Institut d’Administration des Entreprises

Année 2013-2014
1ère session
Master Management et Administration des Entreprises Parcours CAAE FORCO FI

Epreuve : Management stratégique

Durée : 3 heures

Consignes : Aucun document n'est autorisé

NB : Veuillez aussi noter que cette épreuve est composée de deux

sujets que vous devez traiter

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Sujet 1 : stratégie dans l’industrie automobile

À la fin des années 1990, la saturation globale du marché automobile, largement mature en Europe, aux États-
Unis et au Japon, força les constructeurs à réduire leur volume et leur capacité de production, le nombre de leurs
marques et leur main-d’œuvre. Alors qu’ils abandonnaient l’essentiel de la production des pièces et des composants de
leurs véhicules aux équipementiers, ils cherchèrent à exploiter de nouvelles opportunités et à réduire leurs coûts en
multipliant leurs activités. Les marges réalisées sur le financement, la location, l’assurance, les pièces détachées, les
occasions, l’entretien et la réparation étaient en effet supérieures à celles obtenues sur la vente des véhicules
proprement dite.
Ford entreprit de se redéfinir comme « le leader mondial des produits et services automobiles » et non uniquement comme
un constructeur. Dans cette logique, à côté de ses activités traditionnelles, Ford chercha à augmenter sa présence dans
la filière au travers de différentes divisions : Ford Crédit, location Hertz, ventes directes, ventes sur Internet. Le
principal intérêt de ces activités était qu’elles permettaient de collecter de précieuses informations sur les préférences
des clients. C’est dans cette logique que Ford décida en 1999 de racheter la plus vaste chaîne de centres d’entretien et
de réparation automobile européenne, Kwik-Fit/Speedy, pour 1,6 milliard de dollars.
De même, Fiat avait racheté les activités européennes et sud-américaines du groupe Midas en 1998. À l’image de Ford
et de Fiat, la plupart des constructeurs déployèrent leurs activités de service, de financement, de réparation et de vente
de voitures d’occasion, afin de permettre à leur réseau de distribution de récupérer un marché qui avait été largement
accaparé par des chaînes d’entretien spécialisées, voire par la grande distribution (centres auto des hypermarchés). De
même, surtout après l’annonce début 2002 de la nouvelle réglementation européenne sur la distribution automobile,
qui prévoyait notamment la fin de l’exclusivité territoriale ou l’ouverture du marché des pièces détachées, les
principaux constructeurs cherchèrent à racheter certains de leurs concessionnaires indépendants ou à prendre des
participations significatives dans les puissants réseaux déjà constitués.
Les véhicules devenant de plus en plus sophistiqués, les constructeurs exploitèrent les nouvelles opportunités
technologiques offertes par Internet, la téléphonie mobile, les DVD ou le repérage satellite, notamment en termes de
systèmes de navigation, de sécurité, d’assistance ou de communication. Ces technologies permettaient de créer une
nouvelle interface avec les clients et donc là encore de recueillir des données sur leurs goûts et leurs comportements.
C’était notamment le rôle des systèmes OnStar chez General Motors, Odysline chez Renault ou Connect chez Fiat, qui
offraient des services d’assistance, d’urgence ou de repérage des voitures volées. L’idée générale consistait à avoir un
accès direct avec le client, plutôt que de se limiter à la vente du véhicule, afin de construire une relation à long terme
avec les propriétaires successifs de la voiture, que ce soit en neuf ou en occasion. Cela permettait aux constructeurs de
constituer une base de clientèle auprès de laquelle ils pouvaient commercialiser leur gamme de services : réparation,
crédit, location longue durée, etc.

1. Quelle est la stratégie corporate suivie par les constructeurs d’automobile dans ce texte ? Justifiez votre
réponse. (4 points)
2. Quels sont les avantages et les limites de cette stratégie d’entreprise ? (3 points)
3. En vous appuyant sur votre réponse aux questions 1 et 2, à quelle autre stratégie corporate se rapproche le
plus, celle suivie par les constructeurs automobiles ? Justifiez votre réponse. (3 points)

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Sujet 1 : la stratégie d’IKEA

Depuis sa fondation en Suède en 1953, IKEA avait construit un réseau global de magasins présent dans 28 pays.
Pour autant, son concept de distribution était resté le même : « offrir une large gamme de produits d’ameublement
fonctionnels et au design soigné, à un prix si bas que la majorité des gens peuvent les acheter ».
Le succès d’IKEA reposait sur la simplicité des produits, des meubles en kit au design scandinave que les clients
transportaient et assemblaient eux-mêmes. Les énormes magasins situés à la périphérie des grandes agglomérations,
entourés de vastes parkings, intégraient des services tels que cafés, restaurants, accès pour handicapés et même
garderies pour enfants. Les clients réclamaient des meubles de style et de qualité, au prix raisonnable et aisément
disponibles. IKEA avait répondu à leur attente en les incitant à participer eux-mêmes à la création de valeur en prenant
en charge certaines des tâches traditionnellement dévolues au fabricant ou au distributeur, comme l’assemblage et la
livraison des produits. De même, l’information sur les produits était diffusée au moyen d’un catalogue soigné,
comprenant plus de deux cent pages. Des mètres rubans, des crayons et du papier étaient fournis aux clients dans les
magasins, ce qui permettait de réduire le personnel de vente.
Afin de proposer des produits de bonne qualité à bas prix, IKEA possédait 30 bureaux d’achat répartis à travers le
monde, dont le rôle principal consistait à identifier des fournisseurs potentiels. Les designers du quartier général
assuraient alors la sélection de chaque fournisseur pour chaque produit, avec pour critères principaux le coût et la
facilité de fabrication. Les fournisseurs les moins chers étaient toujours préférés aux plus expérimentés.
Ainsi, un fabricant de chemises avait été choisi pour produire des revêtements de fauteuils. Même si la procédure
permettant de devenir un fournisseur de IKEA était très contraignante, les candidats n’avaient jamais manqué. En effet,
une fois admis dans le système, un fournisseur pouvait accéder à un marché global, recevoir de l’assistance technique,
louer des équipements et obtenir des conseils afin de hisser sa production à la hauteur des standards internationaux de
qualité. À la fin des années 1990, la gamme de IKEA comprenait ainsi 12 000 produits, obtenus auprès de 1 800
fournisseurs répartis dans 45 pays et vendus à des prix 20 à 40% moins élevés que ceux des concurrents.
IKEA s’était toujours caractérisé par une culture extrêmement économe. Ainsi, dans les premières années, l’entreprise
avait été délocalisée au Danemark pour échapper à la taxation suédoise.
Le directeur général de l’entreprise, Anders Moberg, personnifiait cette philosophie : il circulait dans une Nissan
Primera de fonction, s’habillait de manière informelle comme les autres employés, pointait en arrivant à son bureau,
voyageait en classe économique et ne descendait que dans des hôtels modestes. Tous les cadres étaient censés se
comporter de cette manière. De fait, ces valeurs avaient été étendues à toute l’entreprise, dont les actions n’étaient pas
cotées, mais détenues par une fondation néerlandaise. De plus, la stratégie d’expansion de IKEA n’avait jamais reposé
sur d’autres ressources que l’autofinancement, pour lequel 15 % du chiffre d’affaires étaient systématiquement
réinvestis.

1. A quelle stratégie générique correspond la stratégie suivie par IKEA ? Justifiez votre réponse. (2 points)
2. Quels sont les avantages et les inconvénients spécifiques à cette stratégie ? (6 points)
3. Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant suivre une telle stratégie ? (2 points)

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