UNIVERSITE IBN TOFAIL

FACULTE D’ECONOMIE ET DE GESTION

KENITRA

Département des Sciences Economiques et de Gestion

Projet de fin d’études pour l’obtention de la

Licence Fondamentale

Option : Management Logistique

Optimisation des flux logistiques dans une chaîne de production

Cas de « Delphi »

Préparé par : Encadré par :

Chaymae Ouabi Pr Z Mansouri

Hanane Abd daim

Année universitaire : 2020-2021

1
Remerciements

Notre travail de recherche a été rendu possible grâce au soutien,

aux encouragements et aux conseils de plusieurs personnes à qui
nous souhaitons exprimer nos reconnaissances.

Nous voudrions remercier Notre Professeur Madame Zahra Mansouri qui

a dirigé notre travail. Nous apprécions beaucoup votre disponibilité, vos
encouragements et votre volonté de toujours nous aider.

Je voudrais également témoigner toute ma gratitude à Mr Ahmed

Amine Lamzouri secrétaire général de FSJP Kénitra et l’ancien Président de
l’association BDE, d’avoir nous aider à améliorer notre travail de recherche
présent et futur.

Nous avons pu progresser dans nos études et dans la vie grâce au

soutien constant et indéfectible de nos parents et de nos frères et sœurs. Leur
amour et leurs encouragements nous ont aidés à affronter les défis et à surmonter
les moments les plus difficiles que nous avons eu à rencontrer.

2
Dédicaces

A nos chers parents qui étaient les premiers à nous adorer au monde, nous vous
consacrons notre travail en vous disant MERCI d’être souvent à nos côtés dès
nos premiers pas, vos filles sont fières et chanceuses de vous avoir.

A ma sœur jumelle et nos frères. Leur présence, leur écoute, leur confiance en
nous et leur soutien constant nous assurent des bases solides nouspermettant de
persévérer et de nous surpasser.

A mes amies de longue date, Nissirne Errachidi, Afrae Ezzair, Fatima zahra
Abuolazm, Manal El Gueddari, Hamza Lehrychi, Mohemed Cherkaoui, Mehdi
Taouzalt, Mehdi laghrari, Nawal Hariri, pour entre autres avoir eu la
gentillesse de faire une relecture de notre mémoire, pour nous avoir prodigué de
bons encouragements, et pour être un support lors des moments difficiles.

A tout personne qui a contribué à la réalisation de ce travail du près ou du loin.

Nous vous remercionsau fond du cœur…

3
Liste des abréviations :

VAD : vente à distance

VSM : Flux de valeurs

NTIC : nouvelles technologies de l'information et de la communication

PIB : Le produit intérieur brut

FIFO : First In First Out

Liste des figures

Figure 1: organisation de la chaîne logistique....................................................10

Figure 2: schéma explicatif des flux logistiques.................................................12
Figure 3: les différents niveaux de décisions......................................................15
Figure 4 : les logos des différents clients de Delphi...........................................18

4
Sommaire
Remerciements.......................................................................................................................................2
Dédicaces...............................................................................................................................................3
Liste des abréviations.............................................................................................................................4
Liste des figures.....................................................................................................................................4
Introduction générale.............................................................................................................................6
Premier chapitre : les flux logistiques dans une chaîne de production..................................................8
1. La notion de chaîne et flux logistiques.....................................................................................10
2. Principe , fonctions et missions de la logistique.......................................................................12
3. Les différents niveau de décisions dans une chaine logistique..................................................14
Deuxième Chapitre optimisation de la chaine logistique – cas de la société Delphi............................16
1. Présentation générale de la société Delphi................................................................................17
2. Les problèmes liés aux flux logistiques internes au sein de la société Delphi et quelques
recommandations..............................................................................................................................20
3. l’optimisation logistique...........................................................................................................24
Conclusion générale.............................................................................................................................27
Webliographie......................................................................................................................................28

5
Introduction générale

La mondialisation de l’économie, la concurrence accrue, la personnalisation des

produits, leur durée de vie toujours plus courte, des clients exigeants et leur demande toujours
plus volatile, la concentration et le poids de la grande distribution, sont autant de facteurs qui
rendent le combat économique de plus en plus difficile et appellent des solutions innovantes
et performantes rapidement.

Afin de répondre à ces nouveaux challenges, un des moyens déployés concerne de

nouveaux modes de fonctionnement (flux tiré, juste à temps entre autre). Ces modes mettent
l’accent sur les interactions entre les différentes entités qui composent l’entreprise. Les
interactions sont en général représentées et matérialisées par la notion de flux. Ce sont tout
autant des flux de matières et de produit, que des flux d’informations, des flux financiers, des
flux d’énergie : autant d’objets de nature très différente que l’on cherche généralement à
optimiser.

Dans le contexte, les entreprises sont confrontées à un marché flexible et fortement

influencé par de nombreux facteurs conjoncturels. Pour y faire face, elles se penchent sur
l’organisation de leurs chaînes logistiques, en particulier, en orientant leurs efforts vers le
développement de nouvelles approches de pilotage de flux visant, ainsi, à mieux satisfaire le
client tout en minimisant leurs coûts.

Outre les approches classiques de gestion de stock développées depuis les années 30,
d’autres approches ont vu le jour au début des années 70 dans l’objectif de gérer
simultanément, et de manière plus synchronisée, les flux tout au long de la chaîne logistique.
Dans toutes ces approches de pilotage de flux, les managers sont amenés à prendre
d’importantes décisions afin de satisfaire les clients au moindre coût. Ces décisions doivent
tenir compte non seulement de l’information concernant le système (niveau de stock, état du
système, etc.), mais aussi de l’information sur la demande dont l’impact est très important sur
le pilotage de flux.

Et parce que tout travail qui sera soumis à un jugement doit combiner entre pratique et
la théorie, notre travail de recherche vise un double objectif : il s’agit premièrement de
synthétiser les différentes stratégies de gestion des flux en mettant en évidence leurs

6
similarités et leurs différences, et deuxièmement de présenter une étude de cas résumant une
tentative d’optimisation des problèmes liés à ces flux logistiques.

Au niveau de notre mémoire, nous proposons une vision globale des approches de
gestion de flux dans les chaînes logistiques dans un premier chapitre. Ensuite, le deuxième
chapitre, On va essayer d’entamer les problèmes qui handicapent la bonne conduite de
processus de production afin de proposer des recommandations susceptibles d’atténuer l’effet
négatif de chaque problème après on finira par un traitement de l’optimisation des flux de la
logistique interne au sein de la société Delphi.

7
PREMIER CHAPITRE
Les flux logistiques dans une chaîne
de production

8
Introduction

La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, à moindre
coût, d’une quantité de produits à l’endroit et au moment où une demande existe. La
logistique gère donc l’ensemble des flux matériels et informationnels nécessaire à la
fabrication et à la distribution des produits1. (Voir schéma 1 ci-dessous).

La logistique a pour but de permettre :

 La gestion économique de la production, en supprimant les ruptures des stocks

coûteuses, grâce à une information constante sur l’état de marché ;
 La réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
 La réponse adaptée à une demande ;
 La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ;
 La surveillance, et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du produit servi et service rendu.

Être compétitif pour une entreprise représente actuellement un enjeu majeur. Pour
atteindre cet objectif, les entreprises visent de plus en plus à diriger leurs flux à des coûts
réduits tout en satisfaisant un niveau de service vis-à-vis de leurs clients. Dans ce
contexte, différentes stratégies de gestion de flux ont vu le jour depuis plusieurs
décennies. Une synthèse globale portant sur ces stratégies se relève être nécessaire pour
une bonne compréhension de chacune d’entre elles. D’autant plus que ce travail pourrait
être utilise comme un outil d’aide au choix de la meilleur stratégie, pour un contexte
industriel donné.

1
Mustapha El Khayat, « la logistique dans tous ses états », page 14,15 ; 2005.

9
 Figure 1: organisation de la chaîne logistique

Source : D'après PPN DUT GLT, Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, 2013

1. La notion de chaîne et flux logistiques

1.1. La chaîne logistique

Jusqu’au milieu des années 70, la tendance générale dans l’industrie a été de « pousser »
la production dans l’objectif d’inonder le marché puisque la demande était supérieure à
l’offre. Dans la plupart des entreprises, mes responsables d’activités essayaient de diminuer
les coûts au niveau de leurs activités, sans se préoccuper des répercussions de ces décisions
sur l’ensemble des activités de l’entreprise. A la fin des années 70, la présence de nombreuses
entreprises dans un même segment de marché a eu pour effet l’augmentation de l’offre et
l’exacerbation de la concurrence et de la compétition entre elles2. Il est alors apparu
nécessaire de prendre en compte dans les problèmes d’organisation industrielle, non
seulement les contraintes de production, mais également les contraintes d’approvisionnement,
de distribution, etc… Ceci a pour objectif d’avoir une structure globale cohérente, capable de
s’ajuster rapidement à la demande du client final. La notion de la chaîne logistique vient,
ainsi, de voir le jour.

2
Fontan G, Mercé C, Ershler J, « la planification des flux de production » page 34.

10
 D’un point de vue conceptuel, une chaîne logistique peut être considérée comme une
succession d’activités d’approvisionnement, de fabrication et de distribution traversées par
divers flux3.

1.2. Les flux logistiques

Le premier objectif de toute entreprise est de livrer des produits à ces clients lorsqu’ils
les demandent. Il est donc nécessaire d’assurer une gestion permanente, de comprendre les
flux au sein de l’entreprise. Il existe deux natures de flux :

 Les flux internes qui représentent les flux de matière subissant les transformations au
sein de la même entreprise.
 Les flux externes sont associés à l’approvisionnement des matières et composants
nécessaire et à la livraison des produits au client.

Comme il y a trois flux logistiques :

Les flux physiques : ces flux concernent toutes les entités physiques qui traversent la chaîne
logistique, en particulier les flux de matière première, d’encours et de produits annexes
peuvent circuler dans la chaîne logistique d’amont e aval. D’autres flux physiques conteneurs,
les emballages, les palettes et les produits retournés.

Les flux d’information : il s’agit des échanges d’information entre les acteurs de la chaîne.
L’information peut concerner l’état du système, le niveau des stocks et des encours, ou la
demande du client. Ces flux peuvent s’effectuer dans deux sens.

Les flux financiers : il s’agit des flux monétaires associés aux flux physiques. Ces flux
traversent la chaîne essentiellement d’aval en amont. Certains flux financiers peuvent aussi
avoir lieu de l’amont vers l’aval tel que les remboursements ou les paiements en cas de litige.
Dans le cadre de ce mémoire, nous nous intéressons principalement aux flux physiques,
L’aspect financier reste hors du périmètre de notre travail.

3
Hervé Mathe, Daniel Tixier, « la logistique. Que sais-je ? » page 12,2005.

11
 Figure 2: schéma explicatif des flux logistiques

Source : http://englishtransport.canalblog.com

2. Principe, fonctions et missions de la logistique.

2.1 Principe de la logistique.

Comme l’a déclaré Jean-René EDIGHOFFER, « la logistique regroupe l’ensemble des

activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité déterminée de
produits, à l’endroit et au moment où la demande existe. On pourrait résumer la logistique par
le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de ressources
matérielles, financières et informations nécessaires à la conduite de ce principe. La logistique
est l’un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité »4.

La logistique se situe dans le sens du dialogue entre les hommes de marketing qui
clament les exigences de leur marché et les hommes de production qui parlent au nom de
leurs machines.

Le projet logistique s’intéresse à quatre domaines.

4
EDIGHOFFER J.R, Précis d gestion d’entreprise, P 80.

12
  Evolution des produits en fonction de leurs coûts logistiques.
 Redéfinition du réseau physique et localisation.
 Choix de sous-traitance des différentes opérations.
 Positionnement de la fonction logistique dans la structure.

2.2 Les fonctions de la logistique.

La logistique concerne trois fonctions :

 Approvisionnement : consistent à assurer les commandes, la distribution interne des

produits, le suivi de la consommation interne et externe, le règlement des factures et la
gestion des stocks.
La fonction approvisionnement est essentiellement axée sur la passation de
commandes auprès des fournisseurs qui ont un contrat avec la collectivité. Elle
consiste à définir l'allocation des ressources en fonction des besoins et des activités
des services. Elle prend en compte la notion de logistique et la gestion des stocks.

 Gestion des matières :

Le concept de matières premières regroupe tous les produits de la terre qui doivent
être transformés afin d’être utilisés dans la construction de produits finis ou
manufacturés. Les matières premières incluent également les produits énergétiques qui
sont indispensables à la fabrication des produits finis.

 Distribution physique : consiste à transporter jusqu'au consommateur final, soit dans

de grandes surfaces commerciales, soit à domicile en VADpar exemple, les produits
dont il a la nécessité ;
La distribution physique a pour fonction la séquence d'opérations de
conditionnement, de transport, de manutention et de stockage qui assure l'écoulement
des produits des lieux de production vers les clients.

2.3 Les missions de la fonction logistique.

13
 A court terme, la logistique vise à optimiser le ratio valeur ajoutée/ coût de tous les flux
matières de l’entreprise depuis la prévision des besoins jusqu’à la réception chez le client, en
passant par les approvisionnements, le cheminement de la fabrication, en usine, chez les sous-
traitants, dans les entrepôts, jusqu’à l’expédition. Quant au long terme, elle permet
d’organiser les flux matières grâce aux équipements matériels et logiciels, de saisie, de
traitement, de magasinage, de manutention et de transport, pour placer l’entreprise en
situation d’adaptabilité5.

La logistique assure la réduction de l’incertitude par l’anticipation, la gestion des stocks,

l’optimisation de la circulation physique, ainsi que la réduction des délais grâce au juste à
temps et à la compression des temps inter-opérations.

3. Les différents niveaux de décisions dans une chaine logistique

Si la notion de chaine logistique a réussi à réunir des domaines jusque-là sans liaison
apparente, les questions posées dans une chaine logistique ne relèvent pas du même niveau de
décision. Par exemple, redéfinir un réseau de distribution en choisissant le nombre et la
localisation des entrepôts relève d’un choix stratégique, mettre en place un système de
prévision est une décision située à un niveau tactique alors que la gestion des stocks peut être
considérée comme un choix opérationnel.

La frontière entre les différents niveaux de décision n’est pas claire et dépond, entre
autres, de la portée de la décision dans le temps et de l’entendue de la chaine logistique. On
s’accorde généralement sur trois niveaux de décision, à savoir : un niveau stratégique, un
niveau tactique et un niveau opérationnel, qui sont étroitement liés à l’horizon d’application et
à la nature des décisions.

Par ailleurs, d’autres auteurs proposent une classification plus fine en quatre niveaux que
nous adoptons. Nous donnons dans la figure 3, les trois niveaux de décision dans la chaine
logistique ainsi que des exemples des décisions. Nous tenons qu’une telle approche de la
notion de la chaine logistique nécessite une cohérence des modèles utilises dans les différents
niveaux. En particulier, les décisions prises dans un niveau inférieur doivent nécessairement
intégrer les contraintes résultantes des décisions prises au niveau supérieur.

5
Philippe Vallin, « la logistique : modèles et méthodes de pilotage des flux », P 12-22

14
 Figure 3: les différents niveaux de décisions

Source : Modélisation des décisions de planification dans le MRP, d’après Thomas (2003)

Conclusion

Lors de la réalisation de ce premier chapitre, nous avons remarqué que la performance

de la chaîne de production est devenue un véritable atout pour les entreprises car elle est à la
fois un vecteur d'économies et un outil de différenciation par rapport à la compétitivité en
termes de réactivité et de service client, ce qui constitue un noyau pour se démarquer de la
concurrence.

En générant des économies de coûts, la chaîne logistique agit sur la résorption des
stocks, l'utilisation rationnelle des capacités, comme les circuits de production,
d'approvisionnement, et de distribution, ce qui dégage des coûts remarquables pour
l'entreprise applicatrice de la supplychain, et place l'entreprise en bonne position par rapport à
ses concurrents.

15
Deuxième CHAPITRE
optimisation de la chaine logistique –

cas de la société Delphi.

16
Introduction

Toute démarche logistique qui se veut sérieuse passe obligatoirement par la mise sous
contrôle des flux physiques et des flux d’informations. Le management des flux est un
fondamental à la démarche d’amélioration continue par la résolution des problèmes au
quotidien, essence même de la compétitivité.

Pour mieux percevoir comprendre les enjeux de la mise sous contrôle des flux, on
définira dans ce qui se suit la nature, les types des flux au sein du département logistique, et
cela à travers une présentation générale de société Delphi qui fera l’objet du premier
paragraphe du ce chapitre, ensuite le deuxième paragraphe traitera une redéfinition des flux
de connexion pour une analyse saine et claire par la suite, pour finir par l’exposition des
problèmes constatés au niveau de la logistique interne au sein de la société.

1. Présentation générale de la société Delphi.

DELPHI est un équipement leader dans l’industrie automobile, le groupe DELPHI est
fournisseur de plus de 30 marque de voiture emplois plus de 205.700personnes à travers
monde, est compte 99 sites de production, 43joint-aventures, 53 centres client et bureaux de
vente et 33 centres techniques dans 37 pays. La société Delphi mère est à Michigan, aux USA
avec des succursales régionales qui sont installées en Europe, en Asie pacifique, et en
Amérique du Sud.

Implanté à Tanger depuis 1999, DELPHI est filiale de l’une des sept divisions du groupe :

 Delphi Packard Electronic.

 Delphi TermalInterior.

 Delphi Product and Solutions Sevice.

 Delphi Steering.

 Delphi Electronics andSafety.

17
Delphi Tanger appartient à la division Packard Electric qui produit les faisceaux électriques
qui se fixent sur la carrosserie de voiture afin de l’alimenter électriquement.

1.1. Fiche technique de la société Delphi

Forme juridique Une société anonyme

Date de création 1999
Nationalité Multinationale
Capital social 83 000 000 DHS
Siege Route De Rabat Km 7 - Tanger-Médina (AR)
N° Téléphone 05-39-32-98-01
N° CNSS 6044268
Patente 50267205
Superficie 24.000 m²
Effectifs Plus de 5000 personnes
Secteur Industriel
Activités la fabrication des faisceaux électriques pour voitures

1.2. Les clients de Delphi :

Figure 4 : les logos des différents clients de Delphi

Source : www.Delphi.com

18
 1.3. Les Certifications

Delphi a obtenu des certifications aux normes internationales.

 ISO 9001

 ISO 14001

 ISO TS 16949

1.4. Organigramme Générale :

19
 1.5. Présentation des processus de production

2. Les problèmes liés aux flux logistiques internes au sein de la

société Delphi et quelques recommandations.

2.1. Les problèmes des flux logistiques.

A travers les investigations, une visite et quelque enquête que nous avons effectué, on
peut conclure que la qualité des flux d’alimentation en composants liant les magasins de
stockage aux chaines de production nécessite quelques améliorations vue que ce processus
connait un ensemble de problèmes. Ces derniers sont résumés dans ce qui suit :

LA MANQUE DE RIGUEUR

20
 C’est la cause d’échec la plus évidente, mais pas nécessairement la plus grave,
généralement, les responsables concernes avuent d’eux-mêmes que le dispositif manquait de
rigueur6 :

 Les règles n’ont pas toujours été correctement établies

 Les règles n’ont pas toujours été correctement communiquées et rendues visibles

 L’encadrement de terrain n’a pas été assez exigeant quant au respect des règles

 Les opérateurs n’ont pas été correctement formes

 Les opérateurs n’ont pas été associes à la mise en place de la méthode, ils ont été
exclus des décisions. Il n’y a pas eu d’appropriation.

 La qualité des fabrications n’est pas assurée ou insuffisante

Comme résultat de ces dysfonctionnements : les cartes kanban sont perdues, elles ne sont pas
retournées à temps à la ressource amont, ou elles sont retournées trop tôt. Le flux subit des
ruptures ou au contraire, des surstocks.

PAS DE CONNEXION AVEC LA PLANIFICATION

Voilà une cause moins évidente. Pour certains, elle n’est pas évidente du tout car ils
n’ont pas intégré la nécessité de relier le dispositif kanban avec la planification…pour autant
que la planification soit efficace.

En premier lieu, il n’est pas opportun de s’aventurer à mettre en place le flux tiré si la
planification n’est pas performante : la méthode kanban, quelque soit la rigueur avec laquelle
on l’applique, ne peut pas fonctionner si les capacités ne sont pas alignées avec la demande,
ce qui doit être anticipé par la planification.

Quand il existe un processus de planification performant, encore faut-il ne pas oublier

de redimensionner les boucles kanban régulièrement et systématiquement. Le processus de

6
Fabrice Mocellin, Gestion des entrepôts et des plateformes, Assurez la performance de votre Supply Chain
par la maîtrise des zones de stockage

21
redimensionnement des boucles conduira inévitablement à des ruptures de flux ou à des
surstocks.

BOUCLES KANBAN MAL POSITIONNEES.

Les boucles kanban sont souvent mises en place sans qu’il y ait eu d’analyse globale
des flux. On choisit alors les ressources concernées en fonction de la facilité apparente de
mise en place. Et dans beaucoup de cas, les boucles ne servent à rien, voire elles perturbent
les flux7.

Le flux tiré n’est pas une fin en soi. C’est même un mode dégradé, qu’on utilisera
quand on ne peut pas créer de flux-à-une-pièce (one-pièce-flow), ou quand on ne peut pas se
contenter de relier les ressources par les lignes FIFO.

Seule une cartographie des flux de valeur (VSM), réalisée avec les équipes du terrain,
permet d’identifier les opportunités de flux tiré : les boucles kanban doivent toujours être
issues d’une telle analyse.

INCOHERENCE DES OBJECTIFS ET DES INDICATEURS.

C’est sans doute l’aspect le plus délicat : le principe du flux tiré bouleverse la façon
d’appréhender la performance de la production. L’objectif n’est plus de faire tourner des
machines, mais de faire s’écouler un flux, le plus régulièrement et le plus rapidement possible,
en fonction de la demande de la ressource aval. Si les équipes sont jugées en fonction du taux
d’occupation de leurs ressources, il y a manifestement une incohérence. Le temps de
défilement et le niveau des encours sont par contre des mesures qu’il faut apprendre à utiliser.

Souvent, l’initiative de mettre en place le flux tiré est locale : chef d’atelier ou
responsable de production. Il est peu probable dans un tel contexte que le dispositif de
pilotage de l’atelier (indicateurs, tableaux de bord, objectifs) soit aligné avec le reste des
indicateurs de l’entreprise. Et les incohérences peuvent conduire à la remise en cause de
l’initiative.

7
Gilles Paché, Vuibert Entreprise, la logistique : enjeux stratégique, pages 11

22
 2.2. Quelque recommandation face aux problèmes constatés.

LE MANQUE DE BOITES

Premièrement, comme première cause des arrêts, le manque de boites destinées à

transporter les composants, la situation la plus évidente à ce sujet est de procéder à l’achat de
ces boites manquantes puisqu’il ne s’agit pas d’un petit nombre mais d’un ensemble, et
aucune action ne permet de surmonter la situation en l’absence des boites d’urgence.

LES PROBLEMES DESCIPLINAIRES

Nous avons jugé ainsi que les arrêts d’alimentation peuvent avoir comme cause le manque
de discipline de la part de l’alimentateur, qui cherche ainsi à programmer les flux selon son
rythme adéquat, il peut même (peut être par omission) se dévier de sa route sachant que toute
déviation implique un temps perdu. Notre contribution face à ce problème est de tracer des
flèches à titre indicatif sur terre, Comme essai, mais puisque l’idée était admise et jugée
pertinente, elle s’est ensuite généralisée sur tout le supermarché.

Le manque de discipline aussi des opérateurs est un problème aussi grave, et il est placé à
la tête de la liste des causes qui provoquent les arrêts. A ce sujet on a envisagé quelques
mesures pour lutter contre ces pratique non disciplinaires, telle que, le renforcement du suivi
et du contrôle établis par les contremaitres sur les opérateurs de la chaine d’assemblage, en les
incitant à détacher la carte kanban de la boite après la consommation de toutes les pièces
qu’elle contienne, et la placer dans la recueille, signalant par cela le déclenchement de l’ordre
d’alimentation, ainsi l’opérateur assume la responsabilité de l’arrêt s’il ne dépose pas la carte
kanban dans la recueille.

LES COMPOSANTS NON ENCORE RANGES

Face à ce sujet, les problèmes du retard d’alimentation expliqué par le déplacement des
alimentateurs pour chercher des composants-non rangés dans la zone de réception, il faut agir
là aussi en procédant au rangement des codes urgents au premier lieu, après une déclaration
des composants critiques par l’alimentateur ou le magasiniers. Les fiches des critiques sont
transmises à l’agent de réception et aux personnes de rangements censés ranger ces codes
urgemment.

23
UNE SOUS CAPACITE DES CHARIOTS

Les chariots ont été mis en place à la disposition des alimentateurs pour transporter les
composants aux postes de communication, pour les paquets de grand volume, ils sont destinés
être transportés avec les transpalettes. Le problème qui se pose à ce point c’est que, pour
réduire la surcharge pratiquée sur l’alimentateur de ces derniers, les paquets unitaires de taille
moyenne ne sont plus à transporter parmi les grands volumes mais dans des chariots avec les
autres composants, ce qui alourdi la tâche pour tel alimentateur qui ne trouve plus d’espace ou
placer ces paquets de taille moyenne, même s’il reste possible, cela risque de provoquer un
mélange de composants, une déviation des routes, et un retard d’alimentation. Notre
proposition à ce sujet est d’envisager l’acquisition d’un chariot capacitaire susceptible de
remédier à ce genre de problème.

3. L’optimisation logistique.

3.1. L’optimisation logistique en général.

Dans cette nouvelle ère industrielle et commerciale qui se profile, le succès des entreprises
ne dépond plus, comme avant de leur production mais dépond plus jamais de leurs
compétitivités. Ceci dit, un suivi de développement et de gestion obligatoire. Un recours aux
dernières techniques et méthodes de programmation ouvre plusieurs voies pour un succès
entrepreneurial garanti, l’optimisation des propres moyens à l’entreprise jouent ainsi sur la
qualité de leur produit, sur la satisfaction des clients et donc directement sur les bénéfices.
L’une des principales optimisations dont le revenu est non négligeable, coïncide parfaitement
avec les NTIC est la logistique.

Le choix d’une optimisation logistique tient compte de plusieurs facteurs8 : une

mondialisation des marchés qui rend tout approvisionnement possible ; un choix de stratégies
commerciales et productives qui éprouvent les solutions logistiques.

L’optimisation nécessite une certaine connaissance et maîtrise du processus logistique

concerné. Elle se traduit par un savoir de mesure des enjeux en termes d’organisation et de
couts dont on déduit les actions prioritaires, ou par une modification des processus par canal

8
PIMOR Y. « la logistique, techniques et mise œuvre » page 46.

24
de distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone
géographique spécifiques.

Parmi les enjeux à optimiser on site :

 Optimiser les couts logistiques au globale (sans pour autant dégrader les délais),

 Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les couts de transports et de

stockage),

 Optimiser les couts de distribution (de usines vers entrepôts, de usines vers clients de
entrepôts vers clients),

 Optimiser les processus et organisations qui contribuent à livrer les produits à date
promise,

 Optimiser les délais de fabrication et de distribution des produits optimiser le cout, le

délai, la qualité,

 Optimiser les niveaux de stocks,

3.2. L’optimisation des flux au sein de la société Delphi.

Comme c’est déjà cité, notre objectif vise à optimiser les flux de la logistique interne pour
la société Delphi, notre contribution ne s’arrêtait pas aux recommandations déjà citées, mais
d’attaquer la problématique.

Pour ce fait nous avons indiquée quelque analyse :

 Opter pour une maximisation du nombre de cartes collectées par l’alimentateur dans
les chaines d’assemblage, sujet à des contraintes du temps (une tournée ixé en une
heure), à des contraires relatives à l’inventaire dans les chaines ( qui ne doit pas
dépasser 4 heures de consommation pour rester dans le seuil d’efficience, ni être
inférieur à 2 heures pour éviter un tel risque de rupture de flux d’alimentation et arrêt
des chaines), à des contraintes de taille de chariot, ainsi à des contraintes liées à la
demande convertie en terme de besoins par zone en composants.

25
  Choisir de minimiser l’effectif des alimentateurs, en jouant sur la fréquence de sorte
que le ramassage de cartes kanban remplie les chariots, sujet à des contraintes,
d’inventaire,

 Pour les boites manquantes et celles que la société Delphi envisage acquérir, on
propose pour chaque zone ou chaine un couleur différent, par ce fait on peut
diminuer le risque d’utiliser des boites dans chaines différentes ;

 Créer Un système d’adressage qui vise à construire pour chaque boite une adresse
dans les chaines d’assemblage, de sorte qu’elle soit facilement identifiable si elle est
placée ailleurs.

Conclusion

Une fois ces recommandations seront mises en œuvre, le terrain sera valable pour une étude
plus approfondie concernant l’optimisation des flux de la logistique en interne de l’usine,
puisque celle-ci ne pourra être accomplie si des problèmes d’ordre de gestion se trouvent
toujours présents.

26
Conclusion générale

Fonction transverse au cœur des activités industrielles, commerciales et de services, la

logistique assure la fluidité des flux physiques comme des flux d’information. Elle permet au
tissu économique local de disposer des produits dont il a besoin et de distribuer des propres
productions partout dans le monde.

Comme on a déjà discuté, à travers nos recherches, nous avons pu constater qu’il existe des
marges d’amélioration substantielles sur la performance des flux logistiques internes qui
peuvent représenter des enjeux financiers significatifs.

Notons qu’à travers notre étude, la conclusion que nous avons pu tirer, c’est que la nature des
obstacles auxquels est confrontée une société installée au Maroc, reflète le niveau de la
logistique dans ce pays : la logistique est encore à l’état embryonnaire. Seules les entreprises
ouvertes sur le marché mondial sont en train de construire une certaine culture logistique. Ils
travaillent en particulier sur la perception du temps pour réussir leur intégration dans la
logique de juste à temps. Mais la majorité des autres entreprises ignorent encore la logistique.

La Maroc de par sa position géographique stratégique au croisement des flux internationaux,

offre à ses entreprises un potentiel énorme. Toutefois la compétitivité de celle-ci se trouve
brimé par le cout logistique qu’elles ont à subir. Cela est dû à plusieurs raison d’ordre
institutionnel, organisationnel et structurel.

En somme, la logistique au Maroc reste donc un secteur peu développé, ce qui entrave et
ralentit le bon déroulement de cycle d’exploitation d’une partie majeure des différents agents
économiques (Entreprises, Offices….) du pays. Ce qui explique la part importante
qu’accapare la logistique dans le PIB marocain (comparé aux économies de pays développés).
Ainsi une bonne gestion et une optimisation efficace du secteur logistique au Maroc ne feront
que réduire les coûts affiliés à la logistique et faciliter la circulation des marchandises et
différents biens et services. Ce qui conduira à la création d’un environnement propice, vitale
et favorable dans lequel l’économie de développera et s’épanouira.

27
Webliographie
Les ouvrages :

 Ait Hssain A, « Optimisation des flux de production : méthodes et simulation »,

Dunod, L’usine Nouvelle 2000, ISBN 2100057669,2000

 AkbariJokar, M.R, Typologie des modèles de flux physiques en logistique, 1998.

 Hervé Mathe, Daniel Tixier, « la logistique. Que sais-je ? », Puf, 2005.

 Jean-Michel Réveillac ,Modélisation et Simulation des flux logistiques, ,2017.

 Fabrice Mocellin, Gestion des entrepôts et des plateformes, Assurez la

performance de votre Supply Chain par la maîtrise des zones de stockage ;

 Mustapha El Khayat « la logistique dans tous sesétats »,2015.

Les thèses et mémoires :

 Loïc Delaître, Méthodologie pour optimiser le transport de marchandises en ville :

application aux villes moyennes et dans le cadre de l’agglomération de La
Rochelle,2008.

 Kabach Ismail, «la logistique de la chaîne logistique » Faculté des sciences

juridiques économiques et sociales, Casablanca.

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Table des matières

Remerciements.......................................................................................................................................2
Dédicaces...............................................................................................................................................3
Liste des abréviations.............................................................................................................................4
Liste des figures.....................................................................................................................................4
Introduction générale.............................................................................................................................6
Premier chapitre:les flux logistiques dans une chaîne de production....................................................8
Introduction........................................................................................................................................9
1. La notion de chaîne et flux logistiques.....................................................................................10
1.1. La chaîne logistique..........................................................................................................10
1.2. Les flux logistiques............................................................................................................11
2. Principe , fonctions et missions de la logistique.......................................................................12
2.1 Principe de la logistique..................................................................................................12
2.2 Les fonctions de la logistique............................................................................................13
2.3 Les missions de la fonction logistique...............................................................................13
3. Les différents niveau de décisions dans une chaine logistique..................................................14
Conclusion........................................................................................................................................15
Deuxième Chapitre optimisation de la chaine logistique – cas de la société Delphi............................16
Introduction......................................................................................................................................17
1. Présentation générale de la société Delphi................................................................................17
1.1. Fiche technique de la société Delphi................................................................................18
1.2. Les clients de Delphi.........................................................................................................18
1.3. Les Certifications..............................................................................................................19
1.4. Organigramme Générale..................................................................................................19
1.5. Présentation des processus de production........................................................................20
2. Les problèmes liés aux flux logistiques internes au sein de la société Delphi et quelques
recommandations..............................................................................................................................20
2.1. Les problèmes des flux logistiques....................................................................................20
2.2. Quelque recommandation face aux problèmes constatés................................................23
3. l’optimisation logistique...........................................................................................................24
3.1. l’optimisation logistique en général..................................................................................24
3.2. L’optimisation des flux au sein de la société Delphi..........................................................25
Conclusion........................................................................................................................................26

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Conclusion générale.............................................................................................................................27
Webliographie......................................................................................................................................28

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