Industrie 4.0 - Entreprises Du Mittelstand Allemand 11-2015

KOHLER C&C
CONSULTING & COACHING
Industrie 4.0 :
quelles stratgies numriques ?
La numrisation de lindustrie
dans les entreprises du Mittelstand allemand
Novembre 2015 Paris - Berlin
Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Novembre 2015
KOHLER C&C
AUTEURS
Dorothe Kohler, Directeur Gnral, KOHLER C&C

Jean-Daniel Weisz, Associ, KOHLER C&C

Novembre 2015
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Editorial de Nicolas Dufourcq

France, USA, Core du Sud, Allemagne, Chine, la course vers lIndustrie du Futur, la
Smart Factory ou lIndustrie 4.0 est maintenant engage. Une majorit dindustriels
dans chaque pays ont compris quils n'chapperaient pas la vague numrique et
qu'ils doivent raliser de nouveaux apprentissages, repenser les avantages comptitifs
de leur entreprise et imaginer de nouveaux business models. La donne a chang :
Ce ne sont pas les plus gros qui mangeront les petitsmais les plus rapides qui
mangeront les plus lents ! comme l'illustre cette tude.
Au-del des seules industries BtoC, cest tout lcosystme industriel qui est concern
par la transformation numrique : le client n'est plus en bout de chane mais investi
d'un nouveau pouvoir o derrire chacun de ses besoins avrs ou rvler se cache
l'algorithme d'une nouvelle application. La rvolution numrique est en train d'effriter
les frontires entre le BtoB et le BtoC en interconnectant en temps rel des offres et
des demandes qui s'ignoraient.
Les cloisons entre filires, branches et mtiers vont tomber pour laisser la place au
gnie de l'hybridation, du collaboratif et de l'instantan. Dans ce nouvel
environnement, devenir et rester leader ne s'apparente plus une course en solitaire
au long cours. L'avantage ira celui qui saura, en associant ses clients, faire natre
des complmentarits insouponnes entre des business.
Nous avons la chance extraordinaire de pouvoir inventer nos nouveaux avantages
comptitifs et de tirer parti des atouts de la France, en particulier dans les TIC. Un des
enseignements cls de cette note sur lIndustrie 4.0 est de nous montrer comment, en
Allemagne, un nouvel imaginaire industriel et le foisonnement de partenariats sont en
train de fertiliser de nouveaux terrains de croissance pour les entreprises du
Mittelstand.
Industrie 4.0 est une vision industrielle o les chefs d'entreprise, les chercheurs, les
universitaires, les reprsentants de l'Etat et des organisations syndicales s'associent

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pour relever le dfi de la numrisation 4.0. Elle questionne toutes les dimensions de
l'entreprise et de la socit : technologies de production, modes de consommation,
march du travail, formation, manire de manager, dialogue social, efficacit de l'Etat,
politique nergtique, cots de production, scurit des donnes d'usage....
Et le financement ! Les investissements numriques sont lourds, avec des ROI longs.
De nombreux chefs d'entreprise demandent tre accompagns dans ce contexte de
forte incertitude. Ils connaissent l'engagement de Bpifrance leurs cts. Avec son
offre ddie numrique, Bpifrance est dj positionne comme un acteur de rfrence
pour le financement de la transformation numrique auprs des ETI et des PME.
Je souhaite que ce voyage exploratoire Outre-Rhin vous donne envie d'en savoir plus
et de conqurir cette industrie du futur sans frontire.
Nicolas Dufourcq

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Sommaire
Editorial de Nicolas Dufourcq ............................................................................................................... 3

Sommaire ............................................................................................................................................. 5
Les 6 ides cls retenir ..................................................................................................................... 6
Introduction ........................................................................................................................................... 7
1. Industrie 4.0 : une utopie allemande ? ......................................................................................... 10
1.1.
La vision dune quatrime rvolution industrielle ............................................................................... 10
1.2.
Un march potentiel norme .............................................................................................................. 18
1.3.
La peur de perdre le leadership industriel .......................................................................................... 20
1.4.
Quand la construction d'un nouvel imaginaire industriel chasse la peur ............................................ 22
2. Quel est l'impact du numrique sur la chane de valeur ? ......................................................... 23

2.1.
Des impacts sur toute la chane de valeur ......................................................................................... 23
2.2.
Lclatement de la chane de valeur .................................................................................................. 25
2.3.
Une frontire de plus en plus tnue entre industrie et services ......................................................... 31
2.4.
Cooprations au sommet pour les global players de lIndustrie 4.0 ................................................... 35
3. Comment les entreprises du Mittelstand ragissent face la numrisation ? ....................... 40

3.1.
Un dsintrt apparent du Mittelstand face la numrisation ........................................................... 40
3.2.
Le rle des barrires culturelles et psychologiques ........................................................................... 42
3.3.
Cyberscurit : une peur justifie ...................................................................................................... 48
3.4.
Des dmonstrateurs pour vangliser ............................................................................................... 52
3.5.
Leffet dentranement du Mittelstand premium .................................................................................. 55
Conclusion .......................................................................................................................................... 61
Bibliographie slective ........................................................................................................................ 63
Remerciements .................................................................................................................................. 65

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Les 6 ides cls retenir
1.
Pour les Allemands, lIndustrie 4.0 tire son nom de lavnement de la 4 me

rvolution industrielle : lintroduction de linternet des objets dans la production.
2.
LIndustrie 4.0 rpond au besoin dindividualisation croissante des produits et

la peur de voir des gants de linternet comme Google capter lexclusivit de la
relation avec le client et monopoliser laccs ses donnes dusage.
3.
LIndustrie 4.0 est une ambition technologique qui consiste produire des sries
de taille 1 des cots quivalents ceux de la production de masse.
4.
Il sagit de construire une offre allemande dans les technologies lies aux process
de production et danticiper lmergence de nouvelles chanes de cration de
valeur, de nouveaux business models industriels avec leurs impacts en termes
dorganisation du travail et de comptences mtier.
5.
Au-del des avances technologiques, le projet Industrie 4.0 initie un vaste

mouvement de cooprations, de partenariats et dalliances pour marier les
industries mcaniques, lectrotechniques et les technologies de linternet.
6.
Dans le mouvement de transformation digitale du tissu industriel, le Mittelstand

premium (lquivalent de nos ETI) joue un rle majeur dentranement vis--vis
des entreprises plus petites.

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Introduction
Longtemps, lindustrie a pens tre labri de la numrisation. Encore rcemment, le
dirigeant dune entreprise du CAC40 soulignait sa prise de conscience tardive de ses
enjeux : il y a encore 2 ans, je pensais que c'tait pour les autres ; aujourd'hui je ne
dis plus a ; tous les business models vont tre attaqus ou sont dj en train de l'tre ;
il y a une ncessit absolue repenser la chane de valeur ; nos clients nous apportent
de l'innovation ! (Pierre-Andr de Chalendar, PDG de Saint Gobain).
Les grands groupes franais disposent des ressources pour apprhender la
transformation numrique. Mais quen est-il des PME et des ETI ?
Si la mobilisation des PME et des ETI est un enjeu affich dans le projet de lAlliance
pour lIndustrie du Futur, il est essentiel de rendre visibles les enjeux de la numrisation
de lindustrie pour ces entreprises et de faire de la transformation numrique une
priorit pour leurs dirigeants.
La premire difficult vient de ce que la numrisation touche simultanment deux
niveaux o sexpriment des rsistances et des peurs face au changement :
-
celui du dveloppement et de lintgration des technologies de la smart factory

et de lindustrie 4.0 dans les entreprises,
celui de la reconfiguration des business models existants avec l'apparition de

nouveaux facteurs de comptitivit, d'une frontire de plus en plus tnue entre
industrie et service et la captation possible de la valeur produite par les acteurs
qui se sont rendus matres des donnes dusage des clients.
Outre ce double enjeu de change management grande chelle, les entretiens que
nous avons mens auprs de chefs d'entreprise, nous ont permis d'identifier cinq ides
communes largement diffuses en cho au challenge de la numrisation de
lindustrie en France :
La numrisation touche avant tout le domaine des services avec les

GAFA+NATU (Google, Apple, Facebook, Amazon, Netflix, Airbnb, Tweeter,

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Uber). L'industrie est donc faiblement concerne, surtout s'il s'agit

d'entreprises dans le BtoB.
A chaque pays, sa spcialit ! Les services de linternet pour les USA,

lIndustrie 4.0 pour l'Allemagne et les objets connects pour la France.
La numrisation passe avant tout par des start-ups et l'internet des objets
qui fournissent une nouvelle offre de services sans toucher directement la
sphre de la production industrielle.
La numrisation de lindustrie est un sujet forts enjeux pour lAllemagne

o lindustrie mcanique et la production de biens dquipement sont trs
prsentes, moins pour la France.
La numrisation vise dabord lintensification de lautomatisation dans

lusine et lintroduction de robots.
Ces ides communes montrent que la numrisation est davantage un sujet repoussoir
pour les chefs d'entreprise des PME et ETI en France ou, au mieux, un sujet qu'ils
estiment tre suffisamment lointain pour ne pas en faire une priorit. Il est donc
essentiel de partir des rsistances mentionnes plus haut et de ces croyances pour
parvenir mobiliser les chefs d'entreprise.
Si le numrique ne connat pas de frontires, les mfiances, rsistances voire les
craintes mles d'agacement sont galement observables chez nos voisins OutreRhin. Avec une diffrence nanmoins essentielle : Industrie 4.0 est pass dans le
langage courant. Ce terme est mme devenu un incontournable pour afficher que
l'entreprise a fait le grand saut dans la 4me rvolution industrielle. Il est devenu un
symbole, un logo, un marqueur d'innovation auquel on se doit d'adhrer car il est
acquis que le numrique est en train de faire muter la socit.
Cela fait maintenant prs de 5 ans que le projet Industrie 4.0 a t lanc en Allemagne.
Une dure qui justifie un retour d'exprience en s'abstenant de juger s'il s'agit dun
slogan marketing ou dune vraie rvolution industrielle. Ce n'est pas le sujet. Il est
beaucoup plus intressant d'observer ce que cette dynamique Industrie 4.0 suscite
chez les chefs d'entreprise, d'essayer de dcrypter les prmisses de cette

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transformation, ce qu'elle laisse esprer, les questions qu'elle soulve et les

enseignements qu'elle apporte.
Nous n'avons pas t en qute de spectaculaire mais davantage l'coute des
hommes et des femmes acteurs et tmoins de cette transformation Industrie 4.0. Une
soixantaine d'interviews ont t menes depuis 2013 par le cabinet KOHLER
Consulting & Coaching dont nous vous faisons partager ici les premires conclusions.
L'exploitation complte des interviews donnera lieu une publication dbut 2016 aux
Editions de la Documentation franaise en partenariat entre Bpifrance, La Fabrique de
l'industrie et le cabinet KOHLER Consulting & Coaching.

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1. Industrie 4.0 : une utopie allemande ?

Ds lorigine, Industrie 4.0 se prsente comme un rve technologique : une application
de linternet des objets au monde des biens dquipement. Le projet Industrie 4.0 vise
ni plus ni moins dessiner les contours dune 4me rvolution industrielle porte par la
vision dune mise en rseau de tous les lments du processus de production pour
construire lusine ultra-connecte du futur, baptise integrated industry, smart factory
ou encore digital factory.
1.1.
La vision dune quatrime rvolution industrielle

2.0, 3.0, 4.0 : les Allemands ont opt pour la dernire version ! Tous les jours,
une tude, un rapport, un article chasse lautre pour donner sa version des faits et
enrichir le spectre du numrique dans l'industrie. Difficile de sy retrouver dans cette
masse de matriaux dont labondance elle seule tmoigne de lenjeu quil y a
marquer le territoire, en un mot normer ce champ naissant.
Figure 1 : La quatrime rvolution industrielle
Source : DFKI, 2011

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Le concept dune 4me rvolution industrielle a fait flors en Allemagne ds 2011 la

foire de Hanovre avec une reprsentation partage par lensemble des parties
prenantes (Industrie, Etat, syndicats, recherche). Elle dmontre que lIndustrie 4.0
s'inscrit dans l'volution logique de l'histoire industrielle et qu'elle est porteuse non
seulement d'avances technologiques mais galement de progrs en termes
d'organisation du travail.
Cette reprsentation des rvolutions industrielles articule une avance technologique
avec un mode dorganisation du travail. A la suite des travaux de Jeremy Rifkin, il est
surtout question en France de 3me rvolution industrielle avec une approche qui
articule des modes de communication avec de nouvelles sources dnergie. Dans ce
schma, la 1re rvolution industrielle est lie la vapeur et limprimerie, la seconde
aux nergies lectriques et aux moyens de tlcommunication et la 3 me sera guide
par linternet et les nergies renouvelables. Cette grille de lecture retient dautres
dterminants que ceux des pres de lIndustrie 4.0. Faut-il y voir une diffrenciation
dans la structure des systmes productifs et la culture industrielle ?
Dans la longue histoire de lautomatisation, depuis le premier mtier tisser
mcanique jusqu lintroduction de robots industriels programmables, la rupture
introduite par Industrie 4.0 repose sur une interconnexion entre les machines via
lintgration de systmes cyber-physiques.
Industrie 4.0, ce n'est rien d'autre que l'utilisation de l'internet des objets dans la
production, dit autrement un concept marketing pour les systmes embarqus dans
la production. Pour l'industrie mcanique, il s'agit de pouvoir vendre des produits et
des services intelligents, quelque chose de plus et de diffrent que fraiser, percer,
souder...
Directeur adjoint dun Institut Fraunhofer fortement investi dans lIndustrie 4.0

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Selon la dfinition de la Plateforme Industrie 4.0, les systmes cyberphysiques (SCP) regroupent des systmes embarqus qui utilisent des capteurs pour
rcuprer des donnes et qui agissent sur des processus physiques au moyen
dactionneurs. Ils sont connects les uns aux autres via des rseaux digitaux, utilisent
toutes donnes et services disponibles mondialement et bnficient dinterfaces
hommes-machines multimodales.
Figure 2 : Au cur dIndustrie 4.0 : le systme cyber-physique
Source : KOHLER Consulting & Coaching
Cette
focalisation
allemande
sur
les
systmes
cyber-physiques
sexplique
principalement par trois raisons. Tout dabord, lIndustrie 4.0 est ne comme un projet
au sein dune stratgie high-tech du gouvernement fdral initie en 2006. Or cest en
2005 que sont lancs aux Etats-Unis les premiers financements publics via la National
Science Foundation pour la recherche sur les systmes cyber-physiques, vnement
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qui a t lun des dclencheurs de linitiative allemande. Ensuite, la configuration

initiale du projet Industrie 4.0 a t principalement pilote par le ministre de la
Formation et de la Recherche qui a mis laccent sur ce concept central, notamment via
la publication dun rapport cl sur ce sujet. Enfin, cette notion de systme cyberphysique fait cho la culture allemande, fortement ancre historiquement,
dingnieurs et de techniciens spcialiss dans la mcatronique.
Un prrequis pour la mise en place de SCP est la compatibilit et linteroprabilit des
systmes qui pose la question des standards de communication entre machines. Une
fois mis en relation, les systmes communiquent les uns avec les autres et sont en
mesure de sautorguler sans commande centrale. Lusine est configurable en fonction
des besoins avec des modules qui peuvent tre ajouts ou retirs grce des
fonctions de plug and work. Enfin, un modle virtuel de lusine sert tester les
diffrentes configurations de modules, mais galement simuler et piloter lensemble
du processus de production. Lentreprise allemande Trumpf, fabricant de machinesoutils qui participe depuis le dbut aux travaux de la plateforme Industrie 4.0 illustre cidessous les volutions de lIndustrie 1.0 lIndustrie 4.0.
Figure 3 : LIndustrie 4.0 selon l'entreprise Trumpf

Hier
Industrie 1.0 et 2.0
Supersystme
Sous-systme
Demain
Industrie 3.0
Industrie 4.0
Internet et Intranet
Internet des objets
Marchs lexport
PC
Marchs localiss
Mobile & Cloud Computing
No-taylorisme
Lean Production
Smart Factory
Production avec stocks

Tche dexcution
Organisation avec
contrematre
Production just in time

Orientation process
Team-Organisation
Production individualise
Production rsiliente
Ralit augmente pour
loprateur
Mcanisation
Machines conventionnelles
Plans de travail
Planches dessin
Volants de commande
Automatisation
Virtualisation
Machines CNC
ERP/MES
3D-CAD/CAD-CAM
Pupitre de commande
Communication analogique
Marchs nationaux
Gros calculateurs
Systme
Aujourdhui
Social Machines
Virtual Production
Smart Products
Systmes mobiles
Source : Socit Trumpf dans le Rapport final sur Industrie 4.0, octobre 2012, p.12 - traduction KOHLER C&C

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Lindustrie 4.0 ne correspond pas un largissement du lean manufacturing. Elle

propose une autre manire dorganiser lespace de production et de travail. Il ne s'agit
pas tant d'une rationalisation plus pousse des tches d'excution que de l'adaptabilit
de la chane de production, de lajustement en temps rel des process de production
en fonction de la variabilit des commandes et de la transmission partir de capteurs
de toutes les donnes pertinentes.
La transmission dinformation devenant la clef de vote de tout le systme, on peut
imaginer que l o lemportait la capacit segmenter, hirarchiser, rduire la
complexit, ce seront dornavant la capacit de rsolution de problmes en temps
rel, laptitude faire converger les savoir-faire de diffrents mtiers et coupler les
dimensions relles et virtuelles qui primeront.
Industrie 4.0, n'est pas un produit, mais une mutation technique porteuse de
nouvelles technologies dans la communication des donnes et la mise en rseau
Industrie 4.0 impose d'avoir une approche globale et transversale des diffrents
domaines techniques.
Le CEO dune entreprise de fabrication de systmes dentranement
(Rhnanie du Nord-Westphalie)
La reprsentation virtuelle de lusine, de ses quipements et de leurs composants

permet galement de dvelopper des applications de ralit augmente. En cas de
panne, loprateur de maintenance peut ainsi localiser le composant dfectueux et en
avoir une reprsentation en 3D lintrieur de lquipement sans avoir le dmonter.
Ou bien, un oprateur qui doit raliser des oprations dassemblage manuellement
peut voir dans ses lunettes de travail apparatre le processus de montage et le ciblage
des bacs o il doit piocher les bonnes pices.

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Dans lusine 4.0, lintroduction de ces systmes cyber-physiques vise la production de

sries de taille 1 ( Losgre 1 ) dans des dlais raccourcis et des cots identiques
ceux dune production en grande srie.
La production industrielle sera caractrise par une forte individualisation des

produits sous conditions dune production en grande srie hautement flexible,
lintgration profonde des clients et des partenaires de business au sein des
processus de la chane de valeur et le couplage entre la production et les services
haute valeur ajoute.
Rapport final de la plateforme sur Industrie 4.0, traduction KOHLER C&C
Figure 4 : La numrisation de la cration de valeur dans le Cloud
Source : Schrder C. (2015) : Auf dem Weg zur vernetzten Wertschpfung, Ifm Bonn Denkpapier,
18.03.2015, traduction KOHLER C&C
Cette rvolution correspond la diffusion dune nouvelle architecture de plus en plus

clate de la production avec des machines et des pices usines qui interagissent et
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se reconnaissent mutuellement grce un pilotage intgr. Produits, processus de

production et usine constitueront alors un gigantesque systme productif cyberphysique bti sur des communications radio, lemploi de capteurs et de puces RFID.
Selon les paroles dun expert, le protocole IP remplace la carte mre (Prof.
Wolfgang Wahlster, DFKI - Deutsche Forschungszentrum fr Knstliche Intelligenz).
Sur son site de Homburg en Sarre, la socit Bosch-Rexroth a construit une ligne
pilote qui est, selon lavis de plusieurs experts, probablement la plus proche de cette
reprsentation de lIndustrie 4.0. Les gains en termes de productivit, de qualit et de
BFR y sont significatifs.
Use case 1 - Industrie 4.0

Une nouvelle conception de lorganisation de la production et du travail
Le site n2 de lusine Bosch-Rexroth dHomburg en Sarre a reu en dcembre 2014
le prix Industrie 4.0 dcern lors du forum annuel Industrie 4.0. Ce site tait confront
des goulots dtranglement dans la fabrication de valves lectrohydrauliques pour
les machines agricoles. En lespace dune anne, une nouvelle ligne dassemblage
a t mise en place. Mobilisant 5 oprateurs, cette ligne pilote remplace 6 lignes de
production et permet de fabriquer 6 familles de produits avec plus de 200 variantes
et plus de 2000 composants individuels.
Cette ligne illustre 4 dimensions de lIndustrie 4.0 :
Une identification des produits par puces RFID en lien avec le plan de
production, le produit informant la ligne de production flexible des tapes du
process ce qui a permis, en lien avec les fournisseurs et les clients, de gagner
10 % de productivit et de rduire le stock de 30 %.
Des stations de travail modulaires avec une actualisation de la reprsentation

virtuelle de la chane en fonction de la configuration de la ligne de production,
Un ajustement automatique et ergonomique de la station et/ou de la machine

loprateur et son niveau de comptences. Ce dernier porte dans ses
vtements une puce RFID. Des volutions restent raliser, la
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reconnaissance automatique du niveau de comptences de loprateur ne

comprenant pour linstant que 2 niveaux : novice et expert.
Un statut de la ligne de production, du produit et des donnes de stocks

remontant en temps rel dans le MES et lERP avec un reporting en temps
rel.
Cette ligne pilote permet dimportants gains de productivit avec une mise en route
quasi instantane alors que les lignes prcdentes demandaient 5 30 minutes pour
le lancement. Enfin, le niveau de stocks est pass de 2 jours moins de 24 h.
Le franchissement de ce nouveau palier dans l'organisation de la production vient

renforcer les bnfices classiques de lautomatisation : gains de productivit,
amlioration de la qualit, de la maintenance, fiabilisation des machines et conomies
dnergie.
Mais lautre enjeu est galement la capacit rpondre plus rapidement aux besoins
du client final et de manire individualise. La ractivit la demande du client est
galement au cur du projet Speedfactory dAdidas pour produire la demande des
chaussures de sport, l o sont localiss les clients.

Lusine de chaussures au format dun camion de 38 tonnes
En 2013, plus de 250 millions de paires de chaussures du groupe Adidas ont t
produites pour prs de 90 % au Vietnam, en Chine et en Indonsie.
Le projet Speedfactory, lanc en Allemagne avec le soutien du programme
Autonomik 4.0 du ministre fdral de lEconomie et de lEnergie, vise dvelopper
une unit de production de chaussure de la taille dun camion de 38 tonnes
permettant de relocaliser la production de chaussures, voire de vtements textiles
au plus prs de la demande, c'est dire proximit des agglomrations urbaines.

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Cest un projet dont les dtails restent trs secrets compte tenu de lenjeu
concurrentiel et qui traite des domaines varis comme limpression 3D, linteraction
homme machine pour linterface ergonomique de commande et les aspects de
supply chain. Une mthode de modlisation des processus de production permet de
rpondre aux enjeux de la production individualise en temps rel.
Ce type d'usine devrait en 2016 produire les 500 premires paires de chaussure.
Dici 2017, si le concept savre concluant, des stores factory devraient voir le jour
en Europe et aux USA, permettant aux clients de faire fabriquer directement leurs
chaussures personnalises en magasin.
Une unit de production prototype est en cours de dveloppement en Bavire
Ansbach chez un sous-traitant.
Ce
projet
regroupe,
autour
dune
quipe
projet
dAdidas,
la
socit
Johnson Controls, sous-traitant automobile, la socit KSL Keilmann, un expert

dans la fabrication de chanes robotises et deux instituts de recherche, lun
spcialis dans les techniques textiles et lautre dans le transfert technologique.
Ces nouvelles usines dont la conception est guide par la ractivit la demande et
la dclinaison individuelle des produits induisent une reconfiguration des flux
logistiques et une nouvelle localisation des sites de production. Comment se
reconfigureront les usines textiles dAsie du Sud-Est lorsque chaussures et vtements
pourront tre produits dans des espaces industriels et urbains en Europe ?
Ces volutions permettent dimaginer de nouveaux business models, mais aussi de
nouvelles localisations pour les fabricants dquipements industriels.
1.2.
Un march potentiel norme

Les tudes sur les perspectives de march lies linternet des objets et Industrie
4.0 se sont multiplies ces dernires annes. Une synthse ralise pour le compte
du ministre fdral en charge de l'Economie et de l'Energie (BMWi) value le potentiel
de croissance du march Industrie 4.0 en Allemagne 153,5 Mrd dans les cinq

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prochaines annes avec un potentiel dinvestissement annuel de prs de 91 Mrd en

Europe soit prs de 1 350 Mrd dici 2030.1
Le potentiel de march de lIndustrie 4.0 offre lindustrie allemande un formidable
champ dopportunits pour renforcer ses points forts mme s'il convient d'tablir des
distinctions selon les segments de march. Les prvisions de croissance sont
particulirement leves dans les domaines suivants : technologie de capteurs,
robotique, systme de production innovant, logistique, scurit des donnes, internet
des objets, cloud computing et Big Data.
Figure 5 Quelques mtriques concernant le march de lIndustrie 4.0

Capteurs
- March mondial potentiel : 70 120 Mrd $ (AMA Sensorik, 2014)
Robotique
- March mondial de la robotique industrielle en 2013 : 7,5 Mrd (12 %

de croissance annuelle attendue jusquen 2017) (IFR 2014).
- March mondial incluant logiciels, accessoires et intgration de
systmes : 22,7 Mrd en 2013 (IFR 2014).
Systmes de
production
innovants
- 36 Mrd $ jusquen 2025 (McKinsey, 2013)
Logistique
- Une croissance prvue de 3 % par an (Roland Berger, 2014)
- La communication de machine machine devrait connatre 300 % de

croissance dans les 5 prochaines annes (McKinsey 2013).
- Le secteur de la logistique contribue hauteur de 8 % la croissance

nationale et cette contribution devrait augmenter 21 % en 2025.
TIC
- La valeur ajoute se monte 85 Mrd (4,7 % de la valeur ajoute

prive en Allemagne (ZEW, 2014)
- Les investissements atteignaient 18,2 Mrd en 2011 (environ 4,5 %
des investissements bruts totaux (ZEW 2014)
Source : Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie (2015), Industrie 4.0. Volks- und betriebswirtschaftliche
Faktoren fr den Standort Deutschland, avril 2015, p. 22.
Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie (2015), Industrie 4.0.

betriebswirtschaftliche Faktoren fr den Standort Deutschland, avril 2015, p.7.
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Volks-
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1.3.
La peur de perdre le leadership industriel

La bonne nouvelle apporte par ces prvisions et ces opportunits de croissance
future nest pas le seul lment permettant dexpliquer la diffusion du rve de lIndustrie
4.0. La force dIndustrie 4.0 en Allemagne tient dabord la perception dun sentiment
durgence. Industrie 4.0 associe de manire volontairement dramatique, le rve
technologique et la peur de menaces susceptibles de faire vaciller le leadership
industriel allemand.
Les Allemands anticipent le ralentissement de la croissance et de linvestissement
dans les BRIC et paralllement le positionnement de la Chine ou de la Core du Sud
comme producteurs matures de machines-outils.
Nanmoins la vraie menace, lpouvantail de chaque manifestation Industrie 4.0 en
Allemagne reste Google prsent comme le concurrent n1. Les industriels allemands
craignent, qu laune dautres secteurs comme ldition ou lhtellerie, les gants de
linternet nimposent une relation exclusive avec le client final. Dtenant laccs aux
donnes dusage et des interfaces guidant le choix des consommateurs, ils seraient
alors en position de force pour capter une part importante de la marge, quand ils ne
chercheraient pas directement concurrencer les industriels, limage de la voiture
autonome.
Industrie 4.0 s'impose clairement comme une vision qui permet de transcender ces
peurs et qui donne un caractre offensif une politique construite, dans un premier
temps, sur une base dfensive. Un enjeu central consiste permettre une
transformation technologique de lindustrie allemande en mobilisant les acteurs
nationaux des technologies de linformation et des tlcommunications.
La vision qui sous-tend le projet Industrie 4.0 repose en effet sur 3 convictions :
lavenir conomique de lAllemagne passe par lindustrie,
la priorit est de conserver le positionnement de leader linternational sur les

marchs de biens dquipement,

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un enjeu vital pour le pays est donc danticiper limpact venir des technologies
de linformation sur les processus de production pour profiter pleinement des
opportunits quelles offrent.
Une tude2 mene en 2011 par lInstitut Fraunhofer pour lconomie du travail et
lorganisation (Fraunhofer IAO) a montr que seul un quart des constructeurs
allemands de machines-outils a labor une stratgie explicite de dveloppement de
services bass sur internet et que seul un cinquime dentre eux ont un business
model adapt. Le gouvernement fdral allemand a ainsi lanc en 2011 un projet
industriel trs ambitieux baptis Industrie 4.0 pour signifier que le systme productif
allemand devait passer l'offensive concernant la rvolution digitale et maintenir son
leadership mondial. Cet objectif a t raffirm avec force fin 2013 lors de la signature
du contrat de coalition de gouvernement entre le parti chrtien-dmocrate (CDU), son
alli chrtien sociaux (CSU) et le parti social-dmocrate (SPD).
Extrait du contrat de coalition de gouvernement entre la CDU, la CSU et le SPD :

Nous allons poursuivre la numrisation de lindustrie classique avec le projet
davenir Industrie 4.0 et ltendre lors dune tape prochaine aux services intelligents
(Smart services)
Pour maintenir notre leadership technologique dans la construction mcanique,
nous voulons occuper activement le champ de lIndustrie 4.0.
Deutschlands Zukunft gestalten. Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD (dcembre 2013),
p. 15. https://www.cdu.de/sites/default/files/media/dokumente/koalitionsvertrag.pdf
Spath D. (ed.) (2011) Produktionsarbeit der Zukunft, Fraunhofer IAO, Fraunhofer Verlag, 155 p.
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1.4.
Quand la construction d'un nouvel imaginaire industriel chasse la peur

LIndustrie 4.0, comme le concept de lconomie sociale de march (soziale
Markwirtschaft) ou celui du Mittelstand, fait partie en Allemagne de ces concepts
allemands emblmatiques, acceptant plusieurs dfinitions. A linstar de ces notions,
lIndustrie 4.0 reprsente un mythe qui cre des effets mobilisateurs au sein de la
socit civile. Cette stratgie dpasse largement les seules frontires de lusine. Elle
a vocation nommer un projet de socit dans un pays o lattachement lindustrie
est inscrit dans lADN national.
Les dimensions technologiques promues par Industrie 4.0 sont conues en interaction
avec le facteur humain et lorganisation du travail. LIndustrie 4.0 est prsente par les
Allemands comme un triptyque articulant ces 3 dimensions d'o la tentation de parler
de l'avnement d'un nouveau paradigme industriel et socital.
Figure 6 : Le tryptique Homme Technique - Organisation
Source : KOHLER Consulting & Coaching

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KOHLER C&C
2. Quel est l'impact du numrique sur la chane de valeur ?

Pour
les
entreprises
industrielles,
lenjeu
du
numrique
accompagne
le
dveloppement de trois nouveaux champs de cration de valeur : la production

dobjets connects pour le consommateur final, la production dquipements
connects pour les entreprises industrielles et le dveloppement de marchs lis
lexploitation des donnes dusage, quelles proviennent dobjets ou dquipements
connects. Ce dernier point est stratgique car il ne sagit pas seulement de mieux
connatre les utilisations et les usages de ses clients pour les fidliser et concentrer
ses ressources sur leurs besoins prcis. Ces donnes d'usage matrialisent
galement la frontire entre la relation client et le savoir-faire de lentreprise.
Lenjeu est donc triple :
-
capter de nouvelles sources de valeur lies aux donnes dusage,
garder la main sur la rpartition de la marge au sein de la chane de cration de

valeur,
sauvegarder les actifs immatriels lis la proprit intellectuelle et au savoirfaire.
2.1.
Des impacts sur toute la chane de valeur

La premire consquence anticipe de lintroduction de lIndustrie 4.0 dans les
entreprises industrielles est une intgration entre clients et fournisseurs le long des
rseaux de la chane de cration de valeur. Les Allemands ne parlent pas de filire,
mais de chane de cration de valeur (Wertschpfungskette) qui lie les diffrents
acteurs, leurs valeurs ajoutes et savoir-faire pour concourir la fabrication dun
produit donn.
A court terme, la commande est soumise un impratif croissant de rduction du dlai
de livraison et de personnalisation qui tend toute la chane de production, depuis le
client jusquaux fournisseurs de rang 1 et 2. A moyen terme, les systmes de gestion
du cycle de vie du produit exerceront galement une forte contrainte sur toute la chane
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KOHLER C&C
de cration de valeur avec une conception en continu du produit pour tenir compte de
l'volution des besoins des clients.
En se donnant une reprsentation schmatique de lindustrie allemande, 5 grands
types dactivits industrielles peuvent tre distingus qui sont touches des degrs
divers par cette transformation digitale :
-
les activits dextraction et de transformation des matires premires,
les activits de fabrication de biens de consommation,
les activits de fabrication de composants lectroniques,
les activits de fabrication dquipements,
les activits dintgration des quipements.
Les fabricants de ces quipements connects doivent la fois intgrer lIndustrie 4.0
dans leurs propres quipements et dans ceux quils vendent. Cest le cas de lusine
Siemens dAmberg o le systme dautomatisation Simatic produit des composants
Simatic.

Lautomatisation au service du zro dfaut
Lusine dAmberg est le dmonstrateur de loffre intgre Software pour
lIndustrie de Siemens. Une usine-sur a t galement construite en Chine
Chengdu.
Cette usine, qui emploie 1000 personnes, fabrique plus de 1000 composants de la
gamme de systmes dautomatisation Simatic de Siemens pour plus de 60 000
clients. Lusine est elle-mme quipe de matriels intgrant ces composants : les
Simatic produisent des Simatics
Elle assemble des cartes mres la vitesse dun produit la seconde et avec un
degr impressionnant de fiabilit. Le zro dfaut semble devenir ralit avec un taux
de qualit de 99,9988 % (12 ppm).

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KOHLER C&C
Cette performance est obtenue grce un taux dautomatisation de plus de 75 %

dans la production et les flux de matriaux et dinformation qui a permis de rduire
les cots de prs de 25 %.
Le dlai de livraison est de 24 heures grce une intgration du dveloppement et
de la production. Avec lutilisation de son outil de gestion du cycle de vie du produit
(PLM), Siemens affirme que le dlai de time to market, entre la conception du produit
et sa mise sur le march, peut tre rduit de 50 %.
2.2.
Lclatement de la chane de valeur

Le deuxime impact de lIndustrie 4.0 est perceptible sur l'organisation mme de la
chane de valeur de lentreprise. Cette chane de valeur articule les fonctions qui
concourent la production, des achats de matires premires jusqu la livraison du
produit fini, en passant par la conception et tous les processus de fabrication associs
et sous-tendus par la supply chain.
Figure 7 : La reprsentation classique de la chane de valeur

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KOHLER C&C
Structurant cette chane de valeur, les flux dinformations sont organiss selon une
pyramide de lautomatisation .
Figure 8 : La pyramide de lautomatisation
Source : Industrie 4.0 durchgngig vom Sensor bis zum ERP-System, ein neuer Ansatz, Vortrag
Clusterforum 2013
A la tte de cette pyramide de lautomatisation se trouve le progiciel de gestion intgr

(ERP) qui est li avec le progiciel de gestion de production (MES) dans lequel
remontent des informations de production depuis latelier (systmes communication
entre automates et robots industriels Profinet, Ethercat).
Dans la chane de valeur traditionnelle, la communication reste limite entre ce qui
relve du core business et des activits priphriques pour la partie amont, compose
du rseau des sous-traitants et des partenaires (installation d'quipements ou de
services) et pour la partie aval, constitue du rseau des clients.

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Nous avions auparavant une pyramide avec son sommet le niveau de la cellule,
puis en dessous le systme de pilotage puis les robots et sa base les capteurs.
Aujourd'hui nous assistons un renversement de la pyramide o tous les niveaux
doivent communiquer entre eux et o le produit est lui-mme intelligent. Nous
n'avons plus besoin d'ordinateur central et les machines communiquent ensemble
via internet. Nous sommes passs d'une architecture de pilotage top-down une
architecture pilote par le produit.
Le directeur R&D dune entreprise de fabrication de robots industriels (Bavire)
La rvolution numrique se caractrise par la rorganisation de la chane de cration

de valeur en fonction du besoin final du client. Elle approfondit dabord la mise sous
tension de la supply chain. Toute la chane de production doit tre en mesure de
fabriquer en mode pull des biens individualiss demands par le client : la commande
dclenche directement les approvisionnements tout le long de la supply chain.
Lentreprise doit galement ragir rapidement en mode push aux volutions des
usages du client quelle capte, non plus seulement travers les sources traditionnelles
que sont les processus de veille ou les remontes de son rseau commercial, mais
un rythme croissant, travers les donnes dusage livres par les produits et les
quipements vendus.
Pour les quipementiers, cela implique la construction de machines qui communiquent
les unes avec les autres, indiffremment de leur date de construction et de la marque
de leur constructeur. Les quipements doivent galement tre modulaires pour
produire des petites sries. Lusine devient une sorte de mcano compos de pices
de lego, des briques qui peuvent tre agences en fonction des volutions des
commandes des clients.
Dans la vision allemande, des cycles de fabrication plus courts et la production de
sries de taille 1 exigent une coopration plus efficace et plus rapide entre les

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diffrentes parties prenantes. Lintgration des diffrents systmes dinformation entre

eux charpente la nouvelle architecture de la chane de cration de valeur.

Quand une nouvelle gnration de robots rduit la complexit3
En coopration avec l'entreprise KUKA Roboter GmbH, Mercedes-Benz a choisi
dintroduire des robots lgers dots de capteurs les rendant sensibles la prsence
humaine sur la ligne la plus complexe servant monter le pont arrire de la Classe
C. Il s'est agi de trouver de nouvelles solutions d'automatisation pour les oprations
manuelles les plus chronophages en distinguant les oprations haute valeur
ajoute et celles relevant de la logistique ou de mise disposition du matriel.
Dans la nouvelle configuration modulaire de la ligne de montage, les convoyeurs et
les porteurs de pices ont disparu et des oprations haute valeur ajoute sont
dornavant ralises par 45 robots KUKA mis en rseau et 12 postes de travail
manuel. Les temps de production ont t considrablement rduits et la plateforme
modulaire est suffisamment flexible pour s'ajuster en temps rel aux variations des
commandes. La ligne de production ne rpond plus une conception squentielle
du process de fabrication mais est conue sur un schma articulant simultanment
diffrents modules de production. La construction simultane de diffrents modles
de voiture est rendue possible par un dispositif d'interoprabilit technique
machines et robots sont nomades et compatibles entre eux, quelle que soit la
configuration de la ligne de production et un dispositif d'interoprabilit smantique
utilisation de l'Automation Machine Langage permettant aux machines d'oprer
rciproquement en utilisant des schmas compatibles de mtadonnes.
Daprs Steegmller Dieter, Zrn Michael (2014), Wandlungsfhige Produktionssysteme fr den

Automobilbau der Zukunft dans Bauernhansl, Thomas; ten Hompel, Michael, Vogel-Heuser, Birgit
(dir.) : Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik: Anwendung - Technologien
Migration, Wiesbaden, Springer, p. 103 -119.
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Toutes les donnes concernant le montage sont enregistres dans une banque de
donnes sur la qualit afin de garantir une totale traabilit du processus de
production. Alors que jusqu' prsent l'automatisation tait ddie l'excution de
tches identiques destines augmenter la productivit, elle devient le ressort d'une
nouvelle flexibilit. Le mode de production devient modulaire et flexible mais c'est
galement toute l'organisation de l'usine qui va tre repense partir de ces notions
de modularit et de flexibilit.
Cela a impliqu un changement d'quipements, la rvision de tout le mode
opratoire et cela a permis de rduire la complexit du processus de fabrication et
de limiter les dysfonctionnements.
En rendant possible l'change de donnes entre les fonctions internes et externes des
diffrents sites de l'entreprise, la numrisation conduit une hybridation des activits
industrielles et servicielles. Elle provoque un ragencement global de la chaine de
valeur articule autour du client.
Certaines fonctions de production peuvent tre outsources quelques kilomtres de
l (cf. use case suivant) avec des consquences importantes sur lorganisation de la
production et du travail. Les frontires entre branches volent en clat, en mme temps
quon assiste une convergence entre des marchs autrefois distincts.
Le rve Industrie 4.0 prend forme : terme, il est possible dimaginer que la
commande du client sera automatiquement relaye un ensemble dunits de
production et de prestataires logistiques et que cette commande dclenchera la
ralisation dun ensemble de services de fabrication et de logistique qui
sautorguleront.

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Figure 9 : Fragmentation fonctionnelle et spatiale des activits

de la chane de valeur
Source : daprs Kagermann H. (2013) : Impuls Zukunftsbild Industrie 4.0, BITKOM Kick-Off Industrie 4.0
Berlin, 9. Januar 2013. Modifi par KOHLER C&C

Le logisticien devient fabricant industriel
A Neckarsulm, en Bade-Wurtemberg, une chane automatise assure la production
de lAudi A6. Une fois la carrosserie peinte, les portires sont dmontes et
envoyes dans lusine dun sous-traitant Offenau, 10 km de l, o sont ralises
les oprations de montage fortement consommatrices de main duvre : pose des
quipements, des garnitures et des rtroviseurs.
Les portires quipes doivent revenir temps dans lusine Audi pour tre
remontes sur la voiture qui a continu entretemps de suivre son processus de
finition. Elles doivent imprativement tre remontes sur la carrosserie avec laquelle
elles ont t peintes, sinon, des diffrences de teintes peuvent tre perues. Cest

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tout un systme de coordination entre les deux usines qui a t mis en place pour
suivre en temps rel la progression des tches et la localisation des portires.
Le sous-traitant dAudi nest pas une entreprise industrielle, mais un logisticien, la
socit DHL, filiale de la poste allemande. Deux raisons permettent dexpliquer ce
choix.
Lquipement des portires est un vrai dfi logistique compte tenu du nombre de
pices approvisionner, justifiant le recours lexpertise dun partenaire logistique.
Le logisticien est devenu assembleur, voire un producteur de la taille dune
entreprise du Mittelstand qui fabrique galement des lments de pare-chocs ainsi
que des siges pour Recaro qui sont ensuite montes dans des voitures sportives
de luxe.
La seconde raison illustre limpact que peut avoir la recomposition de la chane de
production sur les relations industrielles. Les employs de DHL qui ralisent ce
travail industriel sont pays selon les tarifs des conventions collectives des
services logistiques : les salaires conventionnels y sont de 20 % infrieurs ceux
de la mtallurgie4. Cette volution peut tre galement interprte comme un coup
port au systme allemand de conventions collectives par branches.
2.3.
Une frontire de plus en plus tnue entre industrie et services

La reprsentation de lusine digitalise est celle dun espace modulaire une usine
Lego . Cette modularit destine rpondre aux exigences de la production de srie
de taille 1 s'accompagne d'un dplacement des lieux de cration de valeur. Nous
sommes en train d'assister une migration du centre de gravit de l'entreprise vers
Preu Suzanne : Fertigungsprozesse wandeln sich : warum ein Paketdienst gerne auch Autositze
baut und sich trotzdem treu bleibt , Frankfurter Allgemeine Zeitung, 19 octobre 2007.
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des lieux o sont rcupres et exploites les donnes d'usage des clients. C'est dans
ces lieux que la marge bnficiaire sera de plus en plus capte. Comme le souligne
Franois Bourdoncle : La rvolution du Big Data repose sur la capacit [des
entreprises oprant sur le march du numrique] analyser ces donnes et en tirer
profit en matire d'innovation, de production, de relation commerciale et in fine de
marges bnficiaire. 5 Le just in time customized, la rorganisation de la chane de
valeur partir de la satisfaction en temps rel du besoin des clients va
progressivement faire de la gestion des flux d'information et de leur exploitation le
cur nvralgique de l'entreprise.
Lorsque Porsche fait rouler une voiture barde de capteurs sur des milliers de
kilomtres pour obtenir les donnes sur la performance du moteur et optimiser ainsi
son fonctionnement, on reste dans le domaine du secret industriel et du savoir-faire
technique qui fait la rputation de la marque. Si ces donnes sont captes demain par
un systme embarqu reli au systme de navigation et transfrables sur des
plateformes de donnes ouvertes dans le cloud qui bnficient de lapport de milliers
dutilisateurs, se pose alors la question de la proprit de ces donnes. Cet exemple
montre quel point avec le numrique, la cration de valeur au sein de l'entreprise ne
s'labore plus dans l'enceinte de l'entreprise mais en systme ouvert dans une trs
forte intimit avec le client. Cette nouvelle donne relationnelle amne redfinir les
process d'innovation, de production, de scurisation des donnes, de proprit
industrielle, in fine tout ce qui touche la rputation de la marque.
Aprs la presse, la distribution de biens culturels, le tourisme, cette industrie BtoC est
aujourdhui en premire ligne. Les gants de linternet nhsitent pas se transformer
en industriels, comme Google et Apple, et deviennent des concurrents du jour au
lendemain la fois dans la construction de prototypes automobiles et dans la cration
Bourdoncle Franois (2015), La rvolution Big Data , dans Veltz Pierre, Weil Thierry (dir.),
L'Industrie, notre avenir, Paris, Eyrolles, p. 64.
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de services lis aux donnes dusage. Il ny a pas de congrs Industrie 4.0 sans
mention de cette menace Google , dun systme de captation dune partie des
marges oprationnelles qui peut merger partout o on peut dmatrialiser ou reintermdier 6. Les grands constructeurs allemands, BMW, Daimler et Volkswagen
ont senti le danger et ragi en 2015 en salliant pour racheter lapplication de
cartographie Here Nokia afin de garder la main sur les systmes de navigation et
faire le lien avec la voiture autonome.
Face l'arrive de ces nouveaux concurrents et le dveloppement de lconomie de
partage o le consommateur privilgie dsormais la valeur d'usage, les industriels
n'ont d'autre choix que de repenser leurs business models. Les constructeurs
automobiles de demain tireront-ils lessentiel de leurs revenus de la vente de vhicules
ou de la location avec lexploitation de services associs ?
Quen est-il des fournisseurs dquipements ? Cette rvolution numrique laissera-telle, au moins pour un certain temps, les fabricants de biens dquipements et de
services lis (BtoB) labri ?
Les fabricants dquipements sont en fait impliqus deux niveaux. Ils doivent dabord
enrichir leur offre de services vers leur client direct, lutilisateur de leurs machines et
de leurs composants. Un fabricant de compresseur pour lindustrie pourra ainsi, grce
des capteurs et des algorithmes proposer des services de suivi distance,
dassistance et de maintenance. Cette volution est dj engage dans lindustrie, la
nouveaut vient de la mutualisation des donnes de multiples clients par
lquipementier qui lui offre de nouvelles opportunits. La mobilisation du big data
permet notamment de proposer des services de maintenance prdictive en identifiant
de nouvelles causes de dfaillances potentielles.
Bpifrance - Le Lab (2015), Le numrique droutant, 2015, p. 23-26.

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Lexploitation des donnes ne se limite pas au client direct. Lutilisation des donnes
dusage du client final peut avoir des consquences sur toute la chane de valeur en
amont : insrer de nouveau capteurs, amliorer la modularit des quipements pour
plus de ractivit, crer de linteroprabilit avec dautres systmes, dvelopper de
nouveaux matriaux
Dans quelques annes, la vente de mes machines se fera probablement marge

nulle et je raliserai mon rsultat avec la vente de services associs. .
Le CEO dune entreprise BtoB du Mittelstand (rgion de Stuttgart)
Lexploitation des donnes dusage reprsente une opportunit de positionnement

pour les entreprises du Mittelstand sur des marchs de niche dans le domaine des
services, du dveloppement produits et de l'analyse des donnes.
Dans lindustrie on pourrait mettre en place au sein de la machine un enregistreur

dont les donnes online et offline pourraient tre analyses en continu. Cela pourrait
sapparenter un genre de boite noire comme dans les avions
Les dirigeants dune entreprise dIT (rgion de Stuttgart)
Mais comment garder ds lors la matrise sur laccs ces services ? La machine
intelligente pourra certes requrir sur la base dalgorithmes de maintenance prdictive
lis aux donnes dusage des autres utilisateurs le changement anticip dune pice
dusure. Mais quel sera la marge de manuvre de lindustriel si un outil de navigation
propose lutilisateur de la machine plusieurs fournisseurs potentiels capables de
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KOHLER C&C
raliser cette pice par fabrication additive et de lacheminer dans des dlais records
grce au partenariat avec un logisticien ?
Enfin, le dveloppement de ces services requiert des comptences dont lentreprise
ne dispose pas forcment et qui reprsentent un investissement significatif. Do la
mise en place de nouveaux rseaux dinterdpendances et de coopration, limage
de ce que pratiquent dj les global players.
2.4.
Cooprations au sommet pour les global players de lIndustrie 4.0

Industrie
4.0
porte
sur
les
fronts
baptismaux par
trois
grands
Groupes allemands : Siemens, Bosch et SAP. Deutsche Telekom et T-Systems sont

arrivs un peu plus tard dans la course. Siemens et Bosch se distinguent par leur
capacit construire lintgralit dun site de production 4.0 symbolise par deux
usines phares, celle de Siemens Amberg et celle de Bosch Homburg. Chez ces
global players, la stratgie Industrie 4.0 est domine par le renforcement dans les TIC
qui passe par des rachats et des alliances.
Lorganisation interne de Siemens a t reconfigure par rapport la vision Industrie
4.0 avec la cration dune division usine numrique ct des autres divisions du
conglomrat. Dans lIT, Siemens poursuit sa stratgie dalliance avec Atos7, entreprise
laquelle il avait cd en 2011 son informatique (Siemens IT Solutions and Services
GmbH, holding regroupant toutes les activits informatiques de Siemens). Mi-juin
2015, Siemens a retenu Atos pour se doter de la plateforme SAP HANA base sur
des serveurs ultra-puissants Bullion de Bull.
Siemens et Atos ont tendu en juillet 2015 leur alliance stratgique lanalyse de
donnes, la cyberscurit et aux quipements connects en mobilisant un fonds
Siemens est la fois le premier client et avec 12,7 % du capital le premier actionnaire dAtos.
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KOHLER C&C
dinvestissement de 150 M qui a notamment permis de financer la mise en place

dune plateforme danalyse de donnes industrielles destine leurs clients respectifs.
Lambition de Siemens ne se limite pas la gestion de sa propre informatique. Il sagit
de dvelopper une plateforme cloud ouverte permettant danalyser des sets de
donnes provenant de lindustrie. Lobjectif est de permettre aux clients industriels
de crer de la valeur partir de linternet des objets et de booster leur production tout
comme leur offre de produits et de services.8
Le groupe poursuit une politique de rachats de start-ups du numrique et dintgration
une offre globale (visualisation, automatisme, commande numrique, supervision,
etc.) susceptible de fdrer lensemble des logiciels industriels de lentreprise.
Siemens a aujourdhui autant dingnieurs IT que Microsoft9!

Dr. Christian Kellermann-Langhagen (ZVEI)
Du ct de Bosch, sa filiale informatique Bosch Software Innovations multiplie les

acquisitions dans le domaine de lIT. Lentreprise a lanc une coopration sur linternet
des objets avec lUniversit de Saint Gall o elle finance un laboratoire dont lun des
axes de recherche concerne les plateformes pour linternet des objets.
Avec sa filiale Bosch Rexroth, le groupe se positionne comme leader dans loffre et
lutilisation de solutions Industrie 4.0. Bosch Rexroth participe laventure du
SAP Unveils SAP HANA Cloud Platform for the Internet of Things, http://www.newssap.com/sapphire-now-sap-hana-cloud-platform-for-the-iot/
Interview avec Dr. Christian Kellermann-Langhagen, Referent Forschung & Entwicklung,
Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI), Mitglied der Geschftsstelle,
Plattform Industrie 4.0, 26 mars 2015.
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KOHLER C&C
dmonstrateur de la Smart Factory de Kaiserlautern. Et lusine dHomburg en Sarre

est prsente comme un modle par le Groupe.
Pour SAP, lenjeu est de russir lintgration verticale entre les ERP, les MES et les
systmes de pilotage de la production jusquaux capteurs installs sur les machines.
SAP qui est leader sur le march des ERP auprs des entreprises industrielles en
Allemagne cherche intgrer depuis 2010 ses solutions existantes au sein dun
nouveau produit la technologie in memory10 appel HANA (High-Performance
Analytic Appliance). Ce systme, bas sur une plateforme cloud rpond une logique
SaaS (Software as a service) et doit remplacer terme la suite SAP R3. Dbut mai
2015, les potentialits de la plateforme ont t tendues linternet des objets,
permettant de relier les quipements au systme de suivi avec un pilotage en temps
rel et une communication entre les machines : construisant partir de ses donnes
et services applicatifs existants, qui comprennent analyse prdictive, tlmatique,
golocalisation et plus encore, le nouveau service IoT (Internet of Things) de SAP
propose un quipement de cloud permettant gestion des quipements, change
dinformation IoT et des applications ddies comme la modlisation des donnes 11.
Dernier acteur, Deutsche Telekom et sa filiale T-Systems, socit de services
informatiques et de tlcommunications, jouent la carte de la coopration avec SAP.
Partant du constat dun retard allemand dans le domaine des standards, il sagit de
dvelopper facilement, rapidement et de manire pragmatique des standards de
facto12. Telekom promeut galement une plateforme cloud, une Connected
Industry Platform destine aux clients industriels, notamment aux grands Groupes.
Pour le Mittelstand, Deutsche Telekom propose galement un package industrie
10
11
12
La technologie in-memory permet des calculs plus rapides grce au stockage des donnes en
mmoire sur des disques SSD ou de la RAM.
SAP Unveils SAP HANA Cloud Platform for the Internet of Things, http://www.newssap.com/sapphire-now-sap-hana-cloud-platform-for-the-iot.
Telekom will Wirtschaftswunder 4.0 , https://www.telekom.com/medien/konzern/271960.
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4.0 permettant de connecter les quipements et qui contient logiciel, cartes SIM et
accs la plateforme. Pour assurer la scurit de sa plateforme, Deutsche Telekom a
enfin nou des partenariats avec quatre socits informatiques spcialises : Avira
(logiciels antivirus), Steganos (connection VPN crypte), Strato (backup de scurit
sur des serveurs allemands) et Secomba (stockage crypt de donnes sur des
supports).
Aujourdhui les global players comme Siemens, Bosch, SAP, Deutsche Telekom se
sont donc positionns, ont conclu des alliances et dclinent des offres Industrie 4.0
tout en dveloppant des dmonstrateurs.
Au niveau du Mittelstand premium, lquivalent de nos ETI et des petites GE, la plupart
des quipementiers offreurs de solutions, quils soient dans lindustrie mcanique,
lectrotechnique ou dans lIT cherchent se positionner comme pionniers sur le
march de lIndustrie 4.0 (cf. figure 10). Lenjeu est clairement dinitier le plus tt
possible des cooprations au sein des rseaux qui se constituent, dinfluencer la
dtermination des conditions cadres technologiques, juridiques et de capter les
ressources rares, notamment en capital humain.
Les acheteurs pionniers, par exemple des fournisseurs de lindustrie automobile
comme lquipementier ZF Friedrichshafen ou de grandes entreprises industrielles
comme ThyssenKrupp, dfinissent une stratgie digitale et planifient leur
transformation numrique 10 ans. Laccs aux ressources rares est crucial.
Pour les entreprises du Mittelstand, les offreurs de solutions que nous avons
rencontrs se posent bien videmment la question de lvolution de leur catalogue de
produits. Cest surtout au niveau des acheteurs de solutions que la question de la
transformation digitale se pose avec de multiples freins lis une culture fortement
tourne vers linnovation incrmentale.

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KOHLER C&C
Figure 10 : Industrie 4.0 La matrice KCC des typologies dacteurs
Industrie 4.0 ? Attendons que les solutions

parviennent maturit, pour linstant nous en
sommes au stade de lexprimentation.
Industrie 4.0 ?
Rien de nouveau sous le soleil
Suiveurs
Risque de perte davantage de leur positionnement

concurrentiel
Sceptiques par rapport la valeur cre par
Industrie 4.0
Difficult entrer dans les rseaux Industrie 4.0
Aujourd'hui nous assistons un

renversement de la pyramide o tous les
niveaux doivent communiquer entre eux et o
le produit est lui-mme intelligent.
Pionniers
Construction dun avantage concurrentiel durable

Rseau de coopration I4.0
Captation des ressources rares (profils hybrides)
Participation la dfinition du cadre : choix
technologiques, normes, architecture de rfrence,
formation professionnelle, environnement juridique
Ne savent pas par o commencer

Absence de visibilit sur les bnfices tirer
Peur de dilapider des ressources
Mes machines doivent communiquer entre

elles, mme si elles sont dges et de
constructeurs diffrents !
Comprhension du nouvel environnement concurrentiel
et recherche dun nouveau positionnement
Conception et mis en uvre dun nouveau business
model
Dploiement dune vision de la transformation digitale
de lentreprise
Dfinition dune roadmap Industrie 4.0 5 ans
Offreurs de
solutions
Acheteurs de
solutions
Conception et ralisation KOHLER C&C

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KOHLER C&C
3. Comment les entreprises du Mittelstand ragissent face la

numrisation ?
Face lenjeu de mobilisation du Mittelstand, lEtat fdral allemand a lanc une
politique destine la fois soutenir le dveloppement dune offre technologique et
accompagner le processus de transformation numrique des entreprises du
Mittelstand.
Au-del du financement des projets de recherche sur loffre technologique, ce
deuxime objectif de conversion du Mittelstand lIndustrie 4.0 apparat comme un
dfi majeur. Pour cela, deux leviers sont essentiels : la preuve par lexemple laide
de dmonstrateurs et les effets de rseau et d'entranement entre entreprises du
Mittelstand.
3.1.
Un dsintrt apparent du Mittelstand face la numrisation

De nombreuses tudes ont soulign un manque dintrt relatif du Mittelstand pour la
numrisation. Une tude de la DZ Bank13 publie en 2014 montrait que 35 % des
entreprises du Mittelstand pensaient que la numrisation tait peu pertinente par
rapport leur chane de valeur et 14 % supplmentaires quelle jouait un rle faible.
Il est ncessaire dexpliquer trs tt lIndustrie 4.0 aux petites entreprises du

Mittelstand et de leur proposer des produits pour soutenir le dveloppement de
standards.
Le Directeur du dpartement spcialis dans lIndustrie 4.0
dune grande entreprise (rgion de Stuttgart)
13
Etude mene sur un chantillon de 1000 entreprises ayant un chiffre daffaires compris entre 500 k
et 125 M.
DZ Bank, Gfk Enigma (2014), Umfrage in mittelstndischen Unternehmen Digitalisierung
Bedeutung fr den Mittelstand, juin/aot 2014, 40 p.
Novembre 2015
40
KOHLER C&C
Prs de la moiti des entreprises du Mittelstand, soit 49 % ne considrent pas la prise

en compte des enjeux lis la numrisation comme une priorit. A contrario, elles sont
tout de mme 29 % penser quelle joue un rle important, 22 % estimant mme que
ce rle est trs important, soit 51 % au total. Quand elles se projettent dans lavenir ce
pourcentage des entreprises concernes par la numrisation monte 59 %.
La vision par branche est instructive. Cette analyse souligne en effet que le
pourcentage dentreprises estimant que la numrisation reprsente lenjeu le plus
important est de 88 % dans lagroalimentaire. A contrario, ce pourcentage nest que
de de 61 % dans lindustrie mcanique, des mtaux et de lacier.
Figure 11 : Evaluation par les chefs dentreprises du Mittelstand du rle futur

de la numrisation selon les branches
Daprs DZ Bank, Gfk Enigma (2014), Umfrage in mittelstndischen Unternehmen Digitalisierung

Bedeutung fr den Mittelstand, juin/aot 2014
Si ces tudes soulignent ce stade une posture frileuse du Mittelstand pour la

numrisation, comment expliquer cette situation ?

Novembre 2015
41
KOHLER C&C
3.2.
Le rle des barrires culturelles et psychologiques

Une premire explication est dordre psychologique. Lindustrie 4.0 oblige le chef
dentreprise penser son entreprise comme une brique dun systme plus vaste et
virtuel. Pour beaucoup de chefs d'entreprise du Mittelstand, Industrie 4.0 reprsente
un saut dans l'inconnu qui entre en rsonnance avec certaines peurs de par le
caractre encore trs immatriel d'Industrie 4.0 accompagn de menaces bien relles.
S'approprier Industrie 4.0 demande de se confronter avec ses propres peurs, elle
oblige ouvrir les barrires, tre dans l'interdisciplinarit et l'open innovation.
Le CEO dune PME spcialise dans lautomatisation
et la construction denvironnements pdagogiques (rgion de Stuttgart)
La figure 12 fait apparatre les nombreuses sources dincertitude pour les chefs
dentreprise qui sont autant de freins pour lintroduction de lIndustrie 4.0. Certains
sujets sont des interrogations trs pragmatiques : est-il raisonnable de consentir des
investissements importants alors que la question des standards qui vont simposer
reste ouverte ? Les quipements sont-ils disponibles ? Les questions de proprit
industrielle et de cyberscurit sont-elles suffisamment traites pour rassurer un
entrepreneur ?
LIndustrie 4.0 pose galement des questions en lien avec la future organisation du
travail et les nouveaux business models. Avec quelle ampleur et quelle vitesse cette
nouvelle manire de produire et de vendre va-t-elle obliger repenser la manire de
travailler ? Quel impact le numrique va-t-il avoir sur les mtiers ?
Enfin, le sujet de la disponibilit des ressources et de leur formation est videmment
au cur du dbat.

Novembre 2015
42
KOHLER C&C
Figure 12 : Les freins perus par les chefs d'entreprise dans le

dploiement dIndustrie 4.0
Standardisation
147
Organisation des processus et du travail
129
Disponibilit des produits
98
Nouveaux business models
85
Scurit et protection des savoir faire
78
Disponibilit des ressources humaines
70
Recherche
64
Formation initiale et continue

Cadre juridique
42
30
Source : Forschungsunion, Acatech (2013) : Umsetzungsempfehlungen fr das Zukunftsprojekt

Industrie 4.0, p. 29.
Pour Christian Kellermann-Langhagen du ZVEI, les Mittelstndler ne pensent pas

de manire abstraite leur potentiel de dveloppement de leur chane de cration de
valeur. Ce qui rend un Mittelstndler comptitif, c'est son savoir-faire, pas le prix de
ses produits. Il est donc capital de protger ce fameux savoir-faire technique qui
permet un positionnement de niche sur des segments de march haut de gamme. 14
Avec Industrie 4.0, on peut se demander si une des composantes cls de l'ADN du
Mittelstand ne va pas tre remise en cause ? Industrie 4.0 ne reprsente-t-elle pas une
menace pour ces entreprises familiales qui ont parfois plus de 100 ans et qui cultivent
14
Interview avec Dr. Christian Kellermann-Langhagen, Referent Forschung & Entwicklung,

Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (ZVEI), Mitglied der Geschftsstelle,
Plattform Industrie 4.0, 26 mars 2015.
Novembre 2015
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KOHLER C&C
la tradition de l'innovation incrmentale ? Dans quelle mesure, le dveloppement de

nouveaux business models concerne-t-il les champions cachs (Hidden Champions) ?
Dans la fabrication dquipements spciaux, personne ne parle dIndustrie 4.0,

mais simplement de la rsolution des problmes des clients. Le cur du sujet, cest
que le souhait du client aille directement dans la machine.
Lexemple de lentreprise de fabrication dobjectifs et dappareils photographiques haut

de gamme Leica montre quel point une entreprise leader de niche et propritaire
dune marque forte peut se retrouver en danger de mort face lirruption de la
rvolution numrique.
La question est de savoir si ces spcialistes de la perfection du banal15 vont prendre
la vague de la numrisation de l'industrie qui impose un changement radical de culture
en lien avec les changements d'usages ? Comme le souligne Christian KellermannLanghagen cette vague de numrisation est tire par des consommateurs qui
cherchent de plus en plus acheter une valeur d'usage et non plus forcment
acqurir un produit ou une machine.
Au final, cest la capacit de lquipe dirigeante se poser la question de la pertinence
d'une stratgie digitale pour l'entreprise qui est dterminante. Pour cela, le chef
d'entreprise doit se faire une reprsentation concrte des bnfices qu'il pourra tirer
15
Kohler Dorothe, Weisz Jean-Daniel (2012) : Pour un nouveau regard sur le Mittelstand, Paris, La
documentation franaise, p. 55.
Novembre 2015
44
KOHLER C&C
du numrique et des changements oprer dans la stratgie et dans l'organisation.

Cest une dmarche difficile quil ne peut accomplir sans accompagnement.
Dans notre rgion o les habitants sont certes un peu renferms sur eux-mmes,
mais o il y un fort sentiment dappartenance au collectif, lentreprise a os bousculer
ses croyances en adoptant une stratgie dinnovation fonde sur la combinaison
entre une innovation process et une innovation produit.
Le CEO dune entreprise de fabrication de systmes dentranement
(Rhnanie du Nord-Westphalie)
Il faut en effet tre prt oser une remise en cause de son business model tout en
identifiant les nouvelles menaces et opportunits. Face la transformation numrique,
il ne sagit plus dtre suiveur. Ceux qui se positionnent en premier sont susceptibles
de construire de redoutables barrires lentre. Dans ce contexte, le dirigeant du
Mittelstand doit construire sa vision, la dcliner en axes stratgiques et la traduire dans
une stratgie de conduite du changement lchelle de lentreprise.
Industrie 4.0, a n'est pas quelque chose qu'on peut acheter, chacun doit se faire
sa religion sur le sujet.
Une responsable en charge de lIndustrie 4.0 au sein dune fdration professionnelle de lindustrie
(rgion de Francfort)
Les postures des chefs d'entreprise que nous avons rencontrs sont trs diverses en
fonction de leurs domaines d'activits et lanalyse SWOT ralise pour le ministre de

Novembre 2015
45
KOHLER C&C
l'Economie et de lEnergie souligne bien les freins surmonter pour dployer Industrie
4.0 dans les entreprises.
Figure 13 : SWOT - Analyse du dploiement Industrie 4.0 dans les entreprises

Forces
Le management ne se focalise plus autant sur la

rduction des cots mais sur de nouveaux
business models.
Les technologies des TIC sont aujourd'hui
largement diffuses dans le pilotage de process.
Les collaborateurs font dj preuve de flexibilit.
Industrie 4.0 ncessite le dveloppement de
nouvelles comptences et le systme dual de
formation est un atout.
La majorit des entreprises s'attendent grce
Industrie 4.0 une augmentation du CA et une
augmentation de la productivit ainsi qu'une
production plus flexible.
Faiblesses
Chances
Un potentiel de croissance est associ la

numrisation.
LIndustrie 4.0 peut tre introduite en complment
du travail humain.
Aujourd'hui un grand nombre de technologies de
l'information sont introduites dans la production
mais la connexion des systmes entre eux fait
dfaut.
Le management reconnait qu'il sera ncessaire
de ragir trs rapidement demain aux dsirs des
clients.
Les tablettes vont rduire l'ampleur des notices.
Les dirigeants sont convaincus du potentiel qui
peut merger de la thmatique Industrie 4.0.
Prise de conscience que les technologies IT
gnreront les transformations les plus
importantes dans la production industrielle.
Les interactions (digitales) avec les clients sont

encore trop peu nombreuses.
Les cots de la documentation des directives et
des normes sont trs nettement suprieurs aux
bnfices.
Peu d'entreprises utilisent des SCP dans la
production.
Les processus de numrisation sont
insuffisamment coordonns dans la phase de
mise en uvre.
Il n'y a pas de proposition d'indicateurs pour
mesurer le niveau de dploiement des processus
digitaux.
La majorit des entreprises produisent encore de
manire manuelle ou ventuellement de manire
hybride.
Tout juste 4 % des entreprises ont ralis des
efforts concrets de dploiement.
Risques
Les ressources financires manquent aux

entreprises pour mettre en uvre Industrie 4.0.
Les acteurs semblent sous-estimer les
contraintes lies la mise en uvre d'Industrie
4.0 (notamment en ce qui concerne les besoins
d'investissements). Le risque existe de louper le
coche Industrie 4.0.
Ct managrial, on note l'absence de vision
digitale.
Les dirigeants ont du mal percevoir le potentiel
d'Industrie 4.0.
Le pouvoir futur des consommateurs est sousestim.
La majorit des entreprises se trouve aujourd'hui
dpasse par la complexit du thme Industrie
4.0.
Si seulement 4 % des entreprises se sont lances dans des dploiements concrets, le

besoin daccompagnement se fait trs nettement sentir, tant pour la prise de
Novembre 2015
46
KOHLER C&C
conscience des volutions stratgiques induites par la numrisation que pour celle de
lampleur des investissements lancer.
Un frein la diffusion de lIndustrie 4.0 sera le financement. Par comparaison avec la
France, un acteur manque en effet dans le paysage des multiplicateurs de lIndustrie
4.0 : ce sont les banques. Les banques prives nont pas encore investi le sujet. Quant
aux banques publiques (KfW et banques rgionales dinvestissement), elles restent
pour linstant en retrait.
De nombreux dispositifs existent pour le financement de la recherche en Industrie 4.0
comme les programmes de recherches Autonomik 4.0 16 ou le Zentrales
Innovationsprogramm17 (ZIM) qui encouragent les cooprations en R&D. Ces
programmes financent seulement les tapes pr-concurrentielles. Commercialiser un
produit partir dun prototype demeure une phase critique en matire d'investissement
car l'entrepreneur est face un pic de risques et des banques frileuses. De plus, une
enqute ralise pour le ministre fdral de la Formation et de la Recherche montre
que ce nest qu'au bout de 6 ans que le retour sur investissement est ralis et que
l'entreprise peut esprer des bnfices positifs.18
La banque publique dinvestissement allemande, la KfW, ne dispose pas lheure
actuelle dun programme ddi lIndustrie 4.0. La banque mne des rflexions
internes sur l'adquation des instruments de garantie de prt et de capital risque aux
besoins des entreprises qui dcident d'investir dans Industrie 4.0. Les banques
rgionales estiment qu'il est de leur responsabilit de rendre les nouvelles
technologies digitales accessibles pour le Mittelstand et d'agir comme moteur pour le
16
17
18
Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie, Autonomik 4.0,

http://www.autonomik40.de/Was%20ist%20Autonomik%20fuer%20Industrie%2040.php.
Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie, Zentrales Innovationsprogramm, http://www.zimbmwi.de.
Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie (Mars 2015) : Industrie 4.0, Volks- und
betriebswirtschaftliche Faktoren fr den Standort Deutschland., p.8.
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KOHLER C&C
dveloppement conomique, comme lexplique Dr. Peter Gllmann, directeur des

participations, de la NRW.Bank19. En Allemagne, la disponibilit des fonds en capital
risque est suffisamment abondante. Daprs Christian Kellermann-Langhagen, c'est
avant tout la disponibilit en capital de dveloppement lorsque l'entreprise traverse
cette fameuse valle de la mort de mise sur le march de ces innovations qui pose
problme.
Dans ce contexte, le cluster dexcellence its OWL propose une dmarche exemplaire :
un accord a t pass entre les banques de la rgion Ostwestphalen Lippe et les
entreprises du cluster afin d'octroyer chaque crateur dentreprise un prt la
hauteur de 20 000 si its OWL a estim que celle-ci tait viable. Cet accord
reprsente un accompagnement trs concret des banques, en lien direct avec la
transformation numrique.
3.3.
Cyberscurit : une peur justifie

Tenant une part non ngligeable dans les peurs lies la numrisation, la dfiance
dans la scurit des donnes semble tre un des principaux freins la diffusion de
lIndustrie 4.0 dans le Mittelstand20. Le rapport sminal sur les recommandations pour
la mise en place de lIndustrie 4.0 consacrait un chapitre ce thme21.
A de nombreuses reprises, nos interlocuteurs ont voqu le virus Stuxnet 22 ou
l'espionnage par la NSA, avec la crainte trs prsente que le rseau nergtique ou
19
20
21
22
VC Magazin Kolumne von Dr. Peter Gllmann, NRW.Bank, 3 novembre 2014, http://www.vcmagazin.de/finanzierung/venture-capital/item/3138-vc-kolumne-von-dr-peter-g%C3%BCllmannnrwbank.
Deloitte (2013), Digitalisierung im Mittelstand, p. 12, DZ Bank, Gfk Enigma (2014), Umfrage in
mittelstndischen Unternehmen Digitalisierung Bedeutung fr den Mittelstand p.20.
Acatech, Forschungsunion (2013), Umsetzungsempfehlungen fr das Zukunftsprojekt Industrie 4.0:
Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0, avril 2013, p 50 et suiv.
Dcouvert en 2010, ce virus avait infect les centrifugeuses nuclaires iraniennes. En ciblant le
systme interne de contrle des ordinateurs Siemens (PLC), le virus a pu manipuler la vitesse des
moteurs des centrifugeuses et ainsi saboter le fonctionnement des centrifugeuses. Cf. Jacques
Novembre 2015
48
KOHLER C&C
bien les entreprises industrielles puissent tre victimes dune cyberattaque ou d'une
piraterie commerciale. Le sujet a dj inspir des romanciers, comme Marc Elsberg
dont le roman Blackout a reu un cho mdiatique important et que certains
Mittelstndler ont sur leur bureau. Il y est question de sabotages terroristes des
rseaux lectriques, dabord en Europe, puis aux Etats-Unis qui paralysent lensemble
du systme du monde civilis.
Ces projections et les attaques bien relles qui ont dj eu lieu peuvent expliquer la
rticence de certains Mittelstndler envers Industrie 4.0 et notamment pourquoi seuls
5 % des Mittelstndler utilisent le cloud computing en Allemagne23. Les menaces les
plus significatives pour les entreprises de lindustrie mcanique sont les suivantes24 :
1. infection des quipements avec un logiciel malveillant via les rseaux de
bureaux,
2. insertion de logiciel malveillant par cl USB ou par du matriel externe,
3. accs illicite par un rseau de tlmaintenance,
4. sabotage dlibr ou comportement erron,
5. incitation rvler des donnes personnelles notamment mots de passe par
lhameonnage (emails frauduleux, phishing) et par le social engineering
(des criminels prennent une fausse identit, par exemple dans un email o ils
peuvent se prsenter comme le fisc ou un interlocuteur des ressources
humaines).
23
24
Benillouche Comment le virus Stuxnet s'en est pris au programme nuclaire iranien , 21.11.2010,
http://www.slate.fr/story/30471/stuxnet-virus-programme-nucleaire-iranien.
Schrder Christian (2015), Auf dem Weg zur vernetzten Wertschpfung: Existiert eine
Digitalisierungslcke im deutschen Mittelstand?, Institut fr Mittelstandsforschung, p. 12.
Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik (2014), Die Lage der IT-Sicherheit in
Deutschland 2014, p.15, 19.
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KOHLER C&C
Si les cyberattaques dans les entreprises ne sont pas soumises dclaration par la
loi en Allemagne, les exemples dincidents relevs en 2014 communiqus par lagence
de scurit numrique25 donnent un aperu des menaces :
a. une attaque chez des producteurs de logiciels industriels victimes de l'insertion
d'un logiciel malveillant Havex qui a pirat des donnes dutilisateurs.
Consquences : une trentaine dentreprises allemandes concernes
b. le sabotage dune acirie o les attaquants ont pirat le rseau par
hameonnage et mobilis des techniques de social engineering ce qui leur a
permis d'avoir accs au rseau de production
Consquence : impossibilit dteindre un haut-fourneau et dgts importants
dans lusine
c. le chantage exerc sur lentreprise britannique Code Spaces par des
cybercriminels qui ont pirat un secteur de sauvegarde de donnes de
lentreprise dans le cloud et ont menac de supprimer des donnes
Consquence : lentreprise refuse les demandes criminelles et fait faillite
d. des anomalies dans les rseaux dnergies autrichiennes, source inconnue
Rsultat : prservation de la stabilit de rseau moyennant un effort dmesur,
mais leffondrement du fichier-journal pendant lincident empche lanalyse de
la source du problme.
Pour lacadmie allemande des technologies (Acatech), il ny a pas de dficience des
solutions de scurit, seulement celles qui existent ne sont pas utilises
systmatiquement.
25
Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik (2014), Die Lage der IT-Sicherheit in

Deutschland 2014, p.31-34.
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50
KOHLER C&C
Bien que les offreurs allemands de solutions de scurit numrique soient

correctement positionns sur le march mondial, lindustrie allemande en tant
quacheteur sintresse encore peu ces solutions.
Le CEO dune socit spcialise dans la cyberscurit (rgion de Stuttgart)
Dans le rapport de la Plateforme Industrie 4.0 de 2015, la security by design est

prsente comme constitutive dIndustrie 4.026 : la conception des produits doit
intgrer en amont la dimension de cyberscurit. Le chapitre propose des mesures
exemplaires pour les entreprises. En mme temps il souligne que la cyberscurit ne
peut jamais tre garantie de manire permanente et ncessite une constante
actualisation des protections. Parmi les mesures recommandes figurent la gestion
didentit pour viter les accs non-autoriss, le codage et le cryptage des donnes
importantes tout comme le recours un broker didentit de confiance pour scuriser
les accs distance.
Lacadmie allemande des technologies (Acatech) recommande aussi d'instaurer
l'quivalent du TV organisme de certification automobile pour assurer une
scurit relative des produits, la scurit totale ntant possible que dans les
systmes ferms27. Toutes ces mesures resteront cependant inefficaces si elles ne
sont pas accompagnes par une formation des employs.
26
27
Plattform Industrie 4.0 (2015), Umsetzungsstrategie Industrie 4.0 : Ergebnisbericht der Plattform
Industrie 4.0, Bitkom/VDMA/ZVEI, p. 71 ff.
Acatech (2015), Smart Service Welt. Umsetzungsempfehlungen fr das Zukunftsprojekt Internetbasierte Dienste fr die Wirtschaft, mars 2015, p. 21.
Novembre 2015
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KOHLER C&C
3.4.
Des dmonstrateurs pour vangliser

Pour vaincre les rticences des dirigeants du Mittelstand face la transformation
digitale, une premire piste est un travail de persuasion. Il passe par des forums, des
confrences o les chambres de commerce et des organismes de recherche comme
les Instituts Fraunhofer sont fortement impliqus.
Mais un levier encore plus puissant consiste raliser des dmonstrateurs intgrant
les fonctionnalits de lIndustrie 4.0. Ces dmonstrateurs runissent plusieurs
entreprises et des institutions de recherche. Ils permettent de dmontrer aux dirigeants
du Mittestand que lIndustrie 4.0 est porte de main.
La particularit de ces dmonstrateurs vient de ce que les composants quils utilisent
sont principalement des composants standards, disponibles sur le march.
La vraie valeur ajoute est la mise en relation et linteroprabiit. Ainsi la Smart
FactoryKL de Kaiserslautern se compose de plusieurs modules plug & work provenant
de diffrents constructeurs pour dmontrer leur compatibilit dans la fabrication dun
produit. (https://www.youtube.com/watch?v=X7ZDeVsBDbY).

Le dmonstrateur Smart Factory KL
Pionnier des dmonstrateurs Industrie 4.0, la Smart FactoryKL se trouve
Kaiserslautern (Land de Rhnanie-Palatinat) dans les locaux du centre allemand de
recherche en intelligence artificielle (DFKI) .
Cest ici que le Professeur Detlef Zhlke a le premier cherch concrtiser lide
selon laquelle les technologies mergentes du smart home pourraient aussi tre
dcisives pour la smart factory. En 2011/2012 Kaiserslautern a ainsi t
dveloppe une installation SCP.
Mais elle a vite montr quel point la complexit de lIndustrie 4.0 peut tre un
obstacle majeur sa comprhension et ladhsion des entreprises. La rupture tait

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52
KOHLER C&C
telle que lindustrie la boud : Il est toujours dangereux davoir une solution sans
problme !
Ce que montrait le dmonstrateur tait un rve de scientifiques trop innovant pour
permettre de sensibiliser efficacement des industriels des enjeux futurs. Ses
promoteurs ont vite conclu quils devaient faire machine arrire et construire une
tape intermdiaire pour susciter lintrt et ladhsion des chefs dentreprise.
Conscient quil tait all trop vite et trop tt, le Prof. Zhlke sest attach travailler
lappropriation de cette nouvelle usine par des entreprises emblmatiques du
Mittelstand premium telles que Festo, Pilz ou Phoenix Contact. Chaque
entreprise a alors contribu au projet dans son domaine de comptences bien
dlimit.
A la foire de Hanovre de 2014, linstallation de la Smart FactoryKL ralise avec les
industriels a t prsente pour la premire fois. Alors que cette installation reste
moins dveloppe techniquement que celle qui existait Kaiserslautern en 2012,
elle est plus en phase avec les besoins des entreprises partenaires. Il sagit dune
installation modulaire fonctionnant en mode plug and work28 . Un produit est
fabriqu en passant successivement sur des machines de fabricants diffrents,
toutes capables de dcrypter en temps rel les informations transmises par le
produit concernant les spcificits de sa fabrication.
A Lemgo, louest de la Westphalie, les dmonstrateurs du cluster Its OWL

prsentent des solutions dans le domaine de la logistique interne et de la production.
Lors dune visite Lemgo, nous avons pu dnombrer au moins trois installations. A
ct de dmonstrateurs ddis des problmatiques cibles, comme la logistique
28
Cette expression dsigne la capacit de raccorder rapidement des modules de production une
ligne de fabrication laide dune interface standard avec une reconnaissance automatique, limage
du raccordement dune cl USB sur le port USB dun ordinateur.
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KOHLER C&C
interne par exemple, le site de Lemgo dispose de dmonstrateurs plus ambitieux avec
des points forts sur la modularit, lefficience nergtique et lergonomie. Lun de ces
dmonstrateurs
est
conu
comme
une
installation
plug
and
work
(https://www.youtube.com/watch?v=goUYutcO4bc).

Le dmonstrateur Its OWL
Le plus grand cluster li Industrie 4.0 se trouve en Rhnanie-du-Nord-Westphalie.
Il sagit du cluster dexcellence its OWL (intelligente technische Systme
Ostwestfalen-Lippe). Ce cluster est exemplaire de par ses projets de transfert de
technologie avec des entreprises du Mittelstand.
Its OWL a bnfici de conditions initiales trs favorables, avec un financement du
Land qui slevait 1 M et qui a permis de prparer et de remporter le concours
fdral pour devenir cluster dexcellence en 2012.
Au cur de its OWL se trouvent les projets de recherche collaborative prconcurrentielle qui sont financs pour une dure de cinq ans. Dans ce cadre, les
concurrents se runissent pour dvelopper des technologies innovantes, sachant
que pour ces entreprises qui se trouvent souvent moins de 50 km de distance les
unes des autres, le vrai concurrent est la Chine. A titre d'exemple : dans le projet
Une performance accrue dans llectronique (Mehr Leistung in der Elektronik),
deux producteurs de semi-conducteurs, Infineon et Hesse Mechatronics, collaborent
avec luniversit de Paderborn dans le dveloppement des connecteurs en cuivre.
Plusieurs dmonstrateurs sont dvelopps dans le cadre de projets de recherche
avec lappui du Fraunhofer IOSB qui y a investi 500 k.
Sur ces dmonstrateurs sont tests des composants comme le processeur
ultraperformant Tiger 7 millions de portes, rsultat dune collaboration entre

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KOHLER C&C
Siemens et Phoenix Contact. Elle se prsente comme une solution conomique pour
introduire des solutions Industrie 4.0 ou bien encore un serveur OPC-UA29 miniature.
Ces dmonstrateurs sont dautant plus importants que les dirigeants du cluster its
OWL se sont fixs des enjeux quantitatifs ambitieux. Les projets dIndustrie 4.0 ne
doivent pas seulement bnficier aux entreprises, ils doivent aussi gnrer des
externalits positives pour le territoire.
3.5.
Leffet dentranement du Mittelstand premium

Un dernier levier essentiel concerne leffet dentranement des entreprises
quivalentes en termes de taille nos ETI vis--vis de plus petites entreprises du
Mittelstand dans leur transformation numrique.
De nombreuses entreprises du Mittelstand premium participent depuis le dbut
laventure Industrie 4.0 et ont t membres des diffrentes initiatives fdrant ce
champ dont la Forschungsunion, Union entre la recherche et lindustrie, qui a dfrich
les thmes de lIndustrie 4.0, le comit stratgique de la plateforme Industrie 4.0 pilote
par 3 fdrations professionnelles allemandes, les initiatives lances au niveau des
Lnder
Ces entreprises du Mittelstand premium fabriquent des composants, des quipements,
proposent des services dintgration : Festo, Trumpf, Wittenstein, Beckhoff, Phoenix
Contact, Pilz, Harting
29
Larchitecture unifie OPC est un protocole dinteroprabilit pour la communication entre machines.
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KOHLER C&C
Entreprises de poids dans la colonne vertbrale conomique que reprsente lindustrie

mcanique allemande, ces entreprises jouent le rle de fournisseurs de solutions
partielles et de composants qui permettent une myriade dentreprises plus petites de
dvelopper des offres originales et de se positionner sur des niches Industrie 4.0.

La stratgie du meccano digital
Une entreprise est leader sur le march des systmes dentranement mcaniques,
lectroniques et mcatroniques pour des systmes de convoyage (glissage, chane,
palettes, modulaire).
Pour son dirigeant, lquation Industrie 4.0 na pas t facile rsoudre. Lobjectif
consiste construire des systmes de transport dcentraliss, qui saffranchissent
de la commande centrale et des Automates Programmables Industriels (API).
Mais lentreprise ne matrise pas tous les lments technologiques et notamment la
connectique. Elle est confronte des clients qui sont des constructeurs
dinstallation, trs attentifs au cot, et des exploitants pour lesquels largument
principal est la maintenance. Ses clients ne senthousiasment pas pour de belles
solutions technologiques. Ils raisonnent sur la base dune stricte analyse cotbnfice. Enfin, lentreprise ralise en interne une grande partie de la production et
a lhabitude de matriser tout le cycle de vie de son produit, de la conception jusqu
la production en srie.
Lentreprise a construit son positionnement Industrie 4.0 grce une collaboration
avec une entreprise du Mittelstand beaucoup plus grande et spcialise dans la
connectique industrielle (4 800 collaborateurs et 673 M de chiffre daffaires en
2014).
En utilisant sa connexion de bus dnergie, lentreprise peut proposer des systmes
de convoyage composs de diffrents modules propulsion autonome pilots de
manire totalement dcentralise. Ils peuvent tre utiliss dans la logistique interne
dentreprises, dans des entrepts, des centres postaux ou pour de la logistique

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KOHLER C&C
aroportuaire. Chez un client, 53 km de cbles en cuivre ont ainsi pu tre

conomiss.
Outre le fonctionnement dcentralis de linstallation, lutilisation de composants
standard et le montage simplifi de linstallation (petite armoire lectrique, interface
entre le moteur et le systme de bus dnergie) sont source dconomies pour le
client. La modularit de lensemble permet dadapter linstallation aux volutions de
la production.
Les entreprises du Mittelstand sont considres la fois comme des producteurs, des
utilisateurs mais aussi des "essaimeurs" d'industrie 4.0. Comme le remarque le
dirigeant dune grande entreprise de la mcanique : nos clients demandent ce que
nous faisons avec Industrie 4.0 ; nous voulons leur montrer la voie pour quils se
saisissent du sujet.
Je ne livre pas de lIndustrie 4.0, mais des ides qui montrent le chemin vers
lIndustrie 4.0.
En revanche pour les prestataires et fournisseurs de solutions IT, le bilan est plus
contrast. L rside probablement le talon dAchille de lIndustrie 4.0. Dans les
technologies de linformation, lAllemagne dispose de trop peu dacteurs et trop petits.
On ne retrouve pas comme dans lindustrie mcanique et lectronique ces entreprises
de taille moyenne qui peuvent avoir un effet dentranement significatif, mme si de
nombreuses PME spcialises dans les TIC sont mobilises dans les projets Industrie
4.0 du ministre fdral de la Formation et de la Recherche (BMBF).

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La fabrique dapprentissage hybride
La PME Adiro, est un fournisseur de Festo, une entreprise spcialiste des systmes
dentranement pneumatique et lectrique, et tout particulirement de sa filiale Festo
Didactic spcialise dans le dveloppement et la fabrication de systmes ddis
lapprentissage. Adiro est illustrative de la relation entre petites et grandes
entreprises au sein du Mittelstand. Adiro a une grande capacit dinnovation,
notamment dans le domaine de la conception et de la construction de fabriques
hybrides pour lapprentissage (hybride Lernfabrik).
Ces modles rduits dusines sont composs de plusieurs stations ralisant des
oprations industrielles comme le filtrage, la ralisation de mlanges, la sparation
de composants, la prparation, le remplissage, la logistique et le stockage. Ils
sadressent des dpartements de formation de grandes entreprises, des centres
de formation de Chambres de Commerce et dIndustrie (IHK), des coles
professionnelles, des IUT et des universits.
Si les industries de process sont aujourdhui les principaux clients, Adiro dveloppe
son offre sur la partie industries de fabrication et construit notamment une station
de manipulation pour le dmonstrateur Smart Factory de Kaiserlautern.
Adiro conoit sa mission comme celle d'un dtecteur de tendances (trendsetter)

dans le domaine des avances technologiques. Elle traduit ensuite ces
changements technologiques en outil de formation professionnelle commercialiss
sous la marque Festo Didactic. Elle joue ainsi un rle important dans
laccompagnement du systme de formation professionnelle dans le processus de
transformation Industrie 4.0 et la cration de nouveaux contextes dapprentissage.

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KOHLER C&C
Le dfi de la diffusion de lIndustrie 4.0 dans le Mittelstand est donc immense. Pour les
Mittelstndler qui ont commenc franchir le pas, cela a impliqu une remise en
question des routines et une capacit sortir du business quotidien pour se projeter
dans un monde porteur dopportunits mais o les questions sont aujourd'hui plus
nombreuses que les rponses. Industrie 4.0 suppose de concevoir l'entreprise comme
un monde ouvert o les flux d'changes avec les clients et le monde de la recherche,
les interactions avec les autres entreprises ou autres branches gagnent en intensit.
Les barrires tombent, les critres de comptitivit mutent et les risques changent de
nature.
Figure 14 Industrie 4.0 : Les interfaces prendre en compte
Source : Conception et ralisation KOHLER Consulting & Coaching
Dans chaque entreprise, cest un processus de transformation qui implique une

conduite du changement 3 niveaux : le niveau 1 : celui de l'entreprise et son
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environnement largi (fournisseurs, entreprises partenaires,...) ; le niveau 2 : celui des

sites et des lignes de production avec notamment les interfaces entre machines ; enfin
le niveau 3 : celui des postes de travail avec l'interface homme-machine.
Toutes les dimensions de lentreprise sont concernes, comme le montre la figure 15,
avec un premier dfi : identifier les lieux o la mise en place de lindustrie 4.0 dans la
production peut tre gnratrice de gains et de nouveaux avantages comptitifs. Et
au-del de l'environnement de la production, il est ncessaire de questionner les
fondements du business model pour tenir compte de lirruption de nouveaux
comptiteurs.
Figure 15 Industrie 4.0 : Les enjeux de transformation pour les entreprises

du Mittelstand
Source : Conception et ralisation KOHLER Consulting & Coaching

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Conclusion
En prenant du recul par rapport aux lments trs spcifiques du contexte allemand,
se pose videmment la question des leons en tirer, et tout particulirement pour le
programme Industrie du futur en France.
Il ressort de ce travail 3 constats qui expliquent la vitalit de lindustrie 4.0 en
Allemagne.
1. La cration dun nouvel imaginaire collectif industriel

Les Allemands sont des champions de la cration de mythe sociaux. Lconomie
sociale de march, le Mittelstand, lIndustrie 4.0 aujourdhui, sont des concepts qui
peuvent sembler fragiles du point de vue analytique : autant de dfinitions que
dinterlocuteurs, une grande mallabilit du contenu conceptuel. Et pourtant ces
concepts se gravent dans le marbre et produisent des effets trs concrets de
cristallisation des intrts et de mobilisation des acteurs pour produire ce qui est jug
comme une avance pour le bien commun.
LIndustrie 4.0 est bien plus quun concept marketing, cest un vecteur de
transformation de la socit industrielle allemande.
2. La recherche centrale deffets de coopration : exprimenter ensemble

A trop se focaliser sur la dimension technologique, on en oublie un lment essentiel
dIndustrie 4.0 : la volont des chefs dentreprise dexprimenter ensemble avec
lappui des instituts de recherche. Ce projet saffirme comme un horizon commun
destin mettre en mouvement de manire collective des acteurs des TIC, de la
mcanique et de llectrotechnique dans un contexte dincertitude radicale.
Dmonstrateurs et usines-pilotes donnent voir en grandeur relle la numrisation de
lindustrie et la font passer du stade virtuel au stade oprationnel.
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3. Laccent mis sur le rle dentranement des grosses PME et des ETI
Un dernier enseignement de lIndustrie 4.0 en Allemagne est le poids donn la
mobilisation dentreprises industrielles du Mittelstand premium, lquivalent de nos
belles ETI qui ont un rle dentranement majeur vis vis du tissu industriel rgional.
Cette manire de conduire un processus de changement entre pairs permet de
susciter de nouvelles solidarits et de construire de nouveaux atouts comptitifs.
Utiliser le potentiel de croissance du numrique fait de la coopration une ncessit.

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Bibliographie slective
Acatech (2015), Smart Service Welt. Umsetzungsempfehlungen fr das Zukunftsprojekt Internet-basierte Dienste fr die Wirtschaft, mars 2015, 76 p.
Arbeitskreis Industrie 4.0 (2012), Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort
sichern,
Umsetzungsempfehlungen
fr
das
Zukunftsprojekt
Industrie
4.0,
Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0, Vorabversion, Berlin 2. Oktober

2012, 72 p.
Bauernhansl Thomas, ten Hompel Michael, Vogel-Heuser Birgit (2014), Industrie 4.0
in Produktion, Automatisierung und Logistik: Anwendung - Technologien Migration,
Wiesbaden, Springer, 648 p.
Bourdoncle Franois (2015), La rvolution Big Data , dans Veltz Pierre, Weil Thierry
(dir.), L'Industrie, notre avenir, Paris, Eyrolles, p. 64-70.
Bpifrance - Le Lab (2015), Le numrique droutant, 2015, 99 p.
Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik (2014), Die Lage der IT-Sicherheit
in Deutschland 2014, 44 p.
Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie (2015), Industrie 4.0. Volks- und
betriebswirtschaftliche Faktoren fr den Standort Deutschland, avril 2015, 56 p.
Deloitte (2013), Digitalisierung im Mittelstand, 34 p.
DZ Bank, Gfk Enigma (2014), Umfrage in mittelstndischen Unternehmen
Digitalisierung Bedeutung fr den Mittelstand, juin/aot 2014, 40 p.
Forschungsunion, Acatech (2013) : Umsetzungsempfehlungen fr das Zukunftsprojekt
Industrie 4.0, 116 p.
Gimelec (2014), Industrie 4.0 : les leviers de la transformation, 84 p.

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KOHLER C&C
Greffier A., Mercier F. (2015) : Industrie 4.0 : slogan marketing ou vraie rvolution
industrielle ? , intervention au sminaire ressources technologiques et innovation de
lEcole de Paris du management, sance du 12 fvrier, compte rendu.
Kagermann H. (2013) : Impuls Zukunftsbild Industrie 4.0, BITKOM Kick-Off Industrie
4.0 Berlin, 9. Januar 2013
Kohler Dorothe, Weisz Jean-Daniel (2012), Pour un nouveau regard sur le
Mittelstand, Rapport au FSI, Paris, La documentation franaise, 136 p.
Plattform Industrie 4.0 (2015), Umsetzungsstrategie Industrie 4.0 : Ergebnisbericht der
Plattform Industrie 4.0, Bitkom/VDMA/ZVEI, avril 2015, 96 p.
Preu Suzanne (2007) Fertigungsprozesse wandeln sich : warum ein Paketdienst
gerne auch Autositze baut und sich trotzdem treu bleibt , Frankfurter Allgemeine
Zeitung, 19 octobre 2007.
Schrder C. (2015), Auf dem Weg zur vernetzten Wertschpfung: Existiert eine
Digitalisierungslcke im deutschen Mittelstand?, Ifm Bonn Denkpapier, 18.03.2015.
Spath D. (ed.) (2011), Produktionsarbeit der Zukunft, Fraunhofer IAO, Fraunhofer
Verlag, 155 p.
Steegmller Dieter, Zrn Michael (2014), Wandlungsfhige Produktionssysteme fr
den Automobilbau der Zukunft dans Bauernhansl, Thomas; ten Hompel, Michael,
Vogel-Heuser, Birgit (dir.) : Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik:
Anwendung - Technologien Migration, Wiesbaden, Springer, p. 103 -119.

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Remerciements
Nous adressons nos remerciements Bpifrance, Nicolas Dufourcq et Jean-Yves Gilet
qui nous ont accord toute leur confiance pour raliser cette tude indite sur Industrie
4.0 et Bertrand Finet pour qui lacclration de la croissance des ETI est un sujet cl.
Nos remerciements vont aussi Pascal Lagarde, Philippe Mutricy et Elise Tissier
pour leurs remarques et leur enthousiasme sur ce thme stratgique.
Pour la qualit de sa contribution, son regard afft et sa curiosit sans relche, nous
remercions Katharina Ehrhart, analyste chez KOHLER Consulting & Coaching.
Enfin, nous tenons remercier nos nombreux interlocuteurs allemands qui, dans des
agendas trs denses, nous ont consacr un temps prcieux. Ces entretiens qui ont
dur entre 2 et 4 heures ont permis de nourrir une rflexion approfondie sur le sujet.
o Dipl.-Ing. Judith Binzer, animatrice du Forum Industrie 4.0, VDMA, Frankfurt.
o Dieter Faude, Geschftsfhrer, Faude, Grtringen.
o Dr. Andreas Goerdeler, Ministerialdirigent, Unterabteilungsleiter Digitale Agenda,
Digitale Medien, Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie, Berlin.
o Dr.-Ing. Michal Haag, Leiter Research & Development, Mitglied des Management
Teams, KUKA, Augsburg.
o Sascha Heymann, B.Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fraunhofer IOSB-INA,
Lemgo.
o Joachim Hrnle, Geschftsfhrer, Blue Elephant Systems, Stuttgart.
o Dipl.-Wirt.-Ing. Ralph Jeschabek, Produktmarketing, ALMIG, Kngen.
o Dipl.-Ing. Bernd Krcher, Abteilungsleiter mechatronische Komponenten, Industrie
4.0, Festo, Esslingen.
o Dr. Christian Kellermann-Langhagen, Referent Forschung und Entwicklung, ZVEI,
Frankfurt.
o Prof. Dr. Tobias Kollmann, Beauftragter fr die Digitale Wirtschaft NRW,
Ministerium fr Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des
Landes Nordrhein-Westfalen, Dsseldorf.
o Gnther Korder, Geschftsfhrer, its OWL, Paderborn.
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o Dr. Simone Koslowski, Grundsatzfragen der Branchen-und Industriepolitik,

Ministerium fr Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des
Landes Nordrhein-Westfalen, Dsseldorf.
o Klaus Kronberger, Geschftsfhrer, Adiro, Esslingen.
o Dr. Constanze Kurz, Ressortleiterin Zukunft der Arbeit, IG Metall, Frankfurt.
o Benedikt Lcke, B.Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fraunhofer IOSB-INA,
Lemgo.
o Dr. Jan Stefan Michels, Leiter Standard- und Technologieentwicklung, Weidmller,
Detmold.
o Dipl.-Ing. Wolfgang Neifer, Business Development, WIBU, Karlsruhe.
o Stefan Pannenberg, Solution Architect, Blue Elephant Systems, Stuttgart.
o Michael Pschner, Referent Henning Kagermann, Acatech, Berlin.
o Dr. Gisela Philipsenburg, Referatsleiterin Referat 111, Grundsatzfragen der
Innovationspolitik, Bundesministerium fr Bildung und Forschung, Berlin.
o Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Rau, Product Marketing, ALMIG, Kngen.
o Ingo Ruhmann, Forschungsfrderung, Bundesministerium fr Forschung und
Bildung, Berlin.
o Dr.-Ing.
Olaf
Sauer,
Stellvertreter
des
Institutsleiters,
Geschftsfeld
Automatisierung, Fraunhofer IOSB, Karlsruhe.

o Dr. Christian Schrder, Forscher, Institut fr Mittelstandsforschung, Bonn.
o Veronika Stumpf, Wissenschaftliche Referentin Technologien, Acatech, Berlin.
o Dr. Alexander Tettenborn, Ministerialrat, Leiter des Referats Entwicklung digitaler
Technologien, Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie, Berlin.
o Dr.-Ing. Volker Tippmann, Deutsch-franzsische Projekte, Fraunhofer Zentrale,
Paris.
o Dr.-Ing. Thomas Uslnder, Abteilungsleiter Informationsmanagement und
Leittechnik, Fraunhofer IOSB, Karlsruhe.
o Karl-Ernst Vathauer, Geschftsfhrer, MSF Vathauer, Detmold.
o Steffen Zinke, Sachbearbeiter ZIM, Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie,
Berlin.
o Prof. Dr.-Ing. Dr.h.c. Detlef Zhlke, Vorstandsvorsitzender SmartFactoryKL,
Kaiserslautern.
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Table des illustrations

Figure 1 : La quatrime rvolution industrielle ..................................................................................................... 10
Figure 2 : Au cur dIndustrie 4.0 : le systme cyber-physique ........................................................................... 12
Figure 3 : LIndustrie 4.0 selon l'entreprise Trumpf .............................................................................................. 13
Figure 4 : La numrisation de la cration de valeur dans le Cloud ....................................................................... 15
Figure 5 Quelques mtriques concernant le march de lIndustrie 4.0 ............................................................. 19
Figure 6 : Le tryptique Homme Technique - Organisation ................................................................................. 22
Figure 7 : La reprsentation classique de la chane de valeur .............................................................................. 25
Figure 8 : La pyramide de lautomatisation .......................................................................................................... 26
Figure 9 : Fragmentation fonctionnelle et spatiale des activits de la chane de valeur ...................................... 30
Figure 10 : Industrie 4.0 La matrice KCC des typologies dacteurs ..................................................................... 39
Figure 11 : Evaluation par les chefs dentreprises du Mittelstand du rle futur de la numrisation selon les
branches ......................................................................................................................................... 41
Figure 12 : Les freins perus par les chefs d'entreprise dans le dploiement dIndustrie 4.0 .............................. 43
Figure 13 : SWOT - Analyse du dploiement Industrie 4.0 dans les entreprises .................................................. 46
Figure 14 Industrie 4.0 : Les interfaces prendre en compte............................................................................ 59
Figure 15 Industrie 4.0 : Les enjeux de transformation pour les entreprises du Mittelstand............................ 60

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Industrie 4.0 - Entreprises Du Mittelstand Allemand 11-2015

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CONSULTING & COACHING

Novembre 2015 Paris - Berlin

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Dorothe Kohler, Directeur Gnral, KOHLER C&C

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Editorial de Nicolas Dufourcq

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Editorial de Nicolas Dufourcq ............................................................................................................... 3

La vision dune quatrime rvolution industrielle ............................................................................... 10

Un march potentiel norme .............................................................................................................. 18

La peur de perdre le leadership industriel .......................................................................................... 20

Quand la construction d'un nouvel imaginaire industriel chasse la peur ............................................ 22

2. Quel est l'impact du numrique sur la chane de valeur ? ......................................................... 23

Des impacts sur toute la chane de valeur ......................................................................................... 23

Lclatement de la chane de valeur .................................................................................................. 25

Une frontire de plus en plus tnue entre industrie et services ......................................................... 31

Cooprations au sommet pour les global players de lIndustrie 4.0 ................................................... 35

3. Comment les entreprises du Mittelstand ragissent face la numrisation ? ....................... 40

Un dsintrt apparent du Mittelstand face la numrisation ........................................................... 40

Le rle des barrires culturelles et psychologiques ........................................................................... 42

Cyberscurit : une peur justifie ...................................................................................................... 48

Des dmonstrateurs pour vangliser ............................................................................................... 52

Leffet dentranement du Mittelstand premium .................................................................................. 55

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Les 6 ides cls retenir

Pour les Allemands, lIndustrie 4.0 tire son nom de lavnement de la 4 me

LIndustrie 4.0 rpond au besoin dindividualisation croissante des produits et

Au-del des avances technologiques, le projet Industrie 4.0 initie un vaste

Dans le mouvement de transformation digitale du tissu industriel, le Mittelstand

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

celui du dveloppement et de lintgration des technologies de la smart factory

celui de la reconfiguration des business models existants avec l'apparition de

La numrisation touche avant tout le domaine des services avec les

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Uber). L'industrie est donc faiblement concerne, surtout s'il s'agit

A chaque pays, sa spcialit ! Les services de linternet pour les USA,

La numrisation de lindustrie est un sujet forts enjeux pour lAllemagne

La numrisation vise dabord lintensification de lautomatisation dans

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

transformation, ce qu'elle laisse esprer, les questions qu'elle soulve et les

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

1. Industrie 4.0 : une utopie allemande ?

La vision dune quatrime rvolution industrielle

Figure 1 : La quatrime rvolution industrielle

Source : DFKI, 2011

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Le concept dune 4me rvolution industrielle a fait flors en Allemagne ds 2011 la

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Figure 2 : Au cur dIndustrie 4.0 : le systme cyber-physique

Source : KOHLER Consulting & Coaching

qui a t lun des dclencheurs de linitiative allemande. Ensuite, la configuration

Figure 3 : LIndustrie 4.0 selon l'entreprise Trumpf

Internet des objets

Production avec stocks

Production just in time

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Lindustrie 4.0 ne correspond pas un largissement du lean manufacturing. Elle

La reprsentation virtuelle de lusine, de ses quipements et de leurs composants

Publication Bpifrance Industrie 4.0 rdige par KOHLER C&C

Dans lusine 4.0, lintroduction de ces systmes cyber-physiques vise la production de

La production industrielle sera caractrise par une forte individualisation des

Figure 4 : La numrisation de la cration de valeur dans le Cloud