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CHAPITRE 5 : LES STRATÉGIES MERCATIQUES

I. LE POSITIONNEMENT

Le positionnement est l’étape qui intervient après que l’entreprise a segmenté son marché et procédé au ciblage
de ses clients. Il permet à l’entreprise de construire son identité propre afin de se différencier de ses concurrents
dans l’esprit des consommateurs.
Il consiste à déterminer les éléments destinés à suggérer la représentation mentale que le consommateur
percevra de l’entreprise tout en la différenciant de ses concurrents.
On distingue le positionnement voulu par l’entreprise et le positionnement perçu par le consommateur. Il est
souhaitable que les deux perceptions se rejoignent. Exemple : les hôtels F1 se positionnent comme des hôtels à
l’offre et au confort minimalistes, le tout pour un prix modique. Pour les clients, cette représentation est fondée et
la volonté de prendre un hôtel pas cher avec une offre basique correspond bien à l’image qu’ils se font des
hôtels F1.
Un bon positionnement influence les décisions d’achat du consommateur et assure à l’entreprise une cohérence
dans la construction de son plan de marchéage (produit / prix / distribution / communication).

1.1. Le choix d’un positionnement

Il doit permettre :
– d’identifier l’entreprise en la rattachant à un univers de référence ; Exemple : le restaurant So Green fait
référence à l’univers du bar à salades, associé à une alimentation saine et de qualité.
– de différencier l’entreprise de ses concurrents grâce à des caractéristiques distinctives. Exemple : Ibis
Budget se positionne comme une référence mondiale d’hôtels très économiques.

Le « triangle d’or du positionnement » est un outil

d’aide pour choisir ses attributs distinctifs ; il permet
de s’interroger quant à la cohérence entre les
attentes du public ciblé, les atouts réels de ce que
l’entreprise propose et la réalité de sa
différenciation par rapport à ses concurrents.

Le recours à une carte perceptuelle permet fonction de l’information recherchée

le repérage des concurrents sur le marché (tradition / modernité, centré / excentré…).
en fonction de leur positionnement respectif
sur une carte à deux axes (chaque axe
étant porteur d’un critère dominant que
l’on va nuancer du – vers le +).
Exemple : sur la carte, on constate que
l’hôtel Le Méridien est de qualité supérieure
avec un prix élevé, donc un positionnement
haut de gamme, contrairement à l’hôtel F1.
On peut représenter l’ensemble des
concurrents afin de déterminer les zones de
la carte les moins concurrentielles, ou
éventuellement une niche que l’on pourrait
exploiter. Les critères peuvent varier en

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1.2. La mise en œuvre du positionnement

La formulation et la mise en œuvre du positionnement retenu vont se faire au travers d’avantages
différenciateurs tels que :
– les performances de l’offre, qui peuvent se décliner soit en termes techniques, soit en termes
économiques, soit en termes de services apportés au consommateur ; Exemples : les hôtels Room Mate
assurent à leurs clients la location d’appartements privés avec services hôteliers dans le quartier lorsque
l’hôtel est complet. Flunch affiche ses performances en matière de choix, rapidité et bon rapport
qualité/prix pour ses restaurants.
– l’imaginaire autour de l’offre, de la marque et d’éléments subjectifs créés par l’entreprise ; Exemple :
l’hôtel Le Méridien renvoie au luxe, au haut de gamme, au raffinement et à la culture avec des offres
dans les plus grandes villes du monde.
– les cibles visées et le profil des utilisateurs ; Exemples : les hôtels OKKO s’adressent essentiellement à
une clientèle d’affaires avec une offre « all inclusive hommes d’affaires ». Room Mate, qui s’adresse à un
public jeune et hyper connecté, a été le premier à fournir le wi-fi gratuit et affiche une présence très
agressive sur les réseaux sociaux.
– les modes ou situations de consommation et le plaisir que peut en retirer l’utilisateur. Exemples : les
hôtels OKKO, à l’offre épurée, sont situés près des gares dans des petites capitales régionales. Room Mate
permet à sa clientèle de prendre un petit-déjeuner jusqu’à midi et la restitution tardive des chambres.

Pour être qualifié de pertinent, un bon positionnement doit être :

attractif

clair : simple pérenne mais

et concis évolutif

Positionnement
pertinent

crédible:
différent et conforme à
identifiable l'image de
l'entreprise

profitable :
potentiel
économique

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1.3. Les stratégies de positionnement

Stratégie de différenciation Stratégie d’imitation Stratégie d’innovation Stratégie de repositionnement

Positionnement spécifique Même positionnement Positionnement Changement de positionnement
que la concurrence innovant

- Création d’un avantage - Produits basiques - nouvelles attentes du - changement de

concurrentiel - Cible large du marché positionnement
- Offre unique stratégique

II. POLITIQUE DE GAMME ET STRATÉGIE

Une gamme se définit comme l’ensemble des lignes ou des marques de biens et/ou de services de même
catégorie proposées par l’entreprise.
Les gammes peuvent concerner une même technologie, un même métier, un même marché, et répondent
chacune à un besoin générique.
On caractérise une gamme par ses dimensions :
– sa largeur représente le nombre de lignes de produits (biens ou services) dans la gamme ; Exemple : les
lignes de la gamme « Hébergement » d’un hôtel de luxe peuvent se décliner en types d’hébergement :
appartements, suites, chambres Confort, chambres standards ;
– sa profondeur correspond à la déclinaison de chaque ligne en versions différentes ; Exemple ; les
versions single / couple / famille ou en référence à la situation de l’hébergement : côté cour, côté mer,
balcon…
– sa longueur correspond à la somme de références de toutes les lignes proposées.

2.1. Le choix de la gamme

a) La dimension de la gamme
L’entreprise choisit la dimension de sa gamme en fonction de ses ressources, de ses objectifs et de la
stratégie globale poursuivie.

•répartion des risques sur un grand nombre de

Gamme longue références
•coût élevé lié à une offre vaste et variée

•offre lisible et cohérente; image de spécialiste; marges

importantes
Gamme courte •choix limité peu adapté à la diversité des goûts; risque
lié à la spécialisation

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b) Le niveau de la gamme
L’entreprise peut décliner son offre sur trois niveaux de gamme, qui reposent sur les notions de qualité et
de prix

Bas de gamme
- prix bas
- qualité basique

Niveaux
Milieu de gamme de Haut de gamme
- prix et qualité moyens
gamme - offre élaborée, prix élevé
- offre premium - qualité supérieure

2.2. L’analyse de la politique de gamme

Il est important d’analyser sa politique de gamme en parallèle avec le cycle de vie de l’offre.

a) Les produits de la gamme

• génèrent le plus gros chiffre d’affaires

Les produits leaders • sont souvent les produits les plus rentables
•ont vocation à attirer le client (prix promotionnels)
Les produits d’appel •servent de base à la négociation pour une montée en
gamme plus profitable à l’entreprise

Les produits d’image • servent à communiquer les valeurs de la marque

• sont prévus pour prendre la relève des produits leaders à

Les produits d’avenir terme ou pour préparer de nouveaux marchés

•compensent la saisonnalité potentielle des produits leaders

Les produits régulateurs •contribuent aux frais fixes de l’entreprise.

• contrent la concurrence en assurant une présence

Les produits tactiques gênante

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b) Le cycle de vie du produit

En fonction des performances et du stade dans le cycle de vie (lancement, croissance, maturité, déclin),
l’entreprise peut opter pour :
– l’extension de gamme : développer la largeur (en ajoutant une ligne de biens/services) ou la
profondeur (en développant des variantes dans une ligne existante) ;
– la réduction de gamme : abandonner les biens/services non rentables, vieillissants ou qui ne
correspondent plus à l’image et au positionnement ;
– le renouvellement ou le rajeunissement qui visent à remplacer une offre en déclin par le
lancement d’une nouvelle offre ou le rajeunissement de celle-ci. Exemple : la cannibalisation
volontaire qui permet d’assurer le relais entre déclin et remplacement.

De manière générale, on préconise, en parallèle à la phase du cycle de vie, les choix suivants :

c) La position concurrentielle

À chaque position concurrentielle correspond une stratégie déterminée.

Leader Challenger Suiveur Spécialiste

- développement de Même startégie concentration sur Gamme courte

.gamme que le leader les gammes les mais rentable
- innovation (pour le contrer) plus rentables (marché de niche)

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III. INNOVATION ET STRATÉGIE

3.1. Les différents objectifs

OBJECTIFS INDICATEURS BUT

- nombre de couverts pour un
restaurant,
Objectifs - taux d’occupation pour un
Développer la clientèle et la
en termes de volume hôtel,
consommation de biens et services
- chiffre d’affaires,
- nombre de followers sur un
réseau social
Objectifs - marge opérationnelle Améliorer sa rentabilité : arbitrage
en termes de rentabilité - résultat prix de vente/ coûts
Vise à induire une perception
particulière par le client en lui
suggérant les qualificatifs dont veut
Objectifs - activité sur les réseaux
se prévaloir l’enseigne :
en termes d’image sociaux
dynamique, innovant, moderne,
bon rapport qualité/prix, luxe,
authenticité…
- mise en œuvre d’outils de
- taux de satisfaction,
Objectifs fidélisation grâce aux
- taux de fidélité,
en termes de satisfaction et de réseaux sociaux ;
- taux d’attrition ou de
fidélisation - amélioration de la
rétention
satisfaction client

3.2. L’innovation service

Innover permet à l’entreprise de :
o stimuler la demande,
o développer de nouvelles sources de revenus,
o repenser sa différenciation
o développer ses armes face à la concurrence.

Dans l’hôtellerie-restauration, il est essentiel de se différencier et de développer une expérience client

mémorable. L’innovation sera essentiellement intégrée dans le processus de servuction qui contribue à
l’expérience (backoffice, front office) et passe par une connaissance très fine des attentes des clients (étude de
marché, relation client).
Les services innovants sont sources de différenciation et d’avantage concurrentiel, et permettent à
l’établissement de devenir un cadre de référence et de développer sa renommée.
Exemples : chambre anti-ronflements de Crowne Plaza avec des murs insonorisés…

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3.3. L’innovation grâce aux réseaux sociaux

En matière d’innovation, les nouvelles technologies permettent à un établissement d’hôtellerie et/ou de

restauration de développer une stratégie monocanale ou multicanale, adaptée à sa clientèle :

Promotion des
Choix du réseau Choix du contenu Interaction avec
comptes sociaux
social de la publication le client

a) Le choix du réseau social

b) Le choix des publications en fonction du réseau

Il faut réaliser une publication unique pour chacun des réseaux car le résultat mercatique de la
publication doit être porteur de sens pour la cible visée et cohérent avec les contraintes liées à ce
réseau et à son mode de communication : par exemple, les hashtags des publications Twitter n’ont
pas lieu d’être partagés sur la page Facebook.

c) La mise en avant des comptes sociaux

L’établissement doit mettre en avant ses comptes sociaux :
• En les mentionnant sur tous les supports de communication (cartes, menus, affichage,
flyers, écran…) ;
• En les faisant vivre au travers d’événements incitatifs à la participation (concours, prix
à gagner…) ;
• En participant à des sites de community management ;
• En proposant l’accès au réseau wi-fi via une connexion par un compte social et un
partage de publication.

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