Développement de l'agilité et des compétences dans un contexte de

digitalisation
DEVELOPMENT OF AGILITY AND SKILLS IN A CONTEXT
OF DIGITALIZATION
ZENJARI Amine
Enseignant chercheur
Ecole Doctorale Groupe ISCAE
LAREM
Maroc
azenjari@groupeiscae.ma

BOUAYAD Houda
Doctorante
Ecole Doctorale Groupe ISCAE
LAREM
Maroc
houda.bouayad@gmail.com
Résumé
Le monde VUCA, auquel sont confrontées les entreprises, ne cesse de les surprendre, avec un
contexte extrêmement mouvant, caractérisé par une révolution digitale 4.0, dont les effets ont
été catalysés par la pandémie Covid-19, crise sanitaire mais avec des impacts aux niveaux
économiques, politiques, technologiques… Fort heureusement, ce contexte n’a pas que des
zones d’ombre, il présente aussi des opportunités que les entreprises les plus agiles peuvent
détecter et exploiter à leur profit et au bénéfice de leurs collaborateurs. Ces derniers, devant
également aiguiser leurs compétences digitales et comportementales (soft skills) afin de
s’adapter à tous les types de changements. Ainsi, nous nous intéresserons aux enjeux induits
par le contexte actuel et comment entreprises et collaborateurs pourront s’y adapter.
Mots clés : Révolution digitale, pandémie Covid-19, agilité, compétences digitales, soft skills
Abstract
The VUCA world, which companies are facing, never ceases to surprise them, with an
extremely changing context, characterized by a 4.0 digital revolution, the effects of which were
catalyzed by the Covid-19 pandemic, a health crisis but with economic, political and
technological impacts. Fortunately, this context does not only have drawbacks, it also presents
opportunities that the most agile companies can detect and exploit for their own benefit and for
the benefit of their employees, who must also sharpen their digital and soft skills in order to
adapt to all types of changes. Thus, we will focus on the issues arising from the current context
and how companies and employees can adapt to them.
Keywords: Digital revolution, Covid-19 pandemic, agility, digital skills, soft skills
Introduction
Dans un environnement en perpétuelle mutation, caractérisé par une révolution digitale et une
crise pandémique sans précédent, les entreprises se confrontent à des défis majeurs, apportant
des opportunités mais également des menaces. Plus que jamais, elles se doivent de confronter
ces changements et d’en tirer profit, tout en limitant les dégâts. Pour cela, elles doivent travailler
sur leur agilité et développer les compétences de leurs collaborateurs afin de garantir leur survie
et leur résilience. Dans cet article nous tenterons de répondre aux questions de recherche
suivantes :

Questions de recherche
• Par quoi est caractérisé le contexte actuel (pandémique et digital) et quels sont ses
enjeux pour les organisations et les collaborateurs ?
• Quelles sont les caractéristiques de l’agilité dont les entreprises doivent faire preuve ?
• Quelles sont compétences requises pour les collaborateurs et comment les développer ?

De ces questions découlent les objectifs suivants :

Objectifs de la recherche
• Décrire le contexte et présenter les enjeux de la pandémie et de la révolution digitale
• Présenter les caractéristiques de l’agilité dont les entreprises doivent faire preuve
• Proposer les compétences à développer par les collaborateurs pour s’adapter à
l’entreprise agile et au contexte actuel

Méthodologie
Cet article se propose d’apporter des éclairages théoriques sur les enjeux de la pandémie Covid-
19 et du contexte de digitalisation et les défis qui s’ensuivent pour les organisations, d’une part
et les collaborateurs, d’autre part.

Afin d'atteindre les objectifs de la présente étude, nous avons réalisé une étude documentaire,
à travers une revue théorique non exhaustive de la littérature existante.

Pour cela, nous allons, dans un premier temps, présenter le contexte et ses enjeux pour les
entreprises et les collaborateurs. Dans une deuxième partie, nous exposerons le défi d’agilité
pour les entreprises. La dernière partie sera consacrée au défi de développement des
compétences pour les collaborateurs. S’ensuivra une discussion, avant de conclure.

1
 1. Contexte et enjeux
1.1. Contexte de la pandémie et de la digitalisation
« La COVID-19 est la maladie causée par un nouveau coronavirus, le SARS-CoV-2 »
(OMS, 2020).

L’Organisation Mondiale de la Santé l’a considérée comme une pandémie depuis le 11 mars
2020. Et c'est la première fois que l 'OMS qualifie une épidémie de pandémie depuis la grippe
H1N1 de « grippe porcine » en 20091.

L’histoire de la pandémie Covid-19 a commencé à Wuhan, dans la province de Hubei, en

Chine centrale. Personne n’a imaginé que les infections se propageraient à une vitesse
incroyable et ce, dans le monde entier (Opatha, 2020).

En effet, de quelques familles infectées à Wuhan en décembre 2019, la Covid-19 a

enregistré, à ce jour, 68 387 002 cas confirmés dans 191 pays/régions du monde (dont 384 088
au Maroc) et 1 560 117 décès (dont 6 370 au Maroc)2.

Face à cette pandémie et en l’absence d’un vaccin, des mesures drastiques ont été entreprises
par les gouvernements, dont la distanciation sociale, le port du masque et principalement le
confinement et la fermeture des frontières, afin de limiter la propagation de ce virus, pouvant
être mortel. « Dès l’enregistrement du premier cas confirmé de contamination de sa population
par le COVID-19, officiellement le 2 Mars 2020, le Maroc a su promptement capitaliser les
leçons issues de l’expérience internationale de lutte contre ce virus particulièrement virulent et
contagieux, en prenant résolument les mesures les plus éprouvées pour bloquer la propagation
de la pandémie sur son territoire »3.

Outre ces mesures, qui ont eu un effet direct sur les activités économiques induisant des
rassemblements sociaux et des entreprises réputées fournir des services non essentiels, des
dépenses gouvernementales ont été versées aux organisations et individus dans le but de gérer
la précarité financière. (UK Cabinet Office, 2020; Safi, Giuffrida and Farrer, 2020; Specktor,
2020) cités par (Donald, 2020). Les secteurs tels que le tourisme, les entreprises de
consommation alimentaire (restaurants, hôtels, etc.), les services, les transports (voyages

1
Source : National Public Radio https://www.npr.org/sections/goatsandsoda/2020/03/11/814474930/coronavirus-
covid-19-is-now-officially-a-pandemic-who-says Consulté le 10/12/2020
2
Source : Coronavirus Resource Center – John Hopkins University and Medicine,
https://coronavirus.jhu.edu/map.html Consulté le 09/12/2020
3
Source : Note d’information du Haut-Commissariat au Plan https://www.hcp.ma/Pandemie-COVID-19-dans-le-
contexte-national-Situation-et-scenarios_a2504.html Consulté le 11/12/2020
2
aériens internationaux, longs trajets ferroviaires) et les loisirs ont été les plus durement touchés
par la récession économique (Hegadekatti, 2020), (OECD, 2020) cité par (Hantrais et al., 2020).

De ce fait, les entreprises ont dû s’adapter à cette pandémie et se sont principalement

tournées vers la technologie, à travers, entre autres, le travail à distance et le développement de
solutions le facilitant (Meiller, 2020).

La distanciation sociale conduit à un essor de toutes les activités à distance - formation,

achats, paiements, etc., ainsi que des infrastructures associées, précipitant la fusion des
technologies. Le monde post-pandémique sera beaucoup plus prudent, distant et numérisé ; la
portée de ces technologies numériques étant précipitée dans tous les aspects de la vie (Krumov
Todorov, 2020), (Schwab and Malleret (2020) cité par (Hantrais et al., 2020).

En effet, à l’ère du 21ème siècle, nous assistons déjà à une révolution 4.0. Considérée comme
la quatrième révolution industrielle, elle se caractérise par une combinaison de technologies
entre les domaines physique, numérique et biologique et est communément appelée le cyber-
système physique. Cette révolution s’est manifestée par des innovations technologiques dans
plusieurs domaines, dont la robotique, l'intelligence artificielle, la nanotechnologie,
l'informatique quantique, la biotechnologie, l'Internet des objets (IoT), l'impression 3D et les
véhicules autonomes (Hyun Park et al., 2017) cité par (Madjid and Bahiroh, 2020).

Au cours des derniers mois, de nombreux pays ont accéléré leur transition vers l'économie
numérique. Le recours aux outils numériques s’est notamment accentué lors du confinement,
permettant des interactions synchrones via la vidéoconférence. Le télétravail est devenu la
norme pour la plupart des bureaux des secteurs public et privé, l'apprentissage à domicile par
le biais de plates-formes pour les étudiants... Citons, à titre d’exemple, Bluejeans, Google
Hangout, Google Meet, Microsoft Teams, Skype, Zoom et autres (Meiller, 2020). D’autre part,
les restaurants et les détaillants ont principalement misé sur les plats à emporter et les services
de livraison via des systèmes de commande en ligne (Tosheva, 2020).

Le changement de paradigme vers la numérisation qui se produit dans le monde moderne

aujourd'hui est généralement lié à la révolution 4.0. La récente crise pandémique n’a fait que
stimuler le développement de ce modèle (Tosheva, 2020), (Popova, 2020).

3
 1.2. Enjeux : opportunités et défis
La crise de la Covid-19 se fera sentir, à travers le monde, à la fois politiquement,
économiquement, socio-culturellement, technologiquement, écologiquement, légalement et
démographiquement (Mills and Keremah, 2020).
La crise est décrite comme un événement imprévisible se caractérisant par un grand manque de
fiabilité et pouvant menacer la réalisation des objectifs. (Lucero, Kwang & Pang 2009) cité par
(Mills and Keremah, 2020).

1.2.1. Pour les organisations

Les conséquences économiques de la Covid-19 sont difficiles à prévoir, mais elles
affecteront certainement le monde entier : pertes d'emplois et de revenus, baisse de la demande
globale et des recettes budgétaires, augmentation des dépenses budgétaires, déficits
budgétaires, endettement public et privé croissant. Sans oublier l'effondrement d'industries
entières dans lesquelles la production et la consommation sont liées au contact physique et au
rassemblement de personnes (Krumov Todorov, 2020).

Le paysage concurrentiel a évolué : de nouvelles entreprises ont été créées, certains petits
acteurs ont accru leur influence, alors que d’autres ont connu des difficultés. Il y a des gagnants
de la crise et des perdants (Krumov Todorov, 2020), (Tosheva, 2020).

Sans aucun doute, la pandémie Covid-19 a impulsé la digitalisation des entreprises ainsi que
l'utilisation d'Internet par les consommateurs, ayant des effets disruptifs sur les business models.
Aujourd'hui plus que jamais, les entreprises se tournent vers la technologie pour être agiles.
Divers domaines, tels que les télécommunications, les médias numériques, la santé, le
commerce électronique, la banque et les paiements sans contact connaissent des changements
radicaux. Dans ce contexte, la technologie numérique a le potentiel de transformation pour
maintenir une économie fonctionnelle et permettre aux gens d'accéder aux services de base
nécessaires à la vie quotidienne, tels que l'éducation, la santé, le travail, l'accès à l'information
et la communication avec les autorités compétentes en cette période de pandémie. Son
application devrait cependant respecter les droits numériques de tous (CGLU, 2020) cité par
(Tosheva, 2020).

Le recours aux entretiens en ligne pour le recrutement s’est répandu pendant la pandémie,
pour les entreprises qui ont continué à embaucher. Pour certaines entreprises, cela a représenté
un changement majeur par rapport à l'approche traditionnelle des entretiens en face à face. Cela

4
offre donc plusieurs opportunités pour faire évoluer le processus de recrutement, ainsi que le
travail à distance, dans l'économie post-COVID-19, ce qui attirerait plus de talents,
contribuerait à réduire les coûts associés aux bureaux physiques et offrirait un équilibre vie
professionnelle - vie personnelle aux employés (Donald, 2020).

Les entreprises qui ont déjà adopté l'innovation comme une nécessité pour survivre plutôt
que comme un désir de nouveauté, seront les organisations les plus outillées pour identifier et
exploiter les opportunités dans l'économie post-COVID-19. Par exemple, les universités (cours
en ligne), les restaurants (plats à emporter), les fabricants (optimisation et automatisation des
entrepôts) et les détaillants (canaux de vente en ligne) (Wilson, 2020) cité par (Donald, 2020).

Le besoin d'agilité d'entreprise est motivé par la dynamique actuelle du marché VUCA4. Les
pressions concurrentielles exercées sur les grandes organisations dans tous les secteurs
augmentent. La perturbation des innovateurs mondiaux contribue à ces pressions et au
changement de ces dynamiques de marché, en particulier par le biais de start-ups qui peuvent
rivaliser en ciblant des niches et en les combinant avec une attention particulière au client et le
recours aux nouvelles technologies. Cela réduit les barrières à l'entrée, ce qui permet aux start-
ups de concurrencer à grande échelle les grandes entreprises traditionnelles (Chege, Wanyembi
and Nyamboga, 2020), start-ups qui pourraient devenir des licornes (Madjid and Bahiroh,
2020). Cet environnement VUCA oblige donc les organisations à adopter l'agilité dans leurs
opérations et à repenser le style de leadership approprié pour de telles circonstances (Attar and
Abdul-Kareem, 2020).

Non seulement les paysages concurrentiel et technologique évoluent, mais les demandes des
clients pour un service plus personnalisé le sont également. Avec l'essor de la digitalisation, les
clients ont désormais accès à des informations inaccessibles auparavant. Les entreprises ne
peuvent plus se permettre d’offrir un service ou une expérience client moyens et doivent
redoubler d’ingéniosité pour le satisfaire (Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020). Pour cela,
elles doivent explorer toutes les possibilités offertes par la technologie disponible, afin d’être
plus efficace et réduire ses coûts (Madjid and Bahiroh, 2020).

L'industrie 4.0 changera la conception, la fabrication, le fonctionnement des produits et des

systèmes de production. La digitalisation aura un impact énorme sur les critères de
productivité et de taille en raison de l'existence de chaînes d'approvisionnement numériques en

4
VUCA : Acronyme formé des initiales des 4 mots anglais (Volatility, Uncertanty, Complexity, Ambiguity).
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/prospective/a-propos-de-prospective/587-quest-ce-que-vuca
5
temps réel, de la définition de produits numériques et de lignes de production conçues et gérées
numériquement. Pour l’instant, la transformation digitale peut consister en l’intégration des
technologies numériques dans ses systèmes d'entreprise. Cela peut aller de la fourniture d’un
nouvel appareil pour faciliter le travail à distance, à l’utilisation d’applications mobiles pour
améliorer la communication interne ou encore d’adopter le zéro papier par des solutions de
récupération de données numériques (Madjid and Bahiroh, 2020).

Néanmoins, l’utilisation de la technologie n’est pas sans risques. En effet, d’après (Meiller,
2020), Le passage au numérique peut révéler des failles existantes, voire les exacerber. Il met
l’accent sur deux aspects susceptibles d’avoir des effets néfastes : le « shadow IT » et la sécurité
de l’information. Le Shadow IT est une technologie sélectionnée, déployée et utilisée par une
partie du personnel de l'organisation, sans passer par le processus de sélection habituel géré par
le département informatique. Quant à la sécurité, il y a toujours un risque de cyberattaques
associé à l’utilisation de technologies, ce qui risquerait de faire perdre le nouveau type de valeur
créée. L’auteur souligne que plusieurs organismes publics (parmi lesquels, le Conseil de
l'Europe, Interpol, Europol, l'ANSSI, le CERT-EU) ont déclaré que la cybercriminalité avait
considérablement augmenté, profitant du passage rapide des organisations au numérique, sans
être suffisamment préparées. Plusieurs hôpitaux - au cœur de la réponse à la crise - ont été
victimes de cyberattaques (notamment des hôpitaux parisiens le 22 mars dernier).

C’est en période de crise mondiale et de volatilité que l'agilité prend tout son sens. Des
stratégies sont conçues et mises en œuvre pour améliorer le fonctionnement des entreprises, de
nouvelles façons de s'adapter aux changements induits. Plus particulièrement, les organisations
doivent continuellement s'adapter à leur environnement pour survivre. Afin de prévenir ou
minimiser l’impact des crises, voire pour éviter leur réapparition, il incombe aux leaders
d’entreprises d'envisager des solutions pertinentes et de mettre en place des plans stratégiques
futurs (Mills and Keremah, 2020).

Par ailleurs, la pandémie a montré que la digitalisation est essentielle pour la résilience des
entreprises, en temps de crise (Tosheva, 2020).

1.2.2. Pour les collaborateurs

La quatrième révolution industrielle, en particulier d'un point de vue institutionnel, apporte
opportunités et risques. Les opportunités sont liées à la possibilité de permettre des gains de
productivité qui ouvriront de nouveaux marchés et stimuleront la croissance économique,
d'améliorer la qualité de vie, de permettre aux gens de travailler moins et mieux et de mieux

6
répondre à leurs désirs et à leurs besoins. Dans le même temps, la révolution pose des risques
liés à la possibilité d'une plus grande inégalité, par sa capacité à perturber le marché du travail.
Tout ce qui peut être numérisé et automatisé sera intégré dans des machines intelligentes. Ainsi,
tous les emplois de routine disparaîtront car ils seront exécutés par des robots, aggravant le taux
de chômage, et les rôles des individus au sein des organisations seront de plus en plus liés aux
activités d'audit et, surtout, à l’esprit critique et innovant (Lee et al., 2018).

L'industrie aura tendance à choisir une main-d'œuvre hautement qualifiée plutôt qu'une main-
d'œuvre moins qualifiée, vu le remplacement de cette dernière par l'automatisation des robots
(Madjid and Bahiroh, 2020).

La crise a conduit à une adoption rapide et illimitée des technologies qui, outre ses effets
positifs, pourrait conduire à des effets négatifs sur les individus tels que l’épuisement, de
nervosité et l'irritabilité, voire le burnout, induits par le travail à domicile (Meiller, 2020).

Dans un contexte de mondialisation, le capital humain est désormais la clé du succès. Le

management doit avoir une vision claire des forces, intérêts et connaissances des collaborateurs.
Ainsi, dans la quatrième révolution industrielle où nous ferons face à une pléthore de nouvelles
technologies et produits, l'éducation doit être réformée pour améliorer la sensibilité, la créativité
et la communication (Lee et al., 2018).
Face à ces enjeux, il est clair que le niveau de maîtrise des soft skills est nécessaire pour tous
les collaborateurs directement impliqués dans cette révolution industrielle 4.0. (Madjid and
Bahiroh, 2020).

2. Défi de l’agilité pour les organisations

2.1. Définition de l’agilité
Le concept d'agilité a différentes acceptions. Il n’existe pas de réel consensus quant à la
définition pouvant être donnée à l’agilité organisationnelle (Mrani et al., 2020).

Il s’agit de la capacité à s'adapter rapidement à l'environnement commercial et la capacité

stratégique de l'organisation à s'adapter aux changements turbulents du marché (Sanchez, Nagi,
2001). L'organisation agile peut construire son propre avantage concurrentiel grâce à
l'utilisation intelligente et rapide des opportunités émergentes dans l'environnement des affaires
(Meredith, Francis, 2000) cités par (Rzepka and Bojar, 2020).

L'agilité organisationnelle se compose de plusieurs éléments clés. Ce sont la rapidité et la

flexibilité, la réponse aux changements de l'environnement environnant, les produits de haute

7
qualité, les produits et services d'informations précises, l'interaction avec les problèmes sociaux
et l'environnement, la collecte de différentes technologies et l'intégration interne à l'intérieur
des institutions et entre elles Sherehiy (2008) cité par (Mills and Keremah, 2020).

Le paradigme de l’agilité concerne principalement la capacité des entreprises à faire face à

des changements inattendus, à survivre aux menaces sans précédent de l'environnement
commercial et à tirer parti des changements en tant qu'opportunités (Goldman et al., 1995). Le
concept d'agilité comprend deux facteurs principaux : répondre aux changements (anticipés ou
inattendus) de manière appropriée et en temps voulu et exploiter les changements et en tirer des
opportunités (Dove, 1996; Kidd, 1995) cités par (Zhang and Sharifi, 2000).

Par l’adaptation flexible et rapide, toutes les composantes de l’organisation agile sont
concernées, incluant les objectifs de l'entreprise, la technologie et les employés (Kidd, 1994)
cité par (Rzepka and Bojar, 2020).

La résilience est un concept utilisé dans des domaines différents (écologie, psychologie,
études organisationnelles, ingénierie, gestion de crise et autres). Elle concerne un système
stable, un certain changement et la capacité du système à faire face à ce changement et à revenir
à un état similaire à son état initial (Meiller, 2020).

2.2. Caractéristiques de l’entreprise agile

Une entreprise agile est une organisation qui fonctionne efficacement dans tous les
domaines et qui tend toujours à être optimisée, car il n'y a pas d'état final. C'est également une
organisation qui tire parti de la nouvelle génération et de la technologie innovante pour créer
une expérience digitale pour les clients et les employés et maximiser la productivité grâce à un
degré élevé d'automatisation (Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020). Selon le même auteur,
une organisation sera durablement agile si elle possède les principales caractéristiques
suivantes :

• Adaptabilité (mobilisation rapide des technologies, du management et des

ressources) ;
• Flexibilité (adaptation rapide de ses pratiques en fonction de l’évolution de
l’environnement) ;
• Equilibre (entre contrôle et autonomie à travers une infrastructure organisationnelle
adéquate).

8
(Mills and Keremah, 2020) citent la flexibilité et la rapidité comme les deux critères majeurs
de mesure de l’agilité d’une entreprise.

Figure 1 : Modèle conceptuel de l’implémentation de l’agilité

Source : (Zhang and Sharifi, 2000)

(Zhang and Sharifi, 2000) ont divisé les capacités d’une entreprise agile en quatre catégories
(figure 1) :

• Réactivité : c'est la capacité d'identifier les changements et d’y répondre rapidement de

manière réactive ou proactive ;
• Compétence : possession de capacités (dont une capacité technologique suffisante) qui
augmentent la productivité de l’entreprise et lui permettent d’atteindre ses objectifs en
combinant efficience et efficacité ;
• Flexibilité : c'est la capacité à effectuer différents travaux et à atteindre différents
objectifs avec les mêmes moyens ;
• Rapidité : c'est la capacité d'effectuer des tâches et des opérations dans le temps les
délais les plus courts.
Les « pilotes d’agilité » (agility drivers) sont les changements de l’environnement qui poussent
les entreprises à devenir agiles. Les « pourvoyeurs d'agilité » (agility providers) sont les moyens
par lesquels lesdites capacités pourraient être obtenues : l’organisation, le personnel, la

9
technologie et l’innovation, qui doivent être pleinement intégrés avec le support des systèmes /
technologies d'information (Zhang and Sharifi, 2000).

Il apparaît que l’organisation agile peut réagir rapidement aux changements turbulents de
l'environnement du marché, est capable de détecter des marchés concurrentiels dotés de
ressources uniques et établit des relations fructueuses avec ses partenaires externes (Rzepka and
Bojar, 2020).

2.3. Agilité et digitalisation

D’après la revue de littérature qui précède et qui ne saurait être exhaustive, les entreprises
agiles se caractérisent par leur flexibilité, rapidité et surtout de leur adoption de certains outils
et techniques, principalement liés aux technologies. Ainsi, on ne pourrait pas parler d’agilité
sans évoquer l’aspect de digitalisation, surtout dans un contexte de révolution 4.0, exacerbé par
la crise de la Covid-195.

En effet, d’après (Tosheva, 2020), parmi les nombreuses tendances accélérées par COVID-
19, l’adoption de business models numériques. Ainsi, dans quelques années, il est possible que
plus personne ne parle de « transformation digitale », le terme sera devenu obsolète car les
entreprises non numériques n'existeront tout simplement pas. Plus que jamais, les organisations
doivent dès maintenant adopter la transformation digitale, dont nous présentons certains
aspects :

• Travail à distance : Les données de l’étude6 montrent que le travail à distance se

poursuivra, selon les personnes interrogées, à plein temps ou en partie, pour la période
post-pandémique. Seulement 35% des travailleurs s'attendent à retourner à leur ancien
lieu de travail à temps plein ; 29% prévoient de continuer à travailler à distance à temps
plein, et 27% prévoient de travailler à domicile à temps partiel.
• Distribution multicanale : suite à la fermeture de nombreux sites commerciaux
physiques, les consommateurs les plus réticents se sont tournés vers les achats en ligne.
Les entreprises sont amenées à diversifier leurs modes de livraison et leurs stratégies de
vente, en recourant davantage à la technologie.
• Paiement électronique : est une résultante logique de ce qui précède.

5
Op. cit. 1ère Partie, 1.2. : Enjeux Opportunités et risques 1.2.1. Pour les organisations
6
Enquête nationale américaine conduite par MindEdge/Skye Learning’s entre le 1 er et le 2 mai 2020, menée sur
828 américains, ayant travaillé à distance pendant la crise pandémique Get the results from the MindEdge/Skye
Remote Work Survey 2020 Consulté le 13/12/2020
10
 • E-learning : Initiatives pour développer des plateformes de formation et d'éducation et
des opportunités pour les employés et les managers de s'informer sur les outils
numériques (Tosheva, 2020).

Aujourd'hui, il y a 3,9 milliards d’utilisateurs d’Internet dans le monde, ce qui laisse près de
50% de la population mondiale toujours exclue des technologies numériques. Il existe
également un « gap d'utilisation » avec 3,3 milliards de personnes couvertes par les réseaux
mobiles haut débit mais qui n'utilisent pas les services Internet mobiles. Sur les 25 pays les
moins connectés au monde, 21 se trouvent en Afrique (World Bank, 2020b) cité par (Tosheva,
2020).

3. Défi du développement des compétences pour les collaborateurs

3.1. Compétences requises
Aujourd'hui, les compétences numériques sont devenues une nécessité dans tous les
domaines de la vie, notamment le domaine professionnel, étant donné la tendance croissante de
digitalisation des entreprises. La revue de littérature de (Cirilli and Nicolini, 2019) retient deux
théories qui considèrent les compétences numériques comme une union de plusieurs
compétences : des compétences basiques (explorer, rechercher, échanger des informations et
des données…) et d’autres plus complexes (la capacité de sélectionner, d'interpréter, d'évaluer
des informations, des dispositifs technologiques, de créer du contenu technologique…).

Calvani, Fini et Ranieri (2009) tendent à diviser ces compétences en 4 dimensions différentes :

• La dimension technologique (choix des technologies de manière flexible) ;

• La dimension cognitive (accès, évaluation et sélection critique des données) ;
• La dimension éthique (utilisation éthique et correcte des technologies) ;
• La dimension intégrée (création de connaissances grâce à l'utilisation de la technologie).

Quant au second modèle, celui de Carretero, Vuorikari, Punie (2017), il fait ressortir 5
dimensions de compétences :

• La connaissance de l'information et les données ;

• La communication et la collaboration ;
• La création de contenu ;
• La sécurité ;
• La résolution de problèmes.

11
Les deux contributions ont inclus la manière dont ces compétences peuvent être évaluées et une
échelle de maîtrise des dimensions de la compétence (Cirilli and Nicolini, 2019).

Pendant la pandémie et même après, la capacité de travailler en ligne et à distance seront

plus sollicitées par les entreprises. Pour cela, il est important de développer des compétences
de gestion de temps et de travail sans surveillance de la hiérarchie (Popova, 2020).

Les compétences recherchées par les employeurs comprennent un mix de compétences

techniques (hard skills) et de compétences comportementales (soft skills) (Half, 2017) cité par
(Schwieger and Ladwig, 2018).

En effet, d’après (Lubis, 2019), des recherches menées à l'Université de Harvard aux États-
Unis ont révélé que le succès d'un individu n'est pas uniquement déterminé par ses capacités
techniques (hard skills), mais davantage (80%) par ses compétences comportementales (soft
skills) telles que les compétences en communication, l'éthique de travail et les compétences en
leadership…

Les compétences techniques sont des capacités spécifiques mesurables qu'un individu peut
posséder et qui impliquent la maîtrise de la réalisation d’une tâche spécifique (TechTarget,
2019b) cité par (Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020).

Vu leur caractère quantifiable, il est possible d’évaluer les personnes sur le degré de leur
maîtrise par des échelles objectives, voire comparer ceux de deux individus et délivrer diplômes
ou certificats pour les concrétiser, contrairement aux soft skills, difficilement quantifiables et
qui font l’objet d’un jugement subjectif. Elles sont transversales et s’appliquent à plusieurs
postes et secteurs (Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020).

Souvent appelées compétences interpersonnelles ou compétences relationnelles, les soft

skills font référence aux traits personnels, aux caractéristiques et aux compétences qui
informent sur la façon dont un individu se rapporte aux autres (TechTarget, 2019c) cité par
(Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020), (Lubis, 2019).

Certes, la possession de hard skills est nécessaire pour assurer les tâches relatives à un poste,
mais elle n’est pas suffisante car elle devrait impérativement être complétée par la possession
de soft skills pour remplir dûment les missions qui leur sont assignées. Et cela, les employeurs
l’ont bien compris (Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020).

D’après Hora (2017), les employeurs ont identifié l'employé « idéal » composite comme
étant quelqu'un qui travaille dur et qui possède des connaissances, des capacités techniques et
12
une expérience pratique et une capacité de résolution des problèmes; Bon communicateur;
capable de travailler en équipe; capable de s'adapter à de nouvelles situations; et un engagement
dans l'apprentissage continu (Hora, 2017) cité par (Schwieger and Ladwig, 2018).

D’autres compétences, principalement mentionnées par les employeurs du domaine

technologique comprenaient confiance, souci du détail, conscience, gestion du temps, suivi,
capacité à prioriser, curiosité, engagement pour l'apprentissage continu, agilité et adaptabilité,
capacité à surmonter la pression et humilité (Beason, 2017) cité par (Schwieger and Ladwig,
2018).

(Madjid and Bahiroh, 2020) ont proposé un ensemble de dix compétences nécessaires pour
faire face à la révolution industrielle 4.0 : Capacité de résolution de problèmes complexes, esprit
critique, créativité, gestion des personnes, coordination avec les autres, intelligence
émotionnelle, jugement et prise de décision, orientation client, négociation et flexibilité
cognitive.

Dans le rapport de la NACE7 sur les perspectives d'emploi 2017 sur la base des résultats de
169 sondages réalisés auprès d'employeurs, les trois principaux attributs recherchés chez les
nouveaux employés comprenaient : la capacité de travailler dans une équipe (78% des
répondants), les compétences en résolution de problèmes (77,3%) et les compétences en
communication écrite (75%) (Schwieger and Ladwig, 2018).

Dans le futur, de plus en plus d’opportunités de collaboration avec des équipes internationales
seront ouvertes. Les qualités recherchées par les employeurs afin de savoir travailler en équipe
sont : l'humilité, la motivation et l'intelligence émotionnelle. Et ce sont des qualités qui se font
rares parmi les jeunes de cette époque, principalement à cause des technologies informatiques
(Patrick Lencioni, 2020) cité par (Popova, 2020), en plus de la focalisation de l’éducation
moderne sur les compétences techniques individuelles.

3.2. Développement des compétences

Après avoir démontré les compétences, qu’elles soient techniques ou comportementales, nous
proposons, dans ce qui suit, quelques pistes pour les développer chez les collaborateurs actuels
et futurs.

7
NACE : National Association of Colleges and Employers association professionnelle aux Etats-Unis qui connecte
les services d’orientation des universités avec des professionnels du recrutement https://www.naceweb.org/about-
us/ Consulté le 13/12/2020
13
Concernant les compétences techniques relatives au domaine technologique, les employeurs
ont souvent du mal à localiser et à retenir les talents technologiques qualifiés, en particulier
ceux possédant des compétences en développement d'applications, en sécurité et en analyse de
données. Il y a donc un gap de compétences (skills gap) (TechTarget, 2019a) cité par (Chege,
Wanyembi and Nyamboga, 2020).

Les approches courantes pour combler un déficit de compétences informatiques comprennent

l'externalisation du processus de recrutement, le mentoring des employés, la formation clé en
main en interne et les partenariats avec les universités, les compétences requises étant très
spécifiques. Plus généralement, Les individus acquièrent des compétences techniques de
diverses manières, notamment dans les écoles, les universités et les programmes de formation
professionnelle. Ils peuvent également acquérir ces compétences grâce à l'apprentissage, au
mentorat, à la formation continue. Ils peuvent en outre faire de l’auto-formation à travers des
livres, des plateformes en ligne et même par essais et erreurs (Chege, Wanyembi and
Nyamboga, 2020). (Tosheva, 2020) ajoute la nécessité d'inclusion des femmes et des jeunes
dans les programmes de compétences digitales, ces dernières étant essentielles pour garantir
l'adoption du contenu et des services digitalisés.

Par ailleurs, le travail à distance étant devenu une composante essentielle dans les entreprises
depuis le début de la pandémie, il s’avère nécessaire d’investir dans la formation des employés
pour le travail à distance (formation et développement), en particulier pour les employés de
pays en développement. Les organisations doivent promouvoir les plates-formes de
conversation virtuelle en ligne pour permettre aux autres employés de l'organisation de
contacter une équipe technique dédiée. Cette dernière devant recevoir une formation appropriée
afin d’orienter efficacement le reste des collaborateurs (Opatha, 2020).

(Popova, 2020) propose aux écoles et les universités, pour les futurs collaborateurs, un modèle
d'apprentissage hybride, par l’introduction de plateformes d'étude, tout en collaborant avec des
entreprises internationales utilisant des technologies de pointe. Les futurs collaborateurs
doivent se concentrer également sur des formations complémentaires et s’apprêter à un
apprentissage continu.

Il en est de même pour les collaborateurs actuels, qui devraient avoir des connaissances en
informatique, démontrer des compétences de communication avec les autres et être prêts à
s’adapter à l'évolution des besoins dans un court laps de temps (Popova, 2020).

14
(Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020) avancent l’absence de programmes d'études ou de
formations professionnelles axés sur les soft skills, mais certaines universités et écoles, voire
des entreprises investissent dans leur développement. Les individus peuvent toujours rechercher
par eux-mêmes des opportunités d'apprentissage et des activités pour développer ces
compétences générales en eux-mêmes.

(Madjid and Bahiroh, 2020) invitent également tous les programmes d'apprentissage et
d'enseignement à intégrer ces dix soft skills8 pour enrichir les connaissances des étudiants liées
à la technologie et la capacité des étudiants à s'adapter à leur environnement futur, y compris le
lieu de travail.

4. Discussion
L’environnement, étant en perpétuelle mutation, est susceptible de connaître des crises de
différentes natures : politique, économique, financière et même sanitaire, contre toute attente.
Les entreprises doivent donc faire preuve de résilience et se préparer à toutes sortes de
changements.

(Chege, Wanyembi and Nyamboga, 2020) postulent que le problème général des entreprises est
que les managers manquent de stratégies pour stimuler l'agilité et le développement des
compétences.

Mais dans un contexte, caractérisé par une accélération digitale et une crise sanitaire ayant
des répercussions sur tous les domaines, les entreprises doivent faire preuve d’ingéniosité et ne
pas cesser de chercher des opportunités, voire savoir transformer des menaces en opportunités.
Ainsi, la capacité d’adaptation et l’agilité sont des qualités qui s’imposent, encore plus dans les
périodes difficiles. Certaines de leurs caractéristiques ont été explicitées dans cet article.

D’autre part, les collaborateurs doivent également mettre à jour leurs connaissances et
développer leurs compétences dans un sens qui répond aux exigences de l’évolution du marché
afin d’accroître leur employabilité et être des éléments clés dans les entreprises où ils travaillent
ou vont travailler dans le futur. Les compétences dont il est question sont principalement les
compétences digitales, sans oublier les soft skills, de plus en plus prisées par les entreprises, à
la recherche de ressources susceptibles de les aider à assurer leur résilience face au monde
VUCA. Les individus eux-mêmes, les entreprises et les institutions de formation ont tous un

8
Op. Cit. 3.1. Compétences requises, p. 13
15
rôle à jouer pour développer ces compétences, à même de garantir la compétitivité des
entreprises et la relance des économies.

Conclusion
Les changements induits par la révolution 4.0 ont été accentués par la pandémie Covid-19,
présentant aux entreprises et aux collaborateurs des opportunités et des risques, dont l’enjeu est
considérable. Afin de les exploiter au mieux, les entreprises n’ont guère d’autre choix que de
s’armer d’agilité et les collaborateurs de développer leurs compétences numériques mais
également comportementales. Et pour ce faire, chacun a un rôle à jouer pour réussir à surfer sur
la vague du développement et de la compétitivité, tout en amoindrissant l’effet des risques y
afférents.

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