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Rôle du leadership transformationnel dans la transition digitale de la fonction

ﬁnancière au Maroc
Article · December 2023

DOI: 10.34874/IMIST.PRSM/jpm-v2i2.42149
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2 authors:
Youssef Alami Issam El Idrissi

Abdelmalek Essaâdi University Abdelmalek Essaâdi University
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Journal of Performance Management, ISSN: 2820-7327, Volume 2, Issue 2 (2023), pp.49-77.
Rôle du leadership transformationnel dans la transition

digitale de la fonction financière au Maroc
Youssef Alami a, Issam EL IDRISSI b
a
LARGOT, ENCGT, Université Abdelmalek Essaâdi, Tanger, Maroc *, y.alami@uae.ac.ma
b
LARGOT, ENCGT, Université Abdelmalek Essaâdi, Tanger, Maroc *, issam.elidrissi@etu.uae.ac.ma
Résumé
À l’ère de la digitalisation, toutes les organisations à l’échelle mondiale ont mobilisé d’importantes ressources afin
d’assurer le succès de leur transition digitale. L’objectif principal de cet article est d’analyser de manière approfondie
le lien de causalité entre le leadership transformationnel et la transition digitale, en mettant exclusivement l’accent sur
les activités financières au Maroc. Dans ce contexte, notre démarche vise à approfondir la compréhension de la
manière dont le leadership peut exercer une influence sur l’acceptabilité des nouvelles technologies dans les métiers
de la finance.
Pour atteindre cet objectif, une méthodologie quantitative a été employée, impliquant une enquête menée auprès de
192 entreprises de tailles et de secteurs variés. Cette approche a permis de recueillir des données empiriques sur
plusieurs construits, tels que l’utilité perçue, la facilité d’utilisation perçue, l’agilité digitale, l’esprit d’innovation et
les compétences technologiques. L’extension du modèle TAM à des facteurs divers, ainsi que l’inclusion du leadership
transformationnel, caractérise la démarche méthodologique adoptée dans cette recherche.
Les résultats obtenus confirment la significativité du lien causal entre le leadership transformationnel et l’acceptabilité
de la transition digitale dans les métiers de la finance au Maroc. Les données recueillies auprès des entreprises
participantes révèlent un impact positif du leadership sur l’acceptabilité technologique. Il est également observé que
les perceptions des employés sont fortement influencées par l’avis de leurs leaders dans ce contexte spécifique.
L’originalité de cette contribution réside dans son exploration approfondie de l’influence du leadership
transformationnel, un aspect peu étudié jusqu’à présent dans le contexte marocain de la transition digitale. En intégrant
des facteurs classiques d’acceptabilité technologique avec le leadership, cette étude apporte une perspective nouvelle
et enrichissante sur les dynamiques qui façonnent l’adoption des technologies dans les métiers de la finance. Ces
constats empiriques importants contribuent à la littérature existante en élargissant la compréhension des déterminants
de la transition digitale au sein des organisations marocaines.
Mots clés : Leadership ; Transition digitale ; Agilité digitale ; Fonction financière ; Maroc.
JEL Classification: F65 M12
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Abstract
In the era of digitization, organizations globally have allocated substantial resources to ensure the success of their
digital transitions. This article’s principal objective is a comprehensive analysis of the causal relationship between
transformational leadership and digital evolution, explicitly concentrating on financial activities in Morocco. Our
approach aims to deepen the understanding of how leadership influences the acceptability of new technologies in
financial professions.
This study employs a quantitative methodology by surveying 192 companies across diverse sizes and sectors. This
approach facilitates the systematic collection of empirical data, covering multiple constructs like perceived usefulness,
perceived ease of use, digital agility, innovation mindset, and technological skills. The research methodology stands
out through its distinctive extension of the Technology Acceptance Model (TAM), which incorporates a variety of
factors alongside the integration of transformational leadership.
The results obtained confirm the substantial significance of the causal link between transformational leadership and
the acceptability of digital transition within financial professions in Morocco. The collected data from participating
companies reveal a positive impact of leadership on technological acceptability. Notably, employees’ perceptions are
strongly influenced by the opinions of their leaders in this specific context.
The distinctive contribution of this research lies in its comprehensive exploration of the influence of transformational
leadership—an aspect that has been relatively underexplored in the Moroccan landscape of digital transition. By
integrating classic factors of technological acceptability with leadership, this study provides a new and enriching
perspective on the dynamics shaping the adoption of technologies in financial professions. These significant empirical
findings contribute to the existing literature by expanding the understanding of the determinants of digital transition
within Moroccan organizations.
Keywords: Leadership; Digital transition; Digital agility; Financial function; Morocco.

JEL Classification: F65 M12
Paper type: Empirical research
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1. Introduction
Dans un contexte de plus en plus digitalisé, la majorité des recherches académiques tendent à explorer les
facteurs explicatifs du recours au dispositif digital dans la gestion des affaires. Les organisations de nos jours tirent
profit des capacités technologiques mises à leur disposition pour créer de la valeur, tout en mobilisant un business
model innovant sur le plan technologique (Morakanyane et al. 2020). Avec la digitalisation des économies et
l’augmentation des capacités de traitement et de production des données, de nombreuses entreprises ont été conçues
pour chercher des moyens de collaborer afin d’exploiter les opportunités qui se présentent avec la transition digitale
de plusieurs métiers, principalement ceux liés à la fonction financière. Face aux changements brusques dans les
modèles économiques des différentes organisations à l’échelle planétaire, la question de survie à long terme devient
de plus en plus la préoccupation majeure des investisseurs.
Comme dans tout changement organisationnel forcé par la poursuite de l’intégration des avancées
technologiques, la place et le rôle des leaders dans la réussite des phases de transitions dans n’importe quelle
organisation revêtent depuis toujours une importance particulière. Dans ce contexte, Parry et Bryman (2006)
préconisent le rôle crucial du leadership dans la promotion et l’assurance du bon fonctionnement des organisations.
De même, pour préserver leurs avantages concurrentiels, les organisations doivent faire face à un environnement
commercial en constante évolution et à des concurrents de plus en plus nombreux et innovants, la plupart des
entreprises de services reconnaissent la nécessité d’introduire des innovations et de nouvelles technologies dans leurs
processus organisationnels pour rester sur le marché (Schepers et al. 2005). Cependant, l’exploitation des technologies
digitales est liée en principe à des facteurs latents, ce qui rend difficile de les juger sans les utiliser. C’est dans cette
perspective qui se veut exploratoire, que nous cherchons dans cette étude d’analyser le niveau d’influence du
leadership sur l’acceptabilité technologique dans les métiers de la finance au Maroc.
Le choix des métiers de la finance s’explique par le fait que les responsables financiers et leurs collaborateurs
sont au carrefour de toutes les interactions internes et externes des organisations et doivent toujours faire preuve de
plus d’anticipations et de réactivités face aux évolutions de l’environnement et surtout contribuer à une meilleure
intégration des changements dans leurs opérations et dans leurs modèles économiques.
Les défis des directions financières sont nombreux. En effet, à la satisfaction des besoins de financement, de
placement et de risques, la gestion du B.F.R. et la maitrise des coûts, le respect des réglementations comptables,
fiscales, de change et autres, la gestion des relations avec partenaires financiers, le management et la formation des
collaborateurs internes et la rationalisation continue des processus et des procédures, s’ajoute la digitalisation des
opérations et du système d’information comptable et financier de l’entreprise.
Pour ce faire et pour mettre en exergue l’intérêt de cette recherche, il est essentiel de traiter dans un premier
temps la relation entre le leadership et la transition digitale dans les organisations, principalement au niveau de la
fonction financière. Dans un second ordre, nous allons présenter les facteurs d’acceptabilité ainsi que les modèles
d’évaluation du développement technologique dans les métiers de la finance et ce, avant de passer en revue la
littérature formant l’ossature du modèle conceptuel de recherche, lequel modèle fera l’objet d’une analyse empirique.
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Ensuite et à travers une étude empirique, nous allons tester les relations de notre modèle d’acceptabilité de la
transition digitale par les cadres des métiers de la finance au Maroc, car à notre connaissance, la présente recherche
est l’une des rares qui vise l’exploration des effets du leadership transformationnel sur la transition digitale dans la
fonction financière.
2. Leadership et digitalisation de la fonction finance : Etat de l’art
Au plan académique, le leadership est défini comme un processus d’influence sociale par lequel un leader
cherche à clarifier les objectifs de l’organisation par le biais de la relation fondée sur les actions des leaders et des
subordonnés (Kort, 2008). Plusieurs écrits dans la littérature expliquent et définissent les déterminants du leadership
efficient et efficace (Schmidt, 2014). À la lumière de la pandémie « COVID-19 », le concept du leadership a largement
évolué pour inclure la dimension digitale de la relation leader-subordonné, ce qui a créé un grand défi pour les
dirigeants et les organisations (Mysirlaki et Paraskeva, 2020). C’est dans ce sens que Bekirogullari et Thambusamy
(2020) ont décrit comment un leader efficace pouvait dynamiser les entreprises en difficultés et maintenir les
organisations opérationnelles, en relevant les défis de la gestion en mode distanciel. Nonobstant, il s’agit d’un niveau
plus avancé de la conceptualisation du leadership, principalement pour les pays émergents, ayant une transition digitale
moins généralisée que les pays développés.
Au plan conceptuel, le leadership est perçu comme le processus consistant à influencer, motiver et permettre
à l’ensemble des employés de contribuer efficacement au succès de leurs organisations (Glinow et McShane, 2008).
En réalité, les leaders adoptent diverses formes d’influence pour s’assurer que leurs subordonnés ont la motivation et
la clarté des rôles pour atteindre les objectifs conduisant au bien-être de l’organisation (Fitriati et Mulyani, 2015). De
plus, les leaders aménagent également l’environnement de travail, en allouant des ressources et en modifiant les modes
de communication, afin que les différentes équipes puissent atteindre plus facilement les objectifs partagés de
l’organisation (Çoğaltay, 2015). Généralement, le leadership renvoie à la capacité d’inspirer la confiance et de motiver
les individus à atteindre les objectifs de l’organisation. Cette tentative définitoire met en lumière le fait que les efforts
déployés par les leaders tendent non seulement à influencer la prestation professionnelle au travail des équipes, mais
aussi à veiller à ce que les différents départements soient prêts à relever les défis futurs. Delà émerge l’idée de
l’importance de l’effet du style du leadership sur l’acceptabilité de la transition digitale chez les subordonnés.
De nos jours, la transition digitale a rendu très important pour les dirigeants de sécuriser et de s’adapter
rapidement aux changements conjoncturels (Li et al., 2016). En ce sens, Niu et al. (2022) soulignent que les dirigeants
qui ont une perspective orientée vers l’avenir ont une vision claire et une stratégie rationnelle et sont souvent capables
de saisir les tendances numériques. Pour ces derniers, la capacité d’un dirigeant à communiquer une vision claire du
processus de la transition digitale de l’organisation à ses subordonnés est la composante essentielle du leadership. A
ce propos, il est à signaler que les responsables financiers peuvent servir des vrais leaders vu qu’ils peuvent agir
indépendamment dans l’entreprise grâce à leurs formations avancées (Barden, 1970; McKenna, 1980). En revanche,
une bonne partie de la littérature souligne que ces responsables sont souvent accusés par le recours aux pratiques
conservatrices comme la gestion des résultats (Tricker, 1967). Alors que sur le plan pratique, ils montrent souvent une
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mentalité innovante et inspirante pour leurs équipes, dépassant parfois les aspirations et les attentes de leurs
subordonnés et parties prenantes (Alami et El Mokrani, 2021; Sion et al., 2014). Les facteurs expliquant le style
restrictif des gens travaillant dans les métiers de la finance résultent essentiellement de leur environnement de travail
jugé structuré et sensible par rapport aux autres fonctions. De facto, le style du leadership des responsables financiers
aujourd’hui est plus participatif, car actuellement l’agilité et la flexibilité du style de gestion dans les métiers de la
finance est largement remarquable. Ceci revient en principe à l’amélioration des rôles de la fonction financière dans
les organisations, ce qui a amplifié l’importance d’avoir des directeurs financiers compétents dans les différentes
formes d’organisations. En réalité, ces directeurs sont de plus en plus enclins dans les décisions majeures et occupent
des postes de responsabilités dans les différentes instances de gouvernance, principalement dans les sociétés
familiales, largement présentes dans le tissu économique marocain (Alami et El Idrissi, 2022). Selon Lescure (2019)
coté organisationnel du top management des organisations, la direction financière est classée juste derrière la direction
générale en termes d’importance hiérarchique dans l’organigramme.
La montée de la fonction financière revient en principe à l’intensification des facteurs liés à la gestion de la
complexité organisationnelle principalement en ce qui concerne la gestion des flux financiers, ainsi que le besoin accru
d’une coordination fluide dans les grandes structures. De plus, il a été remarqué empiriquement que l’avènement des
crises financières est toujours associé avec la valorisation des métiers de la finance, dans la mesure où après chaque
mauvaise conjoncture sur les marchés financiers, les entreprises instaurent des nouvelles structures de gouvernance
plus inclusives pour les responsables financiers (Mizruchi et Stearns, 1988). C’est dans ce sens que Gril (2022) affirme
que les métiers de la finance, principalement ceux de responsabilité, peuvent servir de bons leaders pour toutes les
équipes d’une entreprise, parce que le rôle de ces responsables dépasse les chiffres et les stratégies. Ce dernier écrit
académique met en lumière l’importance du rôle des directeurs financiers dans la mise en valeur de la transition
digitale. En effet, leur dévouement en matière d’alignement de la relation entre les dirigeants et les actionnaires,
alimente les opportunités de la révolution digitale, vu qu’ils sont les anticipateurs de l’avenir et les gestionnaires des
risques financiers prévisionnels, à l’addition de leur casquette d’un pédagogue à l’égard de leurs subordonnés.
La revue de la littérature met rarement en relation le style du leadership et la transition digitale. En fait, Stone
(1994) a affirmé que le leadership peut être considéré comme l’un des facteurs significatifs affectant la réussite de la
mise en œuvre des systèmes d’information. Dans la même lignée, Sarker et Lee (2003) adoptent une vision similaire.
Schepers et al. (2005) ont déclaré que le leadership est le moteur encourageant la production d’idées innovantes, ce
qui garantit indirectement une certaine transition vers le déploiement des technologies digitales dans le monde des
affaires. C’est dans cette perspective, que cette étude tente à explorer l’effet du leadership sur la transition digitale via
l’évaluation du degré d’acceptabilité de la technologie digitale chez les employés occupant des postes de responsabilité
dans la fonction financière.
3. Acceptabilité technologique dans les métiers de la finance : analyses empiriques
En raison de la complexité croissante des processus économiques, leur digitalisation a conduit à un

développement plus efficace des activités. La fonction financière a même été touchée par ce processus (Jasim et
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Raewf, 2020), grâce auquel, à un stade récent, les technologies de l’information simplifient les processus comptables
et réduisent l’effort nécessaire pour tenir au bien les différentes tâches financières. Par ailleurs, Vărzaru (2022) a passé
en revue les principales technologies qui peuvent influencer l’avenir des métiers de la finance qui sont en relation avec
l’accélération de l’automatisation. Les avantages de l’utilisation de la technologie peuvent se résumer dans la
simplification des documents comptables, l’amélioration de la disponibilité immédiate et la réduction des charges
d’exploitation (Ionescu et al., 2013). Généralement, les technologies digitales pourraient accroître la qualité de la prise
de décision et rendre l’entreprise plus transparente vis-à-vis de ses parties prenantes, principalement les actionnaires.
L’une des raisons expliquant le recours à la digitalisation des services au Maroc est due principalement au rôle
important et décisif des technologies de communication modernes. Théoriquement, ces technologies peuvent assurer
la rapidité et la flexibilité nécessaires pour améliorer le rendement et les potentialités des systèmes actuels.
En ce sens, Vărzaru (2022) pense que le recours aux technologies digitales dans les départements financiers
tend à rendre les responsables plus concentrés sur les activités génératrices de la valeur ajoutée telles que le
développement des stratégies et le leadership. Yoon (2020) a étudié les effets de l’adoption des technologies de
l’information dans le service comptable, affirmant que la transition digitale rend possible la confrontation des défis
posés par les grands volumes d’informations, souvent complexes à gérer. De même, Yüksel (2020) résume les
avantages de l’introduction de technologies dans les métiers de la finance dans l’automatisation des processus
comptables, la vitesse du traitement de l’information, la sécurité et le degré de transparence. En réalité, les
organisations aujourd’hui sont au courant de ces qualités susmentionnées, c’est pour cela qu’elles tentent toujours
d’alimenter leur processus décisionnel par l’instauration des technologies digitales (Berikol et Killi, 2021).
En définitive, le recours aux ressources technologiques permet certainement de maximiser le rendement de

la fonction financière à travers l’amélioration de la transparence de ses outputs (Amaral Souza et al., 2017). De ce
fait, la transition digitale est désormais une mesure fondamentale pour la compétitivité des entreprises. Par conséquent,
les leaders des métiers de la finance devraient considérer la technologie de l’information comme un axe stratégique
de développement des activités pour leurs entreprises, car elle affecte directement la survie des organisations.
Paradoxalement, l’acceptabilité technologique reste la question majeure lorsqu’on parle de la transition digitale, parce
que les utilisateurs du dispositif digital montrent une certaine résistance quant à l’adoption de la technologie (Alami
et El Idrissi, 2022).
Comme nous avons déjà évoqué, l’acceptabilité technologique est largement importante vu que la transition
digitale est liée essentiellement à la survie des entreprises. En effet, l’acceptabilité technologique sert à évaluer et à
prédire les motivations intentionnelles des utilisateurs (Bobillier Chaumon, 2016). La revue de littérature que nous
avons mené à propos de l’adoption des technologies digitales fait ressortir trois approches fondamentales de réflexion
et d’analyse, notamment les travaux basés sur l’acceptabilité opérationnelle, l’acceptabilité sociale et l’acceptabilité
situationnelle (Sagnier et al., 2019). A ce stade, il est crucial de rappeler que les deux premières approches se basent
sur plusieurs facteurs tels que la fiabilité, le coût global d’investissement, l’utilité, la facilité d’utilisation et la
compatibilité (Brangier et al., 2010). En principe, la première approche sert à améliorer les aspects ergonomiques de
la technologie et à optimiser l’expérience des utilisateurs afin de garantir une transition digitale parfaire (Sagnier et
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al., 2019). Cependant, les modèles tentant à mesurer l’acceptabilité sociale se fondent sur une conceptualisation
théorique qui conçoit l’acceptabilité selon Dubois et al. (2015), en termes de satisfaction tel que le modèle de succès
technologique de DeLone et McLean (1992, 2003), et en matière de perception de la technologie par les utilisateurs à
travers les modèles qui intègrent les cognitions sociales dans le processus d’acceptation des technologies. En effet, le
modèle inventé par Davis (1989), le TAM (pour Technology Acceptance Model) s’inscrit entièrement dans cette
approche. Ce modèle est considéré comme une extension de la théorie de l’action raisonnée de Fishbein et Ajzen
(1975). Le TAM est un cadre théorique permettant d’étudier comment l’utilité perçue (UP) et la facilité d’utilisation
perçue (FUP) d’une nouvelle technologie affectent son acceptation. En d’autres mots, le TAM stipule que les
intentions derrière l’utilisation d’une technologie dépendent du degré de facilité d’exploitation prévu et de la
perception de son utilité par les utilisateurs.
Lorsque le TAM a été introduit pour la première fois par Davis (1989), il a été conçu comme une théorie
expliquant l’acceptation de la technologie. C’était un modèle théorique de référence avant d’être utilisé dans divers
domaines (King et He, 2006), notamment les nouvelles technologies et les services (Venkatesh, 2006). Dans le TAM,
l’utilité perçue désigne le niveau auquel l’utilisateur croit que la technologie améliorera son rendement au travail,
tandis que la facilité d’utilisation perçue désigne le degré de confort de l’utilisateur. Selon Davis (1989), ces deux
facteurs sont considérés comme les principaux déterminants des attitudes des utilisateurs et influencent directement
leurs intentions d’utilisation. Pratiquement, ce modèle s’est amélioré à deux occasions grâce au progrès scientifique,
on parle notamment du TAM2 et du TAM3. Les chercheurs ont tenté à travers ces derniers modèles d’intégrer les
déterminants externes de l’utilité perçue dans la deuxième mutation par le biais d’une étude longitudinale sur quatre
organisations. Alors que dans la troisième mutation, les auteurs ont testé huit modèles théoriques présentant le
paradigme de l’acceptation technologique, pour en extraire quatre déterminants de l’intention d’acceptation. Les
déterminants en question sont la performance attendue, l’effort attendu, l’influence sociale et les conditions
facilitatrices.
En ce qui concerne la dernière approche théorique d’acceptabilité technologique, elle est dénommée par
l’approche d’acceptation situationnelle inventée par Bobillier Chaumon et Dubois (2009). Elle est fondée sur le
principe de contextualisation, qui vise à analyser les apports et à déterminer les limites de la technologie dans son
contexte d’utilisation. Cette approche détermine l’utilité d’une technologie sans la détacher des spécificités des projets
des utilisateurs.
Globalement, il est plus important d’étudier en profondeur les éléments déterminant de l’utilisation des
systèmes d’information par les partisans des métiers de la finance, afin de garantir une transition digitale réussie.
Plusieurs problèmes peuvent être rencontrés lors de la transition digitale, principalement dans la sphère financière des
entreprises vue la sensibilité des missions des cadres financiers. Les intentions d’utilisation déterminent les motifs
déclarés de transformation du système d’information. Le modèle TAM est également plus utile pour les petites et
moyennes entreprises, car elles s’attendent à s’adapter aux nouveaux instruments technologiques disponibles dans leur
environnement.
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4. Leadership financier et acceptabilité de transition digitale : Vers un modèle conceptuel
de la recherche
La revue de littérature que nous avons menée nous a permis de réfléchir autour de la question de
l’acceptabilité de la transition digitale comme étant le résultat d’un processus d’interactions de plusieurs facteurs
latents tels que les compétences digitales, le charisme du leader, ses motivations et ses considérations entre plusieurs
variables. Au niveau de cet axe nous comptons présenter une discussion autour de la relation entre toutes ces variables,
dont l’objectif est d’aboutir à un modèle conceptuel expliquant l’acceptabilité de la transition digitale dans la fonction
financière.
4.1. Leadership et transition digitale
Avant de creuser dans l’analyse de la relation entre le leadership transformationnel et la transition digitale, il
est indispensable de rappeler la différence entre les principaux styles du leadership, à savoir le leadership
transactionnel et transformationnel. Selon Bakker et al. (2022) le premier signifie que les leaders dirigent par le biais
d’échanges sociaux, car ils dirigent en échangeant des récompenses et de la reconnaissance contre des idées créatives
et novatrices. A contrario, le style transformationnel est adopté par les personnes qui font preuve de considération
individuelle envers leurs collaborateurs et les incitent à mettre en lumière le meilleur d’eux-mêmes et à développer
leurs propres compétences. C’est dans cette perspective inclusive, que le leadership transformationnel est le plus
adaptée à instaurer une logique de transition digitale chez les collaborateurs.
Sur le plan managérial, il a été prouvé par l’étude de Schillewaert et al. (2005) que le comportement de
l’équipe dirigeante, principalement en termes d’offre de formation au profit des collaborateurs, exerce une influence
positive sur l’esprit d’innovation des managés. Il est opportun de mentionner que les styles du leadership ne forment
pas des extrémités du concept lui-même, mais ils sont tout simplement de nature différente et que chaque dimension
sert à une finalité distincte et prédéfinie (Avolio et Avolio, 2011). Par ailleurs, l’approche la plus déployée dans les
études sur le leadership est celle faisant référence au style charismatique des leaders, inventée essentiellement par
House (1977). Il est crucial de rappeler l’utilité de la notion du « programme de recherche » avancée par Lakatos
(1970), car c’est dans un sens constructif, que les travaux de House (1977) ont été améliorés et approfondis par Burns
(1978), qui a développé les notions de leadership transactionnel et transformationnel, et par la suite les apports de
Bass (1985), qui a déployé ces notions dans le contexte organisationnel.
Séquentiellement, le leadership transformationnel semble être le plus adapté au contexte des entreprises de
nos jours, qui nécessitent une souplesse et une panoplie de soft-skills de la part des décideurs pour qu’ils puissent
influencer facilement le comportement et les attitudes des subordonnés. Généralement, Bass (1985) dans sa théorie,
prévoit que le leader peut avoir des éléments appartenant aux deux types du leadership précités, même s’ils sont
distincts. Pour ce dernier pionnier du champ théorique du leadership, le style transformationnel se fond essentiellement
sur le charisme, la considération individuelle, la stimulation intellectuelle et la motivation inspiratrice. Pour lui, les
collaborateurs seront très motivés selon cette optique, car le leader dépasse la dimension charismatique dans son
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processus de communication avec ses équipes. Ce qui rend ces personnes plus enclines dans la poursuite des buts
stratégiques de l’organisation, tout en pensant que ces objectifs s’alignent parfaitement avec leurs réalisations
personnelles et professionnelles. De ce fait, il est clair que ce style de leadership sert à engager les collaborateurs dans
les réalisations stratégique de l’entreprise, en assurant qui sont confiants de leurs leaders (Chader, 2019).
A titre indicatif, nous allons étudier l’effet de leadership sur la transition digitale dans les métiers de la
finance. Puisque, les travaux de recherche académiques supposent que les facteurs qui influencent les comportements
ne le font qu’indirectement en influençant l’utilité perçue, la facilité d’utilisation perçue, l’esprit d’innovation, l’agilité
digitale et les compétences technologiques des collaborateurs. En ce qui concerne l’utilité perçue, si un leader énonce
clairement les avantages d’une technologie d’information, par exemple en indiquant que l’utilisation d’un tel système
d’information est la seule façon d’atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation, ses subordonnés pourraient
être en mesure d’exploiter la technologie, pour la simple raison d’être au courant des objectifs de la firme (Schillewaert
et al., 2005). Par ailleurs, le style du leadership transformationnel se base sur des mécanismes incitatifs, qui poussent
les gens à être plus créatifs et explorateurs. Avec cette attitude, il est probable que les subordonnés saisiront plus
facilement l’utilité d’une technologie, principalement s’ils ont un esprit d’innovation avancé. D’où la formulation des
deux hypothèses suivantes :
Hypothèse n° 1.1 : Le leadership influence positivement l’utilité perçue des collaborateurs dans les métiers
de la finance.
Hypothèse n° 1.2 : Le leadership influence positivement l’esprit d’innovation des collaborateurs dans les
métiers de la finance.
Les leaders peuvent influencer la facilité d’utilisation perçue des cadres financiers uniquement s’ils
encouragent la créativité et l’ouverture d’esprit. Dans ce cas, les subordonnés auront davantage l’habitude
d’expérimenter de nouvelles technologies et procédures, et en apprendront plus rapidement les fonctionnalités, étant
donné que les expériences d’apprentissage antérieures constituent une certaine capacité d’innovation latente
(Schillewaert et al., 2005). Ce qui nous permet d’avancer que la transition digitale serait facilement acceptée de la part
des collaborateurs s’ils pensent à priori qu’ils sont capables de l’exploiter sans problèmes. Ces acteurs ne peuvent pas
penser que la transition digitale est la solution nodale pour les problèmes structurels de l’entreprise s’ils ne sont pas
en mesure d’être agiles et compétents sur le plan technique. Il en ressort donc l’importance du leadership
transformationnel, qui sert théoriquement à rendre les collaborateurs plus agiles et compétents pour accepter la
transition digitale de la firme. D’où les trois autres hypothèses suivantes :
Hypothèse n° 1.3 : Le leadership influence positivement la facilité d’utilisation perçue des collaborateurs
dans les métiers de la finance.
Hypothèse n° 1.4 : Le leadership influence positivement l’agilité digitale dans les métiers de la finance.
Hypothèse n° 1.5 : Le leadership influence positivement les compétences technologiques des

collaborateurs dans les métiers de la finance.
4.2. Esprit d’innovation et transition digitale
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L’esprit d’innovation reflète le désir d’une personne de rechercher une idée innovante ou une pratique perçue
comme nouvelle (Rogers, 2003). Théoriquement, l’esprit d’innovation des utilisateurs de la technologie est lié
directement aux compétences technologiques. A ce propos, certains auteurs soulignent en outre que les individus qui
ont un esprit d’innovation important sont généralement conscients des changements technologiques et se dotent d’une
plus grande capacité d’adaptation (Farooq et al., 2017).
La capacité d’innovation personnelle est considérée comme une variable clé dans le processus d’adoption de
l’innovation technologique. La littérature démontre la relation positive directe entre les valeurs personnelles et la
capacité d’innovation (Hartman et Samra, 2008). De même, d’autres études montrent également que la capacité
d’innovation personnelle, c’est-à-dire la réceptivité d’un individu au changement, sert comme l’un des déterminants
importants de l’adoption de nouvelles technologies et du succès de l’innovation (Leonard-Barton et Deschamps,
1988). Par ailleurs, la littérature souligne que les traits personnels, tels que l’ouverture d’un individu à prendre des
risques, peuvent être un meilleur indicateur de sa capacité d’innovation (Thakur et al., 2016).
Sur la base de l’énoncé ci-dessus, on s’attend à ce que les cadres opérant dans les métiers de la finance qui
aiment prendre des risques et expérimenter de nouvelles façons de faire les choses soient motivés pour être les
premières à posséder ou à adopter un nouveau bien ou service technologique, un concept connu sous le nom
d’innovativité technologique (Bruner et Kumar, 2007). Nous pouvons ainsi formuler l’hypothèse suivante :
Hypothèse n° 2 : L’esprit d’innovation influence positivement la transition digitale des cadres des métiers
de la finance.
4.3. Agilité digitale et transition digitale
Selon la théorie néo-institutionnelle, les environnements institutionnels sont essentiels pour (re)former les
structures et les actions organisationnelles. Du point de vue de cette théorie, les décisions ne sont pas entièrement
motivées par des objectifs rationnels d’efficacité, mais aussi par des facteurs sociaux et culturels et des préoccupations
de légitimité (Scott, 1995). De ce constat, émerge l’idée que la transformation digitale peut être considérée sous l’angle
de la pression institutionnelle (Gupta et al., 2020). Les partisans de cette théorie avancent que le recours à la
transformation digitale peut être due à des motifs externes, car les institutions sont susceptibles d’être stimulées pour
adopter et utiliser la technologie par des pressions isomorphiques externes, telles que les concurrents commerciaux,
les clients ou le gouvernement (Alami et El Idrissi, 2022; DiMaggio et Powell, 1983). En ce sens, Teo et al. (2003)
affirment que les forces mimétiques, coercitives et normatives peuvent jouer un rôle en influençant les institutions à
adopter la transformation digitale. Indépendamment de la pression institutionnelle, l’agilité vis-à-vis du dispositif
digital est considérée comme une condition préalable pour la transformation digitale (Teichert, 2019). Dans le même
sens, AlNuaimi et al. (2022) pensent que les organisations doivent faire évoluer leurs processus, leurs structures et
leurs modes de gestion classiques et traditionnels vers des processus et des pratiques plus agiles et dynamiques afin
de répondre aux exigences digitales.
Menon et Suresh (2020) ont souligné l’importance de la notion d’agilité dans le contexte de l’adoption des
technologies d’information. A ce propos, l’agilité digitale dans le présent travail renvoie à la capacité de l’organisation
58
à s’adapter facilement aux exigences technologiques, à la base de ses infrastructures et des compétences techniques
de ses employés (Wong et al., 2020). Dans le contexte de cette étude, cette variable est interprétée comme le fait de
disposer de la bonne infrastructure technologique et d’avoir confiance en sa capacité à accomplir ses missions à fond
en toute efficacité.
En sommes, les écrits académiques attestent que l’agilité technologique de l’organisation et des individus
sont essentielles pour assurer la transformation digitale, dans l’optique que la transformation digitale est également
considérée comme une condition préalable à la capacité de traitement de l’information pour atteindre l’agilité (Li et
al., 2021). Ainsi, nous proposons comme hypothèse que l’agilité digitale des cadres financiers influence positivement
la transformation digitale.
Hypothèse n° 3 : L’agilité digitale des cadres financiers de l’organisation influence positivement sa

transition digitale.
4.4. Compétences technologiques et transition digitale
Les compétences technologiques dans le cadre de la présente étude renvoient à l’affinité technologique des
cadres financiers, qui fait référence systématiquement à la propension d’un individu à s’engager activement ou à éviter
la technologie afin d’affronter les rouages technologiques de n’importe quel système d’information. Les compétences
dont elles disposent les utilisateurs sont considérées comme des ressources personnelles permettant de mieux exploiter
la technologie (Franke et al., 2019).
Du point de vue académique, plusieurs sont les études montrant que l’attitude à l’égard de la technologie est
un facteur déterminant d’un large éventail de possibilités de transition technologique (Teo et Zhou, 2014; Wong et al.,
2020). De plus, Attig et Franke (2019) affirment que les individus ayant des compétences technologiques plus
avancées sont caractérisés comme plus optimistes et motivés pour adopter le dispositif digital sans complications
comportementales. De façon générale, les cadres financiers qui font preuve d’un comportement optimiste à l’égard de
la technologie seront intrinsèquement motivés pour acquérir des connaissances liées à la technologie et pour l’exploiter
futurement de manière constante.
En réalité, plus un cadre des métiers de la finance dispose des compétences technologiques avancées, moins
l’effort perçu par lui est important, et donc systématiquement sa performance devient de plus en plus significative.
D’après les travaux de recherche traitant ce déterminant d’acceptabilité technologique, nous trouvons que ce facteur
est indissociable de la question entre le leadership et la transition digitale. D’où la formulation de l’hypothèse
suivante :
Hypothèse n° 4 : Les compétences digitales des cadres financiers impactent positivement la transition
digitale.
4.5. Facilité d’utilisation perçue et transition digitale
Les recherches empiriques soutiennent intensivement l’utilisation du modèle d’acceptation technologique

TAM, qui se base essentiellement sur deux hypothèses centrales, stipulant que l’utilité perçue et la facilité d’utilisation
59
perçue influencent positivement la perception d’un individu à l’égard de l’exploitation d’une technologie, qui, à son
tour, influence son intention comportementale de l’utiliser (Schepers et al., 2005).
Ainsi, théoriquement la notion de l’efficacité est liée essentiellement aux deux constructions clés du TAM
susmentionnées. En particulier, le concept d’auto-efficacité a longtemps été associé à la facilité d’utilisation perçue
dans la littérature sur l’adoption des systèmes d’information (Polites et Karahanna, 2012). En substance, il est
raisonnable d’affirmer que la facilité d’utilisation perçue amènera un utilisateur à croire en sa capacité à mener à bien
l’adoption d’une technologie.
La relation entre la facilité d’utilisation perçue et la transition digitale dans le contexte marocain a été validée
empiriquement par une panoplie d’études traitant plusieurs disciplines, y compris le domaine financier. A titre indicatif
nous pouvons citer l’étude de Chafik et Mghizou (2018) qui traite le cas d’acceptabilité technologique chez les
auditeurs financiers, et l’étude de Laaboubi et Laaboubi (2018) sur l’acceptabilité technologique chez les contrôleurs
de gestion. Dans le même ordre d’idées, nous pouvons formuler l’hypothèse suivante :
Hypothèse n° 5 : La facilité d’utilisation perçue par un individu influe positivement la transition digitale
dans les métiers de la finance.
4.6. Utilité perçue et transition digitale
L’utilité perçue constitue l’un des facteurs les plus déterminants de l’acceptabilité de la transition digitale,
dans la mesure où l’attitude envers la technologie n’est pas un prédicteur significatif de l’intention d’utilisation, et que
seule l’utilité perçue affecte l’intention d’usage de la technologie (Monthuy-Blanc et al., 2013), et que la condition
préalable qui nous s’avère essentielle pour que les professionnels de la finance acceptent la transition technologique,
c’est de trouver cette technologie utile. Parce que ce concept développé par Davis (1989) renvoie contextuellement
au degré auquel le cadre financier croit que l’adoption d’une technologie d’information augmentera sa réussite
professionnelle.
De même, l’utilité perçue renforcera la confiance d’un individu dans la capacité de la technologie à remplir
les fonctions nécessaires. Ce qui signifie, que plus le cadre financier perçoit une grande utilité de la technologie, plus
il est engagé à l’exploiter. Ce constat a été prouvé par l’étude de Kim et al. (2009) dans le cadre des métiers de la
finance. A la lumière de ce qui précède, nous pouvons avancer l’hypothèse suivante :
Hypothèse n° 6 : l’utilité perçue par le cadre financier influe positivement la transition digitale.
A l’issue de toutes ses discussions conceptuelles, théoriques et empiriques et à la lumière des principales
hypothèses qui en découlent, nous pouvons proposer le modèle conceptuel de notre recherche comme suit :
60
Figure 1. Modèle conceptuel de recherche
Source : élaborée par nos soins.
5. Stratégie de recherche
Il convient de préciser que notre recherche s’inscrit dans une approche quantitative, avec un positionnement
épistémologique post-positiviste, axé spécifiquement sur le raisonnement hypothético-déductif pour structurer la
construction des connaissances scientifiques. En fait, cette étude a utilisé l’approche par les équations structurelles
pour examiner les relations entre le leadership transformationnel et la transition digitale dans les métiers de la finance.
Comme les données utilisées dans cette étude sont des données primaires collectées pour enrichir la littérature dans
les sciences de gestion, nous avons mené une recherche par enquête via des questionnaires en ligne, communiqués
soit directement aux responsables financiers soit via des plateformes spécialisées pour contacter directement notre
population cible.
5.1. Processus de recueil des données
Comme l’immense corpus de recherche traitant la transition digitale, cette recherche déploie le questionnaire
en ligne comme instrument interrogeant les cadres des métiers de la finance afin de collecter les données pour la
modélisation envisagée. En outre, ce mode d’investigation sert à mieux recueillir des données auprès de larges
échantillons. Il s’agit de l’un des meilleurs outils adéquats pour les recherches qui se basent sur l’approche
hypothético-déductive (Boudali et Jebabli, 2019). A l’addition des questions visant l’identification des statuts des
interrogées, notre questionnaire diffusé à la base de notre réseau professionnel pour s’assurer de la fiabilité des
informations collectées, pose plusieurs questions format des items identifiant les variables latentes de notre modèle à
l’aide d’une échelle de Likert à cinq points pour faciliter la tâche du répondant. En substance, les échelles réservées à
la mesure des variables latentes de notre modèle empirique de recherche, sont générées essentiellement de la littérature
connexe à notre problématique de recherche. Sans oublier que nous avons reformulé les questions afin de les
contextualiser à la base de notre cible des cadres financiers marocains.
61
5.2. Analyse démographique de l’échantillon
Le taux de réponse était de 86,9%, ce qui est plus qu’adéquat pour les spécificités de la présente recherche,
ce taux s’explique par le fait que nous avons contacté seulement 223 cadres des métiers de la finance au Maroc à
travers notre réseau professionnel. Le tableau n°1 présente les caractéristiques démographiques des participants. Il est
essentiel de mentionner que la majorité des répondants sont des directeurs administratifs et financiers, soit presque
43,75% des réponses recueillies.
62
Tableau 1. Statistiques démographiques de l’échantillon de l’étude

Eléments Fréquence Pourcentage
Auditeur 5 2,60%
Chef comptable 7 3,65%
Comptable 40 20,83%
Contrôleur financier 6 3,13%
Qualité du Directeur Administratif et Financier 84 43,75%
répondant Directeur Général 20 10,42%
Directeur régional 4 2,08%
Responsable financier 14 7,29%
Responsable financier régional 8 4,17%
Responsable régional d’établissement public 4 2,08%
Coopérative/Association 6 3,13%
Etablissement public 4 2,08%
Filiale d’un groupe étranger 68 35,42%
Structure de Filiale d’un groupe étranger familial 5 2,60%
propriété Filiale d’un groupe national 24 12,50%
Indépendante familiale 60 31,25%
Indépendante non familiale 18 9,38%
Groupe national 7 3,65%
Grande 72 37,50%
Moyenne 48 25,00%
Taille de
PME 44 22,92%
l’organisation
SA publique 4 2,08%
TPE 24 12,50%
Audit, Assurance, Consulting, Risk & Financial Advisory 6 3,13%
BTP 36 18,75%
Services et Commerce 31 16,15%
Finance, Assurance et Banque 29 15,10%
Secteur Industrie Aéronautique 6 3,13%
d’activité Industrie Agroalimentaire 18 9,38%
Industrie Automobile 30 15,63%
Industrie publicitaire 7 3,65%
Industrie textile 24 12,50%
Logistique et Transport 5 2,60%
Moins de 2 ans 18 9,38%
Ancienneté Entre 2 ans et 5 ans 18 9,38%
de
Entre 5 ans et 10 ans 36 18,75%
l’organisation
Plus de 10 ans 120 62,50%
Source : élaboré par nos soins (SPSS 27.0)
Avec un total de 192 répondants, les résultats de la présente modélisation sont axés sur les avis d’une
vingtaine des directeurs généraux et d’une panoplie de responsables de la haute fonction privée et publique. La lecture
des caractéristiques générales de notre échantillon fait ressortir une diversité et une représentativité en termes de la
qualité des répondants et de leurs expériences respectives d’une part, et en termes des formes de propriété des
organisations, des catégories des tailles d’entreprises et des secteurs d’activité économique d’autres parts.
63
Par ailleurs, la majorité des répondants opèrent dans le secteur de l’automobile, la finance et banque, et le
secteur du BTP. Plus de 62,5% des entreprises enquêtées sont de taille moyenne ou grandes. Il est essentiel de
souligner qu’une grande partie de l’échantillon enquêté dispose d’un nombre important d’années d’expérience en
finance. En fait, les répondants formant notre échantillon opèrent aussi dans des organisations ayant plus de 10 années
d’existence.
5.3. Justification des choix de modélisation
En ce qui concerne la modélisation empirique, nous avons analysé les données collectées à l’aide de la
technique PLS-SEM (Partial Least Square – Structural Equation Modeling) ou la modélisation par les équations
structurelles, tout en mobilisant le logiciel SmartPLS (v3.3.3). Étant donné que cette étude a été mené dans un
raisonnement complet pour tester des hypothèses fondées sur un cadre théorique robuste, le choix du SEM comme
méthode d’analyse des données est justifié par le fait que cette technique permet de gérer la complexité du modèle
avec moins de restrictions que d’autres méthodes (Ringle et al., 2015). En outre, PLS-SEM peut fournir des résultats
valides même pour des échantillons de petite et moyenne taille (Chin, 1998).
De plus, nous avons un modèle conceptuel qui contient un construit du second ordre, à savoir le leadership
transformationnel, qui se forme ainsi de quatre variables latentes. Le recours à l’intégration des variables du second
ordre dans une modélisation par le PLS-SEM permet selon la thèse de Becker et al. (2022), une meilleure
compréhension du phénomène étudié tout en minimisant les possibilités de multi-colinéarité.
6. Analyse et discussion des résultats de l’étude
Cette section a pour objectif de présenter les déterminants de la fiabilité interne et externe de notre
modélisation, à savoir la validité convergente et discriminante du modèle empirique élaboré à l’aide du logiciel
SmartPLS.
6.1. Fiabilité et validité convergente des construits
L’évaluation des modèles réflectifs passe essentiellement par l’évaluation de la fiabilité des indicateurs, la
fiabilité interne et la validité convergente et discriminante des construits latents (Sarstedt et al., 2017).
Comme il est indiqué dans le tableau n°2 ci-après, nous avons supprimé les items ayant une contribution
factorielle inférieure à 0.70, notamment les items CH1, CH2, MI1, MI2, SI5, AD4, EI4 et TD4. Identiquement, le
tableau susmentionné présente une synthèse de l’évaluation de la fiabilité des construits en utilisant l’analyse de la
mesure de cohérence interne, obtenant des valeurs acceptables pour l’alpha de Cronbach, la fiabilité composite (CR),
et la variance moyenne extraite (AVE). Tout cela met en valeur la cohérence et la pertinence des résultats soustraits
de notre modélisation.
64
Tableau 2. Validité convergente du modèle
Fiabilité individuelle des Alpha de Rho_A CR AVE

Construits Items
items (Loadings) (>0.7) Cronbach (>0.7) (>0.7) (>0.7) (>0.5)
CH3 0.921
Charisme CH4 0.923 0.903 0.912 0.939 0.837
CH5 0.900
MI3 0.949
Motivation
MI4 0.942 0.860 0.942 0.912 0.779
inspiratrice
MI5 0.739
CI1 0.918
Considération
CI2 0.934 0.894 0.915 0.933 0.823
individuelle
CI3 0.869
SI1 0.722
Stimulation SI2 0.878
0.859 0.881 0.904 0.704
intellectuelle SI3 0.873
SI4 0.872
UP1 0.904
Utilité perçue UP2 0.919 0.890 0.894 0.931 0.819
UP3 0.892
Facilité FUP1 0.951
d’utilisation FUP2 0.969 0.894 0.931 0.934 0.827
perçue FUP3 0.798
CT1 0.840
CT2 0.807
Compétences
CT3 0.787 0.883 0.908 0.913 0.677
technologiques
CT4 0.869
CT5 0.807
AD1 0.878
Agilité digitale AD2 0.887 0.857 0.858 0.913 0.778
AD3 0.881
EI1 0.891
Esprit
EI2 0.720 0.762 0.797 0.863 0.678
d’innovation
EI3 0.850
TD1 0.888
Transition
TD2 0.860 0.873 0.879 0.922 0.797
digitale
TD3 0.929
Leadership transformationnel (LT) 0.930 0.939 0.940 0.593
Source : élaboré par nos soins.
Par ailleurs, la validité discriminante est évaluée au niveau du tableau n°3 ci-après, à travers le critère de
Fornell et Larcker (1981). En effet, ce critère de validité discriminante permet de mesurer le degré de distinction d’une
variable des autres variables latentes, notent Hair et al. (2014). Pour ce faire, il est essentiel que les valeurs des racines
carrées de l’AVE figurant au niveau de la diagonale soient supérieures aux corrélations de la variable en question avec
les autres, ce qui signifie que la variance d’un construit est expliquée parfaitement par les items qui le forme.
65
Tableau 3. Estimation de la validité discriminante des construits du modèle
AD CH CT CI EI FUP LT MI SI TD UP
AD 0.882
CH 0.347 0.915
CT 0.436 0.122 0.823
CI 0.302 0.555 0.276 0.907
EI 0.046 0.039 0.744 0.164 0.824
FUP 0.371 0.006 0.608 0.086 0.459 0.909
LT 0.496 0.756 0.456 0.781 0.230 0.196 0.770
MI 0.497 0.430 0.443 0.512 0.172 0.211 0.795 0.882
SI 0.472 0.652 0.529 0.688 0.287 0.267 0.956 0.707 0.839
TD 0.561 0.048 0.437 0.052 0.131 0.734 0.248 0.482 0.265 0.893
UP 0.531 0.048 0.655 0.223 0.353 0.779 0.353 0.511 0.366 0.888 0.905
Les racines carrées des AVE figurent au niveau de la diagonale et les autres valeurs représentent les
corrélations inter-construits.
Tableau 4. Contributions factorielles des indicateurs de mesure (Cross-Loadings)
AD CH CT CI EI FUP MI SI TD UP
AD1 0.878 0.368 0.403 0.344 0.061 0.263 0.485 0.414 0.425 0.381
AD2 0.887 0.208 0.272 0.191 -0.017 0.503 0.324 0.319 0.617 0.561
AD3 0.881 0.346 0.482 0.269 0.080 0.208 0.512 0.518 0.437 0.456
CH3 0.318 0.921 0.167 0.511 0.077 0.006 0.503 0.647 0.042 0.013
CH4 0.441 0.923 0.120 0.560 0.039 -0.009 0.359 0.597 0.040 0.080
CH5 0.174 0.900 0.033 0.446 -0.020 0.021 0.300 0.535 0.052 0.041
CI1 0.253 0.507 0.175 0.918 0.046 0.001 0.601 0.657 0.086 0.209
CI2 0.323 0.531 0.327 0.934 0.231 0.114 0.534 0.678 0.058 0.207
CI3 0.240 0.469 0.253 0.869 0.177 0.135 0.191 0.516 -0.019 0.190
CT1 0.195 -0.066 0.840 0.283 0.765 0.511 0.270 0.238 0.240 0.508
CT2 0.262 0.078 0.807 0.089 0.510 0.426 0.399 0.367 0.387 0.590
CT3 0.588 0.114 0.787 0.170 0.526 0.593 0.400 0.480 0.593 0.644
CT4 0.246 0.196 0.869 0.253 0.732 0.348 0.419 0.526 0.145 0.331
CT5 0.331 0.129 0.807 0.380 0.607 0.554 0.282 0.479 0.263 0.524
EI1 -0.074 0.121 0.622 0.161 0.891 0.393 0.143 0.257 0.108 0.288
EI2 0.041 0.009 0.575 0.201 0.720 0.404 0.001 0.196 0.113 0.391
EI3 0.167 -0.052 0.650 0.058 0.850 0.353 0.255 0.251 0.107 0.224
FUP1 0.384 0.013 0.562 0.074 0.381 0.951 0.232 0.229 0.706 0.742
FUP2 0.415 0.028 0.569 0.068 0.401 0.969 0.216 0.259 0.753 0.777
FUP3 0.173 -0.039 0.537 0.102 0.507 0.798 0.108 0.247 0.513 0.589
MI2 0.302 0.679 0.335 0.423 0.279 0.220 0.365 0.646 0.036 0.221
MI3 0.461 0.479 0.419 0.512 0.090 0.154 0.949 0.710 0.409 0.446
MI4 0.480 0.402 0.373 0.535 0.145 0.133 0.942 0.725 0.374 0.405
MI5 0.367 0.189 0.415 0.223 0.306 0.375 0.739 0.331 0.610 0.606
SI1 0.203 0.322 0.394 0.452 0.151 0.308 0.255 0.722 0.197 0.303
SI2 0.426 0.596 0.584 0.571 0.405 0.337 0.491 0.878 0.199 0.356
SI4 0.386 0.666 0.417 0.661 0.224 0.040 0.712 0.873 0.115 0.170
SI5 0.519 0.547 0.387 0.600 0.172 0.256 0.809 0.872 0.376 0.413
TD1 0.592 0.217 0.462 0.209 0.257 0.778 0.445 0.374 0.888 0.835
TD2 0.400 0.008 0.385 0.072 0.062 0.524 0.524 0.210 0.860 0.741
TD3 0.496 -0.106 0.324 -0.141 0.023 0.644 0.337 0.118 0.929 0.797
UP1 0.567 0.073 0.470 0.152 0.137 0.713 0.429 0.224 0.894 0.904
UP2 0.508 0.059 0.620 0.238 0.419 0.713 0.524 0.396 0.786 0.919
UP3 0.351 -0.008 0.706 0.220 0.420 0.688 0.434 0.385 0.718 0.892
66
6.2. Estimation du modèle et discussion des résultats
Après la purification des items du modèle ayant des scores factoriels inférieurs aux normes de fiabilité et de
validité interne, nous avons procédé à la modélisation finale. Il est à noter que nous avons d’abord testé la colinéarité
au niveau de notre modèle structurel. En fait, la colinéarité est mesurée à l’aide du facteur d’inflation de la variance
(VIF). Idéalement, les valeurs du VIF devraient être proches et inférieures à 5 (Sarstedt et al., 2017). Les résultats
montrent que toutes les valeurs « VIF » sont inférieures à ce seuil, suggérant l’absence de la multi-colinéarité entre
les construits.
Nous avons également examiné la valeur du coefficient de détermination R² figurant à l’intérieur des
construits dans la figure n°2, qui indique le pouvoir prédictif du modèle. La valeur du R² (0.862 dont celle ajustée est
de 0.858) indique que tous les construits combinés expliquent 86,2% de la variance de la variable transition digitale.
En outre, nous avons vérifié la capacité prédictive « Q² » pour évaluer les valeurs de pertinence prédictive générées
par les variables. Les valeurs de Q² pour l’ensemble des variables latentes étaient supérieures à 0, ce qui signifie que
le modèle a une pertinence prédictive élevée (Chin, 2010).
Tableau 5. Taille d’effet f² et Capacité prédictive Q² des construits latents
Construits Q² Impact f² Conclusion

Total
Agilité digitale 0.327 Taille d’effet moyenne
Compétences technologiques 0.263 Taille d’effet moyenne
Leadership transformationnel 0.579 Esprit d’innovation 0.056 Taille d’effet petite
Facilité d’utilisation perçue 0.040 Taille d’effet petite
Utilité perçue 0.142 Taille d’effet petite
Charisme - Leadership transformationnel 3.447 Taille d’effet large
Considération individuelle - Leadership transformationnel 2.309 Taille d’effet large
Motivation inspiratrice - Leadership transformationnel 4.152 Taille d’effet large
Stimulation intellectuelle - Leadership transformationnel 11.477 Taille d’effet large
Utilité perçue 0.099 Transition digitale 1.366 Taille d’effet large
Agilité digitale 0.189 Transition digitale 0.090 Taille d’effet petite
Compétences technologiques 0.129 Transition digitale 0.082 Taille d’effet petite
Facilité d’utilisation perçue 0.026 Transition digitale 0.129 Taille d’effet petite
Esprit d’innovation 0.029 Transition digitale 0.024 Taille d’effet petite
Transition digitale 0.669 - - -
Pour Cohen (1988), les valeurs (f² ≥ 0.02, f² ≥ 0.15 et f² ≥ 0.35) représentent respectivement des tailles
d’effet petites, moyennes et larges.
Source : élaboré par nos soins (SmartPLS v3.3.3).
Ensuite, le tableau n°5 ci-dessous indique que la majorité des valeurs de l’effet de taille f² sont toutes
acceptables. Cependant, le leadership transformationnel n’a presque aucun effet significatif de taille sur la facilité
d’utilisation perçue (0,04) et sur l’esprit d’innovation (0,056). Similairement, l’agilité digitale, l’esprit d’innovation
et les compétences technologiques n’exercent aucun effet significatif de taille sur la transition digitale puisque la
67
valeur de f² est inférieure à 0,150. Alors que la facilité d’utilisation perçue a un effet de taille proche du seuil acceptable
sur la transition digitale (0,129).
Figure 2. Modèle structurel de l’étude
Source : élaborée par nos soins (SmartPLS v3.3.3).
Tableau 6. Présentation des résultats du modèle par la technique du Boostraping
Relation Coefficient Statistique-t P-values Hypothèse Conclusion

AD TD 0.145 3.992 0.000 Hypothèse 3 Validée
CH LT 0.210 18.442 0.000 - -
CT TD -0.223 3.456 0.001 Hypothèse 4 Infirmée
CI LT 0.180 12.529 0.000 - -
EI TD -0.101 1.680 0.094 Hypothèse 2 Infirmée
FUP TD 0.225 3.526 0.000 Hypothèse 5 Validée
LT AD 0.496 9.705 0.000 Hypothèse 1.4 Validée
LT CT 0.456 8.422 0.000 Hypothèse 1.5 Validée
LT EI 0.230 4.026 0.000 Hypothèse 1.2 Validée
LT FUP 0.196 2.797 0.005 Hypothèse 1.3 Validée
LT UP 0.353 7.893 0.000 Hypothèse 1.1 Validée
MI LT 0.243 12.848 0.000 - -
SI LT 0.523 24.369 0.000 - -
UP TD 0.817 13.851 0.000 Hypothèse 6 Validée
AD : (Agilité Digitale) ; CH : (Charisme) ; CI : (Compétence individuelle) ; CT : (Compétences
technologiques) ; EI : (Esprit d’Innovation) ; FUP : (Facilité d’Utilisation Perçue) ; LT :
(Leadership Transformationnel) ; MI : (Motivation Inspiratrice) ; SI : (Stimulation
Intellectuelle) ; TD : (Transition Digitale) ; UP : (Utilité Perçue).
68
Le tableau n°6 présente la synthèse de notre étude empirique portant sur l’analyse de l’effet du leadership
dans sa forme transformationnelle sur les attributs de la transition digitale chez les cadres financiers. Le test des
hypothèses consiste à examiner le niveau de significativité des paramètres d’estimation « path coefficients » des
relations entre les variables latentes formant notre modèle structurel, et ce, par le biais de la technique de
« bootstrapping » recommandée par Chin (1998).
Figure 3. Importance-Performance Map Analysis (IPMA) de la transition digitale
Source : élaborée par nos soins (SmartPLS v3.3.3).
La technique « IPMA » sous SmartPLS est considérée comme une excellente extension de la modélisation
PLS-SEM, en particulier pour la post-acceptation de la transition digitale par les cadres financiers suite à l’influence
des leaders, car elle offre un cadre idéal pour analyser l’importance et la performance de chacun des attributs
d’acceptabilité technologique (Elnagar et al., 2021). De plus, cette approche offre une compréhension approfondie
des résultats de la modélisation PLS-SEM en contrastant les effets totaux représentant l’importance des construits
prédécesseurs dans le façonnement, dans notre cas, de la transition vers le dispositif digital avec la performance des
variables latentes exprimée en scores (Ringle et Sarstedt, 2016). Ainsi, nous avons effectué une analyse IPMA en
utilisant le tableau n°7 qui décrit les effets totaux (importance) et les valeurs d’indice (performance) utilisés pour
l’IPMA.
Tableau 7. Les valeurs de l’IPMA pour la transition digitale
AD CH CT CI EI FUP LT MI SI UP
Importance 0,145 0,059 -0,223 0,05 -0,101 0,225 0,280 0,068 0,146 0,817
Performance 72,68 60,18 72,41 63,19 72,68 75,36 62,92 62,00 63,25 80,36
L’analyse IPMA de la figure n°3 montre que le facteur d’interaction le plus performant déterminant de la
transition digitale chez les cadres des métiers de la finance est l’utilité perçue (0,817 ; 80,36). De même, la facilité
d’utilisation perçue exerce la troisième plus grande importance en ce qui concerne l’acceptation de la transition
digitale, alors qu’elle a le 6ème niveau de performance. Ainsi, pour les implications managériales, il est crucial de
69
mentionner que le leadership transformationnel possède la deuxième plus grande importance au niveau de la
détermination de l’acceptation de la transition digitale (0,280 ; 62,92). En somme, la figure n°3 illustre les valeurs des
indices et les scores de l’effet total des attributs de l’acceptation technologique influencés par le leadership
transformationnel sur la transition digitale. Elle montre aussi que l’utilité perçue et le leadership transformationnel
sont les facteurs les plus importants à prendre en compte au niveau du développement d’une stratégie de transition
digitale. En revanche, les compétences technologiques et l’esprit d’innovation ont un niveau d’importance non
considérable dans la détermination des intentions de transition digitale dans les métiers de la finance.
Tableau 8. L’effet indirect du leadership transformationnel sur la transition digitale
Coefficient Moyenne Ecart-type Statistique t P Values

LT AD TD 0.072 0.071 0.018 3.920 0.000
LT CT TD -0.102 -0.102 0.034 3.012 0.003
Effet indirect
LT EI TD -0.023 -0.023 0.014 1.624 0.105
spécifique
LT FUP TD 0.044 0.043 0.018 2.456 0.014
LT UP TD 0.288 0.290 0.041 6.985 0.000
Effet indirect
LT TD 0.280 0.279 0.040 7.076 0.000
total
Sur la base de la littérature existante, nous avons proposé que le leadership transformationnel influence
positivement et significativement la transition digitale à travers cinq attributs de l’acceptabilité technologique. Les
résultats de notre étude empirique montrent que le leadership transformationnel affecte positivement mais d’une façon
indirect la transition digitale. Empiriquement, le tableau n°6 souligne que le leadership impacte positivement et
significativement l’ensemble des attributs de l’acceptabilité technologique, à savoir, l’utilité perçue (0,353 ; p=0,000),
les compétences technologiques (0,456 ; p=0,000), la facilité d’utilisation perçue (0,196 ; p=0,005), l’esprit
d’innovation (0,230 ; p=0,000) et l’agilité digitale (0,496 ; p=0,000). Ces évidences empiriques nous dirigent à
accepter l’existence de ces liens entre les variables susmentionnées, ainsi que les hypothèses y afférentes, que nous
avons postulé au départ. Ce résultat est cohérent avec nos développements théoriques en liaison avec l’influence du
leadership transformationnel sur lesdits éléments, en suggérant que les leaders transformationnels sont mieux équipés
pour instaurer une logique d’acceptation et de transition vers l’utilisation du dispositif digital dans les métiers de la
finance. Pour Sainger (2018), ces résultats peuvent être expliqués en mobilisant la théorie néo-institutionnelle, car les
leaders transformationnels peuvent promouvoir le dispositif digital et modifier le système de croyances
organisationnelles en vue de réaliser tout changement organisationnel, tel que la transition digitale.
Dans la même lignée d’idées, l’effet indirect total du leadership transformationnel est dûment positif (0,280 ;
p=0,000), tel qu’il est indiqué dans le tableau n°8. Paradoxalement, nous avons pu identifier que les compétences
technologiques des cadres financiers exercent une influence négative sur leur transition digitale. De même, cette étude
souligne que plus les gens ont un esprit d’innovation ouvert sur l’utilisation immédiate des technologies sophistiquées,
plus le processus de la transition digitale de l’entreprise serait en risque, mais l’effet négatif de l’esprit d’innovation
demeure non significatif, limitant son importance par rapport aux autres éléments. Ce qui nous amène à infirmer
70
respectivement les hypothèses n°4 et n°2 que nous avons postulé lors de la construction du modèle conceptuel de
recherche. Cette affirmation contredise les résultats de Jayawardena et al. (2023). En revanche, Comme il ressort des
résultats de notre étude, les variables suivantes peuvent être considérées comme des déterminants de la transition
digitale réussie, notamment, la facilité d’utilisation perçue, l’utilité perçue et l’agilité digitale. Ces résultats sont
confirmés par l’étude de AlNuaimi et al. (2022).
7. Conclusion
Cette recherche s’est fixée pour objectif d’étudier l’effet du leadership sur la transition digitale dans les
métiers de la finance. Tout d’abord, dans la partie conceptuelle et théorique nous avons souligné l’importance du
leadership dans le succès de la stratégie de transition digitale, principalement chez les cadres de la fonction financière.
À travers une analyse de la littérature, nous avons construit un modèle conceptuel de recherche en intégrant les attributs
d’acceptabilité technologique dans l’analyse des effets entre le leadership dans son style transformationnel et la
transition digitale dans la sphère organisationnelle financière. Puis, au niveau de l’étude empirique menée, nous avons
fait recours à la méthode PLS-SEM, à l’addition de la technique d’analyse « IPMA », pour fournir des évidences
empiriques sur l’impact du leadership sur le succès de la transition digitale dans les organisations au Maroc.
Ce travail de recherche contribue à la littérature académique sur le lien entre le leadership et la transition
digitale, et en général, à la littérature en sciences de gestion principalement en ce qui concerne la proposition d’un
modèle explicatif des effets du leadership sur le succès des entreprises au Maroc en matière de transition digitale, tout
en mettant en lumière l’importance du dispositif digital dans les métiers de la finance. En réalité, cette recherche a
montré la relativité des travaux expliquant les effets du leadership sur l’acceptabilité technologique, essentiellement
au Maroc. À notre connaissance, il n’existe pas des études empiriques exhaustives au niveau micro pour comprendre
la relation entre les attitudes professionnelles des leaders et la transition digitale dans le contexte marocain. En
mobilisant, une panoplie de construits théoriques nous avons pu identifier l’importance du leadership
transformationnel pour le succès dans l’implémentation d’un dispositif digital dans la fonction financière dans le
contexte marocain.
Les implications pratiques de cette recherche révèlent plusieurs applications judicieuses qui méritent d’être
étudiées dans d’autres recherches. Principalement, après que nous avons trouvé que l’utilité perçue de la technologie
et le leadership transformationnel sont les variables les plus importantes au niveau de l’acceptabilité de la transition
digitale. Le premier niveau consiste à étudier l’effet du leadership des directeurs administratifs et financiers sur
l’acceptabilité technologique des auditeurs et comptables dans les entreprises marocaines, alors que le deuxième
niveau peut consister à explorer l’effet des autres facettes du leadership sur l’acceptabilité technologique dans les
différents métiers de l’entreprise notamment celui de la finance.
Cette étude étend également le champ de la recherche sur le rôle crucial du leadership dans les organisations
marocaines. Cependant, comme toute autre recherche académique, notre étude présente des limites méthodologiques
justifiables, notamment en ce qui concerne la taille de l’échantillon retenu et analysé, qui demeure peu significatif par
rapport à une cible assez importante des organisations opérantes sur le territoire marocain.
71
8. Annexe : Définition des items des construits du modèle conceptuel de recherche

Items Questions Références
CH1 Nos leaders montrent l’importance d’avoir des buts à atteindre
CH2 Nos leaders mettent l’accent sur la nécessité d’avoir un sens commun de la mission
(Schepers et al.,
CH3 Nos leaders apprennent la fierté et le respect à leurs collaborateurs 2005)
CH4 Nos leaders donnent de l’importance au bien-être de leurs collaborateurs
CH5 Nos leaders prêtent de l’importance au respect des collaborateurs
Nos leaders ont une vision convaincante et optimiste à propos des missions à accomplir par leurs
MI1
subordonnés
MI2 Nos leaders expriment leur confiance envers l’atteinte des objectifs
Nos dirigeants communiquent la stratégie de transformation digitale de l’organisation à tous les (Schepers et al.,
MI3 2005)
départements.
MI4 Les dirigeants concertent avec leurs collaborateurs en matière des projets de transformation digitale.
Nos responsables financiers incitent les dirigeants à l’importance de la transformation digitale de
MI5
l’entreprise
CI1 Nos leaders aident les collaborateurs à identifier leurs besoins en formation et en savoir-faire
(Schepers et al.,
CI2 Nos leaders aident leurs collaborateurs à développer leurs compétences professionnelles 2005)
CI3 Nos leaders consacrent le temps nécessaire pour encadrer les équipes.
SI1 Nos leaders possèdent un esprit analytique en ce qui concerne la résolution des problèmes managériaux
SI2 Nos leaders cherchent des solutions innovantes pour résoudre les problèmes de l’entreprise (Schepers et al.,
SI3 Nos leaders impliquent les différentes équipes dans le processus de résolution des problèmes 2005)
SI4 Nos leaders encouragent la créativité et l’innovation dans l’accomplissement des tâches.
SI5 Nos leaders stimulent toutes les équipes à réfléchir à des idées innovantes pour la transformation digitale
UP1 L’utilisation de la technologie digitale a amélioré la productivité de mon travail (Alami et El
UP2 L’utilisation de la technologie digitale a rendu mon travail plus facile Idrissi, 2022;
UP3 L’utilisation de la technologie digitale m’a aidé à accomplir rapidement mes tâches Davis, 1989)
FUP1 Je pense que l’utilisation de la technologie digitale ne nécessite aucun effort exceptionnel.
(Alami et El
L’exploitation de la technologie digitale me permet de trouver facilement les informations dont j’ai Idrissi, 2022;
FUP2
besoin pour accomplir mes tâches. Davis, 1989)
FUP3 Il me semble facile de s’adapter rapidement à l’utilisation à n’importe quelle technologie digitale
CT1 Je crois que je suis capable d’utiliser avec aisance la technologie digitale.
CT2 Je compte beaucoup sur les outputs de la technologie digitale dans plusieurs situations. (Franke et al.,
Je suis confiant que la technologie digitale fonctionnera constamment en fournissant des résultats 2019; Wong et
CT3
pertinents al., 2020)
CT4 Je me sens très compétent dans l’utilisation d’une variété de technologies digitales.
CT5 Il me suffit de connaître les fonctions de base d’une technologie digitale, pour l’exploiter sans problème.
Notre entreprise possède les connaissances et les ressources nécessaires pour s’approprier la technologie
AD1
digitale.
L’équipe dirigeante est toujours disposée à investir dans des nouvelles technologies digitales plus
AD2 (Venkatesh et
performantes.
al., 2003; Wong
L’équipe dirigeante a mis en place l’infrastructure nécessaire à l’intégration des technologies digitales
AD3 et al., 2020)
avec une stratégie de digitalisation bien définie.
J’ai eu la formation et l’encadrement nécessaires pour une meilleure utilisation de l’infrastructure
AD4
digitale.
EI1 Parmi mes collègues, je suis généralement le premier à essayer les nouvelles technologies.
EI2 J’aime expérimenter les nouvelles technologies de l’information.
(Okumus et al.,
EI3 Si j’entends parler d’une nouvelle technologie de l’information, je chercherais souvent à l’expérimenter
2018)
EI4 J’aime passer du temps à me familiariser avec l’usage de la nouvelle technologie
TD1 Je pense que les investissements en technologie digitale ont amélioré le rendement de notre département
Je pense qu’il serait judicieux de généraliser la technologie digitale à l’ensemble des départements au
TD2 (Schepers et al.,
futur.
TD3 Je suis certain que je vais continuer d’utiliser la technologie digitale sans aucun problème dans le futur 2005)
J’ai l’intention d’améliorer mes connaissances autour de la technologie digitale par des formations en la
TD4
matière.
72
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Funding : This research received no external funding.
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Rôle du leadership transformationnel dans la transition digitale de la fonction

Article · December 2023

Youssef Alami Issam El Idrissi

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Rôle du leadership transformationnel dans la transition

Keywords: Leadership; Digital transition; Digital agility; Financial function; Morocco.

2. Leadership et digitalisation de la fonction finance : Etat de l’art

3. Acceptabilité technologique dans les métiers de la finance : analyses empiriques

En raison de la complexité croissante des processus économiques, leur digitalisation a conduit à un

En définitive, le recours aux ressources technologiques permet certainement de maximiser le rendement de

4. Leadership financier et acceptabilité de transition digitale : Vers un modèle conceptuel

4.1. Leadership et transition digitale

Hypothèse n° 1.5 : Le leadership influence positivement les compétences technologiques des

4.2. Esprit d’innovation et transition digitale

4.3. Agilité digitale et transition digitale

Hypothèse n° 3 : L’agilité digitale des cadres financiers de l’organisation influence positivement sa

4.4. Compétences technologiques et transition digitale

4.5. Facilité d’utilisation perçue et transition digitale

Les recherches empiriques soutiennent intensivement l’utilisation du modèle d’acceptation technologique

4.6. Utilité perçue et transition digitale

Figure 1. Modèle conceptuel de recherche

Source : élaborée par nos soins.

5.1. Processus de recueil des données

5.2. Analyse démographique de l’échantillon

Tableau 1. Statistiques démographiques de l’échantillon de l’étude

5.3. Justification des choix de modélisation

6. Analyse et discussion des résultats de l’étude

6.1. Fiabilité et validité convergente des construits

Tableau 2. Validité convergente du modèle

Fiabilité individuelle des Alpha de Rho_A CR AVE

Tableau 3. Estimation de la validité discriminante des construits du modèle

Tableau 4. Contributions factorielles des indicateurs de mesure (Cross-Loadings)

6.2. Estimation du modèle et discussion des résultats

Tableau 5. Taille d’effet f² et Capacité prédictive Q² des construits latents

Construits Q² Impact f² Conclusion

Figure 2. Modèle structurel de l’étude

Source : élaborée par nos soins (SmartPLS v3.3.3).

Tableau 6. Présentation des résultats du modèle par la technique du Boostraping

Relation Coefficient Statistique-t P-values Hypothèse Conclusion

Figure 3. Importance-Performance Map Analysis (IPMA) de la transition digitale

Source : élaborée par nos soins (SmartPLS v3.3.3).

Tableau 7. Les valeurs de l’IPMA pour la transition digitale

Tableau 8. L’effet indirect du leadership transformationnel sur la transition digitale

Coefficient Moyenne Ecart-type Statistique t P Values

8. Annexe : Définition des items des construits du modèle conceptuel de recherche

Bruner, G. C. et Kumar, A. (2007). Attitude toward Location-based Advertising. Journal of Interactive

Funding : This research received no external funding.

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