de la transformation numérique
1.3.1. Enjeux techniques
1.3.2. Enjeux économiques
1.3.3. Enjeux humains
2. La transformation numérique des entreprises
2.1. De l’informatisation à la transformation digitale des entreprises 2.2. La numérisation de
l’entreprise 2.3. Ce qu’impose la numérisation d’une entreprise
2.3.1. Un traitement de données
2.3.2. Une visibilité numérique
2.3.3. Une nouvelle relation entre l’entreprise et le client
3. La transformation digitale des PME marocaines : étude empirique
3.1. Méthodologie
3.1.1. Population de référence
3.1.2. Techniques de collecte de données
3.1.3. Techniques de traitement des données
3.2. Résultats de l’étude qualitative
3.2.1. La perception de l’entreprise vis-à-vis la transformation digitale
3.2.2. Les opportunités de la transformation digitale
3.2.3. Défis et enjeux
Conclusion

3
 Introduction
La transformation digitale est aujourd’hui un impératif catégorique pour toute entreprise pour réussir
dans son marché, cette dernière constitue aussi un véritable levier de performance. En effet, la
digitalisation des entreprises est en marche, celle-ci n’est plus une option. Elle bouleverse les
méthodes de fonctionnement des entreprises. Elle pousse les entreprises à se réinventer à marche forcée
par un changement de paradigme imposé par les nouvelles technologies. Elle impacte les relations et
interactions au sein de leurs équipes, mais également dans leur rapport avec l’externe.
En outre, les capacités de traitement et d’analyse de l’information qu’elle offre cette
révolution ouvre de formidables opportunités dans les entreprises, et ce dans tous les domaines :
elles permettent de réduire les coûts, de créer un nouveau dialogue avec les clients, de rendre les
organisations plus efficaces. Les entreprises sont conscientes de l’existence de ces opportunités et
s’engagent dans un processus de transformation digitale (Dudézert, 2018). Cette dernière conduit à une
véritable transformation de l’organisation du travail : pas tant parce qu’elle permet de numériser tous
les processus de l’organisation, mais surtout parce qu’elle nécessite de reconstruire en profondeur pour
chaque entreprise un nouvel équilibre entre autonomie et contrôle des salariés.
Face à cette situation, la transformation digitale peut être considérée comme une source d'angoisse
pour un nombre de dirigeants des entreprises. Ceux-ci doivent expérimenter de nouvelles modalités de
travail qui allient partage d’expériences, travail d’équipe, forte collaboration avec les clients, créativité
et innovation. Autant de défis que le numérique peut aider à résoudre, si l’on sait saisir les
opportunités. D’où à travers ce travail, nous souhaiterons se focaliser sur le cas des PME et
répondre à la question suivante : Comment les dirigeants ou les responsables en entreprises
appréhendent-ils le Digital dans les PME marocaines ?
La perception des responsables des PME face aux possibilités apportées par la digitalisation sera
explorée à travers ce papier. Pour ce faire, nous avons adopté une approche qualitative exploratoire
auprès des PME marocaines. Les objectifs de l’étude consistent à comprendre les champs de définition
que revêt la transformation numérique dans les PME au Maroc et identifier les opportunités apportés
par cette révolution et les défis à lever pour poursuivre la transition numérique dans les PME. Notre
étude a été menée sous forme d’entretiens semi- directifs. Le recueil d’informations par les entretiens
semi-directifs permet de centrer le discours des personnes interrogées autour des thèmes définis
préalablement et consignés dans un guide d’entretien construit de manière uniforme Après avoir défini
le concept de la transformation digitale, ainsi que retracer l’état de l’art sur ses effets sur la stratégie de
l’entreprise. La seconde partie présentera la méthodologie utilisée pour adopter notre étude exploratoire.
Les résultats synthétisés et les contributions de cette recherche seront enfin discutés.
1. La transformation digitale : éclairage conceptuel

1.1. La transformation digitale : Terme encoure flou

La transformation numérique, également dénommée digitalisation, est un concept encore

protéiforme, certains praticiens la caractérisent comme « les changements induits par les technologies
numériques dans tous les aspects de la vie humaine » (Stolterman et Fors, 2004). La notion de
transformation numérique ou digitale nous questionne sur la nature des évolutions rendues
possibles par les derniers développements dans le domaine des TIC. Les différentes vagues de
développement technologique ont toutes, à des degrés divers, eu un impact profond sur le
développement socio-économique et celui des organisations. Garder à l’esprit cette dimension
historique est nécessaire pour ne pas tomber dans le piège de la nouveauté. La transformation
numérique n’est pas un phénomène nouveau : l’expression (digital transformation) est apparue pour la
première fois en 2000 (Patel et McCarthy, 2000). En outre, tous les acteurs s’accordent à considérer que
la transformation numérique déplace la valeur au sein des secteurs, qu’il s’agisse de secteurs industriels
ou des services, que les entreprises opèrent auprès de clientèles industrielles ou dans les secteurs grand-
public. Cette notion de avait eu du mal à trouver une place dans le monde académique, actuellement
elle est devenue un des concepts les plus étudiés dans la littérature des sciences économiques. En
parallèle, la transformation numérique redessine la place de l’humain dans les entreprises. Toutes les
tâches automatisables sont en passe de l’être, passant de la robotisation des opérations sur les
chaînes de production automobile à l’automatisation des tâches d’employés de bureau ou d’hôtesses de
caisse. La robotisation permet aussi la production à la demande et les possibilités de personnalisation
des produits et services. « Progressivement, la valeur ajoutée se déplace de l’effectuation elle-même
des tâches vers trois terrains : la formulation de la demande du client, la conception de la solution et des
automates qui les exécutent, enfin le service, qui consiste à livrer au client. » (Landier et al, 2015).

5
1.2. Les composantes de la transformation numérique

La transformation numérique est décrite comme une combinaison de l’automatisation, de la

dématérialisation et de la réorganisation des schémas d’intermédiation (Lemoine, 2014). Chacune de
ces trois familles d’effets interagit avec les deux autres et se renforce dans cette interaction.

L’automatisation : Derrière celle-ci se jouent les effets d’accroissement de performance dans

l’emploi des facteurs de production : productivité du travail, productivité du capital, productivité de
l’énergie et des matières premières, mais aussi augmentation des capacités d’individualisation de l’offre
(production à la demande, dont le mouvement d’impression 3D est le parangon).
La dématérialisation : Elle entraîne l’apparition de nouveaux canaux de communication
et de distribution qui remplacent ou transforment les réseaux physiques d’agences, de guichets et
de magasins, en même temps qu’une baisse des coûts marginaux de production et des coûts de
transaction.
La troisième famille, désintermédiation / ré-intermédiation, concerne les effets de réorganisation des
chaînes de valeur. L’irruption de nouveaux acteurs qui se placent entre les entreprises traditionnelles et
leurs clients imposent de réinventer les modèles d’affaires et d’intermédiation, notamment à partir du
nouveau rôle joué par les personnes et des nouveaux actifs issus des données.

1.3. Les enjeux de la transformation numérique

Dans ce contexte d’accélération de la transformation numérique, des défis technologiques, économiques

et sociaux sont très bien pris en compte

1.3.1. Enjeux techniques

Les technologies numériques participent à la transformation de l’organisation et des modes de

fonctionnement au sein des entreprises à travers l’automatisation des processus et l’évolution des
pratiques projets et métiers. Aligner les technologies et leurs usages sur les orientations stratégiques de
l’entreprise, maîtriser les sources de données internes et externes, identifier les algorithmes permettant
de donner du sens aux informations recueillies et disposer des compétences pour un travail coordonné
au sein de l’organisation semblent les facteurs-clés de succès dans le nouvel environnement numérique.
La question d’une gouvernance
1.3.2. Enjeux économiques

Les technologies numériques continuent de favoriser de nouveaux modes d’organisation et de nouvelles

intermédiations, transformant en profondeur les modèles économiques hérités de la révolution
industrielle, et la place du consommateur / utilisateur. En parallèle, la façon dont les organisations
sauront recueillir et traiter des données massives, tout en rassurant les

différentes parties prenantes sur les traitements opérés pourrait constituer un capital immatériel
de première importance, encore insuffisamment valorisé par les marchés.
À l’instar du capital marque que les financiers intègrent aujourd’hui dans la valorisation des firmes, il
nous semble que, dans une économie de la connaissance les entreprises devraient être capables de
définir et de valoriser leur capital numérique. Une question primordiale nous semble donc être de
vérifier si l’on peut parler de capital numérique des entreprises et, le cas échéant, l’évaluer.
Alors que le secteur des media a été touché très tôt par la transformation numérique de biens culturels
pour lesquels les consommateurs eux-mêmes ont choisi de se transformer en éditeurs de musique et de
films (Poels, 2015) en s’appuyant sur des plateformes d’échanges électroniques, d’autres secteurs sont
encore à l’aube de grandes transformations, telle l’automobile ou la santé.
1.3.3. Enjeux humains

Aujourd’hui, les activités humaines seront de plus en plus dépendantes de dispositifs

numériques. Dans ce contexte, les questions humaines doivent être reconsidérées.

L’appropriation du numérique par l’ensemble des acteurs

L’une des conditions incontournables à un retour sur investissement de l’utilisation du
numérique au travail est l’appropriation (Grimand, 2012) par les collaborateurs, managers et dirigeants
des organisations. L’identification des facteurs d’appropriation du numérique dans un contexte
particulier est primordiale pour travailler sur les stratégies de déploiement auprès de l’ensemble des
acteurs d’une organisation.

7
L’évolution des compétences individuelles/ collectives

Une question clé pour l’entreprise du futur sera celle des compétences de ces collaborateurs. Dans
l’usine du futur, «le rôle de l’homme dans le triangle homme/machine/produit est appelé à se modifier
profondément ; les opérateurs seraient en effet équipés d’outils de réalité augmentée et
communicants pour interagir avec les autres membres de l’équipe, surveiller la chaîne de production et
repérer les incidents. Homme et machines sont ici profondément imbriqués. Les compétences sont
modifiées, le sens du métier évolue » (Jaujard, 2015). L’intégration de capteurs automatiques et
l’afflux de données massives sur les postes de travail au sein de la chaîne de production modifient les
rapports hommes/ machines et doit permettre un enrichissement des tâches et une montée en
compétence que les entreprises doivent anticiper et accompagner pour rester compétitives.
Le recours au numérique impacte à la fois les compétences individuelles et collectives dans l’ensemble
des organisations. Les compétences techniques, informationnelles, relationnelles et métacognitives
(TIRM) sont ainsi devenues incontournables dans un univers numérisé.

Analyse de l’évolution des emplois

La transformation numérique semble dessiner de nouveaux métiers, souvent connus sous leur
dénomination anglaise : (Chief Data Officer ou Data scientists). « L’ensemble de ces nouveaux
métiers mériteraient d’être mieux identifiés et qualifiés, d’autant que les premiers constats indiquent
que les compétences de certains de ces nouveaux métiers proviennent d’un autre registre que celui de
leur prédécesseur » (Chaintreuil, 2015). Ainsi les compétences attendues d’un Chief Data Officer
relèvent moins de l’expertise informatique que de la compréhension fine des comportements
numériques des parties prenantes et de la capacité à conduire, dans les entreprises, le changement
nécessaire pour répondre de façon appropriée à leurs attentes.
2. La transformation numérique des entreprises

2.1. De l’informatisation à la transformation digitale des entreprises

Dès l’apparition de l’informatique, les entreprises ont trouvé dans les technologies de l’information une
opportunité de l’organisation du travail. Dans beaucoup de domaines, les résultats de l’intégration de
l’informatique sont très bénéfiques aussi bien pour l’entreprise (accroissement de sa productivité).
L’informatisation en entreprise a également contribué au développement de l’apprentissage de
l’informatique par les individus. Les équipements étant très coûteux à leur début, les particuliers qui
avaient accès à ces technologies étaient rares. La prise en main de ces technologies dans la pratique de
travail a permis une découverte de l’usage des technologies de l’information. L’entreprise a été
l’institution qui a préconisé l’usage de ces technologies. Ce n’est plus le cas avec les technologies
digitales. Pour la première fois, des technologies sont accessibles aux individus massivement avant
qu’elles ne soient prises en main par l’entreprise. Si on observe les précédentes
disruptions technologiques (téléphone, fax, Internet, etc.), les entreprises ont été motrices (et
donc contrôleuses) de leur déploiement. Dans le cas des technologies digitales, le phénomène a été
inversé et les entreprises s’interrogent sur l’opportunité de déployer ce type de technologies pour
améliorer leurs pratiques de travail. L’entreprise courte désormais derrière les innovations et les
usages développés par ses salariés. Ces évolutions technologiques comme l’apprentissage progressif de
nouvelles pratiques de diffusion et gestion de l’information par les individus ont fait évoluer les
représentations qu’ont les entreprises de l’impact des technologies de l’information sur l’organisation.
2.2. La numérisation de l’entreprise

La Transformation numérique désigne toutes les actions mises en place par une entreprise pour intégrer
les technologies numériques (liées à Internet) dans ses activités (Hamon, 2015).
En d’autres termes, une entreprise numérisée n’est pas seulement :

Une entreprise qui a un site e-commerce, car la transformation numérique ne peut être réduite à un
support, à de la technique. Le changement est plus profond et concerne les modèles économiques de
l’entreprise, son approche du marché, sa relation client ;
Une entreprise qui investit dans des start-ups, car la transformation numérique n’est pas qu’externe,
elle est surtout interne. Elle concerne avant tout les processus et les mentalités ;
Une entreprise qui est présente sur les réseaux sociaux, car elle doit avant tout être à l’écoute de ses
clients, de ses fournisseurs, de ses collaborateurs, de toutes les parties prenantes.

9
2.3. Ce qu’impose la numérisation d’une entreprise

2.3.1. Un traitement de données

L’économie numérique repose sur l’exploitation des données et plus particulièrement sur la valorisation
du travail gratuit fourni par les utilisateurs, « lesquels produisent une activité dont les externalités
positives vont, sous la forme de donnée, s’incorporer à la chaîne de production sans contrepartie
monétaire pour ces derniers, et à partir desquelles l’entreprise numérique créée sa chaîne de valeur »
(Fuchs et Fisher, 2015).
En outre, la gestion des données personnelles du client est désormais au cœur du quotidien de
l’entreprise. La sécurité et la confidentialité des données constituent, pour les entreprises, des
facilitateurs essentiels mais également des obstacles éventuels. Elles devront identifier les nouveaux
modèles de protection et garantie de la confidentialité capables de satisfaire leurs attentes et celles des
clients.
2.3.2. Une visibilité numérique

Elle s’exprime de moins en moins sur internet et de plus en plus sur les réseaux sociaux. La valeur
d’une entreprise ne se mesure plus avec le produit fabriqué ou le service rendu mais par la qualité du
logiciel, de la plateforme ou de l’application proposée. Une icône sur un maximum de smartphones est
devenue plus rentable qu’une boutique située sur le plus prestigieux des emplacements. « Mais, déjà, la
relation entre l’entreprise et ses clients se déplace d’internet vers les messageries et les réseaux sociaux
» (Belleguic et All, 2011). Aussi, les marques diversifient leur communication digitale et ont également
recours à des influenceurs, personnes actives sur les réseaux sociaux qui, par leur statut, leur position
ou leur exposition médiatique, sont capables d’influencer les habitudes de consommation.
2.3.3. Une nouvelle relation entre l’entreprise et le client

La révolution numérique a donné le pouvoir au consommateur qui n’est plus captif mais est devenu un
zappeur. Le client a désormais la possibilité d’interagir avec l’entreprise. « La communication est
devenue bilatérale et interactive, elle ne va plus que de l’entreprise vers le client, mais ce dernier a aussi
la possibilité de répondre, de réagir, de parler, d’exprimer un avis, une opinion ou une insatisfaction.
Par ses commentaires sur les réseaux sociaux, le consommateur devient à son tour prescripteur de
consommation » (Colin et All, 2015). Le consommateur veut des produits sur mesure. Il veut qu’on
produise pour lui, avec lui, il veut être un co-créateur, être écouté et que son avis soit pris en
considération. Il est devenu imprévisible, caméléon et à la recherche d’émotions et de nouvelles «
expériences ». Le nouveau consommateur exige, veut tout, tout de suite, qu’on lui parle, qu’on
l’informe, qu’on réponde à ses questions et qu’on le traite d’une manière personnalisée.
3. La transformation digitale des PME marocaines : étude empirique

3.1. Méthodologie

La méthodologie proposée dans cette recherche relève d’une démarche qualitative. Cette méthode
d’analyse favorise la recherche d’une information riche et étendue. En effet, la mise en œuvre d’une
étude qualitative permettant l'exploration en profondeur des phénomènes liés à la digitalisation, à
celle de la fonction et des stratégies d’adaptation pour y répondre, le recueil de l’information a été
établi par entretiens individuels semi-directifs.
3.1.1. Population de référence

L’échantillonnage dépend des objectifs de notre recherche et vise à constituer son corpus empirique.
La taille d’un échantillon de convenance dépend de critères reposant sur des impératifs liés à la
population ciblée, au contexte dans lequel on recueille les données, au temps disponible pour
l’enquête. En se référant à ces directifs, deux critères sont mis en évidence pour justifier notre
échantillon : la taille de l’échantillon et le contexte de l’étude. La question de la taille de l’échantillon
est de savoir à quel moment nous pouvons nous arrêter. Le nombre de cas étudiés s’arrêtera lorsqu’il
y aura saturation (Glaser Et Strauss, 2010). Cette saturation, dite sémantique, est atteinte lorsque les
nouveaux cas ne font que répéter ce qui a été dit par les autres.
Le choix des PME étudiées a été fait d’une manière non-arbitraire pour s’assurer que les cas d’études
retenus répondent à plusieurs critères. Ainsi que, le recours aux propriétaires dirigeants ou
responsables est considéré comme personnes sources d’informations pour comprendre la logique et la
tendance vis-à-vis le digital des PME étudiées. Cette méthode est préconisée par de nombreux
chercheurs pour sa finalité de collecte d’informations et validation des données recueillies.
Au total, 11 PME ont accepté de participer à l’enquête, leurs propriétaires dirigeants ont
témoigné leur intérêt à nous partager leurs expériences. Nous avons attribué aux différentes
unités d’analyse des codes afin de garantir l’anonymat des acteurs interrogés. Les noms codés
attribués aux entreprises ainsi que les informations qui en découlent figurent dans le tableau
suivant :

11
 Tableau N°1 : Caractéristiques des PME étudiées et des dirigeants interviewés

Code Ville Effectif Domaine Qualité de l’interviewé Expérience de

d’activité l’interviewé

PME1 Agadir 16 Agroalimentaire Dirigeant 10 ans

PME2 Agadir 19 Agroalimentaire Dirigeant 12 ans

PME3 Agadir 25 Agroalimentaire Dirigeant 7 ans
PME4 Agadir 9 Tourisme Dirigeant 11 ans
PME5 Agadir 11 Assurance Dirigeant 15 ans
PME6 Marrakech 12 Études et conseils Dirigeant 11 ans
PME7 Marrakech 15 Tourisme Dirigeant 7 ans
PME8 Marrakech 17 Tourisme Dirigeant 8 ans
PME9 Casablanca 57 Textile Responsable Commercial 15 ans
PME10 Casablanca 74 Textile Responsable 15 ans
marketing
PME11 Casablanca 12 Assurance Dirigeant 14 ans

3.1.2. Techniques de collecte de données

Nous avons opté pour des entretiens semi-directifs téléphoniques qui ont duré en moyenne (45
min) pour chaque cas. À travers les questions ouvertes, nous avons laissé les interviewés
s’exprimer librement afin d’en générer le maximum d’informations. Nous les avons guidés, de
temps en temps, une fois qu’ils débordent le sujet. De même, des questions de relance sont
posées, en reprenant les derniers mots de leurs réponses, pour s’assurer du sens qu’ils veulent
signifier.
Ce guide d’entretien est organisé autour de trois thèmes de recherche, qui sont :

La perception et la maturité de l’entreprise vis-à-vis la transformation digitale ;

Les opportunités que représente la transformation digitale pour l’entreprise ; Défis et

enjeux.

3.1.3. Techniques de traitement des données

Dans une étude qualitative, l’analyse des données « consiste à réduire les informations pour les
catégoriser, et les mettre en relation avant d’aboutir à une description, une explication ou une
configuration » (Wacheux, 1996).
Les informations recueillies sont mises en forme par écrit « verbatim » qui représente les
données brutes de notre enquête. La retranscription est faite manuellement pour repérer
fidèlement les propos des interviewés. Elle note mot à mot tout ce que dit l’interviewé, sans
 En changer le texte, ni l’interpréter et sans abréviation afin d’en faciliter la lecture et en avoir une

trace fidèle.

Afin de traiter l’ensemble des entretiens réalisés, une analyse thématique de contenu a été
effectuée. Le croisement de l’analyse verticale (entretien par entretien) et de l’analyse
horizontale (thème par thème) nous a permis de mettre en évidence un certain nombre de
résultats. Dans une étude qualitative, l’analyse des données « consiste à réduire les
informations pour les catégoriser, et les mettre en relation avant d’aboutir à une description,
une explication ou une configuration » (Wacheux, 1996).
3.2. Résultats de l’étude qualitative

Trois grands thèmes sont mis en avant dans la présentation des résultats :

3.2.1. La perception et la maturité de l’entreprise vis-à-vis la transformation digitale

La variation entre les différentes entreprises, à propos de la perception de la transformation
digitale n’est plus marquée, car 10 répondants disent être conscients de l’existence de la
tendance. Alors l’entreprise marocaine semble assez consciente de cette révolution. Malgré une
vision assez classique ou traditionnelle de la fonction informatique avec une faible présence de
fonctions dédiées au numérique. En effet, les termes utilisés par les entreprises parlent
d’informatique, plutôt que de numérique ou de nouvelles technologies.
En outre, près d’un tiers des dirigeants des PME indiquent que la transformation digitale fait
partie de leur projet global. Dans ce cadre, au niveau de la mise en place des projets liés au sujet,
les entretiens ont assuré une diversité de profils entre des entreprises ayant mené à bien des
projets de transformation numérique (5 entreprises), cela se traduit par la création d’un site
Internet ou d’une page sur les réseaux sociaux. Des entreprises ayant des projets en cours de
réalisation (une entreprise) et des entreprises ayant des projets qui n’ont pas encore
démarré ou n’ont pas des projets digitaux (5 PME).
Un autre constat très important est celui de la faible utilisation du e-commerce. Près de 75% des
répondants ne sont pas présents sur le canal du e-commerce. S’il y a lieu des sites web, ces
derniers sont essentiellement des sites à caractère informatif.

13
3.2.2. Les opportunités de la transformation digitale

On note que la majorité des entreprises interrogées dans le cadre de cette étude ont déclaré que les
bénéfices de la transformation digitale pour eux sont nombreux, on cite dans ce cadre :
Améliorer la chaine de travail ;
Accéder à des places de marché globalisés et favorise l’exportation, notamment pour le secteur

agroalimentaire et du textile ;

Organisation du travail ;

Gestion de la chaine logistique ;

Renforcer la performance de l’entreprise ;

Développer de nouveaux services ;

Assurer des productions de meilleure qualité ;

Optimiser les coûts de production ;

Mieux développer les compétences des salariés ;

Donner l’image d’une entreprise moderne ;

Faciliter le travail des salariés ou de professionnaliser certains processus administratifs.

3.2.3. Défis et enjeux

Notre étude montre que la transition digitale pose un certain nombre d’enjeux majeurs pour les
entreprises questionnées à savoir le manque de compétences techniques digitales. La plupart
(9 répondants) des PME estiment que le défi humain fait partie des principaux défis à
affronter, ils insistent sur le développement de nouvelles compétences. Alors que les autres
estiment que les moyens financiers peuvent être un défi majeur.
Au sens large, le facteur humain pèse donc plus lourd que le manque de ressources
budgétaires. Un défi humain en termes de montée en compétence des ressources internes pour
pouvoir accompagner cette transformation. Le deuxième défi concerne le financement de cette
transformation, parce que cela induit un investissement. Certes, il y a un retour sur
investissement, mais pour la PME, il faut d’abord réussir à mobiliser les ressources.
On peut ajouter aussi que le manque de temps et de moyens, mais aussi un souci de
confidentialité et un manque de confiance, la complexité du processus et la méconnaissance
des possibilités existantes constitue également des autres obstacles à mentionner.
Le travail réuni, d’une manière exploratoire, trois dimensions importantes à savoir, la
perception des dirigeants et responsables des PME marocaines, défis et enjeux liés à la
transformation digitale. Les constats sur l’impact de la transformation digitale sur les
pratiques des entreprises sont largement partagés par des travaux de recherche. On cite dans ce
cadre les travaux de Dudézert (2018) qui met l’accent, autre que les défis financiers et
humains, sur le débat présente entre ceux qui considèrent que la digitalisation est un outil au
service de la suppression de l’emploi et ceux qui estiment que c’est un outil libérateur,
permettant au salarié de se consacrer plus efficacement à sa tâche.

15
Conclusion

L’analyse du niveau moyen de la maturité numérique indique que les différents responsables,
perçoivent le potentiel du numérique comme facteur de développement des entreprises. Mais
Il y a encore peu d’investissement dans le numérique et la mise en place d’une véritable
stratégie digitale. Le constat principal de l’étude c’est que les priorités des entreprises en
termes de numériques restent assez basiques et orientées sur une vision traditionnelle de la
fonction informatique.
La question de l’accompagnement de ces entreprises est ainsi clairement identifiée comme un
défi à relever afin de les aider à passer le pas et engager une démarche de digitalisation. Avec
ce challenge, celui de la disponibilité des ressources qualifiées ou de la montée en
compétences en la matière est également souvent problématique. Il est donc essentiel pour la
PME de s’entourer de professionnels qui sauront l’accompagner dans cette voie bénéfique,
voire indispensable, pour son développement. Le développement de filières dédiées à
l’innovation et à la robotisation des processus de production et de fonctionnement permettra
aux entreprises marocaines de se procurer un avantage concurrentiel, et par conséquent
d’assurer leur pérennité et expansion dans des marchés virtuels à fort potentiel de croissance.
Au regard de l’importance de ces éléments, cette étude nous a conduit à identifier quelques
recommandations, de nature et d’importance variées, qui peuvent contribuer à accélérer et
réussir la transformation numérique de nos entreprises :
Renforcer l’accompagnement les PME marocaines vis-à-vis de la transformation digitale ;

Offrir un cadre juridique et fiscal incitatif et protecteur ;

Développer de filières dédiées à l'innovation et à la robotisation des processus de

production et de fonctionnement ;
Développer l’éducation numérique par la formation initiale et continue ;

Mobiliser les moyens de la formation afin d’accompagner la transition numérique ;

Lancer une consultation des branches pour mesurer leurs besoins en formation ;

Intégrer le numérique parmi les savoirs fondamentaux dès l’école ;

Placer la transformation numérique au cœur des dispositifs de professionnalisation et de

passerelles entre les métiers ;
Mettre la transformation numérique au service de la qualité de vie au travail.

À l’issue de notre analyse, et compte tenu du potentiel de la transformation numérique et ses

effets sur les activités des PME, cette recherche est loin d’être achevé. Un effort d’une étude
exhaustive, incluant d’autres parties prenantes notamment les employés, devra également être
réalisé pour enrichir notre compréhension du phénomène. Nous considérons que cette
recherche a pour principal limite de notre échantillon, ceci pourra faire l’objet de futures
recherches.

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 Bibliographie

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