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Universit Mohammed V Agdal

Ecole Mohammadia dIngenieurs

Filire : Gnie Mcanique


Option : Conception et Production Intgres
Mmoire de Projet de Fin dtudes

Optimisation des postes de travail


mcaniques selon lapproche Lean dans
les ateliers de rparations automobiles
TOYOTA DU MAROC.
Soutenu le Vendredi 07 Juin 2013
Par :
Mr. Mohamed OUHABI
Mr. Mohammed ELRHAZI

Devant le jury compos de :


Pr. S.TAIBI

Prsident

Pr. N. BOUHADDANE

Rapporteur

Pr. B.HAMRI

Membre de jury (EMI)

Pr. D. BOUAMI

Encadrant (EMI)

Mme. R.ETTABAA

Encadrant (Toyota Du Maroc)

Anne universitaire : 2012-2013

Ddicace

A ma mre,
Source de confiance et damour inconditionnel, aucune ddicace ne sera la
hauteur de ses prires incessantes durant mon parcours scolaire pour ma
russite.
A mon pre,
Homme de valeurs et de principes dont la vie est synonyme damour et de
sacrifice. Nul sentiment ne peut exprimer ma reconnaissance envers lui.
A mon frre Hafid,
Pour son soutien moral aussi bien que financier, je ne saurai jamais lui
exprimer la gratitude que je lui dois. Que Dieu tout puissant lui procure la
bonne sant.
A mes petits frres Hajar et Ayoub,
Que ce travail soit le tmoignage dune fraternit indfectible et damour
ternel.
A celle qui ne se trouve pas ici mais qui ma accord son amour et sa
confiance.
A toute ma famille.
A Mohamed, Salah, Ouissam, Mustapha et tous mes amis.
A mes Professeurs de lEcole Mohammadia dIngnieurs.

Enfin mon binme de stage Mohammed ELRHAZI, que ce travail soit la


preuve dune amiti indestructible.
Je ddie ce travail.

Mohamed

Ddicace
A ma chre mre, mes grands-parents, oncles et tantes.
Vous vous tes dpenss pour moi sans compter. En reconnaissance de tous les sacrifices
consentis par tous et chacun pour me permettre datteindre cette tape de ma vie.
A mes surs, cousins et cousines.
Meilleurs vux de succs dans vos vies et vos tudes.
A mes professeurs.
Vous navez jamais cess de maider, de mencourager et de me conseiller.
Affectueuse reconnaissance.
A mes amis denfance et leurs familles.
A mes chers amis de classe et tous mes camardes de l'EMI.
A tous que j'aime et qui m'aime.
A tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin, avec leur temps et leurs connaissances
pour satisfaire mes interrogations et mener ce travail terme.
Je ddie ce travail.
Mohammed

Remerciement

Il nous est agrable de nous acquitter dune dette de reconnaissance auprs de


toutes les personnes dont lintervention, au cours de ce projet, a favoris son
aboutissement.
Ainsi, nous souhaitons exprimer notre profonde gratitude notre encadrante
Ettabaa Rime au sein de Toyota Du Maroc, pour nous avoir accueillis et nous avoir
donn la chance de faire nos preuves dans le milieu professionnel.
Nous remercions galement lensemble des personnes de Toyota Du Maroc qui,
directement ou indirectement, ont pris part au projet tout au long de notre mission
au sein de lentreprise, pour leur collaboration et coopration afin quon puisse
mener bien notre projet et atteindre les objectifs fixs.
Nos remerciements les plus sincres au Pr. Driss BOUAMI, pour avoir accept de
nous encadrer dans ce travail. Un grand merci pour les conseils judicieux, pour la
mthodologie de travail et pour les runions et les discussions qui ont rythm les
diffrentes tapes de notre projet. Ceci a permis dorienter notre travail dune
manire aussi pertinente quefficace.
Nous devons chaque bribe de nos connaissances nos chers enseignants
lEcole Mohammadia dIngnieurs au dpartement Gnie Mcanique, grce leurs
efforts soutenus et continus pour nous inculquer les valeurs et les qualits dun
ingnieur mcanicien. Un grand merci pour la fiert et lambition que leurs
personnes nous inspirent. Quils trouvent ici lexpression de nos remerciements les
plus distingus.
Enfin, nous tenons adresser nos sentiments de gratitude les plus sincres
tous ceux, grce qui, ce travail a pu tre entam et men dans de meilleures
conditions.


02 02 0200 "
"
.

.

" " Lean .

.
" " Kazen " "5S
.
Visual Basic
.

Rsum

Le prsent travail est le rsultat de notre projet de fin dtude effectu Toyota
Du Maroc durant la priode allant du 20 Fvrier au 30 Mai 2013 intitul Projet
doptimisation des postes de travail mcanique .
Ce projet damlioration require une attention particulire de la part de la
direction visant la satisfaction de la clientle.
La finalit de ce projet est de mettre en place un plan doptimisation permettant
la rduction du temps dentretien rapide et la chasse des diffrentes formes de
gaspillages.
Pour atteindre cette finalit nous avons commenc par une description de
lexistant o nous avons dgag les anomalies prsentes dans le service aprs
ventes, en nous basant notamment sur le principe du Lean manufacturing et
la mthode du Value Stream Mapping ( VSM).
Suite aux rsultats de lanalyse, nous avons propos un plan daction afin de
rendre les oprations Lean en rduisant les non valeurs ajoutes et en quilibrant
la charge et la capacit des postes de travail.
Pour mieux suivre la performance de latelier, nous avons propos dimplmenter
le chantier Kazen en mettant en place la mthode des 5S dont nous avons dfini les
principes et les rgles de fonctionnement.
Et pour finir, nous avons dvelopp une application informatique sous le langage
de programmation Visual Basic pour la gestion des rendez-vous au sein du service
aprs-vente.

Abstract

This work is the result of our senior project in TDM during the period from
February 20th to May 30th, 2013 entitled "Project optimization of mechanical work
stations by the Lean approach ".
This improvement project requires special attention from the management
department towards customer's satisfaction.
The purpose of this project is to set up an optimization plan allowing cutting
back on the fast maintenance's time and the omission of different forms of loss.
To achieve this prospect, we started with a description of the existing practices
where we identified discrepancies in the after sales service, through the use of Lean
manufacturing and the method of Value Stream Mapping (VSM).
According to the results of the analysis, we proposed an action plan to make the
operation of the process lean by reducing non-values added and balance the load
and capacity of workstations.
To better monitor the performance of the workshop, we have proposed to
implement the Kaizen project by incorporating the 5S method of which principles
and rules of operation are duly defined.
And finally, we have developed a computer application with the Visual Basic
programming language for managing the appointments in the after-sales service

Table des matires


Ddicace ............................................................................................................................................ 1
Remerciement ..................................................................................................................................... 3
........................................................................................................................................................ 4
Rsum ................................................................................................................................................. 5
Abstract ................................................................................................................................................ 6
Liste des figures ......................................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
Liste des tableaux...................................................................................... Erreur ! Signet non dfini.
Introduction gnrale ..................................................................................................................... 14
Chapitre I : Prsentation de lentreprise daccueil ................................................................ 16
1-1

INTRODUCTION ............................................................................................................... 16

1-2

PRESENTATION DE TOYOTA MOTOR CORPORATION (TMC) ......................... 16

1-2-1

Histoire ........................................................................................................................ 16

1-2-2

Les dates cls ............................................................................................................ 17

1-2-3

La Politique/outils de production TOYOTA .................................................... 17

1-3

PRESENTATION DE TOYOTA DU MAROC(TDM) .................................................. 18

1-3-1

Historique ................................................................................................................... 18

1-3-2

Implantation gographique .................................................................................. 18

1-3-3

Organigramme .......................................................................................................... 19

1-4

PROBLEMATIQUE ET STRATEGIE DU PROJET .................................................. 19

1-4-1

Contexte ...................................................................................................................... 19

1-4-2

Cadrer la problmatique (QQOQCP) .................................................................. 19

1-4-3

Planification du projet de fin dtude ................................................................ 21

1-5

CONCLUSION ................................................................................................................... 22

Chapitre II : Approche mthodologique.................................................................................... 24


2-1

LE LEAN MANUFACTURING........................................................................................ 24

2-1-1

Origine et histoire du Lean Manufacturing..................................................... 24

2-1-2

Les principes du Lean Manufacturing............................................................. 25

2-1-3

Les gaspillages (Muda) ........................................................................................... 26

2-1-4

Exemple des systmes de production Lean .................................................... 27

2-1-5

Fondement de la mthode Lean .......................................................................... 27

2-2

OUTILS DU LEAN MANUFACTURING ...................................................................... 29

2-2-1

Lanalyse 5S............................................................................................................... 29

2-2-2

La roue de Deming (Mthode PDCA) ................................................................. 30

2-2-3

Diagramme dIshikawa .......................................................................................... 30

2-2-4

Le Kazen .................................................................................................................... 31

2-2-5

La Value Stream Mapping .................................................................................... 32

2-3

CONCLUSION ................................................................................................................... 33

Chapitre III Etude de lenvironnement du travail............................................................... 35


3-1

AUDIT DE LATELIER ..................................................................................................... 35

3.1.1

Le classement interne/externe............................................................................ 35

3.1.2

Le classement des audits selon leur finalit ................................................... 37

3.1.3

La prparation de la grille daudit ...................................................................... 37

3.1.4

Interprtation des rsultats.................................................................................. 41

3-2

DESCRIPTION DE LEXISTANT ................................................................................. 44

3-2-1

Gnralits sur lapproche processus ............................................................... 44

3-2-2

Cartographie processus ......................................................................................... 45

3-2-3

Cartographie du processus global dentretien du vhicule ........................ 45

3-2-4

Identification des tapes dentretien priodique ............................................ 48

3-3

APPLICATION DE LA VSM AU PROCESSUS .......................................................... 51

3-3-1

Priode dobservation ............................................................................................. 51

3-3-2

Etude des temps ...................................................................................................... 52

3-3-3

Cartographie du processus dentretien priodique ...................................... 55

3-3-4

VSM du sous processus (entretien sur poste EM)....................................... 57

3-3-5

Lorganigramme du processus ............................................................................ 59

3-4

ANALYSE DE LETAT ACTUEL .................................................................................... 60

3-4-1

Analyse des temps rouges .................................................................................... 60

3-4-2

Analyse des temps verts ........................................................................................ 62

3-4-3

Rflexion sur le processus dentretien sur poste EM ................................... 63

3-4-4

Synthse ..................................................................................................................... 68

Chapitre IV Plan daction et mise en place des outils Lean ............................................ 70


4.1. PLAN DE PROGRES POUR LAMELIORATION DES POSTES EM ...................... 70
4-1-1

Besoin en Equipements ......................................................................................... 70

4-1-2

Mthodes de travail ................................................................................................. 74

4-1-3

Solution damnagement de latelier ................................................................. 82

4.2. MISE EN PLACE DES 5S ................................................................................................. 84


4.2.1

Mthodologie adopte ............................................................................................. 84

4.2.2

Mise en place des 5S .............................................................................................. 86

4.2.3

Auto-valuation et audits 5S ............................................................................... 88

4.3. Impact du plan daction sur les dures des oprations ........................................ 92
Conclusion ..................................................................................................................................... 93
Chapitre V Etude conomique ................................................................................................... 95
5.1.1

Evaluation du temps disponible ......................................................................... 95

5.1.2
dfini.

Evaluation des inputs de latelier avant amliorations ... Erreur ! Signet non

5.1.3

Les gains raliss aprs amliorations ............................................................. 96

5.1.4

Gain des vhicules estims .................................................................................. 97

5.1.5

Gain financier ........................................................................................................... 99

5.1.6

Retour dinvestissement ...................................................................................... 100

5.1.7

Gain mensuelle total de latelier ....................................................................... 101

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 105


WEBOGRAPHIE ............................................................................................................................. 105
Annexes ............................................................................................................................................ 106

Listes des figures


Figure I-1 : TOYOTA dans le monde.......................................................................................... 16
Figure I-2 : Implmentation gographique .............................................................................. 18
Figure I-3 : Organigramme de Toyota Du Maroc .................................................................. 19
Figure I-4 : Diagramme Gantt du projet de fin dtude ...................................................... 22
Figure II-1: Temps de VA/NVA.................................................................................................... 25
Figure II-2 : Maison Lean Manufacturing ............................................................................... 28
Figure II-3 : La roue de Deming .................................................................................................. 30
Figure II-4 : Les lments du diagramme dIchikawa .......................................................... 31
Figure II-5 : Diagramme dIchikawa .......................................................................................... 31
Figure III-1: Classification des audits qualit ........................................................................ 35
cart par rapport l'tat idal et l'tat moyenne................................................................. 41
Figure III-3 : rsultats de l'audit pour l'atelier de RABAT .................................................. 42
Figure III-4 : rsultats de l'audit pour l'atelier ZERKTOUNI ............................................. 42
Figure III-5 : rsultats de l'audit pour l'atelier de ZNATA .................................................. 43
Figure III-6 : Reprsentation du Processus ............................................................................ 44
Figure III-7 : Architecture des processus ................................................................................ 45
Figure III-8 : Reprsentation du Processus ............................................................................ 47
Figure III-9 : Procdure de prise de rendez-vous .................................................................. 48
Figure III-11 : Cartographie de ltat actuel du processus dentretien priodique .. 56
Figure III-12 : Cartographie de ltat actuel du processus dentretien sur poste .... 57
Figure III-13 : Waste Time par rapport au Process Time ................................................... 58
Figure III-15 : organigramme du processus dune rvision 40000 Km ......................... 60
Figure III-17 : Diagramme Ishikawa pour les temps rouges ............................................. 61
Figure III-18 : Attente lavage ....................................................................................................... 61
Figure III-19 : Diagramme Ishikawa pour les temps rouges ............................................ 62
Figure III-20 : vidange huile moteur et change du filtre huile .................................... 63
Figure III-21 : Histogramme de vidange dhuile et change du filtre huile ............... 64
Figure III-22 : Vrification des roues ....................................................................................... 64
Figure III-23 : Histogramme de permutation et vrification des roues .......................... 64
Figure III-24 : Pompe huile manuelle .................................................................................... 65
Figure III-25 : Remplacement du filtre air ........................................................................... 65
Figure III-26 : Histogramme du remplacement du filtre air .......................................... 65
Figure III-27 : Remplissage du carter et emplacement des pompes ............................... 66
Figure III-28 : Histogramme de remplissage du carter ...................................................... 66
Figure III-29 : Appareil de montage/dmontage du filtre gasoil .................................. 67
Figure III-30 : Opration de rcupration de leau ............................................................... 67
Figure III-31 : Histogramme de remplissage de la lave glace ........................................... 67
Figure IV-1: Servante outil ........................................................................................................... 70
Figure IV-2 : Emplacement actuel des pices enleves....................................................... 71
Figure IV-3 : Solution propose pour dposer les roues .................................................... 71
Figure IV-4 : Dispositif dvacuation de lhuile propos ..................................................... 72
Figure IV-5 : Procdure de prise de rendez-vous .................................................................. 74
Figure IV-6 : Interface daccueil de lapplication ................................................................... 76

10

Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure

I V-7 : Contenu de lapplication...................................................................................... 77


IV-8 : Avant et Aprs implmentation de la solution ............................................. 78
IV-9 : Maquette de dispositif entonnoir deau fixe sous solidworks .............. 78
IV-10 : Rduction du temps de marche...................................................................... 80
IV-11 : Travail sur le vhicule en fonction de la position .................................... 81
IV-12 : Attente lavage des vhicules ............................................................................ 82
IV-13 : Avant et Aprs installation des sources dalimentation en air ............. 83
IV-14 : Solution adopte pour lalimentation des ponts lvateurs .................. 83
IV-15 : Solution propose pour une nouvelle installation des pompes............ 84
IV-18 : VSM futur .............................................................................................................. 92
IV-19 : VSM futur du sous-processus ........................................................................ 93

11

Liste des tableaux


Tableau I-1 : Le QQOQCP ......................................................................................................... 20
Tableau III-1 : Personnel et formation..................................................................................... 38
Tableau III-2 : Outillages ............................................................................................................. 39
Tableau III-3 : Organisation matriels de latelier ............................................................... 40
Tableau III-4 : Moyenne de protection..................................................................................... 41
Tableau III-5 : Score daudit des trois Ateliers ....................................................................... 41
Tableau III-7 : Tches figurant dans un entretien priodique .......................................... 49
Tableau III-8 : Rsultat du chronomtrage des tches de remplacement .................... 53
Tableau III-9 : Rsultat du chronomtrage des tches de contrle. ............................... 54
Tableau IV-1 : les gains de temps suite la mise en place du nouveau dispositif .... 72
Tableau IV-2 : Les gains de temps suite la mise en place de lappareil de
changement du filtre gasoil ...................................................................................................... 73
Tableau IV-3 : Objets utiles lentretien ................................................................................. 73
Tableau IV-4 : Gains de temps suite la mise en place de lapplication Excel .......... 77
Tableau IV-5 : Gains de temps suite la mise en place dun poste ordinateur au
sein de latelier ................................................................................................................................ 79
Tableau IV-6 : Positions des vhicules sur le poste de travail .......................................... 80
Tableau IV-7 : Gains de temps suite la mise en place des deux techniciens........... 82
Tableau IV-8 : Gains de temps suite lutilisation su poste lavage extrieur ............ 82
Tableau IV-9 : Objets utiles pour chaque poste de travail................................................. 86
Tableau IV-10 : Classes des objets par frquence dutilisation........................................ 87
Tableau IV-11 : Classification doutillages .............................................................................. 87
Tableau IV-12 : Auto-valuation 5S tri-dbarras .............................................................. 89
Tableau IV-13 : Auto-valuation 5S Nettoyage................................................................... 89
Tableau IV-14 : Auto-valuation 5S Rangement et identification ................................. 90
Tableau IV-15 : Auto-valuation 5S Standardiser ............................................................ 90
Tableau IV-16 : Auto-valuation 5S Progrs continu ....................................................... 91
Tableau V-1 : Temps disponible Toyota du Maroc ............................................................ 95
Tableau V-2 : Rcapitulatif des entres des 3 succursales ............................................... 95
Tableau V-3 : Gains de temps esprs suite au plan daction propos ......................... 96
Tableau V-4 : Gains en termes de vhicules .......................................................................... 99
Tableau V-5 : Gain selon le type de rvision .......................................................................... 99
Tableau V-6 : Gain journalier selon le nombre de vhicule gagn ................................ 100
Tableau V-7 : Investissement propre latelier de rabat .................................................. 101

12

Liste des acronymes

TMC

: Toyota Motors Corporation

GM

: Gnrale Motors

TDM

: Toyota Du Maroc

SAV

: Service Aprs-vente

EM

: Express Maintenance

VA

: Valeur Ajout

VNA

: Valeur Non Ajout

VSM

: Value Stream Mapping

MMT

: Motion and Time Measurement

WT

: Wasting Time

SST

: Special System Tools

VBA

: Visual Basic for Application

RDV

: Rendez-vous

QQOQCP : Qui?, Quoi?, O?, Quand?, Comment?, Pourquoi?

CQD

: Cot, Qualit, Dlai

13

Introduction gnrale

La comptitivit est un enjeu majeur pour une entreprise qui souhaite garantir
sa prennit sur le plan conomique. Cest pour cette raison que certaines socits
telles que TOYOTA DU MAROC sorientent vers lamlioration de leurs processus,
c'est--dire de lensemble de leurs activits qui transforment des lments
dentres en lments de sorties afin dtre plus efficaces du point de vue
oprationnel et pour mieux satisfaire le client.
Le challenge pour les organisations aujourdhui nest plus de maitriser
uniquement leurs activits internes mais de voir aussi au-del de leurs
comptences oprationnelles pour inclure les lments cls externes lentreprise
qui peuvent avoir un impact sur son chiffre daffaires. Pour prenniser les gains et
rendre les processus internes et externes plus efficients, il est ncessaire dintgrer
les dmarches Lean et Six Sigma au sein de la structure.
Afin de mieux cerner la problmatique de lamlioration des processus internes et
externes TOYOTA DU MAROC, ce rapport sarticulera sur quatre parties:
Une premire partie ddie la prsentation de lentreprise, le contexte actuel et
les enjeux du projet.
La seconde partie sera ddie la prsentation de la mthode de droulement du
projet.
La troisime partie exposera notre
diagnostic quant loptimisation du
processus de lentretien des vhicules,

travers le principe du Lean


manufacturing et la mthode du Value Stream Mapping (VSM).
La quatrime partie abordera les solutions que nous proposons ainsi que leur
impact sur le dlai dentretien priodique des vhicules.
Enfin, la cinquime et dernire partie consistera en une tude conomique de
tout le projet y compris les gains occasionns par ce dernier et le retour sur
investissement des quipements acqurir.

14

Chapitre I
Prsentation de lentreprise daccueil

15

I.

Prsentation de lentreprise daccueil

1-1 INTRODUCTION
Ce chapitre prsente lorganisme daccueil, ses principales activits, son
organigramme tout en introduisant la note du cadrage du projet de fin dtudes
(PFE): Contexte problmatique, les objectifs viss ainsi que le planning gnral qui
trace le droulement de notre PFE.
1-2 PRESENTATION DE TOYOTA MOTOR CORPORATION (TMC)
TOYOTA est lun des premiers constructeurs gnralistes et en tant que tel,
produit et commercialise une gamme impressionnante.
Dchu de son titre en 2011 aprs plusieurs annes noires, Toyota est de retour.
Le constructeur japonais est redevenu numro un mondial au premier trimestre
2012, avec 2,49 millions de voitures coules (en incluant les marques Toyota,
Lexus, Daihatsu et Hino), soit une hausse de 18% sur un an. Il se classe devant
l'amricain General Motors (GM), qui a vendu 2,28 millions de vhicules sur la
priode, et l'allemand Volkswagen (2,16 millions) (daprs le Figaro).
Aprs les modestes dbuts, un authentique gant mondial est n. Entreprise
mondiale par excellence, TOYOTA Motor Corporation est prsent sur les cinq
continents, o il fabrique et distribue des vhicules TOTOTA, DAIHATSU et LEXUS.
Au total, se sont plus de 246.000 personne qui font aujourdhui partie de la famille
mondiale de TOYOTA, avec 45 usines de fabrication dans 26 pays dans le monde.

Figure I-1 : TOYOTA dans le monde


1-2-1 Histoire
Le nom de la marque vient du nom de la famille, Toyoda signifiant champs de
sacrifice . Ce nom tait l'origine translittr en hiragana par Toyoda. Les champs
en fin de mot, en japonais, n'tant pas prononc ta, mais da. Cette transcription
s'crivant en dix traits de pinceau, le nom a t volontairement chang en Toyota

16

qui s'crit en huit coups de pinceau, chiffre porte-bonheur. En effet, le chiffre huit
porte bonheur dans la culture chinoise en raison de la ressemblance de sa
prononciation b , f de fci, faire fortune .
Aujourd'hui le nom de cette compagnie ne s'crit pas en kanji ni en hiragana,
mais, en katakana, habituellement rserv, dans l'criture japonaise aux mots
d'origine trangre.
1-2-2 Les dates cls
Daprs le site web Wikipdia:
1937 : Cration de Toyota Motor Corporation
2006 : les ventes annuelles de Toyota s'lvent 8,8 millions de vhicules
pour un bnfice net annuel valu 9,6 milliards d'euros et 286 000
employs.
2007 : le groupe TOYOTA, lance la production de Daihatsu et de Hino trucks
2008 : 1er prix citadine / 1 er prix : cot dutilisation
2009 : 3me constructeur mondial
2010 : Dbut 2010, Toyota doit faire face une crise sans prcdent la suite
d'un dfaut au niveau des pdales d'acclrateurs de plusieurs modles
2011 : Le 11 mars 2011, un sisme sur la cte Pacifique du Thoku et le
tsunami conscutif ont dtruit une grosse partie des usines et des stocks de
Toyota, ce qui diminua considrablement les ventes et fit perdre la place de
no 1 mondial au groupe Toyota
2012 : Le constructeur japonais est redevenu numro un mondial au premier
trimestre 2012, avec 2,49 millions de voitures coules (en incluant les
marques Toyota, Lexus, Daihatsu et Hino), soit une hausse de 18% sur un an.
1-2-3 La Politique/outils de production TOYOTA
Le secret de russite de TOYOTA peut se rsumer dans les points suivant :

Une
Une
Une
Une
Une

gamme de produit complte et diversifie.


image croissante.
communication soutenue.
grille de prix comptitive.
agence intgre au groupe.

Toyota se base sur 5 piliers dans sa mthode du travail. A savoir :


Challenge
Perspectives long terme et prise de dcisions permettant lamlioration et
loptimisation de lentreprise dans son ensemble.

17

Kazen
Concept damlioration continue et de recherche permanente de linnovation.
Respect
Comprhension des partenaires et clients et tablissement dune confiance
mutuelle.
Gentchi Genbutsu
Aller la source pour dcouvrir les faits et prendre les bonnes dcisions, laborer
un consensus et atteindre les objectifs le plus rapidement possible.
Team Work
Progression personnelle et professionnelle, croissement des performances de
lindividu et de lquipe.
1-3

PRESENTATION DE TOYOTA DU MAROC(TDM)


1-3-1 Historique

En janvier 1996, Toyota du Maroc a plant ses racines principales Casablanca


o ses ventes ont enregistr 726 units pour lanne fiscale 96. Ainsi, elle devient le
premier importateur des vhicules japonais, offrant une grande varit de voiture
qui stendent un line-up qui commence par des petites voitures jusqu de grands
vhicules. Le service aprs-vente est lune des raisons qui font de Toyota Du Maroc
un leader dans le domaine de lautomobile.
1-3-2 Implantation gographique
Toyota Du Maroc dispose aujourdhui de 6 points de vente propres (sige avec
showroom et 5 succursales) dans les principales villes du Maroc: Casablanca,
Rabat, Marrakech, Tanger, Layoune, et Fs ainsi quun rseau de distribution
compos de 10 concessionnaires.

Figure I-2 : Implmentation gographique

18

1-3-3 Organigramme
La structure de TOYOTA DU MAROC sarticule autour dune organisation
hirarchique comme le montre lorganigramme gnral suivant :

TDM CSOD OPERATION


Directeur
gnral

Marketing and Supply


Chain / Sales / CSOD /
Finance / IT / Human
resources /
Administrations and
projects / Parts / Branches
/ subaru

CSOD
Departement
assistant

Departement
manager
CSOD

Training and Technical group

Training
center

Service planning & operations manager / (service operation manager)

Reporting
&
analysis

Service
marketing
group

Network
support
group

Field
operation
group

Network
support group

Field opr.nord

Developpement
coordinator

Area Field
drep

Service center

Technical
support

Technical Eng

Exe warrator
admin

Area Field
drep

Area Field
drep

Service
center

Field
opr.south

Service Operations Branches


Figure I-3 : Organigramme de Toyota Du Maroc
1-4

PROBLEMATIQUE ET STRATEGIE DU PROJET


1-4-1 Contexte

Un rcent projet bas sur une mme mthodologie et visant amliorer la


productivit du Service Aprs Ventes en vue de rduire le temps dentretien de ses
vhicules. Le succs dun tel travail va conduire certainement une satisfaction
optimale de la clientle, voire une reconnaissance de la part des clients, pour les
efforts effectus dans la dmarche de lamlioration continue.
A ce constat, TOYOTA DU MAROC renouvelle son souhait de continuer rduire
davantage le temps de rparation de ses vhicules en interne, et analyser dun point
de vue extrieur lentreprise, le processus de rparation des vhicules TOYOTA en
provenance et destination des clients.
1-4-2 Cadrer la problmatique (QQOQCP)
Afin de mieux suivre le projet dans son intgralit, il a t ncessaire de
bien cerner la problmatique avant dentamer toute autre action.

19

Pour ce faire un QQOQCP (Qui?, Quoi?, O?, Quand?, Comment?, Pourquoi?)


a t ralis ce qui a permis de cerner le primtre et les acteurs majeurs du projet.

QQOQCP :
Cadrer le problme
Rechercher et partager les enjeux
Donne d'entre :

OUHABI & ELRHAZI


Optimisation des
postes de travail

Rf : QQOQCP_2013

Problmatique gnrale

Loptimisation du processus global dentretien


priodique des vhicules.

Qui ?

Directs

Qui est concern par le problme?

Indirects

C'est quoi le problme ?

SAV TOYOTA DU
Les concessionnaires
MAROC
Perte de temps au niveau de latelier
mcanique dans les postes EM et
linsatisfaction de la clientle.

O apparat le problme

SAV TOYOTA DU MAROC

Comment ?

-Identifier les besoins et les problmes des


ateliers mcaniques du SAV.
-Faire passer des voitures dans le flux actuel.

Quoi ?

Comment mesurer le problme et ses


solutions ?
Pourquoi ?
Pourquoi rsoudre ce problme?

-Pour rparer plus de vhicules en un dlai


optimum (Entretien priodique et livraison).
-Pour liminer les temps dattentes (Waste
Time WT)
-Pour rpartir lensemble des rendez-vous sur
la charge maximal du poste EM.
-Pour garantir une bonne rparation ds la
premire fois.

Donne de sortie :
Question explicite et pertinente
rsoudre

-Etablir un plan daction pour chasser les


diffrents gaspillages dans le processus
dentretien.
-Optimisation de temps dentretien des
vhicules.

Tableau I-1 : Le QQOQCP

20

1-4-3 Planification du projet de fin dtude


Pour aborder le traitement de la problmatique prsente auparavant et atteindre
les objectifs fixs de notre projet, nous avons suivi les tapes suivantes:
Stade

1 : Analyse de lexistant
Collecte de donnes et documentation
Description de lenvironnement du travail.
Diagnostic des activits et oprations.

Stade 2 : Proposition et mise en place dactions amlioratrices


Rorganisation et ramnagement de latelier.
Formalisation des procdures et standards de travail.
Proposition techniques.
Stade 3 : Prparation de la synthse de la mission en termes dobjectifs, zones
damlioration et impact du plan dactionetc.
Aprs avoir dfini les lignes directrices de notre projet et pour une planification
rationnelle de celui-ci, on a pass au dcoupage en un ensemble dactivits
partielles (les tches) accomplir selon un timing bien dtermin.

45 jrs

Diagnostic des activits et


oprations
Stade
2

Proposition
et mise en
place d'outils

Rorganisation et
ramnagement de latelier
Formalisation des procdures et
standards de travail

30 jrs

Proposition techniques
Stade
3

Synthse
de la
mission

Rsultats escompts
Prparation de la synthse

15 jrs

Prparation de la prsentation
Dure du projet

90 jrs

Tableau I 2 : Planification du projet de fin dtude

21

05/04/2013

Description de lenvironnement
du travail.

07/04/2013

Collecte de donnes et
documentation

Date fin

25/05/2013

Analyse de
La situation
Initiale
des 3
succursales

Date
dbut

20/02/2013

Stade
1

Dure

08/04/2013

Description des tches

10/05/2013

Stade

laide du diagramme de GANTT, nous avons pu modliser la planification de


lensemble des tches ncessaires la ralisation de notre projet de fin dtude.

Figure I-4 : Diagramme Gantt du projet de fin dtude

1-5

CONCLUSION

Dans ce chapitre, nous avons donn une prsentation globale de lorganisme


daccueil TDM, ainsi qu la prsentation du projet, qui va nous aider ainsi de
mieux comprendre la problmatique rsoudre et de dgager les insuffisances et
les limites que prsente cet existant.
Dans le prochain chapitre, nous allons dfinir quelques notions de bases et faire
une revue des techniques du Lean manufacturing grce auquel nous pouvons
traiter la problmatique doptimisation souleve.

22

Chapitre II
Approche Mthodologique

23

II.
2-1

Approche mthodologique
INTRODUCTION

Le Lean Manufacturing est un systme de gestion de production qui consiste


identifier toutes les pertes defficacit qui influent la chane de valeur, en visant
laugmentation de la qualit et la rduction des cots et des dlais.
2-2

LE LEAN MANUFACTURING
2-2-1 Origine et histoire du Lean Manufacturing

En 1890, Frederick W.TAYLOR a examin les oprateurs et les mthodes de


travail en sintressant ltude des temps et ltablissement des standards.
Ainsi, il a introduit aux cercles de la production, le concept du management
scientifique du travail. Frank GILBRETH a y ajout la dcomposition du travail en
temps lmentaires. Alors que Lillian GILBRETH sest focalise sur ltude des
motivations des oprateurs et la manire dont les attitudes influencent le rsultat
dun processus de production. En consquence, les premiers concepts dlimination
du gaspillage apparaissent.
En 1910, Henry FORD a exploit tous les lments du systme de production
(personnel, quipements et produits) pour avoir un flux continu pour la production
de la Ford T. Cependant, les usines de FORD nont pas pu offrir au march des
produits diversifis alors quA. SLOAN a pu introduire le concept de diversit aux
lignes de montage chez General Motors.
La russite des industriels amricains et lnorme stock des produits japonais
non vendus ont attir lattention des industriels japonais sur la ncessit de revoir
leur faon de produire. Ces derniers ont tudi les mthodes amricaines en
particulier le modle FORD et ont concentr leurs penses sur les travaux
dISHIKAWA, de DEMING et de JURAN dans le domaine de la qualit.
Cette tude a permis Taichii OHNO et Shigeo SHINGO de concevoir un
systme de production propre TOYOTA qui intgre toutes les techniques tudis
en traitant les lacunes de ces mthodes amricaines qui omettent la contribution de
la main duvre dans le succs des entreprises. Ainsi, le concept des cercles de la
qualit a vu le jour.
Taichii OHNO et Shigeo SHINGO ont travaill galement sur la rduction des
temps de changement pour pouvoir produire de petits lots et assurer la flexibilit
du systme de production. Ainsi, les japonais nont pas cess dvoluer et de
samliorer. James Womack a synthtis ces concepts et pratiques japonaises pour
former le Lean Manufacturing.
Le Lean Manufacturing est issu du modle de production de Toyota le Toyota
Production system (TPS) mis au point en 1950 par Taiichi OHNO. A lpoque,
Toyota tais une petite entreprise gure comptitive qui vendait peu de voitures. Il
est apparu vital pour sa survie de rduire ses couts et damliorer lefficacit de sa
production en utilisant un autre concept autre que la mthode traditionnelle (anglosaxonne) de dveloppement dentreprise qui reposait sur deux principes :

24

Travailler plus longtemps, plus dur, plus vite.


Ajouter des ressources (hommes ou quipements).
Le systme Lean Manufacturing est un ensemble de principes, de techniques et
doutils destins grer une production ou un service, tout en faisant la chasse aux
gaspillages, c'est--dire aux activits de non-valeur ajoute.
NB : Lean signifie maigre , sans gras ou encore dgraiss . Le Lean
Manufacturing peut donc tre traduit par production allge , dnue dtapes
inutiles.
2-2-2

Les principes du Lean Manufacturing

Les cinq tapes dune dmarche Lean dvelopp par WOMACK et JONES sont les
suivants :
a. Dfinir la valeur
La valeur est lestimation du service ou produit fourni au client, tel quil le
dfinit. Il existe deux types de valeurs : la valeur ajoute et non-valeur ajoute.
La valeur ajoute correspond toutes activits qui augmentent la valeur
(marchande ou fonctionnelle) du produit aux yeux du client, c'est--dire les
activits pour lesquelles le client est prt payer.
La non-valeur ajoute reprsente les activits qui najoutent aucune valeur au
produit, ce sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activits ne peuvent
pas tre vites (sauf investissements importants) . Dans la Figure I.5, les temps
de valeur ajoute sont reprsents en vert, tandis que ceux de non-valeur ajoute
sont de couleur rouge. Le cumul des deux types de temps forme le dlai
dexcution.

Figure II-1: Temps de VA/NVA


La conduite dune stratgie damlioration et doptimisation du dlai dexcution
peut se faire en utilisant deux mthodes.
Mthode damlioration traditionnelle : Rduction des temps verts.
Mthode damlioration Lean : Rduction des temps rouges.

25

b.

Identifier le flux de valeur

Distinguer les oprations valeur ajoute servant llaboration du produit des


oprations non-valeur ajoute qui ne sont que des gaspillages.
c.

Favoriser lcoulement du flux

Favoriser l'coulement du flux, et s'assurer que les oprations cratrices de


valeur s'enchainent sans interruption le long du processus.
d.

Tirer les flux

Tirer les flux signifie ne produire des biens ou des services que si le client l'a
explicitement demand.
e.

Viser la perfection

Avoir lesprit de lamlioration continue et de llimination permanente des


gaspillages.
Ainsi, le Lean Manufacturing savre une dmarche damlioration globale qui
sattaque tous les types de gaspillage.
2-2-3 Les gaspillages (Muda)
Les gaspillages auxquels sattaque le Lean Manufacturing sont en nombre de
sept :
a. Gaspillages provenant de la surproduction
Toute matire ou ressource mal affecte une production non vendue, risque de
conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri.
Maximiser les ventes c'est vendre ce que les clients voulaient effectivement,
laisser tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de
production aboutira au systme Kanban.
Eliminer les surproductions, c'est donc porter une grande attention la
planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources.
b. Gaspillages provenant des temps d'attente
Les attentes intolrables sont les arrts dus des dfaillances d'quipements ou
aux changements de sries.
Les premires sont combattues l'aide de la Maintenance Productive Totale
(TPM), l'auto-maintenance Les secondes sont progressivement rduites l'aide
de mthodes de changement rapide d'outils, le SMED.
c. Gaspillages occasionns par les transports
Le transport d'une pice d'une machine l'autre ne lui confre aucune valeur
ajoute. Il faut donc rduire leurs temps.

26

d. Gaspillages dus aux stocks inutiles


La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes
sont un stock, des pices en cours d'acheminement sont un stock. Le principe du
flux tendu permet lanantissement de ces stocks.
f. Gaspillages dans les processus de fabrication
La recherche de la valeur est indispensable chaque tape du processus. Lanalyse
de la valeur se fait donc sur la conception du produit et sur chaque opration de
transformation.
f. Mouvements inutiles
Les mouvements inutiles doivent tre limins en rexaminant lergonomie des
postes et les dplacements inutiles des personnes.
g. Gaspillages dus aux pices dfectueuses
Le cot de la non qualit dpasse celui de la pice en dfectueuse, de son
retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la nonqualit se propage en aval: retards, perte d'opportunit
Il faut donc sattaquer aux causes du non qualit et les traiter.
2-2-4 Exemple des systmes de production Lean
Plusieurs entreprises se sont servies du Lean Manufacturing pour formaliser
leurs propres systmes de production. Parmi ces entreprises, on cite :

Toyota: Toyota production system (TPS)


Valeo: Valeo Production System (VPs-Valeo)
Danone: Danone Manufacturing Way (DaMaWay)
Delphi: Delphi Manufacturing System (DMS-Delphi)
Renault: Renault Production System (RPS-Renault)
Autolive: Autolive Production System (APS-Autolive)
Alstom: Alstom Production System (Apsys-Alstom)

2-2-5

Fondement de la mthode Lean

La mthode Lean repose sur les deux principes suivants :


Le Just In Time (le juste temps, galement appel flux tendu ou production au
plus juste) : se base sur la notion de fabriquer ou bien donner au client ce qui est
ncessaire, lorsque cela est ncessaire et en quantit voulue, le tout dans des dlais
les plus courts possibles.
Lobjectif du JIT est dliminer ou bien minimiser les stocks et lencombrement.
Le Jidoka : remdier aux dysfonctionnements le plus tt possible pour viter la
propagation des problmes et leur non-perduration. Cela passe par un ensemble de
systmes de dtection des non conformits qui permettent darrter la production.
Lobjectif du Jidoka est dliminer la rcurrence.

27

Ces deux principes nous donnent la possibilit de construire la maison Lean


Manufacturing reprsent par J.WOMACK et D.JONES, les fondateurs du Lean
Thinking, comme suit :
Le concept de maison renvoie la fois la solidit de la construction et lenvie
dy travailler grce la qualit des amnagements intrieurs dont le vocabulaire est
facile demploi et de comprhension :
des fondations
des piliers
un toit

Figure II-2 : Maison Lean Manufacturing


La stabilit est la fondation de la maison, cela inclut la stabilit des quipes, la
standardisation des mthodes, ainsi quune stratgie continue dans le temps.
Le socle est compos de llimination des gaspillages (rduction des muda) et de
la dynamique Kazen (progression pas pas vers lexcellence, principe de
lamlioration continue dans le temps). Ces deux principaux principes mettent le
systme en mouvement.
Au-dessus du Heijunka (lissage de la production) et du travail standardis
slvent les deux piliers du Lean Manufacturing. Le just in time repose sur le flux

28

tir et le takt time 1 , et le Jidoka dur lautomatisation, aussi appel sparation


homme/machine (un oprateur gre plusieurs machines et les machines dtectent
leurs propres problmes et erreurs).
Le toit, qui est le but recherch par la mthode Lean Manufacturing, est dfini
par les trois lments du CQD: la baisse des Cots de production, lamlioration du
niveau de Qualit, et ladaptation des Dlais des processus aux besoins du client.
2-3

OUTILS DU LEAN MANUFACTURING

Les outils du Lean Manufacturing peuvent tre classs en deux catgories :


Des outils qui visent la simplification des oprations individuelles tels que :
5S
TPM : Total Productive Maintenance.
SMED: Single Minutes Exchange of Die.
Des outils qui concernent lamlioration des flux physiques tels que :
VSM : Value Stream Mapping.
Kanban: Flux tir.
La partie qui suit est ddie la prsentation des outils du Lean Manufacturing
dont la ncessit dapplication rsulte de ltude prsente dans le chapitre
prcdent.
2.3.1 Lanalyse 5S
Ce sont cinq mots dorigine japonais dsignant chacun une tape dactions dans
une dmarche damlioration defficacit dans le travail quotidien.
Cette dmarche constitue les fondations de tout projet de mise en place de Lean
Manufacturing, elle permet dassocier et de responsabiliser chaque personne,
chaque entreprise ou groupe dentreprise au maintien et lamlioration des
meilleures pratiques defficacit au poste de travail dans leur secteur.
Seiri : Dbarras
Cest la signification du premier S, il consiste la sparation de lutile de linutile
par llimination, autrement dit, trier et ne garder que le strict ncessaire dans son
environnement par llimination des lments inutiles et par la slection des
lments ncessaire lefficacit du travail.
Seiton : Rangement
Le deuxime S consiste situer les objets en fonction de leur utilisation en
choisissant lendroit le plus appropri pour chaque objet et aussi en choisissant le
mode de rangement et didentification de chaque objet.
Seiso : Nettoyage
Cest la suppression des sources de salissures, en identifiant tous sources de
salissures loccasion de chaque nettoyage et en utilisant une mise en place
dactions pour llimination des sources de salissures et assurer ainsi la propret
avec un nettoyage rduit au minimum.
Seiketsu : Ordre

Takt time : vise suivre le rythme de la production la demande du client et le temps de


travail disponible net.

29

Cest en standardisant visuellement les meilleures pratiques, une mise en place


dune organisation performante se fait par :
Lidentification des meilleures pratiques.
Lutilisation dune formalit simple de ces pratiques.
La communication et la formation leur application.
Shitsuke : Rigueur
Cest la systmatisation du respect des meilleures pratiques, nous assurons le
respect du standard tabli en acqurant de nouvelles habitudes, en utilisant une
mthode dautocontrle et en traitant les informations sur les anomalies dtectes.
2.3.2 La roue de Deming (Mthode PDCA)
Lamlioration continue se base sur la mthode PDCA reprsente par la roue de
Deming, voir la figure2.3, la mthode est devise en quatre tapes :
Plan : planifier, dfinir les objectifs, choisir la dmarche pour
atteindre ces objectifs et construire lchancier.
Do : faire, excuter comme il faut le travail qui a t prvu, ou bien
remplacer des oprations du travail par des oprations similaires.
Check : vrifier, sassurer que les objectifs viss sont atteints, sinon
mesurer lcart et interprter.
Act : corriger, prendre les mesures correctives pour parvenir au
rsultat dsir.
Chaque tape permet dentrainer la suivante afin de mettre en place un cercle
vertueux. La roue ne peut pas redescendre car elle est bloque par une cale le
travail standardis . En effet, une fois quun projet a t men bien, la
standardisation assure quil ny aura pas de retour en arrire.

Figure II-3 : La roue de Deming


2.3.3

Diagramme dIshikawa

Il sagit dun outil graphique qui permet dexposer visiblement toutes les causes
possibles dun effet, dune situation ou dun problme prcis. En plus de
lidentification des causes possibles, le diagramme permet dorganiser les relations
combinatoires entre ces causes.

30

Parmi les facteurs qui influent la qualit, cinq facteurs principaux se retrouvent
dans tous les problmes damlioration de la qualit. Ce sont les 5M :

Matire

Machine

Main
d'oeuvre

Mthodes

Milieu

Figure II-4 : Les lments du diagramme dIchikawa


La ralisation dun tel diagramme se fait en gnral par un groupe de travail
multidisciplinaire afin dapporter des points de vue complmentaires et daffiner
lidentification des causes.
Etapes de ralisation :

Etape 1 : identification du problme en termes deffet.


Etape 2 : lister les causes en utilisant les 5 pourquoi ?
Etape 3 : traage de larrt de poisson.
Etape 4 : regrouper les causes quivalentes en faisant le tri et supprimer les
faux causes ou bien les causes mal exprims.
Etape 5 : classer les causes selon les 5M : Mthode, Milieu, Machine, Main
duvre, Matires premires.
Etape 6 : traage du diagramme.

Figure II-5 : Diagramme dIchikawa


2.3.4

Le Kazen

Le Kazen est un outil indispensable mis en uvre dans le Lean Manufacturing,


cest mot japonais signifiant amlioration continue . Ce concept est bas sur de
petites amliorations faites au quotidien, ninduisant pas ou peu dinvestissements,
et impliquant tous les oprateurs dans la recherche continue de latteinte des
objectifs.
Il soppose linnovation, qui se veut tre une progression brutale issue
dinvestissements importants.

31

Le Kazen est un tat desprit car il concerne tous les acteurs de lentreprise et
requiert un effort quotidien de la part de tout le monde : identifier les sources
damlioration et raliser les changements ncessaires afin de rduire chaque jour
un peu plus les gaspillages.
Le Kazen s'applique toutes les sphres de l'entreprise. La dmarche la plus
commune est de changer les oprations des excutants pour rendre leur travail
plus productif, moins fatiguant, plus efficace et plus scuritaire. Pour assurer la
collaboration des excutants, ces derniers sont invits cooprer activement,
repenser leur travail avec l'aide de collgues ou le support d'un groupe Kazen.
2-2-1

La Value Stream Mapping


a. Notions

Le Value Stream Mapping (ou MIFA : Material and Information Flow Analysis) a
t francise en Cartographie de la Chane de Valeur.
Cartographie : Dsigne la ralisation de carte, cest--dire la simplification de
phnomnes complexes, synthtise sur un support physique et permettant une
comprhension rapide et pertinente.
Le Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les actions (
valeur ajoute et non-valeur ajoute) qui amnent un produit d'un tat initial
un tat final. Son objectif est double : faire un tat des lieux prcis et tablir une
situation cible qui sera atteinte par la mise en place de plans daction adapts.
Elle permettra de diagnostiquer principalement :
Les flux physiques (matires, composants, en cours, produits finis),
La faon dont ces flux physiques sont pilots (flux tirs ou pousss, les flux
dinformations internes et externes),
Les charges dtailles des diffrents postes de travail,
Les performances intrinsques de ces postes et en consquence les
ventuels goulots,

b. Les informations ncessaires au VSM


Le VSM demande ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche
de l'tat actuel du processus. Diffrentes notions sont dcrites dans cet outil,
comme :
1. les diffrentes tches qui composent le processus
2. les diffrents stocks et en-cours
3. les flux d'informations et de matires
4. les tailles de lots de transfert
5. les temps de cycle, de changement de srie, les temps d'attente
6. les capacits machines
7. le TRS (taux de rendement synthtique)
NB :
Cette liste est non exhaustive donc on peut base de cet outil intgrer ou
supprimer certaines informations. Il ne faut pas oublier l'objectif du VSM qui est de

32

se donner une image globale du processus et de mettre en lumire le temps de


dfilement du produit/service choisi.
c. Les rgles de reprsentation d'un VSM
Pictogrammes
Le VSM est devenu un langage international et chaque personne ayant travaill
dessus est capable de comprendre la cartographie d'un autre et tout cela grce
des pictogrammes et autres rgles d'illustration.

L'approvisionnement
C'est le point le plus gauche de notre cartographie. Il permet de voir comment
le processus se fait livrer, par qui, en frquence et en quantit.

Le processus
Cette partie comprend toutes les tches accomplir par des machines ou autres.
On y retrouve un certain nombre d'information voques juste avant.

Le flux d'information
Le flux d'information est modlis sur le haut du VSM. On peut y retrouver le
type de planification (MRP et autre planification des ressources de production), le
temps de planification, le temps de commande, etc.

Dernire tape
Une fois votre VSM complt, il ne reste qu' faire la part entre les temps valeur
ajoute et ceux non-valeur ajoute et en tirer un temps de dfilement.

2-4

CONCLUSION

Aprs avoir mis le point sur lapproche mthodologique suivie pour loptimisation
des postes de travail mcanique et qui sarticule sur les fondements du Lean
manufacturing, dans le chapitre suivant, nous exposons le travail men pour la
description de lenvironnement du travail, diagnostic des activits et oprations
ainsi que les muda qui se prsentent le long du processus.

33

Chapitre III
Analyse de lenvironnement de travail

34

III.
3-1

Etude de lenvironnement du travail


INTRODUCTION

Avant tout engagement dans une tude danalyse en vue de proposer des
amliorations ou des modifications du processus dentretien priodique, il est
obligatoire en premier dtablir un tat de lexistant qui sera utilis comme
rfrence. Lanalyse de lexistant est une tape incontournable pour un projet tel
que le ntre. La maitrise du processus est la cl de russite du projet.
3-2

AUDIT DE LATELIER

Le terme audit est associ un diagnostic, un suivi ou un moyen de contrle


rglementaire et mthodique de lactivit dune organisation donne. De ce fait,
laudit voque pour certains lannonce de mauvaises nouvelles, de rorganisations,
voire de licenciements En ralit, laudit devrait avoir une connotation plutt
favorable; il fait partie de la fonction assurance qualit, et devrait tre porteur dun
sens damlioration ou de progrs.

Ainsi, laudit qualit nest pas une alternative une opration


dinspection lauditeur qualit peut utiliser les techniques dinspection en
tant quoutils dvaluationmais laudit qualit ne doit tre intgr en aucune
activit qui pourrait mener lacceptation ou le rejet dun produit ou dun
service. Un audit qualit doit tre intgr avec lvaluation du processus et les
contrles couvrant les activits de production et de vrification (ISO 9000).
Laudit est donc un examen mthodique et indpendant en vue de
dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux
dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon
effective et sont aptes atteindre les objectifs.
3.1.1

Le classement interne/externe

La figure 3.1 illustre la classification communment utilise pour diffrentier les


types internes et externes daudits.

Figure III-1: Classification des audits qualit

35

a- Les audits internes ou audits premire partie


Sont raliss pour le compte de lentreprise, par des auditeurs qualifis
appartenant lentreprise ou, dans certains cas, par des auditeurs qualifis
indpendants de lentreprise ralisant des audits en sous-traitance. Cest parfois le
cas des petites entreprises, qui prfrent sous-traiter les audits internes afin de
garantir lindpendance de lauditeur et davoir un regard extrieur sur leur systme
qualit.
Cet audit est un outil de progrs et de communication dont les objectifs sont :
Mesurer lefficacit et lintgration du systme qualit dans
lorganisation de lentreprise. En effet, laudit qualit interne va mettre
en vidence lefficacit des dispositions prtablies et la connaissance
du systme qualit par le personnel de lentreprise.
Surveiller lapparition de non-conformits pouvant tre lies aux
processus, aux procdures ou au systme qualit.
Amliorer le fonctionnement de lorganisation et sassurer que les
objectifs qualits de lentreprise sont atteints.
Les avantages qui pourraient rsulter dun audit interne ou de premire partie
seraient dassurer que les procdures sont adquates et mises en uvre, et que la
dtection des dfauts seffectue tt, chose qui permettra au management de
rechercher lorigine des causes, de prendre des mesures correctives immdiates et
dempcher les problmes de se reproduire.
Dans notre PFE, Il nous a t demand de raliser un audit de ce type, afin
dvaluer les ateliers et sassurer du bon droulement des travaux au sein de ces
derniers. Cet audit est utile aussi bien pour les autres succursales, du fait quil va
aider liminer les non conformits et rduire les cots et le gaspillage.
b- Les audits externes
Se divisent leur tour en deux parties majeures, les audits de seconde partie et
ceux de tierce partie.
Laudit de seconde partie
Laudit externe est ralis par un client qui veut se rendre compte de
lorganisation de ses fournisseurs ou sous-contractants : ce type daudits est appel
audit seconde partie ou bipartie. Il permet au client de consolider sa confiance en
son fournisseur, ou au fournisseur de faire connatre certaines de ses aptitudes. Il
se situe au niveau des relations clients-fournisseurs et permet au client dvaluer
ses fournisseurs. Cest dailleurs ce besoin dvaluation qui a t lorigine mme
de lapplication de laudit au domaine de la qualit.
Laudit tierce partie
Ces audits vrifient typiquement la conformit des normes et des standards.
Lavantage majeur de passer un audit de tierce partie serait donc daboutir une
forme de certification, ou encore lobtention dun prix.

36

3.1.2

Le classement des audits selon leur finalit

a- Laudit produit
Laudit de produit est un contrle dun produit particulier dans le but de vrifier
sil est conforme aux exigences selon des standards de fabrication et de
performance spcifies.
Cet audit peut aussi fournir une mesure de la qualit du produit allant au client.
Les audits produits sont effectus quand le produit sort de la phase de production
et aprs quil soit pass par linspection finale.
b- Laudit processus
Les audits processus sont raliss pour vrifier quun processus fonctionne dans
les limites prtablies. Un audit qualit processus couvre seulement une portion du
systme total et ncessite souvent moins de temps quun audit qualit de systme.
Un tel audit vrifie ladquation et lefficience des contrles de processus des
quipements et des oprateurs par rapport aux procdures, des instructions de
travail, et les spcifications du processus.
c- Laudit systme
Un audit qualit men sur un systme de management de la qualit sera appel
audit qualit systme. Il peut tre dcrit comme tant une activit documente
excute pour vrifier, par un examen et une valuation de preuves objectives, que
les lments du systme qualit sont appropris, efficaces et quils ont t
dvelopps, documents et implments conformment aux exigences spcifis.
Notre travail portera sur la deuxime catgorie daudit
3.1.3

La prparation de la grille daudit

A notre arrive TDM, nous avons commenc par approfondir nos


connaissances sur le thme de LEXPRESS MAINTENANCE dans Le SAV, acqurir
les connaissances et les outils ncessaires la conduite de laudit.
A lissue de cette priode dimmersion, nous avons labor et soumis la socit
une grille daudit (Annexe A), base sur un chelon dvaluation allant de 0 20.
Les tableaux III-1, III-2, III-3 et III-4 reprsentent les rubriques daudit que nous
avons propos. Ainsi que leurs contenus.
Ce plan daudit dcrit les critres et les informations dont il doit disposer le poste
pour tre qualifi dun poste EM, ainsi il peut constituer un rfrentiel daudit
interne des postes pour les ateliers mcaniques de TDM.

37

Non
0

Rubrique

10

PERSONNEL ET FORMATION
1- Le climat de travail est-il de manire

gnrale positive ?
2- Les agents de matrise encadrent-ils
correctement les travaux effectus par le
personnel excutant sous leur
responsabilit?
3- Les problmes sont-ils souvent examins
en groupe impliquant les excutants (cercle
de qualit, groupes de progrs, ) ?
4- Existe-t-il des entretiens annuels
dapprciation du personnel dencadrement
et excutant ?
5- La matrise et les excutants sont-ils
suffisamment disponibles ? (dpassement
dhoraire pour terminer un travail).
6- Considrez-vous globalement que la
comptence technique de votre personnel
soit satisfaisante ?
7- Dans le travail au quotidien, estimez-vous
que le personnel a linitiative ncessaire ?
8- Les agents de matrise assurent-ils
rgulirement le perfectionnement de leur
personnel dans les domaines techniques ?
9- Vos agents de matrise reoivent-ils une
formation aux nouvelles technologies par
lintermdiaire de stages, visites chez les
constructeurs, des expositions ?
10- Votre personnel reoit-il rgulirement
une formation la scurit ?
11- La formation du personnel est-elle
programme et matrise par le service
maintenance ?

220 points possibles Sous-total


Tableau III-1 : Personnel et formation

38

15

20

Votre
score

Non
0

Rubrique

OUTILLAGES
1- Disposez-vous dun inventaire des

outillages et quipements en votre


possession ?
Systme dvacuation dhuile
Systme trolley
Rservoir deau
Porteuse roues
Boite outils mcanique
Inspectors Disk
Eclairage d'appoint (lampe
baladeuse)
2- Disposez-vous de tous les outillages
spciaux et quipements dont vous avez
besoin (voir annexeD) ?
3- Cet inventaire est-il mis jour
rgulirement ?
4- Excutez-vous vos travaux laide des
quipements en votre possession ?
5- Les outillages et quipements sont-ils
facilement disponibles et en quantit
suffisante ?
8- Chaque technicien dispose-t-il dune
bote outils personnelle ?
9- Disposez-vous de suffisamment de
moyens de manutention sur poste.
(porte roue )

180 points possibles Sous-total

Tableau III-2 : Outillages

39

10

15

20

Votre
score

Non
0

Rubrique

10

15

ORGANISATION MATRIELLE DE
LATELIER
1- Lespace atelier service rapide est-il
suffisant pour les travaux qui vous sont
demands ?
2- Votre atelier pourrait-il tre mieux situ
par rapport aux quipements que vous avez
entretenir ?
5- Le magasin doutillage et de pice de
rechange est-il au voisinage de votre atelier ?
6- Y a-t-il un responsable du magasin ?
7- Sol color ?
8- Zone de travail dlimites physiquement
9- Passage client disponible
10- Numrotation des postes de travail
11- Champs de vision client
12- Dimensions des postes bien respectes
13- Sol antidrapant
14- Logo Express Maintenance
15- Chaque excutant dispose-t-il dun poste
de travail bien identifi ?
16- Extincteurs

320 points possibles Sous-total

Tableau III-3 : Organisation matriels de latelier

40

20

Votre
score

Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

MOYEN DE PRTECTION
Disposez-vous
1- Tenue de travail entreprise ?
2- Moyens de protection individuels ?
3- essuie-mains individuels et jetables?
4- Poubelles de stockage de dchets
selon le type ?
Chiffon
Papier
Mtal
Divers
5- Moyens de protection individuels?

100 points possibles Sous-total


Tableau III-4 : Moyenne de protection
3.1.4

Interprtation des rsultats et recommandations

Les formulaires renseigns pour les trois succursales (RABAT, ZERKTOUNI ET


MEGA) figurent dans la partie (Annexe A).
Les figures (III-2, III-3, III-4) reprsentent les rsultats de l'audit men sur les
trois ateliers de TDM, sous forme des graphes radars qui montrent l'tat requis et
son cart par rapport l'tat idal et l'tat moyenne.
L'tat moyen est le score de la succursale par rapport au score parfait.

Rubriques

Rabat

MEGA-CASA

score Max %

score Max

ZERKTOUNI
%

score

Max %

Personnel et
formation
Outillages
Organisation
matrielle de latelier
Moyen de protection

165

220

75%

160

220

72%

175

220

80%

25
115

180
320

14%
36%

70
155

140
320

50%
49%

100
95

140
320

71%
30%

45

100

46%

70

100

70%

60

100

60%

SCORE TOTAL

350

820

43%

455

780

58%

430

780

55%

Tableau III-5 : Score daudit des trois Ateliers

41

Personnel et
formation
100%
80%
60%
40%
Moyen de
protection

Niveau requis

20%
Outillages

0%

Niveau idal
Niveau moyen

Organisation
matrielle de
latelier

Figure III-3 : rsultats de l'audit pour l'atelier de RABAT

Personnel et
formation
100%
80%
60%
40%
Moyen de
protection

Niveau requis

20%
Outillages

0%

Niveau idal
Niveau moyen

Organisation
matrielle de
latelier

Figure III-4 : rsultats de l'audit pour l'atelier ZERKTOUNI

42

Personnel et
formation
100%
80%
60%
40%
Moyen de
protection

Niveau requis

20%
Outillages

0%

Niveau idal
Niveau moyen

Organisation
matrielle de
latelier

Figure III-5 : rsultats de l'audit pour l'atelier de ZNATA


A priori, comme le montre le tableau III-6, le point faible des ateliers dans
lentreprise est lorganisation matrielle et la disponibilit des outillages, tant
donn que les rsultats se situent en dessous du minimum de matrise de ces
rubriques, fix par la dite mthode. Les autres rubriques font preuve dune matrise
relativement assez bonne.
Cela va sans dire quune tude approfondie du processus en lui-mme est
ncessaires afin dentourer lensemble des gaspillages ainsi que leurs causes
racines.

43

3-3

DESCRIPTION DE LEXISTANT
3-3-1 Gnralits sur lapproche processus

Lapproche processus est une mthode destine maitriser et amliorer le


fonctionnement dun organisme pour transformer la demande de ses clients en
produits ou prestations qui satisfont cette demande.
Daprs le livre : Management de la maintenance selon lISO 9001 : 2008 de
Guillaume LALOUX, le terme processus est nouveau au sein des entreprises, il
dcrit, en gnral, lorganisation et notamment le droulement observ ou
souhait dun ensemble doprations.
Il sagit dun ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des
donnes dentre en donnes de sortie avec cration de valeur. Lapprciation de
cette valeur seffectuera par le biais dindicateurs.
Il importe de distinguer entre processus et procdure . Une
procdure dsigne la manire spcifie et bien dfinie dexcuter une activit
ou un ensemble dactivits qui peuvent ou non constituer un processus. Et
on note quun mme processus, donne lieu , au moins, une procdure par
opration le constituant.

Figure III-6 : Reprsentation du Processus


Cette approche consiste :
Dfinir les processus des activits de lorganisme.
Dfinir les interactions existantes entre les processus.
Fixer des objectifs.
Dfinir des points surveiller et mesurer.
Analyser lefficacit du processus et ses dysfonctionnements.
Amliorer le fonctionnement du processus.
Afin de mener une description des processus, il existe deux approches : une
description littrale simple ou une cartographie dtaille.
Dans ce qui suit nous nous sommes penchs sur la deuxime approche pour une
description rigoureuse et fidle. Ce moyen va permettre de visualiser
lopration dentretien du vhicule dans son ensemble et indiquer les parties o on
a du gaspillage, et mme elle peut nous indiquer les causes de ces gaspillages ainsi
que La dtection de la non-valeur ajoute.
La dtermination de tous les processus de lorganisme est la premire tape de
lapproche processus. Ces processus ainsi que leurs squences et interactions
peuvent idalement tre reprsents dans une cartographie de processus.

44

3-3-2

Cartographie processus

Aprs llaboration des processus, il convient de crer une cartographie qui met
en vidence, dune faon claire, leurs interactions, en faisant apparatre les donnes
dentre et les donnes de sortie ainsi que les diffrentes contraintes et les moyens
mis en uvre.
Cette cartographie fournit un cadre convenable une meilleure affectation des
responsabilits et une meilleure comprhension des missions et des rles.
Lobjectif escompt demeure la dfinition du cadre dvolution des diffrentes
fonctions des processus en les associant des objectifs bien dfinis. Ces
objectifs, qui constituent la finalit du systme, ncessitent un mode de
mesurage pour valuer leurs performances et donner au manager une ide sur
lefficacit de sa structure.

Modle dactivit

Processus Niveau 1

Sous Processus
Niveau de dtail
croissant

Reprsentation de lensemble des


processus contribuant produire un
type de produit/service un type de
client
Enchainement dactivits ralises pour
gnrer un produit de sortie destin
satisfaire et fidliser les clients ou en vue
datteindre un objectif

Activit

Ensemble doprations produisant une


valeur ajoute significative et mesurable

Opration

Ensemble de tches ralises par un


acteur donn

Tche

Ensemble dactions ralises par un


acteur en un temps et lieu donns
Figure III-7 : Architecture des processus

3-3-3

Cartographie du processus global dentretien du vhicule

Lanalyse de la cartographie actuelle du processus dentretien, permet de voir que


les 5 tapes principales sont la prise rendez-vous, la rception, la rvision ou
lentretien, le lavage et enfin la livraison.
Le schma ci-dessus reprsente bien les deux objectifs du stage savoir rduire
le temps de rparation des vhicules, et analyser les postes de travail afin de dceler
les 5 M responsables des gaspillages le long de la chane.

45

Lide est de comprendre ce qui se passe avant que le poste de travail ne


rceptionne les vhicules, et en cours dentretien de ces mmes vhicules, de
manire amliorer le processus global (entretien et livraison des vhicules).
La gestion des flux physiques et dinformations est parfois perue par les
entreprises comme tant complexe car elle ncessite la recherche de solutions
optimales pour le client et par consquent, la maitrise dun ensemble dtapes qui
ne sont pas forcment au pralable sous le contrle de lorganisation.
Pourtant, le discernement des oprations dentretien est important pour lentit
car son impact nest pas ngligeable sur le dlai total dexcution du point de vue
du client, c'est--dire le temps dentretien.
Afin de mieux cerner le contexte du projet, il est ncessaire de dfinir le spectre
du temps dentretien un lment important pour le processus qui stend de la
rception de la voiture jusqu sa livraison.

46

Pr ocessus dentretien pr iodique des vhicules au sein de latelier Toyota du Mar oc


ENTREE

SORTIE
Prise rendezvous

Rception

Entretien
sur poste
EM

Lavage

Exigence
intervention
Retour
dexprience
Matriel
Recommanda
tion client
Pice de
rechange

Livraison

Satisfaction
client
Voiture en
bonne tat
Optimisation
cot/ressources

WT : WASTE TIME

Figure III-8 : Reprsentation du Processus

47

3-3-4 Identification des tapes du processus


a. Prise de rendez-vous
Le client dsirant entretenir son vhicule doit prendre un rendez-vous au
pralable auprs du responsable des rendez-vous qui va lui confirmer une date et
une heure prcise de la rception de son vhicule selon la capacit de latelier et la
disponibilit des pices de rechange.
La procdure de prise de rendez-vous se prsente comme suit :
Se prsenter
vis--vis le
client.

Confirmer le
rendez-vous

Acqurir les
donnes

Fournir des
options

Offrir un
rendez-vous

Figure III-9 : Procdure de prise de rendez-vous


b. Rception du vhicule
Tout vhicule devant faire lobjet de travaux doit ncessairement passer par la
rception-auto. En effet, cest cette cellule qui reoit les vhicules, les enregistre et
dlivre tous les documents ncessaires pour les travaux effectuer. Ce service est
prsid par un conseiller de service bien expriment pour :
Accueillir le client dune manire chaleureuse pour quil ait lenvie de
revenir prochainement.
Dfinir la nature de lavarie, pour cela le rceptionnaire doit poser
plusieurs questions sur la nature de la rvision ou de la panne au
client afin dtablir un ordre de rparation du vhicule.
c. Entretien priodique
Ce service est prsid par le chef datelier .Il est responsable du fonctionnement
des ateliers et de la formation des employs. Il coordonne tous les services. Il reoit
les rclamations internes (lentreprise) ou externes(les clients), et les transmet au

48

chef dquipe, qui rpartit le travail et prend les dcisions au niveau de la


rparation.
Le tableau suivant rsume lensemble des oprations effectuer :
Catgorie
1

Service de maintenance et de contrle


GENERAL
Nettoyage du vhicule (Moteur, Rservoir, etc.)
Graissage gnral
Inspection complte
NIVEAU
Radiateur
Huile
Lave glace
Batterie
liquide de frein
Assistance de direction
ROUES
Pression des pneus et de la roue de secours
Etat de la jante et du pneu
CONTROLES
Propret et tats des connexions lectriques
Etats des cosses de batterie
Propret du radiateur
Tension et tat de courroie
Absence de fuites dans le bloc moteur et sous le vhicule
Fonctionnement des feux dclairage et de signalisation
Etanchit et tat des circuits hydrauliques
Etanchit des durits et des carters
Etat du pr-filtre et du filtre essence
Etat des graisseurs
Course dembrayage
Course de frein main
Etat des protecteurs caoutchoucs
Usure des plaquettes
Jeux des moyeux, Biellettes et rotules
Etat des articulations lastiques
Pompe dinjection
Attaches des diffrents lments du moteur
VIDANGE
Huile moteur
Boite de vitesse
Huile boite pont AV et AR
Huile de frein
Huile de direction
Eau distill
Eau de refroidissement

Tableau III-7 : Tches figurant dans un entretien priodique

49

d. Lavage
Aprs avoir quitt le poste EM, la voiture passe par le poste de lavage dans
lequel elle subit un ensemble doprations de propret accompagn dun contrle
visuel de ltat extrieur du vhicule (peinture, tle, ) et qui seffectue comme
suit :
Le rinage au jet haute-pression seffectue l'eau froide pour liminer
les produits de lavage et autres salissures rsiduelles.
Lavage la main et schage de l'extrieur du vhicule, y compris des
ouvertures de portires et du coffre.
Nettoyage complet de l'intrieur, comprenant le nettoyage l'aspirateur des
siges, de la moquette et des tapis protecteurs et le nettoyage des glaces et
du tableau de bord.
e. Livraison
Ltape finale du processus de rparation du vhicule et la livraison aprs un
contrle en prsence du client si ncessaire, et en remettant au client lensemble
des pices renouveles pour que ce dernier soit sr du bon droulement de
lopration dentretien puis il se dirige vers la caisse pour payer le mentant de
lintervention.
La fiche de livraison est le document qui accompagne la livraison du vhicule
son utilisateur. Il est tabli par la cellule rception. Il recense les travaux
effectivement. A la fin des vrifications, il est sign par le chef du service technique
et lutilisateur.

NB
Pour aborder lanalyse du processus global dentretien priodique, on a commenc par
la succursale de rabat qui prsente un score daudit minimum, partir de laquelle on a
construit un modle dtude sur lequel on va se baser pour analyser les autres
succursales de TDM.
LANNEXE B rsume les rsultats tirs de ltude menes sur les deux succursales de
TDM savoir : Atelier MEGA et ZERKTOUNI-Casablanca.

50

3-4

APPLICATION DE VSM AU PROCESSUS


3-3-1

Priode dobservation

Les postes de travail de latelier mcanique RABAT sont placs dans une zone
dune superficie de 15*15 m2. Cette zone communique par une fentre avec le
magasin de pice de rechange dune part et dautre part avec lextrieur par le billet
dune porte. Outre les postes de travail, la zone contient un poste lavage qui sert
servir ces derniers, des barils dhuiles ainsi quun ensemble de moyen ncessaire
lintervention , fonctionnant avec une seule quipe pour une dure de huit heures
et demi (de 8h30 18h30) contenant une pause djeuner dune heure et demi. Cet
atelier a pour mission daccueillir lensemble des vhicules devant faire lobjet de
travaux dentretien.
Les oprateurs cls travaillant pour latelier sont :

Le Conducteur(Driver) vhicule (1oprateur).


Les Techniciens qui travaillent sur postes EM (3 oprateurs).
Le chef technicien (1).
Le chef atelier (manager) (1).
Le magasinier (1).
Oprateurs lavage (1).

Les charges fonctionnelles de chaque oprateur sont bien spcifiques. Etant le


seul ayant le droit de commander lensemble des travaux dans latelier, le manager
sa charge toute lquipe Maintenance. Par ailleurs, il supervise le droulement de
lopration de Maintenance ainsi que les Remarques clients.
Quant au chef technicien, il a pour tche dassister aux diffrentes tches
excutes sur le vhicule et de faire une inspection gnrale sur ce dernier. La
fourniture des pices de rechange et de remplacement pour lensemble des
vhicules reues dans latelier est la tche rserve aux magasiniers (piqueurs).
Lopration du mouvement du vhicule ds sa rception jusqu sa livraison est
assure par le driver. Loprateur de lavage, est responsable de la propret du
vhicule entretenu.
Durant la priode dobservation, dune dure dune semaine, il a t jug
judicieux de sintgrer lquipe de travail et de se familiariser avec le milieu du
travail. Cette stratgie avait pour but de jauger in situ les difficults qui incombent
la tche accomplir et de mieux apprhender les dsagrments de travail gnrs
par les diffrents postes.
Il se dgage de cette priode dobservation que le poste le plus contraignant est
celui de lavage, vu que la cadence exige par les deux postes dentretien conditionne
ce dernier. En plus, il sest avr ncessaire avant de juger la performance de
latelier dintervenir sur lensemble des tches excutes pour dceler les pertes au
niveau de ces postes, chose qui nous a mener conduire une tude de temps ou de
chronomtrage.

51

3-3-2

Etude des temps

Bien plus quun concept gnrique de lindustrie, la matrise des temps passe
ncessairement par la connaissance du temps non seulement dans sa forme
technique opratoire et de fabrication mais aussi on parle de temps humain
ou de temps dun processus complet, ou le temps est omniprsent sous forme de
donnes dans un bon nombre dapplication industrielles : matrise des flux, MRP,
JIT, etc.
Avec le dveloppement industriel, les entreprises ont trs vite compris la
ncessit de dfinir des temps au plus juste au moins pour deux raisons
essentielles :
Valorisation de la charge de travail afin de dfinir les besoin en effectif en
fonction des quantits et des dlais disponible.
Valorisation du cot de produit/ service livr en fonction du temps pass
sur ce dernier.
Il existe ce jour deux grandes familles pour dfinir ces temps :
La mesure directe
Les temps prdtermins (dite aussi mesure indirecte)
i.

Mesure direct (chronomtrage) :

Il sagit de mesurer une succession de tche ralise par un excutant sur un


poste de travail existant.
Avant de procder lopration du chronomtrage, il fallait prparer
lavance les bonnes conditions concernant:
Loprateur : Il sagit de lui expliquer la finalit de notre projet et le fait
quil ne sera pas jug par ce chronomtrage.
Lopration chronomtre : Aprs la priode dobservation nous tions
capables de dcortiquer lopration en ses macro-mouvements
adquats qui vont tre chronomtrs.
Lheure de dbut : A moins que la dure de ralisation de
lopration ne le permette pas, nous avons cherch viter que le
chronomtrage chevauche avec la priode de djeuner, commence trop tt
et termine trop tard dans la journe.
NB : Le temps est exprim sous le format (mm : sec)
ii.

Mesure indirecte (temps prdtermins)

Cest une mthode dcomposant les actions manuelles en mouvements standard


auxquels sont associs les temps standard prdtermin.
La mthode MMT (Motion and Time Measurement) permet donc de prvoir les
temps doprations dun processus et de loptimiser en consquence en fonction de
lactivit de lentreprise.

52

Suite notre chronomtrage, nous avons obtenu les rpartitions du temps qui suivent :
ATEGORIE A

REMPLACEMENT

Tches
mesures

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

vidange huile moteur et


change du filtre huile

6 :00 5 :30 5 :50 9 :14 9 :20 5 :50 5 :35 6 :32 8 :00 9 :00 6 :50 4 :30 7 :40 6 :20

Filtre air

2 :00 1 :00 1 :10 1 :00 1 :20 0 :48 0 :42 1 :30 0 :30 0 :30 1 :20 1 :00 2 :00 1 :50

Filtre gasoil

3 :32 2 :50 2 :20 2 :30 3 :00 2 :40 2 :45 3 :40 6 :40 3 :40 2 :40 3 :30 2 :40 3 :00

Bougies

3 :00 2 :20 6 :20 5 :40 2 :50 2 :10 3 :10 6 :30 6 :20 5 :50 5 :40 6 :10 6 :20 4:30

permutation des pneus

4 :10 4 :30 4 :10 4 :10 6 :20 5 :10 4 :50 4 :00 4 :10 4 :10 4 :30 4 :10 4 :20 4 :00

vidange bote vitesse,


diffrentiel et pont et
bote de transfert

3 :50 3 :40 6 :20 4 :10 3 :40 4 :30 4 :00 4 :00 4 :20 3 :50 3 :40 4 :30 5 :10 4 :20

contrle du systme et
changement du liquide
de refroidissement

1 :20 1 :30 1 :20 1 :40 1 :50 1 :10 1 :40 1 :10 1 :20 1:30

1 :20 2 :00 1 :50 1 :10

Tableau III-8 : Rsultat du chronomtrage des tches de remplacement


Remarque :
Ti : reprsente le nombre de mesure effectues, afin davoir une ide sur le temps moyen dexcution

53

CATEGORIE B
Tches
mesures
contrle du systme et
changement du liquide
de refroidissement

contrle tension et tat


des courroies
contrle de
l'chappement
Contrle course de
pdale de frein et frein
main
Contrle tat de
canalisation de
freinage (fuites)
Contrle batterie
lectrolyte
contrle pression des
pneus et tat gnral
contrle systme de
charge
contrle direction
assiste
(fonctionnement et
fuite)

T1

T2

T3

T4

T5

CONTROLE
T6
T7
T8

T9

T10

1 :20 1 :30 1 :20 1 :40 1 :50 1 :10 1 :40 1 :10 1 :20 1 :30

T11

T12

0 :12 0 :12 0 :08 0 :06 0 :10 0 :08 0 :10 0 :05 0 :06

T14

1 :20 2 :00 1 :50 1 :10

0 :12 0 :16 0 :24 0 :14 0 :12 0 :12 0 :12 0 :16 0 :15 4 :00* 0 :22 0:12
0:12

T13

0 :18 0 :12

0 :08 0 :06 0 :10 0:12

3 :50 4 :10 3 :40 4 :20 3 :50 4 :10 3 :50 4 :20 4 :20 4 :10

4 :20 3 :50 3 :40 4 :10

0 :06 0 :12 0 :12 0 :06 0 :12 0 :06 0 :12 0 :12 0 :06 0 :12

0 :06 0 :06 0 :06 0 :12

1 :10 1 :40 1 :50 1 :20 1 :50 2 :10 1 :20 1 :10 1 :20 1 :00

1 :10 1 :50 2 :20 1 :50

1 :20 2 :50 1 :20 2 :00 1 :20 1 :30 1 :26 1 :20 1 :10 2 :20

3 :50 1 :20 1 :35 1 :20

1 :00 1 :20 2 :10 1 :50 1 :00 1 :00 1 :20 1 :10 1 :30 2 :00

2 :20 1 :40 1 :00 1 :20

0 :24 0 :12 0 :12 0 :18 0:24

0 :18 0 :18 0 :18 0:16

0 :24 0 :18 0 :12 0 :12 0 :12

Tableau III-9 : Rsultat du chronomtrage des tches de contrle.

54

3-3-3

Cartographie du processus dentretien priodique

Comme cit prcdemment, le processus dentretien des diffrents vhicules


comporte 5 tapes. Nous avons choisi deffectuer notre tude sur le processus
global pour dceler les temps de valeur ajoute minimiser ainsi que les temps de
non-valeur ajoute supprimer qui se prsentent dans ce dernier.
La figure ci-dessous (III-10) nous montre une description de la cartographie du
processus dentretien priodique ainsi que la ligne de temps montrant la dure de
chaque opration.
NB :
La cartographie de ltat actuelle a t faite sur des rvisions 40.000 km vue que
cest la rvision qui englobe lensemble des oprations cites prcdemment, cela
veut dire que si on arrive maitriser le processus dentretien sur ce type de
rvision, les autres types de rvision seront maitriss automatiquement.

55

Figure III-11 :

Cartographie de ltat actuel du processus dentretien priodique

56

Le processus global se compose de 5 tapes principales. Afin de maitriser ces 5


tapes, on a essay donc de dresser le sous processus (entretien sur poste EM) pour
pouvoir visualiser le flux de cration de valeur dans le processus, distinguer les
tches valeur ajoute des tches non-valeur ajoute (et par consquent
identifier les sources de gaspillage, de non performance du processus actuel).
3-3-4

VSM du sous processus (entretien sur poste EM)

Le VSM de ce processus nous permet de visualiser les oprations excutes lors


de la rception du vhicule dans le poste, ainsi de dterminer les types et les formes
de gaspillages rencontrs et de mener des actions qui vont nous aider diminuer le
temps dexcution de chaque opration et le temps de passage dune opration
une autre.

52 min
13 min

Figure III-12 :

Cartographie de ltat actuel du processus dentretien sur


poste

57

Pour avoir une estimation de limpact du temps perdu entre les diffrentes
tapes (Waste Time) une comparaison entre le temps du processus global actuel
(Process Time) et le dlai dentretien futur souhait a t faite.
La situation actuelle, 57% des vhicules sont livres en dessous de 60 min ; ceci
permet destimer que 31% du temps de la rparation est perdu entre les diffrentes
tapes.
La figure ci-dessous montre en rouge la part du Waste Time valu :
Temps productif

WT

31%
69%

Figure III-13 : Waste Time par rapport au Process Time


En regardant de plus prs le processus, (voir figure III-14). On peut constater vu
le temps requis pour lintervention priodique que la part du Wasting time est
significative do la ncessit de procder comme suit :
Essayer de supprimer les temps non productifs (en rouge)
Essayer de diminuer tant que possible les temps productifs (en vert)

58

3-3-5 Lorganigramme de processus


Un organigramme de processus est utilis pour faciliter le travail de collecte
dinformations et de donnes. La figure 3.9 prsente lorganigramme de notre
processus, il est rempli en suivant le produit/service ou les oprateurs, et utilise les
cinq symboles de bases prsent dans le tableau qui permettent de catgoriser
facilement les oprations du processus en oprations, contrle, transport, dlai ou
stockage (ANNEXE B).
Le tableau suivant est lorganigramme dune rvision 40000 Km dcrivant tous
les oprations qui entre dans le processus ainsi que leur temps dexcution.

Temps
en min

Etapes

Attente rparation

15

Vidange du carter

Vrification pression
des pneus
Vrification des freins

Vidange de la boite

Changement du filtre
huile

Changement du filtre
air

Remplissage du carter

Changement filtre
gasoil

28

10 Remplissage du vase
lave glasses
11 Vrification de
lintrieur de la voiture
(les feux, pdale de
frein et embrayage, les
vitres lectriques et les
portes)
12 Attente lavage

15

13

15

Lavage

Totale
pourcentage

35
40,22%

22
25,28%

59

0
0%

30
34,5%

0
0%

87
100%

opration

contrl

dlai

valeur
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figure III-15 : organigramme du processus dune rvision 40000 Km


3-4

ANALYSE DE LETAT ACTUEL

Pour tablir le VSM de ltat futur, il est ncessaire deffectuer une analyse de
ltat actuel pour liminer les diffrentes sources de gaspillages ainsi que
toutes les oprations valeurs non ajoutes dtectes pendant cette mme tape.
A la lecture du VSM de ltat actuel, nous remarquons de prime abord que le
dlai du processus reprsent par la ligne rouge est important 45 min ce qui est
expliqu par le fait que on gaspille beaucoup de temps pour la livraison des vhicule
et par la suite la non satisfaction du client qui fait partie de la stratgie principale
de TDM. Il est donc ncessaire dintervenir pour le rduire ou bien le supprimer
si cest faisable.
3-4-1 Analyse des temps rouges
Le but de cette rflexion est doptimiser les temps du processus global
dentretien. Il convient donc dliminer ou de rduire les oprations nonvaleur ajoute dans un premier temps, avant dagir sur les oprations dont le
temps est en rouge sur le VSM de ltat actuel savoir les oprations valeur
non ajoute mais dont on ne peut se passer.
Comme indiqu plus haut, nous nous attaquons maintenant aux oprations
valeur non ajoute dont on ne peut se passer, les temps en rouge sur la
cartographie de ltat actuel (voir figure III-16). Pour ce faire et pour cerner tous
les aspects du gaspillage lors de ces oprations, nous avons dress un
diagramme dIshikawa regroupant les causes de ces pertes en nous appuyant sur
les 5M.

60

Figure III-17 : Diagramme Ishikawa pour les temps rouges


i.

Entre Rception et Entretien sur poste EM

Les vhicules faisant lobjet dun entretien attendent au minimum 15 min


durant que les techniciens essayent de terminer leur travail sur le poste EM ou
bien en attente de lavage, ceci est d principalement une mauvaise gestion de
prise de rendez-vous ainsi que labsence dun standard de travail.
Cest donc un temps dattente sans aucune valeur ajoute.
ii.

Entre lEntretien sur poste EM et le lavage

Lattente lavage constitue encore une fois un temps sans valeur ajoute puisque
on est en prsence dun seul poste lavage qui se charge de servir les deux postes
EM.

Figure III-18 : Attente lavage

61

iii.

Entre lavage et livraison

A la fin de chaque opration de lavage le chef technicien se charge de sortir le


vhicule du poste lavage pour le ramener au driver qui soccupe de faire sortir le
vhicule de latelier chose qui est mal applicable vu labsence rcurrente du chef
technicien.
Son absence est due au fait quil se charge en mme temps dinscrire lensemble
des informations ncessaires lintervention sur le vhicule rceptionn ainsi que la
rcupration de lordre de rparation. Toutes ces oprations seffectuent sur un
poste ordinateur au sein de la cellule rception auto chose qui gnre un gaspillage
de temps viter et auquel on va proposer une solution palliative dans le plan
daction dans le chapitre suivant.
3-4-2 Analyse des temps verts
Par ailleurs, il serait intressant danalyser les temps verts pour voir la
possibilit de les rduire leur tour.
Nous avons donc trac le diagramme Ishikawa pour ces temps et trouver des
solutions pour chaque problme rencontrer lors de lexcutions dune tche du
processus.

Figure III-19 : Diagramme Ishikawa pour les temps rouges


i.

Rception

La procdure de rception est conditionne par la gestion des rendez-vous au


sein du SAV. Cette opration prend actuellement en moyenne un temps de 15 min
Lcart est d principalement une mauvaise gestion des rendez-vous et
laquelle on va proposer une solution adapte la charge de latelier.

62

ii.

Entretien sur poste EM

Ce temps est le plus long de tout le processus , A cet effet, TDM a voulu
diminuer davantage ce temps et dessayer de chasser lensemble des gaspillages qui
entourent ce processus.
Pour ce faire on va traiter ce processus en tant que sous processus part et
essayer dattaquer les temps rouges et vert qui se prsentent dans ce dernier.
3-4-3 Rflexion sur le processus dentretien sur poste EM
i.

Vidange du carter et change filtre huile

Au niveau du vidage du carter, la perte de temps est due principalement un


manque de matriel, car cette tche ncessite un dispositif d'vacuation de l'huile.
Il faut noter aussi les activits sans valeur ajoute, savoir le dplacement du
technicien pour rcuprer les pices de rechange ne seffectuent pas en temps
masqu (temps de vidange).
Le diagramme ci-dessus regroupe les rsultats du chronomtrage de
lopration du vidange et change filtre huile et qui montre que cette opration
prend en moyenne 6 min alors quelle peut atteindre des valeurs plus grande que
celle-ci, ceci peut tre interprt comme cit prcdemment.
Pour pallier ce problme, on a propos des solutions pour minimiser le temps
dexcution de cette opration dans le chapitre suivant.

Figure III-20 : vidange huile moteur et change du filtre huile

63

Dlai d'xcution (sec)

Vidange huile moteur et change du filtre huile


600
400
200
0
1

9 10 11 12 13 14

Nombre de mesure

Figure III-21 : Histogramme de vidange dhuile et change du filtre huile


ii. Permutation et vrification des roues
Cette opration contient un ensemble de tches effectues sur chaque roues
savoir :
Dpose de la roue.
Vrification des plaquettes de frein et Changement si ncessaire.
Vrification du disque et remplacement si ncessaire.
Pression des pneus.
La figure III-23 montre la dispersion des mesures lies cette Tche et qui
montre que le dlai de son excution est de lordre de 14 min pour ct.

Figure III-22 : Vrification des roues

Dlai d'xcution (sec)

Permutation et vrification des roues


1200
1000
800
600
400
200
0
1

10 11 12 13 14

Nombre de mesure

Figure III-23 : Histogramme de permutation et vrification des roues

64

iii.

Vidange de la boite vitesse

Cette opration ncessite une pompe huile pour remplissage du rservoir de


la boite vitesse, latelier contient actuellement une seule pompe pneumatique.
Ceci gnre une perte de temps de 2 min vu que la pompe se trouve parfois
occuper par un autre technicien.

Figure III-24 : Pompe huile manuelle


iv.

Remplacement du filtre air

Cette tche ne prend pas beaucoup de temps sauf que lopration de


rcupration des filtres doit se faire au moment de la rception du vhicule dans le
poste EM, en plus cette dernire doit se faire avec lordre de rparation, chose qui
nest pas applicable au sein du SAV.

Figure III-25 : Remplacement du filtre air


Remplacement filtre air
Dlai d'xcution (sec)

120
100
80
60
40
20
0
1

10 11 12 13 14

Nombre de mesure

Figure III-26 : Histogramme du remplacement du filtre air

65

v.

Remplissage du carter.

Cette tche ncessite la disponibilit de quatre pompes pneumatiques avec leur


pistolet huile selon le type de vhicule, latelier actuellement contient seulement
deux pompes qui sont en bonne tat et qui sont mal positionnes. Ce problme et la
source de perte de temps lors de lexcution de cette tche.

Figure III-27 : Remplissage du carter et emplacement des pompes


Le diagramme ci-dessous regroupe les rsultats du chronomtrage du
remplissage du carter, qui montre que cette opration dure 1 min en moyenne alors
quelle peut atteindre des valeurs plus grandes que celle-ci, ceci peut tre interprt
comme suit :
Lcart est d principalement un manque de matriel savoir les pistolets
huile qui ne se prsentent pas en nombre suffisant (pistolets en panne).

Dlai d'xcution (sec)

Remplissage du carter
200
150
100
50
0
1

10 11 12 13 14

Nombre de mesure

Figure III-28 : Histogramme de remplissage du carter


vi.

Remplacement du filtre gasoil

Pour le dmontage du filtre gasoil un appareil adapt au filtre savre


ncessaire pour faciliter lopration et gagner du temps, en effet chaque poste doit
disposer de son propre appareil pour ne pas tre obliger de se dplacer vers le seul
appareil qui existe dans latelier et qui peut tre occup par un autre technicien,
do la ncessit dacqurir un nouveau quipement.

66

Figure III-29 : Appareil de montage/dmontage du filtre gasoil


vii.

Remplissage vase lave glace

Lcart est d principalement au dplacement du technicien pour rcuprer


lentonnoir et le remplir dans la zone de lavage, tant donn que chaque poste doit
contenir un rservoir deau dune capacit suffisante qui permet de rpondre au
besoin journalier des entretiens.

Figure III-30 : Opration de rcupration de leau

Remplissage lave glace

Dlai d'xcution (sec)

100
80
60
40
20
0
1

10 11 12 13 14

Nombre de mesure

Figure III-31 : Histogramme de remplissage de la lave glace

67

Le diagramme ci-dessus regroupe les rsultats du chronomtrage de


opration remplissage lave glace et qui montre que cette opration prend 2 min en
moyenne, alors quelle peut atteindre des valeurs plus grande que celle-ci.
iii.

Lavage

Le poste lavage est un poste goulot sur lequel travail 2 oprateurs dune manire
dsordonne ce qui gnre une augmentation dans le temps dattente des vhicules
au sein de latelier et par la suite bloquer le droulement des rvisions suivantes.
Le manque des postes lavage et la mauvaise manire de travail sur le poste
constitue la principale cause du gaspillage de temps vue que lattente lavage peut
prendre entre 15 20 min, chose qui ncessite limplmentation dune solution
pouvant pallier ce problme.
iv.

Livraison

La livraison du vhicule doit se faire en fois ce dernier a subit lopration du


lavage, actuellement cette opration prend beaucoup de temps vu labsence
rcurrente du chef technicien qui se charge de faire sortir le vhicule de latelier
pour que le driver le dlivre son propritaire.
Le temps requis pour cette dernire est estim 15 min (attente et livraison)

3-5

Synthse

Cette tude nous a permis de faire ressortir les principaux points des
dysfonctionnements sur lesquels il faut se focaliser pour amliorer la productivit
des postes EM.
Ltude a servi pour dterminer le temps global de sjour dun vhicule au sein
de latelier (145 min) et plus prcisment dans chaque poste EM (65 min), valuer
la part du temps perdu qui reprsente 31 % du temps total de lentretien.
Le chapitre qui suit est consacr la prsentation du travail men pour la mise
en place dun plan daction regroupant des solutions palliatives aux problmes
soulevs ainsi que les outils dcoulant du Lean Manufacturing.

68

Chapitre IV
Plan daction et mise en place des
outils Lean

69

IV.

Plan daction et mise en place des outils Lean

4.1 Introduction
Aprs lvaluation des postes de travail et lanalyse de ltat actuel de latelier,
nous allons procder llaboration du plan daction pour le perfectionnement des
postes de travail.
Avant de proposer des solutions, nous nous sommes assurs de leur faisabilit
auprs de lingnieur responsable des ateliers mcaniques du Maroc.
Dans ce chapitre, nous proposons des solutions aux problmes les plus
frquents que nous avons dtects dans les postes de travail. Ensuite, nous allons
estimer leffet de lintgration de ces solutions sur ltat des postes et le nouveau
dlai du processus. Enfin nous allons essayer de mettre en place des outils Lean
savoir limplmentation des 5 S.
4.2 PLAN DE PROGRES POUR LAMELIORATION DES POSTES EM
Le Lean Manufacturing est une dmarche damlioration globale prometteuse,
puisquelle sattaque aux diffrentes composantes qui contribuent la performance
dune unit industrielle : le milieu, le personnel, les moyens et les mthodes
Ainsi, pour remdier aux problmes cits auparavant, nous proposons de
procder comme suit :
4-1-1 Besoin en Equipements
Suite aux problmes soulevs dans chapitre 4 lacquisition dun certain nombre
dquipement savre ncessaire pour se rapprocher du rythme de rvision souhait
et de minimiser le temps dexcution de certaines tches.
Parmi les quipements quon recommande au service aprs-vente on site :
La servante outil
Cette servante est quipe de tous les outils SST ncessaires avec:
- Dpart et retour Facile d'outils.
- Dplacement de technicien avec rduction du temps de marche
- Outils pneumatiques sont dj connects un tuyau d'air
- Support des pneus (dpose / pose).

Figure IV-1: Servante outil

70

La Photo de gauche montre ltat actuel des servantes outils au sein de latelier
de rabat alors quelles doivent tre munies dun certain nombre doutillage
ncessaire lintervention comme le montre la photo de droite.
Chariot porte roues
Lorganisation du poste de travail constitue un casse-tte pour les techniciens
surtout lorsque latelier est trop charg ce qui les oblige dposer des quipements
nimporte quel endroit du poste de travail, chose qui contribue des gnes
rcurrentes daccs et de dplacement avec la servante outil.
La figure ci-dessous montre des remarques quon prleves dans les ateliers.

Figure IV-2 : Emplacement actuel des pices enleves


Pour pallier ce problme on a propos lacquisition dun dispositif dans lequel
les techniciens peuvent dposer les roues des vhicules pour viter les obstacles au
sein du poste ainsi que les mauvaises postures pour les rcuprer du sol.

Figure IV-3 : Solution propose pour dposer les roues

71

Renouvellement du dispositif dvacuation dhuile


Lvacuation dhuile du moteur et de la boite vitesse ncessite la disponibilit
dun dispositif pour cette opration, actuellement ces deux tches seffectuent
sparment en raison du dispositif disponible dans latelier (voir figure4.4), photo de
gauche, ceci participe laugmentation du temps dexcution.
La solution adopte pour minimiser davantage le temps de leur ralisation est de
concevoir un nouveau dispositif qui permet dvacuer de lhuile du moteur et de la
boite vitesse en mme temps comme le montre la photo de droite, en plus de a le
technicien peut effectuer d'autres travaux pendant tout l'asschement dhuile (par
exemple inspection des freins).

Figure IV-4 : Dispositif dvacuation de lhuile propos


Le temps gagn par le renouvellement du dispositif dvacuation dhuile est
estim 50% du temps actuel de vidange. Soit les gains suivants :

ETAT
Actuelle
Estime

DELAI DEXECUSSION
12 min
6 min
Gain

6 min

Tableau IV-1 : Gains de temps suite la mise en place du nouveau dispositif


Acquisition dun appareil pour changement de filtre gasoil
Pour lexcution de cette tche, le technicien partage un seul appareil avec 2
autres techniciens dun autre poste, il est oblig alors de se dplacer vers le seul
appareil disponible.
Etant partag, cet appareil nest pas toujours libre ce qui conduit des attentes
qui vont jusqu 3 minutes/utilisation,
Nous proposons dacheter un appareil propre au poste pour rcuprer le temps
gaspill causes des attentes frquentes estim 3 minutes.

72

ETAT
Actuelle

DELAI DEXECUSSION
TVA
3 min
TNVA

2 min
2 min

Estime
Gain

3 min

Tableau IV-2 : Les gains de temps suite la mise en place de lappareil de


changement du filtre gasoil
Les outils ncessaires lentretien priodique
Le tableau ci-dessous montre le strict minimum des outils ncessaires dont il
faut que le poste EM dispose. Ces quipements sont dtaills dans lANNEXE D.

POSTE

POSTE EM

OBJETS UTILES
1. Matires premires et consommables
Chiffons
Gants
Eau
Pices ncessaires lentretien
Ticket de la prochaine rvision
Barils de diffrentes huiles
Protectrice de sige
Couvre volant
Tapis de sol
2. Outillage
Servante tiroirs
Caisse outils mcanique
Pistolet huile
Rservoir de vidage
Support roue
Miroirs (AV/AR)
Housse daile
3. Matriel ncessaire au contrle
Stylos
Lampe baladeuse

Tableau IV-3 : Objets utiles lentretien

73

4-1-2 Mthodes de travail


Pour bien grer le processus dentretien des vhicules, on doit revoir la
procdure de travail au sein de latelier, cest pour cela on a essay durant notre
prsence dans latelier mcanique de trouver une mthode de travail de lensemble
du personnel au sein du service rapide pour optimiser le temps du processus et
faciliter lexcution des oprations figurant dans ce denier.
Amlioration de la gestion de prise de rendez-vous
Un systme de prise de rendez-vous fiable nous permet de bien maitriser la
charge de travail, ainsi de bien grer les entres-sorties des ateliers de rparation
mcanique de TDM.
Un tel systme a pour objectif, la satisfaction de la clientle en premier, puis la
simplification de travail au sein des ateliers.
La procdure de prise de rendez-vous se prsente comme suit :
Se prsenter
vis--vis le
client.
Confirmer le
rendez-vous

Acqurir les
donnes

Fournir des
options

Offrir un
rendez-vous

Figure IV-5 : Procdure de prise de rendez-vous


Les actions faire :

Responsable prise de rendez-vous

La personne qui va tre responsable sur la prise de rendez-vous doit tre capable
dimposer la date du rendez-vous selon la disponibilit de latelier, des pices de
rechange et selon le type de rvision.
En plus de a il doit tre au courant du takt time de chaque rvision pour
pouvoir grer les entres de latelier.
Par exemple :
Eviter au maximum dattribuer les premires heures de la matine pour des
rvisions 40.000 km qui demandent beaucoup de temps pour lentretien ainsi
quune bonne synchronisation entre les postes de travail pour diminuer les temps
dattente lavage (viter de recevoir des vhicules 40.000km en mme temps sur les
postes).

74

Taux de rendez-vous

Le taux de rendez-vous est le pourcentage des clients qui respectent leur rendezvous, autrement dit, cest le complment du pourcentage des clients sans rendezvous, il est calcul en divisant le nombre de clients qui ont respects leur rendezvous sur le total des clients. Toyota Motor Corporation (TMC) fixer 80% comme
valeur maximal de ce taux, en effet quel que soit la culture des clients, il yen a
toujours qui viennent sans rendez-vous.

Programme de prise de rendez-vous

Pour amliorer la procdure de prise de rendez-vous, on a dvelopp une


application sur Excel sous VBA.
Lapplication contient tous les jours de la semaine, et on a divis chaque jour en
heures de travail selon la capacit de latelier et le types de rvision. Cette division a
t estime par 16 vhicules par jour dans chaque poste, le temps dentretien dune
voiture est en moyenne de 30 min.

Prparation du rendez-vous

Aprs la prise de rendez-vous en utilisant lapplication prcdente, le service


rception auto doit suivre les tapes suivantes pour la prparation de larrive du
client.
Noter le rendez-vous
Noter le rendez-vous dans le systme informatis de prise de rendez-vous pour
pouvoir dduire le temps de disponibilit, en effet TMC a exig un taux idal de
disponibilit de lordre de 80%, calcul en divisant le nombre journalier des clients
qui ont respects le rendez-vous sur le total des clients.
Vrifier la disponibilit des pices de rechanges
Consulter les responsables magasin pour savoir la disponibilit des pices de
rechanges demands pour une telle rvision, sinon il faut faire une commande
avant larrive du client.

Prparation de lordre de rparation

Aprs avoir consult la disponibilit des pices de rechanges, il faut prparer


lordre de rparation pour faciliter la tche au service mcanique lors de larrive du
client en plaant ce dernier dans un classeur qui contient la date et lheure du
rendez-vous.
Confirmation du rendez-vous
Un jour avant larrive du client, le responsable prise de rendez-vous doit
confirmer avec le client le rendez-vous en mentionnant la disponibilit des pices de
rechange et la prparation de lordre de rparation.

75

Fonctionnement de lapplication
Aprs louverture de lapplication sur Excel, une interface daccueil saffichera
avant dentrer linterface dutilisation, elle contient le titre et un bouton de
dmarrage.

Figure IV-6 : Interface daccueil de lapplication


En appuyant sur le bouton de dmarrage, lespace de travail saffichera, il
contient :

Les heures dentre et de sortie des vhicules pour chaque poste EM,

un bouton qui dsactive la disponibilit du poste dans un intervalle horaire


de travail.

un bouton qui permet denregistrer les informations dun client pendant une
semaine

un bouton dinitialisation.

En se basant sur la dure moyenne quun vhicule ncessite pour son entretien
dans un poste EM (estime 30 min), on a divis le temps disponible dans une
journe sur 30 min.
La figure ci-dessous montre en dtail les informations discutes prcdemment,
et LANNEXE C2 illustre la procdure de travail sur lapplication.

76

Figure IV-7 : Contenu de lapplication


Nous avons discut la faisabilit de cette solution avec le responsable de stage
qui nous a confirm que cette dernire est trs pratique et faisable et meilleur que
celle utilise pour le moment.
De cette faon, nous allons gagner la totalit du temps de prparation des pices
de rechanges pour une rvision donne ainsi que llaboration de lordre de
rparation avant larrive du client comme cit prcdemment, et si il ya des
remarques ajouter et qui sont mentionnes par le client le responsable peut les
ajouter .
Ainsi le gain estim est comme suit :
ETAT
Actuelle
Estime

DELAI DEXECUSSION
TVA
TVNA
ncessaire
TVA
TVNA
ncessaire
Gain

15 min
15 min
10 min
3 min
17 min

Tableau IV-4 : Gains de temps suite la mise en place de lapplication Excel

77

Rcupration de leau du vase lave glace


Solution propose1
La premire solution propose consiste ajouter un nouveau robinet deau au
sein de latelier qui a lavantage dtre loin de la zone de lavage et plus proche des
postes de travail comme le montre la figure 4.8 (photo de droite).
Cette solution a t adopte et implmente dans latelier le 10/04/2013.

Figure IV-8 : Avant et Aprs implmentation de la solution


Solution propose2 : conception dun dispositif spcial pour un
entonnoir

Figure IV-9 : Maquette de dispositif entonnoir deau fixe sous solidworks


Ce dispositif permet dviter les mouvements inutiles du technicien pour aller
chercher de leau (voir figure ci-dessus) ce qui gne le responsable lavage vu que la
source deau se trouve dans le poste en question, en plus cette solution permet de
rapprocher la source deau du technicien laide dun entonnoir dune capacit
journalire suffisante muni dun robinet (peut servir pour ranger dautre choses).
Cette action permettra de diminuer davantage les pertes de temps et la
dconcentration dues la communication entre les oprateurs. Le gain de temps
est estim 2 min (en moyenne).

78

Revoir la mthode de travail de travail du chef technicien


Le chef technicien est lun des lments principaux dans la procdure dentretien
priodique des vhicules, et qui a pour mission :

La rception du vhicule.
Laffectation du technicien qui va travailler sur le vhicule.
Inscription des temps de dbut et de fin (ON / OFF) de lintervention dans le
systme et indication dans le cas darrt le motif de ce dernier pour que le
technicien soit jug via le temps requis pour lopration en terme de
productivit.

Cette opration est mal applique vu que le chef technicien se dplace beaucoup
vers la cellule rception-auto o il se sert dun poste ordinateur pour inscrire
lensemble des informations cites ci-dessus, alors que normalement il doit avoir un
poste de travail au sein de latelier pour visualiser de prs le droulement de
lactivit et de bien maitriser les enregistrements de dbut et de fin de chaque
rvision.
Pour liminer ces mouvements inutiles, nous recommandons la mise en place
dun poste ordinateur propre au chef technicien pour pouvoir maitriser les entres
de latelier, faire linspection finale ainsi que faire sortir le vhicule de latelier une
fois le lavage est termin.

Ainsi le gain estim est comme suit :


ETAT
Actuelle
Estime

DELAI DEXECUSSION
10 min
2 min
Gain

8 min

Tableau IV-5 : Gains de temps suite la mise en place dun poste ordinateur au
sein de latelier
Revoir la procdure de travail des techniciens
subdiviser le temps dintervention
Durant notre prsence au sein de latelier on a remarqu que chaque technicien
travaille avec sa propre mthode et que les temps dexcution des diffrentes tches
ne sont pas les mmes, ceci est d labsence dun standards qui oblige les
techniciens le suivre en vue de faciliter lintervention et augmenter la qualit du
travail.
Pour la satisfaction de ce besoin on a essay dlaborer un standard de travail
sur le vhicule pour un entretien priodique de 40.000 km qui consiste
subdiviser le temps dintervention sur le vhicule en trois positions ainsi que
chaque tche excute pour une position donne (voir ANNEXE E).

79

Position

Figure correspondante

Ground
High

Ground

Tableau IV-6 : Positions des vhicules sur le poste de travail


Ce standard doit tre imprim sur papier et coller sur le mur de chaque poste de
travail pour rappeler aux techniciens la procdure de travail suivre en raison de
standardiser le travail et de sassurer quon na pas oubli une tche particulire.
Deux notions essentielles sont retenir lorsquon parle de standard de
travail :

Une squence dopration (suite doprations conscutives)


La dure de chaque opration (dlais dexcution)
Rduire le temps de marche
- Se dplacer avec la servante outils

Figure IV-10 : Rduction du temps de marche

80

- Faire le travail en fonction de la position

Figure IV-11 : Travail sur le vhicule en fonction de la position


Utiliser deux techniciens par intervention au lieu dun seul
En plus des amliorations globales, chaque poste est sujet des amliorations
concernant :
le nombre de techniciens
Mthode de travail (standard)
La rpartition du travail dune manire quitable entre les techniciens.
La solution propose est de diminuer le temps dintervention sur le vhicule en
rorganisant le processus dintervention. Plutt que de mettre un seul technicien
par poste de travail, on recommande den mettre deux simultanment, ainsi, le
temps dintervention se trouve rduit, augmentant ainsi la productivit de latelier
tout en rduisant les temps dattente.
Ceci ne va pas impliqu de recrutement supplmentaire, juste une optimisation
de lexploitation des ressources existantes.
La dure dexcution devient plus importante quand elle concerne la vrification
des roues et le changement de plaquette / disques de frein pour une rvision
40.000 km, qui ncessite, en plus de lusage des deux techniciens, lutilisation de la
servante outil qui doit tre quipe du juste ncessaire des outils pour faciliter
lintervention.
En procdant ainsi nous amliorons le temps dintervention sur le vhicule, de
gagner normment sur les temps productifs et dautre part dliminer les temps
improductifs et la pression exerce sur les techniciens.

81

ETAT
Actuelle
Estime

DELAI DEXECUSSION
30 min
14 min
Gain

16 min

Tableau IV-7 : Gains de temps suite la mise en place des deux techniciens
4-1-3 Solution damnagement de latelier
Lobjectif est de permettre loprateur daccder est de circuler en toute scurit
son poste de travail tout en minimisant les obstacles et la fatigue de y parvenir.
En effet se sont des propositions l quil faut mettre en application lors de
lamnagement dun poste de travail pour le rendre le plus ergonomique possible.
Parmi les solutions proposes :
Utilisation du poste lavage extrieur
Le poste lavage actuel est un poste interne, qui a pour mission de servir les deux
postes EM, chose qui le rend un poste goulot et contribue laugmentation du
temps dattente lavage comme la montre la figure ci-dessus.

Figure IV-12 : Attente lavage des vhicules


La solution propose est dutiliser un poste lavage extrieur qui est normalement
ddi aux grands travaux et qui prsente une faible utilisation, chose qui peut
diminuer la charge sur le poste lavage interne et gagner normment de temps en

passant de 20min 5 min


ETAT
Actuelle
Estime

DELAI DEXECUSSION
20 min
5 min
Gain

15 min

Tableau IV-8 : Gains de temps suite lutilisation su poste lavage extrieur

82

Changer lemplacement des sources dalimentation en air


Limplmentation de cette solution permet de jouer un rle bipolaire savoir
llimination des obstacles au dplacement des techniciens et de rapprocher la
source dalimentation en air du poste EM.

Figure IV-13 : Avant et Aprs installation des sources dalimentation en air

Changer lemplacement de lalimentation du pont lvateur ciseaux

Afin de faciliter le dplacement du technicien avec sa servante outil on doit


dgager les obstacles se trouvant dans la zone de travail, ceci nous a amen
proposer une autre installation aux tuyaux dalimentation des vrins hydrauliques
comme la montre la figure ci-dessous.

Figure IV-14 : Solution adopte pour lalimentation des ponts lvateurs

83

Changer lemplacement des pompes murales huiles


Les pompes pneumatiques de pression dhuile, installes au niveau de latelier
mcanique ne respectent pas le rglage en hauteur pour ajuster la distance sur le
baril, ceci provoque lendommagement des tuyaux et peut tre un vnement
initiateur de risque pour les techniciens.
La solution propose est de rinstaller les pompes murales en respectant la
distance requise et dinsister sur les techniciens de faire retourner les pistolets de
distribution huile avec compteur une fois on les a utilis pour viter tout risque
daccident.
La figure ci-dessous montre ltat actuel des pompes murales pneumatiques

Figure IV-15 : Solution propose pour une nouvelle installation des pompes

4.3 MISE EN PLACE DES 5S


4.2.1

Mthodologie adopte

Cette partie reprsente la mthodologie suivie pour la mise en place des 5S au


niveau des postes de travail. Elle constitue galement un document de rfrence
pour lapplication de la dmarche dans nimporte quel autre atelier de TDM.
Ainsi, nous avons choisi linstauration des 5S selon le principe PDCA.
La dmarche PDCA permet de rsoudre un problme dune faon hirarchique et
dfinitive.
a. Seiri : dbarrasser
P: Plan
i. Primtre de travail : POSTE de travail
ii. Objectif : liminer tout ce qui est inutile
iii. Lister et classifier les objets en deux catgories:
- Des objets utiles quil faut garder et ranger.
- Des objets inutiles quil faut jeter.
D : Do
Dbarrasser le poste de tout ce qui est inutile et ne garder que les objets
indispensables au poste (Cf. page 85, 86)

84

C : Check
i. Contrler lavancement par rapport aux objectifs.
ii. Vrifier que tout objet inutile a t limin et que les objets restants sont
indispensables.
A : Act
Russir limplantation du premier S donne feu vert linstauration du 2me S.
b.

Seito: Ranger

P: Plan
i. Objectif : Ranger le poste de travail dune manire rationnelle afin dliminer
les pertes de temps dues la recherche dun objet perdu.
ii. Classer les objets utiles selon la frquence de leur utilisation pour pouvoir leur
dterminer un emplacement (Cf. page 85.86).
iii. Prparer les outils pour lilotage de la zone:
- Construire des schmas de la zone de travail pour dlimiter visuellement les
aires de travail.
- Montrer sur le schma aprs lotage lemplacement des objets (Cf. Annexe F)
D : Do
i. Mettre chaque objet dans son emplacement.
C : Check
i. Contrler lavancement par rapport aux objectifs.
ii. Vrifier que tout objet possde un emplacement et quil est bien rang sa
place.
A : Act
Russir limplantation du deuxime S donne feu vert linstauration du troisime
S.
c. Seiso: Nettoyer
P : Plan
Objectif : assurer la propret des quipements.
i. Dfinir les responsabilits en termes de nettoyage pour chaque individu
oprant dans chaque poste.
ii. Dterminer les endroits nettoyer et mettre la disposition des techniciens
tous les moyens ncessaires cette opration.
iii. Programmer des sances de sensibilisation de la propret de la zone de
travail.
D : Do
i. Nettoyer et inspecter les quipements (Cf. ANNEXE D)
C : Check
Vrifier ltat des objets pour prvenir leur dtrioration et liminer les sources
de salissures.
A : Act
Russir cette tape offre un ticket de passage au 4me S
d. Seiketsu: Standardiser
P : Plan
Objectif : Formaliser des rgles et des standards pour conserver le poste propre,
rang, nettoy et dbarrass des objets inutiles.
i. Etablir des rgles et des standards pour liminer, ranger ou nettoyer
D : Do
i. Informer et former les techniciens aux standards.

85

ii. Veiller lapplication des standards.


C : Check
Vrifier le bon fonctionnement des standards.
A : Act
Russir cette tape offre un ticket de passage au 5me S.
e. Shitsuke: Respecter, faire respecter et progresser
P : Plan
Objectif : maintenir les bonnes habitudes
i. Voir lensemble des consignes respecter
ii. Prparer des check-lists de contrle.
D : Do
i. Sensibiliser le personnel par des formations sur les standards et leur intrt.
ii. Respecter et faire respecter les rgles dlimination, de rangement et de
nettoyage.
C : Check
i. Contrler les postes et remplir la check-list.
ii. Vrifier le degr du respect des standards dlimination, de rangement et de
nettoyage.
A : Act
i. Faire de laudit
Remarque :
Laudit est effectu gnralement par des reprsentants internes de TDM dans le
cadre de la dmarche Kazen afin daugmenter la comptitivit entres les ateliers.
ii. En cas de satisfaction, il convient de faire voluer les standards et les rgles
labores.
iii. En cas de problme, il faut dterminer la source du problme et agir en
consquence.
4.2.2 Mise en place des 5S
a. Identification des objets utiles pour chaque poste de travail
Les informations collectes auprs des techniciens concernant les objets quils
utilisent ont permis de dterminer ceux quil faut conserver dans leurs postes de
travail.
Poste
Poste de travail

Objets utile
1. Matires premires et consommables :
2. Outillage
3. Poubelles

Poste lavage

1. Aspirateur
2. dtergeant

Tableau IV-9 : Objets utiles pour chaque poste de travail


b. Emplacements des objets
Les objets sont classs en trois catgories A, B et C, selon la frquence de leur
utilisation. Le tableau suivant permet de dterminer lemplacement des objets selon
leur classification:

86

Frquence
dutilisation
Au moins, une
fois par heure
Quotidien ou
multi-quotidien
Hebdomadaire
ou plus

Classe

Au poste

Oui

Oui, si pas
proximit
Non

A proximit
Oui, si pas
au poste
Oui
Non

Au magasin
Non
Oui
Oui

Tableau IV-10 : Classes des objets par frquence dutilisation


Pour pouvoir classifier les objets utiles pour le poste de travail, nous avons tenu
en compte la frquence dutilisation de chaque objet (cf. Tableaux 4.11)
POSTE

POSTE DENTRTIEN

OBJETS UTILES
1. Matires premires et consommables
Chiffons
Gants
Eau
Pices ncessaires lentretien
Ticket de la prochaine rvision
Barils de diffrentes huiles
Protectrice de sige
Couvre volant
Tapis de sol en plastique

2. Outillage
Servante tiroirs
Caisse outils mcanique
Cl choc pneumatique
Pistolet huile
Rservoir de vidage
Support roue
Lampe baladeuse
Miroirs (AV/AR)
Housse daile
Entonnoir deau
3. Matriel ncessaire au contrle
Stylos
Lampe baladeuse

Tableau IV-11 : Classification doutillages

87

Classe
B
B
A
A
A
B
A
A
A

A
A
A
A
A
A
A
A
A
A

A
A

4.2.3

Auto-valuation et audits 5S

Pour assurer le suivi et la progression des 5S, ainsi que pour communiquer
efficacement, il est ncessaire de confier aux participants la responsabilit de
sauto-valuer. Les groupes de travail pourront ainsi vrifier par eux-mmes
limpact de leurs efforts et planifier les nouvelles actions entreprendre.
Les formulaires dvaluation sont des supports communs lauto-valuation et
aux audits. Ils doivent tre simples et pratiques, pour une utilisation par tous les
personnels, sur le terrain. On choisira des formulations simples et sans ambigut.
Le systme de notation associ doit lui aussi tre simple et fournir un rsultat
reprsentatif, objectif et cela rapidement et sans besoin de recours des calculs
complexes.

Critre
0

Note
7

10

Tableau 4.12 : Exemple de grille dvaluation


Dans cet exemple, les notes schelonnent entre 1 (le moins bon) 10 (le
meilleur) en quatre intervalles. Un cinquime intervalle au milieu aurait permis
aux valuateurs de ne pas se mouiller en choisissant la position mdiane. Les 5S
tant le plus souvent dploys S par S, des valuations sont conduites aprs
chaque tape, ce qui requiert des formulaires spcifiques chaque thme.
Les exemples suivants sont donns pour chaque thme et formuls avec des
affirmations qui reprsentent ltat idal. Lvaluation porte ainsi sur lcart par
rapport cet idal. Il faut alors prciser le sens de la notation :
la note maximale sanctionne la conformit lidal
Ou
la note maximale sanctionne le dmrite par rapport lidal.

NB : Dans les grilles dvaluation, on vitera de donner la possibilit de choisir


une note mdiane. Lexprience montre que si les critres dapprciation sont
disposs selon un nombre impair de catgories, une majorit de rponses sera pile
dans la mdiane, ce qui se rvle parfaitement inexploitable.

88

Zone :
Date :
valuateurs :

Auto-valuation

Tri - Dbarras
Les abords de la zone sont propres et
dgags
Tous les objets dans la zone de travail
sont ncessaires son excution

Note

Remarques

La zone de travail est exempte de


dchets, de restes et de rebuts
Les objets frquemment utiliss sont
placs proximit
Les objets peu utiliss sont hors de la
zone de travail
Tout ce qui concerne le travail
prcdent a t dgag: pices, outils
Les documents de travail (procdures
mode opratoire) sont jour

Nombre de point obtenus

Nombre de point
obtenus
Total maximum

Tableau IV-12 : Auto-valuation 5S tri-dbarras


Zone :
Date :
valuateurs :

Auto-valuation

Nettoyage
Les abords de la zone sont
propres et dgags
Les sols sont propres,
rgulirement lavs
La zone de travail est exempte de
dchets et de restes
Tout ce qui concerne le travail
prcdent a t dgag: pices,
outils
La tenue de travail est
rgulirement propre

Note

Nombre de point obtenus

Remarques

Nombre de point obtenus


Total maximum

Tableau IV-13 : Auto-valuation 5S Nettoyage

89

Zone :
Date :
valuateurs :

Auto-valuation

Rangement et identification
Les diffrentes zones sont marques
et identifies
Les indications et consignes de
scurit sont en place et visibles
Les stocks et encours ne dbordent
pas de leur zones rserves
Les postes sont identifis et
numrots
Il existe un quipement complet et
visible pour le nettoyage, son
emplacement est identifi
Ils sont en nombre suffisant, utiliss
correctement, vids rgulirement

Note

Nombre de point obtenus

Remarques

Nombre de point obtenus


Total maximum

Tableau IV-14 : Auto-valuation 5S Rangement et identification


Zone :
Date :
valuateurs :

Auto-valuation

Maintien des rgles et standards


Tous les objets dans la zone de travail
ncessaires l'excution du travail
La zone de travail est exempte de dchets et
de restes
Les objets frquemment utiliss sont placs
proximit
Les objets peu utiliss sont hors de la zone
de travail
Tout ce qui concerne le travail prcdent a
t dgag: pices, outils
Une check-list des tches 5S journalires,
hebdomadaire existe et utilise.
Le marquage est en bonne tat, conforme
au rfrentiel
Les documents de travail et consignes de
scurit des ponts lvateurs sont
disponibles.

Note

Nombre de point obtenus

Remarques

Nombre de point obtenus


Total maximum

Tableau IV-15 : Auto-valuation 5S Standardiser

90

Zone :
Date :
valuateurs :

Auto-valuation

Progrs continu
La hirarchie nest plus ncessaire au
maintien des activits et performances
5S
Lquipe procde rgulirement et de
manire autonome des activits 5S
Les standards et rgles voluent
rgulirement
Il existe un plan d'action pour liminer
les causes ou simplifier le nettoyage
Le port des chaussures, des gants est
respect.
Les interdictions de fumer, de manger
sont visibles et respectes.
Il n'y a pas de consommation inutile
(clairage, eau )

Note

Nombre de point obtenus

Remarques

Nombre de point obtenus


Total maximum

Tableau IV-16 : Auto-valuation 5S Progrs continu


Les 5S portent en eux le germe de lamlioration continue, inscrite dans la
cinquime tape Suivre et Progresser. Lamlioration continue la japonaise, le
Kazen, est faite de petites actions pragmatiques, simples et rapides mettre en
uvre, pratiquer au quotidien.
Les personnels au plus prs de laction sont les plus aptes dcrire les
problmes rencontrs au quotidien et bien souvent les plus aptes suggrer des
solutions.
Le message faire passer est donc : Essayez de faire les choses simples par
vous-mmes.
En retour, il est judicieux que les problmes rsolus de manire autonome par
les personnels soient reconnus et valoriss au travers des moyens de
communication et de promotion internes.

91

4.4

Impact du plan daction sur les dures des oprations

Pour tablir le VSM de l'tat futur, il est obligatoire de prendre en compte le plan
d'action que nous avons propos. Les temps d'excution des tches du processus
seront rduits par rapport au temps actuel.
Le VSM futur globale ainsi que le VSM futur du sous processus nous permettra
de visualiser les gains totaux des temps d'excution des oprations.
Les Figures IV-16, IV-17 reprsentent le VSM futur globale et le VSM futur du
sous-processus.

Figure IV-18 : VSM futur

92

Figure IV-19 : VSM futur du sous-processus


4.5 Conclusion
Les plans d'actions que nous avons tablis dans ce chapitre nous permettront
d'atteindre nos objectifs et amliorer le travail au sein des ateliers mcaniques de
TDM, en effet le temps global d'une rvision passera de 145 min 75 min, soit un
pourcentage de gain de 48%.
La part du WT par rapport au nouveau (process time) se trouve rduite de 31 %
15 % soit un gain de 16 %.
Ainsi l'valuation des 5S dans chaque atelier nous aidera valuer le degr
d'amlioration continue et ensuite la progression long terme.

93

Chapitre V
Etude conomique

94

V.

Etude conomique

5.1 INTRODUCTION
Lvaluation technico-conomique semble tre un passage oblig pour la mise en
uvre de nimporte quelle solution damlioration ou modification technique dune
installation donne.
Le critre dacceptation est fond principalement sur les gains financiers que
gnrent les solutions pour lentreprise moyen et long terme.

5.2 EVALUATION DU TEMPS DISPONIBLE


Toyota du Maroc travaille avec le calendrier suivant :
Dbut
(h:
min)

Fin
(h: min)

Dure
Totale
(min)

18 :30

Dure
Totale
(h:
min)
10 :00

Lundi

8 :30

Mardi

8 :30

18 :30

10 :00

600

90

90

510

Mercredi

8 :30

18 :30

10 :00

600

90

90

510

Jeudi

8 :30

18 :30

10 :00

600

90

90

510

Vendredi

8 :30

18 :30

10 :00

600

90

90

510

Samedi

9 :00

12 :30

3 :30

210

210

600

Temps net disponible


(min)
Pause du Total des
Total
djeuner pauses
90
90
510

Tableau V-1 : Temps disponible Toyota du Maroc


Soit au total :

Temps disponible = 2760 minutes/semaine

5.3 RECAPITULATIF DES ENTREES


Durant les enregistrements quon a entams au dbut de notre prsence
latelier on a essay galement de calculer la capacit journalire actuelle des
diffrents ateliers.
Les rsultats de ces enregistrements stipulent que :
Succursale
Rcapitulatif des entres
RABAT
20 vhicules par jours
Temps dentretien moyen 145 min
ZERKTOUNI
14 vhicules par jours
Temps moyen dentretien
MEGA
8 vhicules par jours
Temps moyen dentretien 80 min
Les temps moyens de rvisions dpassent largement 60 min

Tableau V-2 : Rcapitulatif des entres des 3 succursales

95

4.2.4 Les gains raliss aprs amliorations


Aprs tablissement de la carte VSM futur, nous avons gagn du temps sur
chaque tape du processus, ces gains sont reprsents dans le tableau suivant.

Etape processus
Rception
Entre
rception et
rvision
Attente pices de
rechange
Vidange du
carter
Vrification des
roues et des
freins
Remplissage du
carter
Remplissage du
vase lave glace

Amlioration technique

Temps pargn

% de
rduction

Actuel
(min)
15

Futur
(min)
10

15

66,66%

12

83%

25%

Chaque technicien travaille


sur une face avec son
propre EM Trolley

30

14

53,33%

Adapter la position des


pompes huile pour
faciliter lutilisation des
pistolets
Utilisation de la solution
propose

40%

66,66%

Prparer le rendez-vous
lavance
Tripoter la charge et
faciliter le passage dune
tche une autre
Prparer les pices de
rechange lavance
Utiliser le nouvel
quipement de vidange

33,33%

Tableau V-3 : Gains de temps esprs suite au plan daction propos


Les rsultats reprsents dans le tableau prcdent ne se concentre pas juste sur
une succursale, il englobe les actions et les gains du temps pour chaque tche du
processus o il ya du gaspillage.
Le temps de processus sur poste EM varie dune succursale une autre, en effet ce
temps fluctue cause de la charge et la capacit de la succursale et aussi de ltat
des quipements et le nombre des techniciens.
A la base de ces amliorations on a pu rduire le temps dentretien des vhicules
depuis la rception jusqu la livraison (lavage inclus) de 145 min 75 min soit un
gain de temps estim de 70 min.
Ce temps libr nous a permis par la suite de calculer le nombre de voiture
gagner par jour ainsi que les gains financier qui en dcoule.

96

4.2.5 Gain des vhicules estims


Succursale de Rabat
Latelier de rparation rapide de Toyota Du Maroc succursale de Rabat contient
deux postes EM, donc le temps journalier disponible inscrit dans le tableau 5.1 se
multiplie par 2.
Soit un temps idal disponible de :
510*2=1020 min
On estime un temps de non-valeur ajoute ncessaire de 10% du temps disponible
Soit le temps net disponible :
TND = 1020-10%*1020 = 1020- 102= 918 min/ jr
Le nombre de vhicules que pourra accueillir latelier de type 40.000 km :
918 / 35 = 26 vhicules
Le nombre de vhicules que pourra accueillir latelier de type 5.000 km est :
918 / 22 min = 40 vhicules
Donc on peut dire quon moyenne latelier pourra accueillir 32 vhicules/jrs
Atelier Zerktouni de Casablanca :
Ltude faite pour cette succursale nous a conduits conclure que la dure
moyenne dune rvision au sien dun poste de travail de la succursale est 55 min,
en prenant en considration que latelier fonctionne 8h par jour, le poste de travail
peut accueillir 8 vhicules par jour, do 16 vhicules pour les deux postes de
travail.
Aprs application du plan daction, le temps moyen dune rvision sera rduit
35 min, ce qui va nous conduire une augmentation de la capacit (16 vhicule
par poste) et une bonne satisfaction des clients.
La particularit de cette succursale, est lemplacement stratgique au sein de
Casablanca et qui constitue une meilleure destination pour les vhicules faisant
lobjet dune rvision, en revanche la contrainte majeure dont elle souffre la
succursale est lespace rduit ainsi quun Manque de places de parking client , en
effet la charge sur latelier de la succursale Zerktouni est minimale, elle est de
lordre de 8 12 vhicules par jour (rpartie sur les deux postes).Pour rsoudre ce
problme, on a de lintrt appliquer le plan daction en question, veiller

97

lapplication de lExpress Maintenance et procder un retour des vhicules


passifs2.
Atelier Mga de Casablanca :
Aprs visualisation du processus dune rvision au sein du poste de travail dans
latelier MEGA de Casablanca, on a pu authentifier que la dure moyenne dune
rvision est 65 min, ce qui nous donne une capacit de 8 vhicule par jour, cette
capacit nest pas compatible avec la charge, vu que latelier peut accueillir 18 20
vhicules par jour.
Latelier de rparation MEGA CASABLANCA contient un seul poste EM, donc le
temps journalier disponible est 510 min/ jrs
On estime un temps de non-valeur ajoute ncessaire de 10% du temps
disponible
Soit le temps net disponible :
TND = 510-10%*510 = 510- 51= 459 min/ jr
Or daprs le temps maximum requis pour lentretien sur poste EM savoir 35 min
pour une rvision de 40.000 km
Le nombre de vhicules que pourra accueillir latelier de type 40.000 km
459 / 35 = 13 vhicules
Le nombre de vhicules que pourra accueillir latelier de type 5.000 km est :
459/ 22 min = 21 vhicules
Donc on peut dire quon moyenne le poste pourra accueillir 17 vhicules/jrs
Lavantage de la succursale de MEGA-CASABLANCA est la grande superficie dont
dispose latelier mcanique, cest pour a on recommande dquiper latelier au
moins dun autre poste EM et ceci suite bien sr un calcul au pralable du
nombre des vhicules qui circulent au niveau de Casablanca ainsi quune dmarche
rigoureuse et structure dinsister sur les clients de faire leur rvisions au sein de
Toyota par des remises et des offres spciales pour les fidliser.

Les vhicules qui circulent dans la ville mais ne passent pas pour faire leurs

rvisions au sein de latelier Toyota.

98

Le tableau ci-dessous reprsente un rcapitulatif de gains escompts


Succursale

Nombre de vhicule
Actuel

futur

Rabat

24

32

Mga de Casablanca

20

30

Zerktouni de Casablanca

10

30

Tableau V-4 : Gains en termes de vhicules


4.2.6

Gain financier

Les diffrentes solutions que nous avons proposes dans les plans dactions vont
occasionner des gains financiers que nous avons estims dans ce chapitre.
Gains moyen selon le type de rvision
Type de rvision

Gain moyen (Dhs) (*)

5 000 Km

500

10 000 Km

900

20 000 Km

1 500
2 000

40 000 Km
Tableau V-5 : Gain selon le type de rvision
(*) : Le gain du mme type de rvision varie selon le type du vhicule.
On peut dire donc quen moyenne un poste de travail gagne 9OO Dhs pour une
rvision.
Gain journalier pour chaque succursale
Aprs avoir identifi les gains occasionns en termes de vhicules par
lapplication des diffrentes dmarches damlioration, on procde au calcul des
gains propre chaque succursale.

Atelier de Rabat

Cette succursale va avoir une augmentation en moyenne de 8 vhicules par jour.


Soit un gain de 7 200 Dhs par jour.

99

MEGA de Casablanca

Pour latelier MEGA, laugmentation du nombre de vhicule est estime par 10


vhicules par jour.
Soit un gain de 9 000 Dhs par jour.

Succursale Zerktouni de Casablanca

Le retour des vhicules passifs aidera cette succursale recevoir 20 vhicule de


plus, et donc il bnficiera de 18 000 Dhs par jour de plus.
Le tableau suivant sera un rcapitulatif des gans journalier pour chaque
succursale :
Succursale

Gain journalier (Dhs)

Rabat

Nombre de
vhicule
gagn
8

Mga Casa

10

9 000

Zerktouni Casa

20

18 000

7 200

Tableau V-6 : Gain journalier selon le nombre de vhicule gagn


Gain total journalier
La nouvelle capacit aprs application des plans daction sera pour chaque
succursale 30 vhicules par jour.
Le gain journalier sera donc :

30*900 = 27 000 Dhs


4.2.7

Retour dinvestissement

Les investissements que Toyota est amen faire pour augmenter la capacit de
ces ateliers
Lajout des techniciens ne ncessite pas des recrutements, en effet Toyota a un
nombre de techniciens suffisant pour assurer le travail dans les standards, il faut
juste rorganiser laffectation de ces derniers.

100

Investissement propre latelier de Rabat


Les investissements ncessaires pour ralisation des plans daction :
Equipement

Cot unitaire (Dhs)

Nombre dunits

Cot total (Dhs)

EM Trolley

40 000

160 000

Porteuse de roues

10 000

40 000

Porteuse de
rservoir deau

15 000

60 000

Lampe LED

1 000

4 000

Poste ordinateur

5 000

5 000

Aspirateur

2 000

2 000

TOTAL

271.000

Tableau V-7 : Investissement propre latelier de rabat


Les EM Trolley ncessitent un graissage et nettoyage mensuelle, le cot de
maintenance de ces oprations et de 200 Dhs par mois. Lamortissement de de ces
machines est 5 ans, donc on peut conclure que le cot dentretien de ces
quipements est :
200*12*5 = 12 000 Dhs.
Le totale investir dans cet atelier est :
160 000 + 40 000 + 60 000 + 4 000 + 5 000 + 2 000 + 12 000 = 283 000 Dhs
4.2.8

Gain mensuelle total de latelier

Comme on a mentionn prcdemment, le gain journalier de l'atelier de Rabat


est 7 200 Dhs, soit 216 000 Dhs par mois.
Le retour sur linvestissement est calcul par la formule suivante :

Et daprs les rsultats prcdents le cot dinvestissement total est de 283 000
Dhs.

Soit :

= 1 mois et 10 jours.

101

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons calcul lensemble des gains financiers mensuels
occasionns par les solutions que nous avons proposes prcdemment. Ces
mmes profits seront ddis au retour sur investissement des quipements que
lentreprise sera amene acqurir pour raliser ce projet.

102

Conclusion gnrale
La ncessit de matriser le processus dentretien des vhicules et de chasser
tous les types de gaspillages constats, fait partie de la nouvelle politique
dorganisation au sein des ateliers mcanique de Toyota Du Maroc. Lentreprise a
formul ce besoin et notre mission consister en sa concrtisation. Nous avons
donc dploy et mobilis de grands efforts afin de contribuer ce changement
positif.
Dans ce cadre doptimisation du processus dentretien, notre projet de fin
dtudes a consist la mise en place dun plan damlioration en y intgrant le
principe du Lean Manufacturing travers la mthode de la Value Stream Mapping
pouvant remdier aux problmes constats.
Aprs avoir dress un tat des lieux, nous avons dtermin les points des
dysfonctionnements, tabli les priorits et dtermin les outils damlioration
mettre en place.
Nous avons par ailleurs propos un ensemble de solutions mettre en uvre
afin d'optimiser le processus des rvisions, par l'limination des gaspillages et
autres opration sans valeurs ajoute.
Pour assurer le suivi et vrifier lavancement par rapport aux objectifs, nous
avons labor une grille daudit et des fiches dauto-valuation 5S.
De plus, nous avons mis laccent sur la ncessit de standardiser la procdure de
travail et les oprations dintervention sur le vhicule.
Enfin, dans le but daider la gestion de prise de rendez-vous, nous proposons
une application dveloppe sous le langage de programmation Visual Basic,
permettant de bien grer les entres et la disponibilit des postes de travail.
Parmi les gains gnrs par la mise en place de ce plan daction nous pouvons
citer :

Rduction du temps du processus dentretien de 48%.


Passage dun dlai dentretien de 145 min 75 min soit un gain de 70 min.
Augmentation de la capacit de latelier de 8 vhicules par jour.
Rduction des mouvements inutiles au sein de latelier.
Amlioration des conditions et Simplification des procdures de travail.
Standardisation et automatisation des tches.

La mise en place des recommandations propose, permettra la socit de


raliser des gains considrables en termes de ractivit, estims en moyenne de 900
DHS par vhicule. Ceci revient dire que le gain est de 216.000 DHS par mois,
pour un investissement de 283.000 DHS rcuprable au bout dun mois et 10
jours.

103

Perspectives futur
Les rsultats atteints lessor de cette tude sont trs satisfaisantes. Ceci ne
peut quencourager la ralisation dautres tudes similaires, surtout avec le
potentiel damlioration continue.
En guise de perspectives, le plan daction tabli va tre appliqu lensemble des
ateliers mcaniques de TDM. Egalement aprs intgration de ce plan doptimisation
les cartes daudit et dauto-valuation 5S peuvent tre utilises pour le suivi des
performances et de la rentabilit des postes de travail.
La continuit nest assure quen travaillant sur dautres projets de mme
envergure qui vont constituer une suite notre projet en proposant:
Lintgrer de
lapplication de prise de rendez-vous dans le systme
dinformation de TDM.
Aprs le test du bon fonctionnement de lapplication, et de son adaptation avec le
contexte du travail. Il sagit de lier cette dernire avec le reste des progiciels utiliss
TDM.
Dtermination des postes EM ncessaires pour chaque succursale
Il faut penser aussi la conduite dune tude approfondie des nombres de
vhicules de marque Toyota qui circulent au niveau de chaque ville, afin de
dterminer les nombre de poste de travail installer au niveau de chaque
succursale.

Ltablissement dun plan de suivi et de fidlisation des vhicules passifs


Pour augmenter la capacit de ces ateliers ainsi que les bnfices engendrs,
TDM est amen mettre en place une dmarche rigoureuse de fidlisation des
clients qui effectuent les entretiens de leurs vhicules lextrieur des SAV TDM.

104

BIBLIOGRAPHIE

Documents internes de TMC.


Christian HOHMAN (2009). Technique de productivit : Comment gager des
points de performance ? , dition : Eyrolles.
Emmanuele DELBALDO. P-Lean, 32 Heures cest possible ! , dition :
afnor.
J.WOMACK, D.JONES, (1996): Lean Thinking , Free Press.
J.DAVIS (2006), Lean Manufacturing, Industrial Press, NY, USA.
D.BOUAMI (2013): Cours Maintenance Industriel : EMI.
D. K. SOBEK II, A. SMALLEY, Understanding A3 thinking, a critical
component of Toyotas PDCA Management System, CRC Press, 2008.
M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux grer, Edition franaise
ralise par lInstitut Lean France, 2008.

WEBOGRAPHIE

http://www.techniques-ingenieur.fr/
http://chohmann.free.fr/
http://www.toyotadumaroc.ma/
http://www.vision-lean.fr/
http://www.actors-solutions.com/
http://www.5ssystem.info/

105

Annexes

106

Annexe A : Questionnaires daudit

107

Atelier de Rabat
Rubrique N1 : PERSONNEL ET FORMATION
Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

PERSONNEL ET FORMATION
1- Le climat de travail est-il de manire

gnrale positive ?
2- Les agents de matrise encadrent-ils
correctement les travaux effectus par le
personnel excutant sous leur
responsabilit?
3- Les problmes sont-ils souvent examins
en groupe impliquant les excutants (cercle
de qualit, groupes de progrs, ) ?
4- Existe-t-il des entretiens annuels
dapprciation du personnel dencadrement
et excutant ?
5- La matrise et les excutants sont-ils
suffisamment disponibles ? (dpassement
dhoraire pour terminer un travail).
6- Considrez-vous globalement que la
comptence technique de votre personnel
soit satisfaisante ?
7- Dans le travail au quotidien, estimez-vous
que le personnel a linitiative ncessaire ?
8- Les agents de matrise assurent-ils
rgulirement le perfectionnement de leur
personnel dans les domaines techniques ?
9- Vos agents de matrise reoivent-ils une
formation aux nouvelles technologies par
lintermdiaire des stages?
10- Votre personnel reoit-il rgulirement
une formation la scurit ?
11- La formation du personnel est-elle
programme et matrise ?

220 points possibles Sous-total

108

165

Rubrique N2 : OUTILLAGES
Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

OUTILLAGES
1- Disposez-vous dun inventaire des

outillages et quipements en votre


possession ?
Lcc supply tank trolley
Systme trolley
Drain trolley
Tire Rotation Trolley
Trunk Baggage Trolley
Inspectors Disk
Eclairage d'appoint (lampe
baladeuse)
2- Disposez-vous de tous les outillages
spciaux et quipements dont vous avez
besoin (voir annexe) ?
3- Cet inventaire est-il mis jour
rgulirement ?
4- Excutez-vous vos travaux laide des
quipements en votre possession ?
5- Les outillages et quipements sont-ils
facilement disponibles et en quantit
suffisante ?
8- Chaque technicien dispose-t-il dune
bote outils personnelle ?
9- Disposez-vous de suffisamment de
moyens de manutention sur poste.
(porte roue )

180 points possibles Sous-total

109

25

Rubrique N3 : ORGANISATION MATRIELLE DE LATELIER


Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

ORGANISATION MATRIELLE DE
LATELIER
1- Lespace atelier service rapide est-il
suffisant pour les travaux qui vous sont
demands ?
2- Votre atelier pourrait-il tre mieux situ
par rapport aux quipements que vous avez
entretenir ?
5- Le magasin doutillage et de pice de
rechange est-il au voisinage de votre atelier ?
6- Y a-t-il un responsable du magasin ?
7- Sol color
8- Zone de travail dlimites physiquement
9- Passage client disponible
10- Numrotation des postes
11- Champs de vision client
12- Dimensions des postes bien respectes
13- Sol antidrapant
14- Logo Express Maintenance
15- Chaque excutant dispose-t-il dun poste
de travail bien identifi ?
16- Extincteurs

320 points possibles Sous-total

110

115

Rubrique N3 : MOYEN DE PRTECTION


Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

MOYEN DE PRTECTION
Disposez-vous
1- Tenue de travail entreprise ?
2- Moyens de protection individuels ?
3- essuie-mains individuels et jetables?
4- Poubelles de stockage de dchets
selon le type ?
Chiffon
Papier
Mtal
Divers
5- Moyens de protection individuels?

100 points possibles Sous-total

45

Score de latelier de Rabat


Les rponses ont t donnes et discutes avec les diffrents responsables et
personnes concerns. Nous avons vrifi lexactitude de ces rponses en nous
basant sur nos propres constatations sur le terrain

Rubriques
Personnel et formation
Outillages
Organisation matrielle de
latelier
Moyen de protection

SCORE TOTAL

Votre score
165
25
115
45
350

111

Max. possible
220
180
320
100
820

Pourcentage
75%
14%
36%
46%
43%

Atelier MEGA
Rubrique N1 : PERSONNEL ET FORMATION
Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

PERSONNEL ET FORMATION
1- Le climat de travail est-il de manire

gnrale positive ?
2- Les agents de matrise encadrent-ils
correctement les travaux effectus par le
personnel excutant sous leur
responsabilit?
3- Les problmes sont-ils souvent examins
en groupe impliquant les excutants (cercle
de qualit, groupes de progrs, ) ?
4- Existe-t-il des entretiens annuels
dapprciation du personnel dencadrement
et excutant ?
5- La matrise et les excutants sont-ils
suffisamment disponibles ? (dpassement
dhoraire pour terminer un travail).
6- Considrez-vous globalement que la
comptence technique de votre personnel
soit satisfaisante ?
7- Dans le travail au quotidien, estimez-vous
que le personnel a linitiative ncessaire ?
8- Les agents de matrise assurent-ils
rgulirement le perfectionnement de leur
personnel dans les domaines techniques ?
9- Vos agents de matrise reoivent-ils une
formation aux nouvelles technologies par
lintermdiaire des stages?
10- Votre personnel reoit-il rgulirement
une formation la scurit ?
11- La formation du personnel est-elle
programme et matrise ?

220 points possibles Sous-total

112

160

Rubrique N2 : OUTILLAGES
Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

OUTILLAGES
1- Disposez-vous dun inventaire des

outillages et quipements en votre


possession ?
Lcc supply tank trolley
Systme trolley
Drain trolley
Tire Rotation Trolley
Trunk Baggage Trolley
Inspectors Disk
Eclairage d'appoint (lampe
baladeuse)
2- Disposez-vous de tous les outillages
spciaux et quipements dont vous avez
besoin (voir annexe) ?
3- Cet inventaire est-il mis jour
rgulirement ?
4- Excutez-vous vos travaux laide des
quipements en votre possession ?
5- Les outillages et quipements sont-ils
facilement disponibles et en quantit
suffisante ?
8- Chaque technicien dispose-t-il dune
bote outils personnelle ?
9- Disposez-vous de suffisamment de
moyens de manutention sur poste.
(porte roue )

180 points possibles Sous-total

113

70

Rubrique N3: ORGANISATION MATRIELLE DE LATELIER


Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

ORGANISATION MATRIELLE DE
LATELIER
1- Lespace atelier service rapide est-il
suffisant pour les travaux qui vous sont
demands ?
2- Votre atelier pourrait-il tre mieux situ
par rapport aux quipements que vous avez
entretenir ?
5- Le magasin doutillage et de pice de
rechange est-il au voisinage de votre atelier ?
6- Y a-t-il un responsable du magasin ?
7- Sol color
8- Zone de travail dlimites physiquement
9- Passage client disponible
10- Numrotation des postes
11- Champs de vision client
12- Dimensions des postes bien respectes
13- Sol antidrapant
14- Logo Express Maintenance
15- Chaque excutant dispose-t-il dun poste
de travail bien identifi ?
16- Extincteurs

320 points possibles Sous-total

114

155

Rubrique N4 : MOYEN DE PRTECTION


Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

MOYEN DE PRTECTION
Disposez-vous
1- Tenue de travail entreprise ?
2- Moyens de protection individuels ?
3- essuie-mains individuels et jetables?
4- Poubelles de stockage de dchets
selon le type ?
Chiffon
Papier
Mtal
Divers
5- Moyens de protection individuels?

100 points possibles Sous-total

70

Score de latelier MEGA-Casablanca


Rubriques
Personnel et formation
Outillages
Organisation matrielle de
latelier
Moyen de protection

SCORE TOTAL

Votre score

Max. possible

Pourcentage

160
70
155

220
140
320

72%
50%
49%

70
455

100
780

70%
58%

115

Atelier ZEREKTOUNI
Rubrique N4 : PERSONNEL ET FORMATION
Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

PERSONNEL ET FORMATION
1- Le climat de travail est-il de manire

gnrale positive ?

2- Les agents de matrise encadrent-ils


correctement les travaux effectus par le
personnel excutant sous leur
responsabilit?
3- Les problmes sont-ils souvent examins
en groupe impliquant les excutants (cercle
de qualit, groupes de progrs, ) ?
4- Existe-t-il des entretiens annuels
dapprciation du personnel dencadrement
et excutant ?
5- La matrise et les excutants sont-ils
suffisamment disponibles ? (dpassement
dhoraire pour terminer un travail).
6- Considrez-vous globalement que la
comptence technique de votre personnel
soit satisfaisante ?
7- Dans le travail au quotidien, estimez-vous
que le personnel a linitiative ncessaire ?
8- Les agents de matrise assurent-ils
rgulirement le perfectionnement de leur
personnel dans les domaines techniques ?
9- Vos agents de matrise reoivent-ils une
formation aux nouvelles technologies par
lintermdiaire des stages?
10- Votre personnel reoit-il rgulirement
une formation la scurit ?
11- La formation du personnel est-elle
programme et matrise ?

220 points possibles Sous-total

116

175

Rubrique N4 : OUTILLAGES
Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

OUTILLAGES
1- Disposez-vous dun inventaire des

outillages et quipements en votre


possession ?
Lcc supply tank trolley
Systme trolley
Drain trolley
Tire Rotation Trolley
Trunk Baggage Trolley
Inspectors Disk
Eclairage d'appoint (lampe
baladeuse)
2- Disposez-vous de tous les outillages
spciaux et quipements dont vous avez
besoin (voir annexe) ?
3- Cet inventaire est-il mis jour
rgulirement ?
4- Excutez-vous vos travaux laide des
quipements en votre possession ?
5- Les outillages et quipements sont-ils
facilement disponibles et en quantit
suffisante ?
6- Chaque technicien dispose-t-il dune
bote outils personnelle ?
7- Disposez-vous de suffisamment de
moyens de manutention sur poste.
(porte roue )

140 points possibles Sous-total

117

100

Rubrique N4 : ORGANISATION MATRIELLE DE LATELIER


Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

ORGANISATION MATRIELLE DE
LATELIER
1- Lespace atelier service rapide est-il
suffisant pour les travaux qui vous sont
demands ?
2- Votre atelier pourrait-il tre mieux situ
par rapport aux quipements que vous avez
entretenir ?
5- Le magasin doutillage et de pice de
rechange est-il au voisinage de votre atelier ?
6- Y a-t-il un responsable du magasin ?
7- Sol color
8- Zone de travail dlimites physiquement
9- Passage client disponible
10- Numrotation des postes
11- Champs de vision client
12- Dimensions des postes bien respectes
13- Sol antidrapant
14- Logo Express Maintenance
15- Chaque excutant dispose-t-il dun poste
de travail bien identifi ?
16- Extincteurs

320 points possibles Sous-total

118

95

Rubrique N4 : MOYEN DE PRTECTION


Non
0

Rubrique

10

15

20

Votre
score

MOYEN DE PRTECTION
Disposez-vous
1- Tenue de travail entreprise ?
2- Moyens de protection individuels ?
3- essuie-mains individuels et jetables?
4- Poubelles de stockage de dchets
selon le type ?
Chiffon
Papier
Mtal
Divers
5- Moyens de protection individuels?

100 points possibles Sous-total

60

Score de latelier Zerktouni-Casablanca


Rubriques
Personnel et formation
Outillages
Organisation matrielle de
latelier
Moyen de protection

SCORE TOTAL

Votre score

Max. possible

Pourcentage

175
100
95

220
140
320

80%
71%
30%

60
430

100
780

60%
55%

119

Annexe A : Icnes utilises pour la


construction de la VSM

120

Symbole de ralisation de lorganigramme du processus


symbole

nom
opration

Explication
Opration physique ralis sur le
produit, avec ou sans un
quipement, apportant de la valeur
ajoute.
Point du processus o le produit est
inspect ou lorsque loprateur
ralise un test.
Mouvement de loprateur, du
produit ou de lquipement

contrle
transport
dlai

Temps dattente ou retard dans le


processus de fabrication

stockage

Mise au dpt du produit en


attendant la prochaine tape.

Matires
Icne Matire

Chose reprsente
Opration du processus

Source extrieure

C/T (s)
C/O (s)
Uptime (%)
Yield (%)
Shifts

600
0
100
100
1

Observation
Une case reprsente une zone de
flux.
Tous les processus doivent tre
indiqus. La case peut aussi
reprsenter un service de
lentreprise, comme contrle de la
production
Reprsente des clients, des
fournisseurs, et des sous-traitants
extrieurs

Case de donnes

On y consigne des donnes


relatives aux processus de
fabrication, aux services, ect

stocks

On indique la quantit darticles et


la rserve en temps de travail
quelle reprsente.
Priodicit de livraison

Livraison par camion

Dplacement de la
production par un
systme flux pouss
Dplacement des
produits finis vers les
clients
Dpt de stockage

121

Matires traites et pousses vers


le prochain poste de la chaine de
production avant que celui-ci ne
fasse la demande.

Dpt de pices servant

rgulariser la production un
poste situ en amont

MAX

PCS

Prlvement de matire

Indique un retrait de matire


partir dun dpt.

Transfert entre
processus de quantits
contrles de matires
dans un systme first
in first out

Amnagement visant limiter les


quantits et permettre un flux de
matires entre processus, selon le
systme FIFO. Doit indiquer un
maximum.

Information
Icne information

Chose reprsente

Observation

Flux dinformation sur


papier

Par exemple calendrier de


production, dexpdition.

Flux dinformation
lectronique
MANUFACTURING
CELL MANAGER

Par exemple au moyen dun


systme dchange de donnes.

Information

Indique un flux dinformation.

Carte Kanban de
production

Dispositif qui indique


loprateur dun processus la
quantit de ce qui peut tre
produit et lui donne
lautorisation.

Carte kanban de
signalisation

Carte indiquant que le seuil de


rapprovisionnement a t
atteint et donnant lordre de
fabriquer un nouveau lot.

Cercle de systme
flux tirs
Invitation consulter
le calendrier de
production

Rajustement des calendriers en


fonction des niveaux de stocks.

Lissage de la charge

Moyen utilis pour intercepter


des lots des cartes de kanban et
lisser leur volume et leur
combinaison sur une priode de
temps donne.

122

Dessin de la phase client

Dessin de la phase processus

123

Dessin de la phase fournisseur

Dessin de la phase du flux dinformation

124

Annexe C : Code sous VBA et Clarification de


lapplication de PRV

125

Les Macros daffectation des jours de la semaine :

Les Macros pour dsactivation de la disponibilit :

126

Les Marcos pour introduction des informations client :

Les Macros pour initialisation :

127

Programme de prise de rendez-vous :


Pour passer dun jour un autre, il suffit dappuyer sur le bouton qui indique le
jour dsir, chaque jour est indiqu par une couleur prcise qui lidentifie pour
faciliter lutilisation et lintroduction des donnes.

En se basant sur la dure moyenne quun vhicule peut passer dans un poste de
travail et quon a estime en moyenne de 30 min, on a divis les heures de la
journe (8 heures de travail) en demi-heures du travail pour chaque poste.
Le client peut choisir lheure dentre latelier selon la disponibilit des postes,
une fois une plage horaire a t choisie, le responsable Prise des rendez-vous
doit dsactiver la disponibilit du poste dans lintervalle horaire dsir.
Si la journe est termine, le responsable doit activer la disponibilit des postes
en appuyant sur le bouton activ disponibilit .

Aprs la vrification de la disponibilit et sa dsactivation, le responsable Prise


RDV doit demander au client des informations (le nom, prnom, N
dimmatriculation, N de tl et les remarques sur le vhicule) et les mettre dans une
base de donnes journalire en appuyant sur le bouton client , et pour
initialiser la base de donnes, il faut appuyer sur le bouton init ou bien
initialisation journalire .
Remarque : le bouton init pour mettre jour les informations dun seul client
par contre le bouton initialisation journalire initialise la base de donnes de
tous les clients. Par la suite slectionner le type de rvision dsir en utilisant les
types existants dans la liste droulante.

128

Les donnes sont entres dans linterface reprsente dans la figure suivante :

129

Annexe B
-Analyse Mga de Casablanca
-Analyse Zerktouni de Casablanca

130

VSM du sous processus de la Mga de Casablanca :

131

Les tches suivies par les techniciens au sein de la Mga de Casablanca sont
prsentes par la carte VSM du sous-processus, le processus globale restera le
mme pour toutes les succursale du TDM. Un chronomtrage des oprations du
sous processus de la Mga de Casablanca sera reprsent par un diagramme
GANTT sur un exemple dune rvision 40 000 Km.

Exemple d'une rvision 40 000 KM pour un


vhicule diesel

rcupration des pices de rechanre


vidage du carter et changement du filtre
vrification de la pression des pneus

dbut

dmontage des roues et vrification des

dure

remplassement du filtre gasoil


remplissage du carter
remplassement du filtre air
recherche d'eau
remplissage du vase lave glace

Diagramme Ishikawa des gaspillages :

Contrairement la succursale de Rabat, latelier de la Mga est bien quip au


niveau doutillage, les sources des gaspillages sont en premier lieu lemplacement
du magasin des pices de rechange et le travail non standardis.

132

VSM du sous processus de latelier ZERKTOUNI_Casablanca :

133

Comme dj fait pour la Mga de Casablanca, le chronomtrage des tches est


reprsent sous forme dun diagramme GANTT, ltude est faite pour une rvision
40 000 Km.

Exemple d'une rvision 40 000 KM pour un


vhicule diesel
Vrification de lintrieur (les feux, portes,
vitres, climatisation et tableau de bord)
rcupration des pices de rechanre
vidage du carter et changement du filtre
huile
vrification de la pression des pneus
dbut

dmontage des roues et vrification des


plaquettes et disque des freins

dure

remplassement du filtre gasoil


remplissage du carter
remplassement du filtre air
recherche d'eau
remplissage du vase lave glace

Diagramme Ichikawa des gaspillages :

134

Annexe C : Standard du travail

135

Identification des zones de couverture idale


Zones de couverture idale pour chaque technicien

En vert : air balaye par le technicien soccupant de la partie gauche


En gris : air balaye par le technicien soccupant de la partie droite
Diviser les oprations de maintenance entre les 2 techniciens

136

Les tches faire pour chaque technicien

Lift Position : Ground

Lift Position Middle

137

Suite :
Lift Position : Ground

Dans la page qui suit on trouve en dtail les oprations effectues par chaque
techniciens :

138

Position Ground
Lift Position:1

No.
Lift
Position:
Ground

.. KM

Tech

Procdure de travail

Tech A

Vrifier lintrieur de la voiture :


Tournez le commutateur de contrle de la lumire d'un pas.
Vrifier les phares.
Vrifier les clignotants (de droite et de gauche).
Vrifier le feu de dtresse.
Vrifier le feu darrire et le feu de marche arrire en utilisant
le miroir convexe.
Vrifier le feu de lintrieur de la voiture.
Ajuster le levier frein main.
Sassurer de la clart du son de klaxon.
Ajuster les pdales de frein, embrayage et dacclration.
Vrifier le jeu du volant.
Vrification des Rondelles pare-brise et des essuies glasses :
Lave-glace Position de rglage de pulvrisation.
Vrifier ltat des essuies glasses partir des traces laiss sur le
pare-brise.
Vrification de louverture et fermeture des portes :
Sassurer du bon tat des Commutateurs de courtoisie porte.

139

Tech B

Vrification de la suspension :

Suspension avant.
Suspension arrire.

Vrification du pneu de rechange :

Chercher sil y a des fissures ou bien


des dommages lextrieur du pneu.
Vrifier linexistence de particules
mtalliques coinces ou autres objets
trangers.
Vrifier la profondeur des jauges du pneu.
Vrifier la pression dair.
Sassurer du bon tat de la valve.

Insp
Inspection
gnrale
Consigner
les rsultats
de
l'inspection
sur la feuille
QC

No.

Lift
Position:
Middle
Techniciens

Procdure de travail

Tech A

Tech B

Vrification des roues du ct droit

Fissures et dommages.

Vrifier linexistence de particules mtalliques coinces ou


autres objets trangers.

Vrifier la profondeur des jauges du pneu.

Vrifier la pression dair.

Sassurer du bon tat de la valve.

osciller la roue et dtecter sil y a un bruit.


Dpose de la roue :
Vrification du frein:
disque :

Vrification de lpaisseur des palettes du frein puis


remplacement si lpaisseur atteint la limite thorique.

Vrifier lusure et lendommagement des rotors du disque en


utilisant un comparateur ou bien un micromtre.

Dtecter les fuites de liquide de frein.


tambour :

Enlvement du tambour du frein.

Dterminer l'usure de la surface de la plaque d'appui.

Nettoyer le tambour.
Montage des roues :

Remettre les roues leurs places.

140

Vrification des roues du ct gauche :

Fissures et dommages.

Vrifier linexistence de particules mtalliques coinces ou


autres objets trangers.

Vrifier la profondeur des jauges du pneu.

Vrifier la pression dair.

Sassurer du bon tat de la valve.

osciller la roue et dtecter sil y a un bruit.


Dpose de la roue :
Vrification du frein:
disque :

Vrification de lpaisseur des palettes du frein puis


remplacement si lpaisseur atteint la limite thorique.

Vrifier lusure et lendommagement des rotors du disque en


utilisant un comparateur ou bien un micromtre.

Dtecter les fuites de liquide de frein.


tambour :

Enlvement du tambour du frein.

Dterminer l'usure de la surface de la plaque d'appui.

Nettoyer le tambour.
Montage des roues :

Remettre les roues leurs places.

Insp
Inspection
finale

No.

Lift
Position:
Middle
Techniciens

Procdure de travail

Tech A

Tech B

Remplir le rservoir dhuile.


Vrifier le bouchon du radiateur.
Vrifier la courroie dentrainement : sa
dflexion, lapparition des fissures ou
bien un montage incorrect.
Remplacement des bougies (le
remplacement des bougies dpend de
leur nature et type).

141

La batterie :
Mesurer le niveau
dlectrolyte.
Vrifier sil y a des
dommages.
Vrifier sil y a corrosion.
Vrifier sil y a relchement.

Le fluide de freinage et
conduites :
Vrifier niveau du fluide.
Vrifier sil y a une fuite.
Vrifier sil y a des fissures
dans les conduites.

Filtre air :
Remplacer le filtre air par un
nouveau.

Insp

Faire une
inspection
gnrale.

item No

Description

Spcification

Quantit

Pied coulisse

Les pinces

___

Les tournevis

Les cls

___

Baladeuse

142

Cl Huile Sangle filtre

logo

Jauge de profondeur

10

Pince ressort de frein


(Enlve et replace les
ressorts de frein
tambour)

Pompe graisse
(Grease gun )

11

Protectrice daile
(housse d'aile)

12

13

servante tiroirs

14

Protectrice de sige

15

Tissu Enjoliveur de
direction

143

16

Tapis de sol en plastique

___

18

Spark plug Rglage de


l'cartement des bougies

19

Hydromtre batterie

20

Testeur de batterie

21

Cl choc pneumatique

22

System Trolley

23

Miroir

144

24

Drain Trolley

25

Dispositif dvacuation
dhuile

27

Porteuse de roues

145

Annexe F :
Ilotage de la zone de travail

146

Disposition des appareils dans les postes EM


Front of Work Stall
2 m

Miroirs inspection de lumire


En option: atelier

Liquid de
refroidissement

Option: huile dessus,


l'eau, l'alimentation en
air, etc

Unit
d'vacuation de
l'huile
Bureau
inspecteur

Connecteur dair

Connecteur dair
Centre de la roue du
vhicule doit tre align avec
le chariot
Servante
Tech B

7m

0,6 m

0,9 m

0,9 m

0,6 m

0,6 m

Servante
Tech A

Connecteur dair

444
Support roues

4m

4m
147

Support de roues

0,6 m