Master Tourisme Et Hôtellerie

UNIVERSITÉ
DE TOULOUSE II-LE MIRAIL
INSTITUT SUPÉRIEUR
DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DE
L’ALIMENTATION
Master tourisme et hôtellerie
Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »
Mémoire de première année
L’INNOVATION
DANS L’HÔTELLERIE DE LUXE
Présenté par :
Sarah Peyrot
Année universitaire : 2013 - 2014 Sous la direction de : Laurent BARTHE

UNIVERSITÉ
DE TOULOUSE II-LE MIRAIL
INSTITUT SUPÉRIEUR
DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DE
L’ALIMENTATION
Master tourisme et hôtellerie
Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »
Mémoire de première année
L’INNOVATION
DANS L’HÔTELLERIE DE LUXE
Présenté par :
Sarah Peyrot
Année universitaire : 2013 - 2014 Sous la direction de : Laurent BARTHE

L’ISTHIA de l’Université de Toulouse-Le
Mirail n’entend donner aucune approbation, ni
improbation dans les projets tutorés et mémoires
de recherche. Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur(e).
L’innovation dans l’hôtellerie de luxe
Remerciements
Je remercie toutes les personnes qui m’ont aidée dans l’élaboration de ce mémoire de
recherche et tout particulièrement :
Mr BARTHE, mon maître de mémoire et professeur qui m’a guidée et m’a conseillée dans la
réalisation de ce travail de recherche.
Mr RAYSSAC et Mme BESSIÈRE mes professeurs de méthodologie qui m’ont fait comprendre
ce qu’est un travail de recherche et qui nous ont fourni les éléments pour réaliser ce travail.
Mr CINOTTI pour ses formations en informatique qui m’ont été très utiles dans l’écriture du
mémoire mais aussi tout au long de l’année. .
L’ensemble des professionnels qui ont acceptés de me recevoir dans le cadre des entretiens
réalisés.
Mr PEYROT pour sa présence.

Sommaire
Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
Sommaire ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Introduction générale --------------------------------------------------------------------------------- 7
PARTIE 1 Le luxe et l’innovation ---------------------------------------------------------- 9

Chapitre 1 Le luxe ------------------------------------------------------------------------------ 11
Chapitre 2 L’hôtellerie de luxe---------------------------------------------------------------- 16
Chapitre 3 L’innovation ------------------------------------------------------------------------ 22
PARTIE 2 L’innovation dans l’hôtellerie de luxe ------------------------------------- 32

Chapitre 1 Les tendances ---------------------------------------------------------------------- 34
Chapitre 2 L’innovation dans l’hôtellerie de luxe ------------------------------------------ 38
Chapitre 3 La protection des innovations---------------------------------------------------- 47
PARTIE 3 Application concrètes ---------------------------------------------------------- 54

Chapitre 1 Méthodologie----------------------------------------------------------------------- 56
Chapitre 2 Les trois établissements----------------------------------------------------------- 59
Chapitre 3 Le design sonore ------------------------------------------------------------------- 70
Conclusion générale --------------------------------------------------------------------------------- 77
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------------------------ 78
Table des annexes ------------------------------------------------------------------------------------ 81
Table des figures ------------------------------------------------------------------------------------ 102
Table des tableaux ---------------------------------------------------------------------------------- 103
Table des matières ---------------------------------------------------------------------------------- 104

Introduction générale
L
e « luxe à la française » ainsi nommé, est un savoir-faire propre au pays.
Créateur d’émotions il allie histoire, modernité et tradition avec une grande
finesse d’esprit.
Le thème principal de ce mémoire de recherche porte sur l’hôtellerie de luxe qui

représente et met en avant l’hôtellerie française au niveau mondial. Aussi, les marques de
luxe doivent constamment se renouveler en tenant compte des circonstances économiques
et dans un contexte concurrentiel de plus en plus accru. Le deuxième thème porte sur
l’innovation, primordiale de nos jours. L’environnement est changeant et il devient
indispensable de rester en compétition en se différenciant de la concurrence en innovant et
en renouvelant les offres de manière constante.
Ce sujet a été choisis car les hôtels de luxe, empreints d’histoire, de beauté et de renommée
sont une fierté pour l’hôtellerie française et représentent un modèle à suivre. Mais aussi,
l’innovation touche tous les secteurs. Il est alors important de connaître les différentes
manières d’innover et comment mettre en place un véritable esprit de créativité dans un
établissement hôtelier.
Les deux principaux thèmes « l’innovation et l’hôtellerie de luxe » sont mis en relation afin
de voir si l’innovation est importante dans cette catégorie d’établissement et quels en sont
les enjeux. La question de départ choisie est donc « Quelle est la place de l’innovation
dans le secteur de l’hôtellerie de luxe ? ».
Pour traiter ce thème, il a fallu partir de la question de départ et effectuer un travail

exploratoire. À la suite de ces lectures, la problématique a été choisie et les hypothèses
déterminées. La réalisation d’entretiens après de divers professionnels travaillant dans des
hôtels de luxe a pu permettre d’aborder ces deux thèmes de plus près.
La première partie de ce mémoire concerne les deux grands thèmes avec la définition de ce
qu’est le luxe de manière générale, l’hôtellerie de luxe puis l’innovation et ses différentes
typologies. Il s’agit de faire le rapprochement entre les deux thèmes principaux et de
montrer la nécessité d’innover dans les hôtels de luxe. Dans la deuxième partie, le but est
de répondre à la problématique formulée ainsi qu’aux trois hypothèses. Le premier chapitre
7
parle des tendances et de l’évolution du luxe, le deuxième de l’innovation dans l’hôtellerie

de luxe en tant qu’axe de différenciation et de renforcement de la dimension expérientielle,
et enfin, le troisième chapitre, est consacré à la difficulté relative à la protection des
innovations. Enfin, la troisième partie de ce mémoire approche la thématique de manière
plus opérationnelle avec des exemples concrets d’hôtels de luxe et un élargissement du
sujet portant sur l’innovation la plus récente dans ce secteur.
8
PARTIE 1 Le luxe et
l’innovation
9
Introduction
L
e luxe est un terme complexe et difficile à décrire et peut se présenter comme
étant un « art de vivre tournant autour du bien-être et du plaisir »1. L’avantage
est de procurer momentanément du bonheur aux clients, tout en leur donnant le
sentiment d’être différent et unique. La dimension subjective rend la définition du luxe
difficile à faire, ainsi que la caractérisation du terme « hôtel de luxe ».
L’innovation est désormais primordiale et se trouve omniprésente dans la plupart des

secteurs. Elle est un gage de survie pour les entreprises et possède des enjeux non
négligeables. L’objectif de cette première partie est de montrer de quelle manière le luxe et
l’innovation sont des notions particulièrement liées entre elles.
Cette partie se compose de trois chapitres, tout d’abord sur la définition du luxe, de
l’hôtellerie de luxe puis enfin de l’innovation. Dans un premiers temps est défini ce qu’est
le luxe à travers ses aspects étymologiques, historiques, ses différents niveaux et les
typologies de clientèles de ce domaine. Dans un deuxième temps il s’agit de définir
l’hôtellerie de luxe à travers l’analyse des caractéristiques de ces établissements et de la
description des différents types d’hôtels de luxe. Et enfin dans un troisième temps, l’on
parlera de l’innovation avec tout d’abord sa définition, ses enjeux ainsi que les différents
types d’innovations existant, et plus particulièrement dans le secteur du tourisme.
1
Comité Colbert. Le luxe, un atout de croissance pour l’Europe du XXIème siècle [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1jeuY1n>. (Consulté le 15-01-2014).
10
Chapitre 1 Le luxe
La description du luxe passe par une analyse étymologique et historique, de ses

caractéristiques puis par la présentation des différentes clientèles du luxe.
1. Étymologie et historique du luxe
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le mot luxe ne provient pas de « lux » qui
signifie lumière. Il provient du mot latin luxus, du secteur de l’agriculture. Les premières
significations ont été « le fait de pousser de travers », ensuite « pousser à excès », l’« excès
e
en général » et dès le XVII siècle signifie le luxe proprement dit. Il tend alors à sortir des
tendances et impose ses propres modes de vie. Le mot luxe provient aussi du mot
« luxuria » ayant donné au XIIe siècle le mot luxure (ROUX, 2003, p 130).
Au moment de la préhistoire, le luxe s’associe aux offrandes et aux cérémonies. Il a un lien

fort avec le sacré, le pouvoir, la spiritualité et possède une valeur symbolique, rituelle,
immatérielle impliquant la protection des dieux. À partir de l’organisation des sociétés, Il
permet de se différencier des autres groupes sociaux car les personnes fortunées éprouvent
e
le besoin de se distinguer de la foule. Au XVI siècle pour les classes marchandes les plus
nobles, le luxe devient le privilège acquis par le travail et prend la signification de réussite.
Mais dès la renaissance, on assiste à une montée de la différence. La société mute et on
e
observe ce besoin d’innovation et d’effets de mode. Dès le XVIII siècle, le luxe devient
mondain puis, au XIXe siècle, le luxe s’embourgeoise a une connotation de confort, d’art de
vivre et de « douillet » (ODIT France, 2006, p10).
2. Définition du luxe
2.1 Caractéristiques du luxe
Le marché du luxe se distingue à travers sa rareté, son caractère exceptionnel justifiant un

prix élevé, l’expérience esthétique, une bonne qualité, un lieu de mémoires et de mythes et
une ritualisation (ODIT France, 2006, p60-61). La définition du luxe se synthétise à travers
ces cinq critères principaux :
11
Figure 1 - Les cinq critères principaux du Luxe
Très cher et
La beauté et Une grande
L'éphémère De bon goût difficilement
l'esthétique qualité
accessible
Source : D. ALLÉRÈS (LANFRAY, 2004, p24).
Le propre du luxe est mélanger un savoir-faire et une création innovante pour proposer un
objet rare et unique tout en maîtrisant des techniques anciennes et actuelles. Cela s’oppose
avec la vente en masse car on cherche à élaborer un produit ou un service soigneusement et
à innover. Pour apporter modernité au luxe, l’utilisation des technologies est aussi
indispensable (CAUMONT, ALLÉRÈS, 2006, p29).
Pour MAIGNIEZ « les produits haut de gamme semblent éternels » (2004, p33). Ces
produits ne se démodent pas car ils sont liés de près aux coutumes, aux rites, ainsi qu’aux
souvenirs et au temps passé. Le monde du luxe allie à la fois modernité en créant de
nouveaux produits et de nouveaux services innovants, et respect des traditions.
L’importance est de conserver un équilibre savamment calculé entre ces deux dimensions.
Dans ce domaine, l’héritage historique patrimonial est à entretenir et à innover de manière
constante (ibid.). LIPOVETSKY (2003, p15) partage également cet aspect : « le monde du
luxe qui se dessine apparaît ainsi comme (…) de savoir-faire traditionnel, d’innovation et
de conservation de l’héritage ».
2.2 Les niveaux du luxe
Le domaine du luxe est découpé en différents niveaux : le luxe inaccessible, le luxe

intermédiaire et le luxe accessible (ALLÉRÈS, 2006, p56). La stratégie marketing doit être
adaptée selon chacun de ces niveaux (ibid.) ainsi que la stratégie de prix (MAREUIL, 2006,
p19) qui se trouvent dans le Tableau 1. Effectivement, la stratégie marketing pour être
performante doit combiner un rapport qualité et prix idéal, un produit de qualité fiable avec
un design recherché, une distribution sélective et étudiée ainsi qu’une communication
sélective et intense. Cette mise en place garantirait une stratégie et un succès du produit
notamment au niveau international (ALLÉRÈS, 2006, p54).
12
Tableau 1- Les trois niveaux du luxe
STRATÉGIE STRATÉGIE DE
NIVEAU DE LUXE
MARKETING PRIX
Luxe inaccessible : leaders, Stratégie d’offres Coûts direct et

productions en petites séries et feutrées : entretenir le indirects : valeur de
produits fascinants. niveau culturel de la marque l’exclusivité
et dimension symbolique.
Consommateurs : recherche de Entretien de l’élitisme.
produits originaux et prestigieux.
Luxe intermédiaire : production Stratégie offre/ demande : Prix de la différence et

de séries limitées. mise en avant de la marque, de la distinction.
du produit et de leur Équilibre entre
Consommateurs : besoin de différence. accessibilité et rareté.
prestige et de qualité.
Luxe accessible : production de Stratégie de demande Prise en compte des

grandes séries. recherchée : concurrence prix de la
forte. L’appartenance à la concurrence.
Consommateur : ce qui compte marque rassure les
c’est l’aspect et le contenu. consommateurs adulés.
Source : stratégie de prix : MAREUIL, 2006, p19. Stratégie marketing : ALLÉRÈS, 2006, p54.
3. Les clients du luxe
3.1 Quatre conceptions du luxe
KAPFERER et VINCENT (1998, p170) ont défini quatre conceptions du luxe :
• Le luxe par l’authenticité de l’expérience : valorisation de la beauté du produit,

de sa perfection, de son authenticité et de l’expérience inégalable. On confère un
« art de vivre » et une différenciation. Les consommateurs sont sensibles à ce qui
est incorporel et authentique.
• Le luxe créatif de niche : créativité et la sensualité des produits. Renforce le

sentiment d’être unique par des marques peu connues et permet d’exprimer la
personnalité. Les consommateurs expriment un individualisme par des choix
originaux.
13
• Le luxe des valeurs sûres et reconnues : garant d’intemporalité et de réputation

internationale. Les consommateurs ont un besoin de reconnaissance sociale, veulent
s’intégrer de manière symbolique dans un monde auquel ils n’appartiennent pas et
apprécient les logos puissants et reconnus.
• Le luxe d’affirmation de soi : caractère rare, dimension quantitative et hédoniste

renforçant le sentiment d’exclusivité. Les consommateurs consomment du signe par
le logo dans le but de montrer leur réussite et se différencier.
3.2 Les clientèles du luxe
ROUX (2003, p126) considère qu’il y a deux catégories de clientèle dans le domaine du
luxe. La clientèle fidèle et riche puis la clientèle moins fidèle et aisée, tout en distinguant la
clientèle française de l’étrangère et particulièrement asiatique et américaine. Une nouvelle
clientèle du luxe ferait son apparition, la classe moyenne qui sont peu fidèles, exigeants,
informés et volatils (ibid., p111). MAIGNIEZ (2004, p33) distingue trois profils de clientèle
du luxe. « Les habitués » en minorité qui font du luxe une habitude de vie, « les
exclus » qui ne peuvent accéder aux produits et service de luxe par volonté, ou bien par
manque de ressource et les « clients occasionnels » qui, depuis les quinze dernières années
constituent la plus grande part de la consommation de produits de luxe.
MAREUIL (2006, p13) distingue aussi trois grandes familles de clientèle du luxe avec la
« clientèle exclusive » appréciant le luxe inaccessible, aisés avec un fort pouvoir d’achat tel
que des dirigeants de haut niveau ou personnes de l’aristocratie, « la clientèle
aisée » attirée par le luxe intermédiaire comme les bourgeois ou les personnes connues et
enfin, « la clientèle occasionnelle » qui concerne le luxe accessible, et les clients issu de
classes moyennes tel que des jeunes cadres. Au sein de l’hôtellerie de luxe, M.
PHANdistingue la clientèle privée française et internationale de la clientèle d’affaires2.
CHEVALIER et MAZZALOVO classent la clientèle selon leur comportement (2008, p165) :
• « Les élitistes du luxe traditionnel » sont des consommateurs actuels ou potentiels

du secteur du luxe. Le luxe est indispensable et permet d’améliorer la vie.
• « Les démocrates » : le luxe est ouvert à tous, accessible mais leur vision diffère.
2
MOTTIS et al., 2007, p127.
14
• « Les anti-opposés au luxe » considèrent que le luxe est cher, accessible facilement
et qu’il est pour les « snob ».
• « Les détachés : loin du luxe » qui pensent que les produits et les services de luxe
ne sont pas pour eux.
BARBÉRIS place les besoins au sommet de la pyramide de Maslow. Les produits issus du
domaine du luxe comblent non seulement les besoins primaires, mais aussi les besoins
secondaires comme le besoin d’accomplissement familial, professionnel ou spirituel3.
3.3 Démocratisation et évolution du luxe
L’accès aux produits de luxe s’est démocratisé. La clientèle s’élargit en faveur de ceux qui
ont un pouvoir d’achat limité (MAREUIL, 2006, p20). Les prix sont effectivement plus
abordables (MAIGNIEZ, 2004) et le luxe se désacralise et se démocratise notamment dans le
luxe intermédiaire et accessible (BARBÉRIS, 2006, p97). ROUSSEAU soutient aussi que
l’accès aux produits haut de gamme et de luxe s’est généralisé. Les marques ont d’ailleurs
mis en place des produits moins chers et moins élaborés mais cette tactique marketing a eu
peu de succès les clients préférant les produits haut de gamme4. Avant réservé à l’élite,
l’hôtellerie de luxe est désormais plus accessible car on observe une croissance de la
population fortunée et il n’est plus exclusif5.
La place du luxe a fortement évolué au fil du temps en partie car la religion n’a plus la
même place qu’avant. Le plaisir et la richesse sont désormais déculpabilisés en liaison avec
ce fait (ODIT France, 2006, p21-22). Pour LIPOVETSKY (ibid.) le luxe est une compensation
et représente un espoir de meilleur avenir. Celui-ci réconforte et apporte à chacun l’illusion
d’avoir une stabilité dans une société incertaine. Cela représente un refuge pour s’évader et
rêver constituant l’un des secteurs résistant le mieux face à la crise6. Désormais, en
consommant du luxe, les clients achètent un imaginaire et un ressenti (ibid.).
Le domaine du luxe se définit par sa dimension innovante, la dimension expérientielle et

émotionnelle pour se distinguer et pour lutter contre la démocratisation du luxe.
3
Cité dans l’ouvrage de D. ALLÉRÈS, 2006, p102.
4
L’Écho Touristique. La montée en gamme du luxe [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1hDh2JP>.
(Consulté le 30-11-2013).
5
L’Hôtellerie Restauration. Coup de projecteur sur les nouveaux métiers de l’hôtellerie de luxe. [en ligne]. Disponible
sur : <http://bit.ly/1maGZEI>. (Consulté le 10/10/2013).
6
opus cité note 1.
15
Chapitre 2 L’hôtellerie de luxe
Ce chapitre définit ce qu’est hôtel de luxe afin de délimiter le champ de la recherche et de

mieux cerner le contexte sur lequel on se situe.
1. Qu’est-ce qu’un hôtel de luxe ?
1.1 Quelques caractéristiques
L’hôtellerie de luxe peut désigner les hôtels quatre et cinq étoiles, anciennement quatre
étoiles luxe. Ces établissements se distinguent par la qualification des employés, du service
supplémentaire rendu au client, d’une qualité exceptionnelle du produit fourni et une
faculté d’adaptation. La cible porte sur les personnes elles-mêmes et s’oppose à la
consommation de masse grâce à un service personnalisé et un traitement spécifique des
réclamations (FOURAT, GAUGUIER, 2004, p35).
Autrefois réservés aux hôteliers indépendants, avec une image unique et authentique, les
hôtels de luxe s’affilient de plus en plus avec les chaînes (ibid., MAREUIL, p17). Ces
derniers comptent 200 à 300 chambres pour rentabiliser les investissements en matière de
personnel et de construction. Des petits groupes hôteliers qui se sont aussi développés tel
qu’Aman Resort, Six Senses avec environ 100 chambres. Ceux-ci ciblent des clients de
type loisir, avec un prix moyen chambre d’environ 600 euros la nuit (FOURAT, GAUGUIER,
2004).
D’un point de vue économique, les hôtels de luxe possèdent des coûts de fonctionnement
et des charges de personnel très conséquents. Les produits sont coûteux car d’une grande
qualité, la marge est large mais les charges fixes sont très élevées7. Il faut éviter de séparer
les murs et le fonds de commerce pour mieux rentabiliser car la valeur des murs apporte
une plus-value très conséquente. L’élasticité des prix est haute avec des gains importants
durant la croissance et en temps de crise des prix en chute, à cause d’une vulnérabilité aux
cycles économiques. Aussi, les hôtels de luxe doivent posséder une technologie de pointe
(ibid.).
7
MARKETING-PROFESSIONNEL.fr. L’hôtellerie de luxe, niche marketing à travailler ? [en ligne].
Disponible sur : <http://bit.ly/1hhU5zu>. (Consulté le 15-10-2013).
16
Ces établissements se localisent principalement dans la capitale française au niveau du
« triangle d’or » entre Etoile, Alma-Marceau et Concorde. Ils se trouvent aussi en Côte
d’Azur (Nice, Cannes, Monaco, Saint-Jean-Cap-Ferrat et Cap d’Antibes) ou dans des sites
montagneux comme Chamonix ou Courchevel (KAY, 2004).
1.2 La dimension humaine
« La spécificité majeure du luxe réside dans les hommes » (VINCENT, KAPFERER, 2012,
p356). Le capital humain est primordial et fait partie intégrante de la valorisation d’une
marque de luxe. Le personnel doit avoir du talent, de la créativité et une sensibilité au
détail. La réussite dans le luxe consiste à être rigoureux (hémisphère gauche cérébral) puis
créatif et imaginatif (hémisphère droit cérébral). Ce qui suppose de fonctionner au moins à
deux. Selon les auteurs, mis à part le créateur, les personnes les plus importantes pour la
marque sont celles qui conçoivent le produit et les vendeurs en contact avec la clientèle.
Ainsi la maison de luxe fonctionne comme une « pyramide inversée » (ibid.).
Effectivement dans l’hôtellerie de luxe, la principale source de valeur est l’humain :

« Lorsqu’un palace sait reconnaître que sa plus grande richesse ce sont les hommes et les
femmes qui y travaillent quotidiennement, il a tout compris ! » (PHAN, 2007). La
personnalisation de la relation client est très importante et la distinction réside dans le
personnel. La formation et leur fiabilité sont fondamentales8. CITERNE considère que
l’humain et l’innovation sont les deux principaux facteurs-clé de succès. Cela implique la
maîtrise de plusieurs langues étrangères, la connaissance et l’adaptation aux habitudes de
la clientèle étrangère, un esprit ouvert, une capacité d’adaptation élevée, une forte
mémorisation et d’être rapide et rigoureux. Le personnel doit être fier de l’établissement où
il travaille et apprécier d’être en équipe. Les qualités attendues sont l’empathie, la
discrétion, la disponibilité, la politesse et l’élégance (ODIT France, 2006, p. 112).
2. Les différents types d’hôtel de luxe
2.1 Cinq catégories
MAREUIL (2006, p17) classe l’hôtellerie de luxe en cinq grandes catégories : les resort
hotels, ayant moins de 100 chambres, proposent toute les commodités, un service
8
opus cité note 7.
17
impeccable et sont garant d’exclusivité. Les offres sont personnalisées pour chaque client
de manière personnelle et individuelle. Le prix des chambres est supérieur à 600 euros la
nuit et ils sont localisés dans des endroits rares et privatisés. Les clients de ce type d’hôtel
ont besoin de confort, de service de première qualité et de familiarité. Un dérivé existe le
concept villa hotel avec cinq à 20 villas, une plage et une piscine privative.
Design hotels (et hôtels griffés) désigne des établissements ayant une technologie de
pointe dans ses murs et dans l’ambiance créée. Les chambres sont stylisées et imaginées
par des artistes et des créateurs novateurs. Localisés dans des zones urbaines, ces hôtels
ciblent de jeunes clients attirés par l’innovation souhaitant se faire remarquer. Ils sont
moins attachés à la marque qu’auparavant et attribuent un budget élevé pour profiter et
répondre au besoin d’appartenance.
Les palaces renouvelés sont des hôtels de luxe qui innovent tout en conservant la
dimension historique du lieu. La communication se base sur le caractère exclusif et la
culture de l’établissement. Ils mixent modernité et tradition en proposant des offres plus
accessibles à une clientèle jeune en recherche d’« authenticité articulée autour de
souvenirs d’enfance » pour se réassurer. Les clients fidèles aux palaces viennent plus pour
le produit et l’histoire du lieu que pour la marque.
Le palais de toile sous les étoiles est un mode d’hébergement sous la tente qui garde le
confort des établissements de luxe. Implantés dans des lieux exceptionnels , il ciblent des
clients en recherche de nomadisme chic et de contact direct avec la nature.
Les hôtels de bien-être sont des concepts autour de la connotation de bien-être avec sept
grandes catégories de Spas : « le resort spa, l’urban spa, le medical spa, destination spa,
l’éco-spa, le spa terroir et le spa de marque ». Ceci répond aux besoins des clients, se
recentrer sur soi, rechercher des émotions et prendre soin de son corps et de sa santé.
2.2 Catégorisation d’hôtels de luxe par le prix
Le prix peut aussi définir des produits et des services de luxe dans le but de les différencier
des autres marchés (ROUX 2003, p108). Le luxe représente la prédominance de
l’immatériel, et le prix peut constituer son le critère le plus subjectif (KAY, FOURAT,
GAUGUIER, 2004). La Direction du Tourisme a souhaité utiliser cette dimension en
18
établissant un coefficient permettant de définir une prestation comme étant de luxe ou non.
Après la mise en place du principe évoqué par le cabinet Eurostaf, cela reviendrait à l’offre
d’une chambre à 550 euros en séparant le marché en cinq grandes catégories :
Tableau 2 – Catégorisation d'hôtel de luxe selon leur prix

Les hôtels appelés gros porteurs
Les First class Hôtels quatre étoiles standardisés.
Petite capacité d’accueil, offres personnalisées.
Les hôtels de charme Localisation isolée.
Hôtels de haute qualité, internationaux.
Grand Luxe
Peu reconnus au niveau mondial (Royal Monceau Intercontinental).
Les palaces : Localisation dans un endroit privilégié, notoriété internationale.
Fait briller le marché du luxe du pays et venir des personnalités
reconnues. Prix moyen annuel de la chambre à plus de 550 euros,
l’hyperluxe
localisation principale à Paris.
L’ensemble des chambres ou seulement un nombre d’entre-elles
peuvent faire partie de cette catégorie.
Le luxe élémentaire Même type que l’hyperluxe mais non situés dans la capitale
française.
Source : le cabinet Eurostaf (2004, p40).
Bien évidemment, le prix ne suffit pas pour déterminer un produit ou un service comme
faisant partie de la catégorie luxe ou non. La perception du luxe qu’ont les clients peut
dépasser largement la notion de prix (GRUMBACH9).
2.3 La cinquième étoile
Le nouveau classement établi en 2009 a permis la création de la cinquième étoile et la

suppression de la catégorie quatre étoiles luxe. Le but recherché a été :
• d'accentuer l’attractivité du pays ;

• d’être plus lisible par rapport à la concurrence ;
• d’augmenter la qualité des produits et des services hôteliers.
9
cité par ODIT France, 2006, p15)
19
246 critères sont obligatoires et sont répartis entre les équipements, le service aux clients,
l’accessibilité pour les personnes handicapées ainsi que le développement durable.
Règlementés par Atout France, les cabinets accrédités par le Comité Français
d’Accréditation attribuent la classification qui est valable durant cinq ans10. La cinquième
étoile a aussi permis de distinguer l’hôtellerie haut de gamme du segment luxe. Ces
critères ont aussi aidé des hôtels haut de gamme à obtenir par la suite la cinquième étoile
(BEURDELEY, 2012, p21).
Dans les hôtels quatre et cinq étoiles, l’accueil et l’attention portées aux clients, surtout
internationale, sont particuliers. Les clients doivent être accompagnés, bénéficier d’un
service adapté et pouvoir dîner dans le restaurant. Les espaces sont de 90 m ² en cinq
étoiles et la chambre double de 24 m² (ibid.).
Les avantages spécifiques aux cinq étoiles sont le service de voiturier, de conciergerie, le
service en chambre et l’accompagnement des clients dans leur chambre. Le personnel doit
parler deux langues étrangères au minimum, anglais compris. Concernant les équipements,
les hôtels cinq étoiles doivent avoir dans chaque chambre un coffre-fort, l’accès à internet
et la climatisation11.
Pour le bureau KPMG, il existe un segment cinq étoiles Supérieur, où le Revenue Per
Available Room est deux à trois fois supérieur que dans le segment appelé cinq étoiles
standard12. M. WATKINS, pense que « les cinq étoiles ne sont pas tous des hôtels
d’exception. D’ailleurs, aucun hôtel ne pourra affirmer que sa cinquième étoile lui a fait
gagner des clients » (BEURDELEY, 2012, p. 20). Les clients ne se fient pas forcément à
cette classification pour choisir un hôtel.
2.4 Le Palace
Le Label Palace créé par le ministère du Tourisme existe depuis le 5 mai 2011.
Actuellement attribué à 13 hôtels, il s’agit du seul label codifié et règlementé dans le
secteur de l’hôtellerie de luxe et seul un hôtel cinq étoiles peut faire la demande.
10
France.fr. 5 étoiles : une nouvelle classification pour l’hôtellerie française [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1lrAaBJ>. (Consulté le 10/12/2013).
11
Atout France. Les étoiles françaises… des repères désormais adaptés aux pratiques internationales [en ligne].
Disponible sur : <http://bit.ly/1jYRIAU>. (Consulté le 10/12/2013).
12
KPMG. L’Industrie Hôtelière Française en 2013 [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1dAfHYL>.
20
« Un Hotel Palace n’est donc pas un Hotel de Luxe. Et à l’inverse … Un hôtel de luxe est
encore moins un Hôtel Palace » 13. La dénomination hôtel de luxe possède une connotation
seulement marketing et peut être utilisée excessivement. Selon les experts du cabinet Jones
Lang Lasalle Hotels le but de ce label est de créer un hôtel unique, non reproductible et sur
un site exceptionnel, avec des attributs physiques « Hard Attributes » et immatériels « Soft
Attributes » :
Figure 2- Les caractéristiques d'un Palace
Soft Attributes
Hard Attributes
Légendes, mythes
Haut lieu touristique
Service d'exception
Prestige et histoire
Peu d'affiliation aux
Produit d'exception
chaînes
Source : JJLH (ibid.).

Les Palaces peuvent être rattachés à des réseaux volontaires ou à d’étroits réseaux de luxe.
Pour Tissot (2007) l’hôtellerie de luxe se distingue avec les trois rôles suivants :
• rôle d’espace social : lieu de rencontre important mais aussi au niveau public et
international ;
• rôle de repère et de règles sociales : pour affirmer son appartenance à l’élite tout
en se distinguant ;
• rôle d’innovation : beaucoup d’innovations ont été insérées dans la société grâce à
ces établissements14.
WATKINS, Président-Fondateur de Coach Omnium, dénonce aussi cette nouvelle

attribution. Selon lui, les personnes chargées d’évaluer les demander et d’attribuer le label
Palace ne sont pas suffisamment qualifiées et il y a très peu d’experts de l’hôtellerie15.
13
HOTEL PALACE FRANCE. ANNUAIRE des 13 Hôtels Palace en France [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1lapF2U> (Consulté le 10.12.2013).
14
SPECIAL REPORT. Le design sonore comme innovation récente dans l'hôtellerie de luxe [en ligne]. Disponible sur :
< http://bit.ly/P1qgsx>. (Consulté le 15-01-2014).
15
cité par BEURDELEY, 2012, p20.
21
Pour Dominique CUVILLIER, la création d’un label pour définir le luxe est hostile dans une
société où tout est normé par les règlementations. Il souligne d’ailleurs la problématique du
choix des personnes qui attribueront le label. Le consommateur doit décider de lui-même
de la valeur d’un produit et si le prix à y consacrer en vaut la peine16.
L’hôtellerie de luxe n’est pas plus simple à définir que le luxe proprement dit, mais ces
éléments permettront de mieux cibler le cadre dans lequel on se place, et de délimiter ce
qu’est un hôtel de luxe ou non.
Chapitre 3 L’innovation
1. Définition de l’innovation
e
Au début du XX siècle, le premier théoricien de l’innovation, SCHUMPETER réfère celle-ci
à de nouveaux produits, procédés de production, marchés, de nouvelles matières premières
ou organisations (DECELLE, 2001, p30). DRUCKER la désigne comme étant « la conception
et la réalisation de quelque chose de nouveau encore inconnu et inexistant (…) ». Pour
GALLOUJ et WEINSTEIN (1997) il s’agit d’une modification impactant différentes
caractéristiques en compétences, en technique ou en service. Quand à FLIPO (2001) il l’a
défini comme étant « un processus de création de valeur nouvelle (économique ou autre)
(…) » en faveur du client mais aussi envers l’entreprise, les partenaires ou encore les
actionnaires17.
THIBAULT (ALLÉRÈS, 2006, p10) considère l’innovation comme l’exécution de quelque

chose d’inhabituel et d’inattendu, en distinguant l’invention et l’innovation. Lorsqu’on
innove on concrétise l’idée, alors que l’invention ne cherche pas à satisfaire des besoins.
L’innovation implique une modification en partie ou en intégralité, sur une structure, un
produit ou sur ses étapes d’élaboration (ibid., KABLA, 1994). C’est aussi la créativité, la
stratégie, la rentabilité et l’exécution. Ou encore, il s’agit de la nouveauté qui permet
l’amélioration perpétuelle d’un produit, d’un service et d’exécuter des tâches (MAST)18.
16
Fréquenceoptic. Un certain flou entoure le concept du luxe [en ligne]. Disponible sur : < http://bit.ly/1i1xbu3>.
17
cité par M. PHAN, 2007, p. 10.
18
MINISTÈRE DE L’ARTISANAT DU COMMERCE ET DU TOURISME. L’innovation : une affaire de collaboration [en ligne].
Disponible sur :< http://bit.ly/1iHUYRV>. (Consulté le 5-10-2013).
22
Une bonne innovation est une donnée qui permet d’avancer et de progresser. C’est aussi
une innovation repérée par la clientèle car elle va l’engager grâce à sa dimension
sémiotique (BERGERY, 2001, p22).
2. Enjeux de l’innovation
2.1 Avantages
Innover est une obligation dans notre marché actuel pour éviter de perdre des parts de
marché et la clientèle. Dans un contexte de concurrence de plus en plus accrue, avec un
environnement très changeant et en vue de l’importance des technologies, il faut sans cesse
être créatif et renouveler les produits et les offres proposées aux clients.
L’innovation de service ou de produit permet de garder les parts de marché, alors que
l’innovation de procédé permet de relancer la demande du produit en baissant son prix.
Innover permet de renouveler le cycle de vie des produits en remplaçant ceux devenus
obsolète par un produit créant un nouveau besoin (F. THIBAULT, 2006, BERGERY, 2001). LE
MASSON et al. (2006)19soulignent qu’avant rare et exceptionnelle, l’innovation dans la
stratégie change car elle est devenue nécessaire pour la survie de l’entreprise.
L’innovation possède effectivement différentes fonctions : (VICÉRIAT, 2001, p33) :
• créer un nouveau produit dans l’offre, un nouvel équipement, une nouvelle activité
ou fractionner un produit existant ;
• améliorer les caractéristiques d’un équipement ;
• améliorer l’efficacité du service offert ;
• améliorer le servie en diminuant le coût (progiciels de gestion intégré) ;
• améliorer la qualité du service offert comme la gestion des files d’attente.
Dans l’hôtellerie, les innovations technologiques permettent de réduire les frais fixes
d’exploitation, d’améliorer la compétitivité commerciale grâce à l’informatique de gestion,
et pour les clients permettent l’accès à l’information et la réservation sur internet. Dans la
restauration, leurs avantages sont d’améliorer les techniques de gestion et de
commercialisation, la préparation des plats et des nouveaux modes de cuisson et
19
cité par G. GAREL 2007.
23
d’améliorer les techniques de conservation, notamment des produits issus de l’agro-
alimentaire (ibid., p33).
2.2 Enjeux dans le secteur du luxe
Innover c’est augmenter la facilité d’utilisation du produit et gagner du temps dans la vie
de tous les jours. Cela aide à recouvrir le besoin de personnalisation primordial dans le
secteur du luxe (THIBAULT, 2006, p14). Il est nécessaire de favoriser l’innovation et la
créativité en opposition avec la consommation de masse. Effectivement, « les marques de
luxe reposent essentiellement sur l’innovation » (ibid., p10). E. ROUX partage aussi cet
aspect (2003, p198). Le luxe est une industrie qui crée et qui innove d’où l’importance
d’inventer un concept original, une marque et un produit inattendu (Comité Colbert 1). Ce
domaine est précurseur d’innovations technologiques ou non. L’innovation, avec la
créativité fait d’ailleurs partie des deux critères majeurs pour aider dans la réussite d’un
produit de luxe en plus de l’ « excellence et exigence, qualité des produits, des services et
des terroirs » (ibid., p11).
Les hôtels de luxe doivent innover pour amplifier l’expérience vécue par le client et rendre
leur séjour inoubliable afin qu’ils reviennent dans l’établissement et ne se lassent pas. Pour
M. PHAN20 l’innovation est importante au sein de l’hôtellerie de luxe :
« L’un des vecteurs du développement ici est l’innovation, dans un segment où

le client est toujours plus exigeant et en quête de perfection. L’innovation dans
l’hôtellerie de luxe est tout processus ou action précurseur visant
à améliorer l’expérience du client tout en ayant pour but de le fidéliser ».
Aussi, lors de la création d’une innovation, la préservation de l’image de l’établissement

relative à son histoire et son esprit est primordiale (MAREUIL, 2006, p18).
3. Les types d’innovations

Cette partie explicite les typologies généralistes concernant la classification des
innovations, et ensuite de celles qui sont présente dans le secteur du tourisme.
20
MOTTIS et al, 2007, p125-126.
24
3.1 Typologies d’innovations généralistes
3.1.1 Typologie selon ABERNATHY et CLARK
Les deux auteurs classent l’innovation selon ses effets sur l’entreprise et sur les
concurrents :
Tableau 3 - Typologie des innovations
Restructuration du service de production ou des relations

L’innovation architecturale
commerciales, basée sur une rupture de la technologie.
Couper le contact avec le marché qui existe sans chercher
L’innovation de niche
de nouvelles compétences (au niveau commercial).
L’innovation courante Améliorer les services actuels.
L’innovation Rompre avec les technologies courantes sans
révolutionnaire modification des relations sur le marché.
Source : ABERNATHY et CLARK 21.
3.1.2 Typologie de BARCET et al.
On peut également citer la typologie de BARCET et al. que l’on peut assimiler à une
fonction, un produit, un service voir à un procédé nouveau (ibid.) :
• l’innovation fonctionnelle : avec l’introduction de nouvelles fonctions ;

• l’innovation de spécification : à travers la personnalisation de l’innovation
fonctionnelle et ensuite son appropriation ;
• l’innovation de production : par la standardisation avec les technologies,
entraînant une maîtrise des coûts.
21
cité par J.STEINER, 2013, p31-32.
25
3.1.3 Typologies par l’OCDE dans le manuel d’Oslo (2005)
Dans la troisième édition du manuel les innovations sont catégorisées de quatre manières1 :
les innovations de produit désignent les biens et les services nouveaux ou améliorés, les
innovations de procédé les nouvelle méthodes de distribution, de production ou
d’amélioration, les innovations de commercialisation sur les méthodes et enfin les
innovations d’organisation.
Dans le domaine du luxe, les innovations technologiques et non-technologiques sont

primordiales et ces dernières sont mieux reconnues qu’avant dans le manuel d’Oslo (ibid.,
p20).
3.2 L’innovation dans le tourisme
3.2.1 Différentes visions
BERGERY(2001) distingue deux catégories : l’innovation incrémentale qui intègre

l’amélioration de l’existant et qui prend en compte les besoins et les attentes des clients.
Dans celle-ci, le marché existe, le produit nouveau est issu d’un marketing solide et basé
sur une connaissance approfondie des concurrents et des cibles. On établit l’offre et le
positionnement pour avoir plus de valeur dans l’esprit des consommateurs. Le second
type est l’initiative d’un fournisseur (p23). Cette innovation absolue va étonner les
consommateurs et pouvoir modifier leurs habitudes. Il sera nécessaire de déterminer ou de
préciser à nouveau les activités actuelles, la segmentation du marché, de revoir l’offre,
d’analyser la concurrence et le comportement des clients en profondeur.
PETIT et LIGER, (2009, p9) distinguent trois types d’innovations au sein des hébergements
touristiques. Celles concernant le produit sont expliquées dans la partie 3.2.2, ainsi que :
• Les innovations liées aux clients : le produit vise une catégorie de clientèle et le
concept habituel est adapté à un segment bien spécifique.
• Les innovations liées au lieu : dans un site insolite et/ou pittoresque. L’intensité de
l’expérience compte beaucoup mais ces niches doivent trouver les clients.
FRÉRY (2007, p80) parle même d’innovation stratégique qui concerne l’importation des
concepts et des méthodes venus de d’autres champs de la recherche. Dans le luxe,
26
THIBAULT dissocie les innovations commerciales, managériales et organisationnelles, avec

des aspects marketing, managériaux et de créativité22.
3.2.2 L’innovation de produit
L’innovation de produit correspond à « l’articulation de connaissances nouvelles avec des

connaissances existantes (…) répondre aux besoins existants ou aux nouveaux besoins ».
Cette innovation a des impacts importants, avec une recherche d’une meilleure qualité en
adéquation avec les attentes du marché. Elle permet de se distinguer des concurrents, place
l’entreprise en tant que monopole et d’y attribuer les prix les plus élevé qu’elle souhaite
(CACCOMO, SOLONANDRASANA, 2001). Il y a trois types d’innovations produit :
Figure 3 - L'innovation de produit dans le tourisme
• Grande place pour la technologie grâce à

Un produit nouveau internet et au GDS
ou modifié • Nouveaux services : bornes automatiques
• Influence des installations responsables

Le produit exemplaire • Concepts novateurs
• Niches de marché qui progressent

• Combinaison de prestations pour une vrai
Le produit combiné expérience touristique
Source : PETIT, LIGER, 2009.
Dans les services, l’innovation de produit regroupe les produits matériels et immatériels.
Selon le degré de rupture on dissocie l’innovation radicale avec des compétences et des
caractéristiques nouvelles et l’innovation incrémentale par rajout ou remplacement des
caractéristiques (KABLA, 1994, DECELLE, 2001). Aussi, l’innovation architecturale
consiste à changer la conception générale d’un système (DECELLE, 2013, p15). On
différencie les innovations intensives en technologie ou non, ainsi que les innovations
proches du métier dominant ou plus éloignées relevant des stratégies de diversification
(DECELLE, 2001, p32).
22
Dans l’ouvrage de D. ALLÉRÈS, 2006, p10.
27
3.2.3 L’innovation de procédé
Elle correspond à « l’articulation de connaissances nouvelles avec des connaissances

existantes en vue d’améliorer l’efficacité des processus productifs ». Elle permet aux
entreprises de survivre dans un contexte concurrentiel accru. On privilégie une meilleure
productivité, avec une baisse des prix, un agrandissement du marché et une hausse des
salaires. Cette dernière conséquence fera venir les employés les plus compétents ou les
mieux formés23. L’innovation de procédé concerne les processus de création, composition,
développement et de livraison du service. Elle peut être interne à l’entreprise ou alors
concerner une modification de la relation client-prestataire. Ces innovations peuvent être
intensives en technologie ou non, concerner des procédés nouveaux ou non (DECELLE,
2001).
3.2.4 L’innovation de service
Les innovations de produit sont sous la responsabilité de quelques départements, tel que le
service marketing, ou de la recherche et du développement s’opposant avec les innovations
de service. L’hôtel doit les intégrer entièrement dans le fonctionnement et tout le personnel
doit participer. PHAN répertorie quatre type d’innovations de service (2007, p10) :
• un service créé en adaptant ou en modifiant un service qui existe déjà ;

• un service présent sur le marché mais nouveau au sein de l’entreprise ;
• un service qui existe déjà mais adapté pour un nouveau marché ;
• un service complètement nouveau.
3.2.5 L’innovation organisationnelle
Ce type d’innovation est provoqué par la mise en place d’innovations de produit ou de

procédé, ou encore d’une nouvelle organisation au sein de l’entreprise, impliquant des
changements dans les règles sur les modes d’interaction. Cela peut concerner des nouveaux
liens entre différents éléments d’un groupe comme les chaînes volontaires ou les
entreprises en réseaux, ou bien des innovations sociales (DECELLE, 2001, p32).
23
CACCOMO, SOLONANDRASANA, 2001, p38.
28
3.3 Les facteurs-clé de succès et d’échec de l’innovation
Le succès d’une innovation de service repose sur les capacités à impliquer le personnel et
des capacités dans le management en fixant un cadre général, une formalisation en interne
et d’être rigoureux dans la démarche marketing (FLIPO 2001). Le succès d’une innovation
de service dépend alors du comportement de la direction, d’une culture d’entreprise
favorisant l’innovation et d’avoir une stratégie concernant celle-ci (MARTINS,
TERBLANCHE, 2003). La contribution et l’implication de l’ensemble des employés est
nécessaire pour favoriser l’innovation24.
Les facteurs-clé de succès dépendent de l’organisation de l’entreprise, de ses compétences

et des employés (BERGERY, 2001, p25) et portent aussi sur :
• l’analyse du marché en profondeur, de la concurrence et des tendances principales :

davantage que l’étude du comportement du consommateur ou de son profil ;
• l’avantage concurrentiel conditionnant le succès de l’innovation ;
• l’innovation de processus en tant que condition nécessaire pour garantir le succès
de l’innovation et garantissant l’efficacité ainsi que la tolérance par le
consommateur à l’innovation ;
• la direction générale a pour devoir d’impliquer tout le personnel dans les nouveaux
projets.
Il faut aussi de prendre en compte les tensions associées à l’innovation ainsi que des
paradoxes qui y sont liés (ibid.). EIGLIER ET LANGEARD (1987) appuient le succès des
innovations sur une définition précise des cibles de clientèle. BARCET et BONAMY (1999)
sur les avantages que l’innovation va procurer au client25. Il convient aussi d’innover
avant les concurrents, d’avoir un processus efficace et de bien analyser les marchés
(JALLAT, 1994).
L’échec d’une innovation peut résulter d’une insuffisance dans le management des
ressources en marketing et en commercialisation, et pas nécessairement de raisons
financières ou d’une mauvaise conception technique. Les quatre facteurs d’échec
principaux reposent sur l’environnement technologique et économique, l’organisation de
24
cité par M.PHAN, 2007, p12.
25
cité par S. LENFLE Sylvain, 2005, p. 10.
29
l’innovation au niveau interne, sur la définition de l’innovation et enfin l’enchaînement et
la mise en œuvre du projet : « (…) soit déficit de vision partagée, ou investissement trop
basé sur la technologie » (BERGERY, 2001, p25)
3.4 Comportement face à l’innovation
Il existe un sentiment de résistance vis-à-vis de l’innovation car elle est source de

changement et synonyme d’instabilité. Ce sentiment est proportionnel et augmente quand
les ressources financières et humaines sont importantes (BERGERY, 2001, p23). Les traits
de la personnalité des clients peuvent impacter. Cela concerne le caractère innovateur, le
degré de confiance en lui-même et les réactions au niveau psychologique vis-à-vis de
l’innovation. Les avis face à la technologie diffèrent selon deux positions
contradictoires avec les technophobes pour qui la technologie est inquiétante, et les
technophiles qui apprécient celle-ci. La confiance en soi-même conditionne davantage ce
comportement (BERGERY, 2001, p23).
30
Conclusion
L
a définition du luxe est effectivement complexe et dépend de chaque personne.
La délimitation du champ de ce qu’est un produit ou un service de luxe reste
subjective et c’est ce qui en fait la difficulté. Si on devait en retenir une
définition, il s’agirait de la dimension innovante, expérientielle et émotionnelle, de la
rareté, de son excellence, d’une haute qualité et un prix conséquent. On assiste
actuellement à une démocratisation du luxe de plus en plus ancrée et c’est pour cela qu’il
parait évident de devoir se distinguer de la concurrence et de se démarquer sur le marché.
L’innovation est également un terme complexe. Ses champs dans le secteur sont très
larges et peuvent concerner les innovations marketing, technologiques, organisationnelles,
sociales, de produit, de service, de marché. Elle est primordiale pour survivre dans un
contexte concurrentiel accru où le consommateur se montre de plus en plus volatil. La
dimension innovante est une des caractéristiques principales du domaine du luxe et on
pourrait se demander si celle-ci contribue à la différenciation des établissements de luxe.
En conséquence, ce mémoire se poursuit sur la problématique suivante : l’innovation est-

elle un facteur-clé de succès des stratégies de différenciation des hôtels de luxe ?
Le but est également de voir si l’innovation peut permettre d’accentuer la dimension

expérientielle et émotionnelle vécue par les clients des hôtels de luxe et de conférer un
avantage concurrentiel permettant aux établissements de se différencier.
31
PARTIE 2 L’innovation dans

l’hôtellerie de luxe
32
Introduction
L
a problématique repose sur l’innovation comme facteur-clé dans les stratégies de
différenciations dans le secteur de l’hôtellerie de luxe. Le traitement de cette
problématique va s’organiser autour de trois hypothèses déterminées suite aux
lectures de recherche.
Le premier chapitre s’articule autour des tendances actuelles, qui sont nécessaires pour
établir de nouvelles innovations. Ceci passe par une étude comportementale des clients du
tourisme de luxe, ainsi que des grandes tendances de l’hôtellerie de manière générale.
Ensuite, dans un deuxième temps, il s’agit de traiter les différents types d’innovation
particulièrement dans l’hôtellerie de luxe, et de la manière dont elles peuvent contribuer à
favoriser la dimension expérientielle et émotionnelle vécue par les clients. Mais aussi pour
voir de quelle manière l’innovation peut contribuer à la différenciation afin de répondre
aux deux premières hypothèses. Enfin, dans un troisième temps, nous étudierons de quelle
manière peut-on envisager de protéger ces innovations, dans le but de traiter la troisième
hypothèse et d’élargir le sujet de recherche.
Les hypothèses sont précisées au fur et à mesure dans cette partie qui correspond au
cheminement suivi de cette recherche.
33
Chapitre 1 Les tendances
L’homme de marketing doit être à la fois un sociologue, un psychologue, un démographe,

mais aussi un être curieux et intéressé par ses concitoyen, afin de cerner ce que désirent les
consommateurs (BERGERY, 2001, p26).
1. Le comportement du touriste de luxe
1.1 L’évolution
Le comportement du consommateur a évolué au fil du temps (Ibid., p54). Depuis les

années 1960, suite à une hausse du pouvoir d’achat et de la consommation, les clients se
sont dirigés vers des prestations de meilleure qualité. L’évolution logique du
comportement du consommateur dans les années 60 et 70 a été perturbée puis remise en
cause durant les 20 années suivantes. Leur comportement s’est modifié suite à une logique
socio-économique, par une sensibilité politico-économique mondiale des années 1980, et
enfin psychoculturelles des années 1990. Les tendances étaient difficiles à anticiper, les
réactions à la crise différant et les attentes quantitatives et qualitatives des consommateurs
étaient difficilement traductibles. Depuis la Seconde Guerre Mondiale, l’univers du luxe
s’est diversifié (MAREUIL, 2006, p18).
Aussi, durant les années 1980 les clients du luxe en consommaient facilement, en 1990 le
luxe rassurait en temps de crise et était très recherché, puis de 1990 à 2000 la dimension
émotionnelle et symbolique de la marque a augmenté et le luxe s’est banalisé (ROUX,
2003, p108, MAREUIL, 2006, p3).
1.2 Les attentes des consommateurs de tourisme de luxe
Le consommateur se dirige vers un bien ou un service de luxe pour se satisfaire à travers

un comportement hédoniste, narcissique et ludique (ALLÉRÈS, 2006, p56).
On assiste actuellement à une montée de l’individualisme. Les clients du tourisme de luxe

recherchent à montrer leur appartenance à un groupe tout en se différenciant (ibid.,
CHEVALIER, MAZZALOVO, 2008, p165). Ceci passe par une consommation rare et d’une
offre sur mesure avec une quête d’originalité, de non-conformisme et de créativité.
34
Les clients éprouvent le besoin de différenciation, de reconnaissance et d’exclusivité pour

flatter leur égocentrisme (ODIT France, 2006, p23).
Les consommateurs sont également en quête d’éclectisme, d’où la nécessité de renouveler

l’offre matérielle et immatérielle (CHEVALIER, MAZZALOVO, 2008, p165). MAREUIL
détermine les tendances principales du tourisme de luxe de cette manière (2006, p12) :
« Personnalisation, exclusivité, insolite, bien-être… sont quelques-unes des

tendances fortes du tourisme de luxe, repérées à travers un benchmarking de
l’offre des voyagistes spécialisés, de l’hôtellerie de luxe et des spas ».
Aussi, le secteur du luxe a changé, les touristes luxe recherchent des endroits privilégiés,
intimes et beaucoup de surface et d’étendue. Les artifices sont bannis et le retour aux
sources est primordial (ibid., p12). Ils ont besoin de contact avec la nature tout en
conservant un niveau de confort et de sécurité élevé (SOUTRIC26).
« Les sept clés d’or pour l’avenir » au sein du tourisme de luxe sont (MAREUIL, 2006) : la
perfection humaine avec service original, une offre idéale et créative, la valorisation de
l’innovation technologique ou non, l’éthique et le respect de l’environnement, le prix du
rêve, une distribution sélective, maîtrisée, et une communication personnalisée. La
croissance des marchés, l’intensification de la concurrence, les clients de plus en plus
mobiles favorisent l’apparition de nouveautés.
La demande se transforme, les consommateurs de tourisme recherchent davantage

d’expérience, « terroir, innovation, tradition » s’entrechoquent. Depuis vingt ans,
l’expérience dans le domaine touristique devient primordiale (GRAILLOT, 1996). Le client
venu acheter un temps passé dans une entreprise souhaite vivre une expérience comme
nous le montre la chaîne de valeur du tourisme dans la Figure 4 (PINE, 2004) 27 :
26
cité par MAREUIL, 2006.
27
Anne-Marie LEBRUN. Les expériences recherchées au cœur des attentes des touristes[en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1rKZjs5>. (Consulté le 22-01-2014).
35
Figure 4 - La chaîne des valeurs dans le tourisme
MATIÈRES
MARCHANDISES SERVICES EXPÉRIENCES
PREMIÈRES
Source : PINE, 2004.
Dès les années 2000, dans le tourisme, l’expérience devient un objectif constant (FILSER,
2002, HOLBROOK, 2000). La production d’émotion possède une place vraiment importante
(CSIKSENTMIHALYI, 2004)28.
2. L’hôtellerie de demain
L’étude des tendances passe aussi par une approche du futur de l’hôtellerie de manière
générale dans le but d’appréhender les innovations possible.
2.1 Évolution de la technologie et du confort hôtelier
Dans l’hôtellerie il est nécessaire de s’adapter aussi aux modes de vie évoluant. D’ici 2020,
le nombre des plus de 60 ans aura doublé et quadruplé en 2050, la connaissance et le savoir
de notre société double tous les sept ans, et les 20 prochaines années produiront autant de
progrès que l’ensemble du 20e siècle29.
L’hôtellerie de demain, pleine de technologies, sera high-tech et intelligente avec la

présence constante de domotique, de commandes tactiles ou vocales à distante. La
biométrie garantira la sécurité grâce à la reconnaissance des empreintes digitales ou de
l’iris de l’œil. Le fichier client disparaîtra en faveur d’un passe personnalisé contenant
l’ensemble des renseignements. Le paiement par le biais du téléphone portable ou bien la
signature biométrique se démocratiseront (ibid., p24). Invisibles pour le confort des clients
et omniprésentes, les nouvelles technologies permettent actuellement :
28
opus cité note 27.
29
Coach omnium. Grande étude sur les clientèles hôtelières. Cahier n°1 [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1dASeXD>. (Consulté le 8-12-2013).
36
• de faciliter la gestion dans l’hôtel en centralisant les défaillances techniques ;

• pour les clients de communiquer leur avis sur un service et d’améliorer la réactivité
des responsables ;
• de personnaliser les chambres avec des diffuseurs d’ambiance, des éclairages
naturel, artificiels, progressifs ou modulables ;
• de personnaliser la couleur des espaces communs et des chambres, à l’aide de murs
à cristaux liquides, par exemple (énergie solaire ou photovoltaïque).
Le confort hôtelier n’a pas changé depuis 40 ans. Le lit s’agrandit de 2,1 à 2,2 mètre de
large (ibid.). La salle de bain est beaucoup plus mise en valeur, avec une délimitation des
30
espaces et des fonctions (ibid., ). Actuellement, les chambres sont les mêmes quel que
soit le segment de clientèle : loisir ou affaire, et il sera envisagé une personnalisation selon
la cible.
Sybille DE MAGERIE considère que la multifonctionnalité d’un lieu ou d’un meuble risque
d’altérer son confort. Ceci n’est pas adapté à l’hôtellerie de luxe comme compromis sur
une des fonctions est nécessaire31
Aussi, il faut prendre en compte que toute les entreprises peuvent accéder aux innovations
technologiques et la vrai différence est dans « la capacité qu’ont les entreprises à
satisfaire une demande particulièrement variée, infidèle, hétérogène et parfois agressive »
(CALLOT, 2001, p33).
2.2 Tendance de l’hôtellerie de luxe
L’hôtellerie de luxe a un bel avenir car ces établissements deviennent plus accessibles à
une clientèle plus large. En s’adaptant, ils misent sur le gros volume. (BEURDELEY, 2012
p18). L’esprit des palaces évolue avec plus de libertés, dans la tenue des serveurs par
exemple (MAREUIL, 2006). Les hôtels de luxe doivent diversifier les activités et proposer
une restauration de qualité. Actuellement ces établissements attirent la clientèle extérieure
grâce à la notoriété des chefs contribuant à la renommée internationale, tel que Michel
ROTH chef du restaurant l’Espadon de l’hôtel Ritz à Paris (BEURDELEY, 2012, p18).
30
Hospitality On. Design hôtelier : casser les codes pour mieux se démarquer [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1jf6kxw>. (Consulté le 10-12-2013).
31
opus cité note 30.
37
Les tendances doivent être particulièrement prises en compte dans la mise en place
d’innovation même si elles sont de plus en plus difficiles à anticiper dans un
environnement changeant, marqué par des changements continus et une concurrence
intense (BERGERY, 2001). L’industrie du luxe doit être un modèle et un précurseur des
future tendances : « car, enfin, le luxe consiste non pas à se « caler dans la tendance »,
mais à la créer ! » (ROUX, 2003, p199). Il faut anticiper les besoins des touristes à l’avance
(MAIGNIEZ, 2004, p3). Les boutiques-hôtels boutique, les hôtels de type lifestyle, les
chambres d’hôtes et les résidences hôtelières représentent l’hébergement de demain
(DECELLE, 2013). C’est pour cela que l’hôtellerie de luxe a encore plus intérêt à innover
pour se démarquer et se positionner différemment.
Chapitre 2 L’innovation dans l’hôtellerie de luxe
« Trouver la petite touche dont se souviendra le client. Telle est l’obsession permanente
dans l’hôtellerie de luxe » M. PHAN32.
Les deux premières hypothèses déterminées sont :

• L’innovation permet particulièrement aux hôtels de luxe de se différencier et leur
confère un avantage concurrentiel.
• Il est nécessaire de mettre en place des innovations pour amplifier la dimension
expérientielle vécue par la clientèle des hôtels de luxe.
Ces deux hypothèses seront traitées dans ce chapitre puis approfondies en PARTIE 3 .
1. Les types d’innovations
Le secteur de l’hôtellerie de luxe est un des plus anciens secteurs éprouvant le besoin
d’innover pour satisfaire la clientèle en tenant compte de leurs besoins particuliers et en
renouvelant constamment (M. PHAN, 2007, p127). L’auteur a répertorié deux catégories
d’innovation dans l’hôtellerie de luxe : l’amélioration de l’existant ou un nouveau type
de service. Pour certaines innovations, les ressources financières, humaines et en capitaux
sont indispensables, alors que d’autres nécessitent peu d’effort, de temps ou de moyens.
Par exemple, pour répondre à une attente des clients, tel que l’inquiétude d’égarer la clé de
32
MOTTIS et al, 2007, p125.
38
la chambre, l’Hôtel Murano de Paris s’est équipé de reconnaissances de l’empreinte

digitale, remplaçant la clé traditionnelle (ibid., p126).
On distingue aussi les innovations visibles, qui concernent le client et le service et ainsi le
personnel en contact et les innovations invisibles, concernant les départements
fonctionnels (ODIT France, 2006, p113, PHAN, 2007, p126).
L’hôtellerie implique à la base des investissements à long terme, ce qui est légèrement
contradictoire avec l’innovation possédant des cycles de vie très court. La démarche reste
créative, expérientielle et risquée (PHAN, 2007).
2. La différenciation
Cette partie traite des diverses stratégies de différenciations généralistes ainsi que de leur
importance dans l’hôtellerie de luxe, et du rôle de l’innovation joue dans celles-ci
2.1 Évolution des stratégies de différenciation
2.1.1 Le modèle de Porter (1980)
Porter a défini trois principales stratégies des entreprises souhaitant acquérir un avantage
concurrentiel à long terme.33 :
Figure 5 - Les stratégies génériques de PORTER
Source : PORTER, 1980 34.
33
Succès marketing. Stratégie générique pour un avantage concurrentiel durable (Porter) [en ligne].
Disponible sur : < http://bit.ly/1iHVGyh>. (Consulté le 20-02-2014).
34
Support pédagogique. Le choix d’une stratégie générique [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1h37aIB>.
39
Représentées par la Figure 5, elles résultent de l’interruption entre l’avantage

concurrentiel et la cible Dans la stratégie de Domination par les coûts, le leader produit
les prix les plus bas du marché et les coûts sont minimisés au maximum tout au long de la
chaîne de valeur. Des entreprises peuvent fabriquer des produits à bas prix et de haute
qualité et fixent alors une marge plus conséquente. Au sein de la stratégie de
concentration, les entreprises concentrent leurs ressources et efforts sur un segment bien
défini et étroit. Le risque sur le long terme est la disparition des niches trop étroites et
concentrées.
Enfin, dans la stratégie de différenciation le but est de satisfaire les besoins de la clientèle
avec des produits et des services différenciés, en appliquant des prix et en bénéficiant
marge plus élevée. Les efforts se concentrent sur quelques segments bien spécifiques mais
le risque est d’être imité par les concurrents. Dans cette stratégie, il est important
d’améliorer les offres et d’innover constamment35 car celle-ci désigne « la recherche d’un
avantage différentiel unique » (DUSSART, 1985)36. Les prestations sont positionnées d’une
manière singulière et créative sur le marché en comparaison des concurrents. Ce qui
permettra effectivement d’appliquer aux produits différenciés un prix plus élevé
conformément au lien coût-différenciation (GHEMAWAT, STRATÉGOR, p125).
2.1.2 Le modèle de MITZBERG (1988)
Le modèle de PORTER est remis en cause par MITZBERG (1988) qui propose de rassembler
l’ensemble des stratégies en tant que stratégie de différenciation 37 :
• la différenciation par un prix en-dessous de la moyenne du marché ;

• differentiation by quality : le produit est davantage fiable, durable et performant ;
• differentiation by marketing image : à travers l’image véhiculée ;
• differentiation by product design : par des qualités esthétiques et fonctionnelles ;
• differentiation by support : grâce au service qui accompagne la vente ;
• undifferentiation : en choisissant d’imiter les concurrents ou de les suivre.
35
opus cité note 33.
36
cité par LACHKAR, 2006, p46.
37
opus cité note 34.
40
2.1.3 Stratégies de différenciation selon le STRATÉGOR (1997)
Les auteurs de l’ouvrage suggèrent une nouvelle typologie des stratégies. La dimension de
coût est intégrée dans les stratégies de différenciation. Ils distinguent la différenciation par
le haut, avec la production de prestations de meilleure qualité que la concurrence, et la
différenciation par le bas dans laquelle le prix est minimisé. L’industrie du luxe est
davantage concernée par la différenciation par le haut. On y distingue la stratégie
d’amélioration avec une offre différente et une mise en valeur par tout le marché, ou bien
la stratégie de spécialisation avec la proposition d’une offre singulière à destination d’un
segment de clientèle bien déterminé (ibid.).
Figure 6 - L'espace des stratégies concurrentielles
Source : Stratégor 1997.
2.2 La différenciation dans l’hôtellerie de luxe
Les architectes d’intérieur essaient de « casser les codes de l’hôtellerie traditionnelle tout
en s’inspirant de l’environnement de l’établissement ». Les hôteliers veulent se distinguer
les uns des autres et suggèrent une expérience unique et particulière aux clients, en
personnalisant les lieux et en évitant la standardisation. Les chaînes hôtelières ont aussi
compris l’enjeu de cette personnalisation et de la différenciation par le design ou bien
41
grâce à un service exclusif38. Le design se démocratise de plus en plus mais il est

davantage marqué l’hôtellerie dans haut de gamme39. C’est pour cela que la différenciation
demeure importante, mais aussi pour faire face à une clientèle de plus en plus exigeante.
La différenciation est une des majeures caractéristiques du luxe avec la perfection ainsi
que la créativité (ALLÉRÈS,2006, p6) :
« Créativité, perfection et différenciation paraissent constituer la seule trilogie

des qualités excluant les produits de luxe banalisé des biens de consommations
(…) défier une certaine logique économique contemporaine (uniformisation,
banalisation)».
Un produit peut se différencier grâce à une thématisation, une architecture spécifique, la

dimension historique, une localisation originale, une orientation écologique, un concept
insolite ou encore l’association avec une marque de renom (DECELLE, 2012, p21).
2.3 L’innovation comme axe de différenciation
L’innovation s’oppose avec l’imitation car son succès provient de son unicité. L’imitation,
sa prévention ainsi que sa gestion, fait partie pour lui d’un des trois principaux objectifs de
la stratégie, avec la création de valeur et le périmètre d’activité (FRÉRY, 2007, p82).
L’imitation de la concurrence est d’ailleurs qualifiée par MITZBERG (partie 2.1.2) de non-
différenciation.
La dimension unique et nouvelle de l’innovation contribue à la stratégie de

différenciation. Elle est primordiale pour un hébergement touristique afin qu’il se
positionne de manière singulière par rapport aux autres établissements (PETIT, LIGER, 2009,
p8). M. PHAN (2007, p127) précise qu’elle permet davantage aux hôtels de luxe de se
distinguer et certain Palaces tel que le Plaza Athénée, sont allés jusqu’à mettre en place
une véritable « cellule innovation ».
38
opus cité note 30.
39
La plupart des exemples de l’article relèvent de l’hôtellerie haut de gamme ou de luxe.
42
3. La dimension expérientielle
3.1 Caractéristiques et typologies
La partie 1.2 démontre qu’à travers la chaîne de valeur dans le tourisme la dimension
expérientielle, émotionnelle est primordiale. L’expérience doit permettre de s’échapper du
quotidien, doit avoir un caractère mémorable et impacte le client sur ses consommations
ultérieures (PINE et GILMORE, 1999). Le principe est d’englober le consommateur qui
possède un rôle dans la production de l’expérience vécue (BENAVENT et EVRARD, 2002).
L’offre proposée doit contribuer à « stimuler la facette expérientielle du consommateur »
(SCHMITT, HETZEL 2002). La roue de l’expérientiel de HETZEL répertorie cinq axes 40:
Figure 7 – La roue de l’expérientiel
Surprendre
Utiliser la
marque au Proposer de
service de l'extraordinaire
l'expérientiel
Stimuler les
Créer du lien
cinq sens
Source : HETZEL, 2002.
LEBRUN répertorie trois types d’expérience. La recherche d’expérience « corporelle et

intellectuelle » implique les cinq sens, l’affectivité et les émotions, l’expérience « spatio-
temporelle » l’histoire ou la nature et l’expérience dite « sociale » intervient dans les
relations socialement parlant41. Pour PINE et GILMORE (1999) l’expérience peut prendre
deux formes : l’absorption lorsque l’expérience vient à lui ou l’immersion de l’individu. La
participation du consommateur peut être active ou passive dans chacune de ces formes
entraînant quatre catégories d’expérience 42 :
40
cité par LACHKAR,2006, p21.
41
Anne-Marie LEBRUN. Les expériences recherchées au cœur des attentes des touristes[en ligne].
Disponible sur : <http://bit.ly/1rKZjs5>. (Consulté le 22-01-2014).
42
cité par M. DION, 2012, p18.
43
Tableau 4 – Les types d’expérience
Dimension Absorption Immersion
Participation Active Passive Active Passive
Type d’expérience Éducative Divertissante Évasion esthétique
Source : PINE et GILMORE, 1999.
L’expérience vécue par les clients aussi souvent liée à l’utilisation d’un marketing
expérientiel (LANGLOIS, 2003) ce qui aide à la conservation d’un avantage concurrentiel43.
D’ailleurs, on répertorie différents types de marketing expérientiel. Le marketing
sensoriel sollicite un ou plusieurs des sens du consommateur pour le séduire, il concerne la
décoration de l’hôtel ou encore l’ambiance sonore. Le marketing émotionnel vise à
procurer de l’émotion aux clients, le marketing relationnel à créer une relation entre la
marque et son marché cible, avec l’importance du personnel en contact. Le marketing
tribal s’articule autour des nouvelles rencontres ou d’expériences vécues en groupe. Enfin,
le rétro-marketing concerne la communication directe ou indirecte sur le passé, l’histoire
de la marque. Ce dernier peut désigner le rajeunissement d’une marque ayant vieilli44.
3.2 L’expérientiel dans le luxe
Le domaine du luxe consiste à créer des émotions : « Par définition, le domaine du luxe est
celui de l’excellence et de l’émotion » (ROUX, 2003, p111). Étroitement lié avec le plaisir,
il se place en-dehors de toute banalité (ibid., p132). Pour RAY et FRANENKEL (2009, p16)
le luxe désigne l’expérience vécue et fait partie intégralement de ce que recherche les
clients. Un produit du tourisme de luxe doit évidemment procurer de l’émotion (MAIGNIEZ,
KALPOKDJIA45 , PHAN). Les consommateurs souhaitent s’évader de la vie quotidienne grâce
aux expériences sensorielles. Le produit ou le service dans l’hôtellerie de luxe délivré
dépasse le cadre et l’expérience est développé (RAY, FRANENKEL, 2009, p22). La Figure 8
représente les bénéfices de l’expérientiel dans l’hôtellerie de luxe :
43
cité par LACHKAR, 2006, p55.
44
cité par M. DION, 2012, p34.
45
L’Écho Touristique. La montée en gamme du luxe [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/P90Ngy>. (Consulté le 30-
11-2013).
44
Figure 8 - Les bénéfices de l'expérientiel
BÉNÉFICE CLIENT BÉNÉFICE HOTEL

ÉMOTION SE DÉMARQUER
EXPÉRIENCE
FIDÉLISER
PLAISIR
STIMULER LA
VENTE
Rapport prix/ émotion

AUGMENTER
LES PRIX
Source : RAY, FRANENKEL, 2009, p 22.
L’émotion souhaitée par le client augmente en fonction du besoin d’élitisme et

d’exclusivité relatif à un séjour de luxe. Il doit aussi y avoir un rapport entre l’émotion et le
prix (MAIGNIEZ, 2004, p33). Les clients acceptent alors de payer un prix plus élevé pour
vivre une expérience (RAY, FRANENKEL, 2009, p 23).
3.3 L’innovation en faveur de l’expérience
Favoriser dimension émotionnelle est un des enjeux de l’innovation46. PHAN (MOTTIS et al,
2007, p. 126) pense que :
« Une innovation dans l’hôtellerie de luxe devrait remplir l’une des deux
fonctions clés : soit elle améliore l’expérience fonctionnelle du client ; elle est
utile au client ; soit elle améliore sa perception et son expérience
émotionnelle ; elle touche son cœur et ses sens ».
L’innovation peut et doit donc orienter le client et augmenter l’émotion. Pour pérenniser
une offre de luxe en innovant, les idées peuvent provenir des créateurs, d’une veille
sectorielle et trans-sectorielle ainsi que des salariés. Ceci apporte une plus-value
fonctionnelle utile, une expérience plus riche et bénéfice émotionnel pour la clientèle
(ODIT France, 2006, p113). Maintenant les gestionnaires de palaces et d’hôtels de luxe se
46
opus cité note 18.
45
dirigent davantage vers un positionnement plus expérientiel, d’où l’importance de la mise

en place d’innovations pour accentuer celui-ci47.
4. L’innovation technologique
4.1 Fonction
Nous avons vu dans le Chapitre 1 que les hôtels de luxe doivent à la fois suivre les
tendances et innover (FOURAT, GAUGUIER, 2004, p37).
Selon le type de clientèle la technologie aura un rôle différent. Pour la clientèle d’affaires
elle est utile à son travail et pour sa sécurité physique tandis que pour la clientèle de loisir,
elle leur servira à se distraire et se détendre. Aussi, la croissance du bien-être, de
l’esthétisme et de la remise en forme impose le mise en place et l’utilisation de nouvelles
technologies dans ces activités (FOURAT, GAUGUIER, 2004, P37).
La technologie est effectivement un outil primordial pour faire fonctionner un hôtel de

luxe. Elle permet de communiquer de manière plus rapide, de récolter et de stocker des
informations sur les clients mais également de simplifier les tâches. Le choix de la
technologie va permettre d’améliorer la productivité et la qualité des services. Les
technologies mises en place doivent rester simples d’utilisation et la formation des
employés sur celles-ci doit être claire. Pour être efficace, ces innovations technologiques
doivent être adaptées aux besoins de l’hôtel et à la configuration informatique (INIUS,
FRANENKEL, 2009, p134). Elles doivent aussi être discrète et non perceptible dans le
secteur du luxe (THIBAUT, 2006, p14).
4.2 Limites
Le risque de la technologie à outrance est d’aller à contre la liberté de chacun en

connaissant le mode de vie détaillé des clients. Celle-ci ne doit pas non plus le pas sur
l’humain48. Dans un environnement de plus en plus marqué par la technologie les clients
rechercheront la chaleur humaine et d’échange pour compenser (ibid. p27).
47
opus cité note 14.
48
opus cité note 29.
46
Effectivement, dans l’hôtellerie de luxe il ne faut pas tenter de remplacer le facteur humain
par une technologie à outrance. Cette dernière doit permettre d’être plus productif et de
prévoir à l’avance les désirs des clients. Il ne faut pas oublier que les informations
stockées doivent être mises en sécurité et utilisées pour les activités professionnelles. De
même si l’implémentation n’est pas réalisée correctement, la qualité et la productivité du
personnel peuvent être impactées de manière négative. Il faut aussi que les systèmes soient
compatibles (INIUS, FRANENKEL p134).
L’expérience est primordiale pour acquérir un avantage concurrentiel dans le secteur du

tourisme. Ceci est d’autant plus marqué dans le secteur de l’hôtellerie de luxe dans laquelle
client paie un prix conséquent pour vivre un moment mémorable. L’innovation contribue à
la création d’une expérience et est ainsi primordiale dans les stratégies de différenciation
de l’hôtellerie de luxe ce qui confirme les deux premières hypothèses. Les innovations
technologiques permettent de contribuer aux expériences stimulant les cinq sens grâce à
une technologie de pointe.
Chapitre 3 La protection des innovations
L’avantage concurrentiel doit être protégé pour éviter d’être imité (FRÉRY, 2007, p82).
Aussi, La troisième hypothèse choisie porte sur : « les innovations dans l’hôtellerie sont
difficilement protégeable, mais il y a des alternatives pour les préserver ». Il existe des
méthodes formelles et informelles qui permettent de protéger les informations.
1. L’Institut national de la propriété industrielle
C’est l’Institut national de propriété industrielle, appelé l’INPI, qui s’occupe des dépôts et
de la délivrance des brevets. L’ article L411-1 (Modifié par LOI n°2010-658 du 15 juin
2010 - art. 3 ) du Code de la propriété intellectuelle définit l’NPI ainsi : « L'Institut
national de la propriété industrielle est un établissement public doté de la personnalité
civile et de l'autonomie financière, placé auprès du ministre chargé de la propriété
industrielle » 49 .
49
Legifrance. Code de la propriété intellectuelle – Article L411-1 [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1rL2P61>.
(Consulté le 05.03.2014).
47
1.1 Le dépôt de brevet
L’obtention de cette protection ne caractérise pas forcément une innovation en tant que tel,
mais il est témoin d’un comportement qualifié d’innovant (KABLA, 1994). C’est un droit
donné par l’état à l’inventeur contre la publication de son invention qui la protège
juridiquement durant un temps déterminé. L’entreprise doit communiquer aux institutions
le détail du brevet déposé pour obtenir cette protection (CACCOMO, SOLONANDRASANA,
2001 p40).
Afin que le brevet soit valide, il y a trois conditions nécessaires : la nouveauté de

l’invention, sa nature inventive et son caractère industriel. Aussi, l’innovation ne doit pas
être externe à l’entreprise (KABLA, 1994). Il n’est pas possible de breveter une idée mais
davantage une marque, un modèle, un procédé technique. Cela nécessite une étude de
marché approfondie au préalable afin de vérifier leur « faisabilité économique » 50.
L’entreprise possède d’un droit exclusif d’exploitation de 20 ans, pris en charge par ses
fonctions juridiques. Cela suppose également d’inclure des clauses de confidentialités dans
les contrats de travail, mais aussi dans les contrats de collaboration avec d’autres
partenaires (FRECHEY, MARTIN, 2001).
1.2 Applications possible
Dans le secteur des technologies le dépôt d’un brevet est courant contrairement à
l’industrie touristique ou cela n’existe pas. Il est en revanche indispensable de breveter les
logos ou les signes distinctifs permettant de caractériser un concept (CACCOMO,
SOLONANDRASANA, 2001 p40).
« Le luxe est avant tout une affaire de marque » (CHEVALIER, MAZZALOVO, 2006, p95) La
marque a pour but de garder les clients fidèles et possède un investissement émotionnel
important au niveau affectif, historique et social. Elle doit posséder une valeur mythique,
marchande, émotionnelle, éthique et d’image, d’où la nécessité de protéger celle-ci.
Certaines marques sont innovantes en elles-mêmes, c’est le cas de la marque Pullman, dont
nous parlerons en tant qu’exemple concret dans la PARTIE 3 .
50
SASSON Michel. Management de l’innovation. Protéger une innovation. EPITA L’ingénierie informatique, 2004-2005
[en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1iHYw6G>. (Consulté le 5-02-2014).
48
1.3 Choix de la stratégie de protection de l’innovation
Les travaux de FRECHEY et MARTIN (2001) mettent en avant quatre stratégies sur la
protection de l’innovation : les méthodes informelles, la protection par brevet, la
combinaison de ces deux formes et le choix d’aucune protection.
OTTOZ et CUGNO (2008) défendent l’importance de la complémentarité entre différentes

méthodes formelles et informelles. AMARA et al. (2008) précisent que le brevet doit être
complémentaire des autres méthodes. Ces dernières ne se remplacent pas mais elles sont
complémentaires (ARORA, 1997). Pour TERSIN et HUMMINGBIRD (1995) la technologie
vient en complément du secret et du brevet51.
Effectivement, le brevet sert davantage à protéger les innovations de produit plutôt que de
procédé, ainsi que les innovations radicales plutôt qu’incrémentales (FRECHEY et MARTIN,
2001). Les firmes qui innovent affirment que la recherche et le développement sont des
sources d’innovations importantes (KABLA, 1994). Le dépôt de brevet peut être intéressant
dans le secteur de l’hôtellerie lors de la création d’un concept original et tout nouveau, ou
bien de la création d’une marque à protéger mais pas pour des éléments intangibles tel que
les innovations de service.
Pour une innovation stratégique, l’entreprise doit favoriser la stratégie du secret afin de
préserver les détails (CACCOMO, SOLONANDRASANA,, 2001 p40). La stratégie du secret
s’oppose avec le brevet qui suppose la divulgation de l’information (FRECHEY, MARTIN,
2001). CORBEL et RAYTCHEVA (2010) pensent que le brevet consiste à renoncer à une
partie du monopole. On constate alors que e secret est plus efficace pour les entreprises
(ARUNDEL, 2001)52.
La possibilité de déposer un brevet dans le tourisme n’existe pas, et peut aussi se traduire
par des alliances, des fusions, des politiques de tarification spéciales, des franchises
(CACCOMO, SOLONANDRASANA, 2001 p40).
51
cité par FRECHEY et MARTIN, 2001.
52
opus cité note 51.
49
2. Les outils juridiques
Les entreprises qui innovent ont intérêt à inclure dans les contrats de travail des clauses de
confidentialité. Dans ce cas, le salarié n’a pas le droit de divulguer les informations
concernant l’entreprise et au niveau interne comme au niveau externe. Cette clause prend
effet pour la durée du contrat de travail ainsi qu’après sa rupture. Tous les types de contrats
peuvent être soumis à une telle clause et il n’y a pas de conditions spécifiques. Elle doit
fixer la catégorie d’informations que l’employé ne doit pas révéler et sa signature atteste de
l’acceptation du contrat, de la clause confidentielle et de ses conséquences. Si l’employé
ne la respecte pas, il risque d’être licencié et mis en cause au titre de sa responsabilité
civile et financière au conseil des Prud’hommes de la part de son employeur. Il devra alors
réparer le préjudice53.
Les établissements peuvent aussi mettre en place un engagement de confidentialité à faire

signer par les fournisseurs, les stagiaires, ou toutes les personnes en relation avec
l’entreprise. On peut aussi créer des contrats de confidentialité lors de l’établissement
d’un partenariat54.
3. La culture d’entreprise
« Les palaces ont tout intérêt à encourager leurs employés à suggérer toutes les
innovations (…) » PHAN (2007, p125).
3.1 Rôle dans la création d’innovations
La culture d’entreprise désigne les valeurs et une façon de penser commune à l’ensemble
des employés (MARTINS et TERBLANCHE, 2003)55. Elle se compose des symboles
d’appartenance, des rites et des rituels aidant à développer l’esprit d’entreprise. Le partage
de valeurs similaires permet une meilleure collaboration et une meilleure entente entre les
différents services et les différentes fonctions de l’établissement. La mise en place d’une
culture d’entreprise passe par les étapes suivantes (INIUS, FRANENKEL, 2009, p130) :
53
ComprendreChoisir.com. Clause de confidentialité contrat de travail [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1maZBVh>. (Consulté le 10.04.2014).
54
Service de coordination à l’intelligence économique. Sensibilisation du personnel à la protection des informations
sensibles [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1i1yJEr>. (Consulté le 3-03-2013).
55
cité par M. PHAN, 2007.
50
• Appuyer le recrutement de personnes qui ont profil conforme à la culture de

l’institution de l’entreprise. Favoriser l’incorporation de l’employé et faire en sorte
qu’il transmette l’image de l’établissement.
• Les symboles d’appartenance : les employés doivent porter un badge avec la

précision de leur nom et du service auquel ils sont rattachés. Et cela car les
employés des fonctions marketing ou financières n’ont pas d’uniforme
contrairement aux départements opérationnels (restauration, étages).
• Consolider les rites ainsi que les rituels avec une conduite et des opinions
partagées.
3.2 Créer une culture de l’innovation
La culture d’entreprise doit favoriser tout ce qui peut être créatif avec une thérapie de
groupe et l’implication de chacun en s’appuyant sur les valeurs suivantes : « Créativité,
ouverture, confiance, flexibilité et dépassement de soi ». L’environnement doit être créatif
et le manager doit aider à stimuler l’innovation (MARTINS et TERBLANCHE, 2003). La
culture d’innovation consiste à s’adapter aux spécificités du secteur ainsi qu’à
l’environnement macro-économique dans lequel se trouve l’entreprise.
Le Plaza Athénée, Palace Parisien actuellement en rénovation totale, a d’abord établi une
stratégie d’innovation avant d’obtenir cette véritable culture de l’innovation. Ceci est passé
par une stratégie qui encourage au changement et à aller vers l’avant. Les employés ont
conscience qu’il est primordial de ne pas rester sur ce qui a été acquis précédemment et de
partager des valeurs communes (M. PHAN, 2007). Leur stratégie d’innovation a débuté en
1930 car il s’agissait du premier hôtel de style « art déco » puis ensuite, à travers des
partenariats extérieurs. En 2000, cet hôtel a été le premier certifié ISO 9001. L’entreprise
a aussi mis en place une fiche de progrès et des fiches de réclamations56. Les équipes qui
dirigent l’établissement ont du charisme et sont motivants et la présence d’un leader
possédant une personnalité attachante et ayant une passion pour son métier encourage la
création d’innovations. Cette culture fidélise le personnel, avec un taux de rotation de
seulement 30% dans le Palace contre 50% en moyenne dans ce secteur. Les employés sont
56
Allant jusqu’à être horodatrices pour respecter les 15 minutes de délais entre la commande et le service du petit
déjeuner.
51
impliquée, acceptent la prise de risque et apprécient de voir que leurs erreurs sont
pardonnées (JALLAT, FLIPO, MARTINS et TERBLANCHE)57.
3.3 Sensibiliser le personnel
Il est primordial de contrôler la diffusion des informations au sein des entreprises au

niveau interne et externe, pour protéger les innovations mises en place. Cette une politique
de protection des innovations peut passer à travers ces étapes 54 :
• Identifier les informations sensibles donnant un avantage concurrentiel. Repérer

celles qui sont régulées légalement ou via des contrats, et les situations à risque où
les informations peuvent être divulguées (enquêtes, salons…). Créer après cela un
référentiel de bonnes pratiques.
• Sensibiliser les employés dans la protection de ces informations en leur

expliquant les enjeux de manière permanente à l’aide de formations selon leur
poste et leur niveau de responsabilité. Les sensibiliser également avec des actions
comme des notes de service, des réunions et en affichant les bonnes pratiques.
On a vu que la protection des innovations dans le secteur touristique de manière générale

est complexe. Il est préférable d’instaurer une culture de l’innovation à travers le
renforcement de l’identité de l’entreprise et d’utiliser les outils juridiques afin de protéger
les informations.
57
cité par M. PHAN, 2007.
52
Conclusion
L
es touristes du luxe sont en quête de différenciation, d’expériences et
d’émotions. Face à la démocratisation du luxe, il devient primordial de se
distinguer de la concurrence à travers une stratégie de différenciation adaptée.
Dans l’hôtellerie de luxe, l’innovation permet d’accentuer l’expérience vécue par le client
mais aussi de se différencier, ce qui confirme les deux premières hypothèses. Dans la
prochaine partie, sera étudié de manière concrète de quelle manière les clients vivent une
expérience et quelles sont les types d’innovations qui y contribue le plus.
Les innovations sont effectivement difficilement protégeables dans le secteur du tourisme

et ainsi au sein de l’hôtellerie de luxe. Il est plus avantageux de protéger une marque
innovante qu’une innovation de service ou un concept insolite. Et ceci car la promotion de
l’établissement est importante pour démarcher une nouvelle clientèle, ce qui complique
davantage la protection de nouvelles offres.
Le but de l’innovation est de se différencier pour donner à l’hôtel de luxe un caractère

propre et particulier, difficilement imitable. Aussi, les différents outils juridiques et une
culture d’entreprise marquée contribuent à la protection des innovations, doivent mis en
avant et pratiqués dans les établissements.
53
PARTIE 3 Application
concrètes
54
Introduction
L
es trois hypothèses ont été validées grâce au travail de recherche précédemment
effectué. Dans cette troisième partie, il est précisé de quelle manière les
innovations participent concrètement à la différenciation ainsi qu’à la dimension
expérientielle. Le terrain appliqué se délimite sur trois établissements haut de gamme ou de
luxe à travers la réalisation d’entretiens professionnels.
Le premier chapitre se porte sur la méthodologie appliquée pour réaliser le guide

d’entretien. Il y est proposé un document qui peut permettre d’évaluer une innovation dans
un établissement hôtelier, notamment pour en assurer la traçabilité.
Le deuxième chapitre s’articule autour de la description des trois établissements afin de

mettre en avant les différences en termes d’offre et d’équipements, ainsi que le type de
clientèle ciblé. Elle se complète par les différents récapitulatifs des entretiens réalisés.
Dans un troisième temps, pour approfondir le thème concernant l’innovation, nous

aborderons la dernière innovation dans l’hôtellerie de luxe : le design sonore qui pourrait
avoir de l’avenir dans le secteur et qui atteste de la nécessité d’innover.
55
Chapitre 1 Méthodologie
1. Les entretiens
1.1 Les professionnels interrogés
Cinq entretiens ont été réalisés auprès de différents responsables dans des hôtels quatre ou
cinq étoiles afin de voir de quelle manière ils innovent et se différencient les uns des
autres. Le Tableau 5 présente les établissements concernés, le poste du responsable qui a
été interrogé, la date de réalisation de l’entretien et le moyen utilisé, qu’il soit par voie
téléphonique ou par voie directe avec le responsable.
Tableau 5 - Les entretiens réalisés
Établissement Date Personne interrogée Moyen
Pullman Toulouse
Centre 29/11/2013 Mme A chef de réception Voie directe
*****
Voie
Buddha-Bar Hôtel 16/03/2014 Mme B gouvernante
téléphonique
Paris, hôtel de luxe
22/03/2014 Mme C duty manager Voie directe
Le Palladia
Mme D chargée de
Quatre étoiles 19/03/2014 Voie directe
communication
Toulouse
Le Pullman Toulouse Centre accueille essentiellement de la clientèle d’affaires et cette

marque d’hôtel (Pullman) a établi ses offres spécifiquement pour ce segment. Cet
entretien a été réalisé avant la détermination de la problématique et des différentes
hypothèses.
Le deuxième hôtel, le Buddha-Bar Hôtel de Paris est fréquenté en majorité par de la

clientèle de loisir et possède un design très particulier et atypique. Grâce à l’entretien avec
Mme B, gouvernante dans cet établissement, il a été possible de prendre contact avec Mme C
la duty manager de cet hôtel luxueux, de la rencontrer directement et aussi de pouvoir cet
établissement.
56
Le troisième hôtel, le Palladia, est un hôtel haut de gamme qui attire tout autant la
clientèle d’affaires que la clientèle de loisir grâce à des offres et des équipements bien
sélectionnés. Le compte-rendu de ces échanges sera présenté dans le Chapitre 2 .
Ces établissements ont été choisis car le premier cible essentiellement la clientèle
d’affaires, le deuxième la clientèle de loisir et le troisième cible tout autant ces deux
segments.
1.2 Le guide d’entretien
Afin de pouvoir réaliser ces entretiens, il a été nécessaire d’établir un guide d’entretien qui
s’organise autour de la problématique posée et des hypothèses déterminées. Chaque
entretien a été unique et a évolué différemment dans la mesure où le poste occupé est
différent et que l’accès aux informations demandées n’est pas la même pour chacun des
professionnels interrogés. Le guide d’entretien, en Annexe A s’articule autour de cinq
thèmes :
• les caractéristiques de l’établissement et de la clientèle ;

• l’innovation dans l’établissement ;
• l’expérience procurée aux clients ;
• la dimension humaine ;
• la description du profil et les détails sur la personne interrogée.
2. Grille d’évaluation d’une innovation
2.1 Méthodologie appliquée
Les membres d’une entreprise doivent avoir conscience de l’importance de mesurer une
innovation et surtout lorsqu’il s’agit d’une innovation de produit sur un nouveau concept
ou une nouvelle offre (nouveau type de chambre par exemple).
Une innovation peut s’évaluer selon trois niveaux : la culture, le processus et le résultat
conformément au Tableau 6. Les difficultés dans la mesure de l’innovation résident dans
le fait que les résultats ne sont pas encore connus, que ce qui est mesuré demeure
intangible et qu’il faut l’effectuer au bon moment, ni trop tôt, sur des à priori, ni trop tard
pour pouvoir intervenir sur les éléments.
57
Tableau 6- La structure de mesure de l’innovation
Niveau La culture Le processus Le résultat
d’innovation
Délais pour innover Fréquence des innovations Retombées
Éléments Envie d’innover Perfectionnement du processus économiques,
mesurés Indulgence de l’échec « Taux d’amélioration d’échec financières et
Degrés d’apprentissage. cible ». opérationnelles.
Source : GARNER, 201258.
Il s’agira dans cette partie de se concentrer sur l’évaluation d’une nouvelle innovation au
sein d’un hôtel de luxe. Ce document peut aider dans la réalisation d’une innovation et en
assurer sa traçabilité. Les innovations de service évoluent au fil du temps et il peut être
intéressant pour l’hôtelier de conserver une trace écrite des innovations précédentes créées
ou bien mises en place dans son entreprise.
Tout d’abord, le travail de recherche réalisé a été utilisé pour définir les grandes rubriques
qui ont servi à construire cette grille d’analyse, c’est-à-dire en reprenant les
caractéristiques d’une innovation, de l’expérience ainsi que les avantages qui en résultent.
La création de la grille part des questions suivantes :
- Quelle(s) fonction(s) doit remplir cette innovation ?

- Quelle sera cible de clientèle visée ?
- Quel est le besoin que l’on cherche à satisfaire ?
- Quels sont les avantages qu’elle peut procurer aux clients qui l’utilisent ?
- Que souhaite-on procurer comme expérience au client ?
- Quelle est la catégorie d’expérience vécue ?
- Quels sont les sens et/ ou les émotions que l’on souhaite procurer ?
- Quels sont les avantages pour l’hôtel à proposer cette innovation ?
Il s’agit essentiellement d’une analyse qualitative de l’innovation sans prendre en compte

la dimension de coûts.
58
Les Echos.fr. Surmonter le problème de mesure de l’innovation [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/1h39AqF>.
(Consulté le 10/03/2014).
58
2.2 Résultats
Cette grille permet de répertorier les innovations mises en places dans l’entreprise, et
notamment les innovations de service. Le but est à la fois de déterminer les caractéristiques
de cette nouveauté, de l’évaluer mais aussi d’en assurer la traçabilité. À chaque nouvelle
innovation créée ou bien intégrée dans l’entreprise, le responsable du service concerné doit
remplir ce document. Par la suite, l’évaluation de cette innovation devra être réalisée par le
responsable d’un autre service afin qu’il n’y ait pas d’implication émotionnelle et d’avoir
un regard extérieur.
Il est possible, de demander à quelques clients, représentatifs de la clientèle de

l’établissement, ou des clients fidèles, de remplir cette grille, après l’avoir adapté, afin
d’avoir leurs avis. La trame de la grille d’analyse créée se situe en Annexe B et doit
effectivement évoluer et s’adapter aux spécificités de l’établissement ainsi que du type
d’innovation concerné, qu’elle soit de service, technologique ou bien de produit. Ces deux
dernières innovations, qui nécessitent davantage de ressources financières, doivent faire
l’objet d’une étude plus poussée en ce qui concerne leur coût et leur rentabilité.
Chapitre 2 Les trois établissements
Les entretiens ont été réalisés dans le but de voir concrètement de quelle manière ces trois
établissements innovent et quelle est la stratégie de différenciation qu’ils ont choisi, en
fonction du segment de clientèle visé (le guide d’entretien est situé en Annexe A).
1. Le Pullman Toulouse Centre
L’entretien s’est déroulé avant la détermination de la problématique ainsi que des

hypothèses, le 29 novembre 2013 auprès de Mme A, chef de réception au Pullman Toulouse
Centre. Tout d’abord, l’hôtel sera présenté, afin de montrer de quelle manière il cherche à
satisfaire les besoins de la clientèle principalement d’affaire, et de quelle manière il se
différencie des autres types d’établissements de luxe.
59
1.1 Présentation de l’établissement
De catégorie cinq étoiles, le Pullman Toulouse Centre a fait partie du top 25 des meilleurs
hôtels par le site Trip Advisor en 201359.
1.1.1 Les chambres
L’hôtel est composé de 119 chambres de 30 m² et de six suites. Celles-ci sont décorées de
manière moderne et confortable et possèdent les équipements suivants :
Tableau 7 - Les équipements en chambre du Pullman Jean Jaurès
Équipements Produits
Dans la chambre Salle de bain Sécurité
électriques consommables
Lit queen size, Internet wifi haut Produits de bain Minibar : Coffre-fort,
lit supplémentaire débit, et soins de la peau boissons sans alarme
enfant ou bébé, TV écran plat, de marque. alcool gratuites incendie
oreillers à mémoire Radio, plateau thé et sonore,
de forme, vidéos sur Douche à effet de café, eau accès avec
isolation demande, pluie ou minérale clé
acoustique, climatisation baignoire. machine à électronique,
stores occultant, télécommandée, café, judas sur la
grand bureau fer à repasser, expérience porte,
lampe de bureau. prise à rasoir, offerte, détecteur de
sèche-cheveux. room service. fumée dans la
chambre.
1.1.2 Une offre ciblée clientèle d’affaires
Les offres ont été mises en place par la chaîne Pullman et sont spécifiques à celle-ci. Les
Welcomers désignent le personnel qui accueille les clients directement dans le hall, les
conseille, leur recommande le restaurant et les accompagne tout au long de leur séjour.
Dans le Connectivity Lounge powered by Microsoft® des hôtels Pullman les clients ont
accès à des ordinateurs équipés des logiciels derniers cris de Microsoft. Ces lounges se
composent d’espaces de travail spacieux équipés de prises et d’adaptateurs.
Aussi, les clients peuvent aller dans Le meeting by Pullman, concept qui va au-delà d’une
offre mettant en avant les technologies de haut niveau pour de garantir un service sans
défauts. Un étage est entièrement consacré à 550 m² de salles de réunion avec neuf salles
59
Pulman hotels and resorts. Pullman Toulouse Centre [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.pullmanhotels.com/fr/hotel-1091-pullman-toulouse-centre/index.shtml>. (Consulté le 20-02-2014).
60
allant de 12 à 180 places. Il y a un salon board-meeting décoré d’un mobilier raffiné et
équipé d’une salle à manger communicante. L’hôtel dispose d’ailleurs au total de 13 salles
de réunion sur et la plus grande mesure 180 m².
L’hôtel bénéficie du programme de fidélité appelé Club Accorhotels Meeting

Planner, visant à récompenser les clients qui organisent les réunions avec un système de
points cumulables, des chèques cadeaux ou des miles aériens. La clientèle d’affaires
apprécie particulièrement les programmes de fidélité d’autant plus que ce programme
fonctionne dans les hôtels du groupe Accor dans le monde entier.
1.1.3 Les autres services
La Pullman Toulouse Centre met à disposition de ses clients un parking de 60 places

couvert et un service de voiturier, surveillé par un système de surveillance vidéo à l’entrée
ainsi que par une équipe de sécurité constamment présente. D’ailleurs, toutes les règles de
sécurité sont remplies, notamment celles internes au groupe Accor ce qui est très mis en
avant de manière détaillée dans le site internet de l’hôtel.
Au niveau de la restauration, les clients peuvent prendre un verre de vin provenant d’une
sélection de monde entier dans la Vinoteca by Pullman et, le Powerlunch permet aux
clients de déjeuner en 45 minutes maximum ce qui est pratique lors d’une journée de
travail. Le restaurant le SW propose une ambiance et une cuisine basée sur les légumes du
marché fournit par un producteur passionne. Cette cuisine gastronomique est réalisée par le
Chef Romuals AUCHAIRE.
Les offres sont totalement innovantes. Tout a été pensé pour satisfaire une clientèle
d’affaires en quête de services personnalisés, d’expériences et d’innovations
technologiques utiles à leurs préoccupations professionnelles. Les innovations
technologiques mises en place dans l’hôtel contribuent également à recouvrir le besoin de
sécurité, primordial pour la clientèle d’affaires. La restauration leur permet de déjeuner
rapidement et d’optimiser leur temps de travail.
61
1.2 Compte-rendu de l’entretien
L’entretien s’est déroulé le 29 novembre 2012 avec la chef de réception Mme A. La

retranscription de l’entretien se trouve en Annexe C . « Pullman c’est vraiment la marque
au cœur de l’innovation ». C’est la première chaîne qui cible essentiellement la clientèle
d’affaires et qui propose des produits et des services haut de gamme dans des
établissements de catégorie quatre ou cinq étoiles :
« En fait Pullman est une ancienne marque qui a 20/ 30 ans qui a été
complètement oubliée par le groupe Accor (…) Ils ont voulu faire en sorte que
la marque Pullman soit une marque jeune, active qui atteigne le business avec
tout le confort et la technologie qui va avec » (Mme A, chef de réception).
Un nouveau projet est d’ailleurs en cours et doit être appliqué dans tous les hôtels de la
marque Pullman. Le desk d’accueil dans le hall d’entrée de l’hôtel sera déstructuré et un ou
une réceptionniste accueillera directement les clients dans le hall d’accueil. Un Welcomer
l’accompagnera et le ou la réceptionniste aura seulement une tablette tactile. Ce projet sera
mis en place courant 2014. Mme A n’avait pas d’autres précisions concernant cette nouvelle
organisation au sein du Pullman Toulouse Centre.
Les échos de cette nouvelle conception ont été assez négatifs. Le client voit ce que
l’employé(e) de l’accueil écrit sur la tablette et il est alors compliqué d’y renseigner des
informations confidentielles. Autre point négatif, le fait de travailler sans aucun papier
n’est pas pratique pour l’employé qui devra faire des allers retours entre le back office et le
front line. Concernant les autres innovations technologiques, la direction de cet
établissement a décidé de ne pas mettre en place de bornes d’accueil automatique dans le
but de privilégier le contact avec le client, primordial dans un établissement de cette
catégorie.
Mme A a été recontactée par voie téléphonique le 6 mars 2014 afin de savoir s’ils avaient
des renseignements concernant la déstructuration du desk d’accueil dans le hall de l’hôtel,
mais cela n’est pas encore le cas.
Grâce à l’analyse de l’offre dans l’hôtel Pullman, on voit que les équipements de haute
technologie sont particulièrement mis en avant pour satisfaire la clientèle d’affaires. Les
offres sont adaptées ainsi que les différents équipements mis à leur disposition.
62
2. Le Buddha-bar hôtel Paris
Le Buddha-Bar Hotel Paris est un hôtel de luxe positionné cinq étoiles localisé dans le 8e
arrondissement de Paris entre les Champs Élysées et la Place Concorde. Il a ouvert en juin
2013. Il existe également deux autres hôtels de la marque Buddha-Bar Hotel à Prague et
Budapest. Cette marque est reconnue au niveau international grâce à une restauration
innovante et à une ambiance particulière. L’hôtel bénéficie d’une localisation très
avantageuse, à proximité du « triangle d’or » parisien, tout proche des ateliers de haute
couture et des boutiques luxueuses60.
2.1 Description de l’établissement
Le slogan détermine le positionnement de l’hôtel : « NOT JUST ANOTHER HOTEL. IT’S A

LIFESTYLE». Le design de l’établissement, très atypique, mélange un style néo-asiatique
et contemporain dans un hôtel particulier du XVIIIe siècle. Avec 56 chambres dont 19
suites dans une « expérience lifestyle inédite », l’hôtel oscille entre les influences du
continent asiatique et l’art de vivre français.
2.1.1 Les chambres
Il y a quatre catégories de chambres et de suites : « Chambre, Studio Suite, Prestige Suite

et Historic Suite ». Chacune d’entre elles possède une ambiance différente et particulière.
Le prix des chambres varie entre 300 et 700 euros pour une nuit et sont équipées des
services répertoriés dans le Tableau 8.
Confortables, les chambres sont originales grâce aux matériaux utilisés. Les fauteuils et
les canapés sont tapissés de soie colorée et le parquet est en chêne brûlé. Le lit, pièce
centrale de la chambre, offre aux clients des draps en coton égyptien. Celle-ci est d’ailleurs
décorée avec des idéogrammes de chine et transporte les clients dans un autre monde. Les
photographies prises durant la visite de l’hôtel sont présentées dans l’Annexe G.
60
Buddha-Bar hotel Paris. Buddha-Bar hotel Paris 8. [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1dAlmOq>. (Consulté le 05/03/2014).
63
Tableau 8 - Les équipements en chambre du Buddha-bar hôtel Paris.
Dans la Équipements Produits

Salle de bain Sécurité
chambre électriques consommables
Espace Télévision full HD Salle de bains avec Machine à café Coffre-fort

bureau avec service bains et/ou douche et thé, Laptop.
spacieux, multimédia, ciel de pluie, Expérience café
menu câble et satellite, produits d’accueil offerte,
oreillers. TV à la demande, B/Attitude Minibar.
Descriptif bibliothèque miroir de
sur le musicale buddha- maquillage.
design. bar,
climatisation,
sèche-cheveux,
Wi-Fi offerte.
2.1.2 La restauration proposée et les autres équipements
Le Lounge Bar le QU4TRE diffuse une musique électrique et possède une place
importante. Mr RODRIGUEZ compose des cocktails signature sous un esprit s’articulant
autour des quatre éléments, « air, eau, terre et feu » comme le rappelle le nom du bar.
L’ambiance créée évolue au fur et à mesure. Durant la journée le bar possède une
ambiance de quiétude et dès 20 h, une ambiance club avec la présence d’un disc-jockey.
Les jeux de lumière créent une ambiance vraiment particulière qui plonge les clients vers
une atmosphère de sérénité.
Le restaurant le VRAYMONDE propose une cuisine influencée par les cinq continents,
inventée par le chef R. DIA et une pâtisserie imaginée par le chef G. DARCEL. L’on peut
remarquer que le nom des professionnels est intégré à la description de l’hôtel sur le site.
Ceci aide à créer une certaine proximité avec la clientèle potentielle voire actuelle qui le
consulte.
Il y a un espace fitness avec des équipements high-tech et les clients ont la possibilité de
consulter un. Pour le bien-être des clients, des massages signatures sont proposés dans le
Spa du Buddha-Bar hôtel. On peut remarquer que les hôtels de luxe doivent être à la pointe
de la technologie dans leurs salles de sport, mis aussi pour créer une ambiance particulière
avec des jeux de lumières ou de sons diffusés.
On observe dans le descriptif des équipements, à travers le site internet de l’hôtel que peu
d’éléments concernant la sécurité sont mis en avant, contrairement au site internet du
64
Pullman Toulouse Centre. Comme l’établissement existe depuis juin dernier, il n’y a pas
de carte de fidélité ni d’équipements spécifiquement destiné à la clientèle d’affaires,
d’autant plus qu’ils se ciblent essentiellement sur une clientèle de loisir. L’absence de salle
de réunion et d’équipement à destination de la clientèle d’affaires confirme que l’hôtel se
positionne pour attirer essentiellement la clientèle de loisir.
2.2 Les échanges réalisés
L’échange a eu lieu le 16 mars 2014 avec Mme B, gouvernante du Buddha-bar hôtel de

Paris depuis septembre 2013. La retranscription se trouve en Annexe D. La clientèle de
l’hôtel de luxe est essentiellement individuelle provenant d’Angleterre, du Moyen-Orient
(Quatar) mais aussi d’Amérique. En proportion minime, la clientèle d’affaires paraît moins
exigeante que la clientèle de loisir. Aussi, les deux segments de clientèle sont traités de la
même manière. Il ressort de cet entretien que l’innovation réside surtout dans l’ambiance
créée :
« Les produits d’accueils sont créés spécialement pour l’hôtel. L’avantage de

notre établissement c’est une décoration qui dépayse avec un style Asiatique,
un carrelage qui vient du Népal, une moquette avec des dragons. L’ambiance
est totalement différente » (Mlle B, gouvernante au Buddha-bar hôtel).
Le client a l’impression d’être ailleurs grâce à l’ambiance et au décor créé et à son design
particulier. En termes de besoins, les clients recherchent un service de haute qualité et leurs
attentes doivent être anticipées. La personnalisation est aussi primordiale pour satisfaire a
clientèle.
À la suite de cet entretien, il a été possible de prendre contact Mme C, assistante de

direction de cet hôtel et de le visiter (la retranscription de l’échange se trouve en Annexe
E). Il est ressorti de cet échange que l’innovation réside davantage dans un design original
et soigné de style asiatique qui est très apprécié par la clientèle des établissements. La
différenciation opère aussi grâce à un personnel attentionné allant au-delà des attentes de la
clientèle. Les innovations de services sont importantes, par exemple, ils proposent à la
location des vélos achetés pour leur clientèle. Ces innovations-là sont testées durant
quelques mois et si elles ne sont pas appréciées par la clientèle, elles sont mises de côté.
65
Concernant la classification hôtelière, la direction n’a pas souhaité déposer de dossier pour
obtenir la cinquième étoile. Ils ont observé que cela ne viendrait pas impacter sur l’activité,
déjà bien remplie. Effectivement, un hôtel peut être désigné comme étant un hôtel de luxe
sans classification. Aussi, on a appris que la marque Buddha-bar est protégée au titre de
l’INPI car elle reflète l’identité et le caractère propre de cette chaîne.
À la fin de cet échange, Mme C m’a fait visiter l’hôtel. L’ambiance est très originale grâce à
des jeux de lumières tamisées qui varient selon les différentes parties et de manière
régulière. Le bar de l’hôtel est très original, la lumière tamisée fait ressortir l’éclairage du
comptoir et les motifs asiatiques de couleur rouge, noir et or.
Bar le QU4TRE (22-03-2014).
On retrouve le dragon qui est l’emblème de l’hôtel dans toutes ses parties, devant la
réception et tous les couloirs des étages. Dans les chambres, seulement une vitre
transparente, qu’il est possible de couvrir, sépare la salle de bain de celle-ci. Ceci confirme
que cette pièce est de plus en plus mise en avant dans les hôtels et fait partie intégralement
de la chambre.
L’ambiance particulière va jusque dans les moindres détails. Tout le personnel de l’hôtel
porte des uniformes stylisés noirs et rouges, qui rappellent les costumes traditionnels
asiatiques, et s’ils sont long, ont les cheveux attachés en chignon ce qui rappelle la coiffure
typique des asiatiques.
Les innovations technologiques, excepté pour la salle de sport, ne constituent pas un atout
majeur de cet établissement de luxe. La différenciation opère sur un design recherché, une
marque Buddha-Bar très connue et sur un personnel attentionné.
66
3. Le Palladia
L’hôtel Palladia est le seul hôtel quatre étoiles indépendant de Toulouse Rive Gauche et
attire tout autant la clientèle d’affaires comme de loisir. Nous allons passer par une
description des services puis le compte-rendu de l’échange réalisé avec Mme D, la chargée
de communication de l’hôtel.
3.1 Description
Construit en 1991, l’établissement est idéalement localisé entre l’aéroport de Blagnac et le

centre-ville de Toulouse. Son architecture est particulièrement moderne. Palladia Tolosa
signifie Toulouse Romaine. L’hôtel est mis en avant à travers une « tradition de culture et
de beauté ». Le nom réfère également à Pallas Athéna, la déesse de l’antiquité, de la raison
ainsi que des créations « les plus élevées de l’intelligence » dont plusieurs poètes latins de
l’antiquité y ont puisés leur inspiration. La dimension historique est mise en avant de cette
manière.
3.1.1 Les chambres
L’hôtel dispose de 90 chambres et suites luxueuses avec un design particulier se

répartissant entre cinq catégories : la chambre privilège, Préférence, Platinium, Suite junior
et Suite.
Tableau 9 - Les équipements en chambre au Palladia
Équipements Produits
Dans la chambre Salle de bain Sécurité
électriques consommables
Lit queen ou king Télévision Baignoire séparée Plateau de thé et
size, écran full HD, des commodités, cafés, Coffre
espace bureau, wifi fibre Suites : minibar, de
coin lecture. optique, baignoire d’angle bouteille d’eau sécurité.
Suites : coin salon, fer à repasser. deux places et minérale.
canapé deux places double vasque. Suites :
grande terrasses et chaussons et
bains de soleil. produits d’accueil.
Il y a aussi un service de blanchisserie et un room-service. On observe que les équipements

sont moins détaillés que pour l’hôtel Pullman Toulouse Centre, notamment concernant les
équipements électriques, aussi il n’y a aucun détail sur la sécurité.
67
3.1.2 La restauration
Le restaurant gastronomique de 180 places, très élégant et d’une décoration contemporaine

cultive « l’art de vivre à la française » tout comme le Buddha-Bar Hôtel Paris. Les tables
peuvent être privatisées pour la clientèle d’affaires. Le restaurant cible autant la clientèle
d’affaires que celle de loisir, et dès les beaux jours la terrasse est accessible, agréablement
placée entre des jasmins, des citronniers et des oliviers.
Le bar Lounge est d’une décoration de couleur or, noir et blanc et propose différents
cocktails. L’ambiance diffère de celle de la réception et du restaurant tout en gardant un
style bien particulier et original.
3.1.3 Les divers équipements
L’équipe commerciale prend en compte les besoins des clients d’affaires et s’y adaptent.
L’hôtel est l’unique hôtel de la ville à disposer d’un amphithéâtre de 300 places et organise
les événements les plus prestigieux. L’établissement comprend aussi 16 salles de réunions
équipées de technologies audiovisuelles et de communication, d’un accès Wi-Fi gratuit et
d’autres équipements (metaplan, paperboard). La clientèle d’affaires peut accéder à divers
forfaits comme le petit déjeuner de travail, la demi-journée d’étude, la journée d’étude, le
forfait soirée de travail et le séminaire résidentiel ce qui correspond à leurs attentes.
Les deux salles de réception Opéra et Capitouls sont parfaitement adaptées à toutes sortes
d’événements comme les mariages ou des brunchs. Les salons de réunion sont disponibles
à la location pour tous les autres événements également.
La salle de Fitness de 50 m² possède des équipements de très haute qualité avec tous les
services disponibles dans la salle de sport. L’hôtel dispose aussi d’un Spa de 300 m² et de
divers forfaits pour y accéder comme le forfait business et prestation Spa, (menu et accès
au Spa en tarif préférentiel pour les clients de l’hôtel), le forfait détente, le forfait plaisir et
détente, le forfait plaisir et détente luxe et enfin le forfait plaisir et détente suprême qui
vont de 25 euros à 326 euros par personnes.
Le Palladia propose également des coffrets cadeaux à sa clientèle :
68
• le coffret cadeau pour deux personnes gastronomie avec la nuit en chambre
comprise ;
• le coffret cadeau croisière capitole ;
• l’escapade gourmande ;
• le chèque cadeaux restaurant à 150 €61.
3.2 L’entretien réalisé
L’entretien a été réalisé avec Mme D, la chargée de communication de cet établissement le

19 mars 2014 (retranscription en Annexe F). L’établissement arrive autant à attirer la
clientèle d’affaires que de loisir grâce à des offres différenciées. Ils proposent des forfaits
ou des tarifs négociés pour la clientèle d’affaires, ainsi que des offres pour la clientèle de
loisir (coffrets cadeaux ou les différents forfaits détente). La clientèle d’affaires est
exigeante mais il s‘agit surtout des réservataires et non du client final. L’hôtel a une grande
capacité en salon pour organiser des réunions ou des événements d’affaires, mais aussi
pour organiser des mariages par exemple. Quant au Spa, tout proche de l’hôtel, il s’agit
d’un réel avantage pour l’établissement qui a établi un partenariat avec celui-ci.
La différenciation réside dans cette capacité à satisfaire les besoins des deux types de
clientèles dans un hôtel haut de gamme. Mais aussi de diversifier les offres en proposant
des prestations non liées à l’activité hébergement de l’hôtel. Le Palladia se différencie
également grâce à son design bien particulier et original qui plaît à la clientèle de loisir.
Les innovations technologiques sont davantage présentes dans les salles de sport ou pour
équiper les salons à destination de la clientèle d’affaires. On voit que le client de loisir est
plus attiré par un design et une décoration particulière, afin de se retrouver dans un nouvel
univers et de vivre une expérience. Ayant travaillé durant des extras en restauration dans
cet établissement, il a été observé que le design est très particulier et varie selon les zones.
Ceci constitue un réel atout pour l’établissement car les clients viennent vivre une réelle
expérience gustative dans un décor plus qu’agréable.
61
La description est réalisée à partir du site internet. : Hôtel PALLADIA Toulouse. Le Palladia Hôtel 4 étoiles Toulouse
[en ligne]. Disponible sur : < http://www.hotelpalladia.com/fr>. (Consulté le 10-03-2014).
69
4. Autres éléments caractérisant ces établissements
4.1 La dimension humaine
Le personnel doit anticiper les besoins des clients et personnaliser au maximum leur séjour
en se renseignant au maximum sur leur profil. La dimension humaine est primordiale dans
les hôtels de luxe ce qui confirme l’analyse des caractéristiques de ce type d’établissement
(PARTIE 1 1.2). L’importance est de tout faire pour satisfaire le plus possible la clientèle,
en étant à son écoute et en réagissant face aux réactions le plus vite possible. Lors d’une
réclamation, les clients ne doivent pas attendre (Mme B gouvernante au Buddha-bar hôtel,
entretien du 16-03-2014).
Effectivement, le personnel doit être très attentif aux besoins de la clientèle et constitue
une vraie plus-value aux hôtels de luxe. Dans le Buddha-Bar hôtel, chaque personne est
prise en charge par un personnel attentionné dès l’entrée dans l’établissement. Les
employés sont prévenants dans chacun des services ainsi qu’aux étages. Après l’échange
avec Mme C, la duty manager, un des bagagistes s’est même assuré de savoir si cela s’était
bien passé.
La personnalisation et la proximité avec les clients sont très importantes et le personnel y

contribue réellement (Mme B gouvernante au Buddha-bar hôtel et Mme D chargée de
communication au Palladia).
Dans ce chapitre, il ressort que les innovations technologiques sont primordiales pour
attirer la clientèle d’affaires ainsi que pour les équipements de bien-être, dans les salles de
sport ou bien dans les Spas. Les touristes recherchent plus particulièrement à vivre une
expérience, amplifiée grâce à une décoration originale et atypique.
Chapitre 3 Le design sonore
Le design est un véritable outil de l’innovation et un axe de différenciation dans les hôtels
de luxe. Nous allons tout d’abord présenter la définition du design ainsi que de ses
différentes fonctions, puis parler du design sonore, qui constitue une des dernières
innovations mises en place dans les hôtels hauts de gamme et de luxe. Étant donné que le
luxe est précurseur des tendances, l’innovation sonore est susceptible d’intéresser les
70
hôteliers souhaitant se distinguer de manière particulière et voulant procurer à leur
clientèle une expérience spécifique.
1. Définition du design
Effectivement, le design est largement au service de la création d’innovations dans le

secteur du tourisme, et notamment dans la création de concepts hôteliers. C’est une
approche visuelle et esthétique d’objets primordiaux dans la communication ainsi que dans
le marketing de toute entreprise. Le design met en avant les tendances en liaison avec
l’évolution du comportement des consommateurs avec pour objectif de répondre à une
recherche de qualité de vie et d’apporter des solutions. Ses avantages sont alors :
• l’apport de la différenciation ;
• faciliter la conception ;
• fournir une qualité ;
• perfectionner l’utilisation ;
• accentuer la marque ;
• apporter des idées ;
• favoriser l’innovation.
La valeur ajoutée du design se mesure à travers trois éléments : la valeur d’image au

niveau des couleurs, de l’aspect physique et esthétique du produit, la valeur d’usage dans
la facilité d’utilisation, son ergonomie, sa capacité à remplir différentes missions ou de
mieux en réaliser une, et enfin la valeur technologique.
Au sein de l’hôtellerie, le design se concentre sur l’architecture intérieure, la décoration et

l’ambiance créée et contribue à l’expérience vécue par les clients. Le design sensoriel et/
ou sonore, le stylisme, et le textile suscitent aux consommateurs de nouvelles sensations et
des émotions particulières. Cela passe par un choix de couleurs particulier, des matériaux
spéciaux, des jeux de lumières, un mobilier original dans le but de charmer les clients62.
62
Chambre de Commerce et d’Industrie du Morbihan. Note de tendance Juillet 2011 Tourisme [en ligne].
Disponible sur : <http://bit.ly/1pBysuF>. (Consulté le 10-03-2014).
71
1.1 La fonction commerciale
Le design de manière générale aide à se démarquer de la concurrence et à donner une

valeur ajoutée au produit. Les hôtels se concentrent sur la création d’un univers à travers
un artistisme original, l’utilisation de technologies high-tech, d’une décoration hors normes
voire singulière, dans le but d’étonner les clients et les charmer. On peut citer l’exemple
des « boutiques-hôtels » qui sont des établissements individualisés, confortables et
innovants dans leur décoration. Ces concepts ont émergés en 1980 aux États-Unis et
concernaient les hôtels indépendants souhaitant se démarquer des chaînes. Ces dernières
ont d’ailleurs repris récemment le concept en mettant en place des hôtels individualisés et
innovant dans leur design. Ils ont appelés ces établissements hôtels lifestyle dans le but de
les distinguer des hôtels indépendants63. C’est le cas du Buddha-bar hôtel de Paris et du
Pullman Toulouse Centre qui bénéficient d’une atmosphère particulière.
1.2 Les autres fonctions du design

Grâce au design, les hôteliers mettent en valeur l’identité spécifique d’un établissement ce
qui contribue également à la communication. On peut citer l’exemple du Grand Hôtel de
Cabourg, récemment rénové de 2009 à 2011, qui a conservé son caractère et son
architecture bien particulière des hôtels de la belle époque. Des photographies en Annexe
H récupérées lors d’un précédent stage, effectué pendant la période d’inauguration de la
fin des travaux, présentent la transformation de cet établissement. Le design contribue
également à la révélation des nouveaux modes de vie et des grandes tendances des
consommateurs. Le design est novateur concernant les nouveaux produits64.
Pour synthétiser, les fonctions du design sont :
63
opus cité note 62.
64
opus cité note 62.
72
Figure 9 – Les fonctions du design
Anticipation des
Esthétiques Commerciales Identité
tendances
Source : CCI du Morbihan, 2011.
2. Le design sonore
Les mix musicaux grâce aux nouvelles technologies sont largement possible et peuvent
contribuer à l’expérience vécue par le client au sein d’un hôtel de luxe. La musique a des
conséquences sur la cognition et impacte sur les sentiments, les émotions et la sensibilité
du client. Cet outil peut contribuer à la distinction et au caractère propre d’un hôtel de luxe
ou haut de gamme65. Et cela car la musique a un impact et des effets sur l’idée que se fait
un client sur la valeur générale d’un lieu.
2.1 Impact au niveau affectif
Pour YALCH et SPANGENBERG (1993) si l’on diffuse une musique que les consommateurs
aiment cela aura des conséquences positives sur :
• le plaisir ressenti durant l’achat ;

• le temps passé dans l’entreprise qui sera rallongé.
HERRINGTON (1993) souligne le fait qu’elle va aussi augmenter les achats impulsifs des
clients. En revanche, deux éléments peuvent reporter la décision d’achat et dépendent de
l’état d’esprit du consommateur au sein du « zoning musical ». Si pour lui la musique n’est
pas en liaison avec l’achat, ou qu’elle se rapporte à des moments de sa vie, par exemple
des artistes, ou des concerts, cela va perturber l’acte d’achat (RIEUNIER, 2000)66.
2.2 Impact sur la cognition
La cognition désigne l’ « Ensemble des structures et activités psychologiques dont la

fonction est la connaissance, par opposition aux domaines de l'affectivité »67. Il faut que le
« stimulus musical » soit correctement sélectionné dans un hôtel de luxe. Il doit mettre en
65
SPECIAL REPORT. Le design sonore comme innovation récente dans l'hôtellerie de luxe [en ligne]. Disponible sur :
< http://bit.ly/P1qgsx>. (Consulté le 15-01-2014).
66
ibid..
67
Larousse. Définition : cognition [en ligne]. Disponible sur : < http://bit.ly/1mbb4nC>. (Consulté le 20-03-2014).
73
valeur les qualités du produit et le sens de la marque. Le type de musique va impacter sur
la manière de percevoir une marque, sur prix positionné ainsi que sur la nature luxueuse
d’un lieu. La musique classique est privilégiée par rapport à la variété (GALLOPEL, 1998,
YALCH et SPANGENBERG 1993). Les effets cognitifs sont hauts lorsque la musique est
assortie aux produits ainsi que l’image que le client s’en fait.
NORTH, HARGREAVES et MACKENDRICK (1997) ont établi un rapport entre l’origine

géographique de la musique et le genre de produits. Elle doit aussi être gaie (BROEKEMIER
1993). MILLIMAN (1986), HAHN et HWANG (1999) ont établi que le tempo peut affecter les
clients, s’il est davantage rapide, il devient plus dur de prendre en compte et de traiter une
donnée (ibid.).
2.3 L’étude menée
MARS, MINVIELLE et SURVILLE (ibid.) ont réalisé une étude quantitative sur un échantillon
de 450 personnes en leur montrant un diaporama composé d’images d’un hôtel haut de
gamme sélectionné par les Associés du Groupe Design Conseil. Il dure cinq minutes et est
suivit d’un questionnaire. Ils ont choisis deux stimulus sonores et les ont revus auprès de
GetSoung qui est une agence de design sonores. Le premier d’une vitesse rapide de N.
IBRUGLIA est connu « Torn » et le second plus lent, et pas connu par les questionnés « Fire
in your eyes » d’HOWELLS et LLEWELLYN. Il est ressorti de cette étude qu’il est préférable
de diffuser au sein d’un lieu luxueux une musique non familière et réalisée à partir
d’instruments musicaux. Aussi, un environnement sonore de ce type provoque :
• la surestimation des valeurs de consommation, de distance sociale et économique ;

• les notes augmentent concernant le design visuel, sur l’espace et de manière
générale.
Le rythme de la musique (le tempo) ne doit pas être rapide et contribuer à la hausse des
valeurs « hédonique, économique, de distance sociale et de valeur de consommation » et
correspond aux hôtels haut de gamme.
2.4 Application dans des hôtels haut de gamme
Effectivement, le choix de la musique et des sons diffusés influent sur le comportement du

consommateur et différents hôtels haut de gamme ont déjà misé sur ce type d’innovation.
74
Les hôtels de la marque Buddha-Bar et le Palace Le Bristol ont créés leurs propres
compilations. Le Bristol a basé sa compilation sur l’histoire de l’établissement et se vend
seulement celui-ci. Les musiques débutent en 1925, année de l’ouverture, avec Teddy
Wilson et la musique « Tea for Two » et se suit des succès internationaux depuis cette
date68.
La marque Buddha-bar mise aussi sur ce type de design et répertorie actuellement une
quinzaine de restaurants dans le monde entier, trois hôtels, avec un quatrième qui va ouvrir
au courant 2014. Un Disc-jockey résident travaille dans chaque établissement. Le style
musical est électro-ethnique, tribal et très harmonisé avec le design visuel des restaurants
et des hôtels. En 2000, Ils ont d’ailleurs inventé le label George V Record avec une
production de quatorze compilations utilisée par des marques à travers le monde entier. Ce
label, précurseur est un véritable leader pour créer des compilations à destination des
enseignes reconnues69. Ceci est un réel avantage à la marque qui n’a effectivement pas
besoin de solliciter la cinquième étoile pour bénéficier d’un succès dans les hôtels tel que
celui de Paris.
On peut aussi citer l’exemple de l’hôtel Fouquet’s Barrière dans lequel existe le poste de
sounds designer, qui a mis en place et entretien le caractère sonore de l’hôtel de luxe. Les
musiques diffusées mélangent celles d’anciens films et des versions modernes70.
68
Le journal des Palaces. Compilation musicale Le Bristol [en ligne]. Disponible sur :< http://bit.ly/1ls75G5>.
69
Buddha-bar. Bubbha-bar GEORGE V AETERTAINMENT [en ligne]. Disponible sur: < http://bit.ly/1lsaAwb>.
70
Hôtel FOUQUET’S BARRIÈRE PARIS. Dossier de presse [en ligne]. Disponible sur : <http://bit.ly/P9hvfK>.
75
Conclusion
L
a troisième partie permet d’approcher la problématique de manière concrète à
travers ces divers exemples. La clientèle d’affaires a besoin de davantage
d’innovations technologiques et de connectivité, tandis que les touristes du luxe
viennent davantage pour se détendre, profiter des équipements de bien-être et souhaite se
retrouver dans une décoration particulière permettant l’évasion.
Le secteur du luxe est un domaine précurseur et l’apparition d’innovations sonore pour

créer et accentuer l’ambiance des établissements est toute récente. Les hôtels d’autres
catégories pourraient suivre par la suite. Les hôtels hauts de gamme de type lifestyle ont un
style tout particulier et atypique qui séduisent la clientèle et ont une vrai stratégie de
différenciation visant à stimuler les cinq sens des clients.
Concernant la problématique liée à la protection des innovations, on constate que

seulement la marque est déposée. Il est compliqué de protéger une innovation de service
dans la mesure où sa valeur est difficilement estimable de par sa tangibilité, ainsi que les
nouveaux concepts.
76
Conclusion générale
L
e luxe est un terme subjectif mais que l’on pourrait résumer à sa rareté, sa
beauté, sa dimension expérientielle et émotionnelle ainsi qu’innovante, ce qui a
permis de faire le rapprochement très étroit entre l’innovation et l’hôtellerie de
luxe. L’innovation est d’ailleurs primordiale et contribue à renforcer l’expérience vécue
par les clients durant leur séjour. Elle contribue aussi à la différenciation des
établissements hôteliers de manière générale. Celle-ci est d’autant plus marquée que le
domaine du luxe est considéré comme un précurseur des nouvelles tendances, en
renouvellement perpétuel pour faire perdurer les marques dites « éternelles ».
Les trois hypothèses ont été confirmées : l’innovation contribue à l’expérience des clients,
à la différenciation des établissements et sont difficilement protégeables. C’est pour cette
dernière raison qu’il est primordial de créer une culture d’entreprise forte qui encouragera
la création d’innovations et ainsi de garder les informations en interne. L’implication des
employés dans l’invention d’innovations ou de nouvelles offres doit contribuer largement
au succès des hôtels de luxe.
L’analyse de trois différents établissements ont d’ailleurs permis de mettre en avant deux
types d’innovations particuliers dans l’hôtellerie de luxe. Les innovations technologiques
sont surtout appréciées par la clientèle d’affaires en termes d’équipements mis à leur
disposition. Pour la clientèle de loisir, l’innovation technologique peut contribuer à créer
une ambiance particulière grâce des jeux de lumières ou la mise en place d’une ambiance
sonore. Un design novateur est important pour les hôtels de cette catégorie pour qu’ils se
différencient les uns des autres, mais aussi des autres types d’établissements. Le deuxième
type d’innovation porte sur un design particulier et atypique dans le choix des éléments
décoratifs, ce que recherche principalement la clientèle de loisir.
Divers sujets n’ont pas été abordés dans ce travail de recherche. Les innovations de service
n’ont pas été étudiées alors qu’elles représentent une part non négligeable dans ces
catégories d’hôtels. Et cela car n’a pas été possible d’étudier tous les types d’innovations
de manière détaillée, le sujet de recherche concernant l’innovation de manière générale.
Ensuite, la dimension financière n’a pas été prise en compte dans l’évaluation d’une
innovation.
77
Bibliographie
Ouvrages
ALLÉRÈS Danielle et al. Luxe…Métiers et management atypiques [2003]. 2e édition. Paris :
Économica, 2006, 173 pages.
CHEVALIER Michel. MAZZALOVO Gérald. Management et Marketing du Luxe. Paris :

DUNOD, 2008, 359 pages.
INIUS Ray F. FRANENKEL Stefan. Hôtellerie de Luxe : productivité, qualité, rentabilité.

Bruxelles : Editions De Boeck, 2009, 214 p.
LIPOVETSKY Gilles. ROUX Elyette. Le luxe éternel : de l’âge sacré au temps des marques.
Paris: Gallimard, 2003, 200 p.
ODIT-France. Le marché du tourisme de luxe : évolution des clientèles et de leurs attentes,

impacts, menaces et opportunités pour le tourisme français. Paris : ODIT-France,
2006, 136 p.
STRATÉGOR. Politique générale de l’entreprise. 3e édition. Jouy-en-josas : DUNOD 2004,

856 pages.
VINCENT Bastien. KAPFERER Jean-Noël. Luxe oblige [2008]. 2e édition. Paris : EYROLLES,
2012, 471 pages.
Mémoires
DION Mathilde. Les enjeux du marketing expérientiel dans l’hôtellerie haut de gamme en
France. Mémoire de Master 1 Tourisme- Hôtellerie –Alimentation parcours
« Management en Hôtellerie et Restauration ». Toulouse : Université de Toulouse
II- Le Mirail, Département CÉTIA, 2012, 99 p. [en ligne]. Disponible sur
<http://bit.ly/1fzRe0O>. (Consulté le 20-12-2013).
LACHKAR Mounia. Les déterminants de la qualité expérientielle comme facteurs de

positionnement dans le secteur de l’hôtellerie de luxe. Mémoire de Maîtrise en
administration des affaires. Montréal : Université du Québec, 2006, 155 p. [en ligne].
Disponible sur < http://bit.ly/PaC5wi>. (Consulté le 20-12-2013).
STEINER Jordane. Typologie des innovations de service dans l’hôtellerie. Mémoire de

première année. Master 1 Tourisme et Hôtellerie parcours « Management en
Hôtellerie et Restauration », Toulouse : Université de Toulouse II- Le Mirail,
Département ISTHIA. 2013, 108 p. [en ligne]. Disponible sur
<http://bit.ly/1fzRe0O>. (Consulté le 20-12-2013).
78
Articles
BERGERY Line. Innovation marketing et marketing de l’innovation Revue Espace

Tourisme & Loisirs, octobre 2001, n°187, p. 26-27.
BERGERY Line. Innover ou disparaître : Innover, ça n’est pas si facile ! Revue Espace
Tourisme & Loisirs, octobre 2001, n°187, p. 24-25.
BERGERY Line. Innover ou disparaître : L’innovation, une nécessité marketing. Revue

Espace Tourisme & Loisirs, octobre 2001, n°187, p. 22-24.
BEURDELEY Florent. L’hôtellerie de luxe ne connaît pas la crise. Néorestauration, avril

2012, n° 496, p. 18-21.
CACCOMO Jean-Louis et SOLONANDRASANA Bernardin. De l’idée au produit :

L’innovation touristique, un effort difficile à mesurer. Revue Espace Tourisme &
Loisirs, octobre 2001, n°186, p. 37-40.
CALLOT Philippe. Restauration. L’enjeu de l’innovation est dans la personnalisation.

Revue Espace Tourisme & Loisirs, octobre 2001, n°186, p. 30-34.
DECELLE François-Xavier. Innovation dans le tourisme : De vastes champs à cultiver.

Revue Espace Tourisme & Loisirs, septembre 2001, n°185, p. 30-32.
FOURAT Estelle. GAUGUIER Philipe. Un luxe de plus en plus discret. Revue Espace
Tourisme & Loisirs, février 2004, n° 212, p. 34-37.
FRECHEY Marc. MARTIN Aude. La protection de l’innovation : utilisation alternative et

combinée de méthodes par les entreprises françaises. M@n@gement, mars 2011,
Vol. 14, p. 120-152.
FRÉRY Frédéric. Valeur, imitation, périmètre : le modèle VIP. L’Expansion Management

Review, printemps 2007, p. 80-87.
GAREL Gilles. Actualité des livres : Les processus d’innovation, conception innovante et
croissance des entreprises. Revue française de gestion, n° 175/2007, p. 195-202.
KABLA Isabelle. Un indicateur de l’innovation : le brevet. Économies et statistiques, 1994,

n°275-276, p. 95-109.
KAY Fabien. Le Luxe est cher ! Le périmètre du tourisme de luxe. Revue Espace Tourisme
& Loisirs, février 2004, n°212, p. 37-40.
LANFRAY Guy. Les paradoxes du tourisme de luxe. Revue Espace Tourisme & Loisirs,
février 2004, n° 212, p.24
79
LENFLE Sylvain. L’innovation dans les services : les apports de la théorie de la conception.
Economies et sociétés, série Economie et gestion de services, mars 2005, n°39, p.12-
25.
MAIGNIEZ Pascal. Le prix de l’émotion. Revue Espace Tourisme & Loisirs, février 2004,
n°212, p. 32-33.
MAREUIL Catherine. Les nouvelles tendances du tourisme de luxe. L’innovation

émotionnelle supplante la tradition. Revue Espace Tourisme & Loisirs, octobre 2006,
n°241, p. 12-20.
PETIT Olivier. LIGER Pierre. L’innovation, une nécessité pour les hébergements
touristiques.
Revue Espace Tourisme & Loisirs, novembre 2009, n°275, p. 8-11.
PHAN Michel. INNOVATIONS DE SERVICES : étude de cas du Plaza Athénée Paris. Décisions
marketing, octobre-décembre 2007, n°48, p. 9-19.
VICÉRIA Patrick. J’innove, tu innoves, nous innovons…Revue Espace Tourisme & Loisirs,
septembre 2001, n°185, p. 33.
Colloque
DECELLE François-Xavier. Une approche conceptuelle et dynamique de l’innovation en

tourisme. Colloque international sur l’innovation dans les entreprises hôtelières et
de la restauration. 22-23 avril 2013, 60 p. [en ligne]. Disponible sur :
<http://bit.ly/1ocmUCV>. (Consulté le 06-03-2014).
80
Table des annexes
Annexe A - Guide d’entretien----------------------------------------------------------------------- 82
Annexe B - Grille d’évaluation d’une innovation ------------------------------------------------ 86
Annexe C - Retranscription de l’entretien au Pullman Toulouse Centre --------------------- 87
Annexe D - Retranscription de l’entretien 1 du Buddha-Bar Hôtel Paris -------------------- 89
Annexe E - Retranscription de l’entretien 2 au Buddha-Bar Hôtel Paris --------------------- 92
Annexe F - Retranscription de l’entretien à Le Palladia ---------------------------------------- 94
Annexe G - Photographies au Buddha-Bar hôtel Paris ----------------------------------------- 98
Annexe H - Photographies avant/ après du Grand Hôtel de Cabourg----------------------- 100
81
Annexe A - Guide d’entretien
Date …/ ……/….. Madame/ Monsieur bonjour,
J’effectue une recherche sur l’hôtellerie de luxe sur l’innovation comme axe de
différenciation et je souhaiterai vous poser quelques questions sur ce sujet. Je vous propose
de répondre aux questions en rapport avec votre expérience dans le secteur et au sein de
votre établissement. Je tiens à vous préciser que tout ce que vous allez me dire restera entre
nous, vos propos me permettront de comprendre certains éléments mais cela restera
anonyme. Aussi, il ne s’agit absolument pas d’un test ou d’un examen visant à vous
évaluer. Ce qui m’intéresse, se sont vos opinions tant que professionnel, ainsi il n’existe
pas de bonnes ou de mauvaises réponses.
Caractéristiques de l’établissement et clientèle
Sous-thème : type d’établissement
Quel est le type d’établissement dans lequel vous travaillez (chaîne, indépendant..) ?
Quelle est la catégorie (quatre, cinq étoiles, Palace, Boutique Hôtel…) ?
Localisation :
À proximité de quels points d’attractivité (parc d’attraction, centre de congrès..) ?
Les prix s’établissent sur quelle fourchette ?

Évoluent-ils au cours de l’année ?
Avez-vous des tarifs négociés ?
Des contrats avec les entreprises ?
Des tarifs préférentiels ?
Sous-thème : la clientèle
Quel est le type de clientèle qui se rend dans votre établissement ?

Motif professionnel / motif de loisir.
Viennent-ils en groupe ou de manière individuelle ?
Quelle est la répartition en pourcentage pour chacun de ces segments ?
Les clients sont-ils fidèles ?

Avec-vous des contrats entreprise ?
Comment les avez-vous établis ?
Quels sont les besoins des clients d’un hôtel de luxe ?

La clientèle d’affaires a-t-elle des besoins particuliers ?
La clientèle de loisir a-t-elle des besoins particuliers ?
Y-a-t-il des différences dans leur comportement ?
82
Des attentes spécifiques pour ces catégories de clientèle ?
En termes d’offre, de service, d’équipements ?
Attentes
Que recherche un client en se rendant dans un hôtel de luxe ?
Que faut-il lui procurer ?
Et de quelle manière ?
L’innovation dans votre établissement
Sous-thème : évocation du terme
Qu’évoque pour vous l’innovation ?

Vous paraît-elle importante de nos jours ?
Pour quelles raisons ?
Selon-vous est-elle nécessaire dans un hôtel de luxe ?

De quelle manière la mettre en avant ?
Sous-thème : l’innovation dans votre établissement
Innovez-vous dans votre établissement ?

À quelle fréquence ?
Sur quels éléments ?
Le produit, le service, les offres, le décor, l’ambiance, le personnel…
Impliquez-vous les employés dans la démarche ?

De quelle manière ?
À l’aide de quels supports ?
83
L’expérience procurée aux clients
Sous-thème : la stratégie de différenciation
Pensez-vous que la différenciation est importante ?

Votre établissement se différencie-t-il ?

De quelle manière ?
- La qualité des produits/ services (offre, forfaits..) ?
- Le design ?
- L’image ?
- le personnel ?
- le service procuré ?
- autre
L’innovation contribue-t-elle à la différenciation ?

Ces deux notions sont-elles liées entre elles ?
Est-ce une spécificité de l’hôtellerie de luxe ?
Ou bien est-ce nécessaire davantage dans cette catégorie d’établissements ?
Protégez-vous les innovations ?

Est-ce nécessaire ?
Au titre de l’INPI ? Lesquelles ?
Ou bien, de quelle manière protégez-vous les innovations que vous avez mis en place ?
Avez-vous inséré des clauses de confidentialité dans les contrats de travail ?
Sous-thème : l’expérience procurée aux clients
Pensez-vous que les clients vivent une expérience en se rendant dans votre
établissement ?
Est-ce une expérience davantage :

Éducative, divertissante, d’évasion ou esthétique ?
Avec une participation du client :
- active ?
- passive ?
Que souhaitez-vous procurer aux clients ?

- en termes d’émotion (rappel à l’enfance, fierté, joie, admiration, émerveillement.. )
- en termes sensoriel (les 5 sens)
Le prix pratiqué comprend-il l’expérience vécue par les clients ?

Vous arrive-t-il d’avoir des réclamations par rapport à un prix trop élevé ?
84
La dimension humaine
La dimension humaine au sein de l’hôtellerie de luxe-elle importante ?

Sur quels points ?
Quelles qualités doit avoir un employé dans votre établissement ?
Les clients doivent-ils bénéficier d’une attente particulière ?

De quelle manière les satisfaire ?
Description de votre profil
Nom :
Prénom :
Sexe :
Poste occupé dans l’hôtel :
Tâches principales :
Ancienneté :
Ville/pays d’origine :
Ville / pays actuel(le) :
85
Annexe B - Grille d’évaluation d’une innovation
Légende
Nom de l’innovation
Type P : pondérer entre 1 et 5
Coûts R : remplir
+ : améliorer
Date de création - : baisser
Avantages Avantages P
Fonction P Besoin P Cible R P Expérience P Sens P
client hôtel
Tranche
Nouveauté Reconnaissance -- prix Surprendre Vue Fidéliser
d’âge
Spacio-
- Coût Exclusivité Sexe + image Ouïe Stimuler vente
temporelle
Motif de Augmenter
+ Qualité sécurité + design 5 sens Odorat
séjour prix
+
Hédonisme Nombre + service Créer du lien Toucher Se démarquer
Organisation
+ Commer- Dimension
Éclectisme Forfait Corporelle Goût
cialisation historique
Concept
+ Procédés Bien-être Intellectuelle
insolite
Retour aux
Technologie Sociale
sources
86
Annexe C - Retranscription de l’entretien au Pullman Toulouse
Centre
Le 29/22/2013 à 10h30, Mme A chef de réception.
À quoi vous fait penser le terme innovation dans un établissement tel que le vôtre ?
En fait Pullman est une ancienne marque qui a 20/ 30 ans qui a été complètement oubliée
par le groupe Accor. On est repassé Pullman en ….2009… 2009 ? Oui. Ils ont voulu faire
en sorte que la marque Pullman soit une marque jeune, active qui atteigne le business avec
tout le confort et la technologie qui va avec. Donc on a été en plein dans l’innovation, car
Sofitel est une marque axée 5 étoile vraiment de luxe sur le loisir et c’est vrai que Pullman
c’est vraiment la marque au cœur de l’innovation. Donc ils ont essayé de montrer cette
innovation dans tous les services. Donc par quel biais, par exemple, on va mettre à la
disposition des clients des tablettes à la réception pour que les gens puissent se connecter
dans tout l’hôtel. On a un business connectivity lounge derrière la réception avec trois
ordinateurs tactiles pour les clients, on a, la force de notre hôtel ici c’est qu’on a plus de
200 m² de salles de réunion avec des poses innovantes, avec la possibilité de se connecter
dans le monde entier. Là demain le projet Pullman c’est que la réception soit ouverte : il
n’y aura plus de desk d’accueil. Ce n’est pas fait encore mais dans quelque mois cela va
commencer. Ils vont enlever le Desk, il n’y en aura plus du tout, avec un réceptionniste
debout côte à côte avec le client, avec un Welcomer, je ne sais pas si vous connaissez ce
poste chez Pullman ?
Non pas du tout ?

C’est une personne qui accueille le client dans le hall, c’est comme un guest relation mais
vraiment dans le hall pour que le client soit pris en charge du début de son séjour jusqu’à la
fin.
Alors, le client va faire son propre check-in ?

Non non la réceptionniste aura la tablette dans les mains et c’est elle qui fera le check-in.
Bon on n’y est pas encore mais par exemple le Pullman Bercy y est passé. On a eu des
échos assez négatifs car les clients voient ce que le réceptionniste écrit sur la tablette.
Il est difficile de travailler sans aucuns papiers, cela nous fait un peu peur.
Et cela sera pour quand ?

Cela serait pour 2014, on n’a pas encore de dates, mais on n’a pas encore les informations.
Il y aura moins de personnel alors ?

Non il y aura autant de personnel : une réceptionniste et un voiturier et peu importe le
nombre d’arrivée ou de départ. Je viens les aider en cas de besoin. En tant que chef de
service on doit adhérer pour motiver le personnel. C’est le flou artistique pour l’instant car
on se pose des questions. Mais vous savez qu’un jour il n’y aura plus de réceptionniste, il y
87
aura que des bornes. Chez Pullman comme chez air France il y a des bornes check in/
check out.
Il y en a dans ces hôtels ?

Oui chez les gros porteurs. C’est pullman une marque active et jeune, les personnes parfois
n’ont pas envie de parler au réceptionniste.
La direction a décidé de ne pas mettre de borne ici pour garder le contact avec le client et
pour un hôtel de 125 chambres cela n’est pas justifié. On a un desk prioritaire pour les
personnes qui ont la carte de fidélité, mais comme il y a une réceptionniste en Front office
tout le monde est prioritaire. De plus, chacun a la carte. C’est vrai que dans les gros
Pullman comme à Montparnasse ou il y a 900 chambres, il y a pas mal d’employés, il y a
la borne mais il doit y avoir quelqu’un qui aide à la borne en plus, ce qui est plus rapide de
passer directement vers la réception. Mon avis personnel, c’est que cela tue le métier.
Mais une force de Pullman c’est l’adaptabilité et l’innovation et on se doit de proposer au
client des services innovants.
Des services correspondant à leurs besoins ?

Oui exactement.
Et le second Pullman localisé à Toulouse Airport, 4 étoiles, devra également mettre en

place ce concept ?
Oui ils vont être obligés dans le cadre des normes de la marque Pullman. Ce que vous
devez savoir aussi, c’est que plus vous montez dans le haut de gamme plus les services
sont compartimentés. Par exemple une Chef de réception dans u Mercure sait également
faire du revenue management. Moi, non je ne sais pas du tout ce que c’est. Il y a un poste
spécialement pour cela. On se base sur qualité et compétences. Dans d’autres hôtels il y a
un responsable Débiteurs divers mais ici c’est moi. Mon assistante a démissionné au mois
de septembre.
Concernant le poste de responsable marketing comment se fait-il qu’il n’y en ait pas ?
Tout est à Paris.
C’est aux qui font venir les clients ?

On a des commerciaux. On a une commerciale interne pour les réservations banquets et
séminaires. Et nous avons une commerciale extérieure qui travaille pour les 2 Pullman et
qui elle, va frapper aux portes et par exemple va présenter l’hôtel au salon du mariage. Elle
promouvoit l’hôtel, signe des contrats tarifaires, fait des propositions. Mais après tout ce
qui est marketing c’est le siège à Paris.
88
Annexe D - Retranscription de l’entretien 1 du Buddha-Bar
Hôtel Paris
Le 16/03/2014 par voie téléphonique à 15h Mme B gouvernante.
Quel est le type d’établissement ?

C’est de type cinq étoiles, la demande est en attente mais ils remplissent tous les critères.
L’établissement se trouve vers quel point d’attractivité ?

Dans le triangle d’or à paris vers la place concorde.
Combien de chambres et de suites y-a-t-il ?

56 chambres. Les chambres sont toute différentes à chaque étage mais ils sont identiques.
Il y a 4 étages et au cinquième il n’y a que huit chambres, qui sont donc agencées
différemment.
Les prix s’établissement sur quelle fourchette ?

Les prix commencent à 500- 700 la chambre. Il y a des prix négociés à 400 euros mais cela
dépend des périodes. Je ne connais pas les conditions comme cela relève de la fonction
accueil-réception.
Quel est le type de clientèle qui se rend dans votre établissement ?

Il s’agit essentiellement d’une clientèle de loisir. On a beaucoup de touristes anglais et du
Moyen-Orient, du Quatar mais aussi des Américains. Il y a pas mal de Français aussi et de
touristes d’Amérique latine comme du brésil ou des Argentins.
Viennent-ils en groupe ou de manière individuelle ?

Ce sont des clients individuels.
Il n’y a pas de clientèle d’affaires ?

Si, de temps en temps mais de manière ponctuelle.
De l’ordre d’un groupe par semaine ?

Oui à peu près.
Y-a-t-il des différences dans leur comportement ?

La clientèle d’affaires est moins exigeante que les clients de loisir, car ils viennent en court
séjour. La clientèle de loisir est beaucoup plus exigeante, ils veulent des grands placards,
des portants, des cintres … Une fois une cliente était allergique on a dû retirer tout le tapis
de la chambre par exemple.
Les clients sont-ils fidèles ?

On commence à fidéliser la clientèle, comme l’hôtel a ouvert depuis juillet dernier il faut le
temps pour.
89
Avez-vous un programme de fidélité ?

Nous n’avons pas de carte de fidélité pour le moment.
Avez-vous des tarifs négociés ? Des contrats avec des entreprises ?

Oui les prix sont négociables, je ne peux pas vous dire les prix car je ne suis pas à la
réception. Les clients essaient aussi de négocier.
La clientèle de loisir a-t-elle des besoins particuliers en termes d’offre, de service,

d’équipements ?
Nous n’avons pas de salle de séminaire ni d’équipement pour la clientèle d’affaires. Sinon
il n’y a pas de changement entre les chambres. On traite le client de loisir et affaire de la
même manière.
Selon vous, que recherche un client en se rendant dans un hôtel de luxe ?

Il paie le prix pour qu’il ait un service de qualité et qu’il se sente chez lui. Il ne doit rien
avoir à demander. Le client n’a pas à venir vers nous pour dire ce qui ne va pas. C’est à
nous d’anticiper les besoins des clients. Il faut se renseigner sur celui-ci, par exemple en
regardant sa date d’anniversaire pour faire un geste. On personnalise au maximum.
Cela dépend des clients, certains sont exigeants et demandent de plus en plus de choses.
Qu’évoque pour vous le terme innovation ?

Je n’ai pas de connaissances sur ce point-là. Je vais voir avec l’assistante de direction si
elle accepterait de s’entretenir avec vous.
L’innovation au sein de l’établissement

Les produits d’accueils sont créés spécialement pour l’hôtel. L’avantage de notre
établissement c’est une décoration qui dépayse avec un style Chine / japon, carrelage qui
vient du Népal, une moquette avec des dragons. L’ambiance est totalement différente.
Pensez-vous que la différenciation est importante ?

Oui il est important de se distinguer des concurrents.
De quelle manière votre établissement se différencie-t-il des autres ?

Le design est totalement différent et innovant. Aussi, la restauration type asiatique a été
demandée par les clients. La carte a été arrangée pour proposer un menu plus asiatique et
améliorer l’ambiance.
Protégez-vous les innovations ?

Je ne pense pas, la marque est déposée en revanche.
Pensez-vous que les clients vivent une expérience en se rendant dans votre
établissement ?
90
Oui. Ils se sentent ailleurs et pas à paris. L’ambiance et le décor fait qu’on se sent dans un
établissement de qualité c’est le vrai plus.
Il s’agirait d’une expérience d’évasion ?
Oui de cette manière.
Le séjour procure-t-il des émotions pour le client ?

Oui je pense que le fait que notre personnel essaie toujours d’être présent et à leur service,
les clients ressortent satisfait de leur séjour. Ils repartent heureux.
Le prix pratiqué comprend-il l’expérience vécue par les clients ?

Oui largement. Pour ma part si j’avais la possibilité d’irai. Les chambres possèdent de très
belles douches rondes, des baignoires à massage, un matelas confortable.
Quels sont les équipements que vous avez ?

Un petit spa, une salle de sport, un hammam et des salles de massage sur rendez-vous
auprès du concierge.
Il a les clés d’or ?

Oui oui. Le chef concierge travaille avec deux autres concierges qui alternent pour le
service du matin et du soir. Le responsable est présent essentiellement le matin.
La dimension humaine au sein de l’hôtellerie de luxe-elle importante ?

Oui il faut être solidaire, se soutenir et être souriant. On est tous là pour la satisfaction du
client.
Les clients doivent-ils bénéficier d’une attention particulière ?

Il ne pas le faire attendre, traiter les réclamations le plus rapidement.
Être réactif et à l’écoute du client.
91
Annexe E - Retranscription de l’entretien 2 au Buddha-Bar
Hôtel Paris
Le 22/03/2014 à 15h Mme C duty manager.
À notre arrivée dans le bar, un serveur nous a apporté de l’eau avec une tranche de
citron.
Tout d’abord je souhaitais savoir ce qu’était le poste de duty manager au sein de votre
établissement ? Est-ce assistante de direction ?
Alors oui, la semaine il y a le directeur et durant le week-end je prends la responsabilité de
l’hôtel. Sinon je l’assiste durant la semaine dans ses tâches.
Ensuite, concernant catégorie de votre établissement, on m’a indiqué que vous aviez
déposé un dossier pour la cinquième étoile ?
Non, alors on ne va pas faire de demande pour la cinquième étoile car cela n’est pas
vraiment nécessaire. Cela ne changera pas l’activité étant donné que nous sommes dans
une zone privilégiée et ce qui est reconnu c’est la marque Buddha-bar, les gens y portent
plus d’importance plutôt que la catégorie d’étoiles !
D’accord, concernant la clientèle avez-vous plus de clientèle d’affaires ou de loisir ?

Nous n’avons pas de salle de réunion ou de séminaires du coup on a davantage de la
clientèle de loisir ou des clients business leisure qu’on appelle maintenant les « bleisure ».
Oui c’est ce qu’on m’avait indiqué et proposez-vous un programme de fidélité ?

On n’a pas de programme de fidélité comme nous ne faisons pas partie d’une grande
chaîne hôtelière cela n’est pas nécessaire… Il y a deux autres hôtels et une douzaine de
restaurants Buddha-bar dans le monde mais cela ne serait pas avantageux pour les clients.
Et est-ce une clientèle fidèle qui vient dans votre établissement ?

Oui on a quelques clients qui sont venus cinq ou six fois depuis l’ouverture mais après il
s’agit essentiellement de la clientèle de passage.
Est-ce que les clients en se rendant dans votre établissement souhaitent vivre une
expérience ?
Oui effectivement, le concept lifestyle est très apprécié, les clients aiment beaucoup la
décoration et l’esprit de l’hôtel.
Quelles sont les innovations que vous proposez dans votre établissement ?
On a un design particulier, quand on vient on sait que l’on se rend dans un Buddha-bar. La
décoration est spécifique et innovante. Il y a aussi des compilations Buddha-bar qui sont
diffusées dans les établissements et propres à la marque Buddha-bar. Sinon, souvent on
innove au niveau du service, on en teste un ou deux mois puis si on voit que cela ne
marche pas on change.
92
Quel type d’innovations de service avez-vous proposé par exemple ?
On est allés acheter des vélos par exemple pour les proposer à la location pour la clientèle.
J’ai vu que vous avez vos propre compilations de musique est-ce que vous vendez les
CD ?
Alors on en offre un aux clients et il y a un poste de musique dans chaque chambres, ils
peuvent écouter les musiques ce qui crée une vrai originalité.
Et concernant la protection des innovations, la marque est-elle déposée ?

Oui, bien sûr, d’ailleurs cela représente un budget très conséquent car il faut la protéger au
niveau national et international pour les autres concepts.
Et cela représente à peu près combien ?

Je ne pourrai pas vous dire cela se calcule sur l’année ou lorsqu’il faut renouveler la
marque, c’est selon une période.
D’accord je vous remercie, j’avais un autre thème que je souhaitais aborder avec
vous, il s’agit de la dimension humaine au sein de l’hôtellerie de luxe.
Oui bien sûr, à quel propos ?
Le personnel est-il important et quelles qualités doivent-ils avoir ?

Alors ils doivent être souriants, attentionnés et aller au-delà des attentes de la clientèle.
Lorsqu’il y a un problème ou un dysfonctionnement, ce qui compte c’est comment on va le
régler et il faut surprendre le client de cette manière. Il faut qu’on soit allé bien au-delà de
ce qu’il souhaitait et ainsi il oubliera le problème. Vous avez vu, ils sont très prévenants
dès l’entrée de l’hôtel et dès qu’ils voient quelqu’un ils vont automatiquement vers la
personne pour satisfaire leurs attentes. Ils constituent un vrai atout pour l’établissement.
D’ailleurs ici on est très polyvalent, comme il s’agit d’une petite unité tout le monde
s’aide, il faut être solidaire.
D’accord je vous remercie, (ensuite j’ai pu visiter l’établissement : le restaurant, les

couloirs, une des chambres…)
93
Annexe F - Retranscription de l’entretien à Le Palladia
Le 19/03/2013 Mme D chargée de communication.
J’effectue alors un mémoire de recherche concernant l’innovation dans l’hôtellerie

haut de gamme et je vais vous poser quelques questions sur différents thèmes pour
enrichir celui-ci.
Cela porte sur l’innovation à quel niveau ?

À tous les niveaux, dans le produit, ou sur un design innovant.
D’accord.
Mes questions ne sont pas en rapport direct avec l’innovation elles consistent aussi à
voir de quelle manière vous vous différenciez par rapport aux autres établissements
et à distinguer les besoins entre la clientèle d’affaires et de loisir.
Honnêtement, c’est sûr qu’au niveau du produit on ne propose pas la même chose que ce
soit business ou loisir. Alors au niveau des besoins, heu. Alors parce que nous je saurai
mieux vous répondre au niveau de ce que nous on propose pour attirer les différentes
cibles. Heu parce qu’après en termes de cible loisir, nous on a débloqué sur notre site une
page avec des coffrets cadeaux où là on propose des coffrets avec du SPA, l’hébergement,
le restaurant, il y a différentes formules. Et ça c’est vrai que c’est vraiment quelque chose
qui est pour la clientèle d’affaires. Au niveau de la clientèle d’affaires il y a plusieurs
choses, la clientèle séminaire et business corporate entreprise où là ils ont des tarifs
négociés avec une commerciale ou en général ils viennent que pour l’hébergement à part le
restaurant. Alors qu’en séminaire il va y avoir un réservataire avec la location d’une salle,
les pauses, les repas du midi, donc c’est vraiment après des choses différentes.
D’accord, je voulais savoir approximativement la proportion selon les différents

segments, votre segmentation au niveau de la clientèle d’affaires, davantage de
séminaire ou de clients individuels.
En termes de chiffre d’affaire cela sera la clientèle de séminaire ; après les chiffres je ne les
ai pas en tête et si vous avez besoin d’un chiffre je peux demander à la réception.
Ça va aller je vous remercie c’était seulement pour avoir une idée.

À titre d’exemple on voir le panneau rouge, c’est la liste des salons que l’on a ici.
Oui merci, j’avais vu plusieurs salons comme car j’ai effectué des extras en
restauration.
Ah oui vous connaissez déjà la maison alors. Alors il est possible qu’il y ait
approximativement 70% de séminaire dans la clientèle d’affaires.
Généralement, au sein de la clientèle de loisir s’agit-il de clients fidèles ?

Alors sur les événements, parce qu’en fait sur chaque événement comme la Saint-Valentin,
le réveillon, la fête des mères, toute ces fêtes civiles on propose toujours des événements
au restaurant du Palladia, heu avec soirée dansante et un dîner gastronomique, là c’est
vraiment une grosse clientèle fidèle, c’est vraiment des gens qui reviennent chaque années.
Heu après il faudrait poser la question à …
94
Et est-ce que vous faites des tarifs négociés pour les clients qui reviennent
régulièrement ?
Que je sache non, après, il faudrait voir avec le Chef de réception car je ne peux pas vous
renseigner sur cela ? Tu ne peux pas demander à … (à destination du stagiaire)
« S’il y a des tarifs négociés pour la clientèle de loisir ? »Oui s’il les repère et s’il leurs
font des prix. Après je pense que le Chef de réception il le fait il offre le mini bar ou il fait
un accueil VIP. Je pense qu’il fait des choses mais après il n’y a pas un cadre mis en place
c’est un peu au cas par cas.
Je voulais vous demander ce que vous pensez de l’innovation et si c’est important de

nos jours ?
Ah oui, oui je pense oui.
Et est-il important de se différencier des autres concurrents, enfin de quelle manière

vous vous différenciez par rapport à vos concurrents ?
Alors ça ne va pas être en termes d’innovation je pense. Parce qu’après on n’a pas
vraiment, enfin bon on a des écrans télévision dans l’ascenseur, c’est ce à quoi ça m’a fait
penser en termes d’innovation technologique mais après on n’a pas grand-chose. Alors ils
le font ? (à destination du stagiaire)
« Oui pas souvent mais au cas par cas oui » Oui d’accord merci. Sinon heu alors nous cela
sera plus. Alors pour parler d’innovation on essaie de proposer des choses pour se
différencier des concurrents qui ne font pas forcément partie de l’activité principale de
l’hôtel. C’est-à-dire qu’il n’y a pas longtemps on a fait un partenariat avec des sociétés sur
différents lieux. Il y a eu un vide-dressing dans le salon opéra, on a eu des journées rêve de
femmes ce sont des journées consacrées entièrement aux femmes. Elles venaient à l’hôtel
alors elles payaient une entrée et elles avaient accès à des stands de manucure, d’esthétique
puis elles avaient un massage en chambre fait par des professionnels. Donc là clairement
c’est pas logiquement enfin c’est événement qui n’a rien avoir avec l’hôtellerie, car il n’y a
pas de restauration ni d’hébergement, donc on essaie de proposer des fois des événements
détournée pour faire parler de nous d’une autre façon voilà.
D’accord et comment arrivez-vous à attirer la clientèle de loisir comme Toulouse

c’est essentiellement la clientèle d’affaires ?
Ben justement on avait développé cette, heu ces fameux coffrets cadeaux voilà pour
essayer sur des périodes comme justement noël, d’essayer d’attirer une clientèle loisir.
Après la commerciale externe qui est plus là avait mis en place une carte privilège pour les
alentours en fait. Les commerces de proximité et même l’hôpital Purpan, voilà toute les
personnes qui sont aux alentours de l’hôtel. Donc c’était pour les faire venir en gros au
SPA ou au restaurant puisque là on est sur du toulousain, ils sont à proximité de l’hôtel on
sait très bien qu’ils ne vont pas dormir ici et rester la journée seulement. Voilà donc là on a
essayé justement de toucher un peu une clientèle qui est aux environs et qui serait
susceptible de venir dîner ou déjeuner au restaurant de l’hôtel et par exemple venir au
SPA.
95
Et c’est une carte qui propose quels avantages ?
Il y avait moins 15 % sur tout en fait. Je réfléchis après s’il y a autre chose pour la
clientèle loisir. Après voilà on propose des offres, là en ce moment on a l’offre bien-être
heu. Après voilà en termes de communication sur ce type d’offre ça reste limité. On est sur
notre site internet, sur les réseaux sociaux et en interne, après il n’y a pas de grosse action
de communication dans lequel on investit pour ce type de promotion. Après de toute façon
vu que c’est sur notre site, à la réservation c’est proposé.
Cela marche aussi avec le bouche à oreille ?

Oui voilà, heu après (blanc…)
Ensuite je souhaitais savoir si vous avez des éléments protégés, enfin comme le nom
de l’hôtel par exemple au titre de l’INPI ? S’il a été déposé ?
Alors là aucune idée, alors là je ne sais pas du tout.
D’accord merci. J’ai ensuite une question concernant l’expérience vécue par les
clients. Est-ce que vous pensez qu’ils en vivent une quand ils viennent dans
l’établissement, séjourner ici ?
Alors je pense que par rapport à ça, heu notre atout par rapport aux chaînes d’hôtel c’est
justement comme nous on est un hôtel indépendant et qu’il y a quand même une décoration
différente et plus personnalisée je pense que c’est beaucoup personnel que les hôtels de
chaîne peut-être. Après voilà il y a différentes décorations aussi, enfin je pense qu’au
niveau de la décoration on va peut-être se sentir plus, c’est moins froid, plus chaleureux, je
dirai ça dans l’expérience du voyageur. Et moi je trouve, après c’est peut-être personnel
aussi, je trouve que lorsqu’on change d’espace, on change d’univers un peu, là c’est haut
en couleur on va dire du violet doré du gros et quand on passe dans le bar c’est aussi une
ambiance différents c’est noir et or, enfin vous avez dû le voir déjà (Oui cela change
vraiment d’ambiance) voilà c’est assez particulier aussi je trouve c’est une décoration qui
est assez forte, après on aime ou on aime pas, mais je pense qu’à ce niveau-là… Après on a
le SPA ce qui peut faire quand même une détente, apporter une sérénité dans le voyage.
Il a aussi une décoration originale ?

Le spa oui après vous pouvez y aller, vous rentrez, vous expliquez juste à la fille à
l’accueil, je viens regarder pour mon mémoire, il n’y a pas de soucis. (D’accord c’est
gentil j’irai voir). Après c’est un très beau SPA heu c’est quand même un lieu qi est haut
de gamme, on voit que ça ne fait pas bas de gamme.
Cela apporte un vrai atout à l’hôtel ?

Oui oui alors là c’est vraiment un plus. Parce qu’en fait alors il faut vraiment préciser que
le spa n’appartient pas, enfin il est dans le deuxième bâtiment, bon il y a la salle de sport
aussi de l’hôtel, mais après il y a des bureaux qui sont oui à des sociétés, c’est loué et on a
deux salles de séminaire et on a le Spa, et en fait le spa n’appartient pas à l’hôtel. Le
bâtiment appartient à l’hôtel on va dire mais on loue l’espace mais c’est une gérante à part.
Après on travaille en partenariat mais ça n’appartient pas à l’hôtel. L’argent, les bénéfices
ne reviennent pas à l’hôtel et les investissements non plus. Donc des coups nous on joue
sur le fait qu’on est un hôtel Spa sauf que réellement, concrètement dans les faits, ce n’est
pas le spa de l’hôtel mais bon. (Oui mais comme c’est un service que vous proposez
96
c’est un vrai plus). Oui voilà si les clients achètent un coffret avec le spa il va y aller c’est
compris dans le coffret. Cela ne change rien que ça appartienne à l’hôtel ou pas, la
différence c’est que certains clients se plaignent parfois heu parce que du coup le Spa est
payant. Parce que bon il y a le jacuzzi, sauna, hammam, et l’espace de relaxation, et dans
certains hôtels c’est juste l’accès au spa avec jacuzzi et hammam est gratuit. Alors là pour
nous du coup c’est payant, donc c’est juste le petit problème mais bon voilà cela nous
apporte vraiment un plus ça c’est sûr.
Après j’avais un autre thème c’est sur la dimension humaine dans l’hôtellerie haut de
gamme, est-ce que vous pensez que c’est important et pour quelles raisons ?
C’est-à-dire la dimension humaine ?
Les qualités humaines, qui apporteraient une plus-value à l’établissement ?

Oui oui bien évidemment, alors forcément plus on monte en gamme plus on s’attend à un
accueil personnalisé et plus proche… enfin pas proche mais personnalisé car le client
attend plus aussi en général, ils sont plus exigeants.
Dans les exigences y-a-t’il une différence entre la clientèle d’affaires et de loisir ?
Alors ça c’est pareil je ne saurai pas forcément répondre… Parce que je ne suis pas en
contact directement avec la clientèle. Les réceptionnistes en savent mieux que moi sur ce
niveau mais non en ce qui concerna la clientèle business, ils sont très exigeants aussi. Alors
pas les clients qui viennent à l’hôtel mais plutôt les réservataires. Là ils ne vont pas être
très exigeants, mais les réservataires vont être exigeants pour leur entreprise il faut que tout
se passe bien donc voilà.
Après est-ce que vous avez un programme de fidélité pour la clientèle de type carte ?
Non pas pour l’instant.
Cela ne peut pas être intéressant ?

Je pense que ça l’est pour les chaînes, ils le font déjà, mais pour un hôtel comme ça on a
des tarifs négociés, cela existe pour les corporate avec x commerciaux qui à chaque fois
qu’ils viendront sur Toulouse pour leur travail ils viendront dormir ici et la société a
négocié un tarif, c’est pas eux qui paient mais leur société. Donc là c’est un peu de la
fidélisation, enfin je ne sais pas si on peut parler de fidélisation directement mais … du
coup c’est des tarifs négociés, on négocie par rapport au volume, s’ils nous prennent dix
nuits par mois cela sera négocié par rapport à la fréquence. Mais après non on n’a pas
vraiment de carte de fidélité. Et pour les clients loisir non plus c’est compliqué de revenir à
chaque fois pour eux et régulièrement.
D’accord.
Ensuite nous avons discuté à propos du métier de chargé de communication sans
rapport direct avec le sujet du mémoire.
97
Annexe G - Photographies au Buddha-Bar hôtel Paris
L'entrée de l'hôtel et dragon devant la réception :
Décorations à l’entrée du bar :
98
Moquette avec le dragon dans le couloir et lit d’une des chambres :
Bar Le QU4TRE :
Source : photographies prises le 22-03-2014.
99
Annexe H – Photographies avant/ après du Grand Hôtel de
Cabourg
Hall de l’hôtel avant les rénovations :
Source : photographies récupérées au sein du Grand Hôtel de Cabourg.
Hall de l’hôtel après les rénovations :
Source : http://www.mgallery.com
100
Une des chambres avant les rénovations :
Source : photographie récupérée au sein du Grand Hôtel de Cabourg.
La chambre après les rénovations :
Source : http://www.mgallery.com
101
Table des figures

Figure 1 - Les cinq critères principaux du Luxe ------------------------------------------------- 12
Figure 2- Les caractéristiques d'un Palace -------------------------------------------------------- 21
Figure 3 - L'innovation de produit dans le tourisme--------------------------------------------- 27
Figure 4 - La chaîne des valeurs dans le tourisme ----------------------------------------------- 36
Figure 5 - Les stratégies génériques de PORTER ------------------------------------------------- 39
Figure 6 - L'espace des stratégies concurrentielles ---------------------------------------------- 41
Figure 7 - La roue de l’expérientiel ---------------------------------------------------------------- 43
Figure 8 - Les bénéfices de l'expérientiel --------------------------------------------------------- 45
Figure 9 - Les fonctions du design ----------------------------------------------------------------- 73
102
Table des tableaux
Tableau 1- Les trois niveaux du luxe -------------------------------------------------------------- 13
Tableau 2 - Catégorisation d'hôtel de luxe selon leur prix ------------------------------------- 19
Tableau 3 - Typologie des innovations ----------------------------------------------------------- 25
Tableau 4 - Les types d’expériences--------------------------------------------------------------- 44
Tableau 5 - Les entretiens réalisés ----------------------------------------------------------------- 56
Tableau 6 - La structure de mesure de l’innovation --------------------------------------------- 58
Tableau 7 - Les équipements en chambre du Pullman Jean Jaurès -------------------------- 60
Tableau 8 - Les équipements en chambre du Buddha-bar hôtel Paris. ----------------------- 64
Tableau 9 - Les équipements en chambre au Palladia ------------------------------------------ 67
103
Table des matières

Remerciements ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5
Sommaire ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Introduction générale---------------------------------------------------------------------------------------------- 7
PARTIE 1 Le luxe et l’innovation --------------------------------------------------------------------- 9
Chapitre 1 Le luxe ------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1. Étymologie et historique du luxe ------------------------------------------------------------------ 11
2. Définition du luxe ------------------------------------------------------------------------------------- 11
2.1 Caractéristiques du luxe ------------------------------------------------------------------------- 11
2.2 Les niveaux du luxe ------------------------------------------------------------------------------ 12
3. Les clients du luxe ------------------------------------------------------------------------------------ 13
3.1 Quatre conceptions du luxe--------------------------------------------------------------------- 13
3.2 Les clientèles du luxe ---------------------------------------------------------------------------- 14
3.3 Démocratisation et évolution du luxe -------------------------------------------------------- 15
Chapitre 2 L’hôtellerie de luxe --------------------------------------------------------------------------- 16
1. Qu’est-ce qu’un hôtel de luxe ? -------------------------------------------------------------------- 16
1.1 Quelques caractéristiques ----------------------------------------------------------------------- 16
1.2 La dimension humaine -------------------------------------------------------------------------- 17
2. Les différents types d’hôtel de luxe --------------------------------------------------------------- 17
2.1 Cinq catégories ------------------------------------------------------------------------------------ 17
2.2 Catégorisation d’hôtels de luxe par le prix -------------------------------------------------- 18
2.3 La cinquième étoile ------------------------------------------------------------------------------ 19
2.4 Le Palace ------------------------------------------------------------------------------------------- 20
Chapitre 3 L’innovation ------------------------------------------------------------------------------------ 22
1. Définition de l’innovation --------------------------------------------------------------------------- 22
2. Enjeux de l’innovation ------------------------------------------------------------------------------- 23
2.1 Avantages ------------------------------------------------------------------------------------------ 23
2.2 Enjeux dans le secteur du luxe----------------------------------------------------------------- 24
3. Les types d’innovations ------------------------------------------------------------------------------ 24
3.1 Typologies d’innovations généralistes ------------------------------------------------------- 25
3.1.1 Typologie selon ABERNATHY et CLARK ----------------------------------------------- 25
3.1.2 Typologie de BARCET et al. --------------------------------------------------------------- 25
3.1.3 Typologies par l’OCDE dans le manuel d’Oslo (2005) ---------------------------- 26
3.2 L’innovation dans le tourisme ----------------------------------------------------------------- 26
3.2.1 Différentes visions -------------------------------------------------------------------------- 26
3.2.2 L’innovation de produit ------------------------------------------------------------------- 27
3.2.3 L’innovation de procédé------------------------------------------------------------------- 28
3.2.4 L’innovation de service -------------------------------------------------------------------- 28
3.2.5 L’innovation organisationnelle ---------------------------------------------------------- 28
3.3 Les facteurs-clé de succès et d’échec de l’innovation ------------------------------------ 29
3.4 Comportement face à l’innovation------------------------------------------------------------ 30
104
PARTIE 2 L’innovation dans l’hôtellerie de luxe ------------------------------------------------ 32
Chapitre 1 Les tendances ----------------------------------------------------------------------------------- 34
1. Le comportement du touriste de luxe ------------------------------------------------------------- 34
1.1 L’évolution ----------------------------------------------------------------------------------------- 34
1.2 Les attentes des consommateurs de tourisme de luxe ------------------------------------ 34
2. L’hôtellerie de demain ------------------------------------------------------------------------------- 36
2.1 Évolution de la technologie et du confort hôtelier ---------------------------------------- 36
2.2 Tendance de l’hôtellerie de luxe -------------------------------------------------------------- 37
Chapitre 2 L’innovation dans l’hôtellerie de luxe ---------------------------------------------------- 38
1. Les types d’innovations ------------------------------------------------------------------------------ 38
2. La différenciation-------------------------------------------------------------------------------------- 39
2.1 Évolution des stratégies de différenciation ------------------------------------------------- 39
2.1.1 Le modèle de Porter (1980) --------------------------------------------------------------- 39
2.1.2 Le modèle de MITZBERG (1988) --------------------------------------------------------- 40
2.1.3 Stratégies de différenciation selon le STRATÉGOR (1997)-------------------------- 41
2.2 La différenciation dans l’hôtellerie de luxe ------------------------------------------------- 41
2.3 L’innovation comme axe de différenciation ------------------------------------------------ 42
3. La dimension expérientielle ------------------------------------------------------------------------- 43
3.1 Caractéristiques et typologies ------------------------------------------------------------------ 43
3.2 L’expérientiel dans le luxe --------------------------------------------------------------------- 44
3.3 L’innovation en faveur de l’expérience------------------------------------------------------ 45
4. L’innovation technologique ------------------------------------------------------------------------- 46
4.1 Fonction -------------------------------------------------------------------------------------------- 46
4.2 Limites ---------------------------------------------------------------------------------------------- 46
Chapitre 3 La protection des innovations --------------------------------------------------------------- 47
1. L’Institut national de la propriété industrielle ----------------------------------------------- 47
1.1 Le dépôt de brevet -------------------------------------------------------------------------------- 48
1.2 Applications possible ---------------------------------------------------------------------------- 48
1.3 Choix de la stratégie de protection de l’innovation --------------------------------------- 49
2. Les outils juridiques ---------------------------------------------------------------------------------- 50
3. La culture d’entreprise ------------------------------------------------------------------------------- 50
3.1 Rôle dans la création d’innovations ---------------------------------------------------------- 50
3.2 Créer une culture de l’innovation ------------------------------------------------------------- 51
3.3 Sensibiliser le personnel ------------------------------------------------------------------------ 52
PARTIE 3 Application concrètes --------------------------------------------------------------------- 54
Chapitre 1 Méthodologie ----------------------------------------------------------------------------------- 56
1. Les entretiens ------------------------------------------------------------------------------------------- 56
1.1 Les professionnels interrogés ------------------------------------------------------------------ 56
1.2 Le guide d’entretien ------------------------------------------------------------------------------ 57
2. Grille d’évaluation d’une innovation-------------------------------------------------------------- 57
2.1 Méthodologie appliquée ------------------------------------------------------------------------ 57
2.2 Résultats -------------------------------------------------------------------------------------------- 59
Chapitre 2 Les trois établissements ---------------------------------------------------------------------- 59
1. Le Pullman Toulouse Centre------------------------------------------------------------------------ 59
1.1 Présentation de l’établissement ---------------------------------------------------------------- 60
1.1.1 Les chambres -------------------------------------------------------------------------------- 60
105
1.1.2 Une offre ciblée clientèle d’affaires ---------------------------------------------------- 60
1.1.3 Les autres services -------------------------------------------------------------------------- 61
1.2 Compte-rendu de l’entretien ------------------------------------------------------------------- 62
2. Le Buddha-bar hôtel Paris --------------------------------------------------------------------------- 63
2.1 Description de l’établissement ----------------------------------------------------------------- 63
2.1.1 Les chambres -------------------------------------------------------------------------------- 63
2.1.2 La restauration proposée et les autres équipements --------------------------------- 64
2.2 Les échanges réalisés ---------------------------------------------------------------------------- 65
3. Le Palladia ---------------------------------------------------------------------------------------------- 67
3.1 Description ----------------------------------------------------------------------------------------- 67
3.1.1 Les chambres -------------------------------------------------------------------------------- 67
3.1.2 La restauration ------------------------------------------------------------------------------- 68
3.1.3 Les divers équipements -------------------------------------------------------------------- 68
3.2 L’entretien réalisé -------------------------------------------------------------------------------- 69
4. Autres éléments caractérisant ces établissements ---------------------------------------------- 70
4.1 La dimension humaine -------------------------------------------------------------------------- 70
Chapitre 3 Le design sonore ------------------------------------------------------------------------------- 70
1. Définition du design ------------------------------------------------------------------------------- 71
1.1 La fonction commerciale ----------------------------------------------------------------------- 72
1.2 Les autres fonctions du design ----------------------------------------------------------------- 72
2. Le design sonore --------------------------------------------------------------------------------------- 73
2.1 Impact au niveau affectif------------------------------------------------------------------------ 73
2.2 Impact sur la cognition -------------------------------------------------------------------------- 73
2.3 L’étude menée ------------------------------------------------------------------------------------- 74
2.4 Application dans des hôtels haut de gamme ------------------------------------------------ 74
Conclusion générale ---------------------------------------------------------------------------------------------- 77
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 78
Table des annexes ------------------------------------------------------------------------------------------------- 81
Table des figures ------------------------------------------------------------------------------------------------- 102
Table des tableaux ----------------------------------------------------------------------------------------------- 103
Table des matières ----------------------------------------------------------------------------------------------- 104
106
Résumé - Abstract
La délimitation de ce qu’est un produit ou un service de luxe est complexe de par sa

subjectivité. Les hôtels de luxe, empreints d’histoire, de beauté et de renommée sont une
fierté pour l’hôtellerie française et la fait briller au niveau international. Le luxe se caractérise
comme étant un domaine précurseur et doit anticiper les tendances. Face à la démocratisation
du luxe et du design, les entreprises ont intérêt à se distinguer de la concurrence qui est de
plus en plus intense. L’innovation est alors primordiale dans un environnement en
changement constant et contribue à avoir un avantage concurrentiel. Les clients sont plus
volatils qu’avant et pour les fidéliser il faut constamment innover. Il s’agit ici de faire le
rapport, étroitement lié, entre l’innovation et l’hôtellerie de luxe. Et cela, en définissant ces
deux termes et d’expliciter leurs différentes typologies. Il est aussi intéressant de voir de
quelle manière l’innovation contribue aux stratégies de différenciations particulièrement dans
les hôtels de luxe. Aussi, la dimension expérientielle a une place primordiale dans ces
établissements et il s’agit de voir quelle manière l’innovation peut contribuer au vécu
expérientiel, sensoriel et émotionnel de la clientèle. La protection des innovations peut aussi
poser une certaine difficulté et les hôteliers ont diverses possibilités pour préserver les
informations. La mise en place d’une véritable culture de l’innovation confère un réel
avantage dans ce type d’établissement. L’intérêt se porte également sur le type d’innovation
privilégié selon le segment de clientèle. Un élargissement est réalisé sur le design sonore,
pratiqué dans certains hôtels de luxe, notamment au sein des hôtels de type lifestyle.
Mots clé : innovation, hôtellerie de luxe, différenciation, expérientiel, design sonore.
The demarcation of the fact that something is a product or a luxury service is complex
because of his subjectivity. Luxury hotels, printed by history, beauty and fame are a matter of
pride to the french hospitality industry and made it stand out at the international level. Luxury
is characterized as a groundbreaking fields and it has to anticipate the trends of customers. In
the face of the democratization of luxury and of design, hotels have to distinguish themselves
to face the ever-increasing competition. Innovation is essential in a constantly changing
environment and it contributes to competition and to all the advantages that stem from it.
Customers are more volatile than before and developing their loyalty is always necessary in
order to innovate. The aim here is to make a report of the bound between innovation and the
luxury hospitality industry. In addition, defining these two terms and explaining their various
typologies seems necessary. It also is advisable to see how innovation contributes to the
differentiation strategy, particularly in luxury hotels. Moreover, the experiential dimension
plays an essential role in this type of establishments. The role of innovation in the
experiential, sensory and emotional experience of the guests will be tackled. The protection of
the innovations can also present certain difficulties. Different possibilities for the hotelkeepers
are clarified. The implementation of a real culture of innovation can be seen as an advantage.
The interest also lies in the type of privileged innovations according to the different types of
clientele. We will also speak about a type of design based on sound effect in luxury hotels and
lifestyle hotels.
Keywords: innovation, luxury hotels, differentiation, experiential, sound design.

Master Tourisme Et Hôtellerie

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Master Tourisme Et Hôtellerie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITÉ

DE TOULOUSE II-LE MIRAIL

Master tourisme et hôtellerie

Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »

Mémoire de première année

Année universitaire : 2013 - 2014 Sous la direction de : Laurent BARTHE

Master tourisme et hôtellerie

Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »

Mémoire de première année

Année universitaire : 2013 - 2014 Sous la direction de : Laurent BARTHE

Mr PEYROT pour sa présence.

Introduction générale --------------------------------------------------------------------------------- 7

PARTIE 1 Le luxe et l’innovation ---------------------------------------------------------- 9

PARTIE 2 L’innovation dans l’hôtellerie de luxe ------------------------------------- 32

PARTIE 3 Application concrètes ---------------------------------------------------------- 54

Conclusion générale --------------------------------------------------------------------------------- 77

Table des annexes ------------------------------------------------------------------------------------ 81

Table des figures ------------------------------------------------------------------------------------ 102

Table des tableaux ---------------------------------------------------------------------------------- 103

Table des matières ---------------------------------------------------------------------------------- 104

Le thème principal de ce mémoire de recherche porte sur l’hôtellerie de luxe qui

Pour traiter ce thème, il a fallu partir de la question de départ et effectuer un travail

parle des tendances et de l’évolution du luxe, le deuxième de l’innovation dans l’hôtellerie

L’innovation est désormais primordiale et se trouve omniprésente dans la plupart des

La description du luxe passe par une analyse étymologique et historique, de ses

1. Étymologie et historique du luxe

Au moment de la préhistoire, le luxe s’associe aux offrandes et aux cérémonies. Il a un lien

2.1 Caractéristiques du luxe

Le marché du luxe se distingue à travers sa rareté, son caractère exceptionnel justifiant un

Figure 1 - Les cinq critères principaux du Luxe

Source : D. ALLÉRÈS (LANFRAY, 2004, p24).

2.2 Les niveaux du luxe

Le domaine du luxe est découpé en différents niveaux : le luxe inaccessible, le luxe

Tableau 1- Les trois niveaux du luxe

Luxe inaccessible : leaders, Stratégie d’offres Coûts direct et

Luxe intermédiaire : production Stratégie offre/ demande : Prix de la différence et

Luxe accessible : production de Stratégie de demande Prise en compte des

3. Les clients du luxe

3.1 Quatre conceptions du luxe

KAPFERER et VINCENT (1998, p170) ont défini quatre conceptions du luxe :

• Le luxe par l’authenticité de l’expérience : valorisation de la beauté du produit,

• Le luxe créatif de niche : créativité et la sensualité des produits. Renforce le

• Le luxe des valeurs sûres et reconnues : garant d’intemporalité et de réputation

• Le luxe d’affirmation de soi : caractère rare, dimension quantitative et hédoniste

3.2 Les clientèles du luxe

CHEVALIER et MAZZALOVO classent la clientèle selon leur comportement (2008, p165) :

• « Les élitistes du luxe traditionnel » sont des consommateurs actuels ou potentiels

3.3 Démocratisation et évolution du luxe

Le domaine du luxe se définit par sa dimension innovante, la dimension expérientielle et

Chapitre 2 L’hôtellerie de luxe

Ce chapitre définit ce qu’est hôtel de luxe afin de délimiter le champ de la recherche et de

1. Qu’est-ce qu’un hôtel de luxe ?

1.1 Quelques caractéristiques

1.2 La dimension humaine

Effectivement dans l’hôtellerie de luxe, la principale source de valeur est l’humain :

2. Les différents types d’hôtel de luxe

2.1 Cinq catégories

2.2 Catégorisation d’hôtels de luxe par le prix

Tableau 2 – Catégorisation d'hôtel de luxe selon leur prix

2.3 La cinquième étoile

Le nouveau classement établi en 2009 a permis la création de la cinquième étoile et la

• d'accentuer l’attractivité du pays ;

Figure 2- Les caractéristiques d'un Palace