763-Article Text-2061-2-10-20220929

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 5-1 (2022), pp.63-86

© Authors: CC BY-NC-ND
Le changement organisationnel et la transformation digitale :

Quelle relation ?
Organisational change and digital transformation: What
relationship?
Jihane CHAANOUN, (Doctorante)

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Université Mohammed Premier de Oujda, Maroc
Ali RAHMOUNI, (Doctorant)

Majda ALAOUI, (Enseignant chercheur)

ENCG-OUJDA
Complexe universitaire
BP-658 Université
Adresse de correspondance :
Mohammed Premier Oujda
60000
0536506983
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque financement qui
Déclaration de divulgation :
pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
CHAANOUN, J., RAHMOUNI, A., & ALAOUI, M. (2022). Le
changement organisationnel et la transformation digitale : Quelle relation
Citer cet article
?. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management
and Economics, 3(5-1), 63-86. https://doi.org/10.5281/zenodo.7121136
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND
Received: August 12, 2022 Published online: September 30, 2022
International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 5-1 (2022)
ISSN: 2658-8455
Volume 3, Issue 5-1 (2022), pp.63-86
Le changement organisationnel et la transformation digitale : Quelle

relation ?
Résumé
Dans un monde en pleine disruption, la transformation digitale est devenue une préoccupation majeure
pour les organisations que ce soit à l’échelle nationale et internationale. Afin qu’elles puissent exploiter
le potentiel de ces nouvelles technologies, elles doivent changer leur modèle actuel pour s’adapter
rapidement aux changements de l’environnement, et cela en empruntant le chemin de la transformation
digitale. À cet effet, nous considérons la transformation digitale comme un processus de changement
complexe et difficile à mettre en œuvre, il s’agit en effet d’un sujet de l’heure et d’une nécessité urgente.
Ce qui nous impose à proposer la problématique de recherche suivante : dans quelle mesure les modèles
de changement organisationnel permettent de conduire une transformation digitale ? De par la
problématique soulevée par cet article, nous cherchons en premier lieu à établir un lien, entre les modèles
de conduite de changement issus de la littérature sur le changement organisationnel, et la conduite de la
transformation digitale. En deuxième lieu, par le biais de cet article, nous contribuons à la recherche sur
les modèles de conduite de changement dans un contexte marqué par une orientation forte des
organisations vers la transformation digitale, et ce, par la détermination d’un ensemble de facteurs clé à
partir des modèles existants, et qui peuvent servir à la conduite de la transformation digitale. Les résultats
révélés par cette étude démontrent que la transformation digitale conduit à un changement
organisationnel. Ces résultats vont nous servir comme repère pour réfléchir en étudiant dans une future
contribution scientifique si les modèles de changement organisationnel permettent de conduire la
transformation digitale.
Mots-clés : transformation digitale, changement organisationnel, modèles de conduite de changement,

facteurs clés de succès
Classification JEL : H75, O30
Type de l’article : Article théorique.
Abstract
In a disruptive world, digital transformation has become a major concern for organizations both
nationally and internationally. In order to exploit the potential of these new technologies, they need to
change their current model to adapt quickly to the changing environment, and to do so through the path
of digital transformation. To this end, we consider digital transformation to be a complex and difficult
process of change, a matter of the moment and an urgent necessity. This leads us to propose the
following research problem: to what extent do organizational change models enable digital
transformation to be carried out? The problematic raised by this article is firstly to establish a link
between the change management models from the literature on organizational change and the
management of digital transformation. Secondly, through this paper we contribute to the research on
change management models in a context marked by a strong orientation of organizations towards digital
transformation, by identifying a set of key factors from the existing models that can be used to manage
digital transformation. The results revealed by this study demonstrate that digital transformation leads
to organizational change. These results will be used as a benchmark to reflect on whether organizational
change models can be used to drive digital transformation in a future scientific contribution.
Keywords : digital transformation, organizational change, change management models, key success
factors
JEL Classification : H75, O30
Paper type: Theoretical Research
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Jihane CHAANOUN, Ali RAHMOUNI & Majda ALAOUI. Le changement organisationnel et la transformation digitale :
Quelle relation ?
1. Introduction
Les organisations évoluent dans un environnement en pleine mutation, la technologie est une
source de disruption majeure, à laquelle s’ajoutent la montée des exigences des clients et
usagers et la modification du paysage concurrentiel. Pérenniser leur modèle et rester
compétitives, appellent toutes les organisations à l’échelle internationale ou nationale à
s’adapter, voire même anticiper ces changements, pour ce faire elles doivent emprunter le
chemin de la transformation digitale. Cette dernière consiste à intégrer les innovations
technologiques au modèle opérationnel de l’organisation afin de créer la valeur et d’être plus
performante. (Stolterman & Fors, 2004) affirment que la transformation digitale affecte tous les
aspects de la vie humaine, cela montre qu’elle représente un maillon essentiel et un levier de
changement par excellence sur le plan social, politique, et même économique. L’instar des
autres pays, le Maroc n’est pas à l’abri de la vague du digital, il est parmi les premiers pays de
l’Afrique dans l’intégration du numérique dans ses structures publiques et privées. À cet effet,
il a accordé beaucoup d’importance à la transformation digitale, qui est perceptible dans son
modèle de développement durable à travers plusieurs stratégies de digitalisation afin de
moderniser toutes ses structures, et ce, à tous les niveaux dans le but de s’adapter au contexte
de changement permanent. Nonobstant, la crise sanitaire causée par la pandémie « Covid 19 »
a mis en exergue l’importance d’accélérer la digitalisation comme levier de sa transformation,
et ce dans le but de faciliter l’accès des services aux usagers dans une conjoncture pareille. De
surcroît, cette transformation digitale est devenue une préoccupation majeure pour toutes les
organisations. À cet effet (Gong & Ribiere, 2021) ont proposé la définition suivante : « la
transformation digitale est un processus de changement fondamental, rendu possible par
l’utilisation innovante des technologies digitales accompagnée d'un effet de levier stratégique
sur les ressources et les capacités clés, visant à améliorer radicalement une entité et à redéfinir
sa proposition de valeur pour ses parties prenantes ». La transformation est qualifiée comme un
changement radical qui touche l’organisation dans sa globalité. En effet, pour intégrer et
exploiter le potentiel de ces nouvelles technologies, elles doivent changer leur modèle pour
réagir rapidement face à la disruption des nouvelles technologies. L’évolution rapide et
imprévisible de l’environnement fait que le changement organisationnel est l'une des questions
les plus importantes. Certes, il s’agit d’un processus complexe et difficile à mettre en œuvre,
mais qui reste inévitable pour les organisations aspirantes pérenniser leur modèle et créer de la
valeur (Kotter & Schlesinger, 2008). Face à la complexité du changement et son caractère
inévitable, plusieurs modèles ont été développés pour conduire efficacement le changement, il
s’agit de déterminer la capacité de ces modèles à conduire le changement organisationnel dans
un contexte de digital, à travers cet article nous cherchons à répondre à la question de recherche
suivante : dans quelle mesure les modèles de changement organisationnel permettent de
conduire une transformation digitale ?
Il convient de reconnaître que l’objectif de cet article est d’établir un lien, entre les modèles de
conduite de changement organisationnel issu de la littérature, et la transformation digitale, ainsi
que leur capacité à conduire le changement dans un contexte marqué par l’orientation des
organisations vers la transformation digitale. Pour répondre à notre objectif, nous tacherons à
valider les deux hypothèses suivantes à savoir :
H1 : la transformation digitale conduit à un changement organisationnel ;
H2 : les modèles de conduite de changement permettent de conduire de la transformation
digitale.
L’exposé de cet article est construit en trois parties. Dans la première partie, nous allons
présenter un état de l’art sur le concept de la transformation digitale, son état actuel et un aperçu
sur les opportunités et les enjeux qu’elle présente. La deuxième partie, quant à elle, va porter
sur le changement organisationnel en partant de sa définition, ses types et son lien avec la
transformation digitale. Enfin, la troisième partie sera consacrée à la présentation, et l’analyse
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comparative des différents modèles de conduite de changement, ainsi que la détermination de

leur capacité à conduire la transformation digitale.
2. Revue de littérature
2.1 Comprendre la transformation Digitale à travers un Etat de l’art
L’objectif de notre article au niveau de cette première section est d’appréhender les champs de
définition du concept « Transformation Digitale » et de tenter d’aborder les portées et les enjeux
induits de cette transformation digitale. La transformation digitale est devenue un phénomène
universel et une principale préoccupation pour les décideurs, quel que soit leur domaine
d’activité. Cette transformation numérique a révolutionné l’organisation des établissements que
ce soit public ou privé, et avec l’accélération de l’utilisation des nouvelles technologies cette
disruption va encore prendre de l’ampleur, puisque le numérique n’est plus aujourd’hui une
option, mais plutôt un déterminant de la performance des organisations. Or, la transformation
digitale n’est plus considérée comme un coût, mais plutôt un vrai levier et un impératif de la
compétitivité et la performance de toute organisation à l’échelle internationale. Cette
transformation, via le numérique, consiste à faire une transition des méthodes de
fonctionnement traditionnelles jugées parfois inefficaces vers d’autres mécanismes plus
innovés dans un contexte forcé par un changement exponentiel imposé par les nouvelles
technologies. Nous jugeons nécessaire de mettre l’accent sur l’historique du concept de la
transformation digitale avant de présenter un répertoire riche des définitions de ce dernier.
Ainsi, le concept de la transformation digitale n’est pas nouveau. (Patel et McCarthy,2000)
avancent que ce concept est « apparu pour la première fois en 2000 ». Dans la même veine (R.
Reix,2002) à son tour, affirme l’importance de faire le recours à la transformation digitale étant
donné que « les technologies de l’information sont à la mode, et cette mode persiste ! Persiste
aussi le discours dominant sur la capacité à transformer les organisations ». Ce positionnement
stratégique du concept de la transformation digitale à l’heure actuelle est affirmé également à
travers la revue de littérature traitant ce concept qui est très abondante. Certes, il s’agit de l’un
des concepts les plus traités dans le monde de la recherche en sciences économiques sauf que
la théorie ne permet pas à l’heure de donner une définition unique communément admise par
les chercheurs. Autrement dit, ce concept de transformation digitale manque de définition
claire. Ajoutons à cela que ce concept de transformation digitale, appelé aussi numérique, est
un concept qui est encore protéiforme, certains praticiens le caractérisent comme « Les
changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine »
(Stolterman et Fors,2004). À cet effet, nous n’allons pas réduire le concept de la transformation
digitale à un simple support numérique et électronique, mais nous allons passer au-delà puisque
ce dernier a pris plus d’ampleur en restructurant d’une façon très profonde que ce soit des
relations-clients, des stratégies, les pratiques managériales, les mentalités, et même les
processus. Tandis que (Lemoine,2014) définie la transformation digitale comme « une
combinaison de l’automatisation, de la dématérialisation et de la réorganisation des schémas
d’intermédiation ». Ipso facto, les publications académiques sur ce concept sont en forte
croissance, car selon (Orlikowski et Scott,2016 ; Faraj et al, 2018) « Ce fort potentiel de
transformation et de reconfiguration des technologies numériques sur les organisations incite
les chercheurs à développer des travaux scientifiques dans ce champ ». Nous allons essayer de
présenter les définitions de la transformation digitale selon les visions de différents chercheurs.
Nous commençons par (Reis et al,2018) qui catégorisent les définitions de la transformation
digitale comme suit. La première définition est liée principalement à la technologie, et qui
repose sur « l’utilisation de nouvelles technologies digitales telles que les réseaux sociaux, la
technologie mobile, les outils analytiques ou intégrés » (Fitzgerald et al.,2013). Une deuxième
définition est liée à l’organisation qui « nécessite un changement des processus opérationnels
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ou la création de nouveaux modèles d’affaires » (Ross et al.,2016). Et finalement une dernière

définition qui touche la dimension sociale en la définissant comme étant « un phénomène qui
influence tous les aspects de la vie humaine » (Matt et al.,2015). Cette dernière définition est
soutenue par les propos de (Fors et Solterman,2004), qui avancent que la transformation digitale
est définie comme « des changements, que la technologie numérique entraîne ou influence dans
tous les aspects de la vie humaine ». Il s’agit en effet d’un changement radical affectant
principalement la dimension sociale. En guise de consolidation, nous pouvons synthétiser cette
classification en proposant notre propre définition de la transformation digitale qui est « le
recours à l’utilisation des solutions numériques permettant de rendre l’activité de l’organisation
très performante tout en impactant toutes les dimensions de la vie des individus ».Quant à
(Badri,2018) il avance que la digitalisation est perçue aujourd’hui « comme un atout majeur qui
opère sur trois niveaux essentiels à savoir le Business model, Le processus métiers et le parcours
client qui sont basés sur trois étapes essentielles à savoir : l’implication du gouvernement pour
mettre en place un cadre réglementaire adéquat ; la mise en place d’un écosystème actif et
réactif ; et l’optimisation de l’accès aux outils et technologies permettant la transformation
digitale. La transformation digitale passe dans un aspect interne par une transformation des
processus métier, et un autre aspect externe par une transformation de la relation client. (Matt
et al., 2015) soulignent que la transformation digitale passe également par deux niveaux. Le
premier niveau concerne des « transformations externes centrées client et des transformations
internes centrées sur les produits et les processus ». Cette définition en particulier, met en relief
le contexte de disruption auxquelles sont confrontées les organisations. En d’autres termes, il
s’agit de faire face à un contexte de « changement rapide et radical dû à la maturation des
technologies digitales et à leur pénétration omniprésente sur tous les marchés » (Ebert et
al.,2016). Les organisations sont alors aujourd’hui, face à la concurrence et doivent rester
compétitives. Cette capacité d’adaptation et de renouvellement n’est possible qu’à travers le
recours à la transformation digitale, tout en « cherchant à exploiter l’apport de la transformation
digitale » d’après (Bharadwaj,2010). Il est à souligner que le concept de la transformation
digitale a transformé les habitudes des organisations, et devenues à l’heure actuelle au cœur de
toutes les nouvelles politiques basées essentiellement sur les innovations technologiques.
Aujourd’hui, les organisations doivent s’adapter au nouveau contexte de migration vers les TIC.
Avec l’avènement de la crise sanitaire « Covid19 », les organisations se sont mises à l’épreuve
et ont pris conscience de l’importance de la transformation digitale afin de faire face au contexte
de disruption et pour rester compétitives. La transformation digitale est à l’heure plus
indispensable que jamais. Cette dernière offre de larges opportunités que ce soit pour les
établissements publics ou bien pour les entreprises privées et cela dans tous les domaines
d’activité dans le but de rendre les organisations plus efficaces tout en réduisant les coûts. De
ce fait, et en particulier « les entreprises sont conscientes de l’existence de ces opportunités et
s’engagent dans un processus de transformation digitale » (Dudézert,2018). Parmi les
opportunités de la transformation digitale, on trouve également l’accroissement de la
productivité pour plusieurs entreprises avec une amélioration des pratiques de travail et par
conséquent l’amélioration de l’économie du Pays. On note également, l’apprentissage
progressif de l’informatique par les utilisateurs. Ainsi, que la position primordiale des citoyens
qui est au cœur de toutes les stratégies de transformation digitale puisqu’il a aujourd’hui le droit
d’interagir avec l’entreprise-l ’administration. (Colin et All, 2015) avancent que « La
communication est devenue bilatérale et interactive, elle ne va plus que de l’entreprise vers le
client, mais ce dernier a aussi la possibilité de répondre, de réagir, de parler, d’exprimer un avis,
une opinion ou une insatisfaction ». Le citoyen d’aujourd’hui, exige des informations et une
réponse à ses requêtes. Et les nouvelles technologies digitales ont permis « une meilleure
interaction numérique modifiant à la fois les relations, et les interactions entre les clients et
l’entreprise » (Li,2005). Cette communication avec le client ne peut devenir « améliorée
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personnalisée et possible grâce à un nombre croissant de plateformes sociales » (Westerman et

al., 2011). Parmi les portées des solutions numériques, elles restent « moins couteuses et offrent
plus d’avantages, permettant de réduire globalement les coûts d’organisation » (Bharadwaj et
al., 2013). La virtualisation des mécanismes de travail figure parmi les vrais potentiels de la
transformation digitale. Les collaborateurs ont le droit aujourd’hui à « partager leurs
connaissances via des plateformes virtuelles réduisant ainsi les coûts » (Huang et al., 2012 ;
Nambisan,2002) comme un déterminant majeur du développement des organisations.
Conscients de l’importance des potentiels offerts par la transformation digitale et selon une
étude menée par Haussman Executive Search2, 90 % des entreprises du CAC 40 ont nommé
un Chief Digital Officer dans leurs entités afin d’accompagner cette vague de transition digitale.
Cependant, la transformation digitale connait actuellement une évolution sans précédent que ce
soit au niveau national et international. Il s’agit d’un déterminant indispensable pour la
performance des organisations dans leur globalité. Selon le dernier rapport du McKinsey (2012)
Global Institute, le Maroc est l’un des pionniers et figure en tête des pays de l’Afrique du Nord
en termes d’usage d’Internet avec 49 % d’internautes en ligne. Cette transformation digitale est
considérée comme un facteur de changement très rapide, offrant des opportunités sans
précédent. Synthétisées dans les indicateurs suivants : comme la satisfaction des citoyens,
l’amélioration de la compétitivité et le développement de l’économies marocaine. Au niveau
du Royaume du Maroc, il est actuellement en pleine transition, marquée par le recours à la
digitalisation. Dans le même sens, le Maroc démontre un fort leadership dans l’introduction des
nouvelles technologies dans tous ses processus, et cela, à travers plusieurs stratégies entreprises
comme : la Stratégie nationale pour la société de l’information et l’économie numérique lancée
en 2008, et mise en œuvre de (2009 à 2013) à savoir « Maroc Numérique 2013 », la stratégie
« Maroc digital 2020-2025 » ainsi que la création de l’Agence de Développement Digital en
2017 qui permet d’exécuter les stratégies du digital et de développer d’autres stratégies
nouvelles. L’objectif du recours à l’utilisation des nouvelles technologies permet au citoyen de
bénéficier des services avec fluidité, et cela, dans des délais très réduits. Dans la même optique,
et afin de consolider le modèle de développement durable, le gouvernement marocain a intégré
les solutions numériques pour améliorer le travail administratif ainsi que la qualité des services
rendus aux citoyens. Cinq projets se sont succédés sur le thème de « Transformation numérique
au Maroc » avec un objectif de mettre en place les solutions et les moyens technologiques
innovants. Cette transformation se réalise notamment par les projets cités ci-dessous. Entre
autres l’élaboration d’un Schéma Directeur de la Transformation Numérique afin de renforcer
les services électroniques communs aux différents départements. Ensuite, vient le projet de «
Gateway gouvernementale » qui met à la disposition des utilisateurs un ensemble d’outils
facilitant l’accès aux prestations. Dans un troisième lieu, on trouve le projet de la mise en place
du « Système d'Information de Gestion des Ressources Humaines ». S’agissant du quatrième
projet, on trouve la Maturité Numérique des Services » qui consiste à délivrer des prestations
meilleures et conformes aux attentes des usagers. Et finalement vient le projet de
« Développement d’un Système de Gestion des Réclamations et des Doléances » du citoyen
pour permettre le renforcement des canaux de communication. La réduction des coûts pour
l’Etat à travers l’élimination des formulaires papier en tirant parti du numérique. Toutefois,
malgré les portées de cette transformation digitale, on ne peut pas nier qu’il y a des contraintes
qui se cachent dans ses dimensions. À cet effet, (Bounfour et All,2015) souligne que « l’enjeu
en est que les technologies numériques participent à améliorer les processus de création de
valeur, tout en tenant compte de la gestion des risques et des performances techniques ». Nous
pouvons comprendre que l’enjeu majeur à contourner concerne en globalité la création d’une
valeur ajoutée pour assurer une plus grande rentabilité et par la suite contribuer à la
performance. L’avènement des nouvelles technologies a engendré des risques de nature…
technologiques, économiques, et même sociaux et doivent obligatoirement être pris en
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considération afin de tirer le meilleur profit de cette transformation numérique. Premièrement,

nous allons mettre l’accent sur les enjeux technologiques qui sont induits de cette réorganisation
des modes de fonctionnement des établissements via l’automatisation. La maîtrise de
l’utilisation et l’exploitation des données prend la première position, puisque les usagers restent
soucieux de la confidentialité et de la sécurité de leurs données personnelles d’où la nécessité
de faire le recours aux stratégies de cyber-sécurité afin de maintenir la bonne relation client et
également déployer plus d’efforts en protection et en garanties de la confidentialité. Ainsi, que
la question de la gouvernance technologique qui reste à améliorer avec une expérience
insuffisante en innovation et créativité. Finalement, nous allons exposer les enjeux
économiques et sociaux qui touchent l’appropriation de la digitalisation par l’ensemble des
acteurs. Car selon (Grimand,2012), l’appropriation des nouveaux dispositifs numériques par les
acteurs est considérée comme « l’une des conditions incontournables à un retour sur
investissement de l’utilisation du numérique, par les collaborateurs, managers et dirigeants des
organisations ». L’enjeu à ne pas négliger fait en sorte que si les utilisateurs présenteront une
résistance vis-à-vis des nouvelles solutions numériques, le projet de digitalisation subira un
échec et prendra automatiquement fin. Ajoutons à cela, le manque de compétences et
connaissances techniques des collaborateurs dans le domaine de la digitalisation ne permettra
pas de mener à bien les stratégies numériques d’où la nécessité d’accompagner les acteurs par
des séances de formation bien ciblées. En outre, nous estimons que le facteur humain fait partie
des enjeux majeurs qui pèsent très lourd, et qui ne doivent pas être négligés sans oublier
l’importance des moyens financiers. Certainement, l’investissement en transformation digitale
reste très important et nécessite des ressources financières à mobiliser. Dans cette optique, on
peut citer les travaux de (Dudézert, 2018) qui avance que « la digitalisation est un outil au
service de la suppression des emplois. » étant donné que l’automatisation prend place de
l’homme. Parmi les autres contraintes de la révolution numérique, on peut citer la difficulté
d’accès. À cet effet, les personnes âgées sont particulièrement concernées par ce point. Les
barrières réglementaires manquent également d’ajustement du cadre juridique et réglementaire.
Aussi, l’infrastructure digitale reste à améliorer à titre illustratif le faible débit d’Internet etc.
Le système de gouvernance, également, ne permet pas d’assurer le pilotage de ces programmes.
Ces enjeux restent très problématiques et nécessitent de mettre en place de vraies stratégies
digitales. De ce fait, nous tacherons à proposer quelques recommandations afin de réussir le
pari du numérique. Il faudrait commencer par renforcer le cadre législatif et juridique ;
programmer des formations ciblées en créativité et innovation ; placer l’utilisateur/entité au
cœur des stratégies digitales ; mettre la transformation numérique dans tous les dispositifs de
travail ; et finalement mobiliser tous les moyens nécessaires à la réussite de cette transformation
numérique. Cependant, il est à noter que la transformation digitale avec sa dimension
technologique conduit à des changements organisationnels sans précédent puisque l’idée est ne
pas s’arrêter uniquement à la numérisation des processus, mais surtout de passer à une
transformation de l’organisation dans toutes ses dimensions. Cette réalité est validée par les
propos de (Bilgeri, Wortmann, & Elga,2017), (Hartl & Hess,2017), (Heilig, Schwarze, &
VoB,2017), (Mueller & Renken,2017) qui soulignent que « la transformation digitale
représente un changement organisationnel, majeur motivé, construit ou activé par la technologie
numérique, qui change la façon dont les affaires sont menées ». Ces changements
organisationnels touchent les divers processus des organisations que ce soit en interne ou en
externe. Car, selon (Karimi & Zphiping,2015) « La technologie numérique, l’innovation et la
numérisation changent fondamentalement les processus, les produits, les services et les
relations de l’entreprise ». Cette transformation digitale « a apporté de nouveaux changements
perturbateurs à l’économie » (Nylén,2015), en raison de « la technologie numérique et de la
numérisation, les conditions environnementales changent rapidement » (Osmundsen,Iden &
Bygstad,2018). Après avoir défini ce que signifie le concept de la « Transformation digitale »,
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qui est selon (Hanelt et al.,2021) « qui est qualifié comme un changement organisationnel guidé
par les innovations technologiques ». Nous allons tenter de retracer un état de l’art sur le concept
de changement organisationnel comme résultat direct de cette transformation digitale et
d’expliquer avec plus de détails leur relation de complémentarité. Puisque le changement
organisationnel est dû en partie à l’accélération de la transformation digitale, nous allons
essayer d’apporter une réponse à notre hypothèse de recherche qui est la suivante :
H1 : la transformation digitale conduit à un changement organisationnel.
2.2 Débats conceptuels et fondements théoriques du changement organisationnel

2.2.1 Changement organisationnel
Le concept du changement a vu le jour dans les vingt dernières années avec l’apparition de
nouvelles techniques informatiques. On peut le définir comme « un passage d’une zone connue
de confort, à une zone inconnue, nous poussons à vivre un moment d’apprentissage et qui ne
peut exister que par la dynamique des individus qui lui donne corps et qui nécessitent un
accompagnement puisqu’il affecte la stabilité de leur quotidien ». En réponse à des contraintes
aussi bien internes qu’externes, les organisations doivent s’aligner à la vague de changement et
aux transformations radicales de l’environnement en adoptant des structures plus souples et
adaptables pour améliorer la qualité, l’efficacité et l’efficience afin d’assurer leur survie. Car
changer ou disparaître, est devenu au cœur des discours des managers. Dans cette partie, nous
jugeons nécessaire de commencer par une définition du terme « Changement » qui est un
phénomène faisant partie de la vie des organisations, pour enfin finir avec celle « du
changement organisationnel » faisant l’objet de notre contribution scientifique. En effet, le
concept de changement est considéré comme un concept flou qui n’a pas encore fait objet
d’unanimité des chercheurs, mais qui varie dans le temps. Ce dernier est associé au processus
de transformation, de renouvellement, et même de réforme. Il s’agit en fait d’une modification
dans le temps et dans l’espace de l’un ou de plusieurs paramètres organisationnels, permettant
un passage d’une situation de départ à une situation désirée plus souhaitable. Nous parcourons
alors, les définitions des théoriciens suivants dans le tableau ci-dessous :
Tableau n°1 : Les définitions du concept « Changement »
Auteurs Définitions du changement
(Haned et al., 2007 ; Cherchent à considérer le changement comme un processus.
Hansske et Delerue,
2006)
(Carton, 2006) Le changement est un processus dynamique ayant pour objectif de comprendre un
dysfonctionnement, et de mobiliser l’ensemble des individus pour le service de
l’organisation.
(Kotter et Cohen, Certes, le facteur humain constitue la principale clé de voute de la réussite du
2002 ; Bareil, 2004). changement mais aussi une des plus « grandes causes d’échec ».
Collins & Porras Insistent sur la nécessité d’une réelle vision du changement distinguant le stable de
(2000) l’évolutif dans une organisation et qui permette de diriger l’action de changement.
(Vandangeon- Le changement devient, à nos jours, la règle et la stabilité l’exception
Derumez, I., 1998).
(Pettigrew,1987), Considère le changement comme un phénomène qui rassemble trois paramètres à
savoir : contexte, contenu et processus.
Source : Auteurs
De nombreuses définitions du changement existent déjà, sans pour autant que l’une d’entre elles
ne soit universellement reconnue bien que ce concept à traverser l’histoire des organisations.
Nous mentionnons que l’adaptation au changement demande du temps et de l’énergie que ce
soit pour son déploiement et également son appropriation. Il s’agit d’un défi managérial qui
s’avère complexe et qui ne peut voir le jour sans l’apport de ses acteurs. Pour ce qui est «
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changement organisationnel » on entend par ce concept, tout type de changement affectant une
des composantes d’un cadre organisationnel s’agissant de la : structure, culture, procédures,
technologie, conditions de travail, ou modalités de management. Ce concept de changement
organisationnel occupe une place capitale dans les établissements publics et privés. La
littérature avance que le changement organisationnel est un concept qui a fait l’objet de
plusieurs études, à la fois dans : ses processus (Pettigrew, 1987 ; Pichault, 2009), son pilotage
(Balogun et Hope-Hailey, 2005) et les tensions et contradictions qu’il suscite (Bernoux, 2004).
De son côté (Guilhon,1998), considère le changement organisationnel comme « le moyen qui
traduit le chemin à parcourir entre un état de départ et un état d’arrivée ». Quant à (Van de Ven
et Poole,1988 ;36), il définit le changement organisationnel comme étant « est une observation
empirique sur les différences dans le temps d’un système social et également une progression
des événements qui amène une entité existante sur une période, depuis un état initial à son état
final ou à sa destination ». Certes, on témoigne l’abondante littérature sur ce sujet et il existe
plusieurs définitions du changement organisationnel, mais sans pour autant que l’une d’entre
elles ne soit substantive. Aujourd’hui, le changement organisationnel est devenu inévitable pour
les organisations, et aucune d’entre elles ne s’y’échappe aujourd’hui au changement, en plus de
la concurrence qui est devenue de plus en plus acharnée. On parle aujourd’hui de redéploiement,
renouvellement, restructuration et réajustement. Ces éléments-là poussent les organisations à
se remettre en question. Elles doivent être dans l’obligation d’innover et d’adopter de nouvelles
pratiques managériales afin de s’adapter au contexte de changement rapide pour accompagner
la mondialisation. Nous qualifions alors le changement organisationnel « comme le passage
d’un état initial vers un état final désiré ». Cette transformation radicale exige une
déstabilisation de la zone de confort des individus et l’adaptation à ce changement constitue un
réel défi à relever. D’après (Kotler,1996 ; Schein,1995), le concept de changement
organisationnel s’articule autour de trois axes. Le premier axe concerne le développement du
sentiment d’urgence, en effet, les salariés changent d’autant plus que s’ils prennent conscience
de son importance pour l’avenir de leur métier. Le deuxième axe s’articule au fait de diminuer
l’anxiété ressentie face au changement, plus particulièrement il s’agit ici de faire face au
blocage d’apprentissage qui peut entraver la démarche du changement. Et finalement le
troisième axe vise à construire la confiance en vers l’organisme en question et sa capacité de
gérer ce changement. À l’heure actuelle, la littérature permet de distinguer trois types de
changements organisationnels. Le premier type concerne le Changement organisationnel
évolutif/émergent. Le changement est un phénomène émergent, permanent et continu.
(Alter,2005) déclare que « l’innovation inscrit l’organisation dans un cycle de changement
continu ». Selon (Argyris,2003) « le changement est engendré par l’apprentissage individuel et
organisationnel ». Tandis que (Hatch,1993) déclare que « le changement est le résultat d’une
dynamique culturelle ». À partir de ce constat (March,1991) « le changement par
l’apprentissage expérientiel en alliant la stabilité et la créativité ». Ainsi, selon les propos de
(Nonaka et Takeuchi,1997) « le changement est le résultat de la création de la connaissance par
le passage de l’apprentissage individuel à l’apprentissage collectif ». Ajoutons à cela, que
(Sainsaulieu,1972) souligne « le changement par l’identité », (Senge,1990) souligne « le
changement par l’apprentissage », au moment où (Weick,1979) est orienté pour « le
changement par la création des fenêtres de sens ». (Orlikowski,2000) est orienté également pour
« le changement par le modèle de métamorphose pour adopter le nouveau système
d’information ». Pour (Kotter,1996), le changement est construit dans la relation entre les
managers les collaborateurs, le changement par les managers. (Kanter,1992) à son tour, avance
que « le changement est un processus continu, il est possible par le rôle de la direction, managers
et destinataires ». En guise de conclusion, le changement émergent est qualifié comme « Une
modification graduelle dans l’organisation, qui peut aboutir à des transformations majeures
comme elle peut aboutir à aucun changement » (Vas, A et Ingham, M, 2004 :27-28),
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(Mintzberg., H et Westley., F,1992). Le deuxième type de changement s’articule autour du

changement organisationnel radical/imposé. À cet effet, le changement est un phénomène
imposé, planifié, épisodique. Selon (Balogun, 2003) « le changement est possible grâce aux
managers intermédiaires ». (Burgelman, 1991 ;2002) à ce sens, déclare que « le changement est
le résultat d’un processus de renforcement de la stratégie existante ou l’imposition par la
direction d’une nouvelle stratégie ». Le changement radical ou appelé aussi imposé est
« Caractérisé par sa rapidité, et survient en situation de crise réelle ou appréhendée » (Sopranot,
R ; 2005 :33). Ce type de changement est recommandé « pour un environnement instable »
(Vas, A et Ingham, M, 2004). Selon Pool, Gioia Gray (1989) « le top management construit et
diffuse le sens entre les parties prenantes pour changer les schémas existants ». En outre
(Grennwod et Hinings,1988) est orienté pour un changement à travers les archétypes
organisationnels, au moment où (Lewin,1947) opte pour un changement par le groupe. Ce type
de changement planifié est sollicité dans les avancées de (Allaire et Firsirotu,1987) qui
soulignent que « le changement est un phénomène radical, il consiste à l’adaptation de
l’organisation à l’environnement par la modification de la stratégie, les structures et le système
formel de gestion ». Selon (Bareil et Savoie,1999) « Le changement est considéré comme
rupture, il existe par la prise en compte des niveaux de préoccupation des destinataires de
changement ». Selon (Beckhard,1975) « le changement est un effort planifié dirigé par le
sommet de l’organisation ». (Hannan et Freeman,1984) abordent le changement comme
« phénomène prescrit par des lois organisationnelles, le changement est un processus de
sélection et de volonté de dirigeant de s’adapter à l’environnement ». Quant à (Kets de Vries et
Miller, 1985) ils qualifient « le changement comme un événement particulier qui vient
s’imposer, et il n’est possible à travers les individus par un processus de compréhension ».
S’agissant du troisième type de changement organisationnel, on parle du changement
contingent. Ainsi, selon (Mintzberg et Westley,1992) le changement est « un phénomène
contingent ». Il s’agit en effet d’un changement organisationnel avec ses quatre dimensions
(culture, structure, système et personne) passe par le changement stratégique (vision, positions,
programmes et infrastructure), en allant du conceptuel au concret, toute en combinant
l’approche planifiée et émergente. Selon (Bateson,1997) « le changement s’inscrit dans une
dynamique de rupture, il implique un processus d’apprentissage à plusieurs niveaux ». Selon
(Denis et al. ,2001), « le changement des organisations pluraliste passe par le leadership
collectif ». (Johnson et al. ,2008) souligne que « le changement stratégique passe par la culture
organisationnelle ». En guise de consolidation, et selon les propos de (Miller et Friesen ,1984),
« les changements radicaux sont imposés par la direction avec une faible marge de négociation.
Le changement évolutif (mouvement continu) son rythme pas à pas et incrémental, il est moins
déstabilisant pour les acteurs, moins risqué avec peu de coûts, concerne seulement des parties
de l’organisation, en plus de l’adaptation qui est trop lente face aux évolutions de
l’environnement. Par contre, le changement radical est caractérisé par un rythme rapide,
concerté, rare, conduis vers une nouvelle configuration, déstabilise les éléments de
l’organisation avec des ajustements coûteux, il permet une adaptation efficace face aux vitesses
des changements de l’environnement ». (Pettigrew,1987) opte pour un changement continu,
ainsi que le processus de changement doit être analysé selon son contexte interne et externe,
ainsi que le contenu et le processus. (Schein,1987) avance un « changement organisationnel par
la culture organisationnelle qui est un processus d’apprentissage ». Cet « apprentissage de
nouvelles manières de faire et de nouvelles règles est un changement organisationnel ».
À travers la dernière section de notre article, nous allons répondre à notre problématique de
recherche suivante : Dans quelle mesure les modèles de changement organisationnel permettent
de conduire une transformation digitale ?
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2.2.2 Transformation digitale sous l’angle du changement organisationnel

Après des débats très approfondis pour arriver à un consentement des chercheurs sur une
définition unique de la transformation digitale. Récemment, la revue de littérature a donné
naissance à une définition universelle du concept de transformation digitale sous l’angle du
changement organisationnel. À cet effet (Gong & Ribiere, 2021) a proposé la définition
suivante : « La transformation digitale est un processus de changement fondamental, rendu
possible par l’utilisation innovante des technologies digitales accompagnée d'un effet de levier
stratégique sur les ressources et les capacités clé, visant à améliorer radicalement une entité
et à redéfinir sa proposition de valeur pour ses parties prenantes ». Les organisations
transforment actuellement leur stratégie, leur culture, leurs processus et leurs systèmes
d'information pour devenir de plus en plus numériques (Zimmermann et al., 2019). Cependant,
selon (Hinings et al., 2018) il qualifie la transformation digitale comme un changement radical
de l’organisation guidé par les nouvelles technologiques. Ce changement est étendu au modèle
organisationnel dans sa globalité. En effet, l’étendue de changement est globale, car il touche
le modèle d’affaires, les structures, la culture, les pratiques, les métiers, avec un rythme de
changement lent. Nous allons mettre en lumière les différentes dimensions de changement
organisationnel. En effet, la première dimension stipule que la transformation digitale implique
un changement stratégique. Le marché des nouvelles technologies bouleverse les organisations.
En effet, elles doivent faire face au défi de l’intégration et l’exploitation, l’organisation doit
formuler une stratégie de transformation digitale qui répond au contexte dans lequel opère, les
éléments à prendre en compte dans la formulation sont : l’utilisation des nouvelles technologies,
le changement des processus de la création de la valeur, le changement des structures
organisationnelles, la dimension financière (Hess et al., 2016). La stratégie de la transformation
digitale doit inclure une approche centrée client, la création de la valeur et de nouveaux produits
et services, le changement du modèle opérationnel (Koscheyev et al., 2019).En raison de
l’incertitude de l’environnement technologique, la stratégie de la transformation digitale doit
faire l’objet d’une évaluation continue de son mise en œuvre (Matt et al., 2015). Ensuite, la
deuxième dimension repose sur le fait que la TD implique un changement dans le processus de
la création de la valeur. Ainsi, dans un environnement en plein changement, les avancées
technologiques permettent l’émergence d’un écosystème d’affaires digitales (Kotarba, 2018).
Ainsi que de nouveaux canaux digitaux de communication et distribution, et de nouveaux
produits et services (Koscheyev et al., 2019). Les nouvelles technologies changent
radicalement la proposition de la valeur aux clients, et par conséquent le business model
(Johnson, 2016). S’agissant de la troisième dimension, la transformation digitale implique un
changement de la structure organisationnelle. Dans un environnement digital, l’agilité et
l’ambidextrie sont des capacités dynamiques pour rester compétitif (Vial, 2019). Dans ce sens,
l'agilité de l’organisation est considérée comme le mécanisme incontournable pour le
changement stratégique, le nouveau business model, le travail collaboratif et la culture digitale
(Warner & Wäger, 2019). De plus, les organisations ont besoin d’agilité pour innover en créant
des produits et des processus nouveaux, mais pas au détriment de leurs activités traditionnelles,
donc l’ambidextrie de l’organisation est une capacité nécessaire (O’Reilly III & Tushman,
2004). La mise en œuvre réussie de la transformation digitale ne dépend pas seulement de
l’intégration de la technologie, mais de la création d’une équipe inter-fonctionnelle pour
favoriser l’approche collaborative (Guinan et al., 2019).La quatrième dimension quant à elle,
la transformation digitale implique un changement culturel. La réussite de la transformation
digitale est liée aux conditions créées par l’organisation pour exploiter le potentiel
technologique. Face aux évolutions rapides du marché, la transformation culturelle et la
formation sont nécessaires pour une agilité organisationnelle (Koscheyev et al., 2019). En effet,
le changement de culturel implique le passage vers une culture digitale basé sur l’innovation,
l’agilité, l’expérience client, le Data-Driven et le design thinking (Romero et al., 2019). En
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outre, la prenne de risque et de l’expérimentation (Feher & Varga, 2017). Enfin, le leadership
constitue un acteur clé de la promotion d’une culture digitale (Cortellazzo et al., 2019). La TD
implique un changement des métiers et compétences est la cinquième dimension de notre étude.
Ainsi, la littérature sur le changement managériale montre que les nouvelles technologies
affectent à la fois le désigne du travail et le leadership (Schwarzmüller et al., 2018).
L’introduction des nouvelles technologies a conduit les organisations à créer le poste de Chief
Digital Officer (CDO) (Haffke et al., 2016). Ainsi que l’élargissement du rôle du Directeur des
systèmes d’informations (DSI) à un chef d’orchestre (Kohli & Johnson, 2011). La mise en
œuvre de la stratégie de la transformation digitale exige le soutien du PDG, l’évolution du rôle
du DSI et CDO et les compétences en leadership (Matt et al., 2015). Dans ce sens, les tâches et
le rôle du CDO se concentrent sur l’aspect stratégique et communicationnel de la TD, avec une
étroite collaboration avec le DSI (Horlacher & Hess, 2016). La sixième dimension traite la
transformation digitale sous l’angle de son résultat.La transformation digitale offre une
opportunité pour l’amélioration de la performance, la productivité, la diminution des coûts,
l’agilité et la flexibilité du système (Butt, 2020). La transformation digitale a un impact positif
sur la performance des banques commerciales vietnamienne (Do et al., 2022). La capacité
informatique influence la performance organisationnelle, et que la complexité de
l’environnement renforce l’effet de la capacité informatique sur l’agilité des processus
d’affaires (Chen et al., 2014). Les capacités informatiques ont des effets positifs sur la mise en
œuvre de stratégies environnementales proactives et que ces stratégies basées sur les
technologies de l'information pourraient également se traduire par des avantages commerciaux
directs (Do et al., 2022). L’analyse empirique confirme qu'il existe des relations positives entre
la mise en œuvre d'une stratégie environnementale proactive et la performance de l'entreprise,
que la capacité informatique est un bon déterminant de cette stratégie et qu'il existe une relation
prédictive positive entre l'informatique et la performance supérieure de l'entreprise grâce à
l'exploitation de cette stratégie environnementale (Benitez-Amado & Walczuch, 2012). L'étude
prouve que la qualité du système, l'utilisation et la facilité d'utilisation sont les facteurs les plus
importants pour la performance individuelle dans les environnements ERP (Kositanurit et al.,
2006). Les nouvelles technologies affectent à la fois le désigne du travail et le leadership, ces
changements concernent également l’aspect performance (Schwarzmüller et al., 2018). Le
comportement du leadership influence positivement la performance de l’équipe, c’est un leader
de type serviteur (Guinan et al., 2019). S’agissant de cette dimension qui a attiré l’attention de
plusieurs chercheurs, elle ne peut voir le jour sans la combinaison entre 3 facteurs clé à savoir :
le contexte, le contenu et le processus qu’on va détailler dans les lignes suivantes.Concernant
la septième dimension, elle s’articule autour de la transformation digitale sous l’angle de son
contexte. À cet effet, la transformation digitale trouve ses origines dans un environnement où
la technologie est devenue une source de disruption, ce qui va engendrer la modification des
comportements et attentes des clients, le changement du paysage concurrentiel et
l’accroissement de la Data (Vial, 2019). Ces facteurs externes sont de trois ordres, les
technologies disruptives, le changement des comportements des clients, les nouveaux acteurs
digital (Warner & Wäger, 2019). L’émergence d’un écosystème d’affaires numériques
(Kotarba, 2018).La transformation digitale trouve également ses déclencheurs au sein de
l’organisation, et ce par le développement de nouveaux produits et services, une nouvelle
culture, la modification des processus décisionnels, les capacités dynamiques, l’agilité
organisationnelle, le travail collaboratif, l’intégration des compétences digitales, la Co-création
avec les parties prenantes, l’évolution du rôle du leadership, la création des réseaux internes
(Kraus et al., 2021). La transformation digitale offre à la fois des défis à relever et des
opportunités à saisir (Kraus et al., 2021).Cependant, la huitième dimension concerne la
transformation digitale sous l’angle de son contenu. La transformation digitale engendre des
changements organisationnels au niveau de la stratégie, la valeur proposée aux clients, le
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business model, le modèle opérationnel, les ressources et les capacités, et enfin le leadership.
Ainsi que, des changements institutionnels et sociétales, et ce par l’émergence de nouveaux
acteurs qui modifient les pratiques, les croyances, les valeurs, les connaissances et les
compétences des individus (Hinings et al., 2018; Kraus et al., 2021). Finalement, la dernière
dimension traite la transformation digitale sous l’angle de son processus. La transformation
digitale est un processus continu d'utilisation des nouvelles technologies numériques dans la
vie quotidienne de l'organisation, qui reconnaît l'agilité comme le mécanisme de base pour le
renouvellement stratégique du (1) business model, (2) de l'approche collaborative, et finalement
de la (3) culture d'une organisation (Warner & Wäger, 2019). La TD consiste à transformer le
modèle opérationnel en utilisation les nouvelles technologies afin de proposer une nouvelle
valeur pour le client (Berman, 2012). La combinaison entre ces 3 variables indépendantes
permet de contribuer fortement à la performance des organisations à l’ère de la transformation
digitale. Toutefois, ces trois variables ont été étudiées minutieusement dans le modèle de
changement organisationnel de (Pettigrew,1987) qui figure parmi les grands modèles traités
dans la littérature. Ce constat, nous pousse une liste des modèles phares de changement
organisationnel dans la section suivante afin d’appréhender les différentes étapes permettant de
conduire un changement organisationnel dans un contexte de transformation digitale et par la
suite d’apporter une réponse scientifique à notre problématique de recherche.
2.2.3 Les modèles de changement organisationnel et la conduite de la transformation
digitale
La littérature sur le changement organisationnel met en évidence un ensemble de modèles
prescriptifs, ces modèles servent à conduire le changement. La capacité de la conduite de
changement est une reconnue comme une compétence organisationnelle par excellence, pour
la conduite de changement, il existe plusieurs modèles qui s’inscrivent dans l’approche de
changement planifié, ou le changement émergent ou bien encore le changement contingent
(Burnes, 1996). (Lewin,1947) propose un modèle de changement comportant trois phases : la
déconstruction, la transformation et la reconstruction. La phase de la déconstruction des
normes, selon Lewin l’équilibre doit être déstabilisé pour se débarrasser des anciennes
pratiques, il est rendu possible grâce à la discussion du groupe. La phase de la transformation,
le changement aura lieu par la réduction des forces de résistance individuelles en expérimentant
les nouvelles pratiques. La phase de la reconstruction c’est-à-dire la stabilisation de
l’organisation à un nouvel équilibre en intégrant des nouvelles pratiques (Burnes, 2004). Lewin
considère le changement comme épisodique dans la vie de l’organisation, et qu’il est possible
de le contrôler et le manager, c’est-à-dire que le changement des comportements des individus
est possible par le partage des pratiques au sein du groupe, donc nous pouvons dire que le
mécanisme de conduite de changement est attribué au groupe. Cependant (Beer,1980) a
développé une approche de conduite de changement composée de six phases. (1) Mobiliser
l'engagement en faveur du changement par une situation problématique clairement définie. (2)
Développer une vision commune de l’objet de changement, en définissant de nouveaux rôles et
les responsabilités afin d’enlever les obstacles fonctionnels et hiérarchiques au partage de
l'information et à la résolution des problèmes. (3) Favoriser le consensus autour de la nouvelle
vision, la compétence pour la mettre en œuvre et la cohésion pour la faire progresser. Cela
nécessite un leadership fort de la part du directeur général. (4) Diffusez la revitalisation dans
tous les services sans y pousser depuis le sommet. (5) Institutionnaliser le changement, en
l’intégrant aux systèmes et aux structures formelles. (6) Surveiller le changement, en l'ajustant
en fonction des problèmes, créer une organisation apprenante pour s’adapter avec
l’environnement changeant (Beer et al., 1990). Dans le même ordre d’idée, (Cooperrider et
Srivasta, 1987) ont proposé un modèle composé de trois phases. La découverte, le devenir et le
déploiement. (1) La phase de découverte consiste à identifier les expériences positives et
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apprécier le succès de l’organisation. (2) La phase de devenir (rêve), les parties prenantes
développent une conception commune pour une organisation encore meilleure. (3) La phase de
déploiement (destin) consiste à créer des plans d’actions pour implanter le changement
(Cooperrider & Srivastva, 1987). En outre (Pettigrew, 1985,1987) considère le changement
comme étant un processus très complexe qui transforme la politique et la culture des entités
concernées par le changement. Son modèle de changement s’appuie sur un processus très
complexe ayant pour objectif la transformation de la politique, la structure et la culture de
l’entité concernée par le changement. « Son modèle est axé sur trois variables à savoir : primo,
il s’agit du contexte interne et externe qui désigne l’environnement économique, social et
politique ainsi que la structure organisationnelle de l’établissement. Secundo, on parle du
contenu qui permet à son tour une vraie formulation du processus de changement qui est in fine
le troisième paramètre de nature très complexe » (Chaanoun. J & Alaoui. M, 2022).Dans la
même veine, le modèle du (Lemoigne,1990) distingue quatre types de changement à savoir :
régulation qui consiste à réguler les comportements face au changement, dans un
environnement stable sans pour autant modifier la structure ; adaptation, il s’agit de chercher
des actions d’adaptation dans un contexte stable, sans une modification de la structure ;
adaptation structurelle, il s’agit de s’adapter dans un environnement instable tout en modifiant
la culture et finalement l’évolution structurelle : on parle d’une évolution structurelle dans un
environnement instable. (Judson,1991) quant à lui, a développé un modèle de conduite de
changement composé de cinq phases. La première phase de l’analyse et la planification du
changement. La deuxième phase de la communication du changement. La troisième phase
consiste à faire accepter les changements requis, en particulier au niveau du comportement. La
quatrième phase de la transition vers la nouvelle situation. Et finalement, la dernière phase de
la consolidation et les nouvelles conditions pour institutionnaliser le changement (Armenakis
& Bedeian, 1999). Ainsi (Kanter et al., 1992) ont proposé un modèle de conduite de changement
reposant sur dix phases. (1) l'analyse de l'organisation et du besoin de changement. (2) La
création d'une vision partagée et d'une direction commune dans laquelle l'accent est mis sur (3)
la séparation du passé et (4) la création d'un sentiment qu'un changement important est
nécessaire. (5) Un rôle de leader fort devrait soutenir le changement afin d'accroître sa
légitimité, (6) où le parrainage politique est recherché pour créer une base solide pour le
changement, puis prépare le terrain pour (7) le développement d'un plan de mise en œuvre. (8)
Des structures doivent être mises en place pour faciliter la mise en œuvre du changement,
comme des essais pilotes, des formations et des programmes de récompense. (9) La
communication du changement doit être ouverte et honnête et impliquer toutes les parties
prenantes dans le processus de changement. (10) Enfin, le changement doit être renforcé et
institutionnalisé pour incorporer les nouveaux comportements dans les opérations quotidiennes
(Stouten et al., 2018). Ensuite vient le modèle de (Vandageon-Derumez,1998) qui propose les
étapes suivantes. Nous avons la phase de maturation, cette phase correspond à la prise de
conscience de la nécessité de changer. À ce stade, un projet de changement est formalisé avec
une vision, un cadre organisationnel et une démarche à suivre. Deuxièmement vient l’étape de
déracinement qui marque la diffusion, la communication et la mise en œuvre du projet de
changement au sein de l’organisation. À ce niveau, des actions d’accompagnement deviennent
nécessaires avec une attention qui doit se porter sur les initiatives et les nouvelles idées émises
par les acteurs. Et finalement, vient l’étape d’enracinement qui traduit l’ancrage du changement
au niveau de l’activité quotidienne de l’organisation. Le changement n’est plus un projet, mais
une réalité imposée avec un nouveau cadre du travail qui est mis en place.Selon les propos de
(Kotter, 1996), il a élaboré un modèle de conduite de changement en huit phases. (1) Créer un
sentiment d’urgence, et ce par un diagnostic de l’environnement pour identifier déceler les
menaces et les opportunités. (2) Former une coalition puissante, en créant une équipe avec un
engagement commun et suffisamment de pouvoir pour mener l'effort de changement. (3)
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Développer une vision future pour orienter l'effort de changement, et une stratégie pour
concrétiser cette vision. (4) Communiquer la vision en utilisant tous les moyens nécessaires (5)
inciter à l’action par la modification des structures et l’encouragement des prises d’initiatives.
(6) Générer des victoires à court terme pour renforcer la mise en œuvre du changement, en
récompensant les contributeurs aux améliorations. (7) Consolider le succès pour booster la
légitimité du changement, et redynamiser le changement par de nouveaux acteurs et projets. (8)
ancrer le changement aux structures et systèmes de l'organisation (Kotter, 1997, 2006).(Jeff
Hiatt,2006) a élaboré le modèle de changement sous l’appellation de ADKAR, dont l'acronyme
signifie conscience, désir, connaissance, capacité et renforcement. (1) La phase de prise de
conscience de la nécessité du changement, et de créer une vision du changement et de la
communiquer. (2) La phase du "désir" implique le soutien et la participation active au
changement en vue de concrétiser la vision. (3) Les connaissances et les compétences sont
développées favoriser l’implication au changement. (4) La capacité à mettre en œuvre le
changement. (5) Enfin, la phase de renforcement, le changement est ancré dans les processus et
structures de l'organisation (Hiatt, 2006). Selon les travaux (Armenakis et al., 2009), ils ont
proposé un modèle composé de quatre phases. (1) La phase de diagnostic organisationnel
efficace qui consiste à identifier les problèmes et leurs causes profondes. (2) La phase de
création d’un état de préparation au changement comme un précurseur cognitif des
comportements de résistance. (3) La phase de l’adoption du changement par les bénéficiaires
en prenant en compte les cinq croyances favorisant l’adhésion au changement. (4) La phase de
l'institutionnalisation du changement souhaité dont l’accent est mis sur les stratégies que le
leadership peut en servir pour influencer ces croyances et ancrer le changement dans les
comportements (Armenakis & Bedeian, 1999; Armenakis & Harris, 2009). Finalement, nous
allons présenter le modèle de changement développé par (Autissier et Mautot, 2015) et qui est
composé de trois phases à savoir : définir, expérimenter et ancrer. (1) la définition commence
par un diagnostic du contexte à l’aide des ateliers avec les parties prenantes. (2)
L’expérimentation du changement dans les lieux de travail sous forme des cycles d’atelier en
mode collaboratif. (3) Enfin, la dernière phase consiste à ancrer les expériences d’apprentissage
accumulé sur le changement dans la gestion quotidienne de l’organisation (Autissier et al.,
2018). Nous présentons le tableau suivant qui donne une vision globale sur les différents
modèles de conduite de changement :
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Tableau n°2 : Synthèse des différents modèles de conduite du changement organisationnel

Les Copperi Vandage
Beer Kantter Kotter Autissier et
facteurs Lewin der et Judson Hiatt Armenakis lemoigne on Pettigrew
(1980, et al. (1996 95, Mautot
clés de (1948) Srivasta (1991) (2006) et al. (2009) 1990 Derumez 1987
2008) (1992) 2012) (2015)
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Jihane CHAANOUN, Ali RAHMOUNI & Majda ALAOUI. Le changement organisationnel et la transformation digitale : Quelle relation ?
La séparation du
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accompagner le changement
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développer
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la vision ces
Générer un succès à
court terme
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Suivre et ajuster les nouvelles conditions et
La n avec
Evaluer et stratégies en réponse continuer à Consolider le succès et continuer à Enracine
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corriger aux obstacles de promouvoir le promouvoir le changement ment
tion ion de la
changement changement
structure
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Ancrer le
changeme
Ancrer et nt aux Le
Stabiliser
renforcer structures renforce l'institutionali Evolution
institutionaliser le Ancrer le changement dans le le
le et ment du sation du Ancrer structurell
changement système formel changeme
changem systèmes changem changement e
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planifié planifié planifié planifié planifié agile émergent planifié Planifié
t nt t
le
Individu-
mécanisme top Cadre capacité Dynamiq
l'individ Structur Groupe-
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t
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D’après l’analyse de ces modèles de conduite de changement, nous constatons une évolution,
cette évolution est marqué par un changement de paradigme, a commencé par le paradigme
sociologique qui trouve son point de départ avec les travaux de (Lewin, 1947) le changement
est possible par le groupe, et puis le paradigme instrumental avec les travaux de (Kantter,1992)
la roue de changement s’inscrit dans une démarche de changement en mode projet, ensuite le
paradigme managérial qui considère que le changement est une alternance en changement
continu et de rupture rendue possible par le leadership des managers, en outre, le paradigme
stratégique-organisationnel avec notamment les travaux de (Pettigrew,1987) , Rondeau et
Bareil, ou encore les stratégies de (Autissier et Mautot,2015) pour ces auteurs la conduite de
changement est internalisée dans les organisations avec un pilotage différencié de la
transformation, et enfin, le paradigme expérientiel avec les travaux de (Armenakis, Autissier et
Giraud, 2009) pour eux le changement n’est pas un obstacle à dépasser, mais il doit être traité
comme des capacités organisationnelles à développer par une approche expérientielle.
H2 : les modèles de changement organisationnel permettent de conduire la TD.
L’analyse des modèles de conduite de changement organisationnel montre le passage d’une
approche basée sur la conduite de changement organisationnel vers une autre approche basée
sur le développement des capacités de changement. Les modèles les plus récents mettent
l’accent d’avantage sur les capacités organisationnelles qui permettent de réagir, d’être proactif
et agile face aux bouleversements de l’environnement (Rondeau, 2008). Aujourd’hui, les
initiatives des organisations aspirant emprunter le chemin de la transformation digitale sont
entravées par des barrières qui se résument à l’inertie et à la résistance (Vial, 2019). En effet,
ces barrières qui entravent le développement des capacités dynamiques nécessaires pour la
conduite de la transformation digitale sont liées à la planification stratégique rigide, la résistance
aux changements et le niveau de la hiérarchie élevée (Warner & Wäger, 2019). Ainsi que la
difficulté d’exploiter l’apport de l’innovation. Conformément au constat précédent, les
organisations en pratique ont trouvé le passage à la transformation digitale extrêmement
difficile pour plusieurs raisons, notamment l'absence d’un modèle de mise en œuvre
standardisé, l'accent mis sur l'introduction de nouvelles technologies sans évaluer leur rôle au
sein de l'entreprise, le cloisonnement des initiatives des projets digitaux par rapport au reste de
l'entreprise, et la mise en œuvre à grande échelle de la digitalisation sans une vision réaliste du
retour sur investissement (Butt, 2020). Dans ce sens, pour conduire la transformation digitale,
il est nécessaire de développer des capacités dynamiques et des capacités informatiques, dans
le cadre d’une approche contingente d'utilisation continue des nouvelles technologies digitales
dans la vie quotidienne de l'organisation, dont l'agilité est reconnue comme une capacité
dynamique pour un renouvellement stratégique continu du (1) business model, (2) de l'approche
collaborative, et finalement de la (3) culture d'une organisation (Warner & Wäger, 2019).Outre
les capacités dynamiques, les organisations doivent développer des capacités organisationnelles
en liaison aux technologies d’informations, parce que plusieurs études ont montré qu’'il existe
des relations positives entre la mise en œuvre d'une stratégie environnementale proactive et la
performance de l'entreprise, et que la capacité informatique est un bon déterminant de cette
stratégie et qu'il existe une relation prédictive positive entre la technologie et la performance
supérieure de l'entreprise grâce à l'exploitation de cette stratégie environnementale (Benitez-
Amado & Walczuch, 2012). Dans ce sens, les capacités informatiques ont des effets positifs sur
la mise en œuvre de stratégies environnementales proactives et que ces stratégies basées sur les
technologies de l'information pourraient également se traduire par des avantages commerciaux
directs (Do et al., 2022). Finalement, après avoir exposé les modèles les plus célèbres de la
conduite de changement organisationnel, en mettant en évidence le type changement propre à
chaque modèle que ce soit émergent, planifié ou encore contingent, ainsi que les leviers de
changement appropriés. Par la suite, nous avons pu déduire que l’évolution de la conduite de
changement organisationnel d’une approche classique vers une autre approche basée sur les
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méthodes agiles, cela nous amène à conclure que la conduite de la transformation digitale par
les modèles de changement organisationnel est limitée, à l’exception du modèle de (Autissier
et Moutot 2015) qui permet de conduire le changement dans un contexte marqué par une
orientation forte vers le digital, en misant plus sur le développement des capacités dynamiques
et informatiques.
3. Conclusion
Dans un premier temps, nous avons mis en lumière le concept de la transformation digitale,
comme étant un phénomène universel, qui manque d’une définition claire, mais nous pouvons
le définir à notre sens comme un changement de l’organisation à plusieurs niveaux provoqués
par les nouvelles technologies, et que la transformation digitale constitue une opportunité pour
rendre les organisations plus performantes. Dans un deuxième temps, nous avons mis en
évidence le concept du changement organisationnel, qui devient la règle dans un environnement
turbulent, et qui marque le passage en permanence d’un état vers un autre état organisationnel
désiré, tout en prenant en considération les exigences internes et externes de l’organisation, le
contenu et le processus de changement. En relation avec la transformation digitale,
l’exploitation de l’apport des nouvelles technologies conduit à changement organisationnel
global et étendue à plusieurs dimensions de l’organisation. Dans un troisième temps, nous avons
abordé les modèles de changement organisationnel afin de déterminer leur capacité à conduire
le changement dans un contexte de digitalisation, d’après l’étude comparative des différents
modèles présentés par la littérature, nous avons constaté un changement de paradigme vers une
approche de changement basée sur les méthodes agiles et le développement des capacités
dynamiques, et par conséquent une capacité limitée des modèles classiques à conduire la
transformation digitale. La transformation digitale est considérée comme un changement
organisationnel radical guidé par les nouvelles technologies et qui touche l’organisation dans
sa globalité, notamment au niveau des modèles d’affaires, des structures, de la culture, des
pratiques et des métiers et compétences. Malgré que la transformation digitale conduit à un
changement organisationnel, sa conduite par les modèles de changement classiques est limitée
dans le sens où le recours aux méthodes agiles et le développement des capacités dynamiques
s’avèrent une nécessité pour l’organisation dans un contexte de changement rapide, complexe
et incertain. Cet article de recherche présente un apport théorique qui réside dans l’étude
comparative entre les modèles de changement, et qui marque une évolution d’un changement
micro qui touche des aspects particuliers de l’organisation à un changement plus macro qui
touche l’organisation dans sa globalité, ainsi que le passage d’une logique de changement
instrumental vers une logique de changement expérientiel basé sur le développement des
capacités dynamiques de l’organisation afin d’exploiter aux maximums le potentiel des
nouvelles technologies. En conséquence, nous avons pu élaborer un ensemble de facteurs clés
de succès qui peuvent servir aux professionnels à la construction d’un modèle de changement
adapté à la transformation digitale, et qui peuvent être énumérés comme suit. (1) le diagnostic
de l’environnement interne et externe, (2) évaluer l’état de préparation au changement, (3) créer
une entité pour la conduite de changement, (4) créer une vision et une stratégie de changement,
(5) communiquer la vision, (6) implique, (7) développer l’apprentissage, (8) évaluer et corriger,
(9) institutionnaliser le changement. Quant aux limites de la recherche, la principale contrainte
que nous avons rencontrée réside dans l’existence d’un seul modèle de changement
organisationnel permettant de conduire une transformation digitale, mais qui n’est pas
standardisée. D’où l’importance de tester ces facteurs clés dans un contexte pratique pour
vérifier si les modèles récents de changement organisationnel dans un contexte digital ont pris
en considération les leçons apportées par la théorie.
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Le changement organisationnel et la transformation digitale :

Jihane CHAANOUN, (Doctorante)

Ali RAHMOUNI, (Doctorant)

Majda ALAOUI, (Enseignant chercheur)

Received: August 12, 2022 Published online: September 30, 2022

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME

Le changement organisationnel et la transformation digitale : Quelle

Mots-clés : transformation digitale, changement organisationnel, modèles de conduite de changement,

comparative des différents modèles de conduite de changement, ainsi que la détermination de

ou la création de nouveaux modèles d’affaires » (Ross et al.,2016). Et finalement une dernière

personnalisée et possible grâce à un nombre croissant de plateformes sociales » (Westerman et

considération afin de tirer le meilleur profit de cette transformation numérique. Premièrement,

2.2 Débats conceptuels et fondements théoriques du changement organisationnel

(Mintzberg., H et Westley., F,1992). Le deuxième type de changement s’articule autour du

2.2.2 Transformation digitale sous l’angle du changement organisationnel

Tableau n°2 : Synthèse des différents modèles de conduite du changement organisationnel

Céer des structures pour

Offrir les Gestion

(1) Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational Change : A Review of

(15) Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). APPRECIATIVE INQUIRY IN

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Ali RAHMOUNI, (Doctorant)

Majda ALAOUI, (Enseignant chercheur)

Received: August 12, 2022 Published online: September 30, 2022

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Le changement organisationnel et la transformation digitale : Quelle

Mots-clés : transformation digitale, changement organisationnel, modèles de conduite de changement,

comparative des différents modèles de conduite de changement, ainsi que la détermination de

ou la création de nouveaux modèles d’affaires » (Ross et al.,2016). Et finalement une dernière

personnalisée et possible grâce à un nombre croissant de plateformes sociales » (Westerman et

considération afin de tirer le meilleur profit de cette transformation numérique. Premièrement,

2.2 Débats conceptuels et fondements théoriques du changement organisationnel

(Mintzberg., H et Westley., F,1992). Le deuxième type de changement s’articule autour du

2.2.2 Transformation digitale sous l’angle du changement organisationnel

Tableau n°2 : Synthèse des différents modèles de conduite du changement organisationnel

Céer des structures pour

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