M FLORENTZ Activité - Management

ACTIVITÉS

THEME 3 : Les choix stratégiques des organisations

Chapitre 12 : À quel niveau s'opèrent les choix stratégiques des entreprises ?

Capacités :
• Repérer les différents niveaux auxquels s'opèrent les choix stratégiques
• Repérer et analyser des choix stratégiques
• Caractériser l'avantage concurrentiel

Notions :
– Domaine d’activité stratégique
– Stratégie globale et stratégie de domaine
– Spécialisation, diversification
– Domination par les coûts
– Différenciation
– Avantage concurrentiel

Question : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?

Contexte d’entreprise :

Le groupe Accor, c'est l'histoire de deux amis, Paul Dubrule et Gérard Pélisson,
qui ouvrent leur premier Novotel en 1967, alors que personne ne croit encore en
France à ce nouveau modèle hôtelier. Plus de cinquante ans plus tard, le groupe
compte près de 5 100 hôtels répartis à travers 110 pays dans le monde. En 2015,
Accor ouvre un nouveau chapitre de son histoire en partant à la conquête de
nouveaux marchés et en devenant un acteur majeur mondial de l'hospitalité. Dans
1
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management
ce but, il anticipe et intègre les bouleversements du digital et de l'économie du
partage.
Aujourd'hui, le groupe Accor propose toujours une vaste gamme de marques
hôtelières mais il va plus loin, en fournissant des services personnalisés, en
créant des événements haut de gamme ou en proposant des solutions digitales
aux professionnels hôteliers.

I) Repérer et analyser les stratégies globales

Situation :
Depuis 2015, le groupe Accor s'est métamorphosé avec le rachat de plusieurs
entreprises comme Onefinestay (plateforme de location de logements privés
haut de gamme sur Internet), Nextdoor (société proposant des espaces de
travail collaboratifs), ou John Paul (numéro 1 mondial des services de
conciergerie). Le groupe souhaite en effet déployer sa nouvelle stratégie
d'hospitalité innovante au-delà de l'enceinte des hôtels. Cette transformation
est une réponse à l'évolution des comportements des clients, tentés de plus
en plus par la location, comme le montre le succès d'Airbnb.

Document 1 : La stratégie de spécialisation

Document 2 : La stratégie de diversification

2
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management

Document 3 : Le développement du groupe Accor

L'histoire débute en 1967, lorsque Paul Dubrule et Gérard Pélisson
s'associent et s'inspirent du modèle américain de Holiday-Inn pour ouvrir leur
premier hôtel. Il s'agit d'un Novotel, inauguré à Lesquin, près de Lille. Le
groupe crée ensuite Ibis en 1974, Mercure en 1975 et Formule 1 en 1985.
Puis, il s'empare de réseaux hôteliers comme Sofitel en 1980 ou encore Motel
6 en 1990. Depuis 2015, au-delà de son métier d'hôtelier, Accor s'engage
dans de nouvelles activités : une première diversification vers la location
d'appartements haut de gamme puis une autre vers des services de proximité
(coworking, restauration et événements, solutions digitales, service de
conciergerie...).

Document 4 : Accor transforme son business model

« Accor a réussi son pari: accélérer sur l'offre luxe en Europe et réussir à
proposer un portefeuille de marques aussi important que varié, a déclaré
Franck Gervais, CEO Europe. Aujourd'hui, nous sommes en mesure de
répondre à toutes les envies de nos clients. »
[...] Le contexte actuel prouve que nos diversifications peuvent nous apporter
beaucoup. Le service de conciergerie John Paul permet de mieux cibler
certaines clientèles [...]. VeryChic, qui vend à prix discount des nuits d'hôtel,
répond parfaitement aux envies de réservation de dernière minute. Cela
représente 60 % de la demande aujourd'hui, contre 45 % l'été dernier. Gekko
(filiale d'Accor spécialiste de la réservation] apporte une solution très
efficace en matière d'interface entre la clientèle affaires et les hôteliers
indépendants, et connait un essor au moment même où Booking renonce à ce
marché. [...] Ces sociétés sont extrêmement précieuses. Elles ont toutes leur
place dans les services que nous apportons à nos propriétaires et à nos
clients.
C. Palierse, D. Barroux, Les Echos, 4 août 2020.

1. Repérez et justifiez la stratégie globale adoptée par le groupe Accor durant ses vingt premières années
d’existence.
Accor durant les 20 premieres années d’existence a adopté la stratégie globale de spécialisation principalement
sur le secteur de l’hôtellerie. Ce secteur d’activité n’a pas empêché de fournir à ses clients une large gamme
de services hôteliers avec de nombreuses marques telles que : Novotel, Mercure, Formule 1, ibis, ou Sofitel

2. Dans quelles nouvelles activités le groupe Accor s’est-il lancé depuis 2015 ?
Le groupe Accor s’est par exemple lancé dans le domaine de la restauration et de l’évènementiel, les solutions
digitales, les locations de logement (appartement) de « luxe », le coworking, ou les services de conciergerie

3. Repérez la stratégie globale choisie par le groupe Accor depuis 2015.

3
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management
Le groupe Accor depuis 2015 a adopté une stratégie globale pour se diversifier en soyant présent dans différentes
activités comme : l’hôtellerie, la location d’appartement, la digitalisation ou les services de conciergerie qui
sont cité également au-dessus

4. Montrez que l’acquisition de l’entreprise Onefinestay correspond à la nouvelle stratégie du groupe.

L’acquisition de Onefinestay a permi au groupe Accor d’être présent dans de nouvelle activité comme la location de
logements privés haut de gamme, le coworking,..

5. Justifiez la nouvelle stratégie globale du groupe Accor.

L’objectif est le développement à l’international de l’entreprise du groupe Accor et ainsi de faire face à une
concurrence des sites de réservations dans le secteur de l’hôtellerie, les concurrents en questions pourrait être booking,
…

6. Quels sont les avantages attendus de cette stratégie globale pour le groupe Accor ?

Les avantages serrait : par exemple diminuer les risques en répartissant les activités, afin quelles soit variés :
l’hôtellerie, l’entretiens,..
7. Précisez les risques liés au choix stratégique engagé par le groupe Accor.
Les risques liés au choix stratégique sont l’engagement de lourds investissements qui peuvent endetter
l’entreprise, le besoin d’acquérir de nouvelles compétences avec lesquelles l’entreprise peut ne pas être
familière

II) Caractériser l’avantage concurrentiel

Situation :
Le groupe Accor s'impose parmi les leaders mondiaux de l'hôtellerie de luxe.
En effet, ses investissements ont la particularité de se positionner dans le
haut de gamme et de vendre des services associés. Cela place Accor dans le
peloton de tête mondial, avec des milliers d'adresses de luxe en portefeuille.

Document 1 : Définition de l'avantage concurrentiel

Après avoir défini son périmètre d'activité, l'entreprise doit construire son
avantage concurrentiel. Une entreprise détient un avantage concurrentiel
lorsqu'elle procure à ses clients un produit qui offre davantage de valeur que
la concurrence. Cette différence de valeur peut reposer sur:
- l'obtention de coûts faibles et donc la proposition de prix plus bas à la
clientèle pour des produits comparables ;
- la différenciation, qui conduit à faire percevoir le produit comme différent
aux yeux des clients à travers les éléments suivants: une meilleure maîtrise
de la technologie; les compétences du personnel; les caractéristiques du
produit (qualité, image, marque...) qui répondent aux attentes des clients.
Cet avantage concurrentiel permet à l'entreprise de se distinguer de ses
concurrents et de les dépasser.

4
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management
Document 2 : Les caractéristiques de l'avantage concurrentiel
Pour être durable, un avantage concurrentiel doit détenir certaines
caractéristiques :
◦ il doit être difficilement imitable par la concurrence ;
◦ il doit être perçu par les clients ;
il doit créer davantage de valeur que l'offre concurrente.
La détention d'un avantage concurrentiel est temporaire car les concurrents
vont tenter de l'imiter. Le caractère éphémère de l'avantage concurrentiel
dépend de :
◦ l'incertitude de l'environnement (arrivée de nouveaux acteurs) ;
◦ l'intensité de la concurrence ;
le rythme des innovations technologiques (obsolescence des technologies
utilisées)...

Document 3 : L'avantage concurrentiel du groupe Accor

Historiquement concentré sur l'hôtellerie économique, Accor s'est positionné
dans le luxe depuis 5 ans. Le groupe a acquis les chaînes Raffles, Fairmont et
Swissôtel pour 2,6 milliards d'euros en 2016, et l'opérateur suisse Mövenpick
Hotels and Resorts pour 482 millions d'euros en 2018. Accor souhaite
franchir la barre des 300 hôtels de luxe d'ici 2023 car ce positionnement haut
de gamme est très rémunérateur (38% de son chiffre d'affaires vient de ce
segment). De plus, le luxe est relativement épargné par les plateformes de
location comme Airbnb, et par les centrales de réservation sur Internet, qui
réduisent les marges des groupes hôteliers.
L'un des portefeuilles de marques hôtelières les plus complets au monde, une
offre luxe de premier plan et un univers de services toujours plus riche:
bienvenue chez Accor ! [...]
Avec Onefinestay, le groupe est désormais le tout premier opérateur mondial
pour la location de résidences privées très haut de gamme avec service de
conciergerie. Quant aux marques historiques, elles continuent de se
réinventer autour de nouveaux concepts ou services [...].
https://group.accor.com

Document 4 : Comment Airbnb s'attaque au marché du luxe

[Le PDG d'Airbnb a] indiqué sa volonté de segmenter son portefeuille de
locations saisonnières et de monter en gamme. [...] Plus de 2 000 logements
dans le monde entier sont réunis sous l'Url Airbnb.fr/luxury. Chacun d'entre
eux satisfait « une évaluation stricte sur plus de 300 critères en matière de
design et d'équipements » [...]. Les voyageurs peuvent ainsi opter pour un
château en France, une villa en Toscane ou encore au Mexique. Le
positionnement rappelle celui de Onefinestay. D'ailleurs, comme pour cette
marque d'Accor, un service de conciergerie est promis: « Chaque réservation
Airbnb Luxe donne accès à un "concepteur de voyage" dédié et hautement
qualifié qui veillera à ce que le séjour soit adapté aux besoins uniques du
voyageur à chaque phase du voyage », est-il expliqué. (...]
Linda Lainé, L'Écho Touristique, 26 juin 2019.
5
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management

1. Quel est l’intérêt pour Accor de détenir un avantage concurrentiel ?

2. Sur quel segment le groupe Accor se développe-t-il ?

3. En quoi cela lui permet-il de se distinguer des concurrents ?

4. Montrez que ce choix confère au groupe un avantage concurrentiel.

5. Précisez comment le groupe Accor développe son avantage concurrentiel.

6. Montrez que l’avantage concurrentiel du groupe Accor est éphémère.

III) Identifier les domaines d’activité stratégique

Situation :
Depuis sa création en 1967, le groupe Accor a grandi et s'est développé en
rachetant notamment des concurrents comme Sofitel. En 2016, il s'est
renforcé dans le luxe avec l'acquisition des chaînes Raffles, Fairmont et
Swissôtel. Aujourd'hui, bénéficiant d'un ensemble incomparable de marques,
Accor est un leader mondial dans le domaine du voyage ainsi qu'un pionnier
du digital offrant des expériences uniques dans près de 5 100 hôtels, resorts
et résidences, et 10 000 résidences privées d'exception dans le monde
entier.

Document 1 : Les DAS du groupe Accor

En 2015, l'hôtelier s'est transformé pour devenir
« AccorHotels » (puis « Accor » en 2019), un acteur majeur de l'hospitalité,
son nouveau métier, en offrant des expériences uniques à travers le monde.
Au total, Accor regroupe des marques hôtelières couvrant tous les segments,
de l'économique au haut de gamme; mais également de nouveaux services
comme la location de résidences privées, le coworking, la conciergerie, la
6
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management
restauration et les événements, et des solutions digitales à destination des
hôteliers.

Document 2 : La segmentation stratégique

Un domaine d'activité stratégique (DAS) est une sous-partie indépendante de
l'entreprise qui regroupe un ensemble de biens et services homogènes et qui
partagent des ressources et des savoir-faire.
Dans le cadre de la démarche stratégique, l'entreprise peut segmenter son ou
ses métiers en différents DAS dans lesquels sont menées des stratégies
adaptées. Avoir plusieurs DAS permet à l'entreprise de capter de nouveaux
marchés et de mieux répartir les risques. Chaque DAS doit faire l'objet d'une
analyse pour définir la manière d’obtenir un avantage par rapport aux
concurrents.
Pour découper en DAS, l'entreprise peut utiliser un ou plusieurs critères de
segmentation afin de regrouper les activités de l'entreprise ayant:
◦ les mêmes concurrents:
◦ les mêmes types de clientèle :
◦ satisfaisant les mêmes types de besoins ;
◦ visant un même marché ;
◦ partageant des ressources (système de production, de distribution,
compétences) :
utilisant la même technologie.

Document 3 : D-EDGE, une nouvelle marque et de nouveaux services

7
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management
[...] Availpro et Fastbooking, 2 des plus grandes sociétés indépendantes de
technologies hôtelières et de marketing, détenues par Accor depuis 2015 et
2017, unissent leurs forces pour ne former qu'une seule et unique marque: D-
EDGE!
La créativité et le savoir-faire en marketing numérique de Fastbooking se
mêle avec perfection à la technologie de pointe d'Availpro... S'unissant de
manière concrète, ces 2 marques n’en deviennent qu'une: « D-EDGE ».
(...) Avec un portefeuille de plus de 20 solutions, une clientèle de plus de
11000 hôtels répartis dans plus de 100 pays en Europe et en Asie-Pacifique,
D-EDGE devient le fournisseur de technologies de distribution hôtelière n° 1
en Europe et n° 3 mondial.

Plus que des nuits d'hôtel, Accor propose à ses clients de nouvelles manières
de vivre, de travailler et de se divertir, qui associent restauration, vie
nocturne, bien-être et coworking.
https://group.accor.com
1. Présentez le métier actuel du groupe Accor.

2. Identifiez les différents domaines d’activité stratégique du groupe Accor.

3. Qu’est-ce qui relie les différents domaines d’activité du groupe Accor ?

4. Repérez les critères de segmentation retenus par le groupe Accor pour réaliser la segmentation
stratégique.

5. Montrez que le rachat de l’entreprise Availpro a permis au groupe Accor de créer un nouveau DAS.

6. Expliquez l’intérêt pour le groupe Accor de disposer de plusieurs DAS.

7. Montrez le lien entre l’ambition du groupe et ses domaines d’activité stratégique.

8
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management

IV) Repérer et analyser les stratégies de domaine

Situation :
Sous l'impulsion de son PDG, le groupe AccorHotels cherche à innover en
permanence pour inventer les services hôteliers de demain et augmenter
l'attractivité de son portefeuille de marques sur tous les segments, du plus
haut de gamme jusqu'au plus économique.

Document 1 : Les stratégies de domaine

La stratégie de domaine correspond à la stratégie menée dans une activité
particulière ou un domaine d'activité stratégique afin d'établir un avantage
concurrentiel sur un marché. Il existe trois stratégies de domaine : la
domination par les coûts, la différenciation et la concentration (ou
focalisation).

Document 2 : Objectifs et limites des stratégies de domaine

La domination par les coûts et l'épuration attirent les clients grâce aux prix
bas. Elles reposent sur une maîtrise des coûts et un volume de ventes élevé.
La sophistication réduit la concurrence en créant un monopole temporaire
mais elle nécessite des investissements (innovation, communication...), se
banalise avec le temps et peut être imitée par les concurrents.

9
Management – 1ere STMG
M FLORENTZ Activité - Management

Document 3 : Les stratégies de domaine du groupe Accor

1. Identifiez les principales caractéristiques des marques suivantes :

2. Déduisez-en les stratégies de domaine adoptées par le groupe Accor, pour chacune de ces marques :

3. Reproduisez et complétez le tableau ci-dessous en présentant les avantages et les risques de ces
stratégies de domaine pour Accor, pour chacune de ces marques.

10
Management – 1ere STMG