Le Management Et Le Manager À L'ère Du Digital: October 2022

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Le management et le manager à l’ère du digital
Presentation · October 2022

DOI: 10.13140/RG.2.2.28692.27523
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6 authors, including:
Augustin Junior Mbam Abdel Karim Abdel Karim

Université de Lille Expleo group
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Ouvrage Collectif
Ouvrage collectif coordonné par:

- Hanane ELLIOUA,
- Mohamed Achraf NAFZAOUI,
- Yassine HILMI.
Ouvrage Collectif

Ouvrage Collectif
Ouvrage collectif
Ouvrage collectif coordonné par :

- Hanane ELLIOUA,
- Mohamed Achraf NAFZAOUI,
- Yassine HILMI.
Ouvrage Collectif
© Editions le Manifeste
Casablanca – Maroc, 2022
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ISBN : ---- (livre numérique)
Tous droits réservés. Cette publication ne peut être reproduite

entièrement ou en partie, sous quelque forme que ce soit, sans
l’accord préalable des Editions Le Manifeste.
Ouvrage Collectif
Préambule
Il y a quelques décennies, parler de la nouvelle technologie était réservé uniquement aux sciences
informatiques et mathématiques. Apparu il y a plus d’une vingtaine d’années avec une accélération vers
l’an 2007, le digital touche aujourd’hui de plus en plus de domaines y compris le management.
Marqué par une forte transformation digitale, les fonctions de la gestion et du management
connaissent aujourd’hui de plus en plus de changements. Des changements aussi bien dans les croyances
que dans les pratiques managériales. En effet, le manager se trouve au centre de ces changements à
travers son rôle de gestionnaire dans toute situation de transition numérique.
Il est difficile de parler de la digitalisation sans parler de la nouvelle génération connectée et pour
qui l’utilisation de la nouvelle technologie constitue une activité quotidienne. Dans le milieu
professionnel comme dans la vie privée, les nouvelles technologies d’information et de communication
représentent un outil majeur pour la réalisation de plusieurs tâches et affaires aussi bien personnelles
que professionnelles. Il ne suffit donc plus de mettre à la disposition d’un collaborateur de nouvelle
génération un ordinateur et une connexion wifi mais de le doter de tous les outils et logiciels nécessaires
pour la réalisation de ses missions.
De l’autre côté, l’intelligence artificielle s’installe de plus en plus dans les entreprises et les
universités. Une opportunité mais surtout une nécessité à intégrer cette nouvelle pratique dans
l’enseignement et la formation des nouvelles générations puisque dans quelques années, nous assisterons
à une dématérialisation des fonctions à plus grande échelle.
Le présent ouvrage collectif se voit une action parmi d’autres permettant d’enrichir la littérature
existante en matière de management digital et de e-management et d’apporter de nouveaux éclairages
autour des questions relatives à l’avenir de l’organisation à l’ère du digital et l’impact de ce dernier sur
les pratiques organisationnelles.
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 1
Le Cameroun à l’ère du numérique : l’innovation technologique, un

impératif pour la digitalisation des banques et des microfinances en
quête de performance commerciale dans un contexte de
mondialisation et d’hypertrophie de la concurrence
Cameroon in the digital era: technological innovation, an imperative

for digitization of banks and microfinance in search of commercial
performance in a context of globalization and competition
hypertrophy
Augustin Junior MBAM

PhD-Student, Université de Douala
Laboratoire d’Economie et Management Appliqué (LEMA)
Enseignant-Moniteur à la Faculté des Sciences Economiques et Gestion Appliquée
augustinmbamjames@gmail.com
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Ouvrage Collectif
Résumé
La présente recherche décrit l’apport de l’innovation technologique à la digitalisation des

banques et des IMF en quête de performance commerciale. Pour y parvenir, nous avons opté pour une
démarche qualitative exploratoire. ኉ partir d’un protocole d’entretien individuel, les entrevues ont été
menées auprès de 10 responsables des banques et des microfinances des principales villes du Cameroun
(Yaoundé et Douala). Les données recueillies ont été traitées grâce au logiciel NVIVO. Ainsi, les
résultats auxquels nous aboutissons identifient trois principaux facteurs clés de l’apport de l’innovation
technologique à la digitalisation des banques et des microfinances en quête de performance
commerciale. Ces facteurs sont liés à la satisfaction des clients via la technologie digitale, liés à la
réduction des coûts via la technologie digitale et liés à la concurrence issue par l’impératif de la
technologie digitale. En outre, les banques et les microfinances se heurtent à une concurrence aiguë et
doivent d’avantage se digitaliser grâce aux innovations technologiques afin de mieux répondre aux
attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante.
Mots clés : Numérique ; digitalisation ; innovation technologique ; performance commerciale ;

banques ; microfinances.
Abstract
This research describes the contribution of technological innovation to the digitalization of

banks and MFIs in search of commercial performance. To achieve this, we opted for an exploratory
qualitative approach. Based on an individual interview protocol, interviews were conducted with 10
bank and microfinance managers from the main cities of Cameroon (Yaoundé and Douala). The data
collected was processed using NVIVO software. Thus, the results to which we arrive identify three main
key factors of the contribution of technological innovation to the digitalization of banks and
microfinance in search of commercial performance. These factors are linked to customer satisfaction
via digital technology, linked to cost reduction via digital technology and linked to competition resulting
from the imperative of digital technology. In addition, banks and microfinance come up against fierce
competition and need to digitize more thanks to technological innovations in order to better meet the
expectations of an increasingly demanding customer base.
Keywords : Digital ; digitization ; technological innovation ; commercial performance ; banks ;

microfinance.
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Ouvrage Collectif
Introduction
La mondialisation a donné naissance à un village planétaire. Cette mutation a considérablement influencé

le monde des affaires et constitue un défi énorme pour toutes les entreprises, qui se frottent désormais à la
concurrence mondiale. Ainsi, l'innovation joue un rôle déterminant pour les entreprises qui utilisent les nouvelles
technologies pour performer. L’évolution technologique dans le secteur financier, en général, et le secteur
bancaire, en particulier a créé une dynamique de renouveau dans l’économie bancaire (Akkarene, et al., 2020). En
effet, le secteur bancaire se caractérise par une présence relativement forte sur la toile ; les sites bancaires sont de
plus en plus nombreux avec une offre diversifiée et variée (Akkarene, et al., 2020). Selon (Gosling, 2000), la
pénétration croissante des technologies numériques dans le secteur financier, a bouleversé le mode de
fonctionnement de nombreuses institutions financières, qui devient ipso facto le secteur par excellence où la
digitalisation a pris son essor. En conséquence, le niveau d’investissement en TIC dans les IMF s’est accru et a
fait émerger des solutions digitales, à l’exemple des banques mobiles (E-banking, SMS-banking, mobile-banking,
etc.) dans toute l’Afrique et partout ailleurs afin de parer à la non-bancarisation (Gosling, 2000). Selon (Imai, et
al., 2010), une large fraction de la population pauvre demeure toujours exclue des services financiers de base, où
la majorité se retrouve dans les pays sous-développés ou dans les pays à faible niveau de vie où 80 % de la
population mondiale a un taux de bancarisation toujours mitigé (Banque Mondiale, 2006). Il environne 5 à 7 %
fin 2012 en Afrique Centrale et se situe à 12,2 % en 2020 au Cameroun contre une moyenne de 29 % en Afrique
(SND30, 2020). Pourtant le taux de pénétration de la téléphonie mobile au Cameroun, a connu une évolution
exponentielle au cours des dernières années. Il est passé d’environ 12 % en 2005 à près de 83 % en 2016, laissant
transparaître au cours de cette période, plus de 20 millions d’abonnés enregistrés aux opérateurs téléphoniques
en place (MINPOSTEL, 2017). En revanche, le taux de bancarisation reste faible selon les experts, de 13,8 % en
2011 à 17,9 % en 2014, soit 1,6 millions de clients pour les banques et 1,7 millions pour les microfinances
(Kouomou, 2020).
Pour (Kouomou, 2020), le secteur bancaire est le secteur économique extrêmement important dans tous
les pays développés et aussi émergents, car il représente l’épine dorsale financière de la vie économique dans la
mesure où les banques représentent l’intermédiaire privilégié entre les épargnants et les investisseurs. Au
Cameroun le secteur bancaire camerounais connait désormais une concurrence exacerbée depuis l’adoption des
politiques d’ajustement structurel qui a abouti à la libéralisation des établissements financiers relevant du
portefeuille de l’Etat dans les années 90 (Biboum et Nkakleu, 2013). La pénétration massive des microfinances
dans le secteur financier provoque aujourd'hui une rude concurrence et tend à conduire à la saturation de certains
marchés (Bekolo et Onomo, 2008). Cette hypertrophie concurrentielle entraine une diminution du nombre de
clients dans les banques et les IMF. De plus, l’on assiste à la fermeture de plusieurs institutions de microfinances
(IMF) qui ont fait faillite à l’instar de la Goldy Businessmen Fund (GBF) dont la fermeture est intervenue le 07
juillet 2008; de la COFINEST (Compagnie Financière de l’Estuaire) qui a subi un sort identique le 21 février
2011; de la FIFFA (First Investment for Financial Assistance) dont la fermeture a eu lieu en août 2012; ou de la
CAPCOL (Caisse Populaire Coopérative du Littoral) qui a fermé les portes le 23 octobre 2012 (Okah-Efogo et
Okah-Atenga, 2013).
En outre, l’économie mondiale a connu un choc très grave sans précédent dû à la Covid-19 qui sévit
encore (Mbam et Djouda, 2022). La Covid-19 s’est propagée très rapidement dans le monde déclenchant une
série de mesures restrictives pour freiner le virus et des mesures économiques pour soutenir les économies (Diallo
et Ndongo, 2022). Les conséquences de cette crise sanitaire sur la performance des entreprises sont sans appel :
baisse du chiffre d’affaires, hausse des impayés et diminution des ventes. Les entreprises de divers secteurs ont
ressenti l’impact de la Covid-19, le secteur bancaire n’est pas épargné : la performance des banques a pris un
sérieux coup (Mbam et Djouda, 2022). Vu les nombreux bouleversements et crises qui secouent le monde des
affaires et singulièrement les banques et les microfinances, il s’avère opportun de se questionner sur le rôle de
l’innovation technologique à la digitalisation des banques et des microfinances en quête de performance
commerciale.
Ainsi, ce papier a pour objectif de décrire en contexte camerounais l’apport de l’innovation technologique
à la digitalisation des banques et des IMF en quête de performance commerciale. Pour y arriver, nous aborderons
respectivement, les principaux concepts de notre recherche, l’ancrage théorique adopté, la démarche
méthodologique mobilisée ainsi que les enseignements tirés dans le contexte camerounais.
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Ouvrage Collectif
1. La performance commerciale des banques et des IMF par la digitalisation : l’innovation

technologique une condition sine qua non
Aucune entreprise ne peut assurer la continuité de ses activités sans performer sur le plan
marketing et commercial. En effet, la fonction marketing et commerciale est devenue aujourd’hui une
fonction primordiale dans toutes les entreprises et une préoccupation majeure en management que l’on
soit praticien ou chercheur. C’est grâce à cette fonction que l’entreprise apporte une réponse aux besoins
exprimés par les clients. Dans un environnement dynamique, en perpétuel mutation, l’avènement des
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) a un impact considérable sur
l’offre des entreprises. En effet, les entreprises sont contraintes à recourir désormais aux NTIC pour
communiquer, distribuer et vendre leurs offres dans un monde devenu digital. Selon (Cherkaoui, 2020),
que l’on soit dans une entreprise ou n’importe quel type d’organisation, la digitalisation est aujourd’hui
incontournable. Dans ce nouveau contexte d’affaires dominé par la mondialisation, l’accélération des
progrès technologiques, les exigences des clients et une offre de biens et services étendue, l’innovation
est vue comme un élément clé du maintien de la compétitivité des entreprises (Chapman, et al., 2001).
1.1. L’innovation technologique, une arme fatale pour digitaliser les banques et les
microfinances
Etymologiquement, l’innovation est un mot d’origine latine dérivé du verbe « novare » dont la
racine est « novus » et signifie « nouveau », « changer ». Le mot a été utilisé pour la première fois au
moyen âge dans la terminologie juridique, pour désigner l’introduction d’une nouveauté dans une chose
établie d’où l’acception de renouveler. Le mot innovation va connaitre une évolution remarquable. En
effet, plusieurs chercheurs et praticiens de divers domaines vont consacrer de nombreux travaux à cette
notion. S’il est vrai que les pratiques innovantes au sein des organisations remontent avec les
économistes classiques (Smith, 1776 ; Say, 1803 ; Ricardo, 1817) qui préconisaient déjà les nouvelles
pratiques au sein des firmes, c’est réellement avec Joseph Aloïs Schumpeter que le concept de
l’innovation sera théorisé dans la théorie de l’évolution économique. Dans son ouvrage intitulé « The
Theory of Economic Development » (Schumpeter, 1982) met en exergue le rôle de l’entrepreneur en matière
d’innovation : fabrication d’un bien nouveau, introduction d’une nouvelle méthode de production,
ouverture d’un nouveau marché, conquête d’une nouvelle source de matières premières et réalisation
d’une nouvelle organisation. Pour (Schumpeter, 1935), la fonction d'une entreprise consiste
essentiellement en la réalisation des combinaisons nouvelles. Ainsi, Plusieurs acceptions de l’innovation
vont émerger à la suite de Schumpeter. Pour (Leymarie, 2003), la notion d’innovation est un concept
pluridisciplinaire et polysémique.
Pour (Drucker, 1985) l'innovation est : « l’instrument spécifique de l'esprit d'entreprise. C'est
l'action qui consiste à ouvrir de nouvelles possibilités aux ressources pour pouvoir créer des richesses.
L'innovation est la marque spécifique de l’esprit de 1'entreprise. C'est le moyen par lequel 1'entrepreneur
produit de nouvelles ressources créatrices de richesse ou dote les ressources existantes d'un meilleur
potentiel pour produire des richesses ». Quant à (Rogers, 2002), l’innovation est une idée, une pratique
ou un objet qui est perçu comme nouveau par un individu ou tout autre agent économique. Pour le
(manuel d'Oslo, 2005) de l'OCDE l’innovation est : « la mise en œuvre d'un produit (bien ou service)
ou d'un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou
d'une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de 1' entreprise, 1' organisation du lieu de
travail ou les relations extérieures ». Par ailleurs, le (manuel d'Oslo, 2005) distingue quatre principaux
types d’innovations : l’innovation de produit ou de service ; l’innovation de procédé ou de process ;
l’innovation organisationnelle et l’innovation de commercialisation.
De toutes ces définitions, la définition de l’Organisation de la Coopération et du Développement

Économique (OCDE) sur l’innovation technologique est généralement la plus complète étant donné
qu’elle offre plus de détails. Selon l’OCDE : « les innovations technologiques couvrent les produits et
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Ouvrage Collectif
les processus technologiquement nouveaux, ainsi que les améliorations technologiques significatives
apportées aux produits et aux processus. Une innovation technologique a été réalisée une fois qu’elle a
été introduite sur le marché (innovation de produit) ou utilisée dans un processus de production
(innovation de procédé). Elle implique toutes sortes d'activités scientifiques, technologiques,
organisationnelles, financières et commerciales » (manuel d'Oslo, 2005). Cette acception de l’innovation
technologique a le mérite d’englober un large éventail d'innovations possibles, tant au niveau des
nouveaux produits que pour les nouveaux procédés, tout en précisant les domaines de gestion dans
lesquels cette innovation pourrait être appliquée.
Les innovations technologiques qui ont émergé au XXIème siècle avec la mondialisation de
l’économie sont étroitement liées aux interconnexions, à la transmission des informations, à la
numérisation, la massification des informations. En effet, ce siècle est celui du perfectionnement de
l’innovation technologique à travers la révolution digitale. Cette révolution a été possible par le biais
d’un rassemblement des techniques d’informatiques, de télécommunications et d’internet. Ces
techniques novatrices permettent de transformer, produire ou échanger l’information sur le plan
quantitatif et qualitatif en temps réel et en temps très réduit. Ainsi, l’avènement du digital est un miracle
des NTIC. Selon (Sperandion, 2000), les NTIC sont définies par « … des technologies récentes issues
du mariage de l’informatique, le traitement, la conservation et le transport de textes, de sons… en plus
des traditionnelles données numériques… elles se caractérisent par une grande diversité d’objets
numérisés…, une grande capacité de diffusion et de transport en réseau…, une forte interactivité avec
les utilisateurs… ». Des lors, la digitalisation des entreprises n’est que le fruit de l’innovation
technologique. Autrement-dit, l’avènement du digital est tributaire de l’innovation technologique.
Selon (Brack, 2016 ; Fayon, 2018), les concepts de digital et numérique sont synonymes. On
entend souvent par « digitalisation », « numérisation » ou encore « transformation digitale » tout le
processus de transformation des données en données informatiques, ou de manière plus générale,
d’intégration des nouvelles technologies par les entreprises (Gillain, 2019). Pour (Baratoux, 2016), la
transformation digitale est un processus qui consiste à intégrer pleinement les technologies digitales
dans l’ensemble des activités de l’entreprise. Du point de vue des clients, il est surtout question pour les
entreprises de s’adapter à leurs nouveaux comportements digitaux (personnalisation des offres,
résolution rapide des problèmes rencontrés, accessibilité des entreprises à l’échange etc.) (Ngongang et
Bayang, 2022). Selon (Mignot, 2019), les clients cherchent de plus en plus à acheter ce qui est facile,
accessible et interconnecté. La digitalisation serait donc un processus visant à transformer n’importe
quel outil ou encore un métier en code informatique (Ngongang et Bayang, 2022). Ainsi, elle correspond
à l’utilisation des nouvelles technologies dans l’organisation du travail. Dans un monde
hyperconcurrentiel et en perpétuelle mutation, le recours aux NTIC dans les transactions financières est
devenu indispensable pour l’ensemble des opérations du secteur financier. Le recours à l’innovation
technologique dans le secteur financier s’est généralisé : l’innovation technologique est devenue un
moyen d’action pour digitaliser les banques et les microfinances en quête de performance commerciale.
1.2. La performance commerciale : un marqueur de la performance globale de la banque et

de la microfinance
Le terme performance tire ses origines de l’ancien français « parformer » qui signifiait «
accomplir, exécuter » au sens strict, il désigne un résultat chiffré dans une perspective de classement
(Mbam et Djouda, 2022). C’est « un concept qui ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une
mesure précise car cette dernière dépend de l’objectif visé, de la perspective d’analyse choisie ainsi que
du champ d’intérêt de son utilisateur » (Issor, 2017). Selon (Tchankam, 1998) le terme performance
subit des modifications sémantiques depuis son apparition. La performance est une notion polysémique
car elle est utilisée dans une variété de domaines et a évolué dans le temps en multipliant les dimensions
qui composent sa définition. Pour (Bourguignon, 1998), le concept de performance a fait l’objet de
nombreux modes d’opérationnalisation de la part des chercheurs en gestion. En effet, la fin des années
quatre-vingt a consacré la mise en évidence du caractère complexe et multiforme du concept qui a été
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Ouvrage Collectif
pendant longtemps réduit à la seule dimension financière (Mathé et Chagué, 1999). (Barillot, 2001)
explique en effet que la naissance d’un environnement économique plus complexe au cours de la période
quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour conséquence la prise de conscience que le pilotage de
l’entreprise ne se réduit pas au seul aspect financier. La création de la valeur pour l’actionnaire à travers
l’efficacité et la productivité, est certes importante, mais la maîtrise des coûts ne suffit pas à assurer la
performance de l’entreprise et que la qualité et les délais sont aussi importants pour être compétitif en
permanence (Malleret, 2009). La performance devrait converger alors pour créer de la valeur pour
d’autres parties prenantes, clients, salariés fournisseurs, collectivités (Bourguignon, 2005). De toutes les
dimensions de la performance qui ont émergé, la performance commerciale est désormais celle qui fait
et défait l’entreprise car, elle détermine toutes les autres performances de l’entreprise. En effet, la
continuité des activités de l’entreprise dépend de celle-ci. Dans le cas des banques et microfinances, leur
présence sur le marché dépend de l’existence d’une clientèle. Autrement-dit, une banque ou une
microfinance qui n’a pas de clientèle cesse d’exister. La performance commerciale est donc
indispensable pour l’atteinte de la performance globale des banques et des microfinances.
De nombreux auteurs ont défini la performance commerciale. Parmi ces acceptions, nous
pouvons citer celles de (Chester, 1968), qui définit la performance commerciale comme « l’atteinte des
objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre », c’est-à-dire, « l’atteinte
d’un certain niveau de réalisation ». Pour (Ouattara, 2007) elle renvoie à « la capacité de l’entreprise à
satisfaire sa clientèle, en lui proposant des biens et des services de bonne qualité, et qui sont aptes à
répondre aux attentes de ses clients ». Selon (Plauchu et Taïrou, 2008), la performance commerciale est
: « l’art d’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permet
d’établir des relations d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un contexte de recherche
permanente de l’excellence de la prestation ». C’est encore la performance liée à la satisfaction des clients
de l’entreprise (Sogbossi, 2010). Quant à Cyrille Le Meaux cité par (Baraka, 2020), elle traduit la capacité
de l’entreprise à satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des services de qualité répondant aux
attentes des consommateurs. Ainsi, la performance commerciale vise la satisfaction et la fidélisation
des clients. Pour atteindre la performance commerciale, les entreprises doivent augmenter le niveau de
satisfaction de leurs clients (Marmuse, 1997 ; Cardoso, 2003), augmenter la qualité des services clients
avant et après ventes (Bely, et al., 2003), innover en permanence et s’orienter totalement vers le client
(Lee, et al., 2006) et maitriser l’environnement (Barette et Bérard, 2000).
Dans le contexte actuel d’hypertrophie de la concurrence, les entreprises n’ignorent pas la

nécessité de mesurer la performance commerciale. Mesurer la performance commerciale passe par une
évaluation des opérations fondamentales de l’unité commerciale de l’entreprise. Cette évaluation repose
sur des critères quantitatifs et qualitatifs. Les indicateurs quantitatifs de la performance commerciale se
traduisent en général par l’augmentation du volume des ventes de l’entreprise, le nombre de clients
recrutés et fidélisés, le taux de transformation, l’évolution du chiffre d’affaires, la progression des parts
de marchés et le taux de pénétration de l’entreprise sur le marché. La performance commerciale peut
être également évaluée sur la base des critères qualitatifs suivants : la fidélité des clients, la notoriété de
l’entreprise, le leadership ou la position qu’occupe l’entreprise sur le marché, la qualité de service, et
enfin la satisfaction des attentes du client.
2. Ancrage théorique de la recherche
De nombreux modèles théoriques issus majoritairement de la psychologie et de la sociologie

permettent d’expliquer l’acceptation et l’utilisation des technologies ainsi que les facteurs psychosociaux
qui prédisent les comportements liés à la performance. En effet, ces modèles prédisent le comportement
organisationnel face au défi de performance et face à l’utilisation des affaires électroniques, numériques
ou technologiques (Ajzen et Fishbein, 1975 ; Ajzen, 1991 ; Davis, et al., 1989 ; Rogers, 1995 ; Rogers,
2022 ; Venkatesh, et al., 2003 ; Venkatesh, 2022 ; Mbam et Djouda, 2022). Dès lors, le cadre théorique
de notre recherche présente le modèle explicatif des variables déterminant la performance de (Mbam et
Djouda, 2022), le modèle UTAUT de (Venkatesh, 2022) et la théorie de la diffusion des innovations de
9
Ouvrage Collectif
(Rogers, 1995) comme cadre prédictif de l’acceptation et l’utilisation des affaires numériques ou
technologiques.
2.1. Le modèle explicatif des variables déterminant la performance (Mbam et Djouda, 2022)
(Mbam et Djouda, 2022) dans leur étude en contexte camerounais examinent la contribution de
la Théorie du Comportement planifié sur la performance des entreprises du secteur bancaire en
s’appuyant sur les travaux de (Ajzen, 1991) et proposent un modèle théorique explicatif de la
performance des entreprises du secteur bancaire à partir de certaines variables du comportement
organisationnel telle que l’innovation. C’est dans ce sens qu’ils affirment que : « les difficultés perçues (capacité
limitée, temps limité, environnement, etc.) par les dirigeants de la banque vis-à-vis de la réalisation des objectifs visés,
favorisent leur intention de s’engager vers des comportements qui facilitent l’usage de certaines ressources comme les Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication (banque en ligne, portefeuille électronique etc.) » (Mbam et Djouda,
2022).
2.2. Le modèle UTAUT (Venkatesh, 2022)
En s’inspirant principalement de la théorie de l’action raisonnée de (Ajzen et Fishbein, 1975),

de la théorie du comportement planifié de (Ajzen, 1991) et du modèle d’acceptation technologique de
(Davis, et al., 1989) Venkatesh Viswanath propose en 2003 un modèle théorique qui combine à lui seul
huit (08) théories différentes. Ce modèle sera appelé: Unified Theory of Acceptance and Use of
Technology (UTAUT) (Venkatesh, al., 2003). Il a le mérite de justifier l’utilisation des technologies de
l’information et de la communication (TIC) à partir de la performance attendue, l’effort attendu,
l’influence sociale et les conditions facilitantes que procurent l’adoption et l’utilisation des TIC. Avec
l’avancée et le développement rapide des TIC, un nouveau modèle récent et amélioré de l’UTAUT
s’appuyant sur quatre grandes directions de recherche pour lesquelles les liens avec les facteurs
prédicteurs ou les facteurs modérateurs de l’intention et l’utilisation des technologies a été proposé par
(Venkatesh, 2022) dans un nouvel « agenda de recherche » pour les modèles UTAUT. Selon le
chercheur, ce nouveau modèle prédit l’adoption et l’utilisation des TIC qui procurent une utilité perçue
élevée, une bonne facilité d’utilisation et un bon niveau de confiance.
2.3. La théorie de la diffusion des innovations (Rogers, 1995)
La théorie de la diffusion des innovations de (Rogers, 1995) définit les éléments qui agissent sur
la rapidité avec laquelle une innovation est adoptée dans un groupe social. Pour (Rogers, 1995)
l’adoption d’une innovation par une population d’adoptants est liée à plusieurs facteurs ou attributs qui
définissent les caractéristiques perçues d’une innovation : son avantage relatif en terme économique
et social ; sa compatibilité avec les valeurs du groupe d’appartenance ; sa complexité ; la
possibilité de la tester ; et sa visibilité pour montrer les résultats aux autres. C’est ainsi qu’il
considère la diffusion d’une innovation comme « le processus par lequel une innovation est communiquée, à travers
certains canaux, dans la durée, parmi les membres d’un système social » (Rogers, 1995). Ainsi, les caractéristiques
perçues (avantage relatif en terme économique et social, compatibilité avec les valeurs du groupe
d’appartenance, complexité, la possibilité de la tester, et la visibilité pour montrer les résultats aux
autres) par les banques et les microfinances justifient la diffusion, l’adoption et l’utilisation des outils
digitaux, numériques ou technologiques en contexte camerounais.
3. Méthodologie de la recherche
La banque et la microfinance sont deux institutions complémentaires au regard des missions

assignées à chacune. Ces deux institutions évoluent désormais dans un secteur d’activité
hyperconcurrentiel, dynamique et complexe, la mobilisation d’une approche qualitative exploratoire
dans cette recherche nous permettra de mieux saisir l’apport de l’innovation technologique à la
digitalisation de ces entreprises en quête de performance commerciale. Ainsi, notre approche
10
Ouvrage Collectif
méthodologique s’inscrit dans une posture épistémologique interprétativiste car, elle s’intéresse à
comprendre la nature fondamentale du monde social tel qu’il est ou concernant une expérience
subjective (Burrel et Morgan, 1979).
3.1. Echantillon et technique de collecte des données
À l’aide d’un protocole d’entretien individuel semi-directif, nous avons réalisé des entrevues
dans le but de collecter des informations se rapportant exclusivement à notre objet de recherche. Dans
le souci de garder secret l’anonymat des répondants des banques et des microfinances, nous leur avons
attribué une numérotation. Le choix de la taille de notre échantillon repose sur le critère de saturation
théorique. En se référant à ce critère, la collecte des données s’arrête lorsque les répondants n’apportent
plus aucune information supplémentaire. Dans le cas de notre recherche, nous avons atteint la saturation
théorique au bout de 10 entretiens individuels semi-directifs auprès des responsables des banques et des
microfinances des principales villes du Cameroun (Douala & Yaoundé). Ces entretiens ont duré en
moyenne 45 minutes.
La majorité des personnes interrogées se trouvent dans la ville de Douala avec 07 responsables
interrogés (05 responsables des banques et 02 responsables des microfinances) contre 03 responsables
interrogés dans la ville de Yaoundé (01 responsable de banque et 02 responsables des microfinances).
Le profil de notre échantillon est présenté dans le tableau suivant.
Tableau 01 : Caractéristiques de l’échantillon

ENTRETIENS CATEGORIES ET LIEUX FONCTIONS OCCUPEES
01 Banque (Douala) Chargée de La Clientèle

05 Banque (Douala) Gestionnaire de Compte
06 Banque (Yaoundé) Directrice
07 Microfinance (Yaoundé) Gestionnaire de Compte
08 Microfinance (Yaoundé) Chargée de La Clientèle
09 Microfinance (Douala) Gestionnaire de Compte
10 Microfinance (Douala) Chef D'agence
Source : Auteur
3.2. Technique d’analyse des données
Après la collecte des données, nous avons fait une retranscription fidèle des discours des
répondants afin d’avoir des verbatims ou données brutes du terrain. Ces données ont été recueillies à
l’aide d’une bande magnétique qui a été détruite après analyse. Nous avons opté pour le logiciel NVIVO
version 12.1. Édition « plus » pour l’analyse de ces données. Ce logiciel a l’avantage d’analyser des
données en profondeur à travers un système de classification et de rangement des informations. Il a
pour finalité de soutenir les méthodes de recherche qualitatives et mixtes en favorisant la collecte,
l’organisation et l’analyse de contenu pour des données diversifiées : entretiens, documents audio et
vidéo, discussions de groupes, réseaux sociaux et pages internet, etc. en effet il a été conçu pour aider
les chercheurs et les praticiens à manipuler un volume assez important d’informations (documents
textes, vidéo, tableur, image, etc.).
L’analyse thématique de contenu a été retenue dans le cas de notre étude comme technique
d’analyse des données. Cette technique d’analyse nous a conduit à faire une décontextualisation et
recontextualisation des données afin de sortir les discours des répondants de leurs contextes et les rendre
sémantiquement indépendant, dans le but de créer des catégories ou des thèmes regroupant tous les
extraits traitant d'un sujet en particulier. Ainsi, cette phase de décontextualisation et de
11
Ouvrage Collectif
recontextualisation, nous a permis de passer à l’opération de codage et d’encodage afin d’actionner les
commandes du module exploratoire du logiciel NVIVO dans le but d’apprécier l’importance des thèmes
présents dans les discours des interviewés.
4. Les enseignements tirés du Cameroun : résultats et discussions
Cette quatrième partie a pour principal objectif la présentation des résultats et discussions de
notre recherche. L’analyse thématique des résultats des entrevues individuels semi-directifs nous révèle
trois principaux facteurs permettant de comprendre le rôle de l’innovation technologique à la
digitalisation des banques et des microfinances en quête de performance commerciale. Ainsi, nous avons
identifié les facteurs liés à la satisfaction des clients via la technologie digitale, les facteurs liés à la
réduction des coûts via la technologie digitale et les facteurs concurrentiels issus par l’impératif de la
technologie digitale.
4.1. Identification des facteurs liés à la satisfaction des clients via la technologie digitale
Selon les responsables interviewés, la technologie digitale dans le secteur financier est une
réponse adéquate aux attentes des consommateurs des services financiers. Pour ces derniers, les clients
sont de plus en plus exigeants et aimeraient avoir des services financiers de qualité à moindre coûts.
C’est dans cet état d’esprit que le répondant 02 déclare : « nous sommes à une ère de digitalisation des
informations avec l’arrivée des nouvelles techniques de l'information et de la communication. Le digital constitue l’un des
éléments importants de notre réseau commercial car il permet de répondre aux attentes de nos clients qui veulent désormais
une autonomie dans la gestion de leurs comptes. A cet effet, nous proposons aux clients une large gamme de produits
digitaux améliorées pour autonomiser leurs opérations financières enfin qu’ils se sentent maitres de leurs comptes ». De
même, le répondant 10 est dans la même vision quand il affirme : « nous accordons de l’importance à
l’innovation technologique car c’est très important aujourd’hui cela permet de digitaliser nos offres afin d’offrir à nos clients
un service de qualité correspond à leurs attentes ». Ainsi, le recours à la technologie digitale permet aux
entreprises de ce secteur d’offrir des services qui satisfont les clients.
4.2. Identification des facteurs liés à la réduction des coûts via la technologie digitale
Selon la vision des responsables interviewés, la technologie digitale dans le secteur financier est
devenue un moyen efficace pour gagner en temps et réduire les coûts liés aux opérations financières.
C’est dans ce sens que (Cherkaoui, 2020) affirme : « la digitalisation pourrait avoir un impact sur
l’amélioration de la rentabilité de la microfinance du fait qu’elle favorise une baisse importante des
charges de structure et de fonctionnement, c’est-à-dire la rationalisation des charges opérationnelles
telles que les frais généraux et les charges de structure ». De ce fait, les répondants accordent du crédit
sur le fait que le recours à la technologie digitale entraine une diminution des coûts des services
financiers. C’est dans cet état d’esprit que le répondant 05 affirme : « nous accordons de l’importance à
l’innovation technologique nous avons vu son importance dans le secteur financier avec l’avènement de la crise à covid-19
parce que c’est très important car aujourd’hui nous sommes à l’ère des TIC et nous devons nous arrimer car cela permet de
digitaliser nos opérations, de gagner en temps, facilite les transactions et désamorce l’affluence dans nos agences. Voilà c’est
incontournable ». Pour ce dernier, il ne s’agit donc plus d’un choix mais d’une condition sine qua non.
De même les travaux de (Wyman, 2011) révèlent que la microfinance sur le mobile pouvait
permettre de réduire les coûts opérationnels des IMF de 20 % à 50 %. C’est dans cette perspective que
le Répondant 09 pense que la technologie digitale permet de réduire les coûts liés aux opérations
financières en affirmant : « nous accordons de l’importance à l’innovation technologique parce que ça nous permet de
digitaliser nos opérations financières. Elle nous réduit la perte de temps, les dépenses en termes de coûts et du personnel, la
perte d'énergie, la perte d'espace ; les clients n’ont plus besoin de venir dans nos agences. Ils peuvent utiliser nos plateformes
digitales sous formes d'applications pour minimiser les dépenses liées à leurs opérations financières ». Pour ce dernier,
le digital via l’innovation technologique minimise les coûts de fonctionnement de l’entreprise.
12
Ouvrage Collectif
4.3. Identification des facteurs concurrentiels issus par l’impératif de la technologie digitale
L’analyse thématique des entretiens réalisés nous révèle que le recours au digital via l’innovation
technologique est lié à une forte concurrence dans le secteur financier. Pour (Cherkaoui, 2020), le digital
est devenue le maitre-mot dans les pratiques commerciales des entreprises, c’est-à-dire un identifiant de
la lutte concurrentielle, de différentiation bancaire et de positionnement stratégique. C’est dans cet état
d’esprit que le répondant 04 déclare : « Nous accordons assez d’importance à l’innovation technologique car le secteur
financier est devenu très dynamique. À une certaine époque on avait juste les banques d'une certaine catégorie mais
aujourd’hui elles se dénombrent en grands nombres. L’innovation technologique est un élément sur lequel on s’appuie pour
digitaliser nos offres pour mieux faire que nos concurrents. C’est pourquoi nous sommes la première banque digitale
aujourd’hui car, nous avons miser sur la digitalisation ». Selon la vision des responsables interviewés, la
technologie digitale dans le secteur financier est un impératif pour garantir un niveau de performance
saillant dans un environnement très dynamique.
13
Ouvrage Collectif
Conclusion
Le présent papier décrivait l’apport de l’innovation technologique à la digitalisation des banques

et des IMF en quête de performance commerciale en contexte camerounais. L’enquête de terrain nous
a conduit à identifier trois principaux facteurs saillants de l’apport de l’innovation technologique à la
digitalisation des banques et des IMF en quête de performance commerciale. Ces facteurs sont liés à la
satisfaction des clients via la technologie digitale, liés à la réduction des coûts via la technologie digitale
et liés à la concurrence issue par l’impératif de la technologie digitale. Notre recherche présente donc à
la fois des apports théoriques et managériaux. La contribution théorique de la présente recherche est
double : elle constitue tout d’abord une source d’information pertinente sur le rôle de l’innovation
technologique à la digitalisation des banques et des IMF en quête de performance commerciale. Ensuite,
ce papier permet d’enrichir le cadre théorique existant du marketing digital en mettant en exergue le rôle
prééminent de l’innovation technologique à la digitalisation des banques et des microfinances qui
veulent performer sur le plan marketing et commercial.
Cette recherche présente aussi un apport managérial double : elle interpelle tous les acteurs du
secteur financier et singulièrement les responsables des banques et des microfinances à prendre très au
sérieux la valeur de l’innovation technologique dans l’exercice de leur activité. De plus, notre recherche
vise à aider les responsables des banques et des microfinances dans leurs programmes d’amélioration
continue de la qualité de leurs offres et services à une clientèle de plus en plus exigeante et versatile. S’il
est vrai que la présente recherche présente des contributions théoriques et managériales, il n’en demeure
pas moins qu’elle présente également quelques limites qui ouvrent des voies futures de recherche.
Comme principales limites, notre recherche a été menée exclusivement du côté des banques et
des microfinances ce qui limite qualitativement et quantitativement les informations nécessaires pour
traiter une telle thématique. De plus, la taille de notre échantillon (10 établissements financiers) et la
répartition géographique de l’effectif des banques et des microfinances ne sont pas assez représentatives
de l’effectif des établissements financiers au Cameroun et celles-ci représentent une faible fraction sur
la totalité des établissements financiers au Cameroun. Et enfin ce sujet peut faire l’objet d’une recherche
future si l’on s’intéresse aux institutions financières en général qui permettront de tester en contexte
camerounais les propositions de recherche suivantes.
La digitalisation des services financiers via l’innovation technologique permet de minimiser les
coûts de service, favorise un large accès à une demande exigeante. Ainsi, la baisse des coûts des services
financiers va accroitre leurs portées dans les zones difficiles d’accès et améliorer le confort des clients.
Avec le téléphone mobile et le développement sans cesse des Nouvelles Technologies de l’Information
et de la Communication (NTIC), ces innovations digitales réduisent les coûts de transaction et le nombre
de multiplication des agences ou points de service. C’est dans cet état d’esprit que le répondant 04
souligne : « la technologie digitale permet aux clients de ne plus venir dans nos guichets c’est le cas de nos clients qui
souscrivent à la banque à distance ou à une carte ils n’ont plus besoin de se mettre en rang ou de venir dans nos agences
pour débiter ou créditer leurs comptes. Nous avons Ouvrage Collectifavec plusieurs fonctionnalités qui permet aux clients
une application
partout où ils se trouvent d’effectuer des opérations d’un compte à un autre car les clients n’aiment pas s’aligner. Les clients
préfèrent être chez eux et effectuer leurs transactions ».
Le numérique par la magie de l’innovation technologique apparaît comme un véritable tremplin

dans la promotion des services financiers. Alors, il est aujourd’hui plus facile pour le client d’effectuer
ses transactions financières (virements d’argent, dépôts d’argent…etc.) sans avoir besoin de se déplacer
vers son agence, de payer ses facturesBIBLIOGRAPHIE
de consommation dans n’importe quel espace commercial ou
marchand à partir de son portefeuille électronique ou de sa carte bancaire, d’effectuer ses retraits
14
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Ouvrage Collectif
d’argent et de paiements 24h/24h et 7jrs/7jrs grâce à l’enchantement de l’innovation technologique.
C’est dans ce sens que le répondant 08 déclare : « nous accordons de l’importance à l’innovation technologique car
nous sommes à l’ère de la digitalisation des services et nous devons nous arrimer car cela facilite les transactions. Imaginez
un seul instant que vous vous retrouvez bloqué à une certaine heure où vous devez avoir de l’argent pour faire vos soins ou
une opération très urgente et que nos agences sont fermées avec mon téléphone actuellement je peux toucher mon argent dans
un distributeur quel que soit l’heure, je peux effectuer mes transactions de mon compte à un compte orange ou mtn à tout
moment. Donc je pense que ça contribue énormément à satisfaire les besoins de nos clients qui veulent être de plus en plus
maitres de leurs comptes ». A la suite des affirmations des répondants nous pouvons formuler la proposition
de recherche suivante :
Proposition 1 : La volonté de performer sur le plan marketing et commercial conduit les

institutions financières à recourir au digital via l’innovation technologique.
La mondialisation des échanges, la libéralisation des économies et l’expansion du secteur

financier a muté l’environnement financier mondial en général et camerounais en particulier dans une
ambiance très concurrentielle, contraignant les acteurs les moins aguerris à quitter le marché. Cela
motive les établissements financiers à la quête des solutions digitales nécessaires et indispensables à la
dynamique concurrentielle. Ainsi, les établissements financiers font recours aux innovations
technologiques pour la digitalisation de leurs offres et la pérennisation de leur activité. C’est parfaitement
dans ce sens que le répondant 04 affirme : « nous accordons assez d’importance à l’innovation technologique car le
secteur financier est devenu très dynamique. À une certaine époque on avait juste les banques d'une certaine catégorie mais
aujourd’hui elles se dénombrent en grands nombres. L’innovation technologique est un élément sur lequel on s’appuie pour
digitaliser nos offres pour mieux faire que nos concurrents. C’est pourquoi nous sommes la première banque digitale
aujourd’hui car, nous avons miser sur la digitalisation ». En se fondant sur les propos des interviewés nous
pouvons formuler la proposition de recherche suivante :
Proposition 2 : La détermination de résister à l’exacerbation de la concurrence et de pérenniser

ses activités motive les institutions financières à recourir au digital via l’innovation
technologique.
15
Ouvrage Collectif
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18
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 2
Le management à l’épreuve du digital : une analyse des usages par les

coopératives au Maroc
Management put to the digital test: an analysis of uses by

cooperatives in Morocco
FAOUZI Jamaa
Enseignant-chercheur
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Agadir, Maroc
Equipe de Recherche en Gouvernance, Information et Communication des Organisations (ERGICO)
Membre de l’Association Marocaine du Contrôle, de Comptabilité et d’Audit (AMCCA)
Faouzijamaa@yahoo.fr
19
Ouvrage Collectif
Résumé
Notre étude vise à appréhender comment, dans le contexte actuel et futur d’hyper-connectivité,
les coopératives marocaines se saisissent du paradigme innovant du digital dans leurs modes de
management et des différentes usages bimodales de gestion des relations, des communications et de
commercialisation des produits de terroir : le réseau social traditionnel et le réseau socio-numérique qui
se superposent dans des valeurs différentes, parfois convergentes. A cet effet, sur la base d’une enquête
auprès de 48 coopératives marocaines (4 coopératives de chaque région), nous avons exploré, par une
démarche directe (identification des caractéristiques du réseau social traditionnel), et webométrique
(prospection des espaces web social), les usages du digital et son impact sur le management, notamment
celui de la relation client. L’analyse a permis de dégager la pertinence d’une hybridation complémentaire
et exclusive des caractéristiques relatives aux niveaux de fonctionnement comparatif d’une communauté
sociale personnelle et du web social. Dans une perspective de changement, nous avons proposé une
approche managériale modélisatrice de médiation sociotechnique privilégiant une optique intégrative
des approches personnelles du réseautage social et technologiques de la community management digital,
dans la stratégie de commercialisation et de communication des produits de terroir au Maroc.
Mots-clés : Transformation Digitale, Management, Coopératives, Maroc.
Abstract
Our study aims to understand how, in the current and future context of hyper-connectivity,
Moroccan cooperatives seize the innovative digital paradigm in their management methods and the
different bimodal uses of relationship management, communications and marketing of products: local
products: the traditional social network and the socio-digital network which overlap in different,
sometimes converging values. To this end, on the basis of a survey of 48 Moroccan cooperatives (4
cooperatives from each region), we explored, through a direct approach (identification of the
characteristics of the traditional social network), and webometric (prospecting of social web spaces), the
uses of digital technology and its impact on management, particularly that of customer relations. The
analysis made it possible to identify the relevance of a complementary and exclusive hybridization of
the characteristics relating to the levels of comparative functioning of a personal social community and
of the social web. In a perspective of change, we have proposed a managerial approach modeling socio-
technical mediation favoring an integrative perspective of personal approaches to social and
technological networking of digital community management, in the strategy of marketing and
communication of local products in Morocco.
Keywords: Digital Transformation, Management, Cooperatives, Morocco.
20
Ouvrage Collectif
Introduction
Aujourd’hui, la digitalisation, souvent assimilée à une innovation révolutionnaire, correspond à

une pratique transformatrice qui s’impose non sans difficulté aux organisations modernes. En tant
qu’innovation, conçue comme un processus itératif initié par la perception d'une nouvelle opportunité
conduisant à des activités de développement, de production et de marketing et visant le succès
commercial de l'invention (Garcia et Calantone (2002)), elle constitue un virage et une gageure de
dynamisation renouvelée des produits et des process. Ainsi, le développement des technologies (réseaux
sociaux, Smartphones, le Cloud, le big data et l’Internet des objets…), a profondément marqué les
environnements des organisations.
Cette situation engage de nouvelles pratiques qui poussent à repenser les différents enjeux liés
notamment aux modalités managériales de transformation réussie dans les organisations. Les managers,
face à cette déferlante numérique, sont contraints d’opérer les mutations adaptatives pour conduire un
nouveau paradigme d’un management digital générateur de la performance. A cet effet, la question liée
aux conciliations entre la technicité inhérente au digital et les capacités d’appropriations qu’ont font les
organisations, sur fond de pratiques ancrées dans des habitus se situant dans des paradoxes « apparents
» avec le numérique, représente une des problématiques qui s’impose aujourd’hui pour ce type de
management.
Les coopératives représentent un exemple saisissant de structures qui reflète les défis face aux
appréhensions de la digitalisation alors même qu’elles incarnent le terroir, expression de l’originalité
légendaire. En effet, ces structures ont subi des changements qui ont conduit à la compilation des
approches traditionnelles à des formes numériques dans un élément important de leurs chaînes de valeur
à savoir le management de la relation client.
La vitalité et l’acuité de ce segment rentable impose légitimement la réflexion sur cette question
du management à l’heure du digital, qui vacille entre des approches univoques de maintien des
authenticités totales et la nécessaire concomitance sociale et numérique Ainsi, à cause de la crise covid
et des obstacles aux approches physiques pour les produits de terroir (PT), les réseaux sociaux proposent
des univers virtuels, où le consommateur devient massivement un acteur asynchronique. Dans un effort
de contribution à la réflexion sur les effets managériaux du digital, nous abordons ici la dualité des effets de
la digitalisation dans les coopératives, à travers une problématique qui vise à appréhender comment les coopératives au
Maroc se positionnent aujourd’hui par rapport aux comportements managériaux d’appropriation digitale.
A cet effet, nous développons d’abord un cadre théorique qui clarifie le concept du digital et
examine la littérature relative à l’impact de la digitalisation et les approches managériales induites par le
numérique sur fond d’une pratique sociale traditionnelle. Ensuite, nous présentons le cadre contextuel
de la coopérative au Maroc, et les choix méthodologiques construits pour notre étude. Nous exposerons
enfin les résultats de l’enquête et concluons avec une proposition du dispositif modélisateur de
l’intégration sociotechnique de la médiatisation des produits de terroir au Maroc.
21
Ouvrage Collectif
1- Revue de littérature sur les effets managériaux du digital pour les coopératives :
1.1. De la transformation digitale et son impact sur le management des organisations :
1.1.1. Essai de définition du concept du digital :

Le concept du digital, étymologiquement relatif à l’anglicisme «Digit» signifiant «Chiffre» et
«doigt», est souvent utilisé pour traduire des réalités contemporaines et récentes, marquées par les usages
transformés des technologies dites numériques dans les pratiques organisationnelles et sociales diverses.
Corrélativement, le concept est associé, dans la recherche académique et les préconisations
professionnelles, à des notions de numérisation et de digitalisation qui prêtent parfois à confusion dans
leurs utilisations commutatives ; néanmoins, si la numérisation renvoie à des procédés de conversion
des datas analogiques dans une dimension de déchiffrage lisible par la technologie, la digitalisation se
réfère au fait référence au «doigt» et consiste en des appropriations usagées de cette technologie
numérisée, qui induisent des processus de changements (activités innovatrices de rupture ou
incrémentale) socio-économiques profonds, volontaires et imposées, auxquelles sont associées des
considérations performatives multifonctionnelles. Ces processus sont conceptuellement qualifiés de
tantôt de transformation, tantôt de transition digitale. Si la transformation digitale (TD) met en avant
l’effet le caractère évolutif des outils et de leurs impacts allagmatiques continues, la transition digitale
marque la graduation systémique et alignée dans la gouvernance digitale des organisations.
Plusieurs vertus salvatrices sont créditées à la digitalisation. Ils opèrent une culture collaborative
marquée par des relations confiantes, d’appartenance et de communauté (Bevanent, 2000, Nwamen,
2006), impacte la performance économique (valeur marchande et sectorielle, position concurrentielle,
part de marché et satisfaction des clients), sociale (productivité) et environnementale de l’entreprise
(Nwamen (2006), Alam et Noor (2009), Mebarki (2013), (Bayo-Moriones, Billon et Lera-Lopez (2013),
Yoo et al. (2012), Manyika et al. (2015), Besson (2016), Pranjali Singh (2017)), permet la réduction des
coûts par la dématérialisation dans les relations entre le consommateur et l’entreprise (Lendrevie,
Fetique et Faivre-Duboz (2011), Roulin, Allin-Pfister, Berthiaume et Demougeot-Lebel (2017), améliore
la communication interne et externe (Tarutėa et Gatautisa (2014) et développe l’agilité, la créativité et
l’innovation (Kenmogne, Djipwo et Feudjo, 2018).
Ainsi, le digital intègre une démarche transformatrice qui dépasse sa technicité numérique
primaire pour réinventer la multi-dimensionnalité organisationnelle impliquant des effets managériaux
dans lesquels le manager est appelé à s’adapter et s’aligner avec les exigences de du paradigme, de la
culture et la mutation digitale moderne.
1.1.2. : Approches managériales du digital :

L’avènement du digital appelle à revisiter les fonctions du management car il entraîne des situations
paradoxales pour le manager digital qui est confronté, sur plusieurs niveaux, à intégrer conjointement les modes
de gestion classique avec la nouvelle culture technologique qui implique l’autonomie, la partage, la distance, la co-
construction, la transparence dans une logique de superposition des pratiques de planification, d’organisation, de
direction et de contrôle. Dans cette ambivalence managériale, il y a besoin de structurer, en s’appropriant les
usages digitaux, de nouvelles générations d’approches qui participent à réussir la mutation attendue. A ce titre,
nous relevons, dans la littérature afférente, plusieurs tendances qui intègrent une perspective techno-centrée et
des principes du management. Nous citerons à ce niveau la matrice des technologies digitales qu’Autissier et
Moutot (2014) ont proposé en distinguant des pratiques de managing (comprenant un social network, un e-
workshop, un data management et un cloud) et un making (comprenant un digital working, un digital learning,
un digital apps et un digital Custmer). Bettina Horlach et Paul Drews, and Ingrid Schirmer (2016) avancent le
concept du management bimodal qui vise à concilier, dans les organisations, les « Digital Natives -
génération Y, Z » et les collaborateurs pré-digitaux. Dans la même lignée, nous notons l’émergence de la notion
du management hybride qui, s’apparente par ailleurs au style bimodal, répond aux impératifs du développement
d’un un modèle du numérique managérial du travail qui questionne les problématiques des modes de
fonctionnement des organisations sur la base de la binarité du présentiel/distanciel, de l’autorité
22
Ouvrage Collectif
verticale/horizontale, de l’intelligence individuelle/collective, du rigide/flexible, du business classique/business
agility et de la reliance managériale.
Nous notons par ailleurs que ces approches abordent l’impact du numérique sur les différentes catégories
des organisations, en l’occurrence le management digital pour les coopératives qui guide la construction de notre
présente recherche et qui se particularise par des ambivalences qui peuvent apparaitre clivantes eu égard à leurs
ancrages territoriales traditionnels et le must digital qui s’imposent à leurs styles de managements et à leurs
performances commerciales et appelle une réinvention de la relation client (Bressolles, 2012) dans un contexte
d’hyper-connectivité et d’évolution des modes de consommation.
1.2. Caractérisation et enjeux des usages sociaux et digitaux des PT :
1.2.1. Les produits de terroir : délimitation et typicité du terroir :

La recherche sur la notion de terroir permet de dégager plusieurs dimensions qui a vu défiler
des usages et des acceptions différentes et revisitées mais complémentaires de sa signification. En effet,
il a fait l’objet, au fil des nombreuses réflexions empiriques multi-contextuelles (Prévost et al. 2014),
d’appréhensions qui l’ont ancrée dans une portée et un agir de développement collectif et territorial
spécifiques. Il est en effet situé dans une construction interdisciplinaire qui le situe sur une définition
agronomique (terres agricoles), géographique (la campagne et ses modes de vie), territoriale (espace
naturel). Par ailleurs, il est tantôt perçu comme un lieu d’une communauté humaine (traits culturels
distinctifs, de savoirs et de pratiques et d’interactions» (INRA-INAO-UNESCO1, 2005), ou comme un
lien entre diversités des milieux et des cultures (Rastoin et Ghersi, 2010), ou comme les savoir-faire
originaux et typiques relatifs à certains produits (Ait kadi & Brulhet, 2010) ou la relation à des produits
donnés (Casabianca et al., 2011) ou comme une dimension sociale et culturelle (Tekelioglu et al.(2013),
une dimension socio-économique (système productif et une chaîne de valeur territorialisée) (Barrère et
al.2005), ou une dimension marketing liée à une marque perçue dans sa représentativité de notoriété et
d’image patrimoniales construite et à construire en tant que capital terroir à vendre (Linck, 2005; Fort
et Rastoin, 2009) qui le positionne aujourd’hui comme une réalité commerciale croissante. Cette multi-
dimensionnalité structure les différentes modélisations d’appréhension et d’usages du concept et la
délimitation et la typicité des PT. Ainsi, l’authenticité et la typicité naturelle du terroir font, entre autres,
les cachets communicationnels autour de ces produits représentant les spécificités identitaires artisanales
locales, culturelles et sociales de leurs territoires (Turgeon L., 2010, Chazoule & Lambert R., 2011,
Dekhili et Achabou (2013)). En effet, un produit de terroir est avant tout typique. Cette notion de
typicité renvoie (Vandecandelaere E. et al. (2009), à une portée historique et géographique ancré dans
un territoire à travers un patrimoine et une identité culturelle qui impacte positivement la qualité et
l’authenticité du produit. Cette typicité est axée sur la figure de la marque du terroir paramétrée sur des
considérations liées (Fort et Fort, 2006) à l’origine de la matière première, l’origine régionale ou locale
de la recette ou du savoir-faire, l’histoire de l’entreprise, un savoir-faire ancestral. Elle entraîne et
préfigure par ailleurs des modes et des situations de communication singuliers qui, dans les perceptions
du terroir, amènent des configurations problématiques d’adaptations aux différents changements en tant
qu’objets de communication et de médiation extraterritoriale et mondialisée. Ainsi, eu égard aux
évolutions technologiques modernes électroniques et digitales, le concept se voit attribuer par ailleurs
une dimension communicationnelle qui lui confère une dimension dynamique qui peu ou prou
entachera sa typicité légendaire. Nous proposerons, à cet effet, une perspective spécifique du terroir en
tant qu’objet stratégique de la communication qui dans l’espace social et digital comme lieux de la
construction innovante des pratiques de valorisation. Ces appropriations ne sauraient être valorisées dans
un contexte de crise à l’image de la pandémie covid 19 qui, imposent les nécessaires besoins d’extra-
territorialiser les ventes de ces produits en utilisant les dispositifs info-communicationnels mondialisés.
A cet effet, nous considérons le terroir dans une perspective relative à sa communication et son
image comme support de sa commercialisation.
23
Ouvrage Collectif
1.2.2. Des approches du management : du réseau social traditionnel au réseau numérique :
Le management digital pour les coopératives est ici perçu à l’aune de la communication autour
des PT qui s’est construite, dans un continuum émergent et/ou stratégique qui, à l’image de leurs
évolutions intrinsèques, sur une essence d’abord sociale, locale, et technologique, mondiale ensuite. Ces
mouvances se sont réalisées dans le contexte de la révolution électronique et digitale à l’œuvre
actuellement. La rencontre du consommateur des PT a évolué d’un mode de proximité physique vers
un mode de méditation technologique et virtuelle. Il n’achète pas simplement le produit dans un réseau
socialisé localement, voire régionalement, mais il s’inspire aussi pour ses choix d’une forme de
socialisation numérique dans une relation virtuelle avec le monde du terroir.
1.2.3. De la place des réseautages sociaux traditionnels… :

La typicité des PT lui confère une spécificité de l’authenticité qui fonde toute démarche
marketing dont la quête chez le consommateur est liée au cachet et à la qualité historique et
culturellement marquée des produits (Warnier, 1999). Corrélativement, la communication orchestrée de
manière émergente relève d’une communication de l’authentique qui fait valoir un système de réseautage
social construisant des interactions communautaires socio-économiques autour de l’offre marquée
« authentique ». La communauté sociale qui échange, utilise et gratifie les usages (pratiques, goûts,
qualité, vertus…) des produits sur le mode d’une construction solidaire et organique d’appartenance
culturelle et régionale. Les approches qui mettent en évidence cette communication par le réseautage
social évoquent des formes de communication sociale se positionnant sur un paradigme du cadre social
de l’approche marketing au-delà de sa dimension marchande ((Boyer, 1999, Cova et Cova, 2001).
L’authenticité identitaire résulte des appréciations sociales construites et additionnées de manière
contingente et aléatoire. La valeur de légitimation de la consommation authentique se situe dans une
forme d’évaluation collective au travers des liens entre membres de la communauté des consommateurs
inscrite souvent sous les signes de l’originalité, la traçabilité et la praticité. C’est une approche de la
communication à présupposés sociologiques qui cadre les agirs commerciaux des PT. L’intermédiation
entre les producteurs et les consommateurs se structure par des évaluations des expériences individuelles
et collectives véhiculées dans la communauté et construisant une notoriété et une image des produits
de terroir dans leurs dimensions spatio-temporelles (production territoriale et saisonnière). Cette charge
communicationnelle des produits confère des positionnements et des ancrages de l’authenticité
permanente. Ce fonctionnement communautaire trans-générationnel résulte des constructions sociales
locales de l’acte productif à l’acte de consommation. Le rituel d’achat du produit à l’œuvre est
concomitant avec un rituel de communication dans le système social de référence avec une valorisation
socioculturelle ; la consommation est double : celle du produit et celle de l’immersion dans son existence
essentielle et tribale des significations extensives des PT mariant de manière cohérente la dimension
utilitaire et d’ancrage psychologique et spirituelle. La communication autour de la réalité socioculturelle
du produit de terroir est associée à une construction médiatique codifiée dans la communauté
d’appartenance et donc toute innovation communicationnelle constituerait une dénaturation de cette
réalité. D’où, il est nécessaire de dégager, dans cette communication autour de l’authenticité, des
compromis (Cova (2001), avec les exigences de la communication et la production de masse qu’incarne
la digitalisation comme levier de la construction d’une image du produit extraterritoriale et de la
transformation industrielle des PT.
1.2.4. …Vers l’innovation digitale :

L’avènement de l’internet et l’usage massif des médias sociaux ont révolutionné les modes de
communication et de promotion. En effet, le web est associé à des caractéristiques interactionnelles plus
dynamiques pour la promotion des produits et des marques. Il offre par ailleurs des espaces d’échanges
sociale et communautaire virtuelle qui incarnent des formes de rapprochement différencié avec les
réseautages décrits ci-hauts, que les entreprises ont intégré pour optimiser leur stratégie de
communication et leurs e-réputations. Les réseaux sociaux constituent à cet égard des plateformes
incontournables : Les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Twitter, Google plus...,), les réseaux
24
Ouvrage Collectif
sociaux concentrés sur le partage du contenu multimédia (YouTube, Instagram, Pinterest, Snapchat...,)
et les réseaux sociaux dits professionnels (Linkedin).
Les modèles de la communication numérique que ces réseaux instituent fondent des espaces
sociaux où se construisent des communautés virtuelles créant des relations dialogiques ambassadrices
des marques avec les consommateurs (Helme-Guizon et al, 2013, Akrout et al, 2015). Le rôle de ces
réseaux sociaux numériques (RSN) dans la constitution des espaces de communication d’une
communauté virtuelle relève d’une pratique du marketing digital, qui rend légitime la question sur les
significations d’innovations que représentent les communautés virtuelles pour les PT. Cette réflexion a
le mérite, dans la littérature relative aux produits classiques, de permettre la promotion par la valorisation
des cadres de communication d’information, d’argumentation, de représentation et de configurations
interactives au moyen d’interfaces et de dispositifs mêlant, dans la pratique de la community
management digital (CMD), les perceptions de l’annonceur, le concepteur, la marque et l’usager qui, à
défaut de tests directs, déploie des modes de communication et d’interactions de visibilités textuelles,
verbales et audiovisuelles. Les stratégies de communication numérique mimétique et symbolique,
prévalues se basent généralement sur des fonctionnalités d’animation, spécifiques au web social, qui
instituent l’existence d’un marché conversationnel permettant des interfaces de développement
identitaire de fidélisation et de crédibilisation autour des produits par des techniques de storytelling, de
following, de la gestion synchronique des tastemakers et des influenceurs (forums de discussion).
1.2.5. Vers une hybridation des approches sociale et numérique :

Les stratégies digitales configurent les formes de socialisation rapprochées des dispositifs de
réseautages traditionnels des consommateurs. L’analyse de la communication numérique des produits
de terroir peut être abordée selon des approches exclusives ou inclusives de ces rapprochements pour
évaluer la pertinence intégrative ou non des deux réseautages. Ainsi, si les web sociaux utilisent la
dimension sociotechnique (interaction sociale et de génération de contenu des usagers) comme
alternative marketing, ils ont des pratiques stratégiques différentielles et prédominantes fondées sur des
habitus des usages socialement codifiés des modalités interactionnelles autour des produits basées sur
des liens homophiliques (Eugenia Siapera, 2012). La pertinence commune du réseau milite pour
l’approche intégrative des approches des PT dans une optique géographique et virtuelle avec, pour cette
dernière, la perspective de déterritorialisation. Cette approche s’avère particulièrement pertinente, car
elle réactive la question de la double médiation (Jouët, 1993) qui est inhérente aux outils numériques à
la fois technique, dans sa manière à structurer la pratique, mais aussi sociale, en tant que « cadre de
référence, (…) univers de motivations et de désirs qui insuffle sa dynamique à la pratique ». C’est au
sein de ce cadre que la présente recherche est située. Celle-ci mettra en évidence comment un ensemble
d’usagers dans un contexte donné détourne la vocation principale d’un dispositif technique avec, en
filigrane, des supposés sociaux.
A l’issus de ce cadrage théorique, nous notons que l’approche de la question du management

coopératives se structure dans un continuum qui se situe entre la portée sociale traditionnelle propre au
terroir et à sa typicité et les impacts qu’imposent les visibilités de la digitalisation et du web social surtout
dans des contextes de changements profonds tels le cas de la crise pandémique. Les tiraillements des
deux modes, perçus et pratiqués de manière différentielle par les organisations, préfigurent des
comportements d’innovation exclusive et/ou conciliante et intégrative, générateurs d’opportunités et
de business modèles prometteurs. Nous visons à appréhender ces comportements pour les produits de
terroir des coopératives marocaines pour laquelle nous présenterons ci-après le contexte et les modalités
de recherche.
25
Ouvrage Collectif
2. Cadre contextuel et méthodologique :
2.1. Eléments de contextualisation : Défis pandémiques et digitaux au Maroc :
La contextualisation de notre étude se rapporte à une triple considération liée, conjointement,

aux exigences de la digitalisation de la société et aux spécificités des coopératives qui commercialisent
les produits de terroir marocains. En effet, les coopératives marocaines, comme toutes les organisations,
sont confrontées aujourd’hui, à l’instar de toute la société, à l’incontournable digitalisation de leurs
activités comme une solution d’une évolution durable et structurelle. Cette dynamique
communicationnelle mondialisée est encore plus forte eu égard aux indicateurs exponentiels des usages
des technologies du web social toutes plateformes confondues offrant des potentialités commerciales
considérables démontrées par les données récentes publiées par l’édition 2021 du rapport digital annuel
de Global Digital Insights (https://datareportal.com/) portant sur l’utilisation du digital dans le monde.
Selon cette étude, le Maroc est plutôt bien classé en Afrique et dans le monde pour l’accès à Internet,
les connections mobiles et l’usage des réseaux sociaux (Voir tableau 1).
Tableau 1 : Taux d’utilisation du digital au Maroc (Janvier 2021)
Internautes au Connexions Applications utilisées Réseaux sociaux

Maroc mobiles (âge entre 16 et 64 ans)
Whatsapp 73,3%
 27,62 46,67 (fin Réseaux sociaux 92,6%
Taux Millions 2019) Chats messenger 87,6% Facebook 70,5%
d’utilisation d’internautes (Parc de la Applications 72,4% 22 millions YouTube 66,5%
 téléphonie vidéos (92,6%)
 +9,1 en 2021) mobile) Appli jeux vidéos 65,2% Instagram 51,6%
 Plus de 2,3 Applications 14,2% Tik tok 36,8%
millions en 43,47 bancaires .
2021 millions Snapchat 26,1%
connexions Twitter 22,5%
Linkdem 7,2%
Taux de +22% en 2021 (+ 4 millions par
pénétration 74,4% 117,1 % rapport à 2019)
59,3% de la population totale au
Maroc
Source : Edition 2021 du rapport digital annuel de Global Digital Insights (https://datareportal.com/)
Nous retenons ici les transformations digitales actuelles et probablement futures du paysage
numérico-social au Maroc. Il est donc vitale de promouvoir et accompagner cette évolution surtout
pour les coopératives pour leur permettre de commercialiser leurs produits, de gagner en visibilité et en
la croissance durable attendue en s’appuyant sur la puissance du digital. Par ailleurs, au Maroc, la
richesse, la variété et l’authenticité du parc des produits de terroir n’est plus à démontrer car elle est
ancrée dans des traditions de production, de commercialisation, de communication et de consommation
séculaires très spécifiquement marquantes à l’image de l’émergence prolifique des coopératives réparties
dans les douze régions du royaume, non sans ambitions performantes et innovatrices. Rappelons par
ailleurs, que, depuis 2014, de nombreuses vitrines digitales du terroir (boutiques) ont été initiées par les
pouvoirs publics pour un ensemble de coopératives (17) se situant dans les produits d’argan, du miel,
de l’huile d’olive, de la figue de barbarie, des plantes aromatiques et médicinales et des épices. De plus,
l’année 2016 a connu la création du label collectif « Terroir du Maroc » pour plus de 200 produits, avec
l’ambition de crédibiliser l’image de marque et garantir sa typicité et sa traçabilité nationale et
internationale.
2.2. Méthodologie de collecte et d’analyse des données :

Pour aborder analytiquement notre problématique sur l’innovation digitale des coopératives
opérant dans la commercialisation des produits de terroir, nous nous sommes appuyés sur une
méthodologie articulée autour d’une enquête webométrique qui consiste à apprécier, sur les plateformes
26
Ouvrage Collectif
numériques dédiées, les différents usages des outils digitaux par un échantillon de quarante-huit
coopératives marocaines représentant les douze régions du Maroc (4 coopératives par région).
Tableau 2: Caractéristiques des coopératives étudiées
Région Nbre Secteurs Nbre moyen Nbre Moyen employés
coopératives adhérents
Casablanca-Settat 04 3 11
Fès-Meknès 04 100 42
l’Oriental 04 10 08
Rabat-Salé-Kénitra 04 Agriculture 3 7
Marrakech-Safi 04 Agroalimentaire 20 35
Souss-Massa 04 Artisanat 15 72
Tanger-Tetouan-Al 04 17 14
Hoceima
Guelmim-Oued Noun 04 20 9
Laâyoune-Sakia El Hamra 04 5 7
Drâa-Tafilalet 04 100 14
Béni Mellal-Khénifra 04 17 160
Dakhla-Oued Eddahab 04 12 15
Total 48
Pour comprendre les spécificités de communication de ces coopératives, l’approche mobilisée a

été conduite selon une démarche diachronique basée sur, outre des données recueillies directement
auprès des coopératives concernées sur les caractéristiques du réseau social traditionnel, la collecte des
éléments publiés sur les plateformes web pour l’année 2021 par le recours à une grille regroupant
différents items du digital community management visant à promouvoir et à rendre visible les PT sur
les réseaux sociaux : visibilité, fonctionnalités, niveaux de référencement, interactivité, animation et
engagement communautaire, visualisations des post, des publication, de partages, de likes, de
commentaires, de discussions asynchrones des forums archivés et ouvertes, d’ergonomie (charte
d’animation), d’évaluation…Le corpus recueilli pour la présente recherche a fait l’objet à des analyses
comparatives occurentielles et thématiques comptabilisant des formes d’innovation ou non digitale,
dont nous présentons les résultats ci-après.
3. Cadre pratique de l’étude :
L’analyse récurrente des résultats de l’étude relative aux appropriations des innovations digitales
des coopératives sondées, montre des adaptations managériales et commerciales caractérisés par des
formes hybrides d’intégration du digital à leurs offres des produits. Nous rendons compte de cette
hybridation au travers du développement ci-après.
3.1. Caractérisation des appropriations du digital :

La qualification édifiante de cette digitalisation est perçue par le biais des contours et les niveaux
dualistes et concomitants des visibilités engagés, numérique et sociale.
3.1.1. De la visibilité du réseau social traditionnel… :
Elle fait figure de maître (Voir tableau 1) puisqu’elle se confine dans la pratique des
coopératives ; les indicateurs relatifs aux rapports entre cette visibilité et le marché cible des produits de
terroir atteste de l’imprégnance du marché local (40 cas contre 48) et régional (39 contre 48 cas). De
plus, le marché conversationnel (Tableau 2) préfigure l’importance de l’ampleur de la communauté et le
degré du réseautage qui atteignent des valeurs occurrentielles totales : les 48 coopératives se positionnent
plutôt bien sur cette visibilité locale et régionale. Cet ancrage constitue par défaut la dynamique prévalue,
non sans impacts sur la performance des coopératives puisque la crise pandémique a trahit ses limites.
La visibilité sociale favorise la vente directe et la commercialisation des PT. Nous notons par ailleurs
que cette visibilité sociale, non institutionnalisée pèche aussi par son incapacité à se réinventer et se
structurer ; elle édifie un business model qui évoque une représentativité sociologique lacunaire eu égard
aux nécessaires évolutions structurelles, managériales et stratégiques des coopératives. Ainsi, si l’on
27
Ouvrage Collectif
considère que la visibilité est le résultat d’une situation dans laquelle le perçu est apprécié dans un
environnement donné, il y a lieu de constater que, si les coopératives sont naturellement et localement
« vues », il y a une incomplétude du regard et de perception et donc d’attractivité diachronique. La
visibilité sociale et locale se construit dans l’implicite et le naturel, certes importante dans la
représentation du terroir et de ses produits mais elle paraît moins perceptible dans des situations de crise
avec des conséquences performatives importantes. S’ajoute à cela, les limites de son évolution par des
évaluations et des référencements car elle avance au gré de la bouche à oreille avec des construits spatio-
temporels asynchroniques. On peut déduire de cette visibilité sociale des coopératives que, si elle est
trop triviale et fondamentale pour être quantifiée, elle reste insuffisante pour faire face aux différents
changements, la crise de covid en l’occurrence. Elle est appelée à être transformée et s’entendre à
d’autres visibilités par des exigences économiques des coopératives confrontées à la survie face à la crise
pandémique. Le capital social qu’elle offre néanmoins est quantitativement faible et qualitativement
entachée de méfiance sur la qualité des PT. L’essor et l’émergence des réseaux sociaux amènent à une
autre forme de visibilité plus numérique et digitale.
3.1.2. …à la visibilité balbutiante du réseau social digital :

L’usage du digital chez les coopératives étudiées s’est déclenché dans le cadre d’une démarche
dictée pour une partie par une logique structurante pré-covid et par une réponse réactive, opportuniste
et contraignante de la crise. Nous notons, en effet, que les comportements à innover de ces coopératives
ont été amorcés à partir de l’année 2016 précocement à la crise. L’avenue de cette dernière a renforcé
de manière différentielle et contraignante cette intégration digitale. La répartition des outils numériques
montre (tableau 1) une prédominance de Facebook (44 cas), whatsapp (42 cas), Instagramm (34 cas), et
youtube (17 cas) alors que Snapchat et Tiktok retiennent moins d’attention (2 cas). Ce qui nuance un
peu le poids des innovations par des facteurs pandémiques, du moins dans la cration des outils digitaux ;
néanmoins, en termes d’utilisation intensive, en plus de ces biais numériques, les sites web et les
plateformes e-commerce attestent d’une fonctionnalité globale plus importante. L’analyse
webométrique de ces interfaces montre l’existence de quatre fonctionnalités conversationnelles
indifféremment activées dans la perspective de gestion des communautés web autour des PT: celle du
share, du tag, du comment et d’ask. Nous assistons à cet effet à une limite de promotions des fanpages
qui permettent l’animation et le partage naturellement par les internautes. Les fonctions ask, interface
de l’usager curieux et interrogatif, et Comment, comme fonction interactionnelle, et Tag, dimension
conative de l’internaute-évaluateur, ne permettent pas un degré d’interactivité conséquent puisqu’ils se
situent dans des valeurs respectivement moyennes (29 cas pour Facebook, 27 cas pour Instagram et 27
cas pour Whatsapp). Par ailleurs, les niveaux de référencement et des liens commerciaux, comme autres
niveaux de visibilité numérique, sur internet, notamment sur Google +, n’enregistrent pas des scores
significatifs : seulement 13 coopératives ont un niveau supérieur de référencement (niveau1) et 12 cas
disposent de liens commerciaux. Les possibilités de trouver et de repérer le profil des coopératives, par
les néophytes et les profanes, par l’utilisation des moteurs de recherche sont minces en l’occurrence.
28
Ouvrage Collectif
Tableau 3 : Les niveaux de visibilité sociale et digitale des coopératives sondées

Visibilité Date de Nbe Niveau Fonctionnalités utilisées Rapport : Niveau de Degré d’interactivité Liens
création des Occ d’utilisation Marché cible/Visibilité référencement (Commentaires sur des commerciaux
outils fonctionnelle forums)
Sociale Local (L) : 40
Régional (R) : 39
Site Web De 2016… 30 +++ Share>tag>comment>ask N>L>R>I Réf 0 : 17 Oui : 20/Non : 28
Site e-commerce De 2016 … 16 +++ Tag>Share>comment>Ask N>L>R>I Réf 1 : 13 Oui : 12 Oui : 12
Réf 2 : 7 Non : 14 Non : 34
Blog De 2016… 11 ++ Share>tag>comment>Ask N>L>R>I Réf 3 : 4 Oui : 7/Non : 4
Réf 4 : 4
Réf 5 : 3
Whatsapp De 2018… 42 +++ Share>tag>comment>Ask N>L>R>I Oui : 27
Non : 15
Page Facebook De 2016… 44 +++ Share>tag>comment>Ask N>L>R>I Oui : 29
Non : 15
Digitale Twitter De 2018… 6 + Share>comment N>R>L>I Oui : 4/Non : 2
Profil Viadeo 1 - - L>R>N -
Chaîne Youtube De 2020… 17 ++ Share>tag>comment>Ask N>L>R>I Oui : 16
Non : 1
Emailing et 2021… 24 ++ Share>tag>comment>Ask N>R>L>I Oui : 15
Newsletters Non : 9
Linkdem 2021… 4 + Share>comment N>R>L>I Oui : 2/Non : 2
Google + 2018… 4 + comment > Share N>R>L>I Oui : 2/Non : 2
Instagram De 2017… 34 +++ Share>tag>comment>Ask N>R>L>I Oui : 27
Non : 7
Snapchat 2019… 2 + Share>tag>comment>Ask N>R>L>I Oui : 2
Tik tok 2020… 2 - Share>comment I>R>N>L Oui : 1/Non : 1

Bannières De 2016… 11 ++ Share>tag>comment N>R>L>I Oui : 5
publicitaires sur Non : 6
d’autres sites
Emailing auprès 4 + - N>R>L>I Oui : 2
d’une base de Non : 2
données ciblée
Total De 2016…à …/48 Share : 41 Local (L) : 40 Réf 0 : 17 Oui : 29 Oui : 12
2021 Tag : 38 Régional (R) : 39 Réf 1 : 13 Non : 19 Non : 34
Comment : 35 National (N) : 46 Réf 2 : 7
Ask : 30 International (I) : 25 Réf 3 : 4
Réf 4 : 4
Réf 5 : 3
29
Ouvrage Collectif
3.2. La gestion des plateformes de la Digital Community Management (DCM) :

L’évaluation analytique des indicateurs de la gestion du DCM ressortit des limites
handicapantes de l’efficacité requise pour cette communication digitale autour des PT. Ce qui
implique une perte d’image et de notoriété et donc de commercialisation de ces produits. Ainsi,
quatre niveaux ont été retenus pour cette analyse : la gestion des clusterings, des tastemarkers, des
storytellings, des followings et des recommandations commerciales, la gestion de la métrique
sociale, la gestion du développement identitaire des PT et l’organisation et l’animation esthétique
des pages numériques.
3.2.1. La gestion des clusterings, des tastemarkers, des storytellings, des followings et des recommandations
commerciales :
Nous notons des résultats négatifs au niveau de la gestion des clusterings et tastemarkers. Ces
derniers permettent la consécration crédibilisante, comparés à la portée de la gestion « informelle »
des influenceurs dans la visibilité sociale traditionnelle qui enregistre une valeur occurrentielle de
42 cas. Il serait utile de réussir la capitalisation et la conversion sociotechnique de cette pratique
sociale. Le storytelling qui associe les PT à un ancrage historique et culturel constitue un excellent
moyen pour construire des messages digitaux de singularisation à vocation commerciale. Cette
narration n’est effective, dans notre échantillon, que pour 25 cas (Facebook), 22 cas (Whatsapp),
19 cas (Instagram) et 18 cas (pour les sites web) alors qu’elle est active pour la visibilité sociale 39
cas). Les histoires racontées de manière concise mettent souvent l’accent sur un positionnement
thématique relatif à l’authenticité territoriale (origine géographique des produits), qualitative
(composantes écologiques et biologiquement naturels). Elles pèchent par l’originalité inspirante et
créatrice d’un imaginaire suscitant des associations émotionnelles requises à l’égard des PT et d’une
adaptation multicanale et polychromique accrochante, qu’offrent les technicités médiatiques du
web. La gestion des followings et des recommandations commerciales atteste des valeurs différentes selon que
les pratiques sociales sont traditionnelles ou digitales. En effet, les relations sociales sont
recommandables pour 45 cas alors que les followings sur le digital avoisinent respectivement 12,
11 et 10 cas pour Facebook, Whatsapp et Instagram. Cette situation est associée au niveau de
l’animation de la communauté par l’adoption des réseaux et des contacts. L’analyse des historicités
des échanges dans ces plateformes atteste des interactions diachroniquement anciennes,
qualitativement limitées et artistiquement non créatives.
3-2-2 La gestion de la métrique sociale :
La quantification de la performance digitale positionnée par rapport à des objectifs de
réputation et d’image n’est pas comptabilisée de manière appropriée puisque les plateformes
analysées ne montrent pas des scores assez positifs. Pourtant, le système digital offre une série de
symboles significatifs de l’appréciation du niveau atteint d’adhésion. Force est de constater qu’à
l’instar des indicateurs de bouche à oreille et aux visites dans des foires et des expositions, ne
semblent pas être appréciés à leurs juste valeurs pour limiter les impacts des invisibilités menaçantes
ou opportunistes. En effet, le nombre de vues, de visites, de likes, de commentaires et de partages
n’intègrent pas une stratégie d’optimisation des services dans les plateformes du web social des
coopératives. Ce qui dénote d’un manque de compétences dans le suivi de la communauté virtuelle,
au même titre que pour la métrique sociale traditionnelle issue du marketing. Cela témoigne d’un
manque d’engagement envers la communauté d’internautes, vital pour apprécier sa présence sur le
web et orienter stratégiquement ses ambitions de fidélisation. Par ailleurs, les performances sociales
web accusent aussi un taux de conversion (comportements conatifs) limité aux taux des clics
d’appel à l’action, aux liens des publications, au taux de remplissage des formulaires et au profil des
utilisateurs. Les activités de marketing web pour ces coopératives ne permettent pas de dégager
une évaluation d’attention favorable aux impacts des contenus et des messages publiés. Ainsi, les
métriques digitales gagneraient à être efficaces pour apprécier les effets de masse numériques.
30
Ouvrage Collectif
La gestion virtuelle des aspects identitaires et informationnels des PT :

L’approche identitaire et informationnelle des PT dans les plateformes dédiées permet de
qualifier les typologies des manières de présenter les offres des produits. Ainsi, si nous sommes en
présence d’un ensemble d’informations sur les coopératives, sur les composantes des PT et sur
certains processus de fabrication, il y a lieu de noter que ces données s’inscrivent dans une
permanence incompatible avec les mises à jour auxquels se prêtent les outils numériques dans une
dynamique identitaire accrocheuse. A l’exception des usages des pages facebook (41 cas), de
whatsapp (32 cas) et d’instagram (26 cas) (Voir tableau 2), l’argumentation identitaire est lacunaire
dans les autres supports. La diffusion des informations s’y situent dans un triptyque identitaire
local, social et commercial en dehors de toute actualisation récurrente et innovante. L’alternative
sociale et conversationnelle qu’offrent ces réseaux sociaux ne semble pas être exploitée à l’image
d’un «souk web» où s’échangent les nouvelles de manière périodique. Les publications reposent sur
un schéma et vulgarisation minimale malgré la convenance de la virtualité avec les transpositions
numériques des données. Certaines contributions déposées sont assimilées à des « bricolages
identitaires » car elles n’engagent pas des captations des contenus qui permettent aux usagers
d’opérer des préférences grâce à l’activation de dispositifs favorisant des réappropriations par la
remontée informationnelle. Celle-ci contribuera à une capitalisation des contenus produits par les
consommateurs. L’attractivité recherchée ne conduit pas ici à un assujettissement socio-numérique
profitable aux coopératives. Considérée sous cet angle, une gestion de l’information se décline à
l’opposé d’une stratégie de suggestion des produits selon le profil des clients. Ainsi, l’identité
souhaitée des coopératives ne favorise pas une position de l’internaute comme un conso-acteur car
l’approche qui anime cette gestion reste encore tributaire d’une perspective plus diffusionnelle,
informationnelle que communicationnelle.
3-2-3 La gestion de l’ergonomie digitale des plateformes des coopératives :
L’organisation esthétique des plateformes des coopératives définit des workplaces
architecturales qui assurent une animation iconographique différentielle. Analysée sur fond de
vérification de la charte d’animations et de la commodité fonctionnelle, elle fait apparaître une
esthétique variée selon les coopératives et le type de réseau. Les plus représentatifs de cette
dimension ergonomique totale sont Facebook, instagram, whatsapp et les sites web puisqu’elles
totalisent, pour les coopératives, une médiatisation polymorphe des messages autour des PT.
Toutefois, cette variété des supports est en décalage avec une immédiateté informationnelle
qu’exige l’équilibre entre le texte, la photo et la vidéo. Les configurations mises en œuvre accusent
tantôt d’une surcharge informationnelle, tantôt nous assistons à une pauvreté décroissante de
l’information. Ce qui dénote des écarts entre la technicité sociométrique et l’inadaptation d’une
charte d’animation textuelle et iconique qui caractérisent des open sources limitées. Nous assistons,
par ailleurs, à une hétérogénéité compréhensible des choix stratégiques de chaque coopérative, mais
pour plusieurs cas, assez réducteur des effets d’attractivité, de recommandation et d’engagement
recherchés. Nous pouvons, à cet effet, distinguer trois comportements. Le premier propose, dans
une variation ergonomique, une série de capsules audiovisuelles (2 à 3 minutes) sur fond d’une
animation musicale adaptée, avec des possibilités de zoomage sur les produits, et des
développements textuels publicitaires argumentés. Les films sont diffusés dans des couleurs
garantissant une présence digitale marquante et continue. Les caractéristiques des produits sont
décrites dans un univers agréable et communicatif des propriétés authentiques du terroir. Les
plateformes de streaming qu’ils actualisent permettent par ailleurs une navigation plus facile. Le
deuxième comportement met en avant les limites d’une transposition réelle des PT dans le virtuel
car il accuse une information textuelle et iconique sans animations audiovisuelles. Le troisième
affiche une navigation restreinte et une absence quasi-totale des liens avec les utilisateurs. L’analyse
de la commodité fonctionnelle, qui apprécie les facilités de consultation qu’offrent les plateformes,
montre une page d’accueil toute sommaire qui n’affiche pas automatiquement les enseignes des
PT. Les mises en page publicitaires adoptent des couleurs (utilisation du fond blanc), attirants pour
31
Ouvrage Collectif
certaines dans une approche immersive et concordante des couleurs, et termes et non représentatifs
pour d’autres. Le discours révèle une portée sobre, ni poétique ni rhétoriquement inspirant.
L’approche des éléments ergonomiques font apparaître que le digital n’est pas encore totalement
utilisé avec toutes ses fonctionnalités structurelles, publicitaires et esthétiques qui permettra de faire
accéder pour les PT d’une accessibilité massive et souhaitée dans l’espace virtuel. Les écarts des
usages digitaux sont importants.
En synthèse, l’’analyse des comportements digitaux des coopératives étudiées offre un

regard nuancé sur les pratiques dualistes socio-traditionnelles et socio-numériques pour la
valorisation des PT. Le paradigme innovant du digital existe chez les coopératives, mais il est
pratiqué de manière primaire et non intégratif des différentes fonctionnalités qu’il permet dans la
valorisation des PT. La dualité décrite permet de dégager une hybridation complémentaire
d’essence et exclusive en pratique. L’hybridation complémentaire d’essence apparait dans
l’existence d’un certain dynamisme d’innovation, du moins dans la création et l’émergence des
outils numériques. L’hybridation exclusive marque des limites d’innovation puisque les utilisations
des fonctionnalités digitales ne sont pas profondes et totales. Les réseaux sociaux numériques ne
reflètent pas une forme d’innovation compatible à leurs évolutions au Maroc et dans le monde. Cet
état témoigne d’une intégration récente dictée par des contraintes à la fois pré et pandémiques. Les
facteurs handicapants de cette innovation renvoient, au vu de l’étude webométrique, à la non-
maîtrise des pratiques du digital community management et au manque, en arrière fond, d’un
business plan digital. Ici, le poids et l’ancrage encore percutant du réseautage social traditionnel,
liée à une territorialité locale et régionalement marquante comparé au digital qui exige un
élargissement et un positionnement territorial plus important. Ainsi, les usages du web social
montrent des formes concomitantes avec les utilisations du réseau traditionnel avec des
caractéristiques de prédominance au bénéfice des pratiques communautaires sociales. Ce qui augure
des nécessaires adaptations intégratives et conjointes des deux systèmes de commercialisation dans
une optique mutualisée de médiation sociotechnique innovatrice.
32
Ouvrage Collectif
Tableau 4 : Les caractéristiques de la gestion du community management (Nombre d’occurrences)

Niveau Existence d’une charte Ampleur de Niveau de la Ampleur des Développement Gestion Gestion des Gestion du Niveau et Gestion des
de d’animation la métrique sociale prosumers et des identitaire et des tastemarkers storyling following et
visibilité (Animation iconographique) communauté témoignages informationnel : clusterings et des recommandations
(march é coopérative, influenceurs commerciales
conversationnel) produis,
Photos Videos Audios fabrication, prix,
3D secteur
Sociale - 48 - 41 46 - 42 39 45
Site Web 28 27 12 21 Nbre de vues 22 23 - - 18 9
Site e- 15 14 7 12 Nbre de visites 12 12 - - 11 5
commerce
Blog 11 9 4 9 - 8 7 - - 9 2
Whatsapp 36 36 16 31 - 28 32 - - 22 11
Page Facebook 42 38 15 34 Nbre de likes de 29 41 - - 25 12
commentaires et
de shares
Twitter 6 6 3 6 - 6 6 - - 6 3
Profil Viadeo 1 1 1 0 - 0 1 - - 0 0
Digitale Chaîne Youtube 16 17 8 14 Nbre de vues 15 13 - - 8 5
Emailing et 22 21 9 18 - 19 20 - - 14 6
Newsletters
Linkdem 4 3 0 3 - 1 4 - - 3 1
Google + 3 3 1 2 - 3 3 - - 2 2
Instagram 33 33 13 27 Nbre de likes de 25 26 - - 19 10
commentaires et
de shares
Snapchat 2 2 2 2 - 2 2 - - 2 1
Tik tok 2 2 0 2 - 1 2 - - 2 1
Bannières 9 9 5 8 Nbre de vues et de 7 8 - - 6 2
publicitaires sur visites
d’autres sites
Emailing auprès
d’une base de 4 3 2 3 - 2 2 - - 1 1
données ciblée
33
Ouvrage Collectif
4. Pour un management par la double médiation sociotechnique des PT au Maroc :
Si les résultats attestent d’une hybridation essentielle de la dimension socioculturelle déterminante

pour la valorisation des PT au Maroc, les contextes d’usages digitaux des coopératives étudiées
montrent, malgré leurs limites, des formes de complémentarités usuelles incontournables. Cette
situation traduit une double médiation. En effet, parallèlement au socio-numérique qui offre des
perspectives considérables de médiation technique, le contexte de la crise le prouve, la médiation
sociale y est corollaire. Les deux construisent et structurent conjointement non seulement le
marketing des PT, mais aussi le management et la gouvernance des coopératives. Notre optique
vise à consolider mutuellement les deux perspectives dans des transpositions multidirectionnelles,
complémentaires, convergentes et additionnelles. Le modèle présenté qui en découle se fonde sur
l’idée des appropriations réciproques entre l’approche traditionnelle sociale et les caractéristiques
du digital. Les valeurs primaire, authentique et imprégnant du premier devraient se traduire dans le
numérique en profitant de ses avantages techniques. Ainsi, au-delà des nécessaires optimisations
de la gestion du digital community management décrites dans les tableaux pour combler les lacunes
de visibilité des coopératives et des produits de terroir, il s’agit de penser des jonctions entre les
deux réseaux co-existants au travers d’un ensemble de dispositifs. Ils s’interpréteront des
complémentarités d’applicabilité réciproque sociale et digitale. La modélisation s’apparente ici à
une approche phygitale qui intègre conjointement les valeurs sociales, physiques et traditionnelles,
et les valeurs des nouvelles techniques numériques, dans le cadre d’un management blended de la
relation client stratégique et opérationnelle, capable de compléter, en adaptation, les liens sociales
par des liens digitaux. Les axes articulatoires de cette modélisation managériale sociotechnique
hybridée sont :
4.1. Territorialité réelle/territorialité numérique :
Cette binarité territoriale des produits de terroir, absente dans les pratiques des coopératives
marocaines étudiées, consacre, au-delà de la représentation digitale des espaces physiques,
l’inscription communicationnelle et relationnelle médiatrice des espaces et des internautes sous
forme de Territoires Numériques des produits de terroir (TNPT). Ces dernières offrent les
conditions d’une visite virtuelle du territoire et de l’atmosphère du terroir et de son association
cognitive et affective renouvelée et plus assimilée avec les produits. Cette dimension touristique
qu’offre la technologie compense aussi le manque d’un positionnement territorial entre les espaces
de production et de vente par le truchement d’outils tels que waze, google maps ou mydistrickt.
Elle permet par ailleurs vis-à-vis des cibles traditionnelles des PT une appropriation physique et
numérique doublement et localement territorialisée avec un effet social inclusif et communautaire
important autour des interactions symboliques entre le terroir et le territoire. La territorialité
numérique conditionne et aménage, en outre, médiatiquement et notoirement, un nouveau
territoire dans une valorisation socio-économique structurante nationale et globale.
4.2. Authenticité socio-numérique : de la crédibilisation communautaire locale à

l’agrémentation communautaire digitale :
L’authenticité des PT résulte d’une construction interactive, sociale et communautaire

d’abord dans un environnement local réel, basée sur les attributions, la relation de confiance et sur
l’origine des produits. Le contexte numérique préfigure ensuite un contrôle encore plus intensif de
cette quête de l’authenticité eu égard aux difficultés d’évaluation qu’il établit en termes de
démultiplication des phénomènes de fake news, des appréciations fallacieuses et falsificatrices.
Néanmoins, l’authenticité est génériquement un préalable à toute conceptualisation du digital à
portée informationnelle. L’intérêt de concevoir des méthodes de mesure de l'authenticité constitue
un défi pour les coopératives à l'ère du numérique. En effet, l’approche socio-numérique de
34
Ouvrage Collectif
l’authenticité préconisée ici consistera à développer, certifier et préserver, en refonte, une

information numérique identitaire, labellisée, fiable et intègre autour des produits de terroir
marocains avec des contenus stratégiques empreints d’historicité et de culturalisme, légalement
protégés. C’est à ce titre que la gestion de l’information autour des PT marocains doit être conduite
dans deux directions : une orientation institutionnelle et numériquement missionnée par des
structures plus formelles défendant, dans une approche patrimoniale, l’héritage socio-économique
des produits de terroir, et une « labellisation communautaire » numérique établie et orchestrée par
les témoignages, les usages et les gratifications des publics.
4.3. Image sociale et E-Réputation des PT :
L’image sociale réelle des PT, issue du bouche à oreille, correspond, sur le plan numérique,
à une évaluation des opinions et des appréciations de l’identité numérique. Pour une coopérative,
l’image qu’elle se construit sur le web social (sites, blogs, réseaux sociaux, forums,…), impacte
beaucoup sa situation du fait des conséquences liées aux fonctionnalités édifiantes et aisées du
partage de l’information; à ce titre, l’e-réputation constitue un moyen de gestion et de veille des
représentations des communautés numériques. Cette réputation numérique, au vu des résultats de
notre étude, ne se prend pas en charge par les coopératives ; elle se laisse construire souvent au gré
des contenus contestés de l’altérité comparée aux prégnances des messages traditionnellement
véhiculés et souvent non évalués. Il s’agit donc, d’engager une stratégie hybride de formation de
l’image socio-numérique capable d’engendrer la création de la valeur iconique institutionnelle et
commerciale.
4.4. Organisation hybride socio-digitale de la coopérative :
La tendance évolutive de l’hyper-connectivité dans la société marocaine et mondiale, à l’ère

de l’hybridité, impose aux coopératives des formes d’alignement numérique constant. En effet, la
nécessaire sauvegarde de l’enracinement social constituant la marque de fabrique des coopératives
qui sont à la base des structures de transformation, exige son insertion dans un cadre managérial et
digital cohérent avec les innovations technologiques faisant émerger une conduite de changement
vers une organisation hybride. Ici, l’hybridation souhaitée combinera les logiques et les pratiques
sociales ancrées de la culture coopérative, avec les demandes injonctives d’adaptation numérique
sollicitées par la société. Il y a lieu de développer conjointement une acceptabilité sociale territoriale
et une légitimité socio-digitale en réinventant un business model avec le digital dans les différents
domaines d’organisation de la coopérative : les relations avec les adhérents, les relations sociales
internes, les méthodes de travail, la production…
4.5. Liens sociaux /liens socio-numériques :
Il s’agit ici de concevoir le numérique comme un espace supplétif d’échanges permettant la

consolidation des liens sociaux ordinaires et authentiques. Le passage de ces derniers (interactions
humaines) aux liens virtuels techniquement intermédiés ne se définit pas dans une logique exclusive
mais complémentaire et concomitante. Il s’agit ici de questionner le rôle et de la place des
techniques dans les organisations à portée traditionnelles comme une coopérative. Cela implique
l’initiation d’une reconfiguration des usagers coopératifs et de leurs parties prenantes à la variabilité
qualitative des utilisations numériques à l’image des règles collectives rythmant les rites de
sociabilité des individus comme la création de plateformes interactives et communautaires. Le
nouveau paradigme de sociologie numérique à instituer, dans une approche de décloisonnement
continu des liens numériques, se situera dans des caractéristiques assimilées aux liens sociaux dans
les échanges au niveau des activités de travail, des liens managériaux et marchands des coopératives
marocaines. Dans cette perspective, le digital permet de structurer en amplification et en intensité
35
Ouvrage Collectif
les liens sociaux entre les personnes dans une relation proxémique avec ceux qui partagent les
intérêts envers la coopérative.
4.6. Vente directe du commercial /Social selling du community manager :
Car le management de la relation commerciale des coopératives est marqué par une
transformation ubiquitaire des informations et l’apparition du client numérique autonome, les
coopératives, au-delà de l’approche commerciale traditionnelle (Le réseau physique), doivent se
positionner dans une démarche innovatrice complémentaire du social selling qui utilise les
fonctionnalités interactionnelles et conversationnelles immédiates des réseaux numériques à des
fins relationnelles (création des liens de fidélisation) et commerciales (maturation et anticipation
des comportements d’achats). A cet effet, cette tâche conduira à l’ajustement des approches de
relation client par l’émergence de la fonction du Community Manager dont la pratique n’est pas
encore amorcée par les coopératives marocaines étudiées, permettant d’engager des stratégies du
social selling plus personnalisées et plus concurrentielles par l’animation des réseaux et publications
régulières des contenus (vidéos, des articles). A ce titre, l’expérience du client ne se situe plus dans
la linéarité ; elle dessine une systémique de connectivité sociale multicanale et synchronique. Les
produits de terroir gagneront par l’amplification des réseaux, des publications et des engagements
communautaires.
4.7. Les produits du terroir connectés :

Les produits du terroir connectés sont des produits qui sont associés à d’autres produits,
touristiques, agricoles et gastronomiques, qui ont une connexion représentative des promotions territoriales.
Ils constituent par ailleurs des outils de valorisation et d’attractivité mixte d’une région, d’une destination ou
d’une territorialité socio-économique. Il résulte d’un forme de co-marquage identitaire et partenariale autour
des PT entre les coopératives et les autres entreprises (hôtels, restaurants, agences de voyage,…) dont la
valeur économique est complémentaire. Les douze régions du Maroc, pour lesquelles nous avons choisi
pour notre étude, deux échantillons de coopératives, incarnent cette connexion territoriale, par certains
produits ; néanmoins, nous notons que plusieurs produits (miel,…) sont trans-régions. La connectivité
attendue permettra de concevoir des formes d’intelligence collective et innovante autour du projet d’une
territorialité pour lequel le digital constitue un facteur clé et un challenge futur majeur. Le système de
référencement, le codage des produits, les fenêtres dans les réseaux sociaux… constituent des exemples
d’innovation numérique possible à enclencher pour les produits de terroir marocains à destination des
consommateurs par le biais de smart fonctionnalités assurant un niveau d’utilisation aisée d’interaction,
d’autonomie et de traçabilité pour les usagers. A cet effet, il y a lieu de définir, via la technologie numérique,
une démarche physico-digitale qui rende les produits de terroir, des produits connectés et intelligents. Ce
qui exigera des ajustements managériaux dans les modes de production et de commercialisation dont la
valeur ajoutée socio-économique pour les coopératives marocaines est indéniable.
36
Ouvrage Collectif
Conclusion
En guise de conclusion, nous étude aura permis de noter que les coopératives marocaines
sont appelées à réussir le passage du réseau social traditionnel au réseau social numérique par
l’incontournable stratégie d’intégration sociotechnique. Les avantages qu’offre le réseau d’ancrage
s’imbriqueront aux facilités mobilisatrices des réseaux sociaux dans une logique d’un réseau socio-
numérique relationnel. Cela passe aussi par, non par des procédés de greffage électronique, mais
par l’intégration du digital au management via des dispositifs de mise en place de la fonction de
Community Manager efficace et de conversion réciproque des fonctionnalités sociales et
numériques. Il est par ailleurs judicieux de conduire l’approche modélisatrice hybride par
l’activation de services digitaux plus performants, au service d’une stratégie de management de la
relation, de la promotion et de la commercialisation des PT construite autour des avantages
conjoints des deux systèmes dans un enrichissement mutualisé.
37
Ouvrage Collectif
Modèle du management de la médiation sociotechnique des PT
Valeurs sociales «Coopérative socio-numérique» Valeurs numériques
-Territorialité géographique réelle -Déterritorialisation virtuelle
-Authenticité des PT (Identité) -Authenticité Socio-numérique (Identité virtuelle
- Crédibilisation communautaire locale -Agrémentation communautaire digitale
- Image sociale des PT Innovation de la -E-réputation des PT

médiation
Social Traditionnel Technique (Digital)
sociotechnique
-Organisation digitale sociale des PT -Management digital de la coopérative
-Liens sociaux authentiques -Liens socio-numériques
Appropriations réciproques -Social Selling du Community manager

- Vente directe du commercial
-Produits de terroir -Produits de terroir connectés
38
de multiplication des agences ou points de service. C’est dans cet état d’esprit que le répondant 04
souligne : « la technologie digitale permet aux clients de ne plus venir dans nos guichets c’est le cas de nos clients qui
souscrivent à la banque à distance ou à une carte ils n’ont plus besoin de se mettre en rang ou de venir dans nos agences
pour débiter ou créditer leurs comptes. Nous avons Ouvrage Collectifavec plusieurs fonctionnalités qui permet aux clients
une application
partout où ils se trouvent d’effectuer des opérations d’un compte à un autre car les clients n’aiment pas s’aligner. Les clients
préfèrent être chez eux et effectuer leurs transactions ».
Le numérique par la magie de l’innovation technologique apparaît comme un véritable tremplin

dans la promotion des services financiers. Alors, il est aujourd’hui plus facile pour le client d’effectuer
ses transactions financières (virements d’argent, dépôts d’argent…etc.) sans avoir besoin de se déplacer
vers son agence, de payer ses facturesBIBLIOGRAPHIE
de consommation dans n’importe quel espace commercial ou
marchand à partir de son portefeuille électronique ou de sa carte bancaire, d’effectuer ses retraits
14
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40
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 3
Impact de la transformation digitale sur le capital immatériel :

Cas d'une grappe industrielle
Zakaria NEJJARI
Laboratoire de recherche en Ingénierie Scientifique des Organisations (ISO), ENCG-Université Hassan
II de Casablanca
Hanane AAMOUM
Laboratoire de recherche en Ingénierie Scientifique des Organisations (ISO), ENCG-Université Hassan
II de Casablanca
41
Ouvrage Collectif
Résumé
L’intégration des systèmes digitaux tout au long de la vie des individus, des sociétés et des
entreprises est l’un des thèmes les plus importants de l’existence contemporaine. La majorité des
inventions modernes reposent sur l’application appropriée des avancées digitales et
technologiques. Grâce à la transformation digitale, la croissance de clusters industriels la plus
créative et proactive est concevable dans ce domaine. L’objectif de l’étude est de déterminer
l’influence de la transformation digitale sur le capital immatériel. La recherche proposée se
concentre sur un cluster industriel innovant engagée. L’article identifie et discute des stratégies
potentielles de transformation digitale du cluster industriel innovant proactif, ainsi que des
résultats concevables de la transformation digitale du cluster industriel innovant et de leur relation
avec les méthodes de digitalisation. Les composantes du capital immatériel sont définies et la
digitalisation leur a donné un coup de pouce en termes de croissance. Les complexités de
l’influence des politiques de digitalisation sur les constituants du capital immatériel à différentes
périodes du cycle de vie de l’entreprise sont étudiées, ainsi que les éventuelles bonnes orientations
de l’influence de la digitalisation sur les éléments du capital immatériel.
Mots-clés : Transformation digitale, Capital immatériel, Cluster industrielle innovante, Capital humain
Abstract
The integration of digital systems throughout individuals’ lives, societies, and businesses
are among the most important themes in contemporary existence. The majority of modern-day
inventions are built on the appropriate application of numeric and technological advances.
Thanks to digital transformation, the most creatively proactive industrial cluster growth is
conceivable in this area. The goal of the study is to determine the influence of digital
transformation on the intellectual capital. The proposed research focuses on an inventively
engaged industrial cluster. The paper pinpoints and discusses the inventively proactive industrial
cluster’s potential digital transformation strategies, and also the innovatively active industrial
cluster’s conceivable digital transformation outcomes and their relationship to the digitalization
methods. The components of intellectual capital are defined, and digitization has given them a
boost in growth. The complexities of the influence of digitalization policies on the constituents
of intellectual capital at different periods of the company life cycle are studied, as well as
potentially good orientations of the influence of digitalization on the items of intellectual capital.
Keywords: Digital Transformation, Intellectual capital, Innovatively-active industrial cluster, Human capital
42
Ouvrage Collectif
Introduction
Aujourd'hui, le développement de l'économie se caractérise par la pénétration des

nouvelles technologies numériques dans toutes les sphères de l'activité économique de la société.
Cela contribue à la formation d'un nouvel environnement informationnel pour l'interaction des
entités économiques basé sur l'utilisation des technologies de l'information et de la
communication, des technologies digitales et des technologies de méga données. Ce processus
s'appelle le processus de "numérisation" et a déjà pénétré assez profondément non seulement
dans les processus économiques, mais aussi sociaux.
La digitalisation a un impact significatif sur le développement de secteurs individuels de
l’économie, entraînant souvent des changements spectaculaires dans l’industrie, l’émergence de
nouveaux types d’activités d’entités économiques. Actuellement, le développement et la mise en
œuvre d’outils de numérisation sont impossibles sans le développement de la technologie. Le
développement des technologies digitales s’articule autour de deux grands axes : la restructuration
et la modernisation de l’environnement institutionnel (c’est-à-dire la régulation normative des
marchés digitaux, la production numérique, la vente au détail numérique, la formation du
personnel aux compétences numériques, etc.), ainsi que le développement d’infrastructures
techniques (c’est-à-dire des réseaux de transmission de données électroniques, des centres de
données, des services logiciels, etc.) dont la création nécessite non seulement des efforts
considérables, mais également des investissements (Plotnikov, 2018; Zhang et al, 2022).
Le deuxième niveau de développement est le développement direct, la mise en œuvre et
le développement d’outils numériques dans l’économie. Par exemple, l’utilisation des technologies
digitales dans les entreprises du secteur industriel a conduit à l’émergence des services logiciels,
du commerce électronique, de la fabrication numérique et des centres de données, qui occupent
une grande partie du marché (Aleksandrov, I. et Fedorova, 2019 ; Pradhan et al., 2019).
L’application des technologies numériques ou digitales dans les différentes sphères
d’activité de la société est due à l’émergence de l’économie du savoir qui est devenue la tendance
centrale du développement mondial. L’évolution continue de l’économie de la connaissance a
pour objectif premier de répondre au problème de la gestion du progrès de l’activité scientifique
sous l’influence des technologies digitales. Les plateformes numériques sous-tendent les
mécanismes de gestion innovants marqués par une part croissante des processus d’automatisation
dans le domaine de la génération de connaissances. Par conséquent, il est extrêmement pertinent
pour l’économie de concevoir et d’évaluer des mesures visant à améliorer les performances
intellectuelles grâce à l’application des technologies digitales (Zhang et al, 2022).
Actuellement, le capital immatériel et les processus de gestion des connaissances ont un
impact considérable sur l’efficacité des processus stratégiques et tactiques dans les opérations
quotidiennes des entreprises manufacturières.
L’ère de l’économie de la connaissance est celle de l’innovation, principalement basée sur
l’apport d’actifs immatériels qui jouent un rôle déterminant dans le développement à long terme
des entreprises. Le coût des produits fabriqués par les entreprises dépend largement de leur capital
immatériel. Les entreprises doivent donc renforcer leur investissement dans le capital immatériel
et, pour être compétitifs sur le marché, ils doivent partager les connaissances avec les autres
participants des réseaux. Selon Li et al. (2019), le capital immatériel exerce non seulement une
influence positive directe sur les activités d’innovation des entreprises, mais soutient également
leurs activités d’innovation par le partage des connaissances.
43
Ouvrage Collectif
Aussi, les clusters industriels représentent des collaborations d’entreprises, d’organisations
et d’établissements d’enseignement ayant le potentiel de créer, de mettre en œuvre et d’appliquer
efficacement les technologies innovantes (Claver et al., 2020), capables de créer les biens, travaux
ou services les plus compétitifs (Trachenko et Gaisha, 2019). Une telle alliance de diverses entités
commerciales est plutôt populaire dans le monde en raison de l’effet de synergie de groupe qui
apparaît, comme indiqué par (Chan Wang et Lin, 2020). Le Maroc et d’autres pays du monde
investissent des fonds budgétaires dans la formation et le développement de clusters sur leurs
territoires pour assurer un développement plus durable, mais le point de l’évaluation de l’efficacité
des investissements est une question complexe qui nécessite une élaboration (González-Torres et
al., 2020).
La complexité de cette question réside dans une combinaison de facteurs tels que la
période de récupération, une forte incertitude, de nombreuses parties prenantes, la nécessité de
créer des actifs immatériels, des particularités culturelles (Sosnovskikh et Cronin, 2020). L’intérêt
de la recherche reste stable dans le développement de modèles pour évaluer l’efficacité de la
performance des associations de clusters. Pour résoudre ce problème, les auteurs Trachenko et
Gaisha (2019) proposent de créer un modèle d’information à trois circuits décrivant les
mouvements de stocks et de trésorerie. Shakib (2020) suggère le développement d’un modèle de
clusters industriels basé sur la dynamique du système qui prend en compte les stratégies
d’influence des participants au cluster. Bhawsar et Chattopadhyay (2020) utilisent la méthode du
processus hiérarchique analytique consistant à combiner des données secondaires avec la
perception du participant au cluster. Nous avançons à notre tour dans la même direction en
travaillant à la création d’un modèle d’influence de la transformation digitale du cluster industriel
innovant sur son capital immatériel.
L’une des étapes de notre recherche consiste à créer un schéma de l’influence de la
transformation digitale du cluster industriel innovant sur son capital immatériel, qui est présenté
dans l’article donné.
L’étude du capital immatériel au sein du cluster industriel innovant semble prometteuse
du fait que, selon Budiarso (2019), il contribue à créer des avantages compétitifs et augmente
l’efficacité des entreprises. À l’heure actuelle, il existe des recherches sur le capital immatériel dans
l’industrie automobile (Thanikachalam et al., 2019 ; Masoomzadeh et al., 2020), l’industrie textile
(Sadiq et al., 2020), l’industrie de l’énergie (Ahmadizad et al., 2019), les établissements
d’enseignement (Stroińska et Nowastowska, 2019).
Cependant, une attention insuffisante a été accordée aux changements qui se produisent
avec le capital immatériel sous l’influence de la digitalisation des associations de clusters. L’objectif
de la recherche est d’identifier et de décrire l’impact de la transformation digitale sur le capital
immatériel des clusters industriels innovants.
Les étapes de la recherche :
 Définir et décrire les voies possibles de transformation digitale du cluster
industriel actif en matière d’innovation.
 Définir et décrire les résultats possibles de la transformation digitale du cluster
industriel actif en matière d’innovation et leur interconnexion avec les moyens de
transformation digitale.
 Définir et décrire l’influence possible de la transformation digitale sur le capital
immatériel du cluster industriel innovant.
1. Cadre théorique
1.1. La notion du capital immatériel

L’origine et le développement du capital immatériel (CI), en tant que discipline
scientifique et managériale, ont été bien documentés dans la littérature académique
contemporaine (Serenko et Bontis, 2013 ; Labra et Sanchez, 2013 ; Pedro et al., 2018), qui met
généralement l’accent sur les contributions de visionnaires qui ont été les pionniers de la recherche
44
Ouvrage Collectif
sur le capital immatériel, comme Sveiby (1997), Stewart (1991) et Edvinsson et Malone (1997),
ou qui ont contribué à sa consolidation, comme Lin et Edvinsson (2010), Andriessen (2004),
Kapyla et al. (2012), et bien d’autres.
La première définition du capital immatériel a été proposée par un économiste, John
Kenneth Galbraith, en 1969. Galbraith croyait que le capital immatériel n’est pas seulement un
actif incorporel, mais aussi un processus idéologique (Edvinsson et Sullivan, 1996 ; Huang et Wu,
2010). D’autres chercheurs suggèrent que le capital immatériel est l’accumulation de toutes les
connaissances, information, propriété intellectuelle, expérience, réseau social, capacité et
compétence qui améliorent la performance organisationnelle, non seulement telles qu’elles sont
détenues par les individus, mais aussi telles qu’elles sont intégrées dans les processus commerciaux
(Subramaniam et Youndt, 2005).
Rastogi (2003) a proposé une définition complète décrivant le capital immatériel « comme
la capacité holistique ou le métaniveau d’une entreprise à coordonner, orchestrer et déployer ses
ressources de connaissances pour créer de la valeur dans la poursuite de sa vision future ». Au
cours des dernières années, le concept de capital immatériel a été défini de multiples façons,
entraînant souvent un manque de consensus quant à ses composantes (Lin et Edvinsson, 2010).
Une synthèse des discussions académiques existantes soutient qu’une définition largement
applicable du capital immatériel devrait avoir trois dimensions : le capital humain, organisationnel
et social (Hsu & Fang, 2009 ; Sharabati et al., 2010 ; Phusavat et al., 2011).
1.2. Transformation digitale

En revanche, au sein de l’Industrie 3.0, de telles opérations nécessitaient l’assistance d’un
être humain. L’Industrie 4.0 est l’étape actuelle de l’évolution de la production industrielle qui
remonte à la première révolution industrielle vers les années 1780 (Industrie 1.0) lancées par les
équipements de production mécaniques à vapeur. La deuxième révolution industrielle
(Industrie 2.0) a été marquée par l’avènement de la production de masse électrique (vers les
années 1870) et a été suivie par la troisième révolution industrielle (Industrie 3.0) basée sur
l’électronique et l’automatisation (Smit et al., 2016 ; OCDE, 2017).
La transformation digitale est un grand défi tant pour les économies nationales que pour
les entreprises individuelles, et elle suppose les processus de base à trois niveaux : technologique,
commercial et social (Smit et al., 2016). Premièrement, il suppose la transformation technologique
des entreprises grâce à l’utilisation d’innovations digitales telles que l’internet des objets (IoT), le
cloud computing, le big data, l’identification par radiofréquence (RFID), la réalité
augmentée/virtuelle, qui devraient encore être mises à niveau par la robotique, l’intelligence
artificielle, l’apprentissage automatique (profond) etc. (Solima et al., 2016 ; Ardito et al., 2019).
Deuxièmement, cela inclut la transformation des modèles commerciaux traditionnels en de
nouveaux paradigmes de gestion pour intégrer tous les processus dans une chaîne de valeur
connectée et en réseau. Enfin, cela implique une transformation sociale et culturelle en termes
d’entreprises et de sociétés pour embrasser les avancées technologiques et la transformation
digitale.
La transformation digitale étant indispensable au progrès économique, le défi majeur pour
les économies contemporaines, dont l’Europe, est la préparation et la maximisation des bénéfices
de la transformation digitale (Berger, 2014 ; Smit et al., 2016). Cependant, de nombreuses études
et analyses comparatives révèlent que l’Europe est en retard sur ses concurrents, non seulement
en termes de transformation digitale (Schweer et Sahl, 2017), mais aussi en termes de productivité
(Smit et al., 2016).
1.3. Transformation digitale et capital immatériel

Dans les économies modernes, l’innovation technologique joue un rôle important dans la
transformation de la vie des consommateurs. Cette transformation s’accompagne de nouveaux
services et de nouvelles fonctions qui sont initiés dans divers secteurs. Parmi ceux-ci figurent
45
Ouvrage Collectif
l’intelligence artificielle, les technologies de la chaîne de blocs, ainsi que la diffusion et
l’accessibilité accrues des canaux digitaux. Cela a par la suite modifié les opérations commerciales,
ainsi que leur capital immatériel et leur efficience.
Ces transformations ont directement affecté le secteur bancaire. Avant la crise financière,
l’impact technologique dans ce secteur était plutôt latent, l’interaction entre l’entreprise et le
consommateur dépendant principalement de l’interaction physique. Cependant, la dernière
décennie a connu une modification considérable de ce paysage et le secteur a réagi par des
investissements notables dans les technologies de l’information (TI).
Ce modèle d’investissement se reflète également sur la scène mondiale, avec un taux de
croissance de 75 % des investissements informatiques réalisés par le secteur industriel, ce qui le
place au-dessus de la médiane de toutes les industries (Khan boubi et al., 2019). Une analyse plus
approfondie montre que le secteur bancaire a le niveau le plus élevé d’investissements
informatiques par utilisateur, ce qui indique raisonnablement que la capacité immatérielle devrait
idéalement s’être améliorée grâce à l’efficacité de l’entreprise (Hauswald et Marquez, 2003 ;
Namaki et al., 2019 ; Perez-Martín et al., 2018 ; Zhu et al., 2002). De plus, l’impact de
l’industrie 4.0 sur l’industrie est évident dans la digitalisation rapide de la dernière décennie, car
ces entreprises sont en concurrence non seulement au sein de l’industrie, mais également avec
d’autres canaux, afin de fournir un portefeuille de services plus large et plus diversifié, à une
clientèle géographiquement plus étendue.
Une augmentation du capital immatériel peut être directement attribuée aux
investissements informatiques qui se traduisent par une efficacité opérationnelle, grâce à
l’adoption par l’entreprise de nouvelles technologies. Dans la littérature antérieure, ce schéma
d’adaptation est associé aux théories de l’acceptation et de l’innovation technologiques (Davis,
1989 ; Venkatesh, 2000 ; Venkatesh et Bala, 2008). À cet égard, un aspect fondamental de
l’acceptation technologique, en particulier pour le secteur industriel, est la perception de la
sécurité, de la commodité et de la qualité (Casalo et al., 2007 ; Laukkanen, 2016).
2. Méthodologie et méthodes
L’appareil méthodologique du présent article est basé sur une combinaison des méthodes
de base des connaissances scientifiques générales et des sciences naturelles. Les méthodes
d’observation, de généralisation et d’abstraction sont systématiquement utilisées dans la recherche
pour résoudre les étapes de recherche mentionnées. Une partie des résultats de la recherche est
présentée graphiquement.
La méthode d’observation a été employée pour former une liste des moyens de
transformation digitale du cluster et une liste des résultats de la transformation digitale, ainsi que
leur description. Pour obtenir des résultats plus significatifs, la méthode d’observation a été
utilisée conjointement avec les méthodes de généralisation et d’abstraction.
La méthode de généralisation nous a permis de déterminer la façon dont les moyens de
transformation digitale peuvent influencer les résultats du cluster de transformation digitale qui à
leur tour peuvent avoir un effet sur son capital immatériel. Cela nous a également permis de
subdiviser les moyens de transformation digitale en trois niveaux (de base, prioritaire et de
rupture) et les résultats du cluster de transformation digitale en deux catégories (assurer une
position relativement stable sur le marché et assurer un développement de cluster de rupture). La
méthode d’abstraction a été utilisée pour décrire les exemples de la transformation digitale.
La présente étude s’appuie sur les données secondaires : le programme national
« Économie numérique marocaine » et le rapport de la stratégie nationale numérique intitulé
« Maroc Numérique ».
L’application de méthodes scientifiques générales et scientifiques naturelles de base a
permis aux auteurs d’étudier et de présenter la structure du capital immatériel du cluster industriel
active en matière d’innovation et de ses éléments constitutifs.
Présentons brièvement la structure du capital immatériel du cluster industriel active en
matière d’innovation et ses éléments constitutifs. Le capital immatériel du cluster est
46
Ouvrage Collectif
structurellement composé de capital humain, relationnel et structurel, chacun ayant sa propre
valeur contribuant au capital immatériel. Les éléments des parties structurelles du capital
immatériel sont présentés à la figure 1.
Le capital humain comprend les connaissances, les compétences, les compétences
professionnelles Impact de la transformation digitale sur le capital immatériel d’un pôle industriel
actif innovant ainsi que les relations entre les employés travaillant dans les différents participants
du pôle.
Les relations du cluster avec l’environnement extérieur entrent dans le capital relationnel
ou les relations établies avec les fournisseurs, les clients, les responsables gouvernementaux. Les
licences, brevets et savoir-faire, certificats, marques et bases de données sont compris dans le
capital structurel.
3. Résultats
L’article présente la structure du capital immatériel (Figure 1).
Figure 1 : Structure du capital immatériel du cluster industriel active en innovation

Le schéma donné est composé de trois parties interconnectées : les moyens de
transformation du cluster digitale, les résultats de la transformation du cluster digitale, l’impact de
la transformation du cluster digital sur son capital immatériel. Les moyens de transformation
digitale du cluster sont subdivisés en trois niveaux : basique, prioritaire et de rupture. Les résultats
de la transformation digitale du cluster industriel innovant sont subdivisés en deux catégories :
assurer une position relativement stable sur le marché et assurer un développement de cluster
révolutionnaire.
Les opportunités de développement digital du sujet dépendent de la disponibilité de
l’accès à Internet et de l’utilisation des appareils fixes et portables qui l’acceptent. Les appareils
doivent être installés avec le logiciel permettant de contrôler les capacités de ces appareils. La
disponibilité des appareils avec accès à Internet, les logiciels qui y sont installés et l’accès à Internet
lui-même peuvent être considérés comme des niveaux de base pour assurer la digitalisation du
cluster industriel innovant.
Il est important de noter que les appareils eux-mêmes, les logiciels et les technologies de
l’information transmise par le net sont en constante modernisation qu’il ne doit pas être négligé.
Il devra être revu régulièrement pour mettre à jour les appareils, les logiciels et étendre les
capacités du réseau, notamment en augmentant la vitesse de communication et la qualité du signal
reçu.
Nous allons discuter de possibles résultats de la transformation digitale des clusters
industriels innovants et actifs qui peuvent être obtenus au niveau initial. L’achat des appareils fixes
et portables avec l’accès à Internet et la connexion à Internet ne fournit pas encore à lui seul de
47
Ouvrage Collectif
résultats au cluster, à l’exception des coûts d’achat et de connexion. L’utilisation professionnelle
des appareils, des programmes et des réseaux doit être menée pour obtenir des résultats positifs.
Seul le personnel formé professionnellement et possédant les compétences appropriées peut
utiliser les actifs de base nommés (Kozlov et al., 2019).
La digitalisation du cluster au niveau de base de sa transformation est possible avec la
disponibilité du capital humain et structurel. Considérons plus avant le niveau de priorité et les
changements qui se produisent dans le capital immatériel des clusters industriels actifs et
innovants sous l’influence de la transformation digitale.
L’action prioritaire aujourd’hui est la création d’un site internet en tant que carte de visite
dans un espace numérique. Le développement des réseaux sociaux a forcé les acteurs du marché
à créer ces images commerciales dans les réseaux sociaux les plus populaires qui sont utilisés pour
attirer l’attention des clients potentiels, des clients, des fournisseurs et de la main-d’œuvre. Le site
RR peut servir d’exemple, ce qui aide à créer la carte de visite d’un employeur pour attirer
l’attention des demandeurs d’emploi. Les sites Internet et les pages des réseaux sociaux sont
qualifiés de capital structurel du cluster, leur conception et leur développement valorisent cette
composante du capital immatériel. Cependant, ces moyens de digitalisation ont un impact sur le
développement du capital relationnel avec les parties prenantes.
En raison du fait que les activités des participants aux pôles industriels innovants sont
associées à des logiciels tels que des éditeurs de texte, des éditeurs graphiques, des tableurs, des
programmes comptables, des programmes de gestion de projet, de visualiseur 3D et autres, il
existe un besoin urgent de stockage de données dans le cloud. Le stockage de données dans le
cloud peut contenir des données sur la logistique, des bases de données clients avec leurs
commandes, les résultats de recherches scientifiques, des solutions architecturales, de conception,
etc. Le stockage dans le cloud vous permet de stocker une grande quantité d’informations, de
concevoir des catalogues pratiques et des classeurs qui facilitent un accès rapide aux informations
nécessaires, 24 heures sur 24 depuis n’importe quel endroit disposant de la disponibilité
d’Internet. Ainsi, le stockage en nuage augmente la productivité du travail et l’environnement,
puisque les documents sont stockés sous forme numérique et non sur papier. L’utilisation du
stockage en nuage peut augmenter le capital structurel du cluster industriel innovant.
La circulation électronique des documents peut être établie aussi bien à l’intérieur qu’à
l’extérieur du cluster. Si une augmentation du taux d’échange de données et de documents au sein
d’un cluster conduit à l’accélération du processus de communication, par exemple, conduire à une
création plus rapide de technologies et d’inventions brevetables peut augmenter la productivité
du travail, alors une augmentation de la vitesse de l’échange d’informations à l’extérieur du cluster
peut rapidement élargir la clientèle et améliorer la communication avec les participants à la
clientèle, ainsi qu’optimiser les opérations logistiques à l’extérieur du cluster. Dans les deux cas,
la croissance du cluster immatériel est évidente.
L’élargissement de la clientèle peut également être réalisé grâce à l’utilisation du commerce
électronique en plus des formes traditionnelles de commerce. Une transition complète vers le
commerce électronique est également possible. Grâce au commerce électronique, le nombre de
clients et de clients peut être augmenté grâce à une couverture plus large des lieux. Se comportant
comme un acheteur dans le commerce électronique, le cluster peut acheter des matériaux et des
produits semi-finis de meilleure qualité, technologiquement avancés, établissant des relations avec
des clients potentiels dans le monde entier. Ainsi, le capital relationnel du cluster peut être
augmenté.
Le commerce électronique nécessitera une gestion de la chaîne d’approvisionnement. Plus
elles sont mises en œuvre efficacement, plus les activités des clusters seront efficaces. Comme
exemples de technologies digitales utilisées dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, on
peut citer les systèmes de géoinformation mis en œuvre au Maroc basés sur les technologies
GLONASS et RFID, capables d’identifier l’objet. Les technologies RFID peuvent également être
utilisées pour réduire le nombre de vols et de pertes, ainsi que pour assurer la sécurité au travail
sur les sites industriels.
48
Ouvrage Collectif
Les technologies du Big Data jouent un rôle particulier dans l’amélioration du service
client. Ils permettent de traiter des données énormes, souvent non systématiques, sur le
comportement des consommateurs et d’obtenir des informations sur ce qui intéresse les clients
potentiels. Le succès de l’utilisation des informations obtenues de cette manière dépend non
seulement de l’utilisation correcte des algorithmes de Big Data, mais aussi des conclusions qui
seront tirées sur la base des informations collectées.
Sur cet exemple, on peut voir que même les dernières technologies ne peuvent pas
remplacer complètement un être humain, par exemple, en cas d’interprétation des résultats
obtenus. Cependant, en raison de l’utilisation des mégadonnées, il est possible de robotiser les
emplois peu qualifiés. Cet exemple signifie le rôle important du capital humain pour le cluster
industriel innovant.
L’augmentation de la vitesse de communication assure la conduite de réunions, de tables
rondes dans un format en ligne. Vous pouvez vous rendre à une réunion depuis l’endroit où vous
vous trouvez actuellement, sans perdre de temps à vous déplacer. Cela devient particulièrement
pertinent si les participants à la réunion se trouvent dans des villes différentes.
En conséquence, lors de la sélection du personnel hautement qualifié requis, le lieu de
résidence de ce personnel n’est plus vital, les coûts consacrés à la relocalisation de l’employé et la
perte de temps nécessaire à la relocalisation et à l’adaptation sont réduits. Par conséquent, la
sélection du personnel pour un projet réalisé au sein du cluster peut être réalisée plus rapidement
et avec une meilleure qualité, ce qui affecte sans aucun doute l’augmentation du capital humain
du cluster. Le développement des technologies RFID permettra de basculer vers l’Internet des
Objets au sein des activités du pôle.
L’implantation de l’Internet des Objets vise la collecte, le traitement, le transfert des
données, leur analyse et leur stockage permet de poursuivre l’automatisation des processus de
production, d’augmenter la productivité de la main-d’œuvre et des équipements, de robotiser les
postes peu qualifiés, d’optimiser les étapes logistiques et de production ainsi que les capacités
existantes, peut également améliorer la sécurité du travail. La mise en œuvre de l’Internet des
objets est impossible sans identification d’objet qui peut être réalisée grâce aux technologies
RFID. Pour les technologies de l’Internet des objets, l’accès à Internet est absolument nécessaire,
ce qui est au niveau de base des outils de digitalisation, selon la figure 2.
Utiliser les technologies de stockage en nuage qui découlent de l’Internet des objets est
tout à fait souhaitable. Cet exemple montre l’étroite interconnexion entre les moyens de
numérisation. L’utilisation d’une technologie est parfois impossible sans la présence de l’autre
(Internet des objets sans RFID et réseaux Internet). Dans un autre cas, l’utilisation d’une
technologie permet la mise en œuvre de l’impact de la transformation digitale sur le capital
immatériel d’un cluster industriel innovant de l’autre à un niveau supérieur (Internet des objets
avec les technologies cloud). Cependant, certaines technologies peuvent avoir un effet lorsqu’elles
sont utilisées séparément (RFID sans Internet des objets).
La combinaison de différentes technologies peut conduire à de nouveaux résultats
inattendus en raison de la nouveauté de ces technologies et de leur plus grand potentiel inhérent
qui ouvre une énorme plate-forme pour l’invention et les brevets ultérieurs. La symbiose d’un
capital humain de qualité avec les nouvelles technologies numériques permettra certainement au
cluster de réaliser pleinement son potentiel actif d’innovation.
Tableau 1. Avantages et inconvénients technologiques spécifiques dans les activités des entreprises
industrielles grâce à la digitalisation.
Avantages technologiques de la Risques et inconvénients
digitalisation technologiques de la digitalisation
Partage d'informations et absence de La transparence excessive de l'information
concurrence pour l'utilisation des de l'entreprise augmente le risque
informations d'opposition à la concurrence
49
Ouvrage Collectif
Accumulation de gros volumes de Une forte augmentation du volume
données, mise en place de leur traitement d'informations rend difficile la recherche et
et analyse automatique l'évaluation de la fiabilité (effet de bruit).
Synchronisation des flux d'informations, Risque accru et dommages accrus,
d'énergie et de matières, un nouveau vulnérabilité accrue des processus métier à
niveau de contrôle sur les chaînes de valeur l'action de facteurs aléatoires et de facteurs
d'impacts intentionnels
L'effet complexe de l'introduction de Une augmentation en avalanche des
nouvelles technologies, solutions et vulnérabilités des réseaux informatiques et
produits innovants, le développement de numériques et une augmentation du degré
l'intelligence technologique de cyber fraude
La transition du papier au flux de travail La nécessité de développer des systèmes
numérique d'accès et d'administration
Les moyens de digitalisation présentés en matière de rupture peuvent être mis en œuvre
par un pôle innovant pour créer ses propres produits ou comme moyen de production. Par
exemple, un système de blockchain peut être créé ou les bitcoins peuvent être utilisés comme
moyen de paiement. La même situation est attachée aux technologies de réalité augmentée. Il peut
être utilisé pour créer leurs propres produits au stade de la conception, ou ils peuvent être utilisés
pour créer un casque d’ingénierie pour les travailleurs sur le chantier de construction en tant que
produit de cluster. Les façons d’appliquer ces technologies dans la vie sont nombreuses, c’est
pourquoi il semble difficile de décrire toutes les options possibles de leur application.
L’analyse des principaux domaines de digitalisation dans le secteur industriel permet
d’identifier les domaines d’impact suivants : digitalisation de l’interaction avec l’acheteur ou le
consommateur de services ; numérisation de la gestion de la valeur et de la chaîne de valeur ;
digitalisation des activités opérationnelles des employés des entreprises industrielles. Comme
indiqué ci-dessus, ces domaines sont conçus pour résoudre les tendances suivantes —
différenciation, nouvelles sources de revenus, réduction des coûts (Harrison et John, 1998). Les
composantes des composantes individuelles du capital immatériel et les facteurs de numérisation
qui affectent le capital immatériel sont présentés dans le tableau 2.
Tableau 2. Éléments du capital immatériel, développés grâce à la digitalisation.

Éléments du capital immatériel Éléments de digitalisation
Humain Connaissances Connaissance et habileté à
Compétences utiliser des logiciels
Expérience et ancienneté spécialisés
Compétences créatives Volonté de maîtriser et
Valeurs morales d'utiliser dans le travail de
Culture du travail Rapports nouveaux types de logiciels
Santé physique et mentale et de nouveaux appareils
qui augmentent le niveau de
digitalisation
Organisationnel Matériel et logiciel Matériel et logiciel
Base de données Bases de données
Brevets fournissant des activités
Marques opérationnelles
Structure organisationnelle Formes et structures
Culture organisationnelle organisationnelles, normes,
Normes, normes, réglementations normes, réglementations,
organisationnelles axées sur l'utilisation des
solutions numériques
50
Ouvrage Collectif
Une culture d'entreprise qui
intègre l'utilisation de
solutions digitales
Consommateur Relations partenaires Bases de données clients
Relation client Solutions Internet propres,
Informations client plateformes d'interaction
Historique de la relation client client
Marque déposée (marque) Bases de données sur les
fournisseurs
Moyens de communication
numérique avec les parties
prenantes (publicité,
relations publiques), etc.
Même une analyse superficielle montre que les activités des entreprises du secteur
industriel dans le domaine de la digitalisation visent à améliorer l’efficacité du retour des éléments
du capital immatériel, mais en utilisant des solutions numériques. Les impacts positifs possibles
des domaines de la numérisation des entreprises industrielles sur les éléments du capital
immatériel sont présentés dans le tableau 3.
Tableau 3. Impacts positifs possibles des domaines de la digitalisation des entreprises industrielles sur les éléments
du capital immatériel.
Différenciation Nouvelles Réduction des
(DF) Sources de coûts
Revenus (SI) (CR)
Capital humain + +
Capital + +
organisationnel
Capital client + +
Les données présentées dans le tableau 1 montrent les directions de concentration des
efforts des entreprises industrielles dans la gestion du capital immatériel qui permettent de mettre
en place correctement les outils numériques, en tenant compte, d’une part, de la complexité de
l’approche (il faut introduire des éléments de digitalisation dans plusieurs directions à la fois), et
d’autre part, l’opportunité lorsqu’il y a faisabilité de développer tel ou tel élément du capital
immatériel à ce stade du cycle de vie d’une entreprise industrielle (Greiner, 1972).
Pour un investissement plus raisonnable et plus efficace dans les éléments du capital
immatériel présentés, le tableau 3 peut être spécifié pour différentes étapes du cycle de vie de
l’entreprise. Les options pour un tel raffinement sont présentées dans la Figure 2.
L’approche proposée vous permet de construire le chemin optimal de développement du
capital immatériel d’une entreprise du secteur industriel, en fonction du stade du cycle de vie, en
tenant compte de la possibilité de formation et de développement d’éléments du capital
immatériel à ce stade de développement.
Les matrices proposées permettent également de coordonner les programmes de
développement des entreprises, y compris ceux visant à introduire des outils de digitalisation, avec
des opportunités objectives de formation et d’accumulation du capital immatériel d’une entreprise
industrielle.
51
Ouvrage Collectif
Figure 2. La dynamique des combinaisons rationnelles des facteurs de digitalisation et le développement des
éléments du capital immatériel
4. Discussion
Le franchissement du niveau de base par le cluster industriel actif en matière d’innovation
l’amène au premier niveau d’opportunités de transformation digitale. Le développement du
niveau prioritaire de digitalisation nous permettra de suivre le rythme du temps, mais pour percer
aux rôles principaux, il est nécessaire de considérer la question de l’introduction et de l’utilisation
des technologies, qui sont attachées au troisième niveau de percée. La digitalisation des clusters
ne peut être lancée qu’avec la présence du capital humain — le propriétaire des compétences
nécessaires pour utiliser les appareils, les réseaux et les programmes, et le capital structurel qui
comprend tous les logiciels sous licence et propriétaires.
En cas de création d’objets de propriété intellectuelle brevetables, le capital structurel du
cluster augmente, en cas d’amélioration de la communication client, la croissance du capital
relationnel a lieu. La gestion électronique des documents augmente également la productivité du
travail, robotise les emplois peu qualifiés, améliore la qualité du service client et ne perturbe pas
l’environnement.
Un cluster peut élargir son capital humain non seulement en attirant de nouveaux
employés, mais aussi en formant le personnel existant. La pandémie COVID-19 en 2020 a servi
de déclencheur à la large diffusion de l’apprentissage à distance qui permet de composer des
programmes de formation individuels destinés à certaines entreprises, projets ou clusters, pour
attirer des enseignants de partout dans le monde pour se former sans coûts de transport
substantiels. Il est devenu possible de former de nouveaux groupes d’étudiants géographiquement
séparés les uns des autres, d’être plus flexible dans la gestion du programme grâce aux
enregistrements vidéo et audio des cours, également grâce aux tests de connaissances en mode
asynchrone. Les possibilités d’apprentissage à distance le rendent plus accessible sur le tas, adapté
à l’objectif de l’étudiant et moins cher en termes d’argent.
52
Ouvrage Collectif
Les moyens innovants de digitalisation des clusters industriels, décrits au niveau
prioritaire, visent principalement à réduire les coûts, ce qui à son tour ajoute à la valeur ajoutée
des produits fabriqués. Selon Klaus Schwab (2017), les stratégies qui visent principalement à
réduire les coûts seront à l’avenir moins efficaces que les stratégies basées sur des manières plus
innovantes d’offrir des produits ou des services.
À l’appui de cette affirmation, examinons plus avant les technologies qui conduisent au
développement de clusters révolutionnaires. L’exception de l’idée de mettre en œuvre les
technologies de troisième niveau doit être délibérée et cohérente avec les particularités de l’entité
commerciale. Il est recommandé de choisir l’une des technologies présentées, car leur mise en
œuvre dans les activités nécessitera un investissement important et sera associée à des risques
élevés du fait que leur utilisation n’en est qu’au stade du développement.
Ce qui est tout à fait évident, ce sont les changements de capital immatériel des clusters
industriels innovants qui se produisent en raison de la mise en œuvre et de l’application des
nouvelles technologies digitales. La composition du cluster immatériel est en train de changer.
Des exigences de plus en plus élevées sont imposées aux employés en termes de capacité à
travailler avec les technologies numériques et à acquérir de nouvelles compétences et
connaissances. Les employés peu qualifiés sont remplacés par les machines, tandis que les
employés hautement qualifiés sont valorisés pour leur créativité et une vision systématique qui les
aident à trouver rapidement les bons repères dans une quantité infinie d’informations et à les
interpréter habilement.
Le développement des capacités créatives dans le contexte d’un progrès scientifique et
technologique en évolution rapide ainsi que d’une concurrence féroce conduiront à la
brevetabilité des nouvelles idées sous la forme d’inventions, de modèles d’utilité, de dessins
industriels, qui composent tous le capital structurel. Des logiciels et des bases de données seront
ajoutés aux brevets pour cette propriété intellectuelle.
La combinaison de diverses technologies, leur application ultérieure de nouvelles
manières provoquera de nouvelles formes de commerce, de nouveaux modèles commerciaux. La
complexité des produits fabriqués et des technologies utilisées, une variété de compétences
professionnelles, nécessaires à la fabrication des produits, qui est très demandée par les
consommateurs, fait que leur création [produits] par une personne ou un petit groupe de
personnes est totalement impossible. Par conséquent, pour réussir son développement, le cluster
devra établir une communication entre tous ses participants, ce qui signifie que nous parlons d’un
capital relationnel plus fort.
Ainsi, on observe que la structure du capital immatériel, utilisée depuis plusieurs années,
reste inchangée, le contenu de ses éléments devient de plus en plus diversifié et intellectuellement
complexe. Des exigences plus élevées sont imposées à chaque élément : le niveau des solutions
technologiques augmente, les exigences de diversité des compétences et la profondeur des
connaissances du personnel augmentent également, la communication se fait plus rapidement
impliquant un grand nombre de personnes d’origines culturelles différentes, temporaires
influençant le capital relationnel. Par conséquent, la transformation digitale d’un cluster industriel
actif et innovant augmente la valeur du capital immatériel dans la création de produits compétitifs
et le développement durable du cluster lui-même.
53
Ouvrage Collectif
Conclusion
À la suite de la présente étude, les moyens de transformation numérique ont été identifiés
et subdivisés en 3 groupes. Le niveau de base — le niveau d’assurance de la numérisation — est
représenté par l’expansion de l’accès à Internet, l’utilisation d’appareils compacts pour le
traitement de l’information et l’installation de logiciels. Le niveau prioritaire — est le niveau où la
transformation numérique vous permet d’augmenter la valeur ajoutée des produits.
L’utilisation de services cloud, l’échange électronique de données, le commerce
électronique, l’organisation de réunions et de formations dans l’environnement Internet sont mis
en œuvre ainsi que les technologies RFID, le big data et l’Internet des objets sont utilisés. Niveau
de percée — est le niveau de développement de percée du cluster avec l’apparition de produits
innovants entièrement nouveaux — est représenté par les dernières technologies numériques :
blockchain, intelligence artificielle et neurotechnologie, technologies de réalité virtuelle et
augmentée, robotique et sensorique, technologies quantiques et conception des nouvelles
technologies.
L’article montre que la numérisation supprime les restrictions territoriales sur la recherche
de fournisseurs, de clients, de membres potentiels du cluster, rendant disponibles ces marchés qui
n’étaient même pas pris en compte par les entités commerciales auparavant. Il est devenu possible
de créer des équipes de personnel plus professionnelles, augmentant ainsi la valeur du capital
humain. Les technologies numériques ne peuvent pas remplacer le capital humain dans le cluster
industriel innovant. Bien que, sous l’influence des technologies numériques, les exigences en
matière de personnel évoluent. Les postes peu qualifiés sont robotisés, ce qui entraîne une
réduction du personnel tandis que le personnel hautement qualifié est valorisé en raison de sa
créativité et de son point de vue systémique, ce qui permet d’interpréter les informations
existantes.
Des équipes professionnelles capables de proposer les innovations dans les produits ou
les technologies du pôle augmenteront le capital structurel du pôle industriel innovant.
L’opportunité de développer des contacts d’affaires utilisant les technologies numériques entre
les représentants de différents pays du monde entier implique une augmentation du capital
relationnel du cluster industriel innovant.
Cependant, il convient de mentionner que ces opportunités deviennent disponibles pour
de nombreux acteurs de l’environnement du marché et que, par conséquent, les possibilités d’une
percée innovante significative sont limitées par la concurrence croissante. La mise en œuvre de
ces opportunités numériques dans un environnement de cluster peut lui assurer une position
stable sur le marché.
Le véritable développement de rupture dû aux technologies numériques peut être réalisé
en utilisant les technologies les plus récentes auxquelles appartiennent : la blockchain,
l’intelligence artificielle et les neurotechnologies, les technologies de réalité virtuelle et augmentée,
la robotique et le sensoriel, et les technologies quantiques. Le potentiel d’introduction de ces
technologies dans les processus de production et d’affaires d’un cluster industriel innovant
augmente l’importance du capital immatériel dans la création de produits compétitifs et le
développement durable du cluster lui-même. Il est censé poursuivre les recherches afin de
développer davantage une boîte à outils pour évaluer le capital immatériel dans le cluster industriel
actif en matière d’innovation dans le contexte de la transformation numérique.
54
Ouvrage Collectif
1. Implications de la recherche
D’un point de vue conceptuel, cet article a ouvert une nouvelle perspective en termes
d’exploration du capital immatériel en donnant un aperçu du lien relativement inexploré entre le
capital immatériel et la transformation digitale. Les résultats de la recherche expliqués dans la
section des conclusions ont des implications importantes pour la recherche scientifique future,
les pratiques politiques et les changements sociétaux.
1.1. Implications théoriques

Cette recherche fournit un cadre théorique et un modèle conceptuel originaux pour
analyser la relation entre le capital immatériel et la transformation digitale, qui n’a jusqu’à présent
pas été explorée au niveau du Maroc. Par conséquent, il apporte une contribution originale et
nouvelle au corps de la littérature actuelle et, espérons-le, il attire l’attention des universitaires sur
la transformation digitale à travers le prisme du capital immatériel et initie de nouvelles recherches
dans ce domaine.
1.2. Implications pratiques

L’importance cruciale des deux phénomènes — capital immatériel et transformation
digitale — pour l’avenir du Maroc dans la nouvelle économie numérique a été soulignée.
L’économie numérique basée principalement sur les ressources immatérielles nécessite des
modèles commerciaux et une gestion des connaissances différents par rapport à l’économie
industrielle standard et promeut le capital immatériel en tant qu’instrument de base des
compétences et des capacités d’une nation à l’ère numérique. Cela a une forte implication pratique
à la fois pour les entrepreneurs et les décideurs politiques qui sont mis au défi de formuler des
stratégies efficaces pour mettre le capital immatériel au service de la transformation digitale.
Les résultats de la recherche offrent également aux décideurs politiques une indication des
relations entre le capital immatériel et la transformation digitale et les dimensions du capital
immatériel les plus importantes pour l’adoption des technologies numériques et pour surmonter
la fracture numérique.
1.3. Implications sociétales

Enfin, la recherche met en lumière certaines implications sociétales. Tout d’abord, il souligne, en
s’appuyant sur les ressources de la littérature, que la transformation digitale façonne les interactions
sociales, la manière dont nous vivons et dont la société est organisée. Les changements sociétaux peuvent
être progressifs, mais peuvent également être préjudiciables en termes de fracture numérique entre les
pays, d’augmentation des inégalités sociales et d’incertitude du travail, pour n’en citer que quelques-uns.
Deuxièmement, une bonne gestion du capital immatériel peut influencer positivement la transformation
digitale au profit de la société dans son ensemble. Par exemple, les conclusions selon lesquelles le capital
social est apparu comme un prédicteur de l’intégration des médias numériques dans les entreprises
soulignent l’importance de facteurs sociaux tels que la cohésion sociale, le réseautage et la confiance
institutionnelle pour améliorer la transformation digitale. Cela suggère que la transformation digitale peut
également être considérée comme un « phénomène sociétal », un processus social déterminé par les
éléments structurels du capital social (interaction sociale, apprentissage collectif, etc.) par lesquels les
employés et les citoyens comprennent et adoptent les technologies numériques. Il donne au capital social
un rôle important dans la transformation digitale de la société vers le niveau supérieur de transformation
digitale.
55
Ouvrage Collectif
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57
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 3
Mobile-Banking, un potentiel d’inclusion financière au Sénégal :

le rôle de l’accessibilité des services de transfert d’argent
Mobile-banking, the potential for financial inclusion in Senegal:

the role of geographical proximity of money transfer service
points for adoption
Abdoulaye NDIAYE
Laboratoire de Recherche en Economie de Saint-Louis (LARES), Université Gaston Berger de Saint-
Louis-Sénégal
Email : layebaye2@yahoo.fr, Tel : (+221) 77 451 04 33.
Adoum WEIBIGUE
Laboratoire de recherches sur les Institutions et la Croissance (LINC), Université Cheikh Anta DIOP de
Dakar (UCAD)
Email : adoum1985@yahoo.fr
58
Ouvrage Collectif
Résumé
Cet article analyse l’influence de la proximité géographique des points de service de

transfert d’argent sur la probabilité d’adoption du mobile banking au Sénégal. Nous utilisons deux
principales approches pour mettre en évidence les déterminants de l’adoption du mobile banking :
une analyse descriptive bivariée et un modèle logistique explicatif. Les résultats montrent que la
proximité géographique des points de service de transfert d’argent influence positivement la
probabilité d’adoption du mobile banking. Cette dernière dépend aussi des caractéristiques de
l’individu comme le fait d’être bancarisé, le revenu, le niveau d’étude, le milieu de résidence et la
situation matrimoniale.
Mots clés : mobile banking, adoption, inclusion financière, proximité géographique,

caractéristiques socio-économiques, Sénégal.
Abstract
This article analyzes the influence of the geographical proximity of money transfer service
on the probability of adopting mobile banking in Senegal. Based on a sample of 2,982 individuals,
we mobilize two main approaches: bivariate descriptive analysis and a logistic model. The results
show that the geographical proximity of money transfer service positively influences the
probability of adoption of mobile banking. It also depends on the characteristics of the individual
such as the fact of having a bank account, the income, the level of education, the place of
residence, and the marital status.
Keywords: Mobile banking, adoption, financial inclusion, geographical proximity,

socioeconomic characteristics, Senegal.
JEL Classification : D11, O33, O12
59
Ouvrage Collectif
Introduction
Depuis quelques années, l’inclusion financière par téléphone mobile (appelé aussi mobile-
banking ou M-banking) connait une évolution rapide dans les pays en développement. Le Kenya
est le premier pays africain ayant introduit depuis 2007 dans son système bancaire le M-banking,
M-Pesa. Le M-pesa est considéré comme le système de monnaie mobile ayant connu le plus grand
succès au monde (Dissaux, 2019). En 2012, il comptait plus de 7 millions d’utilisateurs. Selon
(Fall et Birba, 2019), son succès est lié au fait qu’il constitue une innovation technique majeure
pour l’élargissement de l’accès aux services financiers. Selon le rapport 2016 de l’enquête nationale
auprès des ménages des petits exploitants agricoles du Groupe Consultatif d'Assistance aux
Pauvres (CGAP), 60% des utilisateurs de monnaie mobile du pays conservaient des avoirs dans
un compte mobile banking et 20 % s’en servaient régulièrement pour acheter des biens et des
services. Il vient compléter les services bancaires classiques disponibles destinés à un nombre
limité d’individus et des services de microfinance destinés à une partie considérable des
populations défavorisées. Le M-banking constitue un excellent outil dans la diversification des
services bancaires (Assadi et Cudi, 2011 ; Lin, 2011). Son importance se justifie par le nombre
considérable d’études menées ces dernières années par des chercheurs sur la question. Ainsi la
Banque mondiale en a fait une priorité avec pour objectif la réalisation de « l’inclusion financière
universelle » d’ici 2020. Le G20 en a fait également un objectif prioritaire à travers son Global
Parternship for Financial Inclusion (GPFI, 2017). Il s’agit dans ce cadre d’accroitre la
disponibilité, l’accessibilité, et l’usage des services financiers formels par les populations, en
particulier les plus pauvres. Selon (Demirgüç-Kunt et al., 2015), seulement 42,6% de la population
adulte en Afrique subsaharienne (ASS) disposent d’un compte auprès d’une institution financière
formelle, et ce, en dépit des efforts considérables effectués pour accroître la portée des banques,
des assurances et des institutions de microfinance. Au même moment, plus de 80% de la
population en ASS dispose d’un téléphone portable, ce qui explique l’engouement des autorités
publiques et des partenaires au développement dans leur volonté de promouvoir le mobile banking
comme première étape d’inclusion financière des populations très pauvres en dépit du succès
constaté sur le M-Pesa.
Le téléphone constitue un moyen nécessaire dans l’offre de services financiers aux
pauvres, car il dispose d’une capacité à pénétrer dans tous les milieux et à permettre à chaque
personne d’être joint dans n’importe où. Il vient en complément aux différents dispositifs
d’inclusion financière dont le plus récent est le mobile banking. Ce dernier est considéré comme un
puissant outil permettant d’offrir des services d’épargne. Selon (Fall et al., 2015), (Shaikh et
Karjuluoto, 2015) et (Aderson, 2015), le mobile-banking est un dispositif qui peut, au sens large,
intégrer les services de paiements (m-paiement), de transferts (m-transfert), les services de banque par
internet (i-banking) et autres services rendus par le téléphone portable. Nous adoptons dans cet
article la définition de (Porteous, 2007) qui considère le M-banking comme l’offre de services
bancaires classiques comme l’épargne et le crédit, mais aussi de services de paiement et de
transfert par un support de téléphonie mobile.
Au Sénégal, le mobile banking connait une dynamique importante depuis l’expérience des
trois plateformes du pays : Orange Money, Yobantel et récemment Free money. Ce dynamisme
est lié surtout à la progression rapide de la téléphonie mobile, avec un taux de couverture qui
s’élevait à 107,5% selon le rapport 2019 de l’Autorité de Régulation des Télécommunications et
des Postes (ARTP), alors que la moyenne en Afrique subsaharienne est de 50%. Selon le rapport
du Consortium pour la Recherche Economique et Sociale (CRES), publié en 2017, le Sénégal
utilise deux modèles de mobile banking. Le premier est le modèle opérateur téléphonique mis en
60
Ouvrage Collectif
place par Orange, principal opérateur de téléphonie mobile dans ce pays. Le second est le modèle
institution financière mis en place par beaucoup de banques de la place notamment la BICIS, la
SGSN, l’ECOBANK, etc.
Une littérature empirique récente s’est intéressée également aux déterminants de
l’adoption du mobile banking (Nguena, 2019 ; Fall et Birba, 2019 ; Dissaux, 2019 ; Alalwan et al.,
2017 ; Afshan et Sharif, 2016 ; Malaquias et Hwang, 2016). Différents résultats sont mis en avant
lorsqu’ il est question d’analyser les déterminants de l’adoption du mobile banking. Certaines études
mettent en évidence les facteurs technologiques d’adoption du mobile banking (voir, Fall et al.,
2020 ; Shaikh et Karjaluoto, 2015 ; Mishra et Bisht, 2013 ; Lin, 2011 ; Schierz et al., 2010 ; Lee et
Chung, 2009), tandis que d’autres des facteurs macroéconomiques d’adoption (voir Nguena,
2019). Au-delà des facteurs techniques, il faut noter l’importance des caractéristiques socio-
économiques tels que le sexe (Fall et Birba, 2019), le niveau de ressources (Zins et Weill, 2016 ;
Fall et Birba, 2015), l’âge (Fall et al. 2015), le type d’activité économique mené, le niveau d’étude,
dans la dynamique d’adoption du mobile banking. Très récemment, (Avom et al., 2021) ont analysé,
à partir d’un échantillon de 1222 ménages dans les villes de Douala et Yaoundé, les déterminants
de l’adoption, puis de l’usage du mobile banking. Ils identifient comme principaux déterminants
significatifs : l'effet de réseau pour les deux villes, le revenu et l'âge pour Douala, le niveau d'étude
pour Yaoundé. L'usage est, quant à lui, déterminé spécifiquement à Douala par la taille du ménage,
le revenu, la sécurité, alors qu'à Yaoundé, ce sont les coûts réduits et la commodité des services.
(Fall et Birba, 2019) ont, à partir d’un échantillon de 4 141 individus et sur la base d’un modèle
logistique, déterminé les facteurs d’adoption du M-banking au Sénégal. Les résultats de leur étude
montrent que le sexe, le niveau d’étude, l’emploi, le fait de savoir lire et écrire et le fait d’être
bancarisé influencent positivement la probabilité d’adoption. En revanche, le fait d’être encore à
l’école et le revenu par tête ont une influence négative. (Kishor et Sequesra, 2016) ont mené une
étude sur les déterminants des facteurs de l’adoption du mobile banking en milieu rural en Inde. A
partir d’un échantillon de 959 individus, ils montrent que l’âge et le sexe sont des facteurs qui
influencent l’adoption du mobile banking. (Fall et al., 2015) ont analysé aussi les facteurs socio-
économiques qui expliquent l’adoption du mobile banking dans la banlieue de Dakar au Sénégal.
Partant de l’hypothèse que l’adoption d’une innovation passe par trois étapes. Dans la première
étape, celle de la " connaissance", l'individu doit connaître le produit et ses usages. Dans la
deuxième étape, celle de la "possession", la personne doit tester le produit. Si le produit est
accessible et que ses avantages sont observables, elle peut enfin l'adopter dans la dernière étape
du processus. Par conséquent, les étapes "connaissance" et "possession " sont des passages
obligatoires dans le processus d'adoption. Ils ont utilisé un modèle logit séquentiel pour mettre
en évidence les déterminants à chaque niveau de ce processus. Ils trouvent que l'âge était le seul
facteur déterminant dans la première étape de l'adoption, c'est-à-dire "connaissance" du M-
banking. Dans la seconde phase, ils mettent en évidence le rôle important des facteurs cognitifs
(l'alphabétisation, le niveau d'éducation) et des facteurs financiers (l'adhésion à un ROSCA) dans
la « possession » du M-banking. Au stade final du processus d'adoption, les variables niveau
d'éducation, salaires et possession d'une entreprise sont les facteurs qui expliquent l'adoption du
mobile banking.
Cependant, dans la plupart de la littérature sur la question de la demande du mobile
banking, le rôle de la proximité géographique des points de services de transfert d’argent est
souvent ignoré. Pourtant, le mécanisme de fonctionnement du mobile banking nécessite l’existence
physique de points de service de transfert d’argent ou encore d’intermédiaires relais tels que les
pharmacies, les épiceries, les stations d’essence, les kiosques dédiés au M-banking (Assadi et Cudi,
2011). La proximité des points de transfert d’argent constitue donc une force principale du mobile
banking. Selon (Ondiege, 2010), la proximité géographique des points de service de transfert
d’argent influence la probabilité d’adoption du mobile banking. Il considère également que la
faiblesse de l’adoption du M-banking en Afrique subsaharienne est liée à l’isolement géographique
des points de services.
L’objectif de cet article est d’analyser les caractéristiques de l’adoption du mobile banking
au Sénégal en mettant l’accent sur le rôle de la proximité géographique des points de service de
61
Ouvrage Collectif
transfert d’argent. Malgré la littérature foisonnante développée sur cette question, rarement on
accorde d’importance aux facteurs socio-économiques. En Afrique de l’Ouest, notamment au
Sénégal, les études sur les facteurs socio-économiques d’adoption du mobile banking sont encore
insuffisantes vu le rôle de cette innovation dans l’inclusion financière des populations pauvres.
Les quelques études existantes (notamment celles de Fall et Birba, 2019 ; de Fall et Birba, 2015 et
de Fall et al., 2015) omettent souvent les facteurs liés à l’accès physique au mobile banking et leurs
analyses sont souvent concentrées dans la banlieue de Dakar (Fall et Birba, 2019 et Fall et al.,
2015) ou concernent particulièrement la microfinance (Fall et Birba, 2015)1. Notre étude est la
première, à notre connaissance, ayant pris en compte les facteurs liés à l’accès (notamment la
proximité géographique des points de service de transfert d’argent) dans la dynamique d’adoption
du M-banking. Ce qui est une première contribution. La deuxième contribution repose sur les
données utilisées qui couvrent les 14 régions du Sénégal. La dernière contribution réside dans la
démarche méthodologique consistant à coupler une analyse descriptive bivariée et un modèle
logistique explicatif. L’étude des facteurs socioéconomiques du mobile banking se situe à son heure
où on porte de partout le projet de promotion de l’inclusion financière dans les pays en
développement. L’adoption de cette innovation pourrait être considérée comme un premier
niveau d’inclusion financière pour les populations non bancarisées. Notre étude pourrait donc
contribuer à aider les autorités monétaires à mieux rendre accessible les services financiers aux
populations les plus pauvres.
Le reste de l’article est organisé comme suit. La première section présente les données et
la méthodologie. La deuxième section décrit les caractéristiques des utilisateurs du M-banking.
Enfin, la section quatre expose les résultats du modèle logistique.
1 Fall et Birba (2015) ont analysé les déterminants de l’adoption des technologies de l’information et de la
communication (TIC) dans l’industrie sénégalaise de la microfinance.
62
Ouvrage Collectif
1. DONNEES ET METHODOLOGIE
1.1. Données et variables de l’étude
Dans cette présente étude, nous utilisons la base de données de « l’Enquête sur la Situation
de Référence de l’Inclusion Financière au Sénégal (ERIF) » réalisée en 2016 par l’Agence Nationale de la
Statistique et de la Démographie (ANSD) et pilotée par la Direction de la Réglementation et de
la Supervision des Systèmes Financiers Décentralisés (DRS-SFD). L’enquête a été effectuée
auprès des ménages et a eu une couverture nationale et avait pour cible les populations âgées de
18 ans et plus. Pour atteindre cette cible, un échantillon de 3000 ménages (représentatif au niveau
des 14 régions du pays) a été tiré avec comme base de sondage le dernier Recensement Général de la
Population, de l'Habitat, de l'Agriculture et de l'Élevage (RGPHAE). La méthode de Kish a été adoptée
pour sélectionner, au hasard, l’individu du ménage qui sera interrogé. Cette base de données
renseigne, entres autres, sur les caractéristiques socio-économiques de l’individu du ménage et sur
son accès physique aux services financiers notamment le mobile banking.
Après apurement des données, nous nous sommes retrouvés avec 2982 individus. Nous
avons aussi redéfini les modalités de certaines questions2 de l’enquête pour pouvoir construire
des variables dichotomiques. C’est ce qui nous a permis d’avoir les variables comme « proximité
géographique d’un point de service de transfert d’argent », « fréquenter l’école actuellement » et « niveau d’étude ».
Dans le questionnaire de référence, la « proximité géographique d’un point de service de transfert d’argent »
est donnée par les questions suivantes : « quelle est la distance entre le ménage/le lieu de travail et le point
de service de transfert d’argent le plus proche ? » ; « quel est le temps nécessaire pour aller au point de service de
transfert d’argent le plus proche ? » La réponse à la première question a été déclinée au départ en sept
modalités3 redéfinies par nos soins en deux modalités : « Proche », individu habitant ou travaillant
à moins de 500 mètres d’un point de service de transfert d’argent et « Loin », distance de 500
mètres et plus. Concernant la seconde question, les réponses possibles sont déclinées en trois
modalités4 : « Moins de 30 minutes », « 30 minutes et plus » et « Ne sait pas ». La question « Avez-vous
déjà fréquenté l’école »5 est redéfinie en « fréquentez-vous l’école actuellement ? avec deux modalités :
« OUI » ou « Non ». Enfin, le « niveau d’étude » est redéfinie en quatre modalités (« Primaire », « Moyen
et Secondaire », « Supérieur » et « Autre ») contrairement aux six modalités du questionnaire de base6.
Les variables utilisées, pour l’analyse descriptive et le modèle logistique, sont consignées
dans le tableau 1. Le test de Hotteling nous a guidé pour le choix définitif des variables du modèle
logistique. Ce test permet de savoir si le groupe d’individus qui adoptent le M-banking est
semblable ou non au groupe non adoptant. La statistique de Fisher affichée par ce test est très
significative (F (12, 2969) = 71,9 ou F (12,2969) = 47,1 ; Prob > F (12, 2969) = 0.0000)7. Par
conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle d’égalité des vecteurs des moyennes des deux
groupes. Nous discriminons donc les deux groupes avec le vecteur de variables.
2
L’idée était de pouvoir fusionner certaines modalités pour en réduire le nombre afin de pouvoir se focaliser sur la modalité
qui nous intéresse.
3
Ils s’agissent de : « moins de 500m », « entre 500m et 1km », « entre 1km et 3km », « entre 3km et 5km », « entre 5km et
10km », « entre 10km et plus » et « ne sait pas ».
4 Dans le questionnaire de départ, on avait retenu cinq modalités : « Moins de 15minutes », « Entre 15 et 30minutes
», « Entre 30 et 60minutes », « 60minutes et plus » et « Ne sait pas ».
5 Définie au départ en quatre modalités : « Oui fréquente l’école actuellement », « Oui mais ne fréquente plus »,
« Alphabétisation en langues nationales » et « N’a jamais fréquenté »

6 Ils s’agissent de : « Primaire », « 6ème-3ème », « 2nde-Terminale », « Bac-Bac+3 », « Bac+4 et plus » et « Autre ».
7 Pour prendre en compte les deux mesures de la proximité géographique des points de services.
63
Ouvrage Collectif
Résultats du test d’Hotelling : (F (11, 2970) =78,41 ou Prob > F (11, Possède un compte M-banking
2970) = 0.0000) (en %)
Variables Modalités Oui Non t-test
Distance parcourue
Proximité géographique des points de Moins de 500m (Proche) 62,12 21,83 -0,40**
services Plus de 500m (Loin) 37,88 78,17
Temps nécessaire
Moins de 30 minutes 65,80 59,00 -0,067**
Plus de 30 minutes 18,20 23,80 0,056**
Ne sait pas. 16,00 17,2 0,012
Possession d’un compte à la poste Oui 21,83 6,83 -0,15**
Non 78,17 93,17
Possession d’un compte dans une SFD Oui 22,69 6,74 -0,16**
Non 77,31 93,26
Possession d’un compte bancaire Oui 14,18 1,89 -0,12**
Non 85,82 98,11
Sexe Homme 41,14 41,8 0,006
Femme 58,86 58,2
Revenu moyen Moins de 100.000 16,53 32,35 0,16**
Entre 100.000 et 300.000 63,94 61,10 -0,03
Entre 300.000 et 500.000 14,23 4,94 -0,09**
Entre 500.000 et 1.000.000 2,57 0,63 -0,02**
Entre 1.000.000 et plus 2,73 0,99 -0,02**
Situation matrimoniale Marié 73,46 74,21 0,01
Célibataire 18,51 13,75 -0,05**
Veuf (ve) 2,35 1,80 -0,01
Divorcé (e) 5,67 10,24 0,05**
Emploi Oui 61,80 52,74 -0,09**
Non 38,20 47,26
Fréquenter l’école actuellement Oui 11,61 8,00 -0,04**
Non 88,39 92,00
Niveau d’étude Primaire 24,61 17,07 -0,08**
Moyen et secondaire 21,88 8,54 -0,13**
Supérieur 5,30 0,81 -0,05**
Autre 48,21 73,58 0,25**
Milieu de résidence Urbain 51,58 27,13 -0,24**
Rural 48,42 72,87 0,24**
Tableau 1 : Résultats test de comparaison des moyennes
Note : * ; ** : significativité aux seuils respectifs de 5% et de 1%.
Source : Calcul à partir de la base de données de l’enquête ERIF, 2016 (ANSD/DRS-SFD)
2.2. Description de la méthodologie utilisée
L’analyse des déterminants de l’adoption du mobile banking est souvent abordée dans la
littérature sous deux angles : les facteurs technologiques (Fall et al., 2020 ; Shaikh et Karjaluoto,
2015 ; Mishra et Bisht, 2013 ; Lin, 2011 ; Schierz et al., 2010 ; Lee et Chung, 2009) et les facteurs
socio-économiques (Avom et al., 2021 ; Fall et Birba, 2019 et 2015 ; Zins et Weill, 2016). En ASS,
l’adoption du M-banking est rarement analysée du côté des facteurs socio-économiques. Les
quelques études existantes allant dans ce sens (notamment celles de Avom et al., 2021 ; de Fall et
Birba, 2019 et 2015 et de Fall et al., 2015) omettent souvent les facteurs liés à l’accès physique au
mobile banking et leurs analyses sont souvent concentrées dans les grandes villes (par exemple,
Avom et al., 2021 ; Fall et Birba, 2019 et Fall et al., 2015) ou concernent particulièrement la
64
Ouvrage Collectif
microfinance (Fall et Birba, 2015). Pour prendre en compte ces limites, nous évaluons ici, sur un
échantillon de 3000 ménages représentatifs au niveau des 14 régions du pays, les facteurs socio-
économiques de l’adoption du mobile banking en mettant l’accent sur la proximité géographique
des points de service de transfert d’argent. Pour atteindre cet objectif, nous utilisons deux
principales approches : une analyse descriptive bivariée et un modèle logistique explicatif. Au
niveau de l’analyse descriptive bivariée, nous effectuons un test de comparaison des moyennes
afin de déceler les différences existantes entre les individus adoptant le M-banking et ceux ne
l’adoptant pas. L’idée sous-jacente ici est de savoir si certaines caractéristiques de l’individu sont
en corrélation avec l’adoption du M-banking. Notamment, nous aimerons savoir s’il y a une
différence significative entre les deux groupes d’individus en supposant la proximité des points
de services de transfert d’argent.
Le modèle logistique explicatif nous permet de confirmer certaines relations établies par
l’analyse descriptive bivariée. Ce modèle traduit le comportement d’adoption du M-banking de
l’individu. A l’instar de (Fall et Birba, 2019), on suppose que l’individu doit consommer un panier
de biens contenant le M-banking. On dira que l’individu est prêt à utiliser le M-banking lorsque
l’utilité (Um) générée par celui-ci dépasse un certain seuil α. Cette utilité est perçue ici comme une
variable latente, inobservable qui est fonction des caractéristiques individuelles du consommateur
et de sa position géographique par rapport à un point de service de transfert d’argent. Ainsi, on a
la relation suivante : U (mi) = Xi β + μi. Cette utilité est fonction de la probabilité d’adoption du
M-banking. L’expression de cette probabilité d’adoption est formulée comme suit :
ͳǡ Ԣ Ԣ ‫ ܯ‬െ ܾܽ݊݇݅݊݃

Où Mi ൌ ቄ
Ͳܵ݅݊‫݊݋‬
Le choix des variables (tableau 1, ci-dessus) est fait de manière à capter les facteurs socio-
économiques qui influencent l’adoption du mobile banking.
2. ANALYSE DESCRIPTIVE DES CARACTERISTIQUES DES UTILISATEURS

DU MOBILE BANKING
Les détenteurs de compte M-banking, groupe ayant adopté l’innovation, présentent
certaines caractéristiques décrites dans le tableau 2. Pour la plupart, ces individus ont un emploi
(61,80%) et ne fréquentent plus l’école (88,39%). La proportion d’élèves ou étudiants qui utilisent
ce service est faible (11,61%). La majorité des utilisateurs des services du M-banking ont un revenu
moyen qui varie entre 100.000Fcfa et 300.000Fcfa. La plupart d’entre eux (48,21%) n’ont aucun
niveau scolaire ou ont fréquenté l’école coranique. On note une forte exclusion financière des
individus qui utilisent le M-banking : la majorité d’entre eux ne disposent pas de compte ni dans
une institution de microfinance – IMF – (77,31%), ni dans une banque (85,82%), ni dans un
Centre de chèques postaux – CCP – (78,17%). On voit que la proximité des points de service de
transfert d’argent est une condition nécessaire à l’adoption du M-banking : 62,12% (respectivement
65,76%) des individus détenteurs de compte M-banking habitent (ou travaillent) à moins de 500
mètres (ou moins de 30 minutes à pieds) d’un point de service de transfert d’argent.
La comparaison des proportions met en évidence le lien entre l’adoption du M-banking et
l’utilisation des services comme la possession d’un compte dans une IMF ou dans une banque ou
dans un CCP. Le test de comparaison des moyennes (tableau 1) met en évidence une corrélation
entre l’adoption du M-banking et ces services. En moyenne, 22,69% des individus du groupe ayant
adopté le M-banking possèdent un compte dans une institution de microfinance, contre 6,74%
pour le groupe n’adoptant pas l’innovation. Cette différence entre les deux groupes est aussi
observée chez les personnes clientes de la banque (ou la poste) où 14,18% (ou 21,83%) des
individus du groupe adoptant le M-banking sont concernés, contre 1,89% (ou 6,83%) pour le
groupe ne possédant pas un compte M-banking. Le test statistique montre que ces différences de
moyenne entre les deux groupes sont significatives au seuil de 1%.
65
Ouvrage Collectif
Toutefois, en s’intéressant uniquement à la population disposant d’un compte M-banking
(tableau 2), on peut mieux apercevoir le rapport entre exclus et non exclus de la finance formelle
en termes de taux d’adoption du mobile banking. Dans cette population, on note que la détention
d’un compte M-banking est supérieur chez les personnes exclues en banque comme en
microfinance. Le taux de possession est de 14,18% (ou 22,69%) des personnes clientes de la
banque (ou de la microfinance), contre 85,82% (ou 77,31%) dans la population n’étant pas cliente.
Un résultat similaire est observé chez les personnes clientes de la poste où 21,83% des individus
du groupe adoptant le M-banking sont concernés, contre 78,17% pour la population n’étant pas
cliente. Ces statistiques semblent révéler que le mobile banking est plus adopté chez les exclus du
système financier formel (banque, microfinance, poste). Il est donc mobilisé comme un
instrument de relation bancaire par les personnes non bancarisées. Cela laisse penser que le M-
banking pourrait être considéré comme un potentiel outil d’inclusion financière qui mérite
davantage d’être intégré dans les services offerts par les banques et surtout les institutions de
microfinance (Assadi et Cudi, 2011). Mais ces résultats descriptifs ne suffisent pas pour déduire
une relation de causalité entre l’inclusion financière et l’adoption du M-banking. Seule une étude
économétrique pourrait permettre de valider une telle relation.
Tableau 2 : Caractéristiques des détenteurs de compte monnaie mobile (2016, en %)
66
Ouvrage Collectif
Source : Calcul à partir de la base de données de l’enquête ERIF, 2016 (ANSD/DRS-SFD)
Taux de possession sur la Taux de possession

Variables population détenteur d’un d’un compte M-banking
compte M-banking (N= sur l’échantillon total
1869) (en %) (N=2982) (en %)
Proximité géographique points de services :
Distance entre point de service et lieu de provenance
Moins de 500m (Proche) 62,12 38,93
Plus de 500m (Loin) 21,83 23,74
Temps nécessaire pour aller au point de
service le plus proche
Moins de 30 minutes (à pieds ou véhicule) 65,76 41,21
Plus de 30 minutes (à pieds ou véhicule) 18,24 11,44
Ne sait pas. 16,00 10,02
Possession d’un compte à la poste
Oui 21,83 13,68
Non 78,17 49,00
Possession d’un compte dans une SFD
Oui 22,69 14 ,22
Non 77,31 48,46
Possession d’un compte bancaire
Oui 14,18 8,89
Non 85,82 53,79
Sexe Homme 41,14 25,8
Femme 58,86 36,9
Revenu moyen
Moins de 100.000 16,53 10,36
Entre 100.000 et 300.000 63,94 40,07
Entre 300.000 et 500.000 14,23 8,92
Entre 500.000 et 1.000.000 2,57 1,61
Entre 1.000.000 et plus 2,73 1,71
Situation matrimoniale
Marié 73,46 46,04
Célibataire 18,51 11,60
Veuf (ve) 2,35 1,48
Divorcé (e) 5,67 3,55
Emploi
Oui 61,80 38,73
Non 38,20 23,94
Fréquenter l’école actuellement
Oui 11,61 7,28
Non 88,39 55,40
Niveau d’étude
Primaire 24,61 15,43
Moyen et secondaire 21,88 13,72
Supérieur 5,30 3,32
Autre 48,21 30,21
Milieu de résidence
Urbain 51,58 32,33
L’analyse bivariée nous montre également la corrélation entre l’adoption du M-banking et

la proximité géographique des points de service de transfert d’argent. En moyenne, 62,12%
67
Ouvrage Collectif
(respectivement 65,8%) des individus ayant adopté l’innovation habitent ou travaillent à moins
de 500 mètres (ou moins de 30minutes à pied) d’un point de service de transfert d’argent, contre
21,83% (respectivement 59%) pour le groupe de comparaison. Ces différences sont significatives
au seuil de 1%. Ce résultat montre que la proximité des points de service M-banking encourage
l’adoption. Toutefois, cette simple analyse descriptive ne permet pas d’attester cela. Concernant
le niveau de revenu, on note également une différence significative entre les deux moyennes pour
les individus disposant en moyenne de moins de 100.000Fcfa de revenu dans l’année : seulement
16,53% d’entre eux disposent d’un compte M-banking, contre 32,35% pour le groupe de
comparaison. Pour l’emploi, nous constatons aussi une différence significative entre les moyennes
des deux groupes : 61,80% des individus ayant un compte M-banking ont un emploi, contre
52,74% pour le groupe de comparaison. Les résultats montrent également que le milieu de
résidence est corrélé avec la détention d’un compte M-banking. En moyenne, 51,58% des
personnes du groupe disposant d’un compte M-banking résident en zone urbaine, contre
seulement 27,13% pour le groupe n’adoptant pas l’innovation. En milieu rurale, c’est plutôt
l’inverse qui est observé : 48,32% des personnes ont un compte M-banking, contre 72,87% pour
le groupe de comparaison. Le test statistique montre que ces différences de moyenne entre les
deux groupes sont significatives au seuil de 1%. Ce résultat peut s’expliquer simplement par la
difficulté d’accès au réseau téléphonique en zone rurale, ce qui décourage une majeure partie de
la population rurale à l’utilisation des services de mobile banking. C’est dans ce sens que (Poushter
et Oates, 2015) ont montré qu’en zone rurale africaine, le manque d'options de connectivité
entrave la distribution des smartphones et explique la faible pénétration de l'internet mobile.
Par ailleurs, l’analyse bivariée met en évidence une différence de moyenne entre les deux
groupes, en ce qui concerne le statut matrimonial de l’individu et son niveau d’étude. Concernant
le statut matrimonial, on constate une différence entre les deux groupes chez les célibataires et les
divorcés. Il ressort également que 24,61% des personnes ayant un compte M-banking ont atteint
un niveau d’éducation primaire, contre 17,7% pour le groupe de comparaison. Ceci conforte l’idée
que l’adoption du M-banking ne nécessite pas un niveau d’instruction élevé. Cette idée semble se
confirmer dans les statistiques par le niveau élevé du taux de possession de compte M-banking des
individus non instruits (30,21%) sur l’ensemble des individus de l’échantillon. De surcroît, la
population qui utilise le M-banking est essentiellement une population qui n’est plus en étude. Sur
l’ensemble des individus de l’échantillon, le taux de possession de compte M-banking s’élève à
7,28% chez la population étant à l’école, contre 55,4% chez celle n’étant plus à l’école. Selon le
sexe, le taux de possession est plus important chez les femmes (36,9% contre 25,8%).
Cette analyse des corrélations ne suffit pas à elle seule pour déduire une relation de
causalité entre les caractéristiques de l’individu et son adoption du M-banking. Une analyse
économétrique est donc nécessaire pour valider une telle relation.
3. RESULTATS DU MODELE LOGISTIQUE

Le modèle logistique (Tableau 3) montre que la probabilité d’adoption du M-banking
augmente avec les individus qui habitent ou travaillent à moins de 500 mètres d’un point de
service M-banking. Ce résultat est également valable pour les personnes qui sont à moins de 30
minutes de marche pour trouver un point de service. Ces deux résultats du modèle logistique sont
en phase avec les corrélations mises en évidence dans l’analyse descriptive. Il apparaît que les
individus qui habitent ou travaillent à proximité d’un point de service de transfert d’argent (moins
de 500 mètres ou moins de 30 minutes de marche) sont plus disposer à adopter le M-banking. Ce
résultat converge avec les analyses souvent formulées pour expliquer l’exclusion financière :
l’inaccessibilité (absence de réseaux de distribution), l’éloignement géographique, entre autres
(Ondiege, 2010 ; Kempson et Whyley, 1999 ; Doyle et al., 1998, etc.). (Kempson et Whyley, 1999),
par exemple, montrent que les consommateurs potentiels des services financiers peuvent être
exclus par l’accès (proximité des banques), par la condition (conditions requises pour accéder aux
services), etc. En Afrique, notamment au Sénégal, le système M-banking est encore à son stade
embryonnaire. Cela fait que, pour rendre possible les transactions, il nécessite l’existence physique
68
Ouvrage Collectif
d’un point de service de transfert d’argent ou encore d’intermédiaires relais8 pour permettre à ses
utilisateurs de se réapprovisionner (dépôt d’argent, rechargement de crédits) ou d’opérer des
transactions (retraits d’argent, paiements de facture, etc.).
Les résultats montrent également que l’appartenance à un réseau bancaire, c’est-à-dire
d’être client d’une banque, d’une institution de microfinance ou d’un centre de chèques postaux
favorise l’adoption du M-banking. Ce résultat confirme les travaux de (Fall et Birba, 2019) et (Mbiti
et Weil, 2015) qui ont trouvé que le M-banking est un service complémentaire des services
bancaires classiques. Ici il faut comprendre que les individus bancarisés utilisent le M-banking dans
le but de pouvoir effectuer des paiements de factures d’eau, d’électricité et le plus souvent pour
profiter des promotions de crédits téléphoniques annexées au M-banking (Fall et Birba, 2019).
C’est là l’intérêt pour les institutions de microfinance d’intégrer davantage le M-banking dans le
but de mieux toucher, à moindre coût, les clients. Le M-banking pourrait être ainsi considéré
comme un potentiel outil de premier niveau d’inclusion financière des non bancarisés souvent
exclus du système financier classique.
Tableau 3 : Résultats du modèle logistique

Variables Effets marginaux Effets marginaux
Proximité géographique des points de services
Moins de 500m (Proche) 1.506 -
(13.88)**
Temps nécessaire pour aller au point de service le plus proche - -
Plus de 30 minutes - -0.433
(4.04)**
Ne sait pas - -0.297
(2.50)*
Possession d’un compte à la poste 1.021 0.990
(7.21)** (7.05)**
Possession d’un compte dans une SFD 0.848 0.901
(5.74)** (6.32)**
Possession d’un compte bancaire 1.054 1.161
(4.03)** (4.60)**
Age 0.004 0.004
(1.11) (1.33)
Sexe (Homme) -0.066 -0.095
(0.75) (1.11)
Revenu moyen
Entre 100.000 et 300.000 0.768 0.849
(6.43)** (7.34)**
Entre 300.000 et 500.000 1.276 1.300
(5.98)** (6.56)**
Entre 500.000 et 1.000.000 1.338 1.390
(2.78)** (3.14)**
Entre 1.000.000 et plus 1.055 1.170
(2.92)** (3.24)**
Situation matrimoniale
Célibataire -0.256 -0.067
(1.68) (0.46)
Veuf (ve) -0.043 0.122
(0.13) (0.39)
Divorcé (e) -0.528 -0.491
8 Dans les pays en développement, les services M-Banking sont majoritairement distribués par les opérateurs de
téléphonie mobile qui détiennent déjà la clientèle captive ainsi que les infrastructures requises. Ces services sont
distribués par le biais d’intermédiaires appelés intermédiaires relais : commerce de proximité tels que pharmacies,
épiceries, stations essences, kiosques, etc. (Assadi et Cudi, 2011).
69
Ouvrage Collectif
(2.98)** (2.81)**
Emploi (Avoir un emploi) -0.146 -0.169
(1.37) (1.65)
Fréquenter l’école actuellement -0.005 -0.033
(0.03) (0.19)
Niveau d’étude
Moyen et secondaire 0.606 0.717
(3.39)** (4.22)**
Supérieur 0.391 0.606
(0.98) (1.48)
Autre -0.482 -0.557
(4.28)** (5.15)**
Milieu de résidence (Urbain) -0.061 0.714
(0.56) (7.65)**
Constant -0.753 -0.373
(4.24)** (2.12)*
Pseudo R² 0.21 0.16
Observations 2982 2982
Note : * ; ** : significativité aux seuils respectifs de 5% et de 1%.
L’analyse des autres variables montre que certaines caractéristiques de l’individu sont
positivement liées à sa probabilité d’adopter le M-banking. C’est le cas, par exemple, du Revenu
moyen, du Niveau d’étude et du milieu de résidence. Le revenu de l’individu est corrélé
positivement à sa probabilité d’adopter le M-banking. Le niveau d’étude de l’individu semble aussi
important pour l’adoption de l’innovation. La probabilité que l’individu adopte le M-banking
augmente lorsque celui-ci atteint le niveau moyen et secondaire. Elle diminue avec les individus
non scolarisés ou qui ont fréquenté l’école coranique. Ce résultat conforte les travaux de (Zins et
Weill, 2016) qui trouvent que les individus avec un niveau d’éducation supérieur ont une
probabilité plus grande de disposer d’un compte M-banking. Il est aussi en phase avec les analyses
habituelles sur l’adoption des technologies de l’information et de la communication (TIC) (Polat,
2012 ; Verdegem et Verhoest, 2009, cités dans Fall et Birba, 2019 p.74). (Verdegem et Verhoest,
2009) trouvent que l’existence de non-utilisateurs de TIC est davantage liée à des problèmes
d’accès et au manque de connaissances suffisantes pour leurs usages. Les individus ayant au moins
un niveau d’instruction moyen et secondaire se trouvent généralement plus aptes à utiliser les
innovations technologiques notamment le M-banking, même si celui-ci ne nécessite pas un grand
niveau d’étude. Le milieu de résidence joue également un rôle important dans l’adoption du M-
Banking. La probabilité que l’individu adopte le M-banking augmente lorsque celui-ci réside en
zone urbaine Le fait d’être divorcé influence négativement la probabilité d’adoption, et cette
influence est significative au seuil de 1%. Le reste des variables (avoir un emploi, âge, sexe et
fréquenter l’école actuellement) ne semblent pas jouer un rôle déterminant dans l’adoption du M-
Banking. Les effets marginaux de ces variables ne sont pas significatifs.
70
Ouvrage Collectif
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS DE POLITIQUES ECONOMIQUES
Cet article analysait les déterminants socio-économiques d’adoption du mobile banking au

Sénégal en mettant l’accent sur la proximité géographique des points de services de transfert
d’argent. A partir d’un échantillon de 2982 individus, nous utilisons deux principales approches
pour mettre en évidence les déterminants de l’adoption du mobile banking : une analyse descriptive
bivariée et un modèle logistique explicatif. Les résultats montrent que la proximité géographique
des points de services de transfert d’argent influence positivement la probabilité d’adoption du
mobile banking. Cette dernière dépend aussi des caractéristiques de l’individu comme le fait d’être
bancarisé, le revenu, le niveau d’étude, le milieu de résidence et la situation matrimoniale.
Au Sénégal, même si le système M-banking est en expansion, il demeure toujours à son
stade embryonnaire. Cela fait que les transactions dans cette nouvelle innovation (retraits/dépôts
d’argent, paiements de facture, etc.) nécessitent toujours l’implication d’intermédiaires relais (ou
points de service de transfert d’argent) tels que le commerce, les pharmacies, les kiosques dédiés,
les cybercafés, les stations d’essence, etc. La non disponibilité de ces intermédiaires relais peut
être un obstacle pour son adoption. Au regard de ce résultat, nous préconisons auprès des
autorités politiques de multiplier les points de service de transfert d’argent sur l’étendue du
territoire national mais aussi d’étendre en même temps la couverture du réseau téléphonique
et/ou internet. Certains opérateurs téléphoniques (par exemple, Orange et Free) ont déjà
commencé à donner un signal fort dans ce sens en implantant partout dans les grandes villes du
pays des kiosques dédiés au mobile banking (Orange Money et Free Money). Cette dynamique doit
être poursuivie dans les zones rurales. La seconde implication de politique économique est
d’encourager les institutions financières, notamment la microfinance, à s’impliquer davantage
dans la distribution de services M-banking pour accroître leur portée et améliorer leurs
performances sociales. Le projet pour la promotion du M-banking comme un premier outil
d’inclusion financière des non bancarisés mérite donc d’être soutenue en Afrique.
71
Ouvrage Collectif
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73
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 4
Le rôle managérial et le digital au prisme d’appui au

développement des collaborateurs
RAZZAQ Kaoutar
Docteure ès sciences de gestion
Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales
Université Hassan II
Laboratoire de Gestion des compétences, de l’innovation et des aspects sociaux des organisations
(GECIAS)
Maroc
kaoutarrazzaq2022@gmail.com
74
Ouvrage Collectif
Résumé
Cet article traite du rôle du manager dans le développement de ses équipes et du digital
comme un outil d’appui dans l’accélération de la formation et l’atteinte des objectifs
organisationnels y afférent. Le présent travail s’inscrit dans le cadre d’une recherche-intervention
longitudinale opérée dans le contexte Marocain au cas d’un équipementier automobile.
Mots clés : rôle manager, développement, formation, digital, e-learning, équipementier, automobile, ressources
humaines, recherche-intervention.
Abstract
This article deals with the role of the manager in the development of his teams and digital
as a support tool in the acceleration of training and the achievement of related organizational
objectives. This work is part of a longitudinal intervention research carried out in the Moroccan
context in the case of an automotive supplier.
Keywords : manager role, development, training, digital, e-learning, automotive supplier, human resources,
research-intervention.
75
Ouvrage Collectif
Introduction
Les managers disposent d’un rôle fondamental dans le déploiement de la stratégie

organisationnelle. Quand il s’agit du développement des collaborateurs, ceux-ci peuvent être
appréciés de locomotive du fait de leur proximité aux collaborateurs et leur positionnement
central à l’échelle organisationnelle ce qui leur procure une vision d’ensemble chevauchée entre
le stratégique et l’opérationnel. Ainsi, l’implication des managers dans le développement des
collaborateurs de l’entreprise est cruciale pour la réussite de toute stratégie de développement
RH. Ceux-ci sont en effet les plus habiles à identifier les compétences qu’il est nécessaire de
perfectionner ou les thèmes de formation qu’il est prioritaire de privilégier au regard des
circonstances organisationnelles et au vu des besoins de leurs équipes.
Cependant, cette implication peut être contrariée quand elle met en péril l’atteinte des
objectifs du manager notamment que l’impact direct de la formation de ses collaborateurs sur les
résultats ne peut généralement se ressentir à très court terme. Certains peuvent même hisser la
formation des collaborateurs au rang des dernières priorités quand l’occupation et la charge de
travail sont importantes. Une telle posture d’indifférence managériale au développement des
compétences des collaborateurs peut avoir des conséquences assez néfastes sur l’excellence de
l’entreprise mais aussi sur la rétention des collaborateurs. Laquelle rétention peut sembler
davantage critique lorsqu’il s’agit d’un contexte où la compétitivité atteint ses plus hauts niveaux,
à l’instar du secteur des équipementiers automobiles (Piveteau, 2020). Celui-ci est marqué par une
quête persistante de satisfaire le client, qui exige d’être livré en temps prévu, selon le besoin prévu
et en qualité attendue. Cependant, étant donné la grande variabilité qui caractérise ce secteur
d’activité, cette satisfaction du client implique de la part de l’entreprise le besoin d’une grande
flexibilité sur ses modes d’organisation et de gestion. Alors qu’en l’absence d’une main d’œuvre
aux compétences idoines et aux postures réactives qui peuvent être à même de favoriser
l’adaptation organisationnelle à l’évolution de son contexte, les résultats escomptés seront à
redouter.
Eu égard à ces contraintes et considérant leur dimension vitale pour l’entreprise, ce travail
de recherche s’inscrit ainsi dans la cadre d’une recherche intervention longitudinale et s’articule
principalement autour de la question suivante : Comment l’entreprise pourrait réussir à favoriser
le développement de ses collaborateurs ? et quels leviers d’appui peuvent lui permettre de
répondre à ses besoins en formation dans une approche de développement RH et de satisfaction
client ? Le présent article expose, de fait, les résultats des innovations managériales déployées dans
cette perspective.
1. Le développement des compétences appuyé par la digitalisation
1.1. Le manager au centre du développement et autonomisation des équipes
« Si le talent est le propre de l’individu, l’entreprise a cependant un rôle fondamental dans

son expression » (Voynnet fourboul, Forasacco, 2009, p. 308). En dépit de leurs qualités
intrinsèques, les ressources humaines n’aboutissent pas à atteindre leur plein potentiel que
lorsqu’elles se retrouvent dans un contexte favorable à leur éclosion. Lequel doit conjuguer les
efforts du management de proximité, de la direction des ressources humaines et de l’organisation
de façon plus globale. On peut ainsi distinguer deux types de soutien qui peuvent se traduire par
des pratiques différentes.
76
Ouvrage Collectif
En l’occurrence, il s’agit, dans un premier lieu, du soutien organisationnel (Alis & Ruillier,
2009). Celui-ci se reflète par les pratiques déployées par l’organisation afin de créer un climat
propice au développement de ses collaborateurs mais aussi à la conciliation entre leurs
responsabilités professionnelles et personnelles. Parmi les soutiens au développement qui relèvent
d’une dimension organisationnelle, nous pouvons aborder l’instauration d’une culture
organisationnelle qui prône la reconnaissance de l’individu et la valorisation de son travail.
Favoriser un tel climat requiert la mise en place de procédures appropriées qui sont perçues
comme étant justes et équitables par les salariés. La direction des ressources humaines a un rôle
crucial à remplir dans ce cadre, lequel doit permettre à chaque membre de l’organisation de
développer sa propre carrière. Ceci peut se faire en établissant des séquences d’emplois à occuper
permettant à chacun d’identifier le chemin et les moyens favorisant l’atteinte du poste désiré
(Sekiou, Blondin Fabi, Bayad, Peretti, Chevalier, 2004) et de veiller au développement des
collaborateurs de manière à croiser leurs aspirations individuelles de carrières aux besoins
organisationnels.
Dans un deuxième lieu, il s’agit du soutien hiérarchique qui procure au manager direct un
positionnement central dans la sphère du développement RH. En effet, ce dernier joue un rôle
clé dans le cadre des politiques de développement des collaborateurs. Par sa position de proximité
quotidienne, le manager peut fournir un support privilégié et personnalisé au collaborateur selon
la configuration qui répond au mieux à ses besoins mais aussi à ceux de l’entreprise. Ce soutien
peut être « instrumental » en termes de mise à disposition des outils de travail qui facilitent la
tenue de la position et qui favorisent l’excellence, d’arrangement des horaires, de répartition des
missions etc. Mais aussi « informatif » en termes de transmission de l’information
organisationnelle à son moment opportun, du partage des retours sur expérience et conseils, de
renseignements sur l’entreprise et sur les possibilités qu’elle offre en termes de développement de
compétences et de carrière, etc. Selon Hill et al. (1989), le soutien du supérieur renvoie aussi à ses
capacités à favoriser l’autonomie, la latitude décisionnelle et la cohésion d’équipe (Karasek et
Theorell, 1990).
1.2. Former au vu de la réalité contextuelle mais aussi des caractéristiques des formés :
Le développement et l’autonomisation des collaborateurs ne peuvent être abordés sans

faire référence aux modalités de formation que l’organisation dispense à ces clients internes. En
effet, la pertinence des approches de développement RH est étroitement liée à la qualité du
système de formation adoptée par l’entreprise. Celle-ci devient de plus en plus contrainte à y
apporter les innovations idoines pour s’aligner aux exigences d’un marché en fort développement
et pour se distinguer d’une concurrence rude. En effet, une organisation où l’apprentissage
continu est valorisé par le management figure parmi les caractéristiques convoitées par les
collaborateurs talents. Ceux-ci, étant en quête perpétuelle d’apprendre et d’affiner leurs acquis en
connaissances et en compétences, scrutent avec minutie le poids et l’effort que l’organisation
accorde aux actions de formations et d’apprentissage. Lequel poids peut bien influer leurs choix
d’employeur (Razzaq, 2021).
D’un point de vue organisationnel, le besoin en développement des compétences gagne

en criticité et importance notamment dans un contexte de pénurie de talents, où l’entreprise
s’inscrit dans des approches de développement intense de ses ressources humaines internes. Ce
développement peut principalement concerner les compétences critiques pour l’excellence au
niveau de la position, comme cela peut concerner d’autres habilités communément prisées par le
management de l’entreprises au regard de sa stratégie organisationnelle et perspective d’évolution.
Ainsi, l’organisation, qui ambitionne de se distinguer par ses talents, accorderait plus d’attention
aux actions de formation dont le développement favoriserait le plus l’habilitation de ses talents,
l’excellence organisationnelle et de fait la création de valeur. Il peut s’agit en l’occurrence des
compétences techniques ou analytiques, des compétences liées à la résolution de problèmes, des
77
Ouvrage Collectif
habilités liés à la communication, à la gestion du temps, au travail au sein des équipes
multifonctionnelles ou multiculturelles, etc. Cela reste généralement tributaire du métier et des
orientations de l’entreprise.
Dans cette perspective, le développement des compétences ou habilités prisées par

l’organisation peut bien entendu s’appuyer, à des degrés différents, sur diverses approches ou
modalités. Il peut s’agir de la formation formelle, du coaching, du mentoring ou encore des actions
E-learning. Ces dernières peuvent être considérées parmi les mécanismes d’apprentissage qui
méritent d’être bien réfléchis pour favoriser l’implication de l’apprenant mais aussi le transfert
efficace des connaissances. En effet, le développement d’une culture E-learning au niveau de
l’entreprise n’émane pas d’une décision arbitraire, elle vient plutôt répondre à plusieurs enjeux.
Nous citons, en l’occurrence, l’attachement croissant des collaborateurs à un équilibre de vie
professionnelle-personnelle. L’entreprise a ainsi intérêt à veiller, dans le cadre de sa politique de
développement RH, à élaborer des approches nouvelles et innovantes de formation qui
permettront justement à ses collaborateurs de se former à distance et d’être une partie prenante
active dans leurs processus d’apprentissage. Ainsi faisant, elle ne peut qu’améliorer son attractivité
des nouveaux talents, qui requièrent de plus en plus un développement professionnel conjugué à
un bon équilibre de vie. Ce dernier revêt également d’une grande importance dans le cadre de la
rétention des talents aujourd’hui.
1.3. L’E-Learning comme un accélérateur du développement des collaborateurs
L’E-Learning peut revêtir d’une dimension plutôt globale notamment pour les grandes
entreprises à appartenance mondiale. Celles-ci peuvent s’appuyer sur des stratégies de formation
et d’apprentissage, communément partagées au niveau mondial, qui orientent le développement
des ressources humaines à l’égard des enjeux stratégiques de l’entreprise et qui assurent, via les
actions E-Learning, une coordination de l’apprentissage de tous les collaborateurs de l’entreprise
dans une ère de complexité de processus et de projets. En effet, d’un point de vue du
management stratégique de l’entreprise, celle-ci peut investir dans le développement d’une grande
université corporate qui sera orientée vers le l’élaboration des modules de formations visant le
développement des compétences techniques ou encore managériales de ses collaborateurs
dispersés sur une échelle mondiale. Pour Teece (2018), ces universités ont intérêt à s’éloigner des
formes de rigidité de contenu et d’adopter, en revanche, des approches fluides et flexibles dans
leur établissement de stratégies digitales afin de pouvoir, d’une part, suivre le changement
permanent des marchés et d’une autre part, de développer les initiatives innovantes et
entrepreneuriales idoines pour la montée en compétences de leurs ressources humaines.
À ce titre, le même auteur note qu’une orientation de l’entreprise vers un apprentissage
E-learning en MOOCs représente le potentiel effet productif des technologies du digital sur la
qualité et l’accessibilité de la formation à un large public de collaborateurs. Ceci est dans le sens
où l’université de l’entreprise peut développer des contenus qui vont être diffusés au besoin et de
manière simultanée, le cas échéant, pour l’ensemble de ses collaborateurs au travers des
continents. (Teece, 2018). Toutefois, il est à noter que cette répartition géographique peut aussi
être estampillée de certains formes de diversité que l’entreprise a intérêt à considérer. En
l’occurrence, une diversité générationnelle ou culturelle liée aux systèmes de valeurs et aux
croyances des différents collaborateurs concernés par sa formation E-learning partagée.
En effet, ce sont des caractéristiques importantes que l’organisation est censée prendre en
compte dans sa définition des programmes E-learning. Avant tout développement du contenu de
la formation E-learning, une étude des caractéristiques spécifiques de sa population destinataire
doit être accomplie. L’entreprise peut, dans cette perspective, procéder à une exploration des
tendances opérées en matière de la formation digitale dans le cadre de son marché de concurrence
particulièrement, ou encore dans le contexte digital de manière plus large, afin d’orienter
78
Ouvrage Collectif
pertinemment sa stratégie E-Learning. Celle-ci gagne à conjuguer la réponse aux besoins en
développement individuels à celle des besoins organisationnels afin d’être plus attractive et plus
motivante. C’est-à-dire, elle peut supporter l’entreprise dans la démarche de développement de
ses ressources humaines au regard de son business tout en étant intéressante pour le
perfectionnement et l’approfondissement des connaissances et savoirs que les collaborateurs
souhaitent eux-mêmes développer.
Dans cette perspective, les MOOCs peuvent représenter une approche de développement
qui a gagné en légitimité depuis leur adoption par les organisations comme étant une forme
innovante d’apprentissage. Basée sur l’expérience digitale, cette forme d’apprentissage permet à
l’entreprise d’adapter les connaissances de ses ressources aux nouvelles exigences de son marché
et de favoriser ainsi son excellence (Pappano, 2012). De ce fait, les entreprises qui sont soucieuses
de leur positionnement concurrentiel, s’avèrent de plus en plus investies dans le développement
de leurs approches de formations vers des systèmes axés sur l’E-learning notamment les MOOCs.
Ceci peut s’agir d’une orientation à titre entièrement digital ou encore un développement digital
partiel qui vient au renforcement des approches d’apprentissage classiques ou expérimentales.
Dans les deux formes d’orientation, l’entreprise arrive à se doter d’une souplesse et flexibilité
compétitives distinguées et une longue survie dans la révolution que connait le contexte digital
(Bratti et al., 2004 ; Cave, 1997 ; Guerrero et al., 2015 ; Hollands and Tirthali, 2014 ; Johnes and
Taylor, 1990 ; Lee and Park, 2012 ; Leih and Teece, 2016 ; McKenzie and Schweitzer, 2001).
Au-delà de l’amélioration de son positionnement et de sa réputation comme étant une
organisation apprenante, l’entreprise qui s’inscrit dans le développement de ses ressources selon
une ligne qui va de pair avec les évolutions du marché favorise grandement l’employabilité de ces
derniers. À ce titre, l’université de l’organisation joue un grand rôle en matière de réactivité face
aux nouveaux changements et défis contextuels notamment par le développement de contenus
efficaces et idoines aux besoins de la situation ou l’exigence contextuelle. De nombreuses
enquêtes administrées aux apprenants ont démontré que les meilleures universités
organisationnelles, qui peuvent être caractérisées d’efficacité et de réussite, sont celles qui ont été
les plus rapides au basculement vers l’implantation des MOOCS de la manière la plus adaptée aux
besoins de l’organisation et de ses talents (Class Central, 2017 ; Shah, 2017).
2. Contextualisation et méthodologie
Notre recherche s’est effectuée au niveau d’une entreprise, en posture de démarrage
d’activité, appartenant à un groupe qui figure parmi les leaders mondiaux de la conception, la
fabrication et la commercialisation d’équipements automobiles. L’entreprise fait partie de
l’écosystème « Intérieur véhicules et sièges » au Maroc, avoisine, à sa maturité d’activité, les 2000
personnes en emploi et assure une production entièrement destinée à l’exportation vers l’Europe.
Face aux besoins fluctuants des clients, à la recherche permanente de gain de productivité
et de réorganisation de la production, les équipementiers automobiles, opérant dans le secteur
automobile marocain, sont contraints, aujourd’hui plus que jamais, à quêter des postures
nouvelles de flexibilité et d’agilité de leurs ressources (Tbatou, 2019). L’entreprise du secteur a
ainsi besoin de reposer son système opérationnel sur une main d’œuvre hautement engagée, ou
encore sur un corps d’encadrement qui peut être capable d’accompagner ses nouvelles mutations
conjoncturelles et les nouveaux modes d’organisation et de production qu’elles induisent.
En effet, l’organisation des équipementiers automobiles met les cadres du management
intermédiaire (ou superviseurs de production) au centre du dispositif opérationnel de l’entreprise.
Toute défaillance ou sous performance au niveau de ce rang opérationnel met en péril la
performance industrielle globale. Dans le contexte de travail des équipementiers où le processus
de travail est manuel, la diversité du produit et la répétitivité des tâches sont fortement marquées,
l’attendu des cadres intermédiaires producteurs va au-delà d’une simple compétence de
supervision.
Ces derniers sont censés avoir du talent managérial et technique pour pouvoir gérer les
variations techniques du produit et de la demande du client en toute agilité. Toutefois, cette
79
Ouvrage Collectif
réactivité escomptée peut être bien ralentie voire manquante en l’absence d’un développement
idoine du profil du superviseur au regard des exigences organisationnelles et contextuelles de
l’entreprise. D’où la criticité d’appréhender les approches organisationnelles pouvant être à même
d’épauler l’entreprise dans sa démarche de développement RH et de formation de ses
collaborateurs.
Compte tenu de cette problématique et de son contexte, le présent travail s’inscrit dans le
cadre d’une recherche intervention longitudinale avec une démarche « qualimétrique » à
dominante qualitative pour la collecte de données. Cette méthodologie de recherche s’appuie sur
l’idée qu’il n’est possible d’appréhender le fonctionnement d’une organisation « qu’en y pénétrant,
en y intervenant et, par conséquent, en la modifiant » (Moisdon, 2010, p. 213). Elle se distingue
des recherches de nature « contemplative », en visant délibérément l’appropriation et l’utilisation,
par les praticiens de l’entreprise, d’une partie des connaissances coproduites avec le chercheur. La
recherche intervention cherche à donner du sens, en allant au-delà de la description, par
l’explication et la théorisation (Royer, Baribeau et Duchesne, 2009). Au niveau de cette approche,
la transformation de l’objet de recherche est explicitement recherchée comme source de
connaissance (Lewin, 1997) cité par (Krief & Zardet, 2013). La présence longitudinale sur notre
terrain de recherche pendant 48 mois (4 ans) a favorisé notre conduite de cette dernière en
s’alignant à ses principes méthodologiques et en structurant notre activité de recherche sous
plusieurs phases itératives (Savall, Zardet, et Boje 2004).
Nous nous sommes ainsi basés, dans un premier temps, sur l’observation participante
(Krief et Zardet, 2013) dans une approche contemplative du contexte organisationnel et ses
spécificités. Ensuite, afin de mieux comprendre l’organisation humaine de production, les
spécificités et caractéristiques des différents postes opérationnels, les requis organisationnels de
la part des superviseurs de production ainsi que l’incidence de leurs niveaux de compétence sur
la qualité des livrables et sur la performance globale de l’entreprise, nous avons mené des analyses
approfondies du manuel d’excellence opérationnelle du groupe, des procédures de gestion y
afférentes, des indicateurs opérationnels et humains. Ces données quantitatives et financières
constituent les matériaux froids de notre recherche intervention (Girin, 1986).
Nous avons progressivement enrichi notre observation et analyse documentaire par les
résultats des 49 entretiens semi-directifs et échanges que nous avons conduits, en durées variables
allant de 30 min à une heure et demi, avec les acteurs opérationnels (direction générale,
management, management intermédiaire) et découpés en verbatim (Cf. caractéristiques de la
population impliquée en annexe 1). Cette démarche nous a permis de dresser le profil d’un «
superviseur de production » selon les exigences organisationnelles et de comprendre l’enjeu de
leur développement dans un contexte d’observation et de dynamique des acteurs (Savall, Zardet
et Boje 2004).
À l’issue de ce cadrage général, nous avons alimenté davantage la réflexion sur les
obstacles à la bonne tenue du rôle d’un superviseur de production, en faisant appel à la réflexivité
de leurs managers respectifs dans le cadre d’une introspection organisationnelle qui consiste à
identifier les causes entravant réellement l’atteinte des objectifs opérationnels du profil en
question (principe d’isonomie). À l’issue de ce diagnostic, nous avons élucidé, dans une trajectoire
collective, l’ADN contextualisée d’un superviseur de production (principe d’investigation
prospective et principe de conception). Cette clairvoyance nous a permis de penser et concevoir,
avec les acteurs organisationnels (Jouini, 2010), les approches idoines que l’entreprise peut
adopter pour l’amélioration de sa politique de formation à l’égard de cette population productrice
en faveur de leur développement. La démarche ainsi suivie favorisera la constitution d’un
dispositif de connaissance à double niveau (principes de double niveau d’interaction) : D’abord la
production d’un ensemble de connaissances sur le système étudié, sa conjoncture…(Issu
principalement de l’analyse documentaire, les échanges et l’observation participante), ensuite ce
processus de transformation enclenché par l’implication des acteurs et partenaires va aussi générer
des connaissances sur un autre niveau, en l’occurrence, sur le développement RH contextualisé
mis au point, son implication organisationnelle et le changement qu’il engendrerait.
80
Ouvrage Collectif
3. Résultats et discussions
Notre investigation prospective a permis d’analyser nombre de dysfonctionnements

organisationnels impactant, d’une part, la performance des collaborateurs et leur bonne tenue de
rôle et entravant, d’une autre part, l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise en matière
de la formation des ressources et a orienté notre démarche d’action. Nous en soulignerons, dans
ce qui suit, les principaux résultats en mettant le focus sur la population des superviseurs,
occupant les positions clés au niveau de l’organisation humaine de l’entreprise, sujets directs de
la complexité et variabilité liée au métier et étant de fait déterminants pour l’excellence
organisationnelle.
3.1. Une faible participation à la formation aux rangs des superviseurs de production
La panoplie d’exigences quotidiennes du rôle du superviseur aiguise la complexité de la
tenue de cette position et requiert un investissement plus poussé dans la formation et le
développement de ces derniers afin de croiser les requis organisationnels. Cependant, notre
intervention ressort qu’il ne s’agit de chose facile quand il est question d’une unité industrielle
dont le travail tourne en plusieurs shifts et dont les personnes sujettes de la formation font l’objet
de sollicitations instantanées et incessantes durant leur journée de travail.
En effet, une fois l’action de formation est planifiée avec la définition des participants
sujets de développement, il paraît d’emblée assez aisé que la réalisation de l’action soit déroulée
conséquemment tel que prévu ou sinon avec une légère déviation par rapport aux paramètres
planifiés en termes de dates, de nombre de participants, etc. Or, l’état des faits en dit autre dans
le contexte industriel automobile. En effet, l’entreprise du secteur fait face à une multitude de
variations, à une instabilité de la demande, à une vitesse de production, à un stress pour l’assurance
de la qualité et le tout doit être orchestré selon un timing cadré par un « Just-in-time » tel que
concerté avec le client. De fait, ceci complique pour l’entreprise la possibilité de se tenir à une
ligne prévisionnelle exacte en matière de gestion notamment en matière de la planification
préalable des actions de formation des collaborateurs :
Nous exposons à ce titre quelques feedbacks en verbatim des managers de production,
qui sont devant le dilemme d’accorder du temps au développement de leurs superviseurs de
production ou encore d’en sacrifier au gré de l’atteinte des objectifs opérationnels de production
:
« Quand il s’agit de la formation, je suis toujours entre le marteau et l’enclume ! à la fois je veux que mes
collaborateurs puissent profiter des actions de formation qui ont été planifiées pour eux et à la fois je suis contraint
par les objectifs de production de mon unité »
« Je ne peux pas laisser mes lignes de production sans superviseurs… je suis navré, n’y a-t-il pas une autre
session future programmée ? »
« J’ai déjà un absent à l’équipe aujourd’hui, donc si je libère un autre superviseur, je peux déjà prévoir
des KPIs rouges à la fin de shift »
« Je suis conscient, mais j’ai un client qui attend d’être livré, est-ce que le planning de la formation a été
communiqué avant ? si oui désolé j’ai dû oublier que c’est pour aujourd’hui sinon c’est clair j’aurais demandé que
vous ne considériez pas mes équipes comme participants, j’ai une demande client un peu compliquée à gérer cette
semaine ».
Avec ces différentes contraintes assez variées d’un périmètre de production à un autre, un
grand impact fut marqué au niveau des indicateurs RH de formation, en l’occurrence le taux de
participation à la formation des collaborateurs. Celui-ci devait être, en prévision, correspondant à
un taux de 100% mais qui variait le plus souvent entre des valeurs réelles de 33% à 73%. D’où
l’intérêt du développement de la conscience et de l’engagement des acteurs concernés pour
l’amélioration de la participation.
81
Ouvrage Collectif
3.2. L’implication managériale en faveur du développement des équipes
Dans la finalité de remédier à cette divergence entre le taux de participation prévu versus
le taux de participation réel, nous avons mené plusieurs échanges avec l’ensemble des membres
du comité de direction et avons tenu des séances de réflexion collective (principes d’introspection
organisationnelle et d’isonomie) dans le cadre des réunions hebdomadaires et mensuelles de
comité de direction afin de décider de l’approche qui permettra de reconduire l’élan de
participation vers ses valeurs attendues.
Dans ce cadre, nous soulignons que l’engagement de la direction générale était fortement
noté. En effet, le directeur d’usine a bien souligné au niveau de l’une des réunions du comité de
direction à laquelle nous avons pris part que « pour remédier à ce faible taux de participation, je demanderai
à l’équipe de formation d’envoyer de leurs part des flashs infos de rappel en J-15 de la date prévue de l’action de
formation, cela vous permettra de revoir vos plans de production (s’adressant aux managers) et d’aviser les RH
le plus tôt possible de l’absence ou de tout changement de participation au sein de vos équipes pour qu’ils puissent
agir » le directeur a ainsi sollicité les acteurs opérationnels présents à s’exprimer et à partager leurs
avis et contraintes afin de décider ensemble de l’application de cette règle et d’affirmer leur
engagement pour redresser la situation. « On pourrait par exemple faire un rappel dans nos agendas sur
Outlook qui croise le créneau où nous discutons du PDP (plan directeur de production) avec l’équipe logistique, à
ce moment on a déjà une idée sur qui sera chargé de nos collaborateurs et sur qui peut participer aux formations
collectives » intervient un manager de production. Accord et admission collective manifestées, ladite
règle fut retenue pour usage dans la communication des actions de formations qui viennent à
postériori.
Avec l’instauration de cette règle et fréquence de communication de deux semaines
préalables, une amélioration du taux de participation fut appréciée graduellement mais sans pour
autant atteindre la participation totale souhaitée. Ce qui requiert davantage d’effort
organisationnel pour améliorer les KPIs formation, d’autant plus qu’en sus de l’indicateur de la
participation des collaborateurs en formation, un autre indicateur y attaché fut également
divergeant de sa valeur cible, il s’agit en l’occurrence du nombre d’heures de formation par
collaborateur. Celui-ci doit répondre à la stricte orientation stratégique communiquée par le
groupe d’entreprise qui définit le nombre d’heures de formation annuelles requis par collaborateur
et le partage avec ses différentes usines. Ainsi, l’entreprise est consciente qu’avec un faible taux
de participation, elle pourrait avoir mal à atteindre l’objectif de formation par personne tel
qu’indiqué. D’où son grand intérêt à envisager d’autres approches qui peuvent booster le nombre
d’heures de formation assurées à l’égard de ses ressources humaines.
3.3. Le digital comme appui à l’accélération de la formation et l’autonomie

d’apprentissage : une grande accessibilité aux formations intrinsèques au rôle
La criticité de la position du superviseur de production requiert de son occupant la
maitrise de certaines exigences techniques et managériales qui sont inhérentes à l’excellence
opérationnelle dans son périmètre de production et à l’efficience de toute l’usine.
Dans ce cadre, la richesse des catalogues de formations proposées par l’université du
groupe suscitait l’intérêt et la motivation de la population de superviseur mais, comme il a été
souligné plus haut, leur rôle stratégique faisait que leur libération par leurs managers n’était pas
facile. En effet, leur absence, compte tenu du rôle qu’ils remplissent, avait de réels impacts sur le
déroulement de la production et les résultats opérationnels de l’unité de production.
Pour remédier à cette contrainte, nous avons, d’une part, négocié avec l’université
d’organiser les sessions de formation d’ordre expérimental qui sont cruciales pour la tenue du rôle
superviseur en présentiel au niveau local, et ce en accueillant des formateurs experts dans le
domaine et dotés d’une solide expérience dans le groupe. D’une autre part, nous avons dressé
une analyse des MOOCS disponibles sur la plateforme d’apprentissage développée à l’échelle du
groupe, pour en sortir ceux qui croisent les besoins du développement de la population des
82
Ouvrage Collectif
superviseurs au regard de l’excellence dans leur rôle opérationnel et s’en appuyer pour lancement
d’une dynamique d’apprentissage e-learning au niveau interne.
3.4. Encouragement de la collaboration intra-équipes : Lancement des Learning Week

modules et de la compétition E-learning : Adaptation de l’outil au formé et
convergence vers les objectifs de formation organisationnels
La plateforme d’apprentissage E-learning qui a été développée au niveau Corporate permet
aux collaborateurs un accès facile à la connaissance. Lequel accès peut toutefois être entravé par
la barrière linguistique notamment pour la population des superviseurs.
Dans une approche d’y remédier, l’entreprise a organisé des cours d’anglais afin
d’améliorer le niveau des positionnements linguistiques faits par les superviseurs en auto-
évaluation et validés par le formateur de la langue anglaise. Pour appui, nous avons également fait
la demande aux équipes centrales chargées de la formation afin de pouvoir traduire des contenus
de modules vers une langue facilement compréhensible par les superviseurs, en l’occurrence le
français, voire l’arabe pour certains contenus de formation.
Pour mobiliser l’ensemble des superviseurs à y accéder, nous avons lancé une organisation
thématique par semaine, avec une sensibilisation appuyée de l’intérêt de suivre les moocs définis
pour la semaine au regard de leurs priorités opérationnels et besoins en développement respectifs
ainsi qu’avec une mobilisation collective de participants d’autres fonctions dans une approche
d’apprentissage groupé.
Également, nous avons organisé une compétition E-learning à laquelle avaient participé
les superviseurs et des collaborateurs du même niveau hiérarchique des fonctions support dans
une logique éliminatoire se basant sur les scores obtenus et le temps passé dans l’apprentissage et
réponses aux quizz d’évaluation dans une approche globale d’émulation. Ce challenge a été
accompagné de récompenses importantes aux gagnants.
Cette dynamique instaurée d’e-learning a favorisé l’augmentation des heures de
formations effectives et de converger progressivement vers les valeurs que l’usine s’est fixée
suivant les directives ou orientations du groupe.
Dans ce sens, nous précisons que les changements organisationnels découlant de
l’amélioration de l’approche de formation peuvent se traduire et se faire ressentir à différentes
échelles de mesure dont le niveau de développement des équipes opérationnelles. Ceci fut
fortement marqué par l’évolution qu’ont eu les résultats des audits opérationnels eus lieu, à quatre
fréquences différées, au long de la période de notre intervention. En l’occurrence, le score «
construction des équipes » est passé de 28% à 52%, soit une évolution de 86%. Celui-ci s’intéresse
à l’efficacité des approches de communication et de stabilité des équipes. Quant à l’aspect «
développement des équipes », son score est passé de 10% à 60%, soit une évolution de 500%. Il
est orienté pour sa part vers la validation de l’efficacité des actions de développement déployées
en faveur des collaborateurs de l’entreprise.
83
Ouvrage Collectif
Conclusion
En fonction de sa stratégie organisationnelle globale, il revient à l’entreprise de développer

des postures d’accompagnement de ses ressources humaines et de réfléchir aux approches les
plus idoines pour leur développement, en se référant aux exigences de son contexte mais aussi en
considérant les besoins individuels de ses collaborateurs.
Nos résultats ressortent que, dans cette perspective de développement, le rôle managérial
représente indéniablement un levier principal favorisant la capacitation des équipes. Celui-ci peut,
à travers sa proximité, son implication et valorisation de la formation des collaborateurs, favoriser
leur clairvoyance, développement, autonomie, engagement et booster leur excellence.
À l’ère de la digitalisation, la capacité de l’entreprise à développer ses collaborateurs repose
également sur la dynamique de l’apprentissage e-learning qu’elle réussit à instaurer. En effet, notre
recherche souligne que l’adoption de l’entreprise des approches innovantes en la matière
impliquant ses acteurs dans une logique collective et interactive d’apprentissage peut lui permettre
une mobilisation équilibrée et accélérée des ressources et une réponse aux besoins de son business
mais aussi aux aspirations de ses collaborateurs en fonction de leur niveau et maturité
professionnelle.
À travers la contextualisation de ces approches et l’adaptation de l’outil de formation aux
caractéristiques des formés, l’entreprise peut développer le sens d’appartenance et l’engagement
de ses ressources humaines à l’organisation, améliorer leur performance et atteindre ses objectifs
de développement.
84
Ouvrage Collectif
Annexes
Annexe 1 : Caractéristiques de la population impliquée
85
Ouvrage Collectif
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88
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 5
Le contrôleur de gestion à l’ère du digital : renouvellement de ses

rôles, missions et profil
Etude qualitative exploratoire
DRISSI Zineb
Enseignante chercheure
Laboratoire LAREMEF
Ecole nationale de commerce et de gestion-Fès-Maroc
Zineb.drissi@usmba.ac.am
HABBANI Souad
Laboratoire ERMOT
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales-Fès-Maroc
Souad.habbani@usmba.ac.ma
BENJELLOUN Sanae
Laboratoire ERMOT
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales-Fès-Maroc
Sanae.benjeloun@usmba.ac.ma
89
Ouvrage Collectif
Résumé
Aujourd’hui, le contrôleur de gestion se trouve au cœur de la transformation digitale de

l’environnement des organisations. Ses rôles se renouvellent, ses missions s’étendent et son profil
se diversifie afin de piloter des variables numérisées de plus en plus complexes et
multidimensionnelles. L’objectif de cette recherche est d’analyser la réalité de cette évolution.
Notre analyse est basée sur une étude qualitative menée auprès de contrôleurs de gestion
marocains exerçant dans diverses organisations digitalisées. Nos résultats montrent d’une part
que le contrôleur de gestion dans les entreprises marocaines digitalisées, conserve certes, son rôle
de base, pour animer et assurer le contrôle et le pilotage de la performance, mais doit répondre
aussi à d’autres rôles sans lien direct avec l’acte technique que constitue le contrôle de gestion et
qui redéfinissent les contours de son métier. Nos résultats montrent d’autre part qu’il est
nécessaire d’accompagner les contrôleurs de gestion pour conduire au mieux le déploiement du
modèle de performance et répondre aux défis de la digitalisation.
Mots clés : Transformation digitale, Digitalisation, Métier de contrôleur de gestion, Rôle

du contrôleur de gestion, Mission du contrôleur de gestion, Profil du contrôleur de
gestion.
90
Ouvrage Collectif
Introduction
Depuis de nombreuses années, la digitalisation modifie peu à peu l’environnement

managérial des entreprises et remet en cause les pratiques traditionnelles de gestion.
La digitalisation se rapporte à l'usage de la nouvelle technologie numérique de
l’information. Elle concerne aussi bien l’usage des matériels informatiques, des logiciels, des outils
de l’intelligence artificielle, des réseaux de communication que l’automatisation de processus et
procédures de collecte et de traitement des données.
Le monde est à l’ère des innovations qui viennent remplacer tout simplement les anciens
outils devenus obsolètes attestent Cavelius et al. (2018). Ces innovations technologiques ont
provoqué des changements qui touchent toutes les fonctions de l’entreprise. La fonction du
contrôle de gestion est fondamentalement impactée par ces transformations notamment compte
tenu de l’importance des données et de l’information dans l’exercice de cette fonction.
Ainsi, les contrôleurs de gestion, en tant qu’animateurs de cette fonction, font naître,
depuis une vingtaine d’années, bien chez la communauté scientifique que chez les praticiens, des
questionnements multiples autour de l’évolution de leurs rôles, missions et profils, voire sur leur
pérennité.
Au fait, malgré que la digitalisation peut constituer une source d’innovation technique en
contrôle de gestion, sa mise en œuvre et ses interactions avec les humains constituent des enjeux
majeurs auxquels sont confrontés les contrôleurs de gestion. Ces derniers sont en face de plusieurs
défis qui sont liés à la transformation digitale. Pour Pascaud (2020), la transformation digitale
constitue un enjeu concurrentiel majeur et aussi un défi humain qui mérite un accompagnement
exigeant.
Se trouve ainsi, mise en jeu, la capacité du contrôleur de gestion à mettre en œuvre le
nouveau modèle de performance que suppose la digitalisation. La transformation digitale de
l'entreprise affectera la manière dont le contrôleur de gestion mène ses activités et les attentes de
son management (Caroline, et al, 2020).
La présente étude est donc axée autour du métier du contrôleur de gestion et de la
transformation digitale. Nous nous focalisons spécifiquement, sur la compréhension des facettes
caractéristiques du métier du contrôleur de gestion, ses missions, ses rôles et ses principales
problématiques dans les organisations digitalisées.
L’objet de cette recherche sera ainsi de contribuer au courant de recherche qui tente
d’expliquer les mutations et enjeux associés à l’organisation digitale en apportant un regard
nouveau sur le rôle du contrôleur de gestion. Aussi, la compréhension des effets de la digitalisation
permettra d’adopter une approche anticipative pour faire face aux difficultés propres à l’exercice
du contrôle de gestion.
Nous nous interrogeons sur l’influence de la digitalisation sur les rôles, les missions et le
profil du contrôleur de gestion ?
Plus spécifiquement, considérant l’environnement digital, actuel dans lequel exerce le
contrôleur de gestion, nous nous sommes posées les questions suivantes :
- Comment se renouvellent les rôles et les missions du contrôleur de gestion, dans un
environnement digital ?
- Quels sont aujourd’hui les contours du métier de contrôleur de gestion dans les
organisations digitalisées ?
- Quelles sont les difficultés d’adaptation des contrôleurs de gestion à un environnement
digital ?
91
Ouvrage Collectif
Pour répondre à cet ensemble de questions, nous effectuerons dans un premier temps
une synthèse de la littérature relative aux transformations digitales actuelles, en termes d’outils
technologiques mais aussi en termes de digitalisation de l’information, des données et de la
gestion, afin de délimiter les caractéristiques actuelles d’un environnement digitalisé, puis nous en
déduirons l’évolution des rôles, missions et profil du contrôleur de gestion.
Nous présenterons, dans un deuxième temps, une analyse et une interprétation des
principaux résultats de l’étude qualitative sur les nouveaux rôles du contrôleur de gestion,
effectuée auprès de six contrôleurs de gestion marocains exerçant dans des contextes
organisationnels fortement digitalisés.
Nous conclurons cette recherche en mettant en avant, à côté de ses rôles de base qui
consistent à animer et assurer le contrôle et le pilotage de la performance, d’autres rôles sans lien
direct avec l’acte technique que constitue l’exercice du contrôle de gestion.
1. Digitalisation et contrôleur de gestion : revue de littérature
La transformation digitale matérialisée par la multitude de données qui envahissent les

organisations, s’accompagne par une transformation des façons de gérer, des bouleversements
qui ne sont pas sans influence sur le métier du contrôleur de gestion, ses rôles, ses missions et
son profil. Une revue de littérature permettra de comprendre ces interactions et les difficultés
propres à l’exercice du contrôle.
1.1. La digitalisation de l’information, des données et des systèmes de gestion
Le monde d’aujourd’hui est caractérisé par une transformation digitale représentant l’un
de ses plus importants changements.
Pour Roulin et al. (2017), le terme de transformation digitale est utilisé pour traduire, entre
autres, le rapprochement entre le client et l’entreprise, initié et réalisé grâce aux outils connectés
via internet que sont les smartphones, tablettes, et tous les objets connectés foisonnant
aujourd’hui sur le marché, ainsi que la dématérialisation des relations.
Au niveau de l’entreprise, la notion de transformation digitale est non seulement utilisée
en référence à ces mutations larges qui génèrent des interrogations fortes sur l’avenir des métiers
et des activités, mais renvoie aussi, plus simplement, à l’introduction d’outils numériques dans
l’activité, comme le font remarquer Benedetto-Meyer et Boboc (2019).
Ces outils numériques se sont popularisés et sont maintenant des objets de la vie courante
dans l’exercice de plusieurs tâches de gestion et de management.
Ainsi, une entreprise digitale se caractérise par l’utilisation des nouvelles technologies,
comme le Big Data, l’intelligence artificielle, les systèmes informatiques dématérialisés, les réseaux
sociaux et l’internet pour offrir des produits et services innovants centrés sur les besoins des
parties prenantes (Ross et al. 2017).
Au-delà de la mise en place de solutions logicielles visant à rationaliser la gestion de
l’ensemble des données et l’intégration des flux d’information, la digitalisation renvoie à l’usage
de ces nouveaux outils, à la question de leur utilité, et à la transformation en profondeur qu’elle
engendre des processus métiers et des business models.
Atteindre les objectifs de performance suppose plus de réactivité et d’anticipation en
s’appuyant sur ces nouvelles technologies qui modifient en profondeur les manières de gérer, de
produire, d’échanger et de consommer.
En effet, la digitalisation de l’environnement du management, à travers la numérisation
massive de l'information et la multiplication des données de gestion, a profondément
révolutionné les problématiques de pilotage de l’activité et a donné lieu à la conception actuelle
du contrôle de gestion. La digitalisation ouvre de nouvelles possibilités, quant à la maîtrise de
l’information au service de la conduite des activités.
92
Ouvrage Collectif
Depuis le début des années 1980, les entreprises ont entamé une réflexion sur une refonte
de leurs systèmes d’information et de gestion en s’appuyant sur les nouvelles technologies de
collecte et de traitement de l’information.
Les possibilités les plus importantes offertes par cette transformation digitale, résident
dans le développement des ERP (Entreprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intégré),
des modèles intégrés en réseau et actuellement, des outils de l’informatique décisionnelle ou
Business Intelligence (BI) pour le stockage, le traitement et la diffusion des informations au sein
des organisations afin de faciliter la prise de décision.
Ces nouvelles conceptions des systèmes d’information de gestion s’appuient sur un mode
décentralisé de gestion, avec une responsabilisation accrue d’équipes autonomes.
Un environnement, dans lequel le contrôleur de gestion est amené à jouer un rôle
important pour le déploiement du modèle de performance de l’entreprise.
Néanmoins, ces systèmes digitalisés rendent de plus en plus complexe ce rôle. Le
contrôleur de gestion doit comprendre le fonctionnement de ces systèmes, et être à même de
définir et de mettre en œuvre le modèle de performance via les outils du système d’information
décisionnel, et veiller à sa compréhension et à sa diffusion en utilisant les ressources du système
de communication, comme le confirment F. Giraud et al. (2005).
C’est ainsi que la compréhension des effets de la digitalisation permet d’adopter une
approche anticipative pour faire face aux difficultés propres à l’exercice du métier de contrôle.
1.2. L’évolution des rôles, de la mission et du profil du contrôleur de gestion dans

un environnement digitalisé
Le métier du contrôleur de gestion est fondamentalement lié à la logique de la collecte et

du traitement des données et des informations de gestion, comme à celle de la structuration et de
l’adaptation des procédures de gestion, à l’environnement technologique du management.
Le rôle du contrôleur de gestion évolue en fonction de l’évolution de cet environnement.
1.2.1. Les rôles du contrôleur de gestion

La portée des activités du contrôleur de gestion varie selon les organisations et dépend de
sa place au sein de la hiérarchie, mais les missions décrites par les chercheurs dans le domaine,
restent sensiblement les mêmes.
En effet, la revue des travaux de nombreux auteurs (Sépari et al., 2017 ; Ennajem 2019 ;
Lambert et Sponem 2009 ; Caron et al. 2011 ; Morales 2013 ; Lambert et Sponem 2009 ; Bollecker
2007 ; Chiapello et al. 2008 ; Bourguignon, 2003 ; Fornerino et Godener, 2006) permet de
constater deux rôles particuliers, attribués au contrôleur de gestion, celui de vérificateur de
l’information produite et celui d’aide à la décision (ou de Business Partner). Les deux rôles sont
complémentaires.
1.2.2. Le rôle de de vérificateur et contrôleur de l’information produite

Ce rôle a un caractère technique. Il consiste à calculer des coûts et à mesurer des résultats
a posteriori. Il se matérialise par les activités de calcul et d’analyse des coûts et des écarts, par la
mise en place des processus budgétaires et de contrôle budgétaire, de calcul des indicateurs
financiers de performance, des reportings à la direction et des tableaux de bord de pilotage.
On parle dans ce cas du rôle de « Technicien Expert » dont la tâche classique est de
surveiller et contrôler les activités en s’assurant que les actions des managers sont conformes aux
objectifs fixés par l’entreprise.
Dans ce rôle, le contrôleur de gestion est le « gardien » de l’information financière.
1.2.3. Le rôle d’aide à la décision

Un second rôle, compatible et complémentaire avec le premier, consiste pour le
contrôleur de gestion à produire des informations aux managers opérationnels mais aussi,
stratégiques dans l’objectif de les aider dans leur démarche de pilotage de la performance.
93
Ouvrage Collectif
Le contrôleur de gestion est un Business Partner qui se charge du pilotage de l'activité par
le biais d'une force de proposition et le conseil des opérationnels.
Il doit ainsi, calculer des coûts et mesurer des résultats a posteriori mais il doit aussi, suivre
en permanence la performance de l’ensemble des activités afin d’aider à la prise de décision en
temps réel.
Le dispositif du contrôle de gestion (outils et pratiques de management de performance)
vise à identifier ou à construire l’information pertinente (financière et non financière), la codifier,
l’analyser et à la faire remonter le long d’une chaîne d’acteurs.
Au-delà de la connaissance des coûts, le contrôleur de gestion cherche à aider aux
décisions, tant tactiques que stratégiques, à organiser et à améliorer le fonctionnement des
activités, à accompagner le changement, à orienter les acteurs, à aider la réflexion et à piloter
l’ensemble des variables managériales de la performance globale.
Cette distinction des rôles nécessité une coordination d'information et une uniformisation
de langage, on parle alors d’un troisième rôle attribué au contrôleur de gestion, celui d’homme de
liaison (Dew et Gee, 1973 ; Bollecker, 2001), qui consiste à réconcilier entre le rôle du surveillant
et celui conseillé.
1.2.4. L’extension des missions et profil du contrôleur de gestion et le renouvellement de ses rôles dans un
environnement digitalisé
Benoit pigé (2020) distingue trois grandes évolutions déterminantes de l’environnement
du contrôle de gestion.
La première concerne le développement de systèmes de reporting multidimensionnel. En
effet, le système d’information ne peut plus s’appuyer sur des indicateurs exclusivement
monétaires mais il intègre d’autres dimensions, telles que la qualité (des produits ou des services),
la gestion des ressources (par exemple les problèmes de formation et de motivation des
employés), ou le développement technologique.
La seconde se réfère à l’horizon temporel et à la fréquence de la prise de décision. En
effet, dans un environnement fluctuant et incertain, les décideurs sont conduits à repenser de
façon plus fréquente leur stratégie et son implication concrète. De surcroît, ils doivent disposer
d’une capacité de réaction et d’anticipation des évolutions majeures ou des retournements de
conjoncture à l’œuvre dans certains secteurs.
La troisième porte sur les nouveaux outils technologiques à la disposition des dirigeants
pour diffuser l’information de gestion et faire de la fonction contrôle de gestion un partenaire des
opérationnels.
Avec la mise en place des systèmes d’information intégrés et des systèmes d’informatique
décisionnelle qui relient les logiciels de traitement de tous les processus (vente, production,
ressources humaines…) avec une multitude de données de gestion à gérer, les missions du
contrôleur de gestion se sont élargies et ses rôles évolués pour répondre aux contraintes
technologiques de l’environnement managérial.
Dans un environnement digitalisé, le contrôleur de gestion ne produit plus seulement des
chiffres, mais il doit trier, filtrer, synthétiser la quantité des informations présentées.
On parle du rôle de l'informaticien qui veille sur la fiabilisation des données, le bon choix
des outils informatiques utilisés et la bonne transmission de l'information au sein de l'organisation.
Anthony (1993), assimile le rôle du contrôleur à celui d’une entreprise de
télécommunication, qui garantit que les messages circulent à travers le système de façon claire,
exacte et rapide.
Cependant, dans un environnement digitalisé, les chiffres seuls sont peu importants, le
contrôleur de gestion doit les intégrer dans le contexte de l’organisation et ses spécificités en leur
donnant un sens en fonction de l’évolution des réalités.
À l’ère du Big Data, les contrôleurs peuvent amener de la valeur ajoutée en donnant du
sens aux données et en faisant émerger des opportunités d’affaires (Cavélius et al. 2020).
Le contrôleur de gestion se doit, pour cela être pédagogue, et aussi conseiller pour toutes
les fonctions.
94
Ouvrage Collectif
Loin de l’acte technique que constitue le contrôle, la composante relationnelle est
importante pour communiquer, gérer les hommes, les former, les informer, les motiver. Pour
Ennajem (2019), la technologie fait évoluer le rôle du contrôleur d’une dominante technique vers
une dominante relationnelle et d’interface auprès des managers.
X.B. Bouin et F.X. Simon (2015) parlent de « portrait-robot » idéal, d’un contrôleur de
gestion ayant aussi bien, des qualités techniques, en termes de rigueur, de fiabilité, de capacité de
synthèse et une parfaite connaissance des outils, que des qualités humaines, importantes pour
assurer la dynamique de pilotage, honnêteté et humilité, esprit d’entreprise, ouverture et écoute,
créativité et critique, capacité à former, persuader, gérer les conflits.
Le contrôle de gestion est susceptible de jouer un rôle important d’allié, dans
l’accompagnement au changement provoqué par la digitalisation. Il s’agit d’expliquer aux acteurs
les changements vécus et veiller à leur appropriation des nouveaux systèmes.
La mise en place d’un système d’information et d’outils de gestion adaptés aux évolutions
souhaitées (budgets, tableaux de bord, coûts, etc.), et d’un processus d’animation (réunions,
informations), sont des étapes importantes du processus de changement, aidant les acteurs
impliqués à le réaliser effectivement, dans le sens voulu par l’organisation.
Il s’agit de fait, pour F. Giraud et al. (2005), de construire la vision de l’entreprise et son
modèle de performance, au travers d’un système partagé d’indicateurs pertinents sur le métier de
l’entreprise.
Dans la phase de mise en œuvre des outils technologique, la compétence technique est
cependant nécessairement mobilisée : il s’agit d’être capable tout à la fois de paramétrer ces
systèmes et de les piloter, en exprimant clairement les demandes d’information, la réalisation du
module d’interfaces. Une connaissance étendue des systèmes opérationnels, qu’ils soient ou non
pris en charge par le système d’information intégré, est alors indispensable.
Par ailleurs, dans un environnement digitalisé, le contrôleur de gestion, en sa qualité de
coordonnateur transverse, joue un rôle important dans l’instauration de la culture digitalisée.
2. Etude qualitative exploratoire : réflexion sur le rôle du contrôleur de gestion marocain

dans un environnement digital
2.1. Cadre méthodologique

Nous avons ciblé dans cette recherche, les entreprises marocaines, engagées dans un
processus de transformation digitale ou s’étant dotées d’outils technologiques digitaux, tels que
les progiciels de gestion intégrés, les modes de transmission électronique de l’information, et les
mégadonnées ou Big Data, les outils de l’informatique décisionnelle ou encore les nouveaux outils
de communication (intranet, internet, extranet, …).
L’objectif étant de comprendre le réel en profondeur, et avoir une vision globale réelle,
de l’évolution des rôles du contrôleur de gestion, ses missions et son profil dans un
environnement marqué par une digitalisation grandissante.
Il s’agit d’une analyse qualitative dans le sens où elle est inductive. C’est à partir de nos
constats sur les plans conceptuel et empirique qu’une série d’axes et de questions, a été formulée
afin de comprendre les acteurs à partir de leur propre cadre de référence en restant le plus proche
possible du monde empirique.
L’importance de la méthode qualitative est largement vérifiée pour cela, en témoignent C.
Couratier et C. Mique (2007).
Le caractère exploratoire de cette étude revient à mettre en exergue des conjectures qui
sont issues d’entretiens individuels semi-directifs qu’il a fallu ensuite confronter au corpus
théorique assez maigre dans le but de les tester et les discuter.
Les entretiens ont été menés à partir d’un guide d’entretien, structuré en axes,
préalablement définis, au regard des éléments issus de la revue de littérature :
Axe 1 : Les transformations technologiques en place, la digitalisation des données et de la
gestion.
95
Ouvrage Collectif
Axe 2 : L’évolution des rôles, des missions et des profils des contrôleurs de gestion dans
un environnement digitalisé.
Axe 3 : Les besoins et les difficultés d’adaptation.
Nos entretiens ont été menés auprès de six contrôleurs de gestion marocains (CDG1,
CDG2, CDG3, CDG4, CDG5, et CDG6), exerçant tous, dans un environnement digital, et
appartenant à différents secteurs d’activité.
Au cours des entretiens, nous avons essentiellement, cherché à :
- Comprendre les caractéristiques de la transformation digitale de l’environnement de
gestion.
- Identifier les dispositifs visant à traiter l’information utile à la gestion.
- Identifier le rôle des nouvelles technologies utiles au contrôle de gestion, les progiciels de
gestion intégrés, les modes de transmission électronique de l’information, les
mégadonnées ou big data, …etc.
- Comprendre les nouveaux rôles et missions du contrôleur de gestion et en déduire les
contours de son métier dans un environnement digitalisé.
- Comprendre les difficultés éprouvées par les contrôleurs de gestion dans leur processus
d’adaptation à la transformation digitale en cours.
Les questions posées ont été formulées à partir de la revue de la littérature, autour des
axes préfixés. Ainsi, ces différents thèmes ont été intégrés dans le fil discursif de l’interviewé.
La collecte des informations s’est arrêtée quand il nous a semblé que la multiplication des
entretiens ne changerait pas la vision qui ressortait (principe de saturation).
A l’issue de chaque entretien, un compte-rendu a été réalisé. L’analyse des discours a été
faite grâce à une retranscription de l’ensemble des données collectées dans un tableau d’analyse.
Nous avons fait d’abord une synthèse horizontale des réponses par question, et ensuite une
synthèse verticale par interviewé pour sortir les réponses communes, par axe.
2.2. Analyse et discussion des résultats

Les résultats obtenus à partir de l’analyse du verbatim des contrôleurs de gestion
marocains mettent en évidence que la digitalisation de l’environnement de management, à travers
l’introduction et le développement des nouvelles technologies d’information et de
communication, représente une opportunité majeure pour faire évoluer la conduite des activités.
Néanmoins, elle rend de plus en plus complexe le rôle des contrôleurs de gestion. Ces derniers
doivent comprendre le fonctionnement du système digitalisé, être à même de définir et de mettre
en œuvre le modèle de performance via ce système, et veiller à sa compréhension et sa diffusion
auprès des différents acteurs de l’organisation.
Résultat 1 : la digitalisation n’est pas un simple outil de gain de productivité,

d’efficacité, et d’économie. Elle est perçue comme une opportunité pour
renouveler les processus de gestion et les métiers. Elle est un appui aux évolutions
des méthodes de conduite de l’activité.
La transformation digitale est porteuse d’améliorations dans la collecte et la qualité des

données traitées. Elle est perçue comme un appui aux évolutions du métier de contrôle de gestion
par tous les participants. En témoigne fidèlement, le verbatim suivant :
« Les nouvelles technologies de communication internet, intranet, sont essentiels pour l’exercice de l’activité.
Elles contribuent à augmenter la performance, elles permettent un accès rapide à l’information et la prise de décision
au bon moment » ( CDG1, 2, 3, 4 et 6).
« Nous sommes équipés de nouvelles technologies de communication et d’échange (internet et intranet) qui
permettent de centraliser l’information et qui donnent à chacun en fonction de son statut, plus de visibilité sur ses
données (par exemple, pour le service des ressources humaines, ces technologies permettent la collecte des demandes
de documents administratifs et la mise en ligne de toutes les informations concernant les collaborateurs, et à leur
96
Ouvrage Collectif
tour les collaborateurs ont toutes leurs données sur la paie, les absences et les congés directement via ces outils) »
(CDG2).
« Nos outils de communication : internet, internet, extranet, contribuent à l’augmentation de la
performance » (CDG1, 2, 4, 5, 6).
« …cela se traduit à travers la fluidité du flux d'information et la diversification des canaux de
communication ce qui permet une exécution rapide des tâches » (CDG 5 et 6).
« Nous disposons de systèmes d’information SAP qui permettent une diffusion de l’information plus
rapide et qui permettent de mieux contrôler l’activité » (CDG1).
« Nous disposons d’outils de BI et des systèmes ERP. Ils permettent une récupération facilitée des données,
plus de fiabilité des données car pas de risque d’erreur humaine, possibilité d’avoir un large périmètre d’analyse et
donc plus d’informations pour la conduite de l’activité et la prise de décision » (CDG2).
« Les plates formes internet et ERP permettent de faciliter le travail, et de fiabiliser les informations de
gestion » (CDG3).
« Ces transformations digitales impactent le processus de gestion du poste client ainsi que les métiers et
matérialisent la relation de confiance entre l'entreprise et les salariés, ils permettent un contrôle renforcé du travail
et facilitent la circulation des informations » (CDG1).
« La digitalisation a une grande importance pour la pratique du contrôleur de gestion : on a facilement
accès à des données sans avoir à les construire, on peut analyser en élargissant son champ d’analyse, on peut se
focaliser plus sur l’amélioration des résultats et donner plus d’indicateurs et d’orientations pour un meilleur pilotage,
donc plus d’efficacité et de valeur ajouté pour l’entreprise » (CDG2).
« De par mon expérience, au sein de l’office, le numérique a modifié la façon dont nous passons notre
temps au bureau, nos comportements, activités et pratiques. La gestion du temps est optimisée, et les efforts consacrés
aux tâches quotidiennes sont allégés » (CDG1).
« Aujourd’hui les manières de travailler ont beaucoup évolué, car pour les reportings, les données sont déjà
disponibles sur le système intégré. Nous concentrons les ressources sur les actions à prendre et les propositions de
solutions plutôt que de perdre du temps à sortir des données sans réfléchir » (CDG2).
« Actuellement, le département de contrôle de gestion est appelé département de pilotage de la performance,
les équipes participent activement aux orientations stratégiques, suivent les résultats quotidiennement et donnent
des tendances au fur et à mesure ce qui a un impact direct sur le résultat de l’entreprise » (CDG2).
« Par leur nature ces transformations digitales peuvent avoir une place importante dans l’évolution des
opérations du contrôleur de gestion ainsi que dans ses méthodes de travail, permettant de dépasser d’anciennes
pratiques chronophages. À condition d’assurer la bonne intégration des outils et l’accompagnement … moi, je suis
favorable à l’intégration des nouvelles technologies dans le métier » (CDG3).
Résultat 2 : les rôles de gestionnaire de l’information et de garant de la fiabilité des

données s’affirment plus. Cependant, le rôle de Business Partner s’affirme moins.
Les transformations digitales semblent avoir un rôle important dans le renouvellement

des rôles du contrôleur de gestion, de ses tâches et de ses activités et méthodes de travail. Elles
permettent en effet, de dépasser les pratiques lourdes, fastidieuses de collecte et de production
des informations pour se consacrer plus à des missions de gestion et d’analyse des informations.
Les contrôleurs de gestion interrogés ont tous confirmé cet état de fait.
Nous avons cependant constaté, qu’ils accordent moins d’importance dans leur discours
au rôle d’aide à la décision. Ce constat peut être attribué au fait que les acteurs, en obtenant
directement l’information dont ils ont besoin à partir du système d’information intégré, peuvent
prendre leurs décisions directement. On peut parler à ce titre du développement inéluctable d’une
prise de décision totalement automatisée, digitalisée favorisée par les nouvelles technologies et les
transformations en place.
« Le contrôleur de gestion profite de l’arrivée de la digitalisation pour se positionner en tant que garant de
la fiabilité des données puis il se voit désormais impliqué dans la validation de la fiabilité des données financières »
(CDG1).
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Ouvrage Collectif
« Ces transformations digitales impactent la gestion et la conduite de l’affaire. Ils permettent l’efficacité, le
gain de temps et l’optimisation en termes de ressources. Nous avons aussi la possibilité de paramétrer des reportings
de façon automatique » (CDG2).
« Le contrôleur de gestion effectue des tâches de calcul, d’analyse des coûts, des écarts, et de reporting
multidimensionnel (monétaire, gestion des ressources humaines, formation, …) » (CDG2).
« Les tâches effectuées par le contrôleur de gestion dans un environnement digitalisé sont : le calcul et
l’analyse des coûts et des écarts et la compréhension des coûts » (CDG3,4,5 et 6).
« La mission du contrôleur de gestion évolue pus vers l’analyse que le calcul des coûts » (CDG3).
« Les nouvelles technologies permettent de faciliter la prise de décision pour chaque acteur » (CDG3).
« La digitalisation modifie les systèmes traditionnels et permet une production automatisée des états de
synthèse, des maquettes de contrôle, l’analyse automatisée des données pour les reporting…. La digitalisation réduit
le temps consacré à la budgétisation et le reporting (moins de 5 jours), …etc. » (CDG3).
« Le contrôleur de gestion se prête aux tâches de calcul des coûts, de traitement de l’information, d’analyse
des coûts et des écarts, mais surtout, il se prête à la compréhension des coûts et à la garantie de la cohérence des
analyses produites localement par les acteurs. Il peut intervenir aussi, sur le conseil des collaborateurs, pour
l’amélioration des rapports faits à la direction » (CDG1).
« Le rôle du contrôleur de gestion évolue vers la mesure de la performance et le pilotage des décisions
stratégiques »(CDG4).
Résultat 3 : dans un environnement digital, le contrôleur de gestion doit

développer un profil atypique avec des qualités confirmées de communicateur et
de pédagogue.
Le contrôle de gestion est au service du management de l’entreprise, son profil s’élargi

afin de prendre en considération les exigences de la transformation digitale de l’environnement
managérial.
En effet, malgré que la digitalisation peut constituer une source d’innovation technique
pour l’exercice du contrôle, sa mise en œuvre et ses interactions avec les humains constituent des
enjeux majeurs auxquels sont confrontés le contrôleur de gestion.
Les répondants s’accordent tous sur le fait que le contrôleur de gestion en tant que
communiquant et pédagogue, donne du sens aux informations pour permettre la connaissance
(en expliquant par exemple aux managers les messages à faire passer, les notions de coût, de
qualité, de création de valeur, …).
La technicité doit en effet, être renforcée par d'excellentes capacités de négociation et de
communication voire de sur-communication et de pédagogie envers les acteurs.
Les illustrations suivantes confirment ce constat.
« Le profil recherché est celui d’un coordonnateur des procédures et des transversalités, un gestionnaire
opérationnel de l’information et un conseiller pour les décideurs » (CDG1).
« Le profil recherché est celui d’un vrai coordinateur entre tous les départements de l’entreprise, un acteur
dans les orientations stratégiques par sa capacité d’analyse de chiffres, de communication de pédagogie, d’anticipation
des impacts et de mise en place des actions adéquates » (CDG2).
« La vision partagée, la communication voire la sur-communication, c’est vraiment la base, ce qui va
donner du sens et qui va être la première création dynamique dans la dimension du changement et l’acceptation, la
responsabilisation et l’implication » (CDG3).
« Le profil du contrôleur de gestion recherché est celui de gestionnaire opérationnel de l’information et de
conseiller pour les décideurs stratégiques » (CDG3).
« Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité d’analyse et de synthèse, avec des compétences humaines
et relationnelles importantes : le sens du contact, la communication, la pédagogie, l’écoute » (CDG6).
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Ouvrage Collectif
Résultat 4 : le contrôleur de gestion est perçu comme un agent accompagnant la
transformation digitale.
En effet, dans un environnement digital, la mise en place d’un système d’information, et

des outils de gestion adaptés aux évolutions souhaitées (tels les budgets, les tableaux de bord,
l’analyse des coûts, …etc.), ainsi que le processus d’animation (à travers les réunions
d’informations) sont des étapes importantes du processus de changement, aidant les acteurs
impliqués à agir dans le sens voulu par l’organisation.
Le rôle du contrôleur de gestion est de créer un climat favorable à l’apprentissage, aux
prises de responsabilité et à l’acquisition de nouvelles connaissances.
En témoignent les propos suivants :
« La mission du contrôleur de gestion s’oriente vers beaucoup plus de surveillance, et d’analyse et de calcul
des coûts mais aussi vers une mission d’accompagnement au changement (mise en œuvre du système d’information
et processus d’animation, d’information, …) » (CDG1).
« La mission du contrôleur de gestion est d’assurer la surveillance de l’activité, en plus de celle de conseil
et d’assistance mais aussi d’accompagner le changement vécu » (CDG2,4,5 et 6).
Résultat 5 : dans un environnement digital, le contrôleur de gestion induit une

approche de l'être humain dont la composante relationnelle est un vecteur de
performance.
Loin des compétences techniques liées à la maitrise des Tableurs Excel, les compétences
essentielles sont la capacité de synthèse et d’analyse des informations produites. Aussi par sa
manière sociale de recueillir l’information, la gérer, l’analyser et la présenter, le contrôleur de
gestion induit une approche de l’humain, fortement exigée.
Les interviewés ont tous unanimement, évoqué l’importance des aspects humains et
relationnels qui redessinent les contours du métier du contrôleur de gestion.
En témoignent les propos suivants :
« Les compétences essentielles sont une parfaite connaissance des tableurs Excel, la capacité d’analyse et
de synthèse, et les compétences humaines et relationnelles dont le sens du contact, la manière d’agir, de transmettre
l’information, d’animer, de communiquer, d’écouter. Une parfaite connaissance de l’activité est aussi importante »
(CDG1).
« L’important c’est la relation, le lien, remettre effectivement en écoute, remettre en bienveillance. Cela va
permettre d’aborder les vrais problèmes, de les mettre sur la table » (CDG3).
« Les compétences recherchées sont la capacité d’analyse et de synthèse, les compétences humaines et
relationnelles, le sens de la pédagogie, l’écoute, et la connaissance de l’activité. » (CDG3, 4 et 6).
Résultat 6 : la transformation digitale ouvre de nouvelles possibilités au service du

pilotage des activités. Elle nécessite néanmoins, d’accompagner le contrôleur de
gestion dans ce bouleversement imposé de ses rôles, missions et profil.
Nous considérons qu’il est nécessaire d’accompagner le contrôleur de gestion dans ce

bouleversement des rôles, missions et profil, imposé par la transformation digitale. Cette dernière
rend en effet, de plus en plus complexe le rôle du contrôleur de gestion qui doit comprendre le
fonctionnement du système digitalisé, être à même de définir et mettre en œuvre le modèle de
performance via ce système, veiller à sa compréhension et sa diffusion.
Les actions de formation technique, et de soutien opérationnel peuvent améliorer la
capacité d’adaptation du contrôleur de gestion, afin de répondre aux défis de la digitalisation.
Au fait, si comme cela était exprimé par les contrôleurs de gestion marocains, la
digitalisation permet de réduire les tâches de gestion, d’accélérer les flux d’informations et d’éviter
les risques d’erreur…etc. des difficultés persistent à vouloir déployer le modèle de performance
via ces systèmes digitalisés. Les répondants s’accordent tous, sur l’existence d’un ensemble de
difficultés, placées à deux niveaux :
99
Ouvrage Collectif
Sur le plan opérationnel-technique : la bonne connaissance du système et la mise au point
des paramétrages pour la bonne exécution des processus, sont difficiles à obtenir.
Sur le plan managérial : la réussite dépend du facteur humain (en opposition à la technicité
que suppose l’exercice du métier du contrôle de gestion). Le facteur humain peut être à l’origine
des échecs de formalisation et d’instrumentation de l’organisation lorsque les dispositifs de
gestion mis en place n’ayant pas été ancrés dans les valeurs des acteurs.
En effet, le succès d’un dispositif de pilotage réside dans son adaptation aux
représentations des acteurs de l’organisation.
Il nous semble, à cet effet que la formation dans l’enseignement supérieur devrait prendre
une direction plus favorable aux technologies informatiques et numériques, dans l’enseignement
fait du contrôle de gestion afin de former des contrôleurs de gestion prêts à interagir avec les
systèmes d’information et de technologie actuels.
Comme le laisse d’ailleurs comprendre le verbatim suivant :
« Pour répondre aux défis de la digitalisation, le contrôleur de gestion doit faire face à des exigences quant
à la qualité et la fiabilité des données, pour permettre d’aboutir à des projections exhaustives et des nombreuses
simulations en temps réduit, ainsi qu’une grande connaissance du système en termes de paramètres et de règles de
gestion » (CDG 1et 6).
« Pour répondre aux défis de la digitalisation il faut une connaissance du système : paramètres et règles de
gestion » (CDG 4 et 5).
« …des insatisfactions énormes sont ressenties par rapport au soutien technique (mise au point des
paramétrages, connaissance des règles par les équipes opérationnels…cependant, le département Informatique est
pour cela, un partenaire…le contrôleur de gestion imagine et demande et le département Informatique conçoit et lui
livre les outils et les développements qui vont avec ses besoins de pilotage » (CDG2).
« Pour améliorer la capacité d’adaptation, les actions de formation sont nécessaires : Acces et modules
métiers SAP » (CDG1).
« Pour réussir l’adaptation, il faut des formations continues aux outils de gestion de données, Power BI,
Système d’intelligence artificielle... » (CDG2).
« Le contrôleur de gestion doit consacrer du temps à sa formation dans l’utilisation des outils d’analyses
et de TIC afin de digitaliser ses opérations » (CDG3).
Toutefois, il faut souligner que la création d’un environnement favorable à l’apprentissage, n’est pas une
tâche exempte de difficultés. Les interviewés se sont exprimés comme suit :
« Les difficultés, c’est la création d’un climat favorable à l’apprentissage, c’est lié à la résistance et la non
implication de certains responsables métiers » (CDG1 et 5).
« La difficulté est de sortir les gens de leur zone de confort, une personne qui n’a pas l’habitude de réfléchir
a du mal à s’adapter...La résistance au changement…les gens ont peur qu’avec les nouveaux outils seront sacrifiés »
(CDG2 et 6).
Il nous semble en effet, qu’une approche réflexive sur les conditions d’insertion des outils
technologiques et leur mise en œuvre est indispensable afin d’analyser les impacts de la
digitalisation et ses retombées managériales et réfléchir aux solutions adéquates pour faire face à
ses défis.
100
Ouvrage Collectif
Conclusion
A travers l’approche qualitative déployée dans cette étude, nous avons essayé de
comprendre la réalité de l’évolution des rôles, missions et profil du contrôleur de gestion à l’ère
du digital.
Il en ressort, à travers les résultats obtenus sur les plans théorique et empirique que le
contrôleur de gestion dans les entreprises marocaines digitalisées, conserve certes, son rôle de
gestionnaire de l’information et de garant de la fiabilité des données afin d’animer et d’assurer le
contrôle de l’activité et le pilotage de la performance, mais doit répondre aussi, à d’autres rôles,
sans lien direct avec l’acte technique que constitue le contrôle de gestion. Ces rôles redéfinissent
les contours de son métier.
En effet, le contrôleur de gestion induit une approche de l'être humain dont la
composante relationnelle est un vecteur fort déterminant de la performance dans un
environnement digital.
Par ailleurs, nous avons abouti à la nécessité d’accompagner le contrôleur de gestion pour
conduire au mieux le déploiement du modèle de performance élaboré par l’organisation, via les
systèmes d’information intégrés et les outils de l’informatique décisionnelle, en œuvre.
Encore faut-il que l’organisation offre à ses acteurs les conditions nécessaires pour
appuyer la transformation digitale et ne pas borner le rôle du contrôleur de gestion dans des
techniques, de maîtrise des données économiques quantifiées ou de suivi du budget.
Dans la réalité cependant, il faut souligner que ces différents rôles sont plus ou moins
développés selon le périmètre d’action du contrôleur de gestion (contrôleur de gestion central,
contrôleur de gestion intermédiaire ou contrôleur de gestion local), et selon le niveau hiérarchique
auquel il agit.
C’est ainsi, à l’issue de notre étude, toute tentative de généralisation ou de simplification
semble difficile à adopter, notamment, au vue de la quantité de témoignages que nous avons
recueillis.
Une approche quantitative, hypothético-déductive portant sur un échantillon plus
important, permettrait de mieux diagnostiquer la réalité de l’évolution des rôles, missions et profil
du contrôleur de gestion et de mettre l’accent sur les défis réels auxquels il doit faire face.
101
Ouvrage Collectif
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102
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 6
E-lobbying, a new form of influence on companies in Morocco:

the case of the 2018 Boycott
Abdelilah EL ATTAR
Lecturer and researcher at the laboratory (LURIGOR)
Faculty of Legal, Economic and Social Sciences
Mohamed First University,

Oujda, Morocco
attarabdo@gmail .com
Anas RAMDANI
Doctoral student at the laboratory (LURIGOR)
Faculty of Legal, Economic and Social Sciences
Mohamed First University,
LURIGOR
Oujda, Morocco
aramdani.cam@gmail.com
Date de soumission : 15/06/2022

Date d’acceptation : xx/xx/xxxx
Pour citer cet article :
RAMDANI.A and EL ATTAR.A. (2022) «E-lobbying, a new form of influence on companies in Morocco:
the case of the 2018 Boycott», Revue Française d’Economie et de Gestion «Volume 1 : Numéro 4» pp : -
Digital Object Identifier (DOI) :
Author(s) agree that this article remain permanently open access under the terms of the Creative Commons
Attribution License 4.0 International License
103
Ouvrage Collectif
Summary
The invention of the computer in 1937, along with the arrival of internet in Morocco for
the first time to the general public in 1995 and the launch of mobile internet in 2007 accompanied
by a proliferation of large-scale use of technological terminals (computers, smartphones, tablets
and others), are all events that led several notions to change meaning, such as the notion of time,
proximity, group or community and the list is interminable.
The mode of consumption has naturally accelerated the train of change leading to a major
modification of consumption habits, and an unprecedented reorganization of the “customer /
supplier” power relationship; the modes of grouping and protesting of consumers have followed
the same trend of evolution. Consumer e-lobbying is one of the facets of this upheaval that our
world has known and still knows.
This paper deals with the effects of consumer e-lobbying on the targeted companies of
2018 boycott in Morocco by presenting the account of facts, consequences and triggers and
promoting this new form of digital riot.
Keywords: digital, internet, e-lobbying, influence, lobbying.
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Ouvrage Collectif
Introduction
The Influence, an important pillar of economic intelligence as it has been underlined by

Mazenot and Huyghe (2010), “there is an art to act on others without threat or counterpart; some
do this indirectly, through opinion or persuasion. Thanks to the prestige of the image or through
the contagion of example, by changing the way in which the other (the influenced) interpret
reality, by mobilizing allies or relays in order to influence the attitude of their targets (networks,
pressures, mobilizations)… This is called influence. ".9
Currently with the advent and evolution of information technologies linked to a growth
in the use of digital terminals, we are witnessing an e-lobbying that comes to enrich the influence
or direct and indirect lobbying, active communication and emergency communication is given a
new role through the Internet, this is the very striking example of consumer lobbying. Indeed,
according to Roux 2006 “The use of the Internet in cyber activism contributes to amplifying the
effect of protest, leading, from an alienation of public action (Hirschman, 1983), to a real revival
of protest movements (Sommier, 2003; Denegri-Knott, 2003). "10
The current digital era, especially marked by an unprecedented digitization in all areas of
everyday life are marked by new individual and social behaviors," We therefore deduce that
Smartphone, the main carrier of mobile Internet, will revolutionize our ways of thinking ”claims
Olivier Klein (2010)11As the discovery of writing has introduced humanity into its history, the
mobile internet paves the way for a new behavioral transition of humanity making information
literacy a private property. Knowledge is shared on a large scale, and is communicated massively,
virally, at a very high speed.
In order to answer our main question "what are the effects of consumer e-lobbying on
businesses in Morocco?" », We shall describe in the first place the use of the Internet and
technological devices in Morocco during the year of 2018, before presenting an extract from the
theoretical debate accompanying the lobbying and attempting to give a definition of E-lobbying,
to finally focus on the case of the April 2018 boycott as an example materializing the impact of
E-lobbying on three Moroccan companies.
1. The use of ICT in Morocco, an overview of the state of play:

In this part we will firstly try to present a definition of the digital, before listing the figures
testifying the use of the digital in Morocco in 2018, the year chosen for our case study.
1-2 What do we mean by The Digital ?

The Digital, an Anglo-Saxon term which means “digital” in French, as has been twice
defined by Bertrand Lavassière (2017), “it is first and foremost the new generation of technical
tools and methods of data processing, presentation of these data and their transmission, or in
other words, the contribution of Internet technologies in the processing of information ”; the
9
Sonia LORENZANI, doctoral thesis under the title The Lobbying Industry. The influence
strategies of consumer groups in Europe, in the Internet age 07/01/2016, P255 and P287
10
ROUX, Dominique, La résistance du consommateur : conceptualisation, échelles d'observation
et proposition d'un cadre d'analyse, March 2006, 38 p., Actes du 22ème Congrès International de
l'Association Française de Marketing (Nantes), p. 14.
11
OLIVIER Klein, « Banque et Nouvelles Technologies: une nouvelle donne », published in the
journal of financial economics, N°120 December 2015
105
Ouvrage Collectif
same author defines the concept as "all new instruments, interfaces / physical or virtual
communication tools such as smartphones, tablets of different shapes, social networks, etc."12
" In short, we conclude from these definitions that the digital is both perceived as the new
information technologies and is also the impact of the technological revolution on methods of
information processing.
Digital technology is a very broad concept and which can be approached in several ways,
making it clearer and more visible, amounts to materializing it in figures. In Morocco the data
which demonstrate the level of use of the internet and technological terminals in 2018 reference
year for our research is very telling.
1-2 The Digital in Morocco, state of play in 2018:

The survey carried out by the ANRT in 201813 and which targeted a diversified sample of
5,400 Moroccan households reveals the following data.
- 50% of Moroccans Are equipped with portable computers.
- 74% of the population has internet access.
- 99.8% of Moroccan households are equipped with mobile phones with an average of 3.9
mobile phones per household.
- 92.4% of those equipped with mobile phones are over 5 years old.
- The rate of smart phones out of the total number of equipped with mobile telephony is
75.7%, or nearly 22.5 million people.
- 6 million households have access to mobile internet, divided into 8/10 in urban areas and
6/10 in rural areas.
- The use of digital terminals after more than an hour reaches 60% of the population.
- 96.4% of those equipped with smartphones have access to social networks.
- The use of the WhatsApp social network has reached nearly 20.1 million Moroccans.
- The change in consumption habits is materialized by the increase in online purchases
between 2016-2018 of more than 21.3%, with more than 20% of urban Moroccans using
online shopping.
According to the above figures, Morocco has 22.5 million smart phone users, up to 12%.
Note that the internet penetration rate in Morocco exceeds the world average by 7 points, and
doubles the African average which stood at 34% in 2018; the level of mobile phone use is identical
to the worldwide figure. Thus, it is logical to conclude that the use of information technologies
in the world and in Morocco is constantly evolving over time, the support of the public power to
this transformation is felt on all levels, moreover we notice in 2018 a whole ministerial department
dedicated to the digital economy with strategic plans dedicated to the digital (Moroccan digital
plan 2013) and (The Digital Moroccan 2020 Strategy).
The digital transformation tree hides enormous stakes, it calls into question the traditional
way of doing things of the public authorities, let us note by way of example the new stakes on the
collective security "cyber security", the power of social networks and the influence on companies
and even on national and geopolitical sovereignty. It is known under the name of digital risk
which designates the risk of misappropriation and / or manipulation of public opinion using
digital tools.
2. E-lobbying as a new form of influence.

During the first part of this section, we will focus on the presentation of the transition
from classic lobbying to e-lobbying, assisted by the development of the internet and the
12BERTRAND Lavassière, « les modèles économiques bouleversés par le digital » published on 2015
13 Figures stripped of the analysis of the ANRT survey by media 24, source available on the link
https://www.medias24.com/2019/07/16/plus-de-75-des-marocains-possedent-un-smartphone/ consulté le
25/09/2021 à 23h12
106
Ouvrage Collectif
democratization of ICT, we will then go on to cite an overview of the theoretical debate that
accompanies the lobbying.
2-1 From pen to keyboard, from lobbying to e-lobbying:
In the context of our study, we have chosen to mention the definition of lobbying given
by Berry (1977) “The act of lobbying is in very general terms an act of representation. »14, This
means that the lobbying action is generally an action of representation.
If lobbying in its classic form was born before the appearance of the Internet, e-lobbying
today has a very wide field of operation thanks to digital technology. Concept known in the form
of electronic influence or even cyber lobbying appellation given by (Descheemaekere, 2007) and
which defines it as "the adaptation of influence strategies to new information technologies, which
leads to appropriation of new information and communication tools by lobbyists.15" In other
words it is the impact of information technology on lobbying.
Gosselin (2003) defines e-lobbying as the adaptation of strategies
influence to new information technologies. "E-lobbying will in particular make it possible to go
beyond simple planning, it will offer a range of new technical solutions which will allow e-
lobbyists to develop their strategy in real time and to be more responsive to opportunities and
constraints of current events in its market.”16
According to what has been stated to define this concept, we suggest a definition of e-
lobbying which we designate as the way in which: one or more individuals, a company, an
organization can develop its level of power to pressure and action in the digital sphere in order
to achieve pre-established objectives, with the emergence of ICT, the word was given an e- at the
beginning, and this, as was the case for many other terms “E-training, e-marketing-e-
commerce…”.
The current connected world offers users the power to transmit and create information
in real time, as a result of this the power of influence on the internet, we currently allow ourselves
to mobilize crowds around an idea, '' a feeling or a revolt in a few hours, or even minutes, the
digital risk immediately appears and materializes in the words sometimes inappropriate, illicit, or
even based on false information "fake news", the information shared can have a heavy impact on
businesses, personalities and even governments and heads of state.
2-2 Overview of the theoretical debate on lobbying:

If e-lobbying today constitutes a significant source of digital risk, it is perceived by its
supporters as a means of democracy and freedom of expression, from this observation was born
the theoretical debate accompanying lobbying.
According to our research on the subject, we have been able to detect two ways of carrying
out lobbying, the pluralist approach is seen more practical for Anglo-Saxon countries, while the
corporatist approach is observed mainly in Latin countries.
The pluralist mode is presented as a mechanism for safeguarding the interests of the
people against potentially powerful public power. This implicitly grants the people the capacity
to participate in a reform or in the construction of a law. The main writings in this direction were
provided by (Cray and Lowery, 2004 Mc Farland 2004), they base their reasoning on the fact that
lobbying is perceived more as an instrument of democracy than of pressure, they argue that
lobbying is not that the good interconnection between freedom of expression, defense of rights
and interests and freedom of association.
At the level of the corporatist perspective, or the current of criticism led mainly by
(Gilien 2012, Gilien and Page 2014, Drutman 2015). And which underline the consequences of
lobbying on the public decision-making system, according to this current of thought companies
14 BERRY, Jeffrey M., Lobbying for the People. The Political Behavior of Public Interest Groups - Princeton, New
Jersey : Princeton University Press, 1977, P. 331.
15 Sonia LORENZANI, doctoral thesis under the title “L'industrie du Lobbying. Les stratégies d'influence des
groupements de consommateurs en Europe, à l'heure d'Internet” 01/07/2016, P287

16 GOSSELIN Bruno, Vade-mecum. The Lobbying Dictionary – Paris : Editions EMS Management & Société, 2003,
316 p. -(Collection Pratiques d'Entreprises).

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Ouvrage Collectif
are the most able to organize and defend their interests by putting pressure on the poorly
represented and unprivileged public interest, their writings are known as the "power of economic
elites and privileged interests".
3. Consumer e-lobbying in Morocco: the case of the Boycott of 2018

The case that we have chosen to highlight the impact of e-lobbying on the company is
the boycott campaign launched on April 20, 2018 by Moroccan internet users and consumers
against three consumable products with claims to reduce the prices of these latter, namely
Centrale laitière milk, a brand and subsidiary of the French multinational Danone, mineral water
Sidi Ali, brand of the company "Eaux minérale d' Oulmès ”, a subsidiary of the HOLMARCOM
group, and diesel fuel from ‘Afriquia’ service stations, a subsidiary of the Akwa group.
We proceeded by re-reading the facts and factors that prompted the boycott to occur
before moving on to observe the impact after the completion of this period.
3-1 Presentation of the case and account of the factors motivating the boycott of
2018
There are many reasons behind the triggering of this movement on social networks which
heavily influenced the balance of power between consumers on the one hand and the targeted
companies and the public power in the other hand. Social tension, the absence of fair competition
and the high cost of living and rising prices are the factors most cited to justify such a movement.
Admittedly, the success of this movement is the result of several variables, but it owes its
victory first of all to the development of ICT and the large-scale use of technological terminals
which made it possible to unite the boycott troops in record time by relying millions of Moroccans
adhering to this unprecedented movement, i.e. 80% of Moroccan consumers17 , the failure of the
public management and regulatory system which also contributed to a growing lack of confidence
on the part of consumers in the institutions of market monitoring and regulation; As for the
factors favoring the continued evolution of the boycott in two months and its duration over time,
we cite the absence of crisis communication and counter-lobbying on the part of the government
or the targeted companies, causes which weighed heavily on the development and spread of this
protest movement.
According to a survey18 carried out on a sample of 832 people by the company VQ, which
specializes in polling and market studies to study this new phenomenon in Morocco, the boycott
has succeeded especially in the urban perimeter with a concentration on large cities. As an
indication, 91.5% of Casablanca residents and 84% of people from the Rabat-Salé axis have
joined, the survey emphasizes that the internet is the main channel for making the boycott aware
(71%), more than 61% of respondents consider excessively high prices to be the main reason for
the boycott. Almost a third of those polled are only influenced by the behavior of friends and
family in making a boycott decision. This underlines the importance of social networks as an
important channel for the propagation of this movement, 59% of respondents consider that the
boycott of the 3 companies is legitimate, 71% of those targeted by this questionnaire expect
brands to take action on prices and 19.5% are patient for interactive communication with
consumers.
Corruption, rent-seeking, and the suspicious link between business and politics are all very
important factors in creating popular movements, and have a negative impact on equality of
opportunity and wealth creation by blocking investment initiatives in promising sectors, which
are generally highly protected. The Corruption Perception Index (CPI) published by
17 Opinion poll conducted by Averty, a market research and opinion polling firm whose full results published on
May 2, 2018, are available on the website: https://www.medias24.com/2018/05/02/un-sondage-averty-sur-le-
boycott-des-trois-marques/ consulted at 19H, 28/09/2021.
18 Survey conducted by the specialized company VQ of surveys and market research, on a sample of 832 people aged
18 and over, whose full results published on May 23, 2018, are available on the website:
https://www.medias24.com/2018/05/26/boycott-sondage-avis-dexperts-voici-ce-que-lon-sait/ consulted at 20H,
28/09/2021.
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Ouvrage Collectif
Transparency International for 2017 ranks Morocco 81st out of 180 countries with a score of
4019. Despite its progression of nine places since 2016, the country must make a lot of efforts to
promote equity and develop a more sustainable ecosystem, according to the report of the NGO
Transparency International20, the eternal link that exists between corruption and inequalities
generates a sort of disappointment of the citizen vis-à-vis the political environment and the
administration, justifying the rise of several currents of social revolts in the world.
The Moroccan case is very representative of this situation. Transparency International
insists on the urgent need for political will to implement the National Strategy for the fight against
corruption, the independence and effectiveness of the Integrity and Anti-Corruption Authority,
and the promotion of transparency and accountability through the reform and application of the
law on access to information. This law, which should give citizens the right to access information
held by the public administration, but according to the NGO, this text is far from meeting
expectations given the wide scope of exceptions and the enormous power granted to the
government. public administration21. In the same vein of ideas, and in order to fight against
corruption and rent-seeking situations, the organization's report insists on the application of the
law on conflict of interest. The boycott movement highlighted the urgency of adopting this law
by reviving the debate on the links between politics and business and the interaction between
political power and economic power, business Afriquia was a real case in 201822.
The three targeted companies are all considered to be respective leaders in their sectors
and operate in highly concentrated sectors with an almost protected economy, hence a low level
of competition in these sectors, in the same line of thought, the opinion of the Competition
Council in 2013 demonstrates and describes the dairy processing market as a concentrated sector
with three producers who alone monopolize 81.7% of the milk market, namely: Centrale Danone,
COPAG, and SAFILAIT. Centrale is the market leader with 55% of the market share.
The Competition Council's investigation has brought to the fore some major problems
due to the significant power of Centrale Danone that this company enjoys in terms of milk
collection. Benefiting from the large number of smallholder farmers and the poor organization
of the latter and who force themselves to sell to their main central customer Danone, which
allows the company to keep a significant margin between producer prices and consumer prices
by playing on producer prices.
In the field of hydrocarbons, out of the twenty companies operating in this petroleum
product distribution activity, the only large national company is Afriquia, with the most extensive
network, the Company dominates the distribution market: 21.9 % of market share, far ahead of
multinationals present in this sector. Regarding diesel imports, Afriquia imports 29% of the total
imported diesel in a market leader position. This position has been criticized at length by
consumers who observe that the measure taken by the State to liberalize the prices of the
hydrocarbon sector and which should thus normally favor the consumer by encouraging
competition between the various companies in the market has been established to the benefit of
the operators in the sector.
The mineral water sector, the subsidiary of Holmarcom (Moroccan Commercial and
Financial Holding) is the market leader with 68% market share; the company's four brands are
each leader in their segment. According to the information note from Oulmès, "the Moroccan
bottled water industry is very concentrated: the companies" Les Eaux minérale d'Oulmès ",
Sotherma and El Karama (Ain Soltane mineral water) alone represent around 93%. of sales in
value at the end of December 2014”.
19 The value of the index can vary on a scale from 0 (widespread corruption) to 100 (no corruption)
20
Report « Transparency International (2016)
21
BOUJEMAA Sonia, « Le mouvement de boycott au Maroc : analyse économique d'un « cas d'école » »,
Iternational journal of Business and economic strategy Vol.10 pp16-34, page 09
22
BOUJEMAA Sonia, « Le mouvement de b oycott au Maroc : analyse économique d'un « cas d'école » »,
Iternational journal of Business and economic strategy Vol.10 pp16-34, page 10
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3-2 Consumer e-lobbying, what's next?

The consequences were considered damaging by government sources and by the targeted
companies, Centrale Danone, suffered in the first half of 2018 a loss of 115 million dirhams
against a profit of 56 million dirhams during the same period in sliding year. The losses incurred
prompted the company to reduce the quantity of milk collected from farmers and to lay off 866
employees on fixed-term contracts. The profit made by the company “Les Eaux minérale
d'Oulmès” fell by 87.9% to 9.74 million dirhams for the first half of the year.23
As a result, Centrale Danone has lowered the price of the 470 ml milk pack from 3.50
DH to 3.20 DH. Sidi Ali 2 Liters was introduced at the same price of 1.5 liters. As for the company
Afriquia, it reacted mainly on prices. The said company has taken care to post the lowest fuel
prices in its service stations, while carrying out continuous communication on the media and on
the Internet acting on the brand image. Finally, the losses of the three targeted companies are
substantial and their market shares have experienced a decline at the end of the year 2018.
In addition to economic outcomes, surveys conducted on this subject state that the
majority of respondents will change their consumption behavior towards boycotted brands.
In Morocco, a legal arsenal dedicated to the digital existed long before the period of
consumer e-lobbying against the three brands mentioned above to counteract some of the digital
risk, this is the case of Law 53-05 relating to the electronic exchange of data. legal provisions and
its implementing texts24. this is the case with the creation of the Law on the protection of personal
data 09-0825, of the law 31-08 enacting consumer protection measures including the online
consumer26, this is also the case of the Decree setting the protection system for sensitive
information systems of vital infrastructure: Cyber-defense27.
The post-boycott legal reaction was observed in April 2020, in fact, upon completion of
this movement on social networks, in the midst of the outbreak of a health crisis, a bill under
reference 22-20 was slipped at the last minute to the government council "sent to ministers for
reading on the eve of the council". this text provided for "six months to three years of
imprisonment and a fine ranging from 5,000 to 50,000 Dhs, or one of the two penalties, for
anyone who called for the boycott of certain products, merchandise, or services through social
networks , dissemination and the like ”, the bill provides for the same penalties for actions of
inciting Internet users to mass withdraw funds from banks or similar institutions, the authors of
false information for their part, risk between six months and three years in prison and a fine of
2,000 to 20,000 Dhs or one of the two penalties.
The said draft law, foresees that the profession of influencer on social networks should
be approved by the administration in the future, immediately afterwards, a lightning strike was on
social networks, the leaked text was therefore fueling a whole debate on social networks and
urging the government to justify itself and to give more details, the Minister of Justice Mohamed
Ben Abdelkader and Mr. Nizar Khairoun advised the head of government at the time both tried
to appease this controversy by arguing that that the published draft law is out of date and has
been assigned to a dedicated ministerial commission for study.
On June 4, 2020, the last season of the soap opera appeared, with the publication by an
NGO "MENA Rights Group" which submitted a legal analysis of this law on social networks to
the United Nations Special Rapporteur on Freedom opinion and expression. The text admits
23 Figures from the first half of 2018 results of the two companies, Centrale Danone Eaux minérales d'Oulmès, were
published at the end of September 2018.
24 Law 53-05 on the electronic exchange of legal data
25 Dahir No. 1-09-15 of 22 Safar 1430 (18 February 2009) promulgating Law No. 09-08 on the Protection of
Individuals with regard to the Processing of Personal Data

26 Law No. 31/08 enacting consumer protection measures, Official Bulletin No. 5932 Page 347 of 18/02/2011
27 Decree No. 2-15-712 of March 22, 2016, Fixing the Protection Framework for Sensitive Information Systems of
Infrastructures of Vital Importance (IIV)

110
Ouvrage Collectif
several contradictory provisions with international standards in terms of freedom of expression
online. It grants enormous powers to both network providers and the administration to the
detriment of boycott calls and the dissemination of false information. In this context, the
withdrawal of this text by the Moroccan government has become an emergency.
111
Ouvrage Collectif
Conclusion
The clearest observation at the level of this document is that the Internet is currently
succeeding in destroying tangible and temporal borders. Now, a person can, anytime and
anywhere, share information content of their choice. The border between author and reader is
totally crossed. It emerges that any person with or without talent can turn into an opinion leader
influencing in a positive or negative direction a segment of the Internet user population.
Despite the changes in legal texts accompanying the digital revolution on a global and
national level, the digital risk relating to the sharing of information with negative effects on an
individual, a company or a government continues to grow. This sharing of information, whether
correct or false, is often perceived as freedom of expression and which can have serious
consequences for the targeted entities, as evidenced by our boycott case of 2018.
The existence of an arsenal legal to protect the interests of each other, is an essential
instrument for controlling digital risk, as it is the case in France for example, a country which
does not prohibit boycott actions but prohibits all boycott actions of foreign products according
to the judgment of the Court of Cassation of October 20, 2015 on the occasion of the boycott in
France of Israeli products28, and which turned the actions of e-lobbying against foreign products
into illegal activity.
Strengthening transparency, reducing inequalities, supporting the autonomous power of
regulatory institutions, are all solutions that can be provided to counteract the risks of e-lobbying,
but in a context of economic warfare, the urgency pushes the actors to equip themselves today
with economic intelligence entities that are strong in monitoring instruments and capable of
conducting emergency communications and counter-lobbying at the right time and in the right
way. moreover, the structure dedicated to the 'IE' must be able to capitalize on the information
from the environment in order to act accordingly by taking an active stance, and act as an
influencer instead of being influenced.
28EL ATTAR Abdelilah, SABER Hicham, « L'entreprise face aux défis du boycott », Dossiers de Recherches en
Economie et Gestion : Issue of December 8, 2019 Page 15.
112
Ouvrage Collectif
Bibliography
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in Economics and Management: Number of December 8, 2019 Page 15.
Sonia LORENZANI, doctoral thesis under the title The Lobbying Industry. The influence strategies of
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ROUX, Dominique, Consumer resistance: conceptualization, observation scales and proposal for a
framework for 'analysis, March 2006, 38 p., Proceedings of the 22nd International Congress of the French
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OLIVIER Klein, “Banking and New Technologies: a new deal”, published in the financial economics
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BERTRAND Lavassière, “economic models disrupted by the digital” published in 2015, P11
BERRY, Jeffrey M., Lobbying for the People. The Political Behavior of Public Interest Groups -
Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 1977, P. 331.
GOSSELIN Bruno, Vade-mecum. The lobbying dictionary - Paris: Editions EMS Management & Société,
2003, p.316
BOUJEMAA Sonia, “The boycott movement in Morocco: economic analysis of a“ school case ”,
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Dahir n ° 1-09-15 of 22 safar 1430 (February 18, 2009) promulgating law n ° 09- 08 related to the
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02/18/2011
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of infrastructure of vital importance (IIV)
Results for the first half of 2018 of the two companies, Centrale Danone Mineral waters of Oulmès
The ANRT survey by media 24, source available at the link
https://www.medias24.com/2019/07/16/plus -de-75-des-marocains-possedent-un-smartphone /
Opinion poll carried out By Averty, a market research and opinion poll firm whose full results published
on May 2, 2018, can be viewed on the site: https://www.medias24.com/2018/05/02/un-sondage-averty-
sur-le-boycott-des-trois-marques/
Survey carried out by the specialized company VQ for surveys and market research, on a sample of 832
people aged 18 and over, whose full results published on May 23, 2018, can be viewed on the site: https:
// www .medias24.com/2018/05/26/boycott-sondage-avis-dexperts-voici-ce-que-lon-sait/
Presentation of the reaction of the United Nations to Bill 22-20 accessible on the link https://
menarights.org/en/articles/maroc-le-gouvernement-doit-retirer-le-projet-de-loi-liberticide-sur-les-
reseaux-sociaux.
Presentation of the draft text of law 22-20 accessible on the link
https://mobile.telquel.ma/2020/04/28/projet-de-loi-sur-lutilisation-des-reseaux-sociaux-un-nouveau-
boulet-pour-lexecutif%e2%80%89_1681664
113
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 7
E Transformation digitale des banques au Maroc : entres atouts

et entraves
Digital transformation of banks in Morocco: between advantages

and obstacles
NABIL BOUAYAD Amine

Enseignant chercheur, Laboratoire de recherche en Economie et Gestion (LEG), Faculté
Polydisciplinaire de Khouribga, Université Sultan Moulay
Slimane de Beni-Mellal, Maroc
nabil_bouayad@hotmail.com
TABYAOUI Hajar
Doctorante, Laboratoire de recherche en Economie et Gestion (LEG), Faculté Polydisciplinaire de
Khouribga, Université Sultan Moulay Slimane de
Beni-Mellal, Maroc
tabyaouihajar@gmail.com
EL YAMLAHI Imane
Professeur Chercheuse, Laboratoire de recherche en Economie et Gestion (LEG), Faculté
Polydisciplinaire de Khouribga, Université Sultan Moulay Slimane de Beni-Mellal, Maroc
imane.elyamlahi@gmail.com
114
Ouvrage Collectif
Résumé
A l’époque du digital et de l’explosion numérique, un bon nombre de secteurs économiques au

Maroc ont été forcés de s’aligner sur cette voie, et d’incorporer le numérique au niveau de leurs
structures. Avec pour ambition de garantir leur pérennité, les banques n’ont pas le choix, et se
sont engagées dans les nouvelles technologies. D’ailleurs, celles-ci font parties des secteurs les
plus digitalisés, et ceux qui connaissent les bouleversements les plus intenses à ce niveau par
rapport à d’autres activités économiques. Ce sujet a pris aujourd’hui énormément de l’ampleur
que nous étions poussés à se demander sur ce que celui-ci dissimule pratiquement et sur ses
différents atouts et enjeux.
Mots clés : Transformation, digital, banques, enjeux, atouts
Abstract
In the age of digital and the digital explosion, a good number of economic sectors have
been forced to align themselves with this trend and incorporate digital into their structures. With
the ambition of guaranteeing their durability, banks have no choice but to commit themselves to
new technologies. Moreover, they are among the most digitalized sectors, and those that are
experiencing the most intense upheaval at this level compared to other economic activities. This
subject has become so important that we were forced to ask ourselves about what it practically
conceals and about its different assets and stakes.
Keywords: Transformation, digital, banks, challenges, assets
115
Ouvrage Collectif
Introduction
Le fait que tout le monde soit connecté aujourd’hui constitue une réelle occasion mais
aussi une contrainte pour les entreprises pour se digitaliser afin d’attirer plus de clients, et
d’obtenir un avantage compétitif.
Les banques, regardées comme un pilier déterminant de l’économie, n’ont pas été
négligées, et ont été à leur tour, touchées par cette tendance. Création d’applications bancaires
fluidifiant la gestion des opérations, ou encore l’adoption du digital au niveau interne facilitant
leur fonctionnement, en sont tous des exemples pertinents.
La crise sanitaire survenue a été une énorme chance pour la modification de plusieurs
pratiques de consommation considérées comme anciennes. Celle-ci avait démontré que le digital
peut constituer un moyen d’échapper aux effets de la crise et un facteur primordial à la résilience
économique. Dans cette conjoncture, les consommateurs ont massivement utilisé les moyens
technologiques pour assouvir leurs divers besoins, ce qui a confirmé que le digital est capable
d’accroître la productivité et est un outil parfait pour améliorer la réputation des banques, qui par
le passé s’était détériorée.
Se transformer digitalement, apporte aujourd’hui aux entreprises, comme aux banques,
plusieurs avantages en termes de gain de temps, de fidélisation des clients, d’attraction de
nouveaux clients potentiels, etc. Or, on parle peu des difficultés liées à cette transformation au
sein de ces institutions bancaires. Il est important de souligner que la transformation digitale
n’arrive pas d’un seul coup, mais s’installe petit à petit grâce à des stratégies pertinentes avant que
son utilisation ne soit banalisée et aisée.
Ce papier se veut un creuset de réflexions autour de la question du digital qui a fait
dernièrement couler beaucoup d’encre, et a produit plusieurs débats. Nous nous efforcerons de
répondre à la question : Transformation digitale aux banques au Maroc, quels atouts et quelles
entraves ? Nous serons donc amenés à clarifier dans un premier temps le concept de
transformation digitale, puis de mettre la lumière sur les différents facteurs poussant les banques
à se transformer, de démontrer les différents challenges de cette digitalisation ainsi que les outils
à adopter afin que cette digitalisation soit menée à bien.
116
Ouvrage Collectif
La transformation digitale
L’économie connait plusieurs évolutions techniques en particulier, l’utilisation d’internet

qui a connu une démocratisation aux années 90 avant que ce moyen ne crée un modèle
économique bien particulier. Facebook a à titre d’exemple standardisé l’utilisation sociale
d’internet, Apple a quant à lui, laissé place à l’usage des contenus culturels sous format digital et
a donné naissance au téléphone intelligent qui tire profit du protocole IP et des dernières
générations du réseau mobile connus sous le nom de « data », autant d’éléments fascinants,
permettant aux entrepreneurs de se développer.
Après la crise de 2008, les entreprises commencent de plus en plus à considérer le digital
comme une tactique de différenciation lui permettant d’acquérir un avantage concurrentiel, mais
plus comme un équipement technologique.
Aujourd’hui avec la popularisation des smartphones et du haut débit, se digitaliser n’est
plus une option ou une question à laquelle on peut se dissiper, mais une obligation qui s’impose
à toute organisation. A l’heure actuelle, se dispenser de l’ordinateur ou des applications au sein de
l’entreprise est presque impossible. Ces entreprises voient de nouveaux concurrents et des
consommateurs d’une nouvelle génération grimper en flèche ce qui les incite à se transformer
digitalement afin de survivre et se maintenir dans la même course.
Le concept de transformation digitale a eu lieu depuis le progrès d’internet, cette notion
qui vient en substitution au terme « digitalisation » se définit comme un processus qui se résume
en la mise en place de moyens technologiques au cœur de l’activité des entreprises. D’après
(Ettien, Peron, 2018), la transformation digitale est l’acte d’identification, de mobilisation et
d’organisation des ressources pour aller d’un point donné vers un autre. Une opération de
transformation réalisée avec succès permet d’obtenir une entité intelligente et harmonieuse,
d’augmenter sa performance, d’exploiter efficacement les diverses fonctions de l’organisation à
savoir la finance, la gestion des ressources humaines, le marketing, etc., d’assurer ainsi la fidélité
de ses clients de prévoir leurs aspirations, et de rendre subséquemment, son organisation pérenne.
Selon (Khanboubi F. et Boulmakoul A.2018), la transformation digitale est «Un changement
systémique des processus internes, des modèles commerciaux et des compétences utilisant les technologies et les
avancées numériques afin de fournir des produits et services intelligents à la hauteur des attentes des clients»29.
Les leviers fondamentaux de la transformation digitale sont centrés sur le changement des
différents processus et sur la modification de la relation client. (Béziade, Assayag, 2014) ont fait
la différence entre le digital externe permettant à l’entreprise d’être présente au niveau des réseaux,
le digital central qui fait référence à l’effet du digital sur l’écosystème de l’entité, et le digital interne
en lien avec les ressources humaines, le mode organisationnel et opérationnel.
1. Transformation digitale des banques marocaines

La transformation digitale constitue le dernier stade de progression des nouvelles
technologies d’information et de communication, elle procure aux institutions bancaires plusieurs
opportunités pour proposer des services plus performants.
Au niveau du secteur bancaire, les progrès techniques sont multiples et sont à l’origine de
plusieurs disruptions au cœur de la production des offres bancaires. Ces progrès ont plusieurs
impacts, et produisent plusieurs modifications dans la façon de distribuer et d’accéder aux services
des banques, dans la relation avec les clients et la manière d’interagir avec ceux-ci, au niveau du
fonctionnement, et la manière de traitement des opérations, mais également au niveau du
29 (Khanboubi F. et Boulmakoul A. : Etat de l’art sur la transformation digitale : focus sur le domaine bancaire 2018).
117
Ouvrage Collectif
management des risques et notamment les risques qui découlent de ces changements à savoir les
cyber-risques.
La révolution numérique a eu de l’effet sur les banques qui, comme toutes les entreprises,
baignent dans ce mouvement. Elles sont en butte aux différentes mutations et se voient par
conséquent dans l’obligation de se transformer sur le côté digital, cette digitalisation leur
permettant de promouvoir la relation avec le client, d’optimiser les différents processus au niveau
opérationnel et d’améliorer les méthodes de fonctionnement et ce dans le but de se maintenir
compétitives.
Une banque digitalisée, est une banque qui a la capacité d’améliorer l’expérience client,
d’instaurer un business model nouveau et dynamique, et de concevoir un nouvel écosystème.
Ce concept de transformation digitale au sein d’une banque, est porteur de plusieurs
innovations produisant d’une manière simultanée, des modifications extrêmes au niveau des
processus clés de ladite banque.
Cette transition peut concerner une partie, ou l’ensemble des activités de l’établissement
bancaire, en tentant de répondre principalement à l’enjeu de la concurrence en ligne en affrontant
en particulier les nouveaux intervenants dits fintechs.
Aujourd’hui au Maroc, avec les changements comportementaux et l’utilisation banalisé du
digital, afin d’enrichir l’expérience client, les banques ont tiré profit du numérique pour créer de
nouvelles offres innovantes. Grâce au développement des nouvelles technologies d’information
et de communication ces institutions bancaires ont élargi leurs services et leur intervention sur
tout le processus d’achat, la majorité des services bancaires sont devenues en ligne. Ces offres
bancaires digitales sont diverses, il s’agit en particulier des sites nommés banques à distance qui
permettent aux clients d’accéder à leur espace en ligne en toute sécurité. Le client a accès via son
ordinateur ou son mobile, aux différents services indiqués au niveau du contrat d’ouverture du
compte entre autres le fait de consulter l’état de son compte, d’effectuer des virements, de gérer
son épargne, de demander son chéquier, de payer ses factures, ou encore d’entrer en
communication avec son conseiller bancaire. Bref, les banques marocaines, ont attaqué d’une
manière successive depuis 2018, un arsenal d’innovations dans l’expectative que les aspirations
des clients soient assouvies.
La transformation de ces banques est en mouvement à des rythmes variables selon chaque
banque. Attijariwafabank à titre d’exemple donne la possibilité à ses clients, d’ouvrir un compte
gratuitement en ligne d’une manière simple et tirer avantage de toutes les fonctionnalités
accordées depuis leurs smartphones. Les clients peuvent examiner immédiatement leurs soldes et
effectuer différents paiements et transferts. Ils ont ainsi la possibilité de configurer leurs cartes et
manager leurs dotations internationales, de choisir les offres qu’ils souhaitent activer ou
désactiver, ou encore de manager leur épargne en ouvrant un compte sur carnet ou en effectuant
des transactions d’OPCVM ou de bourse, il est aussi possible de faire appel à des crédits
immobiliers ou de consommation par le biais de leur application ou de leur site internet.
La banque Attijari est toujours précurseur à ce niveau en lançant la première application

marocaine Attijari Mobile et L’banklik réservée à la population jeune. Elle a pour vision de
satisfaire les besoins de la nouvelle génération et parler leur langage afin de rendre les offres
bancaires à portée de la main. Attijariwafabank avait introduit aussi la fonctionnalité d’ouverture
de compte par le biais d’un selfie.
Bank Of Africa a quant à elle émit depuis Janvier 2021, le crédit 100% digitalisé en
particulier le crédit consommation. Cette offre se singularise par plusieurs particularités à savoir
la facilité, l’instantanéité et le financement de différentes formes de demandes. La demande et le
suivi du crédit peut s’effectuer à tout moment et à partir de n’importe quel moyen (ordinateur,
smartphone ou tablette.
Au début de l’année 2020, Bank Of Africa a introduit une nouvelle fonctionnalité
disponible sur leur site Web et sur Whatsapp Business, permettant aux différents individus qu’ils
soient clients ou pas, d’interagir d’une manière sécurisée et facile avec un conseiller digital appelé
118
Ouvrage Collectif
KODI afin d’obtenir les réponses à leurs différentes questions et des informations sur les services
octroyés par la banque à n’importe quel instant, en français ou en arabe.
La banque centrale populaire vise ainsi à accorder à ses clients une offre renouvelée, en
instaurant à son tour, entre autres, un procédé permettant une interaction continue avec les clients
par le biais des réseaux sociaux afin de garantir une certaine proximité avec les consommateurs
dans l’objectif d’offrir des services personnalisés et adaptés à leurs aspirations.
Ainsi, en collaboration avec Visa, Barid Bank a émis une e-carte dite « KLIK » entièrement
dématérialisée et disponible par la voie de l’application mobile. Cette carte donne la possibilité
aux différents clients de réaliser des achats en ligne d’une manière sûre à l’aide d’un numéro de
carte produit par l’application. Il est à même de fixer le montant qu’il désire consacrer à ses
transactions nationales ou internationales librement et à n’importe quel instant.
2. Pourquoi la transformation digitale ?

Les banques sont actuellement très impactées par le digital, et l’apparition de nouveaux
entrants, venant concurrencer les banques traditionnelles poussent ces dernières à aller sur le
même rythme, et opter en retour pour des méthodes et concepts disruptifs en profitant de leurs
capacités et robustesse.
Les établissements classiques se voient devant un grand défi du progrès des technologies
à savoir le big data, et la Block Chain, et sont exposées ainsi à une concurrence non seulement
des banques traditionnelles, mais aussi des autres nouveaux intervenants digitaux en particulier
les fintechs, qui prennent place au marché tentant de se rapprocher des clients. En conséquence,
les banques afin de ne pas se faire ubérisées, ont été poussées à être agiles, d’être à jour vis-à-vis
des nouveaux besoins et des évolutions technologiques, et à renouveler leurs offres pour faire
face à ces concurrents d’une nouvelle génération en maintenant leur position de confiance.
De surcroît, au moment de la crise sanitaire liée au Coronavirus, le digital a été capable de
donner un nouvel élan à l’économie et à la banque en particulier. Dans une conjoncture
caractérisée par des déplacements limités, et au vu d’une hausse importante des opérations en
ligne qui en résultent, les banques ont dû répondre à cette tendance à travers l’offre d’une panoplie
de fonctionnalités en ligne. Pour la banque centrale populaire, les services concernent en
particulier, la demande des crédits de consommation par le biais de l’application mobile de la
banque. Plusieurs indicateurs ont fait montrer qu’en 2020 la transition digitale a été notable et
fulgurante, d’ailleurs 65% des opérations effectuées auprès de la banque populaire passent par le
biais digital. Ainsi, les ouvertures de comptes en ligne ont atteint les 79%, et les clients actifs en
ligne s’élèvent à 530000 à savoir une augmentation du trafic de 32,5% par rapport à l’année
précédente.
L’adoption du numérique se justifie aussi, par la volonté de ces établissements de satisfaire
les aspirations des consommateurs, et dans l’ambition de minimiser les coûts de gestion
notamment les charges se rattachant aux différentes agences et les charges liées au capital humain.
Le choix de se transformer revient également à ses différents avantages entre autres
l’obtention d’une meilleure image de marque, de devenir leader dans l’instauration des
technologies, l’augmentation des gains. Ainsi, la réalisation des différentes opérations via des
canaux digitaux donne lieu à une minimisation du temps pour les agents de la banque, ainsi qu’une
simplification du travail surtout celui qui s’effectuait avant, de façon manuelle et qui nécessitait
plus de temps pour être réalisé, à titre d’exemple, les tâches de classement des documents. Le
temps gagné, permet d’être exploité dans des tâches plus stratégiques comme le contrôle.
Selon (Mckinsey, 2014), « L’automatisation des opérations bancaires représente un moyen d’atteindre
une efficacité dans l’exécution des taches », étant donné que cela est capable de simplifier les procédures
des banques qui est le résultat de l’adoption à titre d’exemple, d’un progiciel de gestion intégrée
permettant de bien organiser les processus d’une banque.
L’implémentation des technologies au sein de la banque et l’utilisation des canaux digitaux,
permet à celle-ci d’obtenir une couverture à l’échelle internationale, ses offres ne ciblent plus la
région dont laquelle elle est située, mais s’étendent aussi bien aux différentes zones du monde.
119
Ouvrage Collectif
3. Limites et entraves à la transformation digitale aux banques

La digitalisation ne constitue pas seulement une opportunité, mais également une
révolution conduisant à une rupture des habitudes de consommation, et représente par
conséquent une contrainte de reconstruction du business model d’une organisation, ce business
model est constitué de plusieurs éléments à savoir les modes de fonctionnement, les clients, les
services offerts, etc. L’apparition des organisations des GAFA à savoir Google, Amazon,
Facebook et Apple, et leur domination et robustesse financière ont pour leur part produit une
grande influence. Au risque de partir en fumée, les institutions bancaires sont obligées de se
maintenir dans la voie digitale.
La banque est considérée comme étant un agent essentiel de l’économie, et se trouve
aujourd’hui défiée par plusieurs nouveaux entrants qui tentent d’occuper sa position dans la
transformation digitale et est contrainte aussi de faire face aux différents changements
comportementaux des individus, mais aussi, de tenir compte des différentes réglementations et
mesures prudentielles avant d’intégrer le digital dans sa stratégie.
Partant, se transformer digitalement de manière pertinente et profiter de ses atouts, n’est
pas une tâche aisée pour la banque, c’est tout un processus délicat qui a la force de mettre en péril
l’équilibre et la sécurité de celle-ci, vu les divers aspects à mobiliser pour ce changement, et la
multiplicité des chantiers à implanter au niveau interne. En effet, l’organisation et l’organigramme
constituent l’un des initiaux chantiers ciblés et les plus complexes à réorganiser surtout, sur le
plan humain.
L’intensification des opérations digitales a sans doute chambarder les business models des
différentes banques au Maroc, malgré le progrès significatif des transactions et des services en
ligne, le contact humain et les relations de confiance qui y naissent demeurent primordiaux, et
donc cela n’éliminera en aucun cas le besoin d’interaction humaine qui aiguillonne les individus
vers leurs conseillers bancaires au niveau des agences qui ne perdront aucunement de leur
attractivité, surtout, dans un pays caractérisé par la prééminence du cash, et par le manque en
connaissances technologiques nécessaires à la réalisation des opérations en ligne.
L’utilisation du digital, pousse les établissements bancaires à établir de grands
changements qui ont un impact significatif sur ses différents métiers, mais aussi sur les savoirs et
savoir-faire des ressources humaines. De plus, la nature d’activité de la banque fait d’elle un métier
risqué qui n’ose pas facilement le changement, et n’est pas toujours en mesure d’introduire des
idées novatrices d’autant plus si cela touche à son mode de fonctionnement.
De surcroît, avec la massification des nouvelles technologies d’information et de
communication, les problèmes de fraude et de sécurité des sites et des applications restent
prédominants, surtout que l’inventivité et l’imagination des personnes frauduleuses est sans
bornes. Au moment où les établissements bancaires sont en train de faire progresser leurs
stratégies digitales, la fiabilité apparaît comme un élément essentiel afin de conquérir la confiance
des clients. Différentes typologies de fraudes existent, en particulier, l’usurpation d’identité, les
arnaques électroniques comme le phishing30, ou le spyware. D’ailleurs, en 2019, le Maroc a connu
un grand acte de fraude avec la méthode appelée Skimming31 par laquelle, on reproduit les
informations bancaires conservées au niveau de la bande magnétique de la carte bancaire via un
clavier numérique tourné. Dernièrement, le cyber-risque est regardé comme l’un des trois
premiers risques auxquels les entreprises sont confrontées et un déterminant indispensable à
évaluer, et c’est ici où réside toute la difficulté car, l’évaluation de ce risque reste pénible.
30 Phishing est une attaque qui vise à voler votre argent, ou votre identité, en vous amenant à révéler des informations
personnelles - telles que des numéros de carte de crédit, des informations bancaires ou des mots de passe - sur des
sites web prétendument légitimes.
31 Le skimming permet aux voleurs d'identité de saisir les informations d'un titulaire de carte qui peuvent être utilisées
pour effectuer des transactions frauduleuses.

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Ouvrage Collectif
La dématérialisation des relations est apte à encourager les actes de criminalité, et ne
permet plus aux banquiers de connaître leurs clients grâce notamment aux contrôles d’identité
qu’ils effectuent traditionnellement, cette vérification constitue une procédure primordiale et fait
partie des grandes préoccupations des banques et de l’Etat, qui veillent à combattre les actes de
financement des activités illégales, et les opérations de terrorisme ou de blanchiment d’argent.
Le numérique, avec sa capacité de modifier et activer les différents flux d’information,
mets les différents clients dans des changements au niveau de la manière de consommer, et son
adoption excessive produit de grands déséquilibres et est capable d’empiéter sur la vie privée des
individus.
Ainsi, cette transformation digitale requiert des investissements considérables, les
prestations des spécialistes du domaine sont coûteuses, les actions ne s’instaurent pas aisément et
exigent des études allongées, du temps et du travail acharné avec une grande prise de risques.
De plus, chaque changement donne lieu à une certaine fermeté en fonction du degré de
disruption qu’il produit, plus il est aigu et brusque, plus la crainte et la mécompréhension
mobilisent les individus contre l’acteur de cette transformation. Nous pouvons citer à titre
d’illustration, au moment de la révolution industrielle, les luddites à l’Angleterre ayant conduit des
frondes en opposition à l’automatisation du métier à tisser, et le cas des taxis qui ont organisé des
manifestations d’opposition de grande envergure face à l’émergence d’Uber. Ils existent bien
d’autres innovations disruptives qui ont été bloquées comme l’apparition du magnétoscope, la
naissance des panneaux solaires, la manifestation de la possibilité de télécharger des films ou de
la musique, etc. Etant considéré comme un moteur de cette transition digitale, le facteur humain
constitue un réel défi au développement du digital au sein de n’importe quelle entité. La
transformation requiert une modification de l’organisation du travail et de la façon d’opérer et de
raisonner qui deviennent plus innovants, et donc, il sied de modifier les esprits en plus de la
technologie ce qui fait, l’humain est vu comme un axe fondamental dans l’implémentation de
toute nouvelle stratégie, car qui est le mieux placé pour instaurer efficacement de nouvelles
méthodes au sein d’une banque ?
4. Déterminants de succès de la transformation digitale

Louper sa stratégie digitale est susceptible de valoir très cher à l’entité. Une organisation
qui arrive à réaliser une transformation avec succès, a tous les atouts d’atteindre une nouvelle
phase, de gagner en productivité et devenir plus rentable.
Les prémices de cette transformation, étant très risquées, doivent bien se préparer, et les
applications et leur mise en place doivent être bien maitrisées. Et pour que cette digitalisation soit
le plus efficace possible, il convient de la mettre en œuvre d’une manière cohérente et bien
ordonnée, et la transformation doit subir une préparation étape par étape.
Dans le cas contraire, les informations vont être dispersées voire perdues, ce qui provoque
des pertes de temps colossales. Ainsi, vis-à-vis d’une population difficile à contenter, les banques
doivent instaurer des outils digitaux adaptés et construits autour des besoins de cette population
et dans une approche ascendante qui découle de ses besoins. En passant par une écoute avancée
des clients et une meilleure connaissance de leurs aspirations par le biais des études de marché et
des enquêtes de contentement.
Les contraintes de fraudes, mettent les banques dans l’obligation de travailler d’arrache-
pied sur cette question, de mettre en œuvre des infrastructures de sécurité robustes et d’instaurer
des systèmes s’affrontant aux diverses menaces de cybercriminalité qui mettent en péril les
activités des banques et ses clients. Les risques afférents au digital sont en mesure d’être réduits
grâce, en particulier à l’outil de l’identité numérique déployé par la Direction générale de la Sûreté
nationale (DGSN), grâce à celui-ci, il est plus facile de reconnaître le client lors de sa connexion
à sa banque. Al Barid Bank en particulier, accorde une attention importante à cette question de
sécurité des données et l’intègre au sein de sa stratégie comme un paramètre clé de réussite. En
vue de garantir une sécurité des informations optimale, elle investit continuellement dans des
solutions de sécurité pour faire face à la cybercriminalité. Par exemple, pour procéder et finaliser
un achat en ligne, il faut obéir à une identification 3D SECURE, il s’agit d’adresser via SMS, un
121
Ouvrage Collectif
code de sécurité qui ne peut être utilisé qu’une seul fois et expiré après deux minutes de l’envoi
dudit SMS. De plus, Al Barid Bank, réalise régulièrement des audits de son système d’information
en vue de garder un niveau de sécurité favorable et de rester en harmonie avec les normes
appliquées en termes de sécurité de ces systèmes.
Partant du constat que chaque organisation est constituée des êtres humains, avec leurs
propres idées, leurs attentes et peurs, il est crucial de prévenir le changement qui est associé à la
transformation digitale effectuée par l’entité.
Afin d’aligner tous les membres de l’entité sur la stratégie de celle-ci, la culture de
l’entreprise s’avère primordiale, en effet, cette dernière est un facteur clé de succès de toute
stratégie et en particulier la digitalisation, permettant à l’entreprise de marcher dans la bonne voie,
et représente le ciment qui arrive à garder la solidarité et la convenance des actions de chaque
individu avec la stratégie de l’entité, au sein d’un environnement en pleine mutation. Les dernières
organisations innovantes comme Google, ou Airbnb veillent à véhiculer avec soin, leur culture
d’entreprise.
En résumant les valeurs partagées par ces acteurs innovants du digital on arrive à cette
combinaison : une culture réunificatrice transparente et mise en commun qui dépasse les objectifs
de gains, une grande ambition et évolutivité en dépit des ressources serrées, ce qui permet
d’avancer plus rapidement avec peu de moyens, il s’agit d’une notion bien récapitulée par Chunka
Mui : How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups, avec le principe : « Pensez grand,
démarrez petit, apprenez vite »32.
Ce principe de culture est confirmé ainsi par les dires du fondateur de la plateforme du e-
commerce Zappos, Tony Hsieh, « Notre première priorité est la culture d’entreprise. Notre croyance est que
si nous adoptons la bonne culture, le reste des choses, comme offrir un super service client, ou construire une marque
et un business solides à long terme, viendra ensuite naturellement ».
En concomitance, il est important de former et sensibiliser les différents usagers, et donc
ancrer le digital au niveau de la culture de l’organisation. A titre d’illustration, CIH banque, pour
restaurer son image, a créé une banque 100% en ligne. Celle-ci, mise sur différents volets
stratégiques qui font que leur transformation digitale soit réussie, il s’agit en particulier de la
sensibilisation et la formation du capital humain, et sur l’investissement dans les technologies de
l’information.
Ainsi, il est primordial d’agir sur différents volets à la fois, à savoir la protection de la vie
privée des individus, et l’encouragement de l’économie numérique qui a en même temps besoin
de ces informations afin qu’elle soit bénéfique. Il faudrait donc encourager une utilisation des
données bien structurée et règlementée.
Al Barid Bank a en particulier fait fond sur la sécurité, l’innovation, la simplicité et
l’efficience pour assurer une meilleure transformation digitale, mettant l’accent sur la nécessité
d’une mobilisation interne robuste afin de toucher à une certaine efficacité opérationnelle au
même rang que les nouvelles exigences des consommateurs tout en étant en harmonie avec les
différentes lois et réglementations actuelles.
32 Chunka Mui, Paul B. Carroll, James Madara (2013),“The New Killer Apps”
122
Ouvrage Collectif
Conclusion
La transformation digitale des banques vient en réponse aux différentes évolutions qui
surviennent au marché marocain. Plusieurs études ont démontré que cette transformation joue
un rôle essentiel dans la performance de l’organisation. Grâce aux différentes possibilités qu’elle
offre, à savoir l’optimisation de la relation client, la simplification des processus opérationnels,
etc., la digitalisation est capable de réformer les différents axes de la banque, en particulier, son
mode de fonctionnements, ses services, ses façons d’interagir, etc. mais cela ne se borne pas ici,
plusieurs modifications sont à envisager vu l’évolution des activités des banques.
Grâce à ce papier, nous avons pu clarifier le concept de transformation digitale de manière
générale mais aussi au sein de la banque marocaine, nous avions aussi listé certains des avantages
que procure cette transformation aux institutions bancaires au Maroc, et conclut par la suite qu’il
s’agit d’un processus complexe qu’il faut bien gérer afin de profiter de ces différents atouts en
particulier, la performance.
La gestion d’une multitude de données, savoir bien les hiérarchiser, manipuler les bons
outils, savoir faire le choix entre une multitude de solutions existantes, ce digital, mal géré, peut
avoir plusieurs répercussions négatives sur les banques en particulier, et l’économie en général.
Au vu des grands bouleversements engendrés par la révolution technologique, plusieurs
métiers se voient modifiés, et certains nouveaux acteurs viennent déstabiliser les agents
traditionnels, les Fintechs constituent l’exemple parfait. Et nous n’avons sans doute toujours rien
vu, il est temps de s’accrocher pour recevoir l’intelligence artificielle et les différents effets qu’elle
peut engendrer.
123
Ouvrage Collectif
Bibliographie
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124
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 8
L’e-réputation territoriale et investisseurs étrangers
Cas des Riads à Fès
AMINA ELIDRISSI TISSAFI & YOUSSRA LAZRAK

Laboratoire : technologies et services industriels, USMBA-EST-Fès.
amina.elidrissitissafi@usmba.ac.ma & youssra.lazrak@usmba.ac.ma
125
Ouvrage Collectif
Résumé
Le concept d'e-réputation est devenu l'objet d'une observation, de promotion et de

développement du territoire. Cet Article a pour objectif de présenter l’impact de l’e-réputation du
territoire sur la motivation des investisseurs étrangers du secteur hôtelier et sa contribution au
développement du territoire FES-Maroc. Pour ce faire, nous avons réalisé une étude qualitative à
travers un guide d’entretien adressé à 21 investisseurs étrangers du secteur hôtelier (Raids) à l’aide
de l’outil « Nvivo ».
Mots-clés : E-réputation, l’e-réputation territoriale, investisseurs étrangers, attractivité du

territoire
Abstract
The concept of e-reputation has become the object of observation, promotion and
development of the territory. This Article aims to present the impact of the e-reputation of the
territory on the motivation of foreign investors in the hotel sector and its contribution to the
development of the FES-Morocco territory. To do this, we carried out a qualitative study through
an interview guide addressed to 21 foreign investors in the hotel sector (Raids) using the “Nvivo”
tool.
Keywords: E-reputation, territorial e-reputation, foreign investors, attractiveness of the territory
126
Ouvrage Collectif
Introduction
Dans un contexte de mondialisation, de l’émergence de récentes technologies digitales,

l’attractivité des investisseurs étrangers est considérée aujourd’hui par les territoires, comme un
moyen de développement et de compétitivité. Pour garder cette dernière, Il est primordial de
sauvegarder l’image du territoire afin de disposer de nombreux avantages et potentialités.
Ces dernières années ; la concurrence est apparue pour attirer des ressources de l'extérieur
(touristes, investisseurs, etc.). De ce fait, les territoires Marocains, surtout les Raids et maisons
traditionnelles de la ville de Fès ont bénéficié d'une grande notoriété internationale en ligne qui a
contribué à la propagation à grande échelle du phénomène d'acquisition des Raids par des
étrangers.
Le territoire Fès, dépositaire d'un passé riche et prestigieux, connu comme une destination
touristique de référence, et par des défis patrimoniaux, environnementaux et sociaux inhérents à
cette activité dans la ville. Les autorités territoriales cherchent en permanence à redynamiser et à
améliorer son attractivité face à une concurrence intense ce qui oblige les autorités territoriales à
s’intéresser beaucoup à la gestion de l’e-réputation qui est considérée comme étant un phénomène
de gestion de notoriété des régions en ligne et qui favorise au territoire d’être compétitif. Cette
forme de gestion aidera les autorités territoriales à communiquer plus efficacement pour offrir
une meilleure visibilité du territoire.
Cette recherche s’articule autour de deux volets : l’un théorique et l’autre pratique visant
tous les deux à comprendre l’impact de l’e-réputation du territoire sur la motivation des
investisseurs étrangers et sa contribution à la promotion du territoire en précisant le terrain de
l’étude empirique de ce travail de recherche à savoir le territoire : la ville de Fès, Maroc.
Par conséquent, Ce contexte nous a poussé à poser la problématique suivante : quel est
l’impact de l’e-réputation territoriale sur les investisseurs étrangers ?
1. Le cadre conceptuel
1.1. L’e-réputation : phénomène confirmé

Dans un colloque international organisé à Toulouse en 2013 (Camille Rondot 2015 (1)) ;
le constat de départ était « L’e-réputation n’est pas une mode, c’est un phénomène qui est amené
à s’inscrire durablement dans notre vie quotidienne. L’e-réputation n’est pas uniquement un outil,
une promesse opérationnelle pour investir des marchés, c’est un enjeu de société ».
Elle signifie « l’ensemble des informations circulant sur le web pouvant être des
informations contrôlables (exemple des informations publiées par l’entreprise sur son identité et
son engagement dans un processus de qualité) ou d’autres informations sur lesquelles l’entreprise
n’a aucun pouvoir (exemple e-wom appelé aussi le marketing viral). En effet ; L’e-réputation sert
à influencer le comportement d’achat des clients selon BABKINE.A+al 2011(2) « L’ensemble
des informations qu’il est possible de trouver sur une personne sur Internet, que ce soit via les
moteurs de recherche, sites, blogs, réseaux sociaux, forums, messageries instantanées ou par
simples courriers électroniques. Cette réputation numérique se construit de façon individuelle et
volontaire, via l’information qu’on décide de publier en ligne, mais également de façon indirecte,
par ce qui peut être publié par autrui sur nous ».
M. Paquerot + al en 2011 (3) ont insisté sur la notion des « parties prenantes qui
influencent l’e-réputation de l’entreprise : « l’e-réputation d’un objet comme la réputation
construite à partir de l’ensemble des perceptions que les stakeholders (les parties prenantes)
auront de l’objet, à partir de tout élément d’information circulant sur le Net ».
127
Ouvrage Collectif
D’ailleurs Sophie Gaultier-Gaillard et Hela Cherifben Miled + al 2014 (4) ont réalisé la
figure I dans laquelle ils expliquent les interactions entre les parties prenantes et l’e-réputation de
la marque.
Figure 1 : Contexte actuel de l’e-réputation de la marque
Source : Gaultier-Gaillard et Hela Cherif ben Miled +al « RÉSEAUX SOCIAUX ET E- RÉPUTATION
: LE CAS DE LA SCNF ».
D’un autre côté, il faut savoir que la dégradation de la réputation de l’entreprise dans son
sens classique prenait du temps pour constituer une masse de personnes rejetant l’entreprise et
l’effet peut être éphémère par contre lorsque les choses se font sur le web ; l’e-réputation de
l’entreprise subira une nuisance à cause de la circulation de l’information qui se fait en une fraction
de seconde et elle est persistante. Thierry Belleguic + al 2011(5)
Il reste à signaler que l’e-réputation n’a pas une définition unique et précise donnée par
les différents auteurs intéressés par cette notion ; c’est pour cela nous avons fait un recueil de
quelques définitions sur le tableau 1.
Tableau 1 : Définitions de « l’e-réputation »

Auteur Définitions de l’e-réputation
David Gladines, Pierre- L’e-réputation, ou réputation numérique, est l’opinion commune
André Bonnet, Axelle (informations, avis, échanges, commentaires, rumeurs…) sur le Web
Durocher1 (2021) (6) d’une entité, personne morale ou physique, réelle ou imaginaire.
Philippe BOISTEL et il n’existe pas un seul nom pour identifier l’e-réputation parce que ses
Dimitri LAROUTIS (2019) traits sont bien évidemment influencés par les caractéristiques de son
(7) environnement spécifique : environnement dynamique (forte
croissance, circulation de l’information, …), fortement mouvant
(innovation en continu), créatif, social (système collaboratif et
participatif) et immédiat (temps réel). Du fait de cette multiplicité de
facteurs d’influence.
HierryJoliveau (2014) (8) L’identité numérique ou l’e-réputation désigne moins une
représentation de soi qu’une transformation de l’individu en grappes
de données susceptibles d’être traitées par des programmes.
128
Ouvrage Collectif
Mathieu Paquerot, Anne L’e-réputation est une composante de la réputation. La multiplication
Queffelec (2011) (9) et la rapidité de circulation de l’information sur Internet en font une
composante majeure, susceptible de la faire vaciller rapidement.
Thierry Belleguic +al(2011) L’identité numérique est polyphonique et elle se construit non
(10) seulement grâce aux éléments classiques mais surtout selon une
logique qui est celle du réseau et de la sociabilité numérique.
PeggyCadel (2010) (11) L’e-réputation est un concept qui associe les notions d’identité et de
notoriété à la dimension internet qui impose ses contraintes de
diffusion en temps réel et de localisation des informations.
Source : Fait par nos soins
1.2. L’e-réputation territoriale

A l’instar des entreprises, les pays se battent pour attirer un grand nombre de touristes et
des investisseurs mais aussi à élargir leurs parts de marché. En effet ; depuis quelques années, on
a commencé à parler de la marque territoriale qui signifie l’identité d’un territoire sur le marché
international qui marque quelques différences par rapport à une marque produit voir tableau 2.
Tableau 2 : Marque « produit » versus Marque « territoire ».

Marque « produit » Marque « territoire »
Client au centre de la démarche Territoire au centre des réflexions

Création d’une image pour valoriser le Identité du territoire à l’origine de l’image
produit
Une entreprise contrôle intégralement son Le contrôle de la chaîne de production
offre de produits et services à partir de son territoriale est faible pour le responsable public
outil de production
S’adresse uniquement aux consommateurs S’adresse à un public externe (investisseurs,
touristes) et à un public interne (habitants,
élus, acteurs socio-économiques)
Cibles restreintes (marque / segment et/ou Cibles très larges
cible)
L’entreprise fixe le prix du produit L’offreur territorial propose le lieu
d’accueil sans maîtrise des prix pratiqués
Un produit manufacturé n’existe qu’à travers Un territoire se reconnaît par son histoire, sa
sa marque culture, son tissu économique
Fonction d’identification, de garantie, de Fonction politique de valorisation des élus, de
valorisation du produit mise en cohérence des offres, d’amélioration
de la visibilité d’un territoire
Offre concernée homogène Offre hétérogène
Marque excluante Marque englobante
Peut être vendue Ne peut être vendue ou cédée
Le produit : un facteur aux caractéristiques Le produit : un facteur aux caractéristiques
adaptables fixes, figées
Source : Gollain V. (2011), Rebillard S. (2010 et 2012), Rochette C. (2012) (12)
L’e-réputation du territoire appelée aussi l’identité territoriale numérique cherche à

valoriser sur le web un territoire avec l’ensemble de ses composants : « culture ; infrastructure ;
procédures administratives ; qualité de Main d’œuvre ; niveau d’industrialisation ; climat ;
géographie ; etc… » dans un objectif d’attirer les investisseurs et les touristes étrangers. D’ailleurs
le Maroc (Abdellah Ouardirhi 2016 (13)) s’est engagé dans cette perspective depuis l’ancien
129
Ouvrage Collectif
ministre du tourisme Lahcen Haddad qui a déclaré que la stratégie digitale du Maroc a pour
objectif d’amplifier la visibilité en ligne du Royaume et de renforcer sa présence sur tous les sites
et plateformes de distribution afin d’augmenter le taux de notoriété et améliorer l’image de la
marque Maroc à travers l’exploitation des canaux digitaux BtoB, BtoC et BtoBtoC.
La création des marques territoriales et leur promotion sur la toile est l’objectif de tous les
pays développés et en voie de développement parce que seule cette réputation et cette image à
l’international procure au pays un rayonnement et une attractivité des touristes et des investisseurs
étrangers ; ces derniers contribuent à l’absorption du chômage à travers la création de l’emploi et
au développement croissant du tissu industriel du pays.
D’ailleurs, Les facteurs susceptibles d’attirer les entreprises sont nombreux : coût et
qualification de la main-d’œuvre, infrastructure de transport ou de télécommunication, services
aux entreprises disponibles, fournisseurs potentiels, marché suffisamment large, si l’entreprise
n’exporte pas sa production en dehors du territoire (en cas, notamment, de prestations de
services)( Jacques Poirot 2010 (14)) que les autorités publiques et les citoyens sont appelés à
améliorer l’image de leur pays sur le web parce qu’elle est souvent très difficile à bâtir et mettre
en évidence l’ensemble de ces facteurs afin d’attirer plus d’investisseurs.
1.3. Les Raids de Fès : L’attrait des investisseurs étrangers

Fès, centre culturel et spirituel du Maroc, dépositaire d'un passé riche, connu comme une
destination touristique de référence. Les autorités territoriales cherchent en permanence à
améliorer son attractivité et garder leur territoire compétitif à l’international, ce qui oblige les
autorités territoriales à gérer leur image en ligne avec soin.
En effet, Avec l’émergence du concept du digital dans la démarche d’attractivité et de la
valorisation des territoires, plusieurs stratégies de développement et de promotion de la
destination Fès sont réalisées par les autorités territoriales de la région de Fès-Maroc sur des
marchés internationaux autorités, pour montrer également ses nombreux atouts riches et
diversifiés par rapport à ses concurrents dans le monde entier.
L’Office National Marocain du Tourisme (ONMT) via l’application d’une campagne
digitale assurant la promotion du Maroc comme destination touristique en se basant sur un plan
de communication incluant des canaux digitaux, en réalisant un site web « Visit Morocco » , chargé
de promouvoir le Maroc auprès du touriste à l’international et pour notre cas , il présente aussi
« https//visitmorocco.com/.com/fr/voyage/fes » l’ensemble des informations sur la région, ce
qui permettra à la ville de Fès d’attirer plus d’investisseurs étrangers.
L’ONMT, intègre également dans sa campagne internationale de communication des
stratégies visant à faire des partenariats avec des influenceurs provenant des pays du monde
entier ; dont le nombre d’abonnés est très important ; afin d’exposer le coté véridique, authentique
du territoire et le faire rayonner à l’international via les réseaux sociaux. Il a aussi proposé des
recommandations de réaliser un film « Manifesto », basé sur des beauty-shots de tout ce que la
région peut offrir d’unique au monde, accompagné d’une musique d’inspiration traditionnelle
marocaine.
De la même manière, le centre régional d’investissement (CRI) de Fès-Meknès a placé un
modèle d’écosystème digital au niveau de la région Fès-Meknès, visant plusieurs objectifs comme
la promotion du digital pour en faire un levier d’attractivité et de compétitivité, aussi bien à
l’échelle nationale qu’internationale : l’exemple de la formule « yes, it’s Fès » est une formule
courte ; facile à mémoriser qu’on peut afficher sur tous les sites et pages visant à promouvoir la
ville de Fès.
En effet ; le conseil régional de Fès a essayé de changer la perception de Fès chez les
étrangers à travers la marque Région Fès Maroc qui se compose des 4 stratégies suivantes : voir
figure N° 2.
S 1 : Assumer que FES est la capitale de l’histoire et de la culture Marocaine ;
S 2 : Mettre en valeur le potentiel de la région à travers une destination phare ;
S 3 : Exploiter le potentiel des villes autour pour construire une des batailles solides ;
130
Ouvrage Collectif
S 4 : Attirer une nouvelle cible plus jeune au travers des circuits adaptés (Aventures ;
activités sportives ; night life, Food, etc…). Pour cela ils doivent développer une stratégie de
marque Région Fès Maroc.
Figure N°2 : stratégies du conseil régional de Fès
overall equity: à l'international,on doit mettre en avant tous les aspects

de cette diversité et de ce caractére cosmopolie qui la rend véritablement
unique,tellement unique qu'on a du mal à croire qu'une seule et même
région peut proposer autant de choses uniques
Brand
character:patrimoine,historique,sage,gourmande,spirituelle,naturelle,ouver
te sur le monde,cultivée,cosmopolite,épicurienne
- PODs:
- la coexistance pacifique depuis des millénaires de cultures et de régions
différentes,unique dans la région
- un patrimoinne immatériel (Arabo musulman ,Juif, Artisant....) et un
patrimoine gastronomique d'une qualité exceptionnelle.
- des monuments historiques reconnus dans le monde entier
- POPs:
- Divers moyens de transports disponibles /capacité literie disponible
- Climat agréable /activités ludico-sportives diversifiées
-
(15)https://mtaess.gov.ma/fr/tourisme/promotion-de-la-destination-maroc/
Par ailleurs ; quand il s’agit d’incitation des investisseurs étrangers ; les institutions
concernées doivent mettre en évidence d’autres types d’informations, telles que la procédure
administrative de réaménagement d’un Riad par exemple ; le nombre de touristes intéressés par
ce genre de logements ; les différents sites touristiques dans le territoire choisi ; le degré de stabilité
du pays…etc.
Le résultat de cette réputation numérique développée s’exprime à travers le nombre des
touristes ayant visité la ville de Fès et aussi le nombre des personnes étrangères pensant à acquérir
des Riads à la ville de Fès. Voir figure N°3.
Figure N°3 : nombre d'autorisation d'ouverture de Riads par année

30
25
20
15
10
5
0
réachat N.ACQ réachat N.ACQ réachat N.ACQ réachat N.ACQ réachat N.ACQ
2017 2018 2019 2020 2021
marcains étranger
Source : statistiques fournies par la DRT
131
Ouvrage Collectif
On constate que le nombre d’autorisation des réachats des Riads est plus marqué chez les
étrangers que chez les marocains ; on peut expliquer ceci par les éléments suivants :
 Bonne connaissance du prix des anciennes demeures par les marocains ;
 Maitrise du coût de réaménagement du Riad et salaire des professionnels du
métier « Artisans » ;
 Meilleur choix des emplacements des prochains Rads prêts des sites touristiques.
La figure suivante N°4 représente le nombre des autorisations d’ouverture des riads par
les étrangers qui se composent de deux types d’autorisations : nouvelle acquisition des anciennes
maisons pour les transformer en Riads ou réachat des Riads déjà existants.
Figure N°4: Nombre des autorisations des riads acquis par les
étrangers
10
5 réachat
N,ACQ
0
2017 2018 2019 2020 2021
N,ACQ réachat
Source : statistiques fournies par DRT
Nous constatons qu’en 2019 et 2020 le nombre d’autorisation d’ouverture des riads est
quasiment nul coïncidant avec la période de la crise sanitaire du covid19. Par contre en 2021 on
constate une très nette évolution du nombre d’acquisition ou rachat des riads par les étrangers,
ceci peut s’expliquer par l’ouverture des frontières et de l’amélioration des tendances économiques
post covid ainsi on remarque qu’un nombre important de propriétaires marocains ont cédé leurs
riads suite aux répercussions financières de la fermeture des frontières et l’incapacité de pouvoir
continuer à travailler à perte.
2. Etude pratique : Etude qualitative du Marché, Les raids de Fès, auprès des
investisseurs sur le territoire : Fès, Maroc.
Dans un objectif de déterminer l’impact de l’e-réputation du territoire sur la motivation
des investisseurs étrangers dans le secteur hôtelier et sa contribution au développement territorial,
nous mettons en place une approche qualitative exploratoire.
2.1. Conditions de réalisation de l’étude et hypothèses de recherche

Il est nécessaire de préciser le terrain de l’étude empirique de ce travail de recherche à
savoir le territoire : la ville de Fès, Maroc. Le choix de Fès comme champ d’analyse se justifie à la
fois par la notoriété de la ville, comme destination touristique et comme une source d’attractivité
des investisseurs étrangers.
Selon, les statistiques de l’année 2021 obtenues de la délégation régionale du tourisme, le
territoire Fès-Maroc compte 130 Riads, dont 48 (37%) riads appartiennent à des propriétaires
étrangers et 82 (63%) des Riads à des prioritaires Marocains.
132
Ouvrage Collectif
Lors de notre enquête, nous avons réalisé des entretiens semi directifs avec 21
investisseurs étrangers du secteur hôtelier. Ce nombre des propriétaires étrangers enquêté est
justifié par la disponibilité de ces derniers sur place lors de la réalisation de notre enquête.
Nous avons formulé ces deux hypothèses de recherche à confirmer ou infirmer lors des
résultats et l’analyse des données :
 H 1 : l'e-réputation du territoire influence positivement la décision des
investisseurs étrangers du secteur hôtelier.
 H2 : le concept de l'e-réputation jouerait un rôle important la promotion et le
développement du territoire.
2.2. Choix méthodologiques

Dans l’objectif d’évaluer l’importance de l’e-réputation du territoire dans la motivation
des investisseurs étrangers du secteur hôtelier, et son impact sur la promotion territoriale, nous
avons réalisé une étude qualitative en faisant appel à l’outil de l’entretien.
Dans le cadre de notre recherche, nous avons fait recours à la méthode du guide
d’entretien. Ce dernier nous a permis de dégager les thèmes les plus importants pour décrire
l’importance et analyser comment l’e-réputation du territoire est devenue comme un site de
recommandation pour les investisseurs étrangers. Notre étude qualitative a concerné les
investisseurs étrangers du territoire Fès, Maroc.
La sélection des investisseurs étrangers n’était pas aléatoire. Nous avons pu avoir de la
Délégation Régionale Du Tourisme de Fès, une liste des différents investisseurs étrangers du
secteur hôtelier. Pour construire une base de données solide des répondants, nous avons réalisé
des interviews avec 21 interviewés. Cela nous a permet d’accueillir des données et des
informations crédibles qu’elles vont être exploitées dans la phase d’analyse.
En tenant compte de la nature de notre étude, nous avons effectué des entretiens de type
semi-directifs. Nous avons jugé nécessaire de réaliser ce guide d’entretien qui a pour objectif de
présenter le rôle de l’e-réputation dans la motivation des investisseurs étrangers afin d’investir sur
notre territoire ainsi son importance dans la promotion et le développement territorial.
Nos interviewés sont des investisseurs étrangers qui possèdent des Raids sur le territoire,
Fès, Maroc. La durée de chaque entretien a été entre 15 et 20 minutes. Nous avons enregistré la
séance de chaque guide d’entretien par un magnétophone.
Pour l’analyse de données recueillies, nous avons opté pour la méthode d’analyse de
contenu en utilisant le logiciel « Nvivo ». Avant d’effectuer le codage et l’analyse par le logiciel «
Nvivo 10 », nous avons retranscrit par le découpage du texte, et enfin l’analyse est réalisée selon
des thèmes et des nœuds précis.
2.3. Présentation et analyse des résultats

Les résultats des études de cas effectués seront présentés en 3 parties, celle qui concerne
l’impact de l’e-réputation du territoire, l’impact de cette dernière sur la motivation des
investisseurs étrangers du secteur hôtelier et celle de la contribution de l’e-réputation au
développement territorial.
Il s’avère nécessaire d’analyser les réponses des guides d’entretien adressés aux différents
investisseurs étrangers du secteur hôtelier afin d’en ressortir des résultats fiables et bien détaillés
sur la contribution de l’e-réputation du territoire à la motivation des investisseurs étrangers du
secteur hôtelier et au développement territorial, enfin, de présenter des conclusions de cette étude
et de vérifier nos hypothèses.
Avant de présenter les résultats de notre étude, nous commençons par une description
générale de notre échantillon des investisseurs étrangers du secteur hôtelier (Riad).
2.3.1. Présentation de l’échantillon

Notre échantillon des investisseurs étrangers du secteur de l’hôtellerie (Riads) sur le
territoire de FES-Maroc, se forme de 21 propriétaires étrangers de Riads.
133
Ouvrage Collectif
Tableau 3 : Structure de l’échantillon final
Attributs des interviewés Nationalité Age Sexe Nom du Riad Nombre de riad
INV1 Français 65 Homme Riad Youssef 1
INV2 Français 55 Homme Riad les sucriers de Fès 1
INV3 Français 40 Femme Dar Melody 1
INV4 Allemand 60 Homme Riad LAYLA 1
INV5 Français 50 Homme Riad LAAYOUN 1
INV6 Français 57 Homme Riad SOUAFINE 1
INV7 Français 65 Homme Riad dar SKALLI 1
INV8 Français 50 Homme Riad LOUNA 2
INV9 Français 57 Femme Riad TOYOUR 3
INV10 Français 64 Femme Riad Mabrouka 1
INV11 Français 55 Homme Riad Norma 2
INV12 Français 59 Homme Riad KARAWAN 1
INV13 Espagnol 58 Homme Riad FIN 1
INV14 Français 48 Homme Riad LE CALIFE 1
INV15 Espagnol 68 Homme Riad ELEGANZA 1
INV16 Français 65 Homme Riad pierre 2
INV17 Français 65 Homme Riad le patio de Fès 1
INV18 Français 77 Homme Riad El ATIK 1
INV19 Français 55 Femme Riad Boumana 1
INV20 Français 70 Homme Riad Adarissa 1
INV21 Français 60 Homme Riad jardin des biehen 1
Source : Nos enquêtes NVIVO ,2022.
Notre échantillon est composé d’une majorité des investisseurs de nationalité française
avec un taux de 85.7%, suivi de la nationalité espagnole avec un taux de 9.5% et enfin un taux
4.8% pour la nationalité allemande. La majorité de ces investisseurs possède un seul Riad.
Pour éviter la traçabilité, les investisseurs étrangers sont identifiés par des chiffres : (INV1,
INV2, INV3……INV21).
2.3.2. Analyse des résultats

A ce stade une interprétation des résultats sera faite, en se basant sur les réponses du guide
d’entretien.
Nœud 1 : Gestion de l’e-réputation du territoire
Figure N°5 : Nuage de point des mots les plus fréquents.
134
Ouvrage Collectif
Le nuage de mots ci-dessus représente le concept de la gestion de l’e-réputation du
territoire, on trouve les mots les plus cités et les mots les plus fréquents avec une grande taille
qu’on juge pertinents.
La majorité des interviewés estime que les autorités cherchent en permanence à
redynamiser et à améliorer l’attractivité territoriale de la région Fès-Maroc. L’adoption du concept
de l’e-réputation ou la gestion de l’e-réputation en ligne pour ces investisseurs, est devenue un
phénomène qui se base sur la notoriété de la région, permet de promouvoir la région à
l’international, de montrer une image numérique des atouts uniques de la perle impériale Fès-
Maroc, et favorise l’énorme potentiel du territoire.
En effet, l’e-réputation du territoire doit être gérer avec soin, car elle représente la gestion
de l’identité en partant d’un acte stratégique, à l’acte de communication et en se déterminant par
un acte réel et suivi par l’évaluation.
En vue de déployer une influence perpétuelle sur la motivation des investisseurs étrangers,
les autorités de la région Fès-Maroc adoptent la gestion de l’e-réputation comme étant une
stratégie et visent de la converger aux intérêts du territoire.
Plusieurs objectifs de développement ont été menés par l’Office National Marocain du
Tourisme (ONMT) visant l’amélioration de la gestion de l’e-réputation du territoire Fès-Maroc à
l’international, tels que mettre en avant tous les aspects de diversité du territoire et qui le rend
véritablement attractif, également les autorités essayent d’être proactives en permanence, en
diffusant leur attractivité en ligne.
Nœud 2 : l’impact de la communication digitale sur l’e-réputation du territoire
Figure N°6 : les réponses des interviewés sur l’impact de la communication digitale sur l’e-réputation du
territoire.
Le graphique ci-dessus, montre que l’opinion des répondants (21 interviewés) sur
l’importance de la communication digitale sur la réputation du territoire.
L’émergence du digital a changé le rôle des touristes, notamment les investisseurs
étrangers du secteur hôtelier dans la gestion d'un territoire, ces derniers sont devenus maintenant
des vecteurs d'influence sur le territoire en ligne prenant l’exemple des recommandations de choix
d’investissement sur les réseaux sociaux. Cette évolution met les autorités dans l’obligation
d’intégrer un plan de communication stratégique en ligne basé sur l’attractivité des investisseurs
étrangers du secteur hôtelier.
Le territoire Fès-Maroc est en perpétuel évolution, il adopte des stratégies permettant de
concilier l’intérêt de motivation des investisseurs étrangers avec l’opinion collective. Selon l’Office
135
Ouvrage Collectif
National Marocain du tourisme, pour que le territoire construit et protège sa e-réputation, il doit
intégrer dans sa campagne internationale de communication et dans sa stratégie d’influence,
plusieurs démarches pour diffuser la beauté de la région et la modernité de la région et qui la rend
proactive sur le web social.
Le territoire Fès-Maroc, réalise des partenariats avec des influenceurs provenant des pays
du monde entier avec un grand nombre de visiteurs pour faire des vlogs et réaliser des photos,
pour exposer le côté véridique et authentique du territoire sur les réseaux sociaux.
Également la diffusion des vidéos basées sur des beauty-shots de tout ce que la région
peut offrir d’unique au monde avec des inscriptions à l’écran, accompagnées d’une musique
électro- d’inspiration traditionnelle marocaine.
Nœud 3 : Contribution de l'e-réputation à la motivation des investisseurs étrangers

Tableau 4 : Surface des mots les plus fréquents.
La surface de mots ci-dessus représente la contribution de l'e-réputation à la motivation

des investisseurs étrangers, on trouve les mots les plus cités et les mots les plus fréquents avec
une grande taille qu’on juge pertinents.
Selon les interviewés, l’identité d’un territoire Fès-Maroc est étroitement liée à son
dynamisme économique, son histoire, aux sentiments développés par les habitants par les
touristes et les investisseurs étrangers. Il faut donc présenter parmi les facteurs du diagnostic
territorial, les sources permettant de renforcer l’attractivité du territoire, de créer et de maintenir
l’image qu’il désire communiquer aux investisseurs étrangers. L’attractivité de ces derniers, est
considérée comme étant une politique territoriale bien déterminée, qui permet une exploitation
efficience des ressources et une valorisation plus intelligente des atouts de la région.
Le recours aux modes de communication numériques pour la valorisation de ces
ressources, comme la publicité en ligne, la promotion numérique du territoire, la création d’un
site web, permettra aux investisseurs étrangers de construire une image claire de la région et ses
différents atouts.
136
Ouvrage Collectif
Nœud 4 : Contribution de l'e-réputation à la promotion du territoire
Figure N°7 : Nuage de point des mots les plus fréquents.

Source : Nos enquêtes NVIVO ,2022
Le nuage de mots ci-dessus représente la contribution de l'e-réputation à la promotion et

le développement du territoire, on trouve les mots les plus cités et les plus fréquents avec une
grande taille qu’on juge pertinents.
Selon les réponses des interviewés, le développement territorial de la région de Fès-Maroc,

se base sur la finalité majeure de rendre le territoire attractif et de toucher la cible internationale,
par la promotion en ligne des différentes composantes de son patrimoine.
L’e-réputation aboutit à une évaluation collective, elle constitue donc un diagnostic des
touristes notamment les investisseurs étrangers du territoire. Sur la base de leur évaluation, les
autorités territoriales peuvent déterminer les pistes et les stratégies de développement, mais aussi
les faiblesses à améliorer.
.
Pour valoriser le territoire Fès-Maroc, l’Office National Marocain du Tourisme (ONMT)
prévoit un ensemble d’actions promotionnelles en ligne où figurent notamment, la publicité en
ligne et la promotion numérique de la destination par la création d’un site web « Visit Morocco »,
qui présente l’ensemble des informations sur la région, ce qui permettra à Fès de convaincre et
d’attirer plus les investisseurs étrangers.
Le Centre régional d’investissement (CRI) a diffusé également une compagne de la
promotion territoriale et de valorisation des ressources de la région de Fès-Maroc, par le
lancement d’un film INVEST, FEZ-MEKNES et d’un magazine CRI-NEWS qui présente l’offre
touristique de la destination pour la relance du secteur en globalité.
137
Ouvrage Collectif
Grille d’analyse : Exemple de réponse d’un investisseur étranger du secteur hôtelier
Pour l’ensemble des répondants, le digital est devenu une nécessité. Le territoire Fès-
Maroc intègre dans sa campagne internationale de communication, plusieurs démarches pour
diffuser la beauté, la modernité de la région et qui la rend proactive sur le web social. Le concept
de réputation numérique joue un rôle primordial dans la motivation des investisseurs étrangers,
en leur proposant les différentes offres du territoire Fès- Maroc en ligne. Avant l’implantation de
ces investisseurs dans le territoire, ils ont effectué des recherches sur les sites de L’ONMT et les
groupes de voyages sur les réseaux sociaux pour récupérer une vision globale sur la ville de Fès.
138
Ouvrage Collectif
Conclusion
Définir l’impact de l’e-réputation du territoire sur la motivation des investisseurs étrangers

du secteur hôtelier et sa contribution à la promotion du territoire a permis d’avoir une vision plus
approfondie des différentes manières dont les autorités territoriales réagissent et s’adaptent à
l’évolution numérique.
Les territoires sont soumis à une concurrence acharnée ce qui les conduit à mettre en
place plusieurs stratégies qui s’avèrent nécessaires afin de pouvoir répondre aux objectifs de
stabilité, de développement, et de promotion d’un territoire.
C’est dans ce contexte que la gestion de l’e-réputation est devenue une solution efficace
en vue de mettre en avant les ressources uniques du territoire et en vue de motiver les investisseurs
étrangers du secteur hôtelier en utilisant tous les outils numériques de la communication
territoriale.
Les résultats de notre recherche montrent que toutes les autorités territoriales
sont conscientes du rôle de le-réputation dans la motivation des investisseurs étrangers et sa
contribution au développement territorial. De ce fait, plusieurs institutions territoriales disposent
d’un service dédié à la gestion de la réputation numérique au sein de leur entité.
Enfin ; nous savons que cette étude exploratoire a des limites. Il semble difficile de
généraliser les résultats car c’est un sujet de nouveauté avec le manque de connaissances.
139
Ouvrage Collectif
Références
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revolutionne-le-secteur-touristique.html
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PHOEBE-MONTARGOT, Nathalie et PERETTI, Jean-Marie. GESTIONNAIRE D’E-
REPUTATION EN HOTELLERIE : UNE FONCTION A GEOMETRIE VARIABLE.
141
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 9
Efficacité de la transformation digitale : influence sur le capital

relationnel et la résilience de l’entrepreneuriat digital
Victor Mignenan
Docteur en Mangement de Projets, Département de Gestion, Faculté des Sciences et Techniques
d’Entreprise, Université de Moundou (Tchad)
Membre du laboratoire Carrefour d’Appui et du Soutien aux Entreprises, Université du Québec à
Chicoutimi
victor.mignenan1@uqac.ca
142
Ouvrage Collectif
Résumé
Les recherches sur la transformation digitale ont bien révélé son pouvoir explicatif sur la
performance des entreprises. Cependant, son efficacité pour le capital relationnel et la résilience
entrepreneuriale digitale demeure peu explorée. Pour éclairer cette zone grise, des entrevues et
sondages auprès des acteurs de l’économie numérique ont été menés. Les résultats ont montré
que l’appropriation des nouvelles technologies numériques, la création des web médias et
l’utilisation des plateformes numériques améliorent la dynamique du capital relationnel, lequel
accroît la résilience de l’entrepreneuriat numérique. Le chapitre s’inscrit dans la théorie des
capacités dynamiques et propose un plan d’action pertinent pour les chercheurs et les
entrepreneurs.
Mots clés : Transformation digitale, résilience, capital relationnel, entrepreneuriat
Abstract
Research on digital transformation has revealed its explanatory power on the performance
of companies. However, its effectiveness for relational capital and digital entrepreneurial
resilience remains little explored. To shed light on this grey area, interviews, and surveys of players
in the digital economy were conducted. The results showed that the appropriation of new digital
technologies, the creation of web media and the use of digital platforms improve the dynamics
of relational capital, which increases the resilience of digital entrepreneurship. The chapter is part
of the theory of dynamic capabilities and proposes a relevant action plan for researchers and
entrepreneurs.
Keywords : Digital transformation, resilience, relational capital, entrepreneurship
143
Ouvrage Collectif
INTRODUCTION
Aujourd’hui, il est admis que d’organisations humaines adoptent la transformation

digitale. Celle-ci engendre la dynamique du capital relationnel et favorise l’entrepreneuriat digital.
Bien qu’il varie selon les promoteurs, l’entrepreneuriat digital consiste à introduire les nouvelles
technologies dans diverses fonctions d’une organisation pour offrir un produit à la communauté.
Il est indispensable pour le positionnement stratégique de l’entreprise (Purbasari, 2021; Satalkina
& Steiner, 2020a). Sans l’entrepreneuriat digital, les nouvelles dynamiques collaboratives et
sociales permettant de soutenir le partage des connaissances et faciliter la reconnaissance des
opportunités seraient impossibles. Aussi, l’entrepreneuriat digital accroît-il la création d'emplois
et la croissance économique.
Malgré son importance, l’entrepreneuriat digital n’est pas infaillible(Barbosa, 2018;

Satalkina & Steiner, 2020b). Des fonctions de production, de commercialisation, des ressources
humaines dûment digitalisées produisent peu d’impact positif ou, pire encore, s’adaptent peu ou
résistent difficilement aux adversités. De nombreux facteurs sont à l’origine : mauvaise gestion
des ressources, inefficacité de la transformation digitale et capital relationnel moins dynamique.
De ce nombre, l’efficacité de la transformation digitale et la dynamique du capital relationnel sont,
sans doute, les facteurs les moins bien connus. De nombreux travaux (Chaniasa, Myersb, & Hessa,
2018; Elia, Margherita, Ciavolino, & Moustaghfir, 2021; Janati-Idrissi, 2020) sur la transformation
digitale et le capital relationnel ont été menés avec un fort intérêt sur la problématique de la
résilience de l’entrepreneuriat digital. Ces études tendent à démontrer que la transformation
digitale engendre la diversité et la dynamique du capital relationnel, lequel favorise l’adaptation et
la résilience entrepreneuriale(Karimi & Walter, 2021; Pablos, 2004). Cependant, ces recherches se
focalisent quasi exclusivement sur les entreprises traditionnelles et leur capital social. Le capital
relationnel et la résilience de l’entrepreneuriat digital sont presque ignorés. De plus, ces recherches
passent sous silence l’efficacité de la transformation digitale incluant l’appropriation des nouvelles
technologies, la création des web médias et l’utilisation des plateformes numériques (Vaska,
Massaro, Bagarotto, & Mas, 2021; Youssef & Hicham, 2022). Elles présentent des résultats
contradictoires et certaines ne trouvent pas de liens significatifs. Ainsi, nous ne savons pas si la
transformation digitale a un pouvoir explicatif sur le capital relationnel et la résilience
entrepreneuriale digitale. Dans cette perspective, nous nous appuyons sur la théorie des capacités
dynamiques pour étudier le lien entre l’efficacité de transformation digitale et la dynamique du
capital relationnel qui, à notre connaissance, n’a jamais été intégré dans les études empiriques
antérieures.
La première partie de ce chapitre dresse le portrait du cadre théorique et suggère trois

hypothèses. La deuxième partie présente la méthodologie, laquelle repose sur le guide d’entretien
et le questionnaire d’enquête. La troisième consiste en la présentation des résultats du modèle,
suivi de la discussion puis, avant de conclure, il sera évoqué les apports de la recherche et les
perspectives à entrevoir.
1. PORTRAIT DU CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE

Cette séquence présente les concepts centraux, le cadre théorique et les hypothèses de
notre modèle conceptuel. Nous nous arrêterons sur la présentation des concepts centraux de
notre recherche et sur le cadre théorique général.
144
Ouvrage Collectif
1.1 Transformation digitale : éclairage notionnel et fondement stratégique
Le concept « transformation digitale » s’inscrit dans la stratégie de positionnement
stratégique de toute organisation(Purbasari, 2021; Satalkina & Steiner, 2020a, 2020b). Par
conséquent, sans la digitalisation, la survie des entreprises dans l’écosystème actuel, en perpétuel
mutation, serait impossible.
Sur le plan définitionnel, sa conception varie d’une organisation à l’autre. En effet, pour
certains auteurs(McCarthy, Sammon, & Alhassan, 2021; Purbasari, 2021; Satalkina & Steiner,
2020a, 2020b), la transformation digitale est une philosophie incluant l’état d’esprit, le changement
de comportement et d’attitudes vis-à-vis du rapport client. Pour d’autres(Chaniasa et al., 2018;
Herman, 2022; Youssef & Hicham, 2022), il s’agit de la stratégie consistant en l’adoption et
l’application des nouvelles technologies digitales dans toutes les fonctions de l’organisation de
manière à augmenter la valeur délivrée à la clientèle. De même, quelques auteurs (Elia et al., 2021;
Janati-Idrissi, 2020; Mignenan, 2021) l’associent à des mutations structuro-organisationnelles
imposées par le phénomène de l’hypermodernité à toutes les organisations sociales. Ces mutations
portent pour l’essentiel sur la rupture totale ou partielle avec les modèles commerciaux
traditionnels(Chaniasa et al., 2018; Vaska et al., 2021). Ainsi, la transformation digitale est perçue
en matière d’intégration des nouvelles technologies digitales dans toutes les fonctions de
l’entreprise(Herman, 2022; Mignenan, 2021). Cette intégration synchronise les opérations et
accroît la productivité. L’efficacité de la transformation digitale repose sur l’automatisation de la
fonction commerciale incluant la facilité communicationnelle, l'expérience client et le
développement des réseaux d’affaires (Taqi, Moustakim, & Bouzem, 2021; Vaska et al., 2021).
Sur le plan stratégique, trois axes sont mis en évidence pour des fins de transformation
digitale de l’entreprise, à savoir : (i) l’appropriation des nouvelles technologies pour des logiques
de productivité et de croissances; (ii) la création des web médias pour des perspectives
économiques et d’efficacité et (iii) l’utilisation des plateformes numériques témoignant de la
volonté d’optimiser de nouvelles relations et d’interactions avec fournisseurs, collaborateurs,
clients, partenaires, législateur et même concurrents(Chaniasa et al., 2018; Elia et al., 2021). Aussi,
la digitalisation s’inscrit-elle dans les stratégies et moyens de communication agile(Chaniasa et al.,
2018; Karimi & Walter, 2021).
Sur le plan opérationnel, la transformation digitale est la résultante de trois leviers
importants : (i) les équipements qui se manifestent par des investissements plus visibles, (ii) le
capital humain par la collaboration synchronisée et les échanges structurés et (iii) les usages en
matière de changements, d’outils de collaboration, de nouveaux business modèles et
d’adaptations(Satalkina & Steiner, 2020b; Vaska et al., 2021).
En nous inspirant des éléments définitionnel et stratégique ci-dessus, dans le cadre de ce
chapitre, la transformation digitale est appréhendée comme :
« la refonte des anciennes pratiques de l’entreprise résultante de l’intégration et de l’appropriation des
nouvelles technologies favorisant la création des web médias et l’utilisation des plateformes numériques pour délivrer
de nouvelles valeurs à la clientèle.»
Comme d’autres auteurs antérieurs (C. L. Wang & Ahmed, 2007; Zahra, Sapienza, &
Davidsson, 2006), nous empruntons la théorie des capacités dynamiques qui s’avère
particulièrement pertinente pour proposer et tester le modèle de la résilience entrepreneuriale par
la transformation digitale. En effet, la capacité dynamique fait référence à l’aptitude d’intégrer, de
construire et de reconfigurer les compétences de l’organisation pour faire face à des mutations
rapides des environnements(C. L. Wang & Ahmed, 2007). L’approche des capacités dynamiques
met l’accent sur les capacités organisationnelles et stratégiques permettant le positionnement
avantageux dans un environnement concurrentiel. La capacité dynamique est constituée de trois
compétences principales : (i) détecter et façonner les opportunités et les menaces, (ii) saisir les
opportunités et (iii) maintenir la compétitivité en améliorant, en combinant, en protégeant et, si
nécessaire, en reconfigurant les actifs incorporels et corporels de l’organisation. La capacité
dynamique permet donc d’expliquer le lien entre les l’efficacité de la transformation digitale, le
capital relationnel et la résilience entrepreneuriale.
145
Ouvrage Collectif
Notre cadre théorique général est représenté par la figure 1.
Transformation digitale Résilience de

-Appropriation des technologies numériques l’entrepreneuriat digitale
-Création des web médias Capital relationnel
dynamique -Adaptation entrepreneuriale
-Utilisation des plateformes numériques -Résistance entrepreneuriale
Figure 1. Modèle de la résilience de l’entrepreneuriat digital par la transformation digitale

Source : Données compilées de la littérature par l’auteur, mai 2022
Après avoir défini la notion de capital relationnel et l’entrepreneuriat digital, nous

présenterons successivement le lien entre l’efficacité de la transformation digitale et le capital
relationnel, entre la transformation digitale et la résilience entrepreneuriale, puis entre le capital
relationnel et la résilience de l’entrepreneuriat digital.
1.2 Capital relationnel et entrepreneuriat digital
1.2.1. Capital relationnel

Le capital relationnel est appréhendé comme la masse des capacités relationnelles et la
variété du réseau de partenaires, des clients, des fournisseurs et des régulateurs de
l'organisation(Borges & Filion, 2016). Sa nature et portée sont inféodées dans les parties
prenantes. En raison de sa source externe, il est difficile de codifier le capital relationnel.
Cependant, un grand intérêt a été porté sur l’étude des réseaux et des relations d’affaires dans le
cadre de l’entrepreneuriat digital (Bezerra, 2015; Francesca & Rossignoli, 2015). Les relations de
l’entreprise avec divers partenaires d’affaires sont un patrimoine important qui accroît la résilience
de l’entrepreneuriat digital (Barbosa, 2018; Karimi & Walter, 2021) et donc font partie intégrante
du processus d’adaptation et de rebond des nouvelles entreprises en situation instable (Purbasari,
2021; Satalkina & Steiner, 2020a). Barbosa révèle que c'est le fait de ne pas appartenir à un
consortium ou réseau d’affaires dynamique qui engendre des obstacles à la résilience (Barbosa,
2018). Cette affirmation a été observée empiriquement au sein des start-ups du secteur numérique
par des recherches récentes (Purbasari, 2021; Satalkina & Steiner, 2020a, 2020b). Ainsi, les
entrepreneurs tournés vers les activités digitales ont tendance, dès le démarrage de leur activité, à
activer plus de relations d’affaires que les entrepreneurs du secteur traditionnel. Dans la littérature
sur la transformation digitale, plusieurs auteurs (Mignenan, 2021; Satalkina & Steiner, 2020b;
Vaska et al., 2021) précisent que les réseaux d’affaires englobent l’ensemble des relations variées,
proches et durables avec des fournisseurs et des clients importants. Ou, plus largement selon
d’autres auteurs (Janati-Idrissi, 2020; Loonam, Zwiegelaar, Kumar, & Booth, 2020b; Taqi et al.,
2021), il s’agit de diverses relations dynamiques et productives avec d’autres organisations
partenaires comme les distributeurs, les entreprises complémentaires, ou encore les institutions
gouvernementales. Seules les interactions qui font émerger un minimum de valeur à l’entreprise
sont perçues comme du capital relationnel dynamique, c’est-à-dire comme un moyen
potentiellement stratégique(Herman, 2022; Pablos, 2004; Zahra et al., 2006). Pour créer une telle
valeur, ces interactions doivent imprimer certaines caractéristiques suivantes : en premier lieu, les
relations reposent sur la complémentarité, le soutien mutuel des partenaires et la réciprocité, en
deuxième lieu, le partenariat portera sur la philosophie gagnant-gagnant pour faciliter
l’engagement des collaborateurs, en troisième lieu, la posture de confiance doit être mise de l’avant
et donc apparait fondamentale dans le projet de partenariat, finalement, en quatrième lieu, la
stratégie relationnelle s’établit dans la logique « longtermiste », un point souligné aussi bien dans
le processus de l’entrepreneuriat (Mignenan, 2021; Zahra et al., 2006) qu’à son mécanisme de
résilience(Barbosa, 2018; Karimi & Walter, 2021; Pironti, Pisano, & Papa, 2018). Sur la base de
ces éléments, le capital relationnel peut être défini comme l’ensemble des relations dynamiques et
146
Ouvrage Collectif
productives de l’entrepreneur digitale marquées par la confiance, le respect, la réciprocité et l’engagement des
partenaires. Nous verrons que celui-ci, en plus d’être déterminant pour la résilience de
l’entrepreneuriat digital, peut être renforcé par la philosophie de transformation digitale.
1.2.2. Résilience de l’entrepreneuriat digital

Il est admis que les entrepreneurs sont particulièrement exposés et vulnérables aux
adversités, aux incertitudes ou à l’échec en général (Purbasari, 2021; Satalkina & Steiner, 2020a).
Tout événement imprévu majeur peut entraîner la suspension immédiate de leurs activités
commerciales, ce qui est d’autant plus vrai pour les entreprises digitales fonctionnant avec peu de
réserves financières. Pour faire face aux incertitudes et aux perturbations, la recherche sur
l’entrepreneuriat met, de plus en plus, l’accent sur la résilience, clé de succès des start-ups dans
les économies numériques (Barbosa, 2018; Loonam, Zwiegelaar, Kumar, & Booth, 2020a).
En effet, la résilience est définie pour les individus, les équipes en milieu de travail, les
start-ups ou les entreprises et les écosystèmes(Barbosa, 2018; Pironti et al., 2018). Au niveau
individuel, la résilience est appréhendée comme le processus d’adaptation positive en réponse à
l’adversité. L’un des facteurs contribuant à la résilience individuelle est la tendance à être
déterminée, organisé et diligent. La résilience au niveau de l’équipe se manifeste par le soutien
mutuel, la sécurité psychologique, l’improvisation en cas de discontinuité et l’interdépendance
dans les comportements de partage. Au niveau des entreprises, la résilience est souvent associée
à la disponibilité de ressources inutilisées, à la capacité de s’adapter, de résister et de réinventer
les modèles d’affaires. Finalement, la résilience de l’écosystème se manifeste par l’interdépendance
des acteurs qui s’adaptent aux chocs et aux pressions.
Bien que nous puissions supposer que la résilience augmente à chaque niveau, de sorte
que les entrepreneurs résilients constituent une entreprise résiliente et qu’un réseau d’entreprises
résilientes peut former un écosystème résilient, cette hypothèse n’est pas encore prouvée. Quoi
qu’il en soit, selon plusieurs auteurs(Ayala & Manzano, 2014; Bernard & Barbosa, 2016; Davoudi,
2013) la manifestation de la résilience pourrait prendre en compte trois dimensions : (i) présence
d’adversité manifestant de la forte menace assortie de stress significatif et de traumatisme (ii)
posture d’adaptation positive caractérisée par un rebond, une évolution, malgré les risques apparents
(Bernard & Barbosa, 2016; Morais, Martins, & Santos, 2022) et (iii) attitude de résistance incluant
la durabilité. Un grand nombre d’auteurs révèlent les différentes facettes de la résilience qui sont,
entre autres, la capacité cognitive et le trait de personnalité qui portent sur l’habileté positive, à
savoir celle de s’adapter à des situations à risque(Akgüna & Keskina, 2015; Ayala & Manzano,
2014; Walker & Cooper, 2011).
Dans le domaine de l’entrepreneuriat, pour ainsi évoquer la résilience entrepreneuriale

digitale, la littérature met de l’avant l’adaptabilité et la résistance. D’autres travaux évoquent les
réactions à l’échec entrepreneurial, la durabilité et le rebond, pour caractériser la résilience
entrepreneuriale(Akgüna & Keskina, 2015; Ayala & Manzano, 2014). Selon Davoudi, la résilience
entrepreneuriale peut être appréhendée comme une capacité de résister au choc émanant de
l’écosystème. Pour cet auteur, les entrepreneurs résilients réapparaissent après avoir encaissé de
chocs(Barbosa, 2018; Karimi & Walter, 2021; Pironti et al., 2018). De même, la résilience de
l’entrepreneuriat digitale se manifeste par le dépassement des adversités, l'adaptation aux
mutations et l'apprentissage dans le changement. En nous inscrivant dans ce courant de pensée,
nous préconisons deux dimensions suivantes : la recherche sur la résilience entrepreneuriale
digitale n'a pas pris en compte l’efficacité de la transformation digitale et la dynamique du capital
relationnel. La deuxième préoccupation est l'absence d'une perspective holistique sur la résilience
entrepreneuriale. En conséquence, nous retenons que la résilience entrepreneuriale digitale
implique les caractéristiques suivantes : (i) l’adaptation aux changements de l’environnement
(Akgüna & Keskina, 2015; Davoudi, 2013) et (ii) la capacité de résistance aux événements
perturbateurs majeurs (Boder, 2006).
147
Ouvrage Collectif
À la lumière de ce qui précède, dans le cadre de ce chapitre, la résilience entrepreneuriale
digitale est définie comme : « l’aptitude d’une nouvelle organisation du secteur numérique à s’adapter et résister
aux mutations de son écosystème afin de délivrer, de manière efficace, des valeurs pour satisfaire ses clients. »
1.3. Développement et opérationnalisation des hypothèses de la recherche.
Appropriation, création, utilisation et capital relationnel dynamique
En l’absence de la littérature et considérant l’utilisation des nouvelles technologies, la

création des web médias et l’utilisation des plateformes numériques comme facteurs jouant de
rôles déterminants dans la dynamique du capital relationnel, nous formulons la première
hypothèse ci-après :
Hypothèse 1 (H1) : l’appropriation des technologies numériques (H1a), la création des web médias (H1b)
et l’utilisation des plateformes numériques accroissent la dynamique du capital relationnel numérique.
Utilisation des plateformes numériques et adaptabilité et résistance de

l’entrepreneuriat
L’absence de la littérature, mais compte tenu de l’importance de l’utilisation des

plateformes numériques dans la résilience de l’entrepreneuriat digitale, nous formulons la
deuxième hypothèse.
Hypothèse 2 (H2) : l’utilisation des plateformes numériques contribue positivement à l’adaptabilité de

l’entrepreneuriat numérique (H2a) et renforce la résistance de l’entrepreneur numérique (H2b).
Capital relationnel dynamique, adaptabilité et résistance de l’entrepreneuriat

numérique
Hypothèse 3 (H3) : le capital relationnel dynamique participe à l’adaptabilité de

l’entrepreneuriat numérique (H3a) et favorise la résistance de l’entrepreneur digital (H3b).
En guise de synthèse, la figure 2 rend compte du cadre des hypothèses de la recherche.
Appropriation des
technologies numériques
H.1a
H.3a
H.1b
H.3b
H.2a
H.1c H.2b
Utilisation des
plateformes
numériques
Figure 2. Cadre des hypothèses de la recherche

Source : données compilées de la littérature (auteurs, 2022)
148
Ouvrage Collectif
2. CHEMINEMENT MÉTHODOLOGIQUE
Nous avons déployé la stratégie mixte du fait que la transformation digitale, le capital
relationnel et la résilience de l’entrepreneuriat digital sont des construits pluridimensionnels. De
même, l’approche mixte (Creswell, 2013), appliquant de manière simultanée les méthodes
qualitatives exploratoire et quantitative explicatives, a été utilisée pour les mobiles de pertinence
scientifique.
2.1. Taille de l’échantillon, production et analyse des données
2.1.1. Taille de l’échantillon

Nous nous sommes appuyés sur les recommandations d’Igalens et Roussel (1998) afin de
déterminer la taille de l’échantillon. D’après ces auteurs, la taille de l’échantillon est
proportionnelle à celle des d’items retenus pour la recherche. Plus spécifiquement, il doit y avoir
5 à 10 fois plus d’échantillons qu’il y a d’items décrivant les concepts à l’étude. Nous avons défini
23 items pour apprécier les six construits. Selon l’application 5 x 23 et 10 x 23, nous obtenons
entre 115 et 230. Nous retenons, pour des raisons de pertinence scientifique, 230 start-ups ayant
plusieurs années d’exploitation dans la transformation digitale ou spécialisées dans l’économie
numérique.
2.2.2. Production et analyse de données
Nous avons élaboré un guide d’entretien semi-directif et un questionnaire d’enquête à

destination des responsables des start-ups. Ces outils ont été découpés en plusieurs parties, selon
la méthode de l’entonnoir. L’objectif est de les rendre attrayants, logiques et simples à traiter par
les répondants. Nous avons réalisé un prétest auprès d’un échantillon de dix répondants
concernés par la problématique de l’efficacité de la transformation digitale : deux enseignants-
chercheurs en informatique appliquée à la gestion, quatre entrepreneurs numériques, deux
consultants en réseau informatique et numérisation et deux responsables marketing des
multinationales.
Pour mesurer les trois composantes de l’efficacité de la transformation digitale, nous nous
inscrivons dans la continuité des précédents auteurs (Janati-Idrissi, 2020; Purbasari, 2021;
Satalkina & Steiner, 2020a, 2020b; Youssef & Hicham, 2022). Nous avons suivi les
recommandations de plusieurs auteurs (Russell & Stone, 2002; Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008)
en utilisant une échelle de fréquence en 5 points («» : de “jamais” à “très régulièrement”). Nous
retenons, par ailleurs, la fréquence d’utilisation quotidienne des technologies, plateformes et
médias numériques (Loonam et al., 2020b; McCarthy et al., 2021; Satalkina & Steiner, 2020b).
La mesure du capital relationnel dynamique s’appuie sur les travaux précédents(Francesca &
Rossignoli, 2015; Pablos, 2004). Elle mesure la qualité du réseau et l’interaction pour le besoin de
l’entrepreneuriat digital(Francesca & Rossignoli, 2015; Maji & Goswami, 2017; Pablos, 2004). La
résilience entrepreneuriale digitale est mesurée par les deux indicateurs : adaptabilité de l’entrepreneuriat
et résistance de l’entrepreneur. Cette résilience est mesurée par l’échelle proposée et déjà
appliquée aux start-ups de l’économie numérique.
3. RÉSULTATS
Cette séquence présente le résultat des comptes rendus intégraux, la fiabilité et la validité
des mesures pour, ensuite, déboucher sur la vérification des hypothèses. Ainsi, l’ensemble des
items sont présentés dans le tableau 2.
149
Ouvrage Collectif
Tableau 2. Comptes rendus intégraux
Variables testées Comptes rendus intégraux Variables
émergentes
Appropriation de -Nous avons intégré les nouvelles technologies dans les fonctions Technologie de
nouvelles -Tout le personnel assimile les nouvelles technologies d’information pointe
technologies -L’adoption des technologies permet de structurer nos échanges
-Chaque service présente un bon niveau d’engagement dans l’utilisation des technologies
Création des web -Notre organisation met en place des web médias pour faciliter la communication Site web
médias -Notre site est régulièrement mis à jour dépendamment de l’évolution de nos activités
-Un département est dédié à la gestion de notre site web
-En raison de son importance dans la gestion de la relation client, des animateurs du site web
sont régulièrement formés
Utilisation des -La plupart de nos agents utilisent de manière conceptuelle les nouvelles technologies Notoriété
plateformes -Tous nos agents font l’usage instrumental des nouvelles technologies
numériques -Nos départements font régulièrement l’usage stratégique des nouvelles technologies
-Notre organisation améliore sa communication grâce à Utilisation symbolique des nouvelles
technologies
Capital -L’utilisation des nouvelles technologies accroît la dynamique de nos réseaux d’affaires. Diversité
relationnel -La création des web médias engendre la diversité de nos réseaux d’affaires
dynamique -Utilisation des médias sociaux augmente la diversité de nos réseaux d’affaires
-La création et l’utilisation des plateformes numériques pour faciliter la gestion de nos
relations clients
Adaptation -L’appropriation des nouvelles technologies a permis d’adapter nos produits aux besoins du Agilité
entrepreneuriale marché
-Grâce à la dynamique de nos réseaux d’affaires, nous rebondissons toujours, quelles que
soient la nature et la portée de l’adversité
-L’usage des plateformes numériques nous a permis d’être agile, Flexibilité et souple
Résistance -Notre viabilité et durabilité est la résultante de nos technologies de pointe et notre plateforme Autonomie et
entrepreneuriale numérique agilité
-L’utilisation de notre plateforme numérique accroît fortement notre notoriété
-Si nous parvenons à rebondir après la crise c’est grâce à notre plateforme numérique tenue
par des agents autonomes et agiles
Source : Extrait des résultats issus des entrevues (auteur, 2022)
L’analyse des comptes rendus intégraux du tableau 2 a permis de repérer de nouveaux

concepts qui tiennent lieu de variables émergentes dans la troisième colonne du tableau 2.
Sur le plan corrélationnel, nous avons mis de l’avant les paramètres moyenne et écart-type
(Éc.T.). Le tableau 3 rend compte des résultats. Ainsi, d’une manière générale, les entrepreneurs
interviewés perçoivent l’appropriation des nouvelles technologies, la création des web médias, l’utilisation des
plateformes numériques comme étant des facteurs de construction d’un capital relationnel dynamique,
dès le démarrage du processus de la digitalisation. En effet, ils rapportent que leur entreprise
investit dans l’acquisition et l’adoption des technologies de communication de pointe avec une
moyenne de 3,8 sur 5 (É.T.= 1,63). Ils déclarent avoir créé ou amorcé la création des sites web,
dès le lancement de leur start-up, avec la moyenne de 3,7 sur 5 (Éc.T.= 1,45). Ensuite, ils
mentionnent que leur organisation utilise quotidiennement des plateformes numériques, dès
l’étape de lancement des activités, avec une moyenne de 3,6 (Éc.T.= 1,53). Enfin, elles soulignent
que, grâce à l’appropriation des nouvelles technologies de communication, leur entreprise crée un
environnement agile, un réseau d’affaires riche et diversifié, avec une moyenne de 4,8 (Éc.T.=
1,65). Bref, les répondants considèrent leurs organisations comme davantage enclines à la
digitalisation incluant la philosophie, l’attitude et le comportement de tout son personnel. Ces
résultats sont, certes, tous positifs, et ce, bien que des entrevues font ressortir quelques points de
vue divergents, notamment certains dirigeants d’entreprises qui sont relativement à la traine de
leur processus de digitalisation. Les résultats révèlent aussi que les répondants partagent les efforts
consentis par leurs organisations quant aux investissements en nouvelles technologies de
communication. En effet, ils soulignent les initiatives dans le domaine de création de sites web, la
mise en route des plateformes numériques, etc. comme étant des variables à promouvoir dans le
processus menant à la résilience de leur personnel, leur équipe et leur organisation. Enfin, le
tableau 3 présente aussi les résultats corrélationnels forts entre les variables. Plus spécifiquement,
l’utilisation des plateformes numériques présente la plus forte corrélation (r= 0,96; p < ,01) et
statistiquement positif avec le capital relationnel dynamique, mais aussi avec la résistance
entrepreneuriale. La création des web médias est la deuxième variable fortement corrélée (r= 0,91,
p < ,01) statistiquement positive avec le capital relationnel. L’appropriation des nouvelles
technologies vient en troisième position avec une corrélation positive et statistiquement
150
Ouvrage Collectif
significative (r= 0,89, p < ,01). Ces résultats convergent avec la plupart des comptes rendus
intégraux provenant des entrevues semi-directives du tableau 3, lesquels confirment ainsi les
hypothèses de recherche.
Tableau 3. Moyennes, écarts-types et corrélations entre les variables

Variables Moyenne 1 2 3 4 5
(É.T)
Appropriation des 4,9 (1,87) 1
technologies
Création des web 3,9 (1,63) 0,89** 1
médias
Utilisation des 3,5 (1,45) 0,91** 0,74** 1
plateformes
numériques
Capital relationnel 3,6 (1,53) 0,83** 0,67** 0,88** 1
Résilience 4,8 (1,65) 0,96** 0,81** 0,56** 0,78** 1
entrepreneuriale
**p < ,01
Source : Analyse IMB SPSS 23., (auteur, 2022)
Pour tester les hypothèses, nous avons emprunté la méthode des équations structurelles
à l’aide du logiciel SPSS 23.0. La détermination des indices de fidélité et de validité convergente
des mesures est les premiers paramètres analysés. Le tableau 4 rend compte des résultats.
Tableau 4. Indice de fidélité et de validité convergente des mesures

Construits et indicateurs Contributions Alpa de Indice de
factorielles Cronbach fiabilité
Appropriation des technologies numériques
(Atn.1) Intégration des technologies ,83 ,79 ,78
(Atn.2) Assimilation des technologies ,80
(Atn.3) Échanges structurés dus aux technologies ,76
(Atn.4) Niveaux d’engagement dans l’utilisation des ,74
technologies
Création des web médias
(Cwm.1) Mise en place des web médias ,73 ,88 ,798
(Cwm.2) Actualisation des ,86
(Cwm.3) Gestion des web médias ,83
(Cwm.4) Animation des web médias ,78
Utilisation des plateformes numériques
(Upn.1) Utilisation conceptuelle de la technologie ,73 ,76 ,79
(Upn.2) Utilisation instrumentale ,86
(Upn.3) Utilisation stratégique ,83
(Upn.4) Utilisation symbolique ,84
Capital relationnel dynamique
(Crd.1) Dynamique des réseaux d’affaires ,86 74 72
(Crd.2) Diversité des réseaux d’affaires ,83
(Crd.3) Utilisation des médias sociaux -
(Crd.4) Gestion des relations clients -
Adaptabilité de l’entrepreneuriat numérique
(Aen.1) Capacité de se modifier ,88 ,86 ,87
(Aenn.2) Capacité de rebondir ,90
(Aen.3) Flexibilité .83
(Aen.4) Souplesse -
Résistance de l’entrepreneuriat numérique
(Ren.1) Durabilité ,88 ,86 ,87
(Ren.2) Notoriété ,90
(Renn.3) rebondissement ,83
151
Ouvrage Collectif
Fiabilité et validité des mesures

Nous avons utilisé les logiciels SPSS 24 et AMOS afin d’effectuer l’analyse des données.
Le déploiement de la méthode d’analyse factorielle a permis d’élaguer les items dont les valeurs de
communalité sont inférieures à 0,5. Plus spécifiquement, nous avons jugé pertinent de supprimer
tous les items présentant des apports factoriels inférieurs à 0,5 ou ceux dont les répartitions se font
sur plusieurs axes (au moins 0,3 sur le second axe). Finalement, il émerge de la structure factorielle
présentant des échelles qui reflètent le test de Measure of Sampling Adequacy de Kaiser, Meyer
et Olkin (KMO) de ,79 et le test de sphéricité de Bartlett significatif (,00). Ce résultant explique,
globalement, 76,81 % de la variance. Il convient de relever que les contributions factorielles sont
toutes supérieures ,71 ; en revanche, les valeurs d’alphas de Cronbach et les valeurs de fiabilité
obtenues sont très satisfaisantes (de 0,74 à 0,93) comme l’indiquent les données du tableau 5. En
plus, toutes les valeurs sont supérieures aux minimums attendus. En définitive, la cohérence des
échelles est ainsi démontrée.
Par ailleurs, les résultats du tableau 5 révèlent que la validité convergente est assurée, avec
un Average Variance Extracted (AVE) supérieur à ,500 (Bagozzi & Yi, 1988). Seule d’échelle
l'utilisation des plateformes numériques dispose d’un AVE inférieur au seuil planché, mais s’en
rapproche très fortement (,49). Néanmoins, son Maximum Shared Variance (MSV) et son
Averaged Shared Variance (ASV) sont en dessous de la valeur de l’AVE, démontrant ainsi la
validité discriminante (Fornell & Larcker, 1981). Ayant disposé ainsi de meilleures qualités
psychométriques sur la majorité des critères, il apparait pertinent de conserver l’échelle de création
des web médias en l’état tout en gardant à l’esprit que les relations impliquant cette variable
devront être interprétées avec plus de prudence, notamment en cas de significativité à la limite des
seuils acceptables. Dans l’ensemble, le modèle respecte les critères exigés pour procéder à son
évaluation.
Tableau 5. Validité de convergence et validité discriminante
AVE MSV ASV 1 2 3 4 5 6
1.Adaptabilité de l’entrepreneuriat numérique ,71 ,08 ,035 ,83

2.Résistance de l’entrepreneuriat numérique ,69 ,26 ,109 ,12
3. Capital relationnel dynamique ,65 ,23 ,108 -,164 ,74
4. Appropriation des technologies numériques ,54 ,23 ,134 ,05 ,48 ,74
5. Création des web médias ,59 ,19 ,118 ,19 ,38 ,43 ,700 ,79
6. Utilisation des plateformes numériques ,75 ,11 ,081 ,27 ,17 ,34 ,33 ,80 ,87
Appropriation des
nouvelles technologies
numériques
0,350
,206
0,341
,228
,328
0,401 ,292
152
Ouvrage Collectif
En ce qui concerne l’hypothèse 1, qualitativement, les propos de la majorité des

responsables de l’économie numérique interrogés convergent pour ainsi approuver l’efficacité de
la transformation digitale. En effet, selon ces responsables, la manifestation de l’efficacité des
technologies de pointe, des sites web incluant la facilité d’utilisation et la pertinence des
plateformes ont joué un rôle déterminant direct et indirect dans la résilience de l’entrepreneuriat
digital.
[…] dépendamment de notre secteur d’activité, en croissance, nous avons, très rapidement intégré les
nouvelles technologies de la communication, de manière progressive à toutes les fonctions stratégiques de notre
entreprise. Cette intégration a motivé très vite l’appropriation desdites technologies, la création du site web et la mise
en place de la plateforme. Ces instruments ont contribué à développer un capital relationnel plus dynamique,
remarquablement productif. Ce qui a permis d’adapter nos produits aux besoins de notre clientèle et de nous
positionner stratégiquement dans notre environnement concurrentiel, depuis 2019...
Quantitativement, les hypothèses H1a, H1b et H1c qui postulent les liens entre l’efficacité
de la transformation digitale (appropriation des nouvelles technologies, création des web médias
et utilisation des plateformes numériques) et le capital relationnel dynamique sont toutes
approuvées (H1a ; β = ,350** ; p < .01 ; H1b ; β = ,341* ; p < ,05 et H1c ; β = ,401* ; p < ,02).
Autrement dit, la transformation digitale est efficace pour parvenir à générer un capital relationnel
dynamique.
Pour l’aspect qualitatif de l’hypothèse 2, les propos des opérateurs de start-ups interrogés
sont significativement similaires :
[…] nous ne sommes pas des spécialistes de la digitalisation, mais depuis que nous avons opérationnalisé
notre plateforme, nous avons pu tisser plusieurs nouvelles relations, gagner de nouveaux clients et de nouveaux
marchés ; notre communication en interne est plus facile ...
Quantitativement, les hypothèses H2a et H2b qui postulent les liens entre l’utilisation des
plateformes numériques et la résilience de l’entrepreneuriat numérique (adaptation et résistance
de l’entrepreneuriat numérique) sont toutes, statistiquement approuvées (H2a ; β = ,328** ; p <
.01 et H2b ; β = ,292* ; p < ,05). Autrement dit, l’utilisation des plateformes numériques constitue
des trajectoires appropriées pour accroître la résilience en matière d’adaptation et de résistance
aux adversités de l’écosystème entrepreneurial.
Qualitativement, les répondants ont révélé le rôle important que joue le capital relationnel
dynamique sur la résilience en entrepreneuriat numérique validant ainsi les hypothèses H3a et
H3b. Selon la forte proportion des responsables interviewés, il ressort ce qui suit :
[…] grâce à nos divers réseaux d’affaires, nous avons pu améliorer et adapter nos stratégies de production
et de distribution de produits pour atteindre facilement nos consommateurs. Nos agents de ventes ont recueilli des
besoins de nos clients via notre plateforme numérique permettant ainsi de rendre nos services plus impactant,
augmentant ainsi notre notoriété.
Les hypothèses H3a et H3b liant le capital relationnel dynamique aux deux aspects de la
résilience de l’entrepreneuriat numérique sont toutes deux validées (H3a ; β = ,206** ; p < .01 et
H3b ; β = ,228* ; p < ,05). Ainsi, le capital relationnel dynamique semble jouer le rôle de médiateur
entre la transformation digitale et la résilience en entrepreneuriat numérique. C’est, en effet, ce que
démontrent les tests de médiation que nous avons réalisés (Sobel test), aussi bien pour l’adaptabilité
entrepreneuriale (critical ratio : 2,06* ; p = ,022) que pour la résistance de l’entrepreneur numérique
(critical ratio : 2,28* ; p = ,043). En d’autres termes, la transformation digitale participe à la
résilience des entrepreneurs numériques en rendant dynamique leur capital relationnel. Ce dernier
153
Ouvrage Collectif
accroît significativement, mais moins fortement l’adaptabilité entrepreneuriale. En revanche, il
exercice significativement et fortement l’influence sur la résistance des entrepreneurs face aux
mutations et à l’adversité de leur écosystème. Sur la base de ces résultats, nous pouvons
entreprendre la discussion et mettre en évidence les implications. C’est l’objet de la séquence ci-
après.
4. DISCUSSION, IMPLICATIONS ET LIMITES
Cet article s’intéresse à l’efficacité de la transformation digitale. Il propose et teste un

modèle conceptuel de l'influence de la transformation digitale sur le capital relationnel et la
résilience en entrepreneuriat digital des start-ups de l’économie numérique. Basées sur un
échantillon de 160/230 start-ups (soit environ 70% du taux de réponse), les analyses en équations
structurelles montrent que la transformation digitale exerce une influence indirecte sur la résilience
en entrepreneuriat digital, par le capital relationnel dynamique. Plus spécifiquement,
l’appropriation des nouvelles technologies, la création des web médias et l’utilisation des
plateformes numériques exercent une influence significative directe sur le capital relationnel
dynamique. De même, l’utilisation des plateformes numériques exerce une influence significative
sur l’adaptation et la résistance des entrepreneurs numériques. Ces résultats corroborent la
plupart des recherches antérieures(Barbosa, 2018; Bezerra, 2015; Francesca & Rossignoli, 2015;
Satalkina & Steiner, 2020b; Vaska et al., 2021) et s’inscrivent dans la théorie des capacités
dynamiques(C. L. Wang & Ahmed, 2007; Zahra et al., 2006) initialement évoquées.
Sur la base des grandes tendances de la discussion qui émergent, on peut envisager des
implications théoriques, méthodologiques et managériales, souligner les limites et suggérer des
avenues.
En premier lieu, grâce à son accent sur les start-ups de l’économie numérique, notre étude
complète la majorité des études antérieures (Elia et al., 2021; Francesca & Rossignoli, 2015; Janati-
Idrissi, 2020; McCarthy et al., 2021; Pablos, 2004; Purbasari, 2021; Satalkina & Steiner, 2020a)
centrées uniquement sur des entreprises traditionnelles et, bien souvent de grande taille.
Toutefois, nos résultats démontrent l’intérêt pour les futures recherches à se focaliser sur la
création et l’utilisation des plateformes numériques afin d’identifier, s’il exerce une influence
directe sur la résilience entrepreneuriale et, de permettre des recommandations plus fines aux
acteurs et promoteurs de l’économie numérique.
Ensuite, notre étude met en lumière le rôle du capital relationnel dynamique dans l’étude
de l’influence de la transformation digitale en milieu des start-ups de l’économie numérique. En
effet, si quelques études exploratoires (Karimi & Walter, 2021; Loonam et al., 2020b; Youssef &
Hicham, 2022) ont examiné le rôle de la transformation digitale dans la redynamisation du capital
relationnel des start-ups de l’économie numérique, aucune étude déployant une approche mixte
n’a été menée à ce jour, à notre connaissance sur les start-ups de l’économie numérique. Notre
étude démontre que les pratiques de la transformation digitale peuvent aider les opérateurs de
l’économie numérique à développer leur capital relationnel, validant, dès lors, certaines
précédentes propositions et études (Barbosa, 2018; Chaniasa et al., 2018; Elia et al., 2021). Nos
résultats confirment ainsi, comme l’ont montré plusieurs travaux (Francesca & Rossignoli, 2015;
Herman, 2022; Janati-Idrissi, 2020; Karimi & Walter, 2021) sur des entreprises digitalisées, que
la transformation digitale des principales fonctions de l’entreprise renforce les capacités
dynamiques incluant le capital relationnel, notamment le capital relationnel digital. C’est pourquoi
il serait pertinent de tenir compte du capital relationnel numérique dans les futures modélisations sur
l’efficacité de la transformation digitale dans le processus pouvant mener à la viabilité de
l’entrepreneuriat digital. Plus précisément, nos résultats montrent que la transformation digitale
est efficace pour exercer une influence positive sur le capital relationnel des start-ups et, in fine,
sa leur résilience. En d’autres termes, aider les start-ups à identifier, concevoir et mettre en œuvre
154
Ouvrage Collectif
des projets qui poursuivent des objectifs d’adaptation et de résistance organisationnelle,
comportementale, mais aussi "innovationnelle". Néanmoins, nous constatons avec surprise que
l’utilisation des plateformes numériques exercice un impact moins significatif sur l’adaptation
entrepreneuriale. Il en est de même pour le capital relationnel dynamique sur l’adaptation
entrepreneuriale. Ces résultats ne correspondent pas à l'opinion de certains auteurs qui
considèrent l’utilisation des plateformes numériques comme un facteur de résilience (Barbosa,
2018; Khalique, 2015; Loonam et al., 2020b; Pablos, 2004; Purbasari, 2021). Notre résultat, un
peu opposé, pourrait s’expliquer par la spécificité de notre échantillon composé des start-ups de
petite taille, alors que les études précédentes ont porté sur des entreprises classiques plus grandes
et plus anciennes. Par exemple, disposer d’une dense plateforme de communication ne suffit pas aux
start-ups de s’adapter aux adversités de l’écosystème.
Enfin, une autre implication de cette étude est liée à la création des web médias et son
influence sur la résilience entrepreneuriale numérique. De précédentes études sur les entreprises
moins digitalisées ont trouvé des résultats contradictoires, certains montrant un impact positif et
significatif de la création des web médias et plateformes numériques sur la résilience
entrepreneuriale (Francesca & Rossignoli, 2015; Herman, 2022; Janati-Idrissi, 2020), et d'autres
non (Barbosa, 2018; Bezerra, 2015; Chaniasa et al., 2018). Néanmoins, ces études se sont
exclusivement concentrées sur l’aspect adaptation de la résilience entrepreneuriale. Notre
modélisation permet une meilleure compréhension de cette relation grâce à une distinction entre la
résilience en matière d’adaptation et la résilience en matière de résistance. À notre connaissance, distinguer
les deux est une contribution significative par rapport aux études précédentes. De plus, et par
conséquent, nous montrons que le capital relationnel dynamique influence plus significativement
l'aspect résistance contre l’aspect adaptation. Nos résultats indiquent que les futures études sur
l’influence du capital relationnel pourraient tirer profit d'une mesure plus précise de la résilience
en entrepreneuriat digital.
Cette étude a plusieurs implications pour les opérateurs et les promoteurs de l’économie
numérique, les décideurs publics et les enseignants-chercheurs. Elle met l'accent sur le rôle
important de la transformation digitale pour aider les acteurs à atteindre une résilience supérieure
en entrepreneuriat digital. Elle peut aussi aider à l’élaboration des programmes de développement
de l’économie numérique. D'une certaine manière, cette étude répond positivement à la question
posée par plusieurs auteurs : la transformation digitale mérite-t-elle d'être intégrée dans la stratégie
de développement de l’économie numérique ? Comment un entrepreneur digital peut-il devenir
résilient ? De plus, nos résultats montrent que les start-ups de l’économie numérique qui
s’approprient de nouvelles technologies de communication, qui créent des web médias, utilisent
intelligemment des plateformes numériques, disposeront du capital relationnel dynamique et
accroissent, par conséquent, leur résilience.
Du point vu des décideurs publics et politiques, notre étude peut aider à formuler des
politiques, programmes et stratégies de promotion et développement des entrepreneurs
numériques. Elle démontre également que les start-ups de l’économie numérique peuvent être
prises en charge efficacement ; elle peut même encourager la conception de nouveaux projets de
renforcement des capacités. Plus spécifiquement, nos résultats éclairent la manière dont une start-
up numérique peut être soutenue efficacement par le biais des nouvelles technologies. De ce fait,
les décideurs publics pourraient adapter leur programme de développement de l’économie
numérique à l’effet de renforcer la dynamique du capital relationnel, gage de la résilience
entrepreneuriale digitale.
Nos résultats permettront aux leaders politiques et institutionnels d’intégrer et d’améliorer

davantage les pratiques de transformation digitale, empruntes de technologies de pointe et
porteuses des valeurs de renforcement du capital relationnel.
155
Ouvrage Collectif
Certaines spécificités des start-ups de notre échantillon, liées à leur taille et à leur processus
d’entrepreneuriat digital, constituent des limites, mais aussi des perspectives de recherche futures
intéressantes. Nous avons fait le choix, dans cette étude, de nous concentrer sur les start-ups de
l’économie numérique, car elles sont, par nature, plus limitées en ressources que les entreprises
classiques. Nous ne sommes donc pas en mesure de généraliser nos résultats et d’affirmer qu’ils
s’appliquent à toutes les entreprises digitalisées. Dès lors, certaines questions mériteraient d’être
explorées dans les recherches futures, notamment eu égard au fait que les modélisations
antérieures n’aient pas intégré le capital humain dynamique : les pratiques de la transformation
digitale peuvent-elles permettre aux entreprises digitalisées de dynamiser leur capital relationnel
? La posture orientée appropriation des nouvelles technologies serait-elle finalement efficace pour rendre
une start-up résiliente ? De même, nous pouvons nous interroger sur le lien entre la création des
web médias, l’utilisation des plateformes numériques et l’adaptation entrepreneuriale. Dans la
même veine, des questions similaires se posent pour les start-up et entreprises par rapport à
l’économie numérique. Bénéficie-t-elle, comme les start-ups numériques, d’un renforcement de
leur capital relationnel grâce aux pratiques de la transformation digitale ? L’appropriation des
nouvelles technologies et la création des web médias sont-elles efficaces pour le modèle de
l’économie numérique ? Finalement, une piste de recherche future pourrait porter sur une
comparaison entre start-ups de l’économie numérique et les entreprises digitalisées : est-ce que
les pratiques de la transformation digitale sont perçues de la même façon par les deux entités ?
Une autre limite de notre modèle a trait au centre d'intérêt sur le capital relationnel au
détriment des autres ressources stratégiques, notamment le capital humain et le capital structurel
(Divya & Suganthi, 2010; P. Wang & Rode, 2010). L’intégration de ces ressources stratégiques,
plus particulièrement du capital humain et du capital structurel, pourrait, peut-être, permettre
d’identifier de nouvelles influences de la transformation digitale. Pour aller plus loin, nous pensons
qu’il serait intéressant d’étudier l’influence que peut avoir la transformation digitale sur le bien-être
du personnel au travail, les capacités dynamiques du capital humain des start-ups, c’est-à-dire sur
la capacité des entrepreneurs numériques « à être agile, à construire et reconfigurer les compétences et ressources
internes et externes afin de répondre, et potentiellement, contribuer à la résilience de leur entreprise (Barbosa, 2018;
Khalique, 2015; Loonam et al., 2020b). En d’autres termes, comment une start-up numérique peut-
elle optimiser sa nouvelle technologie de pointe, sa plateforme numérique et son site web ?
Enfin, une perspective de recherche plus ambitieuse consisterait à réaliser de nouvelles

études empiriques dans d’autres pays sous-régionaux, notamment Cameroun, Centrafrique, etc.,
afin d’établir des comparaisons. Nous pourrions alors nous rapprocher d’un consensus sur la
question de l’influence de la transformation digitale sur les ressources et la résilience en
entrepreneuriat digital.
156
Ouvrage Collectif
CONCLUSION
Cette recherche souligne l’importance de considérer la transformation digitale comme un

processus qui repose sur trois axes stratégiques potentiels pour les organisations : le premier axe
concerne la logique de la croissance se traduisant par la collaboration synchronisée ; le deuxième
axe porte sur l’économie et l’efficacité (frugalité) qu’engendre la transformation digitale et le
troisième axe renvoie aux nouvelles relations créées entre les hommes (agents de vente, clients,
fournisseurs, etc.,). En revanche, l’efficacité de la transformation digitale résulte de trois
leviers principaux : le premier levier concerne les équipements (technologie) se traduisant par des
investissements visibles ; le deuxième levier concerne les hommes dans une posture de
collaboration synchronisée (échanges) et le troisième levier est porté par les usages se manifestant
par les outils de collaboration, les nouveaux business modèles (entrepreneuriat).
Grâce à l’ancrage théorique des capacités dynamiques, des analyses en équations

structurelles sur un échantillon de 160 répondants issus majoritairement des start-ups de
l’économie numérique, les résultats montrent : l’influence positive de l’appropriation de nouvelles
technologies de la communication, de la création des médias sociaux et l’utilisation des
plateformes numériques sur le capital relationnel et, indirectement, un fort pouvoir explicatif sur
la résilience de l’entrepreneuriat digitale. Autrement dit, le capital relationnel, lorsqu’il est construit par
la transformation digitale efficace, exerce une influence bien fort positive sur la résilience de
l’entrepreneuriat. En revanche, l’utilisation des plateformes numériques apparait moins efficace,
mais statistiquement significative pour l’adaptation de l’entrepreneuriat digital. Nos résultats
tranchent partiellement avec les études précédentes centrées sur les entreprises classiques.
Au chapitre des implications pratiques, nos résultats vont contribuer à améliorer les
stratégies de croissance de l’économie numérique, de développement des nouvelles relations entre
les hommes, mais la recherche de l’efficacité. Par ailleurs, la mise en évidence des trois leviers
(équipements, capital humain, business modèle) de l’efficacité de transformation digitale constitue
la trajectoire pertinente pour permettre aux acteurs de se réinventer le modèle économique dans
le secteur de l’entrepreneuriat numérique. En mettant l’accent sur les trois leviers de l’efficacité
de la digitalisation, ce chapitre offre ainsi une grande marge de manœuvre pour de futures
entrepreneurs numériques afin de conduire, avec succès, leur projet d’entreprise.
En somme, notre chapitre apporte une contribution unique à la recherche sur l’efficacité
de la transformation digitale en prouvant le rôle déterminant joué par ses constituantes,
notamment l’appropriation des nouvelles technologies de communication, la création des médias sociaux et
l’utilisation des plateformes numériques dans le processus de la résilience entrepreneuriale. En
conséquence, qu’aucune start-up n’ait de crainte pour sa résilience. Si elle renouvèle régulièrement
sa technologie (équipement) de communication, si elle assure la compétitivité de son capital
humain, si elle améliore son business modèle, elle n’a pas à se soucier du résultat. Elle figurera
parmi les organisations ayant une forte capacité de résilience dans son secteur d’activité et de son
écosystème.
Pour promouvoir les axes stratégiques potentiels et les leviers mis de l’avant dans les
analyses et la conclusion, nous suggérons trois recommandations associées à un plan d’action ci-
après.
I. Recommandation 1 : Envisager les projets d’entrepreneuriat numérique dans une logique
de la digitalisation des individus et de la croissance économique.
157
Ouvrage Collectif
III. Recommandation : Promouvoir l’entrepreneuriat digital dans la perspective de
développement des nouvelles relations entre les Hommes.
IV. Recommandation : Mettre en œuvre les projets d’entrepreneuriat numérique axés sur la
posture économique et efficacité.
Ces trois recommandations sont traduites par des leviers, stratégies et cibles. Le tableau 6
rend compte des résultats.
Tableau 6 : Plan d’action des recommandations
Recommandation Leviers Stratégies de mise en œuvre Cible

Amorcer le projet - Acquisition des nouvelles
d’entrepreneuriat technologies de communication de
numérique dans une pointe.
logique de la croissance. - Formation du personnel à
Promouvoir - Investissements dans les l’utilisation intelligente et responsable
l’entrepreneuriat digital équipements et le capital des outils de collaborations ;
dans la perspective de humain - Sensibilisation du personnel à
développement des - Communication pour le l’usage intelligent et responsable des
nouvelles relations entre changement de médias sociaux Personnel du
les hommes comportements - Mise en place d'une architecture
- Élaboration d’un business directoriale de système service
personnel,
modèle adapté à l’écosystème. d’information ; informatique,
- Formation du personnel en éthique,
risques et sécurité à l’ère de la commercial
et marketing
Mettre en œuvre les digitation ;
projets d’entrepreneuriat - Élaboration des méthodes et
numérique axés sur la modèles de gestion des relations client
posture économique et - Certification en sécurité
efficacité informatique.
-Réalisation des études sur les
individus numériques dans
l’écosystème.
158
Ouvrage Collectif
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160
Ouvrage Collectif
CHAPITRE 10
Analyse de l’impact des NTIC sur La productivité des entreprises

marocaines : une étude quantitative
BENDARKAWI Anass
Docteur en sciences de gestion
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales - Settat
Université Hassan 1er
Maroc
anassbendarkawi@yahoo.fr
161
Ouvrage Collectif
Résumé
La productivité est primordiale dans tous les secteurs d’activité, mais plus particulièrement
dans les entreprises ayant une forte concurrence dans le marché, afin d’assurer la survie ou
bénéficier d’un avantage concurrentiel qui permet de renforcer leur compétitivité. Par ailleurs, la
révolution numérique a, durant ces dernières années, influé sur bon nombre de champs d’activité.
Dans ce contexte, le milieu entrepreneurial n’est pas en reste, assistant également à une
« invasion » des nouvelles technologies dans leurs modes de gestion et de production. Cette
nouvelle tendance semble avoir eu son lot d’impacts sur les différents secteurs et se révèle
aujourd’hui être une des clés du gain de productivité. L’objectif de notre travail de recherche est
d’évaluer l’impact du niveau de mobilisation des NTIC par les entreprises marocaines sur leur
productivité en conduisant une étude quantitative auprès d’un échantillon de 150 entreprises
marocaines.
Mots clés : Productivité, Compétitivité, NTIC, Usine 4.0, Entreprise Marocaine.
Abstract
Productivity is fundamental in all sectors of the economy, but more particularly in

companies with strong competition in the market, to ensure the continued survival or gaining
competitive advantage which could improve their competitiveness. Furthermore, the digital
revolution over the years has, influenced many number of areas of activities, In this context, the
entrepreneurial environment is not to be outdone, also witnessing an “invasion” of new
technologies in their management and production methods. This new trend seems to have a
greater impact on the different sectors and is now proving to be one of the keys to productivity.
The purpose of this research is to assess the impact of the level of mobilization of NICTs by
Moroccan companies on their productivity by developing a quantitative study for a sample of 150
Moroccan firms.
Key Word: Productivity, Competitiveness, NICTs, Factory 4.0, Moroccan firms.
162
Ouvrage Collectif
Introduction
Dans un monde dominé par la compétition à outrance et par un internationalisme poussé

à l’extrême, on assiste plus ou moins à une instabilité économique qui constitue une menace
énorme pour la plupart des entreprises qui n’en sont pas protégées. Il est donc temps que ces
dernières se munissent des moyens les plus sûrs et les plus efficaces pour être à l’abri des risques
susceptibles de surgir à tout moment sur les marchés nationaux ou internationaux, et ce, en
développant les ressources nécessaires et en mettant en œuvre les stratégies managériales les plus
efficaces. Il s’agit en effet d’assurer et garantir, à court et long terme, leur potentialité compétitive
et sortir indemnes des concurrences les plus farouches sur le marché (Savall et al., 2008).
Dans cette perspective, la compétitivité fondée sur les prix et la proximité du marché ne
sont plus suffisantes, comme autrefois, pour garantir la prospérité et la bonne marche d’une
entreprise ainsi que son succès sur le marché. De nombreux facteurs clés qui résultent de la
somme des efforts déployés par les ressources humaines de toute l’entreprise, sont dès lors mis
en œuvre, tels que l’implantation de réseaux commerciaux dans le monde, la gestion de la
recherche et de la formation, la planification et le contrôle, la création de relations avec des
partenaires nationaux ou internationaux et surtout le recours aux technologies les plus
sophistiquées permettant de réaliser à la fois une très bonne qualité et une excellente productivité.
Le niveau de développement techno-économique d’une entreprise, d’une industrie ou
d’une nation est le plus souvent reconnu au niveau de leur productivité, car le rôle de cette
dernière dans la projection économique est capital. C’est pourquoi les pays en voie de
développement sont de plus en plus intéressés, voire attirés par les recherches dans le domaine
de la productivité.
Pour l’entreprise, accroître la productivité, c’est être conscient des changements rapides
et avoir les compétences nécessaires pour les accompagner en les prenant en charge. L’évolution
perpétuelle des technologies et des marchés exige des entreprises l’introduction de nouvelles
pratiques et démarches permanentes de recherche pour améliorer la productivité. Dans cette
perspective, les entreprises marocaines, vu la concurrence internationale accrue, se trouvent
obligées d’améliorer continuellement leur compétitivité sur les marchés mondiaux. Mais bien que
l’entreprise marocaine ait des relations et des obligations vis-à-vis des pays étrangers, sa
productivité reste liée étroitement à son environnement de travail, car elle constitue le moyen le
plus solide de son évolution et sa croissance et sert comme tremplin du développement du pays
au niveau économique.
De nos jours, les progrès technologiques sont les moyens, par excellence, de réaliser des
gains importants de productivité, puisqu’ils permettent d’accroître la quantité de production,
perfectionner la qualité du produit, développer les opérations de manipulation et de stockage.
L’introduction des nouvelles méthodes de commercialisation est également un moyen efficace de
promouvoir la productivité. Ajouter à cela la facilité que procurent les systèmes de
communication, ainsi que le développement de l’automatisation et l’informatisation.
La technologie utilisée par l’entreprise a une influence sur sa structure et sa productivité.
Les Nouvelles technologies de l’information et de Communication (NTIC) tiennent, bien
entendu, désormais une place centrale dans cette innovation technologique. De très nombreux
travaux sont ainsi consacrés aux liens entre les technologies de l’information et la contribution
des fabricants de NTIC à la croissance de la productivité.
Tous les experts et professionnels de l’économie sont presque d’accord sur le fait que les
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) sont un éminent
avantage pour les entreprises marocaines qui doivent l’exploiter, au plus haut degré, pour faire
prospérer leur productivité. Or il s’est avéré, à travers le constat sur le terrain, qu’il y a un retard
163
Ouvrage Collectif
dans l’exploitation des NTIC, bien que l’impact de celles-ci sur la productivité et compétitivité, a
été démontré dans maintes occasions.
Nous aurons alors l’occasion, dans ce travail, de soulever la question d’une notion critique
souvent utilisée dans le domaine de l’entreprise et qui a donné lieu à une infinité de définitions,
mais qui n’ont rien à voir avec la réalité de notre pays. Autrement, nous allons essayer de mettre
en lumière la réalité entrepreneuriale marocaine en matière de mobilisation des NTIC dans les
stratégies de productivité. D’autre part, nous avons l’intention d’apporter une réponse au besoin
réel éprouvé par les chefs d’entreprises marocaines qui travaillent dans une situation où les sources
informationnelles provenant de l’expérience réelle, typiquement marocaine, sont presque rares.
164
Ouvrage Collectif
Cadre théorique et conceptuel de la recherche
Dans la littérature économique contemporaine, le vocable de productivité est chargé des

significations les plus diverses. En science économique, la productivité est le rapport entre
une production de biens ou de services et les moyens qui ont été nécessaires pour sa
réalisation (humains, énergie, machines, matières premières, technologies, capital, etc.).
1. La productivité : un concept aux différentes facettes

Dans un ouvrage publié en (1969), le Bureau International du Travail (BIT) soulignait la
difficulté de délimiter les déterminants et les effets du concept de productivité en citant les
propositions de l’économiste John T. Dunlop, précisant que la productivité est en quelque sorte
« le résultat final d’un processus social complexe qui fait entrer en ligne de compte la science, la
recherche et la mise au point, l’enseignement, la technique, la gestion, les installations de
production, les travailleurs et les organisations syndicales ».
La productivité est la variable motrice qui engendre le progrès économique (Alet et Roux,
1994), elle est souvent considérée comme le facteur déterminant et représentatif du niveau de
développement technico-économique d’une entreprise, d’une industrie ou d’une nation. Le
concept s’est élargi et il couvre à présent non seulement une habitude de produire, mais un résultat
c'est-à-dire le quotient entre la production et l’ensemble des dépenses (ressources) qui ont été
utilisées pour l’obtenir. Ainsi, « la notion même de la productivité, qui était à l’origine une notion
de qualité, s’est transformée en une notion de quantité, c'est-à-dire en un rapport mesurable »
(BIT, 1969).
Dans un contexte industriel, la productivité désigne « le ratio entre une quantité produite
et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir. Il s’agit d’un paramètre fondamental d’analyse, de
gestion et de prise de décision » (Hohmann 2009). D’un point de vue plus technique, on définira
la productivité comme exprimant la « productivité par unité de facteur ». Toutefois, cette
définition condensée peut s’entendre en deux sens différents, selon que l’on rapporte la
production à un seul facteur ou à l’ensemble des facteurs de la production.
La productivité du travail est considérée, d’habitude, comme l’indicateur essentiel, étant
donné qu’elle mesure de manière efficace la production des salariés dans une firme ou n’importe
quel lieu de production.
Toutefois, le degré de productivité relatif à l’activité ouvrière dépend, également, d’autres
facteurs de production, du fait que les bénéfices tirés de la productivité du travail par la main-
d’œuvre, peuvent résulter de l’outillage perfectionné (progrès technique) qui facilite énormément
le travail. Il est à noter également que le facteur technologique (qualité et quantité), dont disposent
les ouvriers, influence positivement la productivité, et ce, beaucoup plus que ne le font leurs
efforts (Djellal et Gallouj, 2012). En effet, la production englobe le travail et le capital à la fois,
mais les productivités de ces derniers, qu’elles soient apparentes ou effectives, sont des
productivités fragmentaires. La mesure de l’efficacité d’un ensemble productif nécessite le calcul
de la productivité totale des facteurs combinés.
2. Productivité de l’entreprise et nécessité du progrès permanent

Les changements que le progrès permanent implique sont paradoxalement nécessaires
pour maintenir la productivité. Le progrès permanent est une notion mal comprise, souvent
confondue avec l’amélioration continue (Hohmann, 2009). Ce dernier est en fait constitué de trois
composantes, répondant à trois besoins différents à savoir la maîtrise et la mise sous contrôle,
l’amélioration de l’existant par le changement graduel et incrémental et l’innovation.
165
Ouvrage Collectif
2.1. Productivité de l’entreprise et innovation technologique
Une économie idéale permet de faire en sorte que le système productif puisse disposer
d'une ressource abondante en capital, d'une main-d’œuvre dont la qualité augmente
régulièrement et surtout, que les innovations technologiques permettent d'accroître la
productivité et la demande des consommateurs.
Pour de nombreux gestionnaires, dans le sillage des sociologues, qui assimilent
technologie et système technique, et de l’ensemble des auteurs anglo-saxons, la technologie définit
un processus global de transformation entrée-sortie : « C’est l’ensemble du processus de transformation
réalisé par l’entreprise, comprenant à la fois le flux de base des opérations internes, l’ensemble de ce qu’elle achète
pour l’alimenter et ce qu’elle livre finalement à l’environnement extern » (Detrie. J-P, 2005).
De façon plus limitée, les mêmes auteurs réduisent la technologie à « l’application concrète de
connaissances scientifiques et techniques, à la conception, au développement et à la fabrication d’un produit »
(Tatondeau. J-C & Huttin. C, 2006), autrement dit, c’est « l’accumulation des connaissances scientifiques
et techniques qui permettent à l’entreprise des actions en conception, en industrialisation, et qui s’appliquent à
toutes les fonctions et activités de l’entreprise ». (Charron. J-L, & al., 2018).
La dimension technologique via les découvertes et applications scientifiques les plus
récentes est considérée comme une force importante pour les entreprises dans le contexte
mondial actuel, car elle est source potentielle d’avantage concurrentiel permettant de garder un
niveau évolutif de la productivité.
À long terme, le rythme d’évolution des progrès techniques est un facteur déterminant de
la croissance de la productivité (Gamache, R, 2005).
De nos jours, les progrès technologiques sont les moyens, par excellence, de réaliser des
gains importants de productivité, puisqu’ils permettent d’accroître la quantité de production,
perfectionner la qualité du produit, développer les opérations de manipulation et de stockage.
L’introduction des nouvelles méthodes de commercialisation est également un moyen efficace de
promouvoir la productivité. Ajouter à cela la facilité que procurent les systèmes de
communication, ainsi que le développement de l’automatisation et l’informatisation (Prokopenko.
J, 1990).
La technologie utilisée par l’entreprise a une influence sur sa structure et sa productivité.
Selon Woodward (1956), il convient de distinguer trois modes de productions industrielles. Tout
d’abord, la production à l’unité concerne la fabrication de produits uniques ou de petites séries.
Ensuite, la production en masse renvoie à la fabrication de produits standardisés et en grandes
quantités. Enfin, la production en continu correspond à la fabrication de produits spécifiques qui
exige une activité automatique et continue. Ces trois technologies influencent la complexité
technique, la prévisibilité des opérations et le besoin de contrôle sur l’activité (Soparnot. R, 2012).
2.2. L’apport des NTIC sur la productivité de l’entreprise

Avec l’important développement de l’informatique et d’Internet précédemment relevé,
nous avons assisté ces dernières années à l’apparition de Nouvelles Technologies de l’Information
et de la Communication. Celles-ci permettent aux collaborateurs de ne plus être seuls pour
organiser et planifier leurs journées, car ils sont soutenus dans le traitement et la transmission des
informations. Cela implique une meilleure exploitation des données au niveau qualitatif, mais
surtout au niveau de la rapidité à disposer des informations. L’évolution peut être suivie en temps
réel que cela soit au niveau du chiffre d’affaires, du comparatif au budget et du nombre de clients,
permettant ainsi une adaptation live des différentes ressources à gérer (Favre, 2016).
Les Nouvelles technologies de l’information et de Communication (NTIC) tiennent, bien
entendu, désormais une place centrale dans cette innovation technologique. De très nombreux
travaux sont ainsi consacrés aux liens entre les technologies de l’information et la contribution
des fabricants de NTIC à la croissance de la productivité.
Les NTIC se répandent dans toutes les entreprises et ont de nombreux avantages (Jossien
et Landrieux-Kartochian, 2018) à savoir l’augmentation des vitesses de traitement de
l’information (notamment pour les big data), l’amélioration des capacités de stockage, grâce aux
nouveaux supports qui stockent plus d’informations dans un volume réduit, la compression de
166
Ouvrage Collectif
l’espace, car la transmission des données dans le monde entier peut se faire instantanément grâce
aux réseaux et la multiplication des usages de l’information, car la numérisation des données leur
donne une grande flexibilité.
La nouvelle économie est un phénomène macroéconomique particulier, à savoir la grande
croissance des années 1990 aux États-Unis ; elle s’explique en partie par la force motrice des
NTIC et de la Net-économie. Les NTIC ne se limitent pas à l’Internet. Elles comprennent
notamment les outils numériques suivants : logiciels de groupware, de GED (Gestion
Electronique des Données), d’ERP (ou Progiciel de Gestion Intégré), de CRM (logiciels de
gestion de la relation client), de SCM (logiciels de gestion de la chaîne logistique). Les NTIC et
Internet sont à la base d’une révolution industrielle débouchant sur un nouveau système technique
en émergence (Josse et Gauthey, 2005). Les éléments constitutifs du nouveau système technique
du XXIe siècle sont essentiellement l’Internet et les NTIC, les technologies de la
microélectronique et des matériaux composites, les nanotechnologies, les biotechnologies et les
technologies liées à l’hydrogène (Josse et Gauthey, 2005).
Les NTIC ont une grande importance stratégique car elles créent des activités nouvelles
dans ce que l’on appelle la « nouvelle économie », elles bouleversent les frontières des industries
et renouvellent les structures et les règles du jeu des industries plus anciennes. Les activités
principales des entreprises deviennent des opérations dématérialisées et quasi instantanées de
traitement de l’information. La réduction de l’espace et du temps engendre une réduction
tendancielle des coûts de transaction et, par conséquent, des transformations de structure des
industries organisées en systèmes d’offre ou en réseaux.
2.3. L’industrie 4.0: la quatrième révolution industrielle des unités de

production
Aujourd’hui, nous assistons à un glissement de la consommation de masse vers des
produits personnalisés, c’est-à-dire correspondant parfaitement aux exigences et aux souhaits d’un
client spécifique.
Par ailleurs, Internet et le développement des objets connectés nous poussent vers une
usine intelligente, une usine flexible capable de proposer différents produits en petites quantités,
quantités totalement adaptées aux besoins individuels des clients (Tanous, 2016). Cette nouvelle
manière de penser, qui nous conduit vers l’usine du futur, nécessite de travailler différemment.
L’industrie 4.0 est fondée sur une intégration horizontale : toute la production est réalisée en
interaction entre les produits et les machines ainsi qu’entre les machines elles-mêmes. C’est un
système global interconnecté qui annonce la quatrième révolution industrielle.On peut donc
identifier trois axes majeurs pour caractériser l’usine 4.0 ou l’usine du futur ( Julien et Martin,
2018) : une usine performante, agile et responsable.
 Une usine performante

Dans un contexte de plus en plus complexe et variable, les notions de performance et
d’efficacité reposent plus sur la qualité et la variété des produits et des services associés, leur
adaptation au client, leur degré d’innovation et intègre la notion d’éthique.
 Une usine agile

Une usine connectée en réseau avec ses fournisseurs et ses clients est capable de
recomposer facilement sa chaîne de valeur pour s’adapter aux évolutions du marché et des
technologies, et de développer l’intimité digitale avec ses fournisseurs et ses clients propres à
entretenir la confiance et favoriser l’innovation.
Une usine flexible est une usine qui permet de piloter la production de manière
performante, avec des modes de production flexibles et des outils de production reconfigurables,
tels les robots ou l’impression 3D, mis au point en les simulant et en les optimisant en mode
virtuel, capable de fournir des produits et services individualisés à des prix compétitifs, en petites
et moyennes quantités.
167
Ouvrage Collectif
 Une usine responsable
Une usine propre : les ressources limitées en matière et en énergie et la demande sociétale
de développement durable aboutissent à une usine propre, silencieuse, impliquée dans son
écosystème industriel, économe en matières premières et en énergie.
Une usine centrée sur l’humain : une usine centrée sur l’humain prend en compte les
attentes des collaborateurs, développe une organisation participative et collaborative afin
d’encourager la responsabilité, la formation et la créativité. De plus, grâce à l’automatisation et la
robotique collaborative, elle affranchit ses collaborateurs des tâches pénibles ou répétitives pour
mettre ses fonctions cognitives au service de la qualité, de l’innovation et du déploiement du
changement agile.
Chaque entreprise va pouvoir ainsi développer, avec l’aide de l’ensemble de ses partenaires
et collaborateurs, son propre modèle défini à partir de ses clients, ses produits, ses ressources et
ses compétences.
Le secteur de l’industrie est en première ligne de cette transformation qui mène, par
exemple, aux usines connectées et plus intelligentes. Nous sommes au cœur de la quatriè me
révolution industrielle, consacrée au numérique ; c’est cela, l’« industrie 4.0 » (Meynlé et al., 2017).
3. La mesure de la productivité et les problèmes liés au progrès technique

Les procédés de mesure de la productivité ne sont pas généralement exempts de
difficultés, ce qui peut se constater à travers les questions suivantes (Prokopenk. J, 1990).
- Comment associer des facteurs différents de production et parvenir à un
dénominateur unique satisfaisant ?
- Comment remédier aux modifications qualitatives de la production et à celles des
facteurs de production tout le long du fonctionnement de l’entreprise ?
- Quelle méthode utiliser pour maintenir indépendantes l’une de l’autre la mesure
de la production et celle des facteurs de production ?
D’autre part, sont nombreuses les difficultés d’ordre techniques et méthodologiques qui
surgissent au cours l’évaluation de la productivité (Gamache, 2005). Elles interviennent
généralement au niveau du facteur travail, du capital, de l’évaluation de la valeur ajoutée et du
progrès technique (Conseil Economique et Social, 2018).
Une partie des problèmes de mesure de la productivité sont étroitement liés au progrès
technique, qui retient beaucoup l’attention actuellement. Par exemple, pour estimer le rôle des
NTIC dans la croissance de la productivité, il faut construire pour les biens des NTIC des indices
de prix et de volume précis qui soient comparables sur un plan international.
Par ailleurs, la plupart des méthodes utilisées pour mesurer la productivité sont bien
enracinées dans le modèle de l’équilibre néoclassique. Ces conditions d’équilibre sont très
importantes parce qu’elles permettent de guider l’estimation de paramètres qui seraient autrement
difficiles à identifier. Les économistes évolutionnistes Dosi (1988), Nelson (1981) et Winter
(1982) font valoir que l’innovation et le progrès technique se produisent sous l’effet des asymétries
d’information et des imperfections du marché. Foncièrement, les innovations et les asymétries
d’information relèvent du même phénomène. En effet, il est difficile de qualifier de telles
asymétries d’imperfections du marché dans la mesure où elles sont nécessaires pour que le progrès
technique se matérialise dans une économie de marché (Metcalfe, 1996).
D’un autre côté, il existe plusieurs difficultés de mesure de la productivité de l’économie
numérique comme le cas du bénévolat ou le travail domestique.
4. Problématique et hypothèses de la recherche

Notre façon de communiquer, de travailler, de collaborer a été facilitée et améliorée par
la messagerie instantanée, l’intranet, l’extranet, l’internet, EDI, ERP, etc. Le travail dans et à
l’extérieur de l’entreprise se fait de plus en plus rapide et efficace. Le numérique a donc envahi
presque tous les domaines de la vie active et le secteur entrepreneurial marocain n’en est pas exclu.
Ces technologies constituent donc la clé de gains de productivité pour ce secteur. L’entreprise
168
Ouvrage Collectif
marocaine s’est procuré de nombreux logiciels destinés à satisfaire ses besoins spécifiques, ce qui
implique de nouveaux changements dans ses méthodes de travail. Les nouveaux outils
numériques sont venus l’aider à perfectionner son mode de travail et produire d’une manière
efficace et hautement rentable. Ils permettent aussi de mieux traiter l’information, de contrôler
l’environnement productif et apporter la souplesse nécessaire au déroulement du travail. Ils sont
des moyens efficaces pour faire face à l’intensité de la concurrence qui caractérise l’ouverture du
marché mondial.
Parallèlement, au niveau du développement de la concurrence, il y’a le progrès technique,
qui est devenu un élément d’une grande importance pour la production et le travail, cela exige le
passage du travail primaire, c'est-à-dire d’un travail non qualifié à un travail qualifié qui adhère,
encadre, et en même temps maîtrise le progrès technique.
Tout le monde a pu constater, ces dernières années, que la productivité s’est apparemment
développée. Cela est dû d’un côté aux technologies de l'information qui ont aidé à une
amélioration de la productivité dans tous les domaines qu’elles ont conquis, et, d’un autre côté,
au développement des domaines producteurs de ces nouvelles technologies qui, de leur côté, ont
participé largement à la diffusion des connaissances.
Comme il en est de coutume dans tout travail scientifique, la première étape de la
recherche, consiste à présenter les problèmes que le chercheur souhaite résoudre. Aussi, nous
allons essayer grâce à ce travail de recherche de trouver la réponse à la problématique suivante :
Dans quelle mesure l’amélioration du niveau des ressources mobilisées en matière des
Nouvelles Technologies d’Information et de la Communication (NTIC) peut-elle
contribuer à une meilleure optimisation de la productivité des entreprises marocaines ?
Cette problématique nous a permis de développer un ensemble de questions qui sont les
suivantes :
- Quelle est la place qui occupe les NTIC dans le système de mangement de l’entreprise
marocaine ?
- Existe-elle une stratégie clairement formulée en matière des NTIC au niveau des
entreprises marocaines ?
- Quel est le niveau d’intégration des nouveautés en matière d’équipement dans les
entreprises marocaines ?
- Comment l’entreprise marocaine compense la perte de productivité liée au capital
humain ?
Cet ensemble de questions entraine nécessairement la formulation d'un certain nombre

d'hypothèses, pour mieux répondre à notre problématique. Nos hypothèses constituent un guide
du cheminement et de la structure de la connaissance scientifique (Savall et Zardet, 1996).
Dans ce sens, pour pouvoir répondre à notre problématique et d’atteindre les objectifs de
recherche nous avons essayé sur la base de notre revue de littérature de discuter et étayer une
hypothèse centrale citée ci-dessus :
Le niveau des ressources mobilisées en matière des Nouvelles Technologies
d’Information et de la Communication (NTIC) par les entreprises marocaines
affecte positivement leur productivité dans le temps.
La confirmation ou l’infirmation de cette hypothèse centrale a suscité, à notre sens, la

validation de trois types de sous-hypothèses :
H1 : La place qui occupe les NTIC dans le système de mangement de l’entreprise marocaine
impacte d’une manière positive / négative leur productivité dans le temps.
H2 : L’existence une stratégie clairement formulée en matière des NTIC au niveau des entreprises
marocaines est un indicateur qui permet d’améliorer leur productivité.
H3 : Un niveau élevé en termes d’intégration des nouveautés en matière d’équipement affecte
positivement la productivité des entreprises marocaines.
169
Ouvrage Collectif
5. Déroulement de l’étude empirique et présentation des résultats

Les notions vues jusqu’à présent forment un rappel des généralités et des pistes par
lesquelles les gains de productivité peuvent être atteints. Quelque peu conceptuelles, elles risquent
de rester relativement abstraites pour les décideurs et les responsables des entreprises. Cette
deuxième partie en décrit la mise en pratique dans le contexte marocain.
Les résultats recueillis grâce à la revue de littérature doivent maintenant être reformulés
synthétisés dans un ensemble d’hypothèses généralisables et testables statistiquement à plus
grande échelle sur un échantillon représentatif. C’est l’objet d’une étude quantitative sera menée
auprès des chefs et responsables dans le domaine de l’entreprise. L’étude quantitative a été menée
par questionnaire. Les interrogations étaient sous la forme de questions fermées par « oui » ou
« non », de questions à choix multiples.
Les cibles de l’enquête ont été les dirigeants des entreprises du niveau hiérarchique
stratégique. L’enquête consiste donc à l’évaluation de l’impact des NTIC sur la productivité des
entreprises marocaines. Notre questionnaire a été élaboré sur la base de certaines dimensions qui
cherchent à évaluer l’impact du niveau des ressources mobilisées en matière des Nouvelles
Technologies d’Information et de la Communication (NTIC) sur la productivité des entreprises
marocaines. Nous nous sommes volontairement circonscrits aux dimensions qui nous ont semblé
pertinentes dans le contexte marocain.
Quand il s’agit de décrire de façon quantifiée des comportements ou attitudes ou de
vérifier des hypothèses, le chercheur dispose déjà d’hypothèses tirées de recherches antérieures.
La coupure entre les méthodes de recherche dépend ainsi, pour l’essentiel, du niveau de
connaissance sur lequel sont fondées les hypothèses. Outre la précision supérieure des
hypothèses, la taille de l’échantillon rend nécessaire d’avoir recours à un mode de recueil
d’informations plus structuré : le questionnaire. Généralement, il est l’articulation entre le modèle
conceptuel (hypothèses) et le modèle opératoire de recueil des données.
5.1. Description du questionnaire

Le questionnaire a été élaboré sur la base de certaines dimensions qui cherchent à évaluer
l’impact du niveau des ressources mobilisées en matière des Nouvelles Technologies
d’Information et de la Communication (NTIC) sur la productivité des entreprises marocaines.
Nous nous sommes volontairement circonscrits aux dimensions qui nous ont semblé pertinentes
dans le contexte marocain. Notre questionnaire comporte trois axes. De manière plus précise, ces
axes sont les suivants :
Axe 1 : Identification de l’entreprise (données générales).
Axe 2 : Place des NTIC dans les entreprises marocaines.
Axe 3 : Productivité et (NTIC) au niveau des entreprises marocaines.
L’ensemble de ces axes déterminés a priori sur la base des résultats de la revue de
littérature. Les questions de notre questionnaire ont permis de mesurer un certain nombre de
variables et d’aborder l’ensemble des points que nous avions identifié dans le cadre de notre étude
qualitative.
5.2. Cadre d’échantillonnage

Compte tenu des difficultés de délai, de couts et d’accessibilité des enquêtés, nous avons,
en effet, choisi la méthode d’échantillonnage de convenance où les éléments de l’échantillon ne
sont pas connus d’avance. Nous avons eu soin, avant de commencer notre étude, d’établir un
questionnaire, destiné à 350 entreprises installées au Maroc. Parmi nos questionnaires diffusés,
166 nous ont été retournés, remplis. Mais nous en avons rejeté 16 parce qu’ils étaient soit
incomplets, soit illisibles. Il nous reste donc 150 entreprises, ce qui nous fait un taux de réponses
de 43 %.
Les tailles des entreprises étaient différentes : grandes, moyennes, petites et très petites
entreprises. De même, l’échantillon touche les principaux secteurs économiques : agriculture,
industrie, services, commerce et recherche de développement de l’information. Presque toutes les
170
Ouvrage Collectif
régions importantes du Maroc ont été représentées : Casablanca-Settat, Rabat-Salé-Kenitra,
Tanger-Tétouan-Al Hoceima, Marrakech-Safi et Fès-Meknès.
5.3. Collecte et traitement des données : Administration du questionnaire

Nous avons adopté plusieurs procédés pour collecter l’information, partant de l’enquête
via les réseaux sociaux (Facebook, WhatsApp et LinkedIn), passant par le face-à-face sur rendez-
vous, le courrier électronique (emails électroniques), le téléphone jusqu’à l’enquête par voie
postale. D’autre part, plusieurs autres pistes ont été utilisées : associations professionnelles,
Cabinets d’expertise comptable, commissions économiques de certains syndicats, groupements
professionnels, quelques partis, politiques, etc. A tous ces répondants, nous avons déclaré que ces
questionnaires ont un caractère scientifique et restent purement confidentiels.
6. Analyse univariée : description des données

Notre approche descriptive a pour fin d’analyser l’ensemble des données et nous
permettre de décrire et résumer leurs principales caractéristiques en les insérant autant que
possible dans une représentation graphique.
Axe 1 : Identification de l’entreprise

 Secteur d’activité
Recherche et
developpement- Commerce
Information… 32%
Agriculture Services
9% Industrie 21%
11%
BTP
21%
Figure n°1 : Secteur d’activité
Les secteurs du commerce (33% de l’échantillon), des services (21% de l’échantillon) et

du Bâtiment et des Travaux publics (BTP, 21% de l’échantillon) sont les plus représentés, suivis
des secteurs de l’industrie (11% de l’échantillon), de l’agriculture (9% de l’échantillon) et de la
recherche & développement d’information (6% de l’échantillon).
 Localité de l’entreprise (Région)
4 3
13 Casablanxa-Settat 91
91 Rabat-Salé-Kenitra 39
Tanger-Tétouan-Al Hoceima 13
Marrakech-Safi 4
39
Fès-Meknès 3
Figure n°2 : Localité de l’entreprise (Région)
Les entreprises de notre échantillon sont implantées dans cinq régions du Maroc ayant
une contribution régionale la plus importante à la création du PIB et qui constituent les
pôles économiques les plus importants du pays, à savoir : la région de Casablanca-Settat (91
entreprises soit 60% de l’échantillon) ; suivie de la région de Rabat-Salé-Kenitra (39 entreprises
soit 26% de l’échantillon) ; la région de Tanger-Tétouan-Al Hoceima (13 entreprises, soit 9% de
171
Ouvrage Collectif
l’échantillon) ; la région de Marrakech-Safi (4 entreprises soit 3% de l’échantillon) ; et enfin la
région de Fès-Meknès (3 entreprises ce qui représente 2% de l’échantillon).
 Effectif
de 1 à 9 de 10 a 49 de 50 à 249 plus de 250

6%5%
28%
61%
Figure n°3 : Effectif

Plus de la moitié des entreprises répondantes (61%) embauchent entre 50 et 249 salariés,
ce qui fait d’elles des entreprises de « taille moyenne », alors que les petites entreprises (celles qui
embauchent moins entre 10 et 49 salariés) représentent 28% du total des répondants, ensuite, les
entreprises de « grande taille » (celles qui embauchent plus de 250 salariés) représentent 6% des
répondants. Enfin, les entreprises de très petite taille (celles qui embauchent entre 1 et 9 salariés)
ne représentent que 5% des répondants.
 Nationalité
Etrangère Marocaine
8%
92%
Figure n°4 : Nationalité
Les répondants de nationalité marocaine représentent la majorité soit 92 % de notre

échantillon contre ceux ayant une nationalité étrangère qui représentent 8% de notre échantillon.
Niveau de formation
9%
Etudes secondaires
Etudes supérieurs approfondies
62%
Etudes universitaires normales
29%
Figure n°5 : Niveau de formation
Pour le niveau de formation des répondants de notre échantillon, 62% des dirigeants
d’entreprises ont effectué des études universitaires normales, suivis de ceux (43) ayant réalisé des
études supérieures approfondies soit 29% de notre échantillon. Le reste des répondants ont
seulement effectué des études secondaires soit 9% de notre échantillon.
172
Ouvrage Collectif
Axe 2 : Place des NTIC dans les entreprises marocaines.

 La place des NTIC dans le système de management
Entreprises
150
120
90
60
30
0
Faible forte moyenne
Place des NTIC dans le système de management
Figure n°6 : Place des NTIC dans le système de management
La place qui occupe les Nouvelles Technologies d'informations et Communications

(NTIC) dans le système de management est faible pour 69% des entreprises enquêtées, moyenne
pour 30% et forte seulement pour deux entreprises.
 Stratégie en matière des NTIC
47 Non
103
Oui
Figure n°7 : Stratégie en matière des NTIC
31% des répondants déclarent avoir une stratégie clairement formulée en matière de
NTIC, alors que 69% n’entament pas une telle politique.
 L’impact des NTIC sur les processus de l’entreprise
150
140
130
120
110
Entreprises
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Réponses par Non Non Oui
Figure 8 : Impact des NTIC sur les processus de l’entreprise
La quasi majorité des répondants déclarant déjà avoir une stratégie en matière des NTIC
confirment que l’intégration des technologies a eu un impact positif sur les processus de leur
entreprise.
173
Ouvrage Collectif
 La compensation de la perte de productivité liée au capital humain
Non
69% 31% Oui
Figure n°9 : Compensation de la perte de productivité liée au capital humain
31% des répondants ont confirmé qu’ils compensent parfois la perte de la productivité liée au
capital humain par l'achat des machines qui sont technologiquement plus performantes, alors que
69% ne le font pas.
 L’intégration des nouveautés en matière des équipements
69%
Non
31% Oui
Figure n°10 : Intégration des nouveautés en matière des équipements
31% des répondants déclarent qu’ils tiennent toujours à intégrer les nouveautés en matière
d'équipement, mais 69% ne le font pas.
7. Les analyses croisées

En nous appuyant sur les analyses croisées, nous aurons la possibilité d’affiner notre
travail, en prenant pour objectif celui d’examiner les relations pertinentes éventuelles existant
entre deux variables. En d’autres termes, examiner les relations entre les pratiques adoptées par
les entreprises marocaines en matière de mobilisation des NTIC et leur impact sur le niveau de la
productivité. Afin d’étudier la significativité statistique de ces relations, nous avons procédé à des
tests du Khi-deux (SPSS avec un seuil de significativité de 5%).
 La relation NTIC x productivité
150
120
Entreprises
90 Forte
60 Moyenne
30
0 Faible
Excellente Très bonne Moyenne Faible Mauvaise
Productivité
Figure n°11 : La relation NTIC x productivité
174
Ouvrage Collectif
Il existe un lien statistique entre la place qui occupe les NTIC dans le système de
management de l’entreprise et la productivité (valeur du Khi-deux = 119,798 ; ddl = 4;
signification = 0.000). Les résultats obtenus indiquent que 18% des répondants qui donnent une
importance assez moyenne de la place qui occupe les NTIC dans le système de management de
leurs entreprises ont réussi à atteindre une très bonne évolution de leur productivité, par contre,
89 répondants soit 59% de notre échantillon ont une faible évolution de leur productivité et c’est
dû principalement à l’absence de la mise en place des nouvelles technologies de l’information et
de la communication permettant la réalisation de l’efficacité managerielle.
 La relation stratégie des NTIC x productivité
150
Oui
Entreprises
120
90 Non
60
30
0
Excellente Très Moyenne Faible Muavaise
bonne
Productivité
Figure n°12 : La relation stratégie des NTIC x productivité
Il existe une relation statistique entre la stratégie concernant les NTIC et la productivité
(valeur du Khi-deux = 106,394 ; ddl = 4; signification = 0.000). Il ressort des analyses que les
entreprises (22% de notre échantillon) qui détiennent une stratégie clairement formulée en
matière des NTIC ont réussi à atteindre une excellente et très bonne évolution de leur
productivité. De l’autre côté en absence de telle stratégie la productivité de l’entreprise reste faible
soit 58% des entreprises répondantes qui représentent cette situation.
 La relation NTIC x intégration des nouveautés en matière des équipements

Entreprises
150
120
90 Oui
60
30
0 Non
Faible Moyenne Forte
Place des NTIC dans le système de management
Figure n°13 : La relation NTIC x intégration des nouveautés en matière des équipements
Il existe une relation statistique entre la place qui occupe les NTIC dans le système de
management et l’intégration des nouveautés en matière des équipements de l’entreprise (valeur
du Khi-deux = 131,985 ; ddl = 1 ; signification = 0.000). Le résultat est clair : les entreprises (30%
de notre échantillon) qui investissent dans les NTIC intègrent toujours des nouveautés en matière
de leurs équipements, tandis que (69% de notre échantillon) qui n’accordent pas l’importance aux
NTIC, trouvent leur productivité entravée par des équipements de l’ancienne génération.
8. Synthèse sur les hypothèses

Notre hypothèse qui stipule que l’impact des NTIC sur la productivité s’avère également
crucial est donc vérifiée. En effet, les sommes investies dans ces nouvelles technologies par les
entreprises conduisent à des attentes en termes de rendements. Les NTIC sont traditionnellement
assimilées à une meilleure productivité, à une compétitivité accrue de l’entreprise.
175
Ouvrage Collectif
S’agissant de notre échantillon. Dans les entreprises où le degré d’utilisation des NTIC est
important, la productivité est très élevée (valeur du Khi-deux = 119,798 ; ddl = 4; signification =
0.000). En effet, les entreprises ayant une stratégie clairement formulée en matière de NTIC ont
réussi à atteindre une évolution signficative de leur productivité (valeur du Khi-deux = 106,394 ;
ddl = 4 ; signification = 0.000).De plus, il existe une relation significative entre la place qui occupe
les NTIC dans le système de management et l’intégration des nouveautés en matière des
équipements de l’entreprise (valeur du Khi-deux = 131,985 ; ddl = 1; signification = 0.000).
9. Discussions des résultats et recommandations

Vu la mondialisation de l’économie et la concurrence qui existent dans presque tous les
domaines, il est légitime de se demander jusqu’à quelles limites ces NTIC peuvent-elles engager
les entreprises marocaines à émerger au niveau mondial
Aujourd’hui, les salaires sont en train d’augmenter nécessairement et la technologie
avance, mais l’écart entre l’évolution des salaires et le progrès technique se réduit ce qui engendre
une régression et influence négativement la productivité et compétitivité des entreprises. À partir
de là, nous déduisons trois éléments essentiels pour développer la productivité et la compétitivité,
premièrement, l’entreprise ou le pays doit être capable de s’appréhender et de maîtriser le progrès
technique et souvent ce dernier est lié aux inventions qui se font ailleurs donc il faut les acheter ;
deuxièmement, il doit avoir une main d’œuvre de plus en plus qualifiée , cette dernière doit
s’adapter au progrès technique ; lorsqu'on parle du progrès technique, dans nos jours, c’est
l’informatisation.
Le milieu entrepreneurial n’est pas en reste, assistant également à une « invasion » des
nouvelles technologies dans leurs modes de gestion et de production. Cette nouvelle tendance
concernant la révolution numérique semble avoir eu son lot d’impacts sur les différents secteurs
et se révèle aujourd’hui être une des clés du gain de productivité.
Les nouvelles technologies de l’information (NTIC) sont un véritable plus, que les
entreprises gagneraient à mettre à contribution dans le développement de leur modèle de
compétitivité. Ce constat étant fait, la réalité du terrain témoigne encore d’un retard enregistré
dans l’investissement NTIC, malgré la prise de conscience générale de l’impact des nouvelles
technologies sur leur compétitivité.
On doit savoir si l’entreprise marocaine adopte l’ancienne ou la nouvelle génération des
machines ? Pour améliorer la productivité elle doit investir dans l’implantation de ce qu’on appelle
l’usine 3.0 afin de diminuer les coûts et améliorer la qualité des produits par la mise en place
d’usines dites intelligentes pour réaliser une meilleure flexibilité de l’usine et de toute l'entreprise.
C’est ce qu'on appelle la quatrième révolution industrielle.
176
Ouvrage Collectif
Conclusion
Le mot « productivité » est aujourd’hui familier, tout le monde s’en sert qu’on soit
ingénieur ou simple salarié, syndicaliste ou sociologue, chef d’entreprise ou ouvrier.
L’évolution de la productivité est indispensable pour justifier la mise en place des plans et
programmes de développement dans l’entreprise, parce que, sinon on risque de ne pas consentir
des moyens et des dépenses avec les profits réalisés.
L’influence des NTIC sur la productivité et la compétitivité des entreprises marocaines,
notamment les PME, est aujourd’hui démontré comme un fait exact et cela a fait, d’ailleurs, l’objet
de plusieurs publications. Ainsi l’informatique peut être considérée, à notre époque, comme la
base ou le support de tout projet innovant dans presque tous les domaines. Elle est l’élément
fondamental dans le développement de la productivité de
l’entreprise, son impact sur cette dernière est incontestable. Nul ne peut, aujourd’hui, douter de
l’efficacité des NTIC.
On considère aujourd’hui les NTIC comme des moyens d’innovation, un levier pour
mettre en branle la compétitivité des entreprises marocaines. Il est à noter que l’innovation ne
concerne pas uniquement les produits mais aussi les services. Au niveau mondial, le secteur des
services profite de plus en plus des NTIC pour innover et propulser la compétitivité sur le marché.
A titre d’exemple les produits sont livrés sur le marché dans le meilleur délai et dans de bonnes
conditions.
177
Ouvrage Collectif
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transformation numérique de votre entreprise: Vous n'arrêterez pas la vague, apprenez à la surfer ,
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Tanous, B. (2016). Produire et manager par les processus: Méthodes et outils. Conception -
Production - Management – Pilotage, Afnor, 1e édition, p.121.
Tatondeau. J-C, & Huttin, C, (2006). Dictionnaire de stratégie d’entreprise, Vuibert, 2e édition,
249 pages.
Zanga, J-C. (2007). De la complémentarité des méthodes de recherche en sciences sociales : essai
de réflexion», Communication au Congrès International organisé par l’ISEOR, Université Jean
Moulin Lyon 3 et l’Academy Of Management, Lyon, 15 pages.
178
Ouvrage Collectif
Table des matières
Préambule ..................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

Le Cameroun à l’ère du numérique : l’innovation technologique, un impératif pour la digitalisation des
banques et des microfinances en quête de performance commerciale dans un contexte de mondialisation
et d’hypertrophie de la concurrence – Par Augustin Junior MBAL.......................................................... 4
Le management à l’épreuve du digital : une analyse des usages par les coopératives au Maroc – Par Jamaa
FAOUZI .............................................................................................................................................. 19
Impact de la transformation digitale sur le capital immatériel : Cas d'une grappe industrielle – Par Zakaria
NEJJARI & Hanane AAMOUN .......................................................................................................... 41
Mobile-Banking, un potentiel d’inclusion financière au Sénégal : le rôle de l’accessibilité des services de
transfert d’argent – Par Abdoulaye NDIAYE & Adoum WEIBIGUE.................................................. 58
Le rôle managérial et le digital au prisme d’appui au développement des collaborateurs – Par Kaoutar
RAZZAD ............................................................................................................................................. 74
Le contrôleur de gestion à l’ère du digital : renouvellement de ses rôles, missions et profil. Etude
qualitative exploratoire – Par Zineb DRISSI, Souad HABBANI & Sanae BENJELLOUN .................. 89
E-lobbying, a new form of influence on companies in Morocco: the case of the 2018 Boycott – Par
Abdelilah EL ATTAR & Anis RAMDANI......................................................................................... 103
E Transformation digitale des banques au Maroc : entres atouts et entraves – Par Amine NABIL
BOUYAD, Hajar TABYAOUI & Imane EL YAMLAHI ................................................................... 114
L’e-réputation territoriale et investisseurs étrangers. Cas de Fès – Par Amina ELIDRISSI TISSAFI &
Yousra LAZRAK ............................................................................................................................... 125
Efficacité de la transformation digitale : influence sur le capital relationnel et la résilience de
l’entrereneuriat digital – Par Victor MIGNENAN .............................................................................. 142
Analyse de l’impact des NTIC sur La productivité des entreprises marocaines : une étude quantitative –
Par Anass BENDARKAWI ............................................................................................................... 161
179
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Le Management Et Le Manager À L'ère Du Digital: October 2022

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Le management et le manager à l’ère du digital

Presentation · October 2022

Augustin Junior Mbam Abdel Karim Abdel Karim

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Ouvrage collectif coordonné par:

Le management et le manager à l’ère du digital

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Le Cameroun à l’ère du numérique : l’innovation technologique, un

Cameroon in the digital era: technological innovation, an imperative

Augustin Junior MBAM

La présente recherche décrit l’apport de l’innovation technologique à la digitalisation des

Mots clés : Numérique ; digitalisation ; innovation technologique ; performance commerciale ;

This research describes the contribution of technological innovation to the digitalization of

Keywords : Digital ; digitization ; technological innovation ; commercial performance ; banks ;

La mondialisation a donné naissance à un village planétaire. Cette mutation a considérablement influencé

1. La performance commerciale des banques et des IMF par la digitalisation : l’innovation

De toutes ces définitions, la définition de l’Organisation de la Coopération et du Développement

1.2. La performance commerciale : un marqueur de la performance globale de la banque et

Dans le contexte actuel d’hypertrophie de la concurrence, les entreprises n’ignorent pas la

2. Ancrage théorique de la recherche

De nombreux modèles théoriques issus majoritairement de la psychologie et de la sociologie

2.2. Le modèle UTAUT (Venkatesh, 2022)

En s’inspirant principalement de la théorie de l’action raisonnée de (Ajzen et Fishbein, 1975),

2.3. La théorie de la diffusion des innovations (Rogers, 1995)

La banque et la microfinance sont deux institutions complémentaires au regard des missions

3.1. Echantillon et technique de collecte des données

Tableau 01 : Caractéristiques de l’échantillon

01 Banque (Douala) Chargée de La Clientèle

3.2. Technique d’analyse des données

4. Les enseignements tirés du Cameroun : résultats et discussions

Le présent papier décrivait l’apport de l’innovation technologique à la digitalisation des banques

Le numérique par la magie de l’innovation technologique apparaît comme un véritable tremplin

Proposition 1 : La volonté de performer sur le plan marketing et commercial conduit les

La mondialisation des échanges, la libéralisation des économies et l’expansion du secteur

Proposition 2 : La détermination de résister à l’exacerbation de la concurrence et de pérenniser

Le management à l’épreuve du digital : une analyse des usages par les

Management put to the digital test: an analysis of uses by

Mots-clés : Transformation Digitale, Management, Coopératives, Maroc.

Keywords: Digital Transformation, Management, Cooperatives, Morocco.

Aujourd’hui, la digitalisation, souvent assimilée à une innovation révolutionnaire, correspond à

1.1. De la transformation digitale et son impact sur le management des organisations :

1.1.1. Essai de définition du concept du digital :

1.1.2. : Approches managériales du digital :

1.2. Caractérisation et enjeux des usages sociaux et digitaux des PT :

1.2.1. Les produits de terroir : délimitation et typicité du terroir :

1.2.3. De la place des réseautages sociaux traditionnels… :

1.2.4. …Vers l’innovation digitale :

1.2.5. Vers une hybridation des approches sociale et numérique :

A l’issus de ce cadrage théorique, nous notons que l’approche de la question du management

2.1. Eléments de contextualisation : Défis pandémiques et digitaux au Maroc :

La contextualisation de notre étude se rapporte à une triple considération liée, conjointement,

Internautes au Connexions Applications utilisées Réseaux sociaux

2.2. Méthodologie de collecte et d’analyse des données :

Pour comprendre les spécificités de communication de ces coopératives, l’approche mobilisée a

3. Cadre pratique de l’étude :

3.1. Caractérisation des appropriations du digital :

3.1.2. …à la visibilité balbutiante du réseau social digital :

Tableau 3 : Les niveaux de visibilité sociale et digitale des coopératives sondées

Tik tok 2020… 2 - Share>comment I>R>N>L Oui : 1/Non : 1

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