Étude de cas : Accor

L’histoire du groupe Accor débute véritablement en 1967, avec la création de « Novotel-SIEH » (qui deviendra
le groupe Accor en 1983) et l’ouverture du premier hôtel « Novotel » dans la banlieue de Lille, à Lesquin.

Les débuts sont rendus difficiles par le caractère innovant de cet hôtel. Dans un secteur atomisé, caractérisé par
une multitude d’hôteliers locaux indépendants, l’objectif de la société est de proposer un concept d’hôtel de
milieu-haut de gamme, installé en périphérie des villes, qui sera répliqué à l’identique sur toutes les implantations
avec une recette simple : des chambres spacieuses, bien équipées (téléphone, bureau), dotées d’une literie de
qualité, d’un canapé convertible et d’une salle de bain avec baignoire. L’hôtel propose en outre des services de
restauration, une salle de réunion, une piscine et un parking.

En 1974, le groupe dispose de 45 hôtels répartis dans toutes les grandes villes. Forts de ce succès, Paul Dubrule
et Gérard Pélisson, les deux créateurs de l’entreprise, veulent poursuivre la croissance de l’entreprise et lancent
une nouvelle enseigne d’hôtel en 1974 : Ibis. Ciblant une clientèle jeune et modeste, leur positionnement vise à
concurrencer les hôtels indépendants deux étoiles, de qualité très inégale. Pour cela, ils proposent des chambres
30% plus petites et 30% moins chères que celles du Novotel mais ne renoncent pas à la qualité des prestations.
Leur positionnement est donc celui du rapport qualité/prix. En outre, les « Ibis » sont construits à proximité des
Novotel afin de faire émerger des « pôles hôteliers». En quinze ans, 300 hôtels « Ibis » voient le jour.

Dès le début des années1970, les créateurs de l’entreprise visent l’internationalen ciblant dans un premier temps
les pays voisins : Suisse, Belgique, Royaume-Uni et Pays-Bas. Néanmoins, le peu de ressources financières
disponibles les force à opter pour l’endettement bancaire et la franchise et limite majoritairement cette
internationalisation à l’Europe jusqu’aux années 1980. Dans ce début des années 1970, l’entreprise décide
d’élargir son périmètre d’activité et rachète la chaîne « Courtepaille ». À ce moment-là, en 1973, Courtepaille
est riche de 14 restaurants situés à proximité des grands axes routiers et conçus sur un concept de restauration
traditionnelle, rapide et bon marché.

À la fin des années 1970, l’entreprise accélère sa croissance avec le rachat de l’enseigne « Mercure » (chaîne
d’hôtels traditionnels trois étoiles) puis avec le rachat de « Sofitel », fleuron de l’hôtellerie française quatre
étoiles, en 1980. Les années 1980 sont également celles de l’accentuation du développement international avec
une implantation progressive en Afrique francophone (Mali, Congo, Sénégal, Cameroun) et des tentatives
d’implantation en Asie qui restent particulièrement modestes, tout comme sur le marché américain avec quelques
acquisitions d’hôtels très ciblés.

C’est en 1983 qu’Accor décide de renforcer sa présence dans le secteur de la restauration avec la prise de
contrôle de « Jacques Borel International ». Cette fusion lui permet d’entrer sur le secteur de la restauration
collective, le secteur de la restauration de concession (Café route, L’Arche, Freetime, Pizza del Arte…). C’est
également cette fusion qui conduira Accor à rentrer sur l’activité de tickets restaurant avec un principe simple :
la société émettrice vend des titres repas aux entreprises qui les cèdent à moindre coût à leurs salariés, qui eux-
mêmes peuvent les utiliser chez les restaurateurs partenaires. Progressivement, le principe du ticket prépayé va se
généraliser et toucher de nouveaux services : des chèques étudiants permettant de financer les frais d’études des
enfants des salariés, des tickets santé pour les services liés à la santé et au bien-être, des tickets transport pour
prendre en charge les déplacements des employés, tickets pressing, tickets cadeaux… Tous ces services à la
personne établis sur le principe des services prépayés aux entreprises seront regroupés dans l’activité Accor
Services, au côté de son activité hôtelière (Accor Hospitality).

En 1984, ciblant la clientèle modeste des hôtels une étoile, l’entreprise crée « Formule 1 » : sans aucun service
(ni personnel sur place, ni restauration), les chambres de taille réduite ne disposent pas de salle de bain, mais
coûtent 80francs (12euros) la nuit. L’enjeu réside dans le coût et la vitesse de construction de ces établissements.
En 1994, le groupe compte 200 hôtels à enseigne « Formule 1 ».

En 1991, le rachat de la Compagnie internationale des « wagons-lits » et du tourisme (CWL) par Accorlui
permet d’étendre son activité au secteur ferroviaire (service de transport ferroviaire), à la location de voiture
(Europcar) et aux agences de voyages. Il lui permet également de se renforcer dans l’hôtellerie (enseignes
Pullman, Altea et Arcade pour un volume d’environ 36000 chambres), la restauration collective (Eurest) et la
restauration d’autoroute (Relais autoroute).

Cependant, cette décennie voit l’abandon de nombreuses activités. Ainsi Accor revend la restauration concédée
et la restauration collective, comme les activités de location de voiture en 1999, ou sa chaîne Courtepaille (en
2000). Par la suite, l’entreprise se retire du service de transport ferroviaire (CWL) et du secteur du tourisme
(revente de sa participation de 29% de Club Méditerranée).

Le développement sur l’hôtellerie se poursuit néanmoins avec la création de « All Seasons » qui regroupe les
hôtels de niveau deux étoiles. Au milieu des années 2000, le groupe s’appuie sur deux activités : son pôle
hôtellerie et son pôle services prépayés aux entreprises.

Les années 2000 sont également celles de l’accélération de l’internationalisation des activités, notamment sur son
activité hôtellerie. Accor vise alors les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) qui constituent dans ce secteur un
énorme potentiel de croissance du fait du développement du tourisme dans ces régions et de la faible présence
d’hôtels de chaîne.

Identifiez de manière structurée la stratégie du groupe Accor au fil de son histoire et les avantages
recherchés par chaque stratégie.