UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAADI

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ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET
GESTION TANGER

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du

Diplôme du Master spécialisé en logistique et

transport
…………………………………………………
Intitulé :

ESSAI D’OPTIMISATION LES FLUX PHYSIQUES

INTERNE DU DEPARTEMENT TOLERIE
Cas de Renault Tanger exploitation

Réalisé par

Mlle. Baraka Majda

Encadré par : Mr. SALAHDDINE Abdelouhab Encadrant pédagogique

Encadré par : Mr Abdelfattah khadroub Encadrant professionnel

Soutenu le : 23/07/2020 Devant le jury :

MM.
Mr. S. Abdelouhab Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger L’Encadrant
Mr. N. Amine Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Membre du jury

Période du stage : du 03/02/2020 au 30/06/2020

Année universitaire 2019-2020

 DEDICACES

A mes grands-pères
Qu’ALLAH aie leurs âmes

A mes parents
Qui ont attendu avec patience les fruits de leur bonne
éducation, et qui m’ont indiqué la bonne voie en me rappelant
que la volonté fait toujours les grands, qu’ils m’ont toujours
donné l’amour et l’éducation nécessaires pour être ce que je
suis aujourd’hui. Pour leurs encouragements et leurs soutiens
durant toutes mes années d’études. Merci maman, merci papa.

A mes sœurs & mon frère

Qui ne cessent de me prouver leur fraternité et encouragement
chaque jour.

A tous ceux qui me sont chers

Je dédie ce modeste travail avec mes vifs remerciements et les
expressions respectueuses de ma profonde gratitude.
 REMERCIEMENT
En préambule à ce mémoire nous remercions ALLAH qui nous aide et nous donne la patience
et le courage durant ces longues années d’étude.

Nombreux sont ceux qui ont contribué à ce que mon Projet de Fin d’Etudes se déroule dans
les meilleures conditions. A ce titre, je remercie vivement tout le personnel de Renault-Nissan
Tanger, qui a contribué de près ou de loin à la réalisation de ce présent travail.

Je tiens à remercier mes parrains industriels de mon projet Mr. Abdelfattah khadroub de
m’avoir accueilli au sein de département tôlerie. Ainsi M. Ismail OUZMINE, pilote IFA Progrès
pour leurs suivis au cours de la pandémie, leurs recommandations, et pour l’intérêt particulier
qu’ils ont porté à mon travail, et toute l’équipe UET logistique T1 & T2 pour leur coopération et
contribution à réussir ce projet.

Je ne manquerai évidemment pas non plus d’exprimer ma gratitude à Mr. B. Benbba, le

responsable de la filière logistique et transport à l’Ecole Nationale de commerce et gestion de
TANGER bien que M. S. Abdelouhab, mon encadrant pédagogique, pour le privilège qu'il m'a
fait en acceptant d’encadrer ce travail, leur engagement et leurs directives de faire de ce projet.

Je remercie aussi les membres du jury qui ont accepté d’évaluer ce travail. Finalement, un
grand merci à toute personne qui, par son soutien sous une forme ou une autre, m’a aidé à mener
à terme ce projet.

BARAKA MAJDA
 Résumé
Mon stage de fin d’études qui s’est déroulé au sein de RENAULT-NISSAN TANGER, se
donne pour objectif d’un essai d’optimisation les flux physiques interne du département tôlerie.

Renault Nissan est l’un des pionniers constructeurs d’automobiles au monde et son usine
RENAULT NISSAN de Tanger fait l’incarnation de la gestion efficiente de la chaîne logistique
complexe, qui cherche à améliorer d’une façon continue ses structures de production ainsi que
son processus logistique interne pour une meilleure optimisation du triptyque de performance «
Qualité de service, Coût déployé, Délai de livraison ».

L’étude suivante consiste à optimiser les flux logistiques physiques internes de l’usine de la
Tôlerie, notamment la ligne de Tanger 1 où les véhicules DOKKER & LODGY & Logan MCV
sont manufacturés, bien que la ligne de Tanger 2 qui produit les séries SANDERO (NORMAL &
STEPWAY) et MCV (la voiture familiale), en effectuant un diagnostic des flux physiques
existants en terme du taux d’engagement pour faciliter l’adaptation des principes IFA. Cet
objectif ne peut être atteint qu’après une analyse de la situation initiale à l’aide des outils tels :
l’analyse des 5M des différentes anomalies détectées et la méthode des 5G pour le traitement des
données du terrain logistique.
Afin de procéder à des solutions d’amélioration, les scénarios proposés une synchronisation
et élimination des écarts des données collectées avec celles documentées sur le système
d’information GPI de l’organisation paraît primordiale. Cette série de solutions déployées
contient quelques-unes à court terme réalisées durant la période de stage, et d’autres considérées
comme étant des projets à long terme nécessitant un diagnostic pertinent de l’existant avant le
lancement.
 ABSTRACT
My end-of-studies internship, which took place at RENAULT-NISSAN TANGER, was aimed at
trying to optimize the internal physical flows of the sheet metal department.

Renault Nissan is one of the world's pioneering carmakers and its RENAULT NISSAN plant in
Tangiers embodies the efficient management of the complex logistics chain, which seeks to
continuously improve its production structures and internal logistics process to better optimize
the performance triptych "Quality of service, cost deployed, delivery time".

The following study consists in optimizing the internal physical logistics flows of the Tolerize
plant, in particular the Tangier 1 line where DOKKER & LODGY & Logan MCV vehicles are
manufactured, although the Tangier 2 line which produces the SANDERO (NORMAL &
STEPWAY) and MCV (the family car) series, by carrying out a diagnosis of the existing
physical flows in terms of the engagement rate to facilitate the adaptation of the IFA principles.
This objective can only be achieved after an analysis of the initial situation using tools such as:
the 5M analysis of the various anomalies detected and the 5G method for processing data from
the logistics field.

In order to proceed with improvement solutions, the scenarios proposed a synchronization and
elimination of discrepancies between the data collected and those documented on the
organization's GPI information system seems essential. This series of deployed solutions
contains some short-term solutions carried out during the internship period, and others
considered as long- term projects requiring a relevant diagnosis of the existing situation before
launching.
 LISTE DES ABREVIATIONS
AG : assemblage général
APW : alliance production way
BDC : bord de chaine
BR : base roulante
CAF : car à fourche
CPL : centre de préparation logistique
DL : demande de livraison
DLI : département logistique industrielle
DIVD : département ingénierie de véhicule décentralisé
DMAIC : définir/mesurer/analyser/innover/contrôler
EDI : échange de données informatisé
FIFO : first in first out
FMN : firme multinationale
FOS : Fiche d'Opération Standard
GE : grand emballage
GPI : gestion production intégrée
IFA : integrated factory automation
IPPRFL : indicateur pilotage de la performance Renault / fournisseur logistique
J.A.T : juste à temps
LCA : Low Cost Automation
NAV : non-valeur ajoutée
ODF : ordre de fabrication
PE : petit emballage
PFE : projet de fin d’étude
POE : Pièces Ouvrées à l'Extérieur
POI : Pièces Ouvrées à l'Intérieur
QQOQCP : Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
RNUR : la régie nationale des usines Renault
RTE : Renault Tanger exploitation
UET : unité élémentaire de travail
UM : unité de manutention
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : production mondiale par région de groupe Renault.

Figure 2 : l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi.
Figure 3 : Carte de la présence mondiale du groupe Renault.
Figure 4 : Bird View de l’usine Renault-Nissan Tanger.
Figure 5 : organigramme de l’usine.
Figure 6 : les produits de la ligne T1.
Figure 7 : les produits de la ligne T2.
Figure 8 : processus de fabrication.
Figure 9 : MAG d’emboutissage.
Figure 10 : processus tôlerie.
Figure 11 : processus peinture.
Figure 12 : atelier sous-ensemble.
Figure 13 : MAG montage.
Figure 14 : organigramme DLI.
Figure 15 : organigramme département tôlerie.
Figure 16 : cartographie de département.
Figure 17 : préparation base roulante et soubassement.
Figure 18 : étapes d’assemblage des côtés d’une caisse.
Figure 19 : l’enchainement l’AG.
Figure 20 : les composants atelier ferrage.
Figure 21 : charlette en gauche et base roulante en droite.
Figure 22 : CAF.
Figure 23 : cycle DMAIC.
Figure 24 : QQOQCP du projet.
Figure 25 : les étapes de la méthode 5G.
Figure 26 : maillage d’emballage.
Figure 27 : Extrait de la BD à fiabiliser.
Figure 28 : Exemple des cartographies modélisées documentées sur le fichier Excel.
Figure 29 : Extrait de la BD GPI/Base Temps fiabilisée.
Figure 30 : Extrait de la BD GPI implémentée sur l’outil.
Figure 31 : Extrait de la Synthèse de l’outil d’engagement après mise à jour.
Figure 32 : Extrait de l’analyse visuelle.
Figure 33 : Diagramme ISHIKAWA (5M) des causes racines de la problématique.
Figure 34 : exemple du meuble éliminé.
Figure 35 : les emballages de T1 et T2.
Figure 36 : exemple d’un chariot « PDT CR-80 J92 ».
Figure 37 : le plan de surface de la zone picking mis à jour.
Figure 38 : Traçage à nettoyer.
Figure 39 : Machine de nettoyage.
Figure 40 : Etat d’avancement de la maquette flux réalisée.
Figure 41 : diagnostic de l’état initial.
Figure 42 : Diagnostic du Scénario d’optimisation des flux T1.
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Carte technique de RTE.

Tableau 2 : unités élémentaires de travail dans la tôlerie.

Tableau 3 : tableau des risques et les mesures correctifs.

Tableau 4 : description de la méthode QQOQCCP.

Tableau 5 : Value Chain du processus étudié.

Tableau 6 : Extrait des relevés réalisés.

Tableau 7 : des scénarios d’amélioration proposées.

 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE...............................................................................1

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME ET DEPARTEMENT

D’ACCEUIL.............................................................................................................3
Secti on 1 : Présentati on générale du groupe Renault monde................................................................3
Histoire de Renault............................................................................................................................................4
Alliance Renault Nissan Mitsubishi....................................................................................................................6
Présence mondiale............................................................................................................................................7

Section 2 : Présentation générale du groupe Renault Maroc................................................................................7

Fiche signalétique..............................................................................................................................................8
Organigramme RTE............................................................................................................................................9
Les produits de l’usine.......................................................................................................................................9
Le processus de fabrication.............................................................................................................................10

Secti on 3 : Présentati on département logisti que industriel.................................................................13

Présentation département DLI........................................................................................................................13
Organigramme du DLI.....................................................................................................................................14
Les métiers du DLI............................................................................................................................................14
Les attentes logistiques de RENAULT..............................................................................................................17

Secti on 4 : Présentati on Département tôlerie........................................................................................18

La mission du département tôlerie.................................................................................................................18
L’organigramme de département tôlerie........................................................................................................19
Cartographies de département.......................................................................................................................19
Description des ateliers de département........................................................................................................20

CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DU PROJET METHODOLOGIE DE

TRAVAIL...............................................................................................................24
Secti on 1 : Le cadre théorique du projet.................................................................................................. 24
Le concept de gestion des flux........................................................................................................................24
La gestion des flux physique............................................................................................................................24

Secti on 2 : Etude théorique des noti ons de bases du projet................................................................25

Système de gestion de production : GPI.........................................................................................................25
Les types d’engins de manutention utilisés....................................................................................................26
Signification du concept IFA............................................................................................................................27

Secti on 3 : Le cadrage de projet................................................................................................................. 29

Cahier des charges fonctionnelles...................................................................................................................29
L’Analyse des besoins et des objectifs.............................................................................................................30
Etude des risques du projet.............................................................................................................................31

Secti on 4 : La Méthodologie du travail..................................................................................................... 32

La Démarche adoptée.....................................................................................................................................32
Qu’est-ce que la méthode DMAIC ?................................................................................................................32
Les étapes de la démarche..............................................................................................................................33
 CHAPITRE III : LE PROBLEME ET LE PERIMETRE DU TRAVAIL,
AMELIORER & CONTROLER LE PROCESSUS ETUDIE................................35
Secti on 1 : Le problème et le périmètre du travail.................................................................................35
Définir la problématique.................................................................................................................................35
Projection de l’analyse QQOQCP.....................................................................................................................36
Analyse de la Value Chain du processus étudié..............................................................................................37

Secti on 2 : Diagnosti c et mesure de l’état actuel..........................................................................................38

Mesurer la performance actuelle....................................................................................................................38
Genba – le terrain/réel logistique...................................................................................................................40
Genbutsu – les observations du terrain/réel logistique..................................................................................41

Secti on 3 : L’analyse de l’existant......................................................................................................................46

Gentsuki – Evaluer la réalité/les activités logistiques du terrain....................................................................46
Genri – Collecter des informations sur le standard/souhaité.........................................................................51
Gensoku – analyse comparative des écarts entre le standard et le réel........................................................52

Secti on 4 : Les acti ons d’améliorati ons de processus..................................................................................52

La vision d’amélioration adoptée par l’équipe projet.....................................................................................53
Les scénarios d’amélioration proposés...........................................................................................................53
Planification du processus d’optimisation.......................................................................................................55

Section 5 : la phase de contrôle de processus étudié.......................................................................................... 59

Suivi et contrôle des solutions proposées.......................................................................................................59
Bilan des actions en cours de traitement........................................................................................................61
Evaluation des gains potentiels.......................................................................................................................61

CONCLUSION GENERALE.................................................................................63
 INTRODUCTION GENERALE

L’industrie automobile a connu une importante croissance au Maroc au cours de ces sept
dernières années. C’est l’un des secteurs les plus structurés et les plus productifs au Maroc qui se
caractérise par l’intervention de plusieurs entreprises dans différents domaines de compétence.

Proximité à l’Union Européenne, population jeune et bien formée, coût de la main d’œuvre
adéquat…, ils représentent tous, des points forts pour l’économie marocaine, qui ont poussé les
multinationales, à s’installer au Maroc, et y implanter de grands projets et de lourds
investissements. Le groupe Renault n’a pas raté l’occasion, en implantant une nouvelle usine à
Tanger « RENAULT TANGER EXPLOITATION » s’installe au Maroc pour assurer comme
activité la production et la commercialisation des véhicules. S’occupant non seulement de
l’assemblage et du montage des véhicules, mais aussi de l’emboutissage et le matriçage de la
tôle.

Et pour assurer plus de productivité et de performance de ses produits, vue la forte

compétitivité et la grande émergence des sociétés asiatiques dans l’industrie automobile, le
groupe RENAULT cherche à fournir à ses clients au monde entier, le produit qu’ils souhaitent, le
jour qu’il prévoient, à moindre coût et en bonne qualité. Pour cela il m’a paré intéressent
d’effectuer un stage dans l’usine Renault qui est conçu parmi les leaders sur le marché de
l’industrie automobile.

D’où toute entité a besoin d’avoir une bonne maitrise de sa logistique. A nos jours la gestion
des flux physiques interne y joue un rôle très important au niveau de performance d’entreprise.
Renault Nissan se focalise sur son cœur d’activité de maîtriser des flux informationnels et
physiques, devient de plus en plus vital pour la continuation de ce type de structure. Cette
approche systémique nous prouve que la maitrise des processus internes de l’entreprise mène les
acteurs intervenant tout au long de la chaîne à atteindre un niveau relativement élevé de
performance.

C’est dans cette perspective que s’inscrit mon projet de stage qui a pour objectif de mener une
étude permettant d’améliorer la performance logistique de département tôlerie et de facilité
l’intégration du nouveau projet XJK. Ainsi que l’optimisation global (cout, délais, l’effectif…)

L’enjeu du projet a été d’améliorer les flux logistiques internes du département de la tôlerie

1
(Tanger 1 et Tanger 2) en termes du taux d’engagement. Notre travail traitera l’axe des flux
physiques internes Nous voulons répondre à la question :

2
Dans quelles mesures la mise à jour de l’outil d’engagement assure par la suite
l’optimisation des flux interne physique de département tôlerie ?

Cette étude est réalisée en se référant aux standards de résolution des problèmes chez Renault et
en suivant la démarche DMAIC afin de déterminer les solutions et les actions adoptées pour
l’amélioration des anomalies. Bien que l’application de la méthode 5G (Gemba, Gembutsu,
Genjitsu, Genri, Gensoku). Cette méthode préconise d’analyser ce qui est prévu (les méthodes
écrites, les règles, les intentions, ...) et d’observer le réalisé en pratique, pour une comparaison
constructive.

Ainsi, le présent rapport représente une étude détaillée, faite dans le cadre du Projet de Stage et
qui s’articule sur trois chapitres :

Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil et son processus

de fabrication. Puis, une présentation détaillée du département du projet à savoir (département de
logistique industrielle et département tôlerie). Dans ce chapitre, nous décrivons d’une façon
générale l’environnement sur lequel s’est basé cette période de stage.

Ensuite, le deuxième chapitre nous entamons brièvement le cadre théorique du projet Par la
suite comprendra les notions de base théorique sur lesquelles s’articule ce projet, ainsi que nous
entamons le cadrage du projet où je vais analyser les besoins et les objectifs aussi que d’étudier
les risques et présenter la démarche à suivre pour la traiter pour comprendre la situation actuelle.

Finalement vient le troisième chapitre Vous trouverez une présentation de la phase de mesure
et d’analyse de l’existant où je vais identifier des causes racines de défaillances pour enfin
clôturer cette partie par les différentes actions d’amélioration proposées, les scénarios proposées
que j’ai proposés pour fiabiliser l’outil d’engagement. Ensuite Une dernière partie viendra
conclure sur les résultats d'avancement du stage et sur ce que celui-ci m'a apporté
personnellement aussi bien sur le plan professionnel que sur le plan humain.

3
 CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME ET
DEPARTEMENT D’ACCEUIL

Introduction :
Avant d’entamer la présentation de mon projet, il est primordial de décrire d’une façon
générale l’environnement sur lequel s’est basé, ainsi de comprendre dans quel environnement il
s’intègre. Dans ce chapitre, Nous commençons par une présentation globale du groupe Renault
Monde et de donner un aperçu général sur l’organisme d’accueil RENAULT Tanger, pour
présenter ensuite le département logistique industrielle (DLI) tout en se focalisant finalement sur
la description de département Tôlerie sur lequel se base le sujet traité.

Section 1 : Présentation générale du groupe Renault monde :

Le groupe Renault est un leader mondial dans le secteur de la construction automobile. Présidé
par Jean-Dominique Senard, Le groupe Renault est un multimarques possède une multitude
d’usines et des filiales à travers le monde entier. Sa stratégie se manifeste dans le positionnement
durable comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable.
« Drive the change », « changeons de vie, changeons l’automobile » sont les slogans que Renault
a adoptés explicitant son ouverture au changement.
Renault est une Firme multinationale (FMN), elle est connue par une présence remarquable à
travers le monde entier, une présence qui est renforcée par d’autre marques comme le
constructeur japonais Nissan et sud-coréen Samsung Motors. De sorte, le groupe Renault est
placé dans les premiers mondiaux en chiffre et vente de véhicules.

Les chiffres clés :

o Chiffre d’affaires groupe au 31 décembre 2019 : 55 537 millions d’euros.

o Implantations industrielles et volume de ventes 2019 des 10 premiers marchés :
France 698 723 ventes, Russie 508 647 ventes, Allemagne 247 155 ventes,
Brésil 239 174 ventes, Italie 220 403 ventes, Espagne 183 264 ventes, Chine 179
494 ventes, Royaume-Uni 109 952 ventes, belgique, Luxembourg 90 989 ventes,
Inde 88 869 ventes.

4
 o Production mondiale par région : 3 818 411 véhicules produits dans le monde en
2019.

Figure 1 : production mondiale par région de groupe Renault

Histoire de Renault :

1889-1819 Création de la société Renault Frères : Marcel et Fernand Renault, les frères de
Louis, créent la Société Renault Frères. Louis reste salarié de la société, pour se consacrer à la
conception. La Voiturette remporte ses premières compétitions automobiles, ce qui vaudra à
Renault 71 commandes dans l’année. Les usines Renault adoptent la production en série en
1905, puis le taylorisme en 1913. Pendant la première guerre mondiale, l'entreprise fabrique
camions, brancards, ambulances, obus, et même les fameux chars FT17 qui apportent une
contribution décisive à la victoire finale.

1919-1945 Renault se modernise : la 1ère chaîne de l'usine de Billancourt démarre en 1929.

L'entreprise comprime les coûts pour résister à la crise économique. Mais le climat social se
dégrade. Pendant la seconde guerre mondiale, Louis Renault considère le conflit avec
l'Allemagne comme une erreur : il se plie aux exigences des Allemands. De ce fait, l'entreprise
Renault est nationalisée en 1945 et devient la Régie Nationale des Usines Renault (RNUR).

1945-1975 La Régie modernise ses usines, construit et rachète de nouveaux sites de

production. Elle tente de conquérir le marché américain mais essuie un échec.
L'internationalisation se poursuit néanmoins. Les succès viendront avec la 4 CV, première "petite
voiture pour tous ", puis avec la Dauphine, la Renault 4, la Renault 5.... La Régie enrichit sa
gamme avec un modèle haut de gamme, la Renault 16, qui annonce les voitures à vivre.

1975-1992 La croissance se poursuit jusqu'au début des années 80. Le renouvellement de la

gamme s'accélère avec la sortie de deux modèles haut de gamme : la Renault 25 et l'Espace. La
marque s'impose dans la compétition sportive et fait son entrée en Formule 1. Mais l'entreprise

5
doit faire face à de lourds déficits. Elle se lance alors dans une politique drastique de réduction
des coûts et se recentre sur son métier. Renault redevient bénéficiaire en 1987.

1992-2005 Renault envisage une fusion avec Volvo, mais le projet sera abandonné en 1993.
Tournant majeur : la privatisation de l'entreprise en juillet 1996. Plus libre, Renault entre dans le
capital de Nissan en 1999. Renault continue à innover et à se renouveler avec Mégane, Laguna,
... Les succès en Formule 1 renforcent la notoriété de la marque Renault. L'Alliance Renault-
Nissan se consolide et les synergies ne cessent de se développer. Avec les rachats de Samsung
Motors et Dacia, Renault accélère son internationalisation. Le lancement de Logan est au cœur
de la stratégie de conquête des marchés émergents.

2005-2012 Carlos Ghosn, déjà Président de Nissan, succède à Louis Schweitzer à la tête de
Renault. Il met en place le plan Renault Contrat 2009, qui doit positionner le groupe comme le
constructeur européen le plus rentable. En 2008, Renault poursuit son offensive produit avec le
lancement de Nouvelle Mégane et multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique :
partenariat avec Better Place et EDF, présentation d'un prototype Scénic pile à combustible et du
concept-car Z.E. Concept. En 2011, les premiers véhicules électriques accessibles à tous sont
lancés : Kangoo Z.E. et Fluence Z.E. suivis de Twizy. Puis ZOE en 2012.

2012-2018 Renault lance des nouveaux projets développés. Il est signé un accord avec
Dongfeng Motor Corporation pour créer une coentreprise, aussi Renault-Nissan et Russian
Technologies finalisent l'accord de partenariat conclu avec Lada-AvtoVAZ, en créant une
coentreprise.

2018 -2019 le PDG de Renault, Ghosn, a été arrêté par des responsables japonais pour avoir
prétendument sous-estimé le salaire de Nissan, à la suite d'un examen interne mené par la société
japonaise. Les actions Renault échangées ont chuté de plus de 15 % après l'arrestation.

2019-2020 Renault a remplacé Carlos Ghosn, par Thierry Bolloré qui est finalement révoqué
quelques mois plus tard lors d'un conseil d'administration convoqué en urgence début octobre
2019. l'Italien Luca de Meo, patron de Seat, est pressenti pour prendre la direction de Renault.
Le conseil d'administration a donné son feu vert pour le nommer en tant que directeur général à
condition qu'il puisse se libérer rapidement de sa clause de non-concurrence signée au sein du
groupe Volkswagen. En février 2020, Renault annonce son plan 2020-2022 qui prévoit
l'électrification de la gamme avec trois modèles 100 % électriques : Twingo Z.E. en 2020, Dacia
Urban City Car en 2021 et un SUV électrique sur la plate-forme CMF-VE en 2022.

6
 Alliance Renault Nissan Mitsubishi :

Signée le 27 mars 1999, l’alliance Renault- Nissan est le premier partenariat industriel et
commercial entre une société française et une autre japonaise. Un véritable succès qui a pour
bénéfice la mutualisation des expertises, le partage de technologies et le développement à
l’international. Cette alliance naît pour élaborer une stratégie commune et développer des
synergies. en 2011, Renault-Nissan devient le troisième groupe automobile mondial, derrière
Toyota et Volkswagen AG. L’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi atteint au premier semestre
2017, la première place devant Volkswagen AG, Toyota et General Motors.
Depuis 2017 Mitsubishi est intégré à l'alliance via Nissan et devient Renault Nissan Mitsubishi.

Figure 2 : l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi

 Objectifs de l’Alliance :
L’Alliance met en œuvre une stratégie de croissance rentable autour de trois objectifs :
 Être reconnue parmi les clients comme l’un des trois meilleurs groupes automobiles pour
la qualité et l’attractivité de ses produits et services dans chaque région du monde et dans
chaque segment de gamme.
 Se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les technologies
clés, chaque partenaire étant leader dans des domaines d’excellence spécifiques.
 Réaliser de façon constante un résultat opérationnel qui classe l’Alliance parmi les trois
premiers groupes automobiles mondiaux, grâce à une marge opérationnelle élevée et à
une croissance soutenue.

7
 Présence mondiale :

 Présent dans 118 pays, le groupe Renault est organisé en cinq grandes régions : Europe,
Eurasie, Euromed, Asie-Afrique et Amériques. Le Groupe est représenté par 4 structures
d’implantations : filiale commerciale, usine, centre de design ou centre d’ingénierie.
 En Afrique il existe 36 représentants de RENAULT, exemple : Afrique du Sud : Renault
South Africa, Réseau commercial : 1143 sites Renault.
 En Europe il existe 28 représentants, exemples : Allemagne : Renault-Nissan Deutsch land.
Espagne : Renault España Commercial SA, Réseau commercial : 8178 sites Renault.
 En Asie il existe 36 représentants, exemples : Dubaï : ARABIAN AUTOMOBILES Co.
LLC. Inde : Renault India Private Limited, réseau commercial : 191 sites Renault.
 En Océanie il existe 4 Représentants, exemple : Australie : Véhicule Distribution Australie
Pty. Ltd. Nouvelle-Zélande : Global Motors.
 En Amérique il existe 22 Représentants, exemples : Argentine : Renault Argentina (RASA).
Brésil : Renault do Brasil SA – Av, réseau commercial : 929 sites Renault.

Figure 3 : Carte de la présence mondiale du groupe Renault.

Section 2 : Présentation générale du groupe Renault Maroc :

La vision stratégique du gouvernement marocain est d’intégrer le Royaume dans un plan de
développement ouvert sur l’Europe et ses voisins du Maghreb. Compte tenu de sa position
géographique, véritable carrefour entre l’Europe et l’Afrique, le Maroc offre de grandes
opportunités de développement, et l’automobile s’est imposée comme un domaine naturel pour
parvenir à cet objectif.
C’est dans ce cadre que le premier ministre marocain et le président directeur général de
Renault Nissan ont signé le premier Septembre 2007 un protocole d’intention pour la

8
construction

9
d’un complexe industriel à Melloussa à 30 km de Tanger Ville qui est dédiée à la production des
modèles Lodgy, Dokker, Sandero, Stepway et Logan MCV et maintenant il est en train de lancer
deux nouveaux projets. L’usine répond à la demande locale et internationale de modèles d'entrée
de gamme, ouverte en février 2012. Une usine sans précédent au Maroc en termes
d’investissements et d’ambitions, destinée à l’Alliance Renault-Nissan.
Le choix du Maroc n’a pas été un choix difficile à prendre en vue des points forts économique,
social, géographique et industriel : le Maroc est situé à l’extrême nord-ouest de l’Afrique, en face
de l’Europe ce qui rend sa position très stratégique surtout pour les sociétés qui veulent
s’implanter. Il permet aussi une grande visibilité et compétitivité, une proximité aux
fournisseurs, une bonne navigation d’export, et des coûts salariaux très compétitifs. L’autre
avantage du Maroc est le « pacte national d’émergence » signé par le gouvernement et qui
soutient le développement des secteurs industriels dont le secteur automobile.

Figure 4 : Bird View de l’usine Renault-Nissan Tanger

Fiche signalétique :
DATE DE CRÉATION 2008
FORME JURIDIQUE ET S.A. Caisse de Dépôt et de Gestion 47,6 %, Renault SAS 52,4
RÉPARTITION DU % du capital de Renault Tanger Méditerranée
CAPITAL
ACTIVITÉ Carrosserie-montage, plate-forme logistique, châssis et
montage de sous-ensembles
EFFECTIFS 6 748 employés au 31 décembre 2018
LIGNES DE PRODUCTION 2 lignes (T1, T2)
MODÈLES PRODUITS Lodgy, Sandero, Sandero Stepway, Dokker, Logan MCV
Production 400000 v/an
SUPERFICIE 300 hectares, dont 220 hectares de bâtiments couverts
CERTIFICATIONS Usine 100% zéro émission, ISO 9001, ISO 14 001, RHP label
ADRESSE Renault Tanger Méditerranée, Zone Franche de Melloussa,
Tanger, Maroc

Tableau 1 : Carte technique de RTE

1
 Organigramme RTE

Figure 5 : organigramme usine

Les produits de l’usine

L’usine Renault Tanger fabrique quatre types de voitures selon deux lignes de production.
 La première ligne s’appelle Tanger 1, elle produit les voitures Dokker, Lodgy et
Logan MCV.
 La deuxième ligne s’appelle Tanger 2, elle produit les voitures Sandero et
Sandero Stepway.

Figure 6 : les
produits de la ligne T1

1
 Figure 7 : les produits de la ligne T2

Le processus de fabrication :

La fabrication des véhicules chez Renault passe par un procédé comportant cinq étapes :
Emboutissage, tôlerie, peinture, sous-ensemble et montage. L’image ci-dessous présente une
vue d’ensemble de la ligne de production d’une automobile.

Figure 8 : processus de fabrication

1.1 Emboutissage :

A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous forme de

bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour obtenir des pièces
embouties. En effet, les bobines de tôles sont livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par
camion avant d’être découpées en flans puis leur transformation se fait par des outils de presse
installés sur une ligne de presses ou une presse transfert. Ces outils sont interchangeables, ce qui
permet de produire plusieurs pièces différentes sur une même installation. Un atelier d'injection
d'ailes plastique complète le dispositif de production du centre d'Emboutissage. A la suite de ces
opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en tôlerie en tant que composants de la caisse
(côtés de caisse, capot…).

1
 Figure 9 : MAG d’emboutissage

1.2 Tôlerie :

La Tôlerie qui réceptionne les emboutis est la seconde étape du processus de fabrication. La
tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la carrosserie de la caisse. Il y a
deux types de pièces ; celles en tôlent comme : les côtés de caisse, les pavillons, les portes, les
portes de coffres et les capots. Et celles en plastique comme les ailes. Cette opération se fait par
plusieurs technologies de soudure : la soudure par point, par laser, par flux gazeux ou le rivetage.
La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000 points de
soudure dont la majorité est réalisée par robots.

Figure 10 : processus tôlerie

1.3 La peinture :

Puis vient la Peinture, processus qui donne la teinte définitive à la caisse. Pour parvenir à une
qualité optimale, les traitements de protection et de surface, les opérations de peinture sont
réalisées dans une atmosphère protégée. La peinture se fait dans un environnement clos où la
caisse nettoyée passe dans différents bains protecteurs et subit plusieurs traitements avant de

1
recevoir sa

1
teinte définitive. En effet, le département peinture a pour mission de protéger la caisse contre la
corrosion et de lui donner son aspect final. Après le traitement anticorrosion par immersion, le
mastic est appliqué sur les jonctions de tôle. Une couche d’apprêt, de base colorée et de vernis
est appliquée sur la caisse afin d’obtenir sa teinte puis Les cires injectées dans les corps creux
représentent le dernier traitement contre la corrosion et permettent de porter cette garantie à
douze ans. La caisse peut alors quitter la peinture.

Figure 11 : processus peinture

1.4 Les sous-ensembles :

« Sous-ensemble » ou « châ ssis et échappement » s’occupe de la production des pièces

du châ ssis à savoir : l’échappement, l’essieu et le berceau. De plus, l’essieu et le berceau
passent par la cataphorèse pour être peints en noir. Et pour une qualité élevée, un contrô le
fréquentiel des pièces se fait par 3D et macrographie.

Figure 12 : atelier sous-ensemble

1.5 Montage :

1
 Montage a cette dernière étape du processus de production, où la caisse peinte reçoit ses
composants intérieurs et son groupe motopropulseur ; Tous les éléments mécaniques sont
assemblés et montés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, le poste de conduite et
l'habillage intérieur du véhicule. Les portes sont séparées de la caisse pour faciliter l'accès dans
l'habitacle et le travail des Opérateurs. Le cockpit, qui comprend le tableau de bord et le pédalier,
est monté de façon semi-automatique. Le groupe motopropulseur et la sous-caisse sont ensuite
fixés sur le plancher. Le véhicule continue son chemin afin que l'habillage intérieur et les sièges
soient installés au fur et à mesure de l'avancement sur la ligne. Les portes, qui ont été garnies en
parallèle, rejoignent le véhicule avant qu'il ne subisse les derniers tests sur bancs d'essais. Sur le
Tronçon de Montage Automatisé, la platine qui comprend le groupe motopropulseur et les
éléments de la sous- caisse, vient se fixer sous le véhicule par un vissage automatique. Il
s'effectue en quelques secondes. La caisse reprend alors son parcours dans le flux.

Figure 13 : MAG montage

Section 3 : Présentation département logistique industriel

Présentation département DLI :
Le DLI a pour fonction de réceptionner les commandes clients (Ordres de fabrication), de
mettre en fabrication les véhicules en tenant compte des contraintes de chaque secteur (tôlerie,
peinture, montage) et de suivre individuellement l’avancement des véhicules jusqu’à leur mise à
disposition du service commercial, D’approvisionnement les BDC après déchargement des
camions dans les règles de stockage et de respect du FIFO et D’exprimer des commandes de
prières aux fournisseurs pour satisfaire la fabrication dans un souci de J.A.T.
Le D.L.I fonction support de la fabrication, gère et approvisionne les pièces connexes
nécessaires à la maintenance des installations.

1
 Organigramme du DLI :

Directeur logistique industriel

adjoint chef DLI assistante DLI

CSU XJK CSU BJI

CA flux
CA flux véhicule documentation
CA flux physique CAP CACA
progrés performanc
flux physique
CA e logstique
montage
flux physique
magasinsous ensem
piéces CA
expédition

Figure 14 : organigramme du DLI

Les métiers du DLI :

La documentation :

C’est l’alimentation des systèmes documentaires de gestion de production à partir des

spécifications des différents bureaux d’études.
Le TGP documentation :
 Approvisionne les pièces.
 Applique sur le terrain avant vie série.
 Pilote le démarrage des versions dérivées.
 Assure une couverture de production.
 Pilote les modifications en vie série (Arrêts).
 Transfère la pièce aux approvisionneurs après stabilité des paramètres
d’approvisionnement.
 Assure le retrait des pièces du BDC.

1.2 Les flux véhicule :

 Cette fonction assure le pilotage de la fabrication des véhicules depuis la demande du

client jusqu’à la distribution commerciale.

1
  Il Traite les commandes commerciales en usine.
 Construire et séquence le film de fabrication.
 Lance Les ODF.
 Suivre et Animer les aléas sur les flux véhicules.
 Gérer le tri stock Montage.

1.3 Les flux internes :

C’est la gestion des pièces de fabrication et de manutention du chargement jusqu’à la

consommation en bord de chaîne.
La mission du service flux interne est jugée très importante car elle consiste à :
 Réceptionner les pièces et les emballages.
 Gérer les entrées et les sorties des pièces et emballages dans les magasins.
 Acheminer les pièces organes jusqu’au point de consommation.
 Expédier les pièces et les emballages.
 Déclarer la production et suivre les emballages.
 Transporter les pièces et les emballages vide.

1.4 Les approvisionnements :

 C’est la mise à disposition de la chaîne de montage des bonnes pièces, en bonne quantité,
au bon endroit, au bon moment et au moindre coût.
 Suivre les DL.
 Contacter le service des achats en cas de problème.
 Assurer la mise à disposition des pièces aux lignes de production. Au bon moment, au
bon endroit au moindre coût.
 Fiabiliser et optimiser les approvisionnements : Documenter les paramètres de gestion de
production.
 Suivre, fiabiliser et optimiser les stocks.
 Traiter et prévenir les aléas d’approvisionnement.
 Animer les fournisseurs pour avoir un meilleur taux de service.

1.5 L’expédition :

La fonction d'expédition fait partie des ateliers du département logistique industriel. Elle a pour
fonction :

1
  Analyse et traitement des besoins clients « demandes de livraison (DL) ».
 Communication et suivi des programmes des expéditions avec le fabricant afin de livrer
les pièces dans les délais prévus.
 Suivi des retards de livraison.
 Mise en place de la protection client « retard de livraison » afin d'éviter un arrêt de chaine
chez le client.
 Suivi des plannings de transport et animation des transporteurs sur les retards d'arrivée
Usine-RTE.
 Animation du taux de service expédition avec tous les interlocuteurs « fabricant-délai ».
 Lancement de la fabrication des demandes clients.
 Animation de la fabrication « assurance de la fabrication des pièces ».
 Assurance d'expédition.
 Assurer un stock fiable.
 Assurer la mise en place des emballages vides « flux physiques » et leur gestion de stock.
 Assurer que les camions sont arrivés au bon moment.

1.6 Service de la programmation :

Ce service s’occupe des tâches suivantes :

 Assurer le suivi du programme du film.
 Dimensionner le plan de montage véhicules des usines.
 Allouer aux usines de montage les capacités des fournisseurs.
 Compléter et convertir les prévisions de demande de fabrication en véhicules
complètement définis.
 Constituer les programmes prévisionnels de production détaillés des usines de montage.
 Programmer à moyen terme la fabrication des véhicules.

1.7 Animation de performance logistique :

 Ce service a comme vocation l’animation des fournisseurs et le suivi de la qualité de leur

service ainsi que leur performance logistique grâce à un outil de contrôle de ses flux
entrants à Renault tel que le système IPPRF ou un tableau de bord dédié à ce travail.
Ceux-ci se fait à travers des audits logistiques en :
 Analysant de façon détaillée les résultats du fournisseur et ses réponses suite à incidents.

1
  Réalisant l’audit logistique chez le fournisseur par la communication des règles et des
standards Renault.
 Définissant et animant la mise en œuvre du plan de progrès logistique du fournisseur.

1.8 Service Transport :

Pour ce service, il s’agit de gérer 2 types de transport :

1.1.1 Transport amont :
 Programmer le transport.
 Ajuster le transport.
 Traiter les urgences transport.
 Contrôler la déclaration d’activité des transporteurs.
 Piloter la performance économique du transport.
 Animer la performance des prestations transport et logistique.
 Mettre en place les flux, les emballages et les prestations.
1.1.2 Transport aval :
 Gérer les tarifs et les délais.
 Elaborer les prévisions de transport.
 Construire le budget distribution.
 Piloter les demandes de création et de modification sur les commandes véhicules.
 Transmettre les demandes aux prestataires logistiques.
 Suivre la distribution physique des véhicules.
 Traiter les dysfonctionnements, les aléas, et les flux exceptionnels.

Les attentes logistiques de RENAULT :

Ces attentes sont regroupées par catégorie :
 Structure logistique : les fournisseurs doivent absolument nommer un responsable
logistique, en plus d’un magasinier et d’un gestionnaire des expéditions.
 Système d’information : le fournisseur doit installer une ligne EDI (échange de données
informatisé) ou WEB EDI selon le volume d’échange avec RENAULT. C’est via l’EDI
que le fournisseur reçoit sa DL et peut envoyer l’AVIEXP et la facture. L’échange est
donc complètement automatisé.
 Emballage : le fournisseur doit livrer dans des emballages validés par RENAULT et qui
répondent aux standards en vigueur.

2
  Le transport : des essaies de transport sont effectués avant les livraisons effectives pour
valider le circuit du transport et s’assurer que le transport tel qu’il est effectué permet de
préserver la qualité des pièces transportés.
 Le flux d’information : RENAULT exige que les synoptiques des flux physique et
d’information soient décrits et mis à jour.
 La gestion des stocks : le FIFO, l’étiquetage, le traçage du sol, sont tous des exigences de
REANULT envers le fournisseur.
 La traçabilité : le fournisseur doit à tout moment fournir les éléments permettant la
traçabilité des composants livrés à savoir la date de fabrication, les lots de production.
 La performance logistique : la performance du fournisseur est jugée à travers 3
indicateurs à savoir :
o Le taux de service : mesure que le fournisseur livre bien la quantité demandée au
moment demandé.
o La qualité d’AVIEXP : vérifie que l’avis d’expédition envoyé par le fournisseur
via EDI est bien documenté pour permettre un traitement administratif efficace de
l’expédition.
o Les incidents logistiques : vérifie que la livraison est faite selon les conditions
convenues.

Section 4 : Présentation Département tôlerie

Comme nous avons déjà vu le département tôlerie représente la 2ème étape du processus de
fabrication d'une voiture. Il est devisé en deux unités : Tanger 1 qui a pour objectif la fabrication
de LODGY, DOKKER et Logan MCV Tanger 2 qui fabrique le modèle SANDERO et Sandero
Stepway. Un lieu qui s’avère utile lors de mon stage. Je vais décrire le processus de fabrication
des 5 ateliers formant la tôlerie et enfin je vais détailler un peu plus encore pour se positionner et
décrire l’implantation sur laquelle se focalise mon PFE.

La mission du département tôlerie

La mission du département est de réaliser à un cout donné et dans un délai imparti
(programme de fabrication) la carrosserie de chaque véhicule conformément à la diversité
demandée et à la définition géométrique du produit.
Les pièces embouties sont assemblées entre eux par la soudure par points. Dans un premier
temps des sous-ensembles pièces de tôle : unités avant ; unit central ; unit arrière ; côtés de
caisses ; portes (port de coffre et capot) sont réalisés pour ensuit être assemblés.

2
 L’organigramme de département tôlerie
Comme chaque département, le département tôlerie a son organigramme qui est présenté dans
la figure suivante :

Figure 15 : organigramme du département tôlerie

Cartographies de département
Le département tôlerie comprend plusieurs ateliers de Tanger 1 et Tanger 2, pour comprendre
comment ces deux ateliers sont implantés nous vous présentons les cartographies suivantes :

Figure 16 : cartographie de département

2
 Description des ateliers de département
Atelier Unité Activité
Atelier Soubassement et UET 1 Préparation des longerons Avant Gauche.
Base roulante
UET 2 Préparation longerons Av Droit et
assemblage unit avant.

UET 3 Préparation et assemblage unit central.

UET 4 Préparation longerons AR.

UET 5 Assemblage unit Arrière.

UET 6 Assemblage de la base roulante

Atelier Assemblage UET 7 Chargement du coté de caisse droit et

Général gauche et des traverses.

UET 8 Préparation de pavillon.et assemblage de

la caisse.

UET 17 Zone de soudure par SEFG.

Atelier Coté de Caisse UET 10 Assemblage côté de caisse gauche

UET 11 Assemblage côté de caisse droit
UET 12 Préparation côté de caisse gauche
UET 13 Préparation côté de caisse et base
roulent
Atelier Ouvrants- Ferrage UET 14 Assemblage et Sertissage des portes
gauches
UET 15 Assemblage et Sertissage des portes
gauches droites
UET 16 Les ouvrants (porte droite coulissante,
porte bâton arrière droite et gauche et
capot)
UET 9 Finition caisse.

Tableau 2 : unités élémentaires de travail dans la tôlerie

Processus tôlerie :

Le département Tôlerie se compose de cinq ateliers chaque atelier contient des Unités
Elémentaires de Travail (UET).

2
1.1.1 Atelier soubassement : De l’UET 1 jusqu'au 6
La préparation des unités constituant la base roulante :
Le soubassement avant (Préparation et assemblage dans les unités 1et 2).
 UET 1 : préparation des longerons Avant Gauche.
 UET 2 : préparation des longerons Avant Droit et assemblage unit
avant. Le soubassement central (Préparation et assemblage dans l’unité 3)
 UET 3 : préparation et assemblage unit central.
La base roulante : la préparation est dans l’unité 4 et l’assemblage est dans l’unité 5.
 UET 4 : préparation des longerons Arrière.
 UET 5 : assemblage unit Arrière.
 UET 6 : assemblage de la base roulante.

Figure 17 : préparation base roulante et soubassement

1.1.2 Atelier côtés de caisse :

La préparation et assemblage des pièces constituant les côtés de caisse gauche et droit.
 UET 10 : assemblage côté de caisse gauche.
 UET 11 : assemblage côté de caisse droit.
 UET 12 : préparation côté de caisse gauche.
 UET 13 : préparation côté de caisse et base roulent.
 UET 18 : préparation côté de caisse droit.

2
 Figure 18 : Etapes d'assemblage des côtés d’une caisse

1.1.3 Atelier AG :
C’est l’assemblage général, où le pavillon et les côtés de caisses droits et gauches rejoignent la
base roulent géométriquement.
 UET 7 : chargement du coté de caisse droit et gauche et des traverses.
 UET 8 : unit de préparation de pavillon.et assemblage de la caisse.
 UET 17 : zone de soudure par SEFG.

Figure 19 : l’enchainement l’AG

1.1.4 Atelier des ouvrants :

La préparation des ouvrants (portes, aile, coffre)
 UET 14 : Assemblage et Sertissage des portes gauches (PAVG, PARG,
 PLCG)

2
  UET 15 : Assemblage et Sertissage des portes droites (PAVD, PARD,
 PLCD)
 UET 16 : Assemblage et Sertissage des portes ouvrantes (Capot,
 Hayon, PBARG/D)

1.1.5 Atelier Ferrage :

Elle a comme mission le réglage et le montage des ouvrants avec la caisse, on trouve notamment
dans cette ligne :
 UET 9 : Ligne du ferrage et TCT.

Figure 20 : les composants Atelier ferrage

Conclusion
Après la présentation de la société d’accueil RENAULT l’environnement sur lequel va se
baser tout le travail et la description du processus de fabrication, nous allons entamer dans le
chapitre suivant le cadre du projet et la problématique, expliquer la méthodologie de travail et
faire une analyse de l’existant.

2
 CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DU PROJET
METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Introduction
L’objectif de ce chapitre est d’entamer le cadre théorique du projet et de définir les notions
principales sue lesquelles s’articule ce projet. Ensuite de présenter le cadrage de projet. Par la
suite je vais présenter la démarche adoptée pour répondre aux objectifs de ce projet : sa
définition, ses avantages, ses principales étapes.

Section 1 : Le cadre théorique du projet

Le concept de gestion des flux
Le contrôle des flux a un rôle primordial dans la gestion de production. On parle ici d’une
part des flux physiques : approvisionnement, transport des matières premières et des composants
dans des usines, transport et livraison des produits finis ; et d’autre part des flux d’information
comme le suivi de commandes, des ordres de fabrication, des heures de main d’œuvre, etc. Le
contrôle des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives réalisées lors de la
fabrication ou la distribution d’un produit. C’est ce mouvement des matières premières, des
composants, des sous- ensembles, des en-cours, des produits finis le long de la chaîne de
fabrication et de distribution, qui forme le flux. La gestion de production veut, par le contrôle des
flux, simplifier les flux physiques, faciliter les échanges en les fluidifiant ou en les accélérant.
Dans le but d’éviter des pannes, de diminuer les temps de configuration et de développer la
collaboration entre les fournisseurs et les distributeurs. (1)

La gestion des flux physique

Le flux physique est constitué par le mouvement des marchandises transportées et
transformées depuis les matières premières jusqu’aux produits finis en passant par les divers
stades de produits semi-finis. Il justifie l’organisation d’un réseau logistique, c’est-à-dire les
différents sites avec leurs ressources de production, les moyens de transports pour relier ces sites
et les espaces de stockage nécessaires pour pallier les aléas et faire tampon entre deux activités
successives. En bref, l’écoulement du flux physique résulte de la mise en œuvre des diverses
activités de manutention et de transformation des produits quel que soit leur état. Le flux
physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux. (2)
c’est à dire Ces
flux constituent le cœur d’une chaîne logistique, sans lesquels les autres flux n’existeraient pas.
(1)
: thèse Doctorat de l’Institut National Polytechnique de Lorraine
(2)
: thèse doctorat de M. julien François de l’université bordeaux 1 école doctorale des sciences physique et
d’ingénierie 24
Les flux physiques se répartissent en deux catégories (internes et externes). Les flux externes se
classent en deux types de flux :
 Les flux dits d’approvisionnement désignent un processus d’approvisionnement suivant
le schéma suivant : fournisseur/distributeur.
 Les flux d’aval font référence à l’approvisionnement de produits (semi-finis) suivant le
schéma suivant : acheminement de l’entrepôt de production à l’entrepôt du client.
Les flux internes font référence à la circulation des matériaux dans le processus de production et
de transformation de la chaîne logistique, Ces derniers sur laquelle se focalise mon PFE en
termes du taux d’engagement.

Section 2 : Etude théorique des notions de bases du projet

Système de gestion de production : GPI
La gestion de production intégrée est un système englobant tous les départements du groupe
RENAULT, voire l’achat et approvisionnement, logistique, DIVD transverse, APW, production,
etc. toute données entrées par chaque département dans Le système se schématise comme suit :

Gestion des véhicules

documentation suivi des flux

gestion de production gestion des stocks
d'approvisionnements
et logistique calcul des besoins
de pièces

Pilotage des flux physiques

a. La documentation :
Ce système d’information englobe la nomenclature des voitures ainsi que le parcours physique
des pièces des fournisseurs jusqu’au poste de montage, ou de travail.
b. Le calcul de besoin :
Il consiste à calculer les besoins en composants, les programmes de fabrication pièces, les
programmes de montage organes et les programmes de réception et d'expédition.
c. Le suivi des flux d’approvisionnement :

2
Le GPI est un outil de Surveillance des flux de pièces intégré “en temps réel" et des enlèvements
des pièces chez le fournisseur c’est aussi un outil qui fournit un suivi en cohérence avec la
gestion des transports, un fonctionnement à l'exception par alertes avec :
 La détection et la qualification de leur niveau d'impact par le système.
 L'orientation des alertes sur les postes de travail concernés.

Les types d’engins de manutention utilisés

Dans la manipulation des Grands Emballages, deux types d’engins sont utilisés :
Charlattes et Bases roulantes :
L’usine tend de plus en plus à utiliser ce genre d’engin car il est beaucoup moins dangereux
dans l’usine qu’un Car à Fourche (CAF), en effet pour que cet engin soit efficace, il faut qu’il y
ait des zones de massification de magasins dans laquelle les bases roulantes sont chargé par les
CAF, pour ensuite livrer les secteurs de la chaîne qui ont des besoins afin de n’avoir pas plus
qu’à 5 bases roulantes par charlette. Ce procédé est idéal pour de longues distances mais il ne
peut pas utiliser partout. Le procédé de mise au poste se fait par le tractoriste en décrochant la
base pleine, puis il la pousse jusqu’au bord de chaîne pour reprendre la base roulante avec l’UM
vide et pour la raccrocher au train.
D’une autre, Il est interdit d’utiliser ces bases roulantes d’un point de vue ergonomique pour la
personne qui pousse la base manuellement jusqu’au bord de chaîne. Ce qui est négatif pour ce
système, c’est qu’il n’existe pas de base roulante pour tous les types d’UM et pour les GE ayant
un poids très élevé.

Figure 21 : charlette en gauche et base roulante en droite

Le Car à Fourche
Le plus commun au site industriel est le Car à Fourche, Il permet une prise aisée de chaque
emballage et une pose en stock ou bord de chaîne sans avoir à descendre ou toucher l’emballage.
Il existe plusieurs types ayant des particularités différentes sur le site (tonnage, fourche
rétractable
…). Les plus lourds on les retrouve dans les gares routières là, où les camions sont déchargés par
2
trois UM ; le plus petit, plus maniable, est présent pour alimenter les bords de chaîne, cette
opération se fait pour un seul UM.
Les points négatifs c’est qu’il est très dangereux avec ses deux fourches dans les lieux où il y
a beaucoup de circulation et de personnel. Aussi d’une autre coté le cariste, quand il transporte
un emballage, n’a plus aucune visibilité devant lui, c’est pour cela qu’il fait tous les parcours «
en charge » en reculant et donc en se contorsionnant pour voir derrière lui.

Figure 22 : car à fourche

Signification du concept IFA :

La présentation d’IFA

IFA integrated Factory Automation (Automatisation pour une usine intégrée) est une
nouvelle démarche inspirée de la démarche Kaizen. Cette démarche IFA incarne un projet
d’entreprise ayant comme mission de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’usine. Les
départements doivent progresser ensemble et partager leurs problèmes pour arriver à un
compromis optimal pour l’usine dans son ensemble permettant de constituer le « Want To Be ».
Tous les process ne sont plus seulement travaillés individuellement,
Elle est basée sur l’Amélioration de la performance de l’atelier en éliminant la NVA et pour
effectuer un projet IFA efficient en suivant les trois étapes citées :
1 – La simplification des flux c’est-à-dire Essayer de trouver des solutions à déployer pour
répondre à ce but La solution du kitting demeure faisable dans la plupart des problèmes
logistiques internes et sera éventuellement la solution optée pour dans le contexte de notre projet.
2 – La remonté de la non-valeur ajoutée en amont des postes quand je ne peux pas l’enlever.
3 – L’élimination des gaspillages ou de la NVA au poste quand c’est possible.
Par exemple, pour le poste de travail de l’opérateur, il s’agit de réduction ses déplacements
Qui dit IFA dit « Low Cost Automation » signifiant que l’automatisation des flux simplifiés par
le KAIZEN n’a de sens que si elle se fait à coût réduit. Par conséquent, l’automatisation ne
s’envisage qu’en fin de déploiement quand les flux sont optimaux et donc simplifiés au
maximum.

2
Finalement, une automatisation des flux simples par des LCA après déploiement des flux
simplifiés est recommandée afin d’atteindre les finalités de la démarche IFA : Couts réduits,
Solutions fiables, Expérience capitalisée.

Principes de l’IFA :

Un projet IFA consiste en 10 principes ; voire finalité, taclant la performance de l’opérateur,

la simplification des flux logistiques, la mitigation des croisements, et bien d’autres.
Chacun de ces principes est décrit comme suit :
 Viser le 100% des pièces sans choix pour l’opérateur en ligne :
L’objectif est de concentrer l’activité de l’opérateur de ligne uniquement sur le montage des
pièces. L’opérateur n’a pas de choix à faire quand il s’agit :
 De pièces livrées dans une kit-box / chariot inter-poste.
 De pièces livrées dans un chariot d’en cyclage (picking, L3PS16, synchrone).
 De pièces d’une seule diversité montée à 100% en bord de
chaine. Ces pièces sont considérées comme livrées en cycle au poste de
travail
 Simplifier les flux secondaires :
Il faut d’abord concevoir des liaisons simples, Avant de rendre automatiques les liaisons
secondaires. A savoir, une liaison secondaire simple offre plus de possibilités d’automatisation,
notamment avec des LCA (Low Cost Automation). Un flux secondaire est considéré comme
simple lorsque sa longueur (trajet aller/retour entre la ligne et la zone de picking &
kitting/préparation) est inférieure à 50 m. Un flux secondaire est considéré comme automatique
quand il n’y a pas d’intervention humaine pour le transfert de la kitbox/chariot interposte.
 Massifier et compacter les kittings & pickings/zone de préparation :
La massification et le compactage des zones de kittings & pickings/préparation a pour but de
regrouper les opérateurs dans une même zone pour pouvoir être flexible à la cadence et pour
pouvoir optimiser les engagements.
 Eviter les croisements de flux :
Une dimension sécurité est intégrée dans ce principe avec l’interdiction de croisements entre les
flux de piétons et les engins de manutention
 Minimiser les distances d’approvisionnement du flux primaires :
L’objectif est d’avoir des flux primaires les plus courts possible. La réflexion doit se faire en
fonction des volumes et non en fonction des références afin de prioriser les rangs 1 des pièces les
plus consommées. Le flux primaire correspond au flux de la gare routière jusqu’à au point de

2
consommation (bord de chaine, préparation, zone de kitting / picking).

2
  Utiliser le moyen le plus performant pour la livraison des flux primaires :
En fonction de la distance à parcourir, des dimensions et du poids des emballages, il faut choisir
le moyen de manutention (Car à Fourche/Base Roulante) le plus performant. Pour ce principe, on
s’assure que le moyen utilisé dans l’usine pour chaque référence est bien celui le plus
performant.
 Déployer des solutions logistiques performantes :
L’objectif au bout de ce principe est de déployer au fur et à mesure des solutions logistiques afin
de réduire la NVA. Dans un premier temps, l’objectif sera de supprimer la surveillance par la
logistique (mise en place d’appel cariste, CPL, distribution par BR). Dans un deuxième temps,
l’objectif sera de développer des solutions de logistique programmée.
 Rationnaliser les gares routières :
L’objectif est d’avoir à la fois un seul CPL18 (centre de préparation logistique afin d’optimiser
les distributions de petits emballages (PE) vers les points de consommations et une gare routière
(GR) au plus proche du CPL afin d’optimiser les flux entre la GR et le CPL. Par conséquent, le
nombre de gares routières autour de l’usine sera limité pour optimiser les engagements sur le
chargement/déchargement et les positionner au plus proche des zones de stockage.
 Dédier des zones de déchargements en périphérie de l’atelier pour les flux directs :
L’objectif est de décharger les flux directs dans des zones au plus près du point de
consommation afin de réduire leurs distances d’approvisionnement, ce sont par définition des
flux réguliers et fréquents. Les références à prendre en compte sont toutes celles livrées en
flux direct à forts volumes. Il ne doit pas y avoir d'incidents sur le déchargement et/ou la
distribution des flux programmés (retards, problèmes qualité, etc.).
 Organiser la gestion des emballages vides :
L’objectif est d’organiser et d’unifier les zones de stockages des vides avec une gestion :
 Des emballages dédiés par les mêmes GR que les pleins.
 Des PE via une zone de vide proche du CPL.
 Des GE dans des zones unifiées avec respect des guidelines emballages.

Section 3 : Le cadrage de projet

Cahier des charges fonctionnelles :

1.1 Contexte pédagogique :

Ce projet sera mené dans le cadre du projet de fin d’études programmé dans le cursus scolaire
de la formation offerte par l’Ecole Nationale de commerce et gestion de Tanger dans le but
3
d’obtenir un master en logistique et transport. L’objectif principal de réaliser un projet complet
en situation professionnelle c’est de développer la responsabilité et l’autonomie et mettre en
pratique les outils et techniques acquis lors du cursus scolaire.

1.2 Acteurs du projet :

 Maître d’ouvrage :
Le maître d’ouvrage est la société « RENAULT TANGER EXPLOITATION ». Le projet a été
proposé par le département « DLI »
Représenté par : M. Ismail OUZMINE : Pilote IFA
 Maître d’œuvre :
L’école nationale de commerce et gestion de Tanger représentée par : Baraka Majda Avec le
suivi et l’encadrement de : M. SALAHDDINE Abdelouhab
 Parties concernées :
DLI flux physiques tôlerie

1.3 L’environnement du projet :

Chaque zone de fabrication est composée de plusieurs gares routières le but c’est de faciliter les
opérations de chargement/ déchargement des camions en plus des différents flux d’alimentation
du bord de chaine qui s’accumulent de plus en plus vu la croissance continue des implantations
des projets gérés par l’usine Renault Tanger. Dans cette étude on se limite sur les flux physiques
de l’atelier Tôlerie (Tanger1 & Tanger2).

L’Analyse des besoins et des objectifs

En termes de cadrage de mon projet de fin d’étude, l’équipe du projet a bien déterminé les
aspects qui concernent l’expression du besoin afin d’atteindre l’objectif visé lequel est
d’optimiser les flux physiques de département tôlerie sous la contrainte d’intégration d’un
nouveau projet dans la chaine de production. En ce terme l'équipe a besoin de traiter deux
aspects :

 Etudier les flux physiques existants.

 Diagnostic de l'outil d'engagement.
Pour ceci l’équipe se base sur certains objectifs qui sont cité comme suite :

3
 S’adapté à la cadence de la chaine de production.

Equilibrer l’engagement des caristes.

S’adapter aux surfaces des allées.

Densifier et changer des emballages.

Etude des risques du projet

Pour faire face aux risques qui auraient pu entraver le bon déroulement du stage et pour
garantir un résultat acceptable et s’assurer que le projet restera toujours atteignable et qu’un
éventuel risque ne bloquera pas l’avancement du projet, il s’est avéré nécessaire d'identifier et
d’analyser les différentes contraintes. Dans le but d’adopter une approche de bonne gestion du
projet on a essayé de bien délimiter les risques du projet à considérer et le bilan plan qualité du
projet qui mène au bon déroulement des différentes étapes et jalons de ce dernier.
LES RISQUES LES MESURES

Créer des discussions et demande d’information.

Collecter les données sur le terrain et les valider
Des données techniques non fiable.
vérification avec les responsables.

Refus d’investir ou solutions qui ne répondent pas
aux besoins.
Implantation des propositions non validées en
norme de sécurité.
Proposition des solutions générales moins coûteuses.
Les propositions doivent être validées par le
représentant du service conditions de travail avant
de passer à la mise en place.

Le problème de suivi. Contrôler des solutions proposées

Tableau 3 : tableau des risques et les mesures correctifs

3
Section 4 : La Méthodologie du travail
La Démarche adoptée
Le choix d'une démarche projet est déterminant pour contrôler et optimiser le triptyque «
coût, qualité et délais ». Il existe plusieurs méthodes de résolution de problèmes qui englobent
généralement la totalité des aspects à traiter. Donc pour pouvoir maitriser la manipulation des
flux physiques de T1 et T2 et dans le but d’atteindre les objectifs visés. Nous avons fait appel à
la démarche DMAIC durant la mise en œuvre du projet d’amélioration des flux au bâtiment
tôlerie et pour la résolution de la problématique.

Qu’est-ce que la méthode DMAIC ?

La méthode DMAIC est liée depuis toujours à la méthode Six sigma, créée par l’entreprise
Motorola à la fin des années 1980. Il s’agit d’une méthode d’amélioration continue
particulièrement efficace dérivée d’une démarche qualité mise en place au sein de l’entreprise.
La méthode a été dans un premier temps utilisée pour des processus industriels, mais a
rapidement été étendue à tous types de processus. Elle est donc applicable aussi bien à des
processus industriels, administratifs, logistiques ou encore commerciaux.
La méthode D.M.A.I.C. est fondée sur l’analyse des données de l’entreprise afin d’optimiser ses
processus et de les stabiliser. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape spécifique de la
démarche d’amélioration de la gestion d’un projet.
Pour une meilleure compréhension, nous vous avons créé une représentation visuelle.

Figure 23 : cycle D.M.A.I.C

3
 Cette méthode s’applique parfaitement aux projets qui comportent des tâches répétitives et
permet de résoudre les problèmes qui y sont liés. Qu’il s’agisse d’une production industrielle ou
d’un projet informatique, la méthode est applicable et permet d’améliorer l’efficacité des
processus de production.
La méthodologie DMAIC propose 5 étapes (Définir / Mesurer / Analyser / Innover (au sens
Améliorer) et Contrôler) pour résoudre les problèmes dont les causes ne sont pas encore
identifiées. Cette méthode s’inscrit ainsi parfaitement dans une démarche d’amélioration
continue de type Roue de Deming (ou PDCA : Plan, Do, Check & Act). La seule différence avec
la méthode PDCA est que le DMAIC est une composante même des projets Lean Six Sigma.

Les étapes de la démarche

Pour bien appliquer la méthode et en récolter les fruits, il convient d’impliquer tous les
acteurs du projet, et notamment la direction, autour des 5 étapes suivantes :

 Définir

Tout projet DMAIC démarre avec la rédaction d’un mandat de projet, appelé aussi « charte de
projet » qui recense les différents éléments : la problématique soulevée, les personnes ou les
clients concernés, les indicateurs clés et les objectifs à atteindre, le périmètre, le planning et
l’équipe, sans oublier les gains attendus du projet. On peut d’ailleurs utiliser la méthode
QQOQCP pour apporter des éléments de réponse.
L’objectif principal de cette première étape est de poser le cadre du projet d’amélioration,
autrement dit ce sur quoi il faut concentrer vos efforts. Après avoir établi les attendus,
rassemblez les ressources nécessaires et fixez-vous des délais. Un logiciel de gestion du temps
peut être une solution d’aide appropriée.
 Mesurer

Il s’agit à cette étape de déterminer les mesures pertinentes à collecter pour connaître
parfaitement le processus de référence et l’ampleur du problème à résoudre.
Cette étape consiste dans un premier temps à sélectionner les variables qui vont devoir être
analysées ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir les données. Une fois cette
phase terminée, les mesures en situation réelle peuvent commencer. Les données collectées sont
ensuite traitées et préparées pour être analysées dans l’étape suivante. Il est important à ce stade
de se baser sur des variables et des données fiables, qui permettront ensuite d’obtenir des

3
indications pertinentes. C’est également à ce niveau que l’on élimine des causes possibles du
problème à résoudre afin d’atteindre autant que possible un nombre restreint.

 Analyser

Les données collectées suite à la phase précédente pourront alors être examinées,
décortiquées afin d’analyser le processus en question et de déterminer la ou les causes du
problème.
Cette lors de cette étape que vont être mis en place l’ensemble des outils statistiques qui vont
permettre de traiter les données récoltées lors de l’étape précédente. Il s’agit d’un pur traitement
mathématique des données dont le but est d’identifier clairement la ou les causes du problème à
résoudre. L’écart existant entre la situation réelle et les objectifs fixés est analysée afin
d’identifier la cause initiale du problème, qui doit être reproductible, afin de cerner la solution à
apporter.

 Innover / Améliorer

Une fois la ou les causes du problème identifiées, il sera temps de réfléchir aux solutions
possibles. Il peut en exister plusieurs et il conviendra d’effectuer un arbitrage afin de choisir
celles à mettre en place pour permettre d’atteindre les objectifs visés. La phase d“Improvement”
vise à déterminer la meilleure solution permettant d’éliminer la cause du problème. C’est l’étape
qui peut prendre le plus de temps.

 Contrôler

Nous parlons ici d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle, il sera donc essentiel de
mettre en place un programme de suivi et de pilotage des plans d’actions mis en œuvre. Cela
permettra de mesurer le niveau et la pérennité des améliorations obtenues. Les résultats ne sont
pas toujours immédiats, mais cette dernière étape permet de vérifier si la solution choisie donne
satisfaction. Le contrôle est un maintien sans cesse de l’effort pour vous assurer que vous ne
repartez pas en arrière.

Conclusion
Pour résumer au cours de ce chapitre on a défini les principales notions louches qui encerclent
le contexte du projet. Tout ce qui concerne le cadrage général du projet - inputs, processus, outputs,
acteurs, intervenants, moyens, exigences et attentes, risques. Maintenant qu’on a terminé avec la
théorie on passe à la partie technique de ce dernier.

3
 CHAPITRE III : LE PROBLEME ET LE PERIMETRE
DU TRAVAIL, AMELIORER & CONTROLER LE
PROCESSUS ETUDIE

Introduction
Dans ce chapitre, On va définir le périmètre du travail ainsi que les problèmes traités, ce
chapitre nous va servir à réaliser les étapes étape de la démarche DMAIC. Avant d’entamer l’aspect
de traitement ou résolution de la problématique, il s’avère nécessaire de mesurer les performances
actuelles et l’état initial du fonctionnement des activités logistiques de l’atelier Tôlerie (T1 & T2) et
d’analyser les différentes pistes d’améliorations possibles, Bien qu’on a défini le périmètre du projet,
on est face au défi de proposer un plan d’actions à suivre pour bien cerner les dysfonctionnements et
leurs effets, afin de rapprocher l’état de performance logistique des flux physiques internes de plus à
l’état souhaité.

Section 1 : Le problème et le périmètre du travail

Définir la problématique
Alors face aux implantations de nouveaux projets de production, la structure logistique
interne des ateliers Renault retrouve le défi incontournable de s’adapter à ces changements et
doit impérativement mettre le fil rouge sur les zones d’optimisation et de manipulation de ses
moyens logistiques pour mener son niveau de performance à la rigueur des différentes exigences
clients en termes de coût, qualité, délai ainsi qu’en terme de sécurité et ergonomie de son effectif
logistique du terrain.
Pour ceci le département logistique industrielle Renault se porte responsable d’assurer la
continuité et l’amélioration de la performance tout au long de sa chaine logistique, dès la gestion
et planification des approvisionnements jusqu’à l’expédition des PF. Certes un volet fondamental
reliant les deux extrémités de la chaine avec les autres services et structures de l’entreprise réside
dans la logistique interne de l’usine, qui assure l’implantation logistique des projets Renault, la
manipulation des flux logistiques physiques des différents ateliers de l’usine en terme de
réception, stockage et livraison BDC, bien que la gestion d’interface entre ce qui est tangible sur
terrain de production et ce qui est traité sur système au niveau amont et aval de la chaine
logistique.
L’usine Renault exige aux différents niveaux de son organisation industrielle logistique, que
tout le monde produise la qualité c'est-à-dire faire bon du premier coup, avec un minimum de
coût et dans un temps limité.

3
 Mon sujet de fin d’études s’est instauré dans la même vision, prenant comme mission
principale d’effectuer une analyse et un diagnostic d’état d’actuel ou opportunités potentielles
d’améliorer des flux physiques de l’atelier Tôlerie sous contrainte de faciliter l’intégration
d’un nouveau projet et la manipulation logistique de l’atelier.

Projection de l’analyse QQOQCP

Le QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi), appelé aussi méthode du
questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi
exhaustive d’informations sur la situation.

La méthode de questionnement QQOQCP permet de décrire une situation en répondant aux

questions suivantes d’une manière générale :

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles

Quoi ? Description de la De quoi s’agit-il ? Que Objet, actions,
problématique, de la tâche, s’est-il passé ? procédés, phase,
de l’activité Qu’observe-t-on ? opération…
Qui ? Description des personnes Qui est concerné ? Qui a Personnel…
concernées, des parties détecté le problème ?
prenantes, des intervenants
Où ? Description des lieux Où cela se passe-t-il ? Lieux, atelier,
Sur quel poste ? poste…
Quand ? Description du moment, de Quel moment ? Mois, jour, heure,
la durée, de la fréquence Combien de fois par durée, fréquence,
cycle ? Depuis quand ? planning, délais…
Comment ? Description des méthodes, De quelle manière ? Moyens, fournitures,
des modes opératoires, des Dans quelles procédures, mode
manières circonstances ? opératoire…
Pourquoi ? Description des raisons, des Dans quel but ? Quelle Action correctives,
causes, des objectifs finalité ? préventives, former,
atteindre les
objectifs…

Tableau 4 : description de la méthode QQOQCCP

3
 QUI ? DLI : progrés et performance - Equipe logistique tolerie

Quoi ? Améliorer la performance des flux/Implantation de nouveaux flux

projets/Pièces destinées au bord de chaine du tolerie

OU ? Bord de chaine de l’atelier tolerie - picking et kitting - zone de

préparation et zone d’échange.

quand ? L’heure de l’alimentation des postes/Lors de la livraison au bord de

chaine/la circulation des flux physiques

comment ? Collecte & fiabilisation des données terrain/Proposer des solutions ou

approches d'améliorations

pourquoi ? Mettre à jour l'outil d'engagement/Faire face aux nouvelles implantations

projets et extensions

Figure 24 : QQOQCP du projet.

Analyse de la Value Chain du processus étudié :

La cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping, VSM) est une méthode de
gestion « Lean » qui consiste à analyser votre situation actuelle afin de cibler les domaines
à améliorer.
La cartographie Value Chain est un outil de représentation graphique des processus en
fonction des différentes parties concernées, et surligne les interactions entre celles-ci afin de bien
maitriser les flux existants entre les différentes composantes du système (processus) étudié.
Un tel outil nous a servi dans ce projet à bien assimiler le processus étudié bien qu’à cerner les
différents éléments critiques de la chaine de valeur de la structure logistique de l’atelier Tôlerie.
La cartographie suivante représente l’enchainement des activités logistique de l’atelier Tôlerie
bien que les différentes composantes du système de gestion de ces dernières :

3
 Atelier tôlerie T1 et T2
DLI, service flux physique tôlerie
Système d’information : GPI, outil d’engagement, FOS engagement
Gare routière : Zone d’échange : BRD : Zone d’échange Retour
Réception des Gestion des Alimentation du Préparation des d’emballage
camions est emballage vides bord de chaine trains vides :
fiche de Préparation des de T1 et T2 d’alimentation G2B : expédition
circulation. références pièces somaca
Contrôle de demandées Vides POE vers
déchargement les fournisseurs
Définir magasin Vide POU vers
de stockage atelier
Impression d’emboutissage
étiquette

Tableau 5 : Value Chain du processus étudié.

Section 2 : Diagnostic et mesure de l’état actuel

Mesurer la performance actuelle
La méthode DMAIC est basée sur l’analyse des données de la situation actuelle qui
permettra d’optimiser, mais également de stabiliser les processus de l’organisation et des
services, avant d’entamer toute action du plan définitif, il a été primordial d’opter pour un
nombre d’indicateurs reflétant au mieux les performances de la logistique interne. Ceux-ci sont
bien représentés comme le suivant :
 Suivi des arrêts/retards logistiques.
 Outil d’engagement.
 Suivi du taux d’accidents logistiques.
 Cartographies des flux existants et densité des allées.
Pour mesure l’état initial de performance on commence tout d’abord par la fiabilisation des
données de base utilisées pour l’opération du diagnostic, bien que d’éliminer les écarts
d’anomalies/différences entre ce qui est implanté sur terrain logistique et ce qui est soutenu dans
la base de données du système (GPI), ceci afin de réduire la marge d’erreur lors de la phase
d’analyse du problème le maximum possible :

3
  BD des références/Bord de Chaine.
 BD des références/PDT/Circuit.
 BD des références/GPI.
 BD des références/Base Temps flux.

Le processus n’est terminé et prêt à fournir une vue globale de l’existant exploitable qu’après
qu’on a passé par la phase d’analyse de ce projet qui consiste à lister les différentes causes
racines à traiter ou contrôler et d’en tirer une analyse de l’existant assez pertinente pour bien
cibler le cœur de notre problématique.
On rappelle bien que le thème du sujet choisi traite une problématique ayant une relation
directe avec le terrain logistique (gestion espace, gestion affectation flux, …) donc l’analyse
effectuée s’est basée principalement sur l’aspect d’observation et d’esprit d’analyse visuelle de
ce dernier après modélisation et chiffrage.

Dans cette partie on a engagé l’application de la méthode 5G est une méthode japonaise dont
l’objectif est de solutionner des problèmes par l’application d’actions élémentaires pragmatiques.
Les 5G, une méthode construite en 5 étapes ordonnées, dont les noms commencent par un G en
japonais (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku). Un remake des très célèbres 5S ! La
méthode des 5G préconise d’analyser ce qui est prévu (les méthodes écrites, les règles, les
intentions, ...) et d’observer le réalisé en pratique, pour une comparaison constructive.
1.1 Pourquoi utiliser cet outil ?
Outil « chapeau » de résolution de problème, elle permet l’implication de tous les acteurs :
ceux qui définissent les process, les documentent, les suivent et ceux qui les exécutent, qui tous
ensemble sauront trouver des pistes d’amélioration. L’objectif est d’adapter les standards (les
modes opératoires, les fiches de poste) aux pratiques réelles en visant qualité et productivité.

Figure 25 : les étapes de la méthode 5G

4
1.1 Les étapes fondamentales de 5G

Signification des 5 termes :

 Gemba : Le lieu réel  Aller sur le terrain, le lieu où les évènements se déroulent
réellement. (Voir la fiche spécifique sur ce rituel)
 Gembutsu : Les choses réelles  l’observation : sur le terrain, constater, détailler
l’ensemble des composantes du problème concerné.
 Genjitsu : la réalité  Analyser statistiquement l’existant, collecter les faits, les données,
les résultats, analyser la performance et pertinence.
 Genri : Les principes  Utiliser la théorie : vérifier l’application des standards, des
consignes disponibles sur le poste de travail.
 Gensoku : Les standards et les paramètres  Suivre les standards : adapter les pratiques,
les améliorer et redéfinir le standard, puis boucler sur le 1er G.

Genba – le terrain/réel logistique :

La méthode de 5G est basée sur l’observation du terrain « Genba » c’est la première étape et
la plus importante, c’était une mise à contact avec les détails du milieu. La fréquentation avec le
terrain logistique est primordiale afin de simplifier les choses qui semblaient un peu compliquées
au début et à entamer le contact voulu avec les personnes concernées pour les informer de
l’initiation du projet.
 Milieu de l’action : Atelier Tôlerie Lignes Tanger 1.
 Milieu envisageant la réforme : Circuits/Zones des flux logistiques physiques.
 Personnes concernées : Chef d’atelier Flux physiques Tôlerie, Adjoint Chef, Chefs des
unités d’exploitation logistiques (CUET) (T1 & T2), OPS des UET logistiques,
Opérateurs logistiques (approvisionneurs, caristes, réceptionneurs).

Présentation du plan de masse étudié :

Une présentation du département tôlerie, ou plutôt la structure des flux logistiques de ce
dernier qui s’avère très utile lors de cette étape. On a reçu au début un plan de masse ancien
mais il faudrait se diriger vers le terrain pour le fiabiliser avant d’entamer le corps de la phase
Mesurer.
Ci-dessous vous trouverez le plan initial qu’on a réalisé après la finalisation de cette étape
Genba.
 Plan fiabilisé réalisé.

4
 Genbutsu – les observations du terrain/réel logistique :
La deuxième étape son but principal est de consolider entre ce qui est sur terrain et ce qui nous
a été fourni comme bases de données (BD) du système GPI.
Pour ce faire, on devrait redescendre au terrain pour observer du près le mode de fonctionnement
du terrain logistique afin d’en tirer les écarts qui existent, de sorte qu’on les prend en
considération avant d’aborder notre analyse. Heureusement cette étape j'ai les réalisée avant que
Renault ait suspendu les stagiaires à cause de corona virus.
Le Genbutsu adapté aux données de notre projet comporte principalement les deux volets
suivants, ce qui englobe la fiabilisation de l’actuel selon les bases de données.
 Fiabilisation du bord de chaine (BdC).
 Fiabilisation des circuits/flux existants.
 Modélisation des cartographies des flux existants.

1.2 Fiabilisation du bord de chaine :

La phase primaire c’est de fiabiliser plus de 6000 références – ceci dit, passer par chaque
maille de la chaîne et saisir l’emplacement actuel et pertinent de tout emballage, n’était pas une
tâche facile à exécuter.
La procédure la plus fiable et la plus précise était de commencer par filtrer la liste des
références existantes dans le système de gestion de production intégrée (GPI) par code secteur
par exemple : OUV G & OUV D ; « Ouvrants » / SOUB AV & SOUB AR ; « Soubassement » /
CDC ; « Côtés De Caisse »

4
 En imprimant la liste des références filtrée par code secteur, on s’attaque vers l’atelier physique
concerné – à l’aide d’une cartographie de l’implantation globale illustrant le schéma de l’usine
Tôlerie (T1 & T2).
Chaque atelier est découpé en plusieurs mailles où les emballages se situent à leurs bords. On
localise l’emballage selon une règle de nommage standard dans les usines RENAULT au monde.
Cette règle consiste à morceler la maille en six parties en leur assignant les lettres A, B, C, D, E,
F, respectivement. La figure suivante illustre cette division de maille :

Figure 26 : maillage d’emballage

Pendant le 1er tour d’observation, on a trouvé une typologie diversifiée des références :
Celles ayant la localisation physique adéquate avec celle documentée sur système et autre avec
une localisation erronée, des références circulant sur le terrain logistique physique mais qui ne
figurent pas sur le système, bien que des emballages sont mis dans des poste de travail des autres
emballages et éventuellement d’autres qui existent dans la liste filtrée (extraite du GPI) mais qui
n’ont pas de trace sur le terrain ; cela peut être dû à un changement de référencement (nouveau
projet nouvelle gamme de références) ou à un arrêt (qui n’est plus utilisée en cycle de fabrication).
Ensuite, une BD sous forme de fichier Excel contenant la liste des références est remplacée
par les informations fiables et pertinentes recueillies du 1er tour sur terrain.
Ceci est un extrait du fichier Excel avec les modifications achevées :

Figure 27 : Extrait de la BD à fiabiliser.

4
 Après avoir documenté la première tournée et comptabilisé l’écart des références, on a
masqué les références OK et NOK (corrigé) et on s’est trouvé avec une liste – plus courte – des
références de catégorie VIDE à fiabiliser.
Par conséquent, on a effectué une deuxième tournée pour vérifier le reste des références non
trouvées lors de la 1ère tournée, soit en s’adressant à l’opérateur de fabrication (ou au fabricant)
qui utilise un tel emballage ou à l’opérateur logistique qui assure la livraison de chaque référence
au bord de chaine. De cette manière, on a pu clôturer cette 1ère étape du processus de mesure de
l’état de performance actuel avec succès. Cette phase nous a pris un mois de travail sur terrain en
totalité et ceci est dû au fait qu’elle s’agit d’une étape à finalité cruciale et décisionnelle.
1.3 Fiabilisation des circuits/flux existants :
Le processus de fiabilisation des données Inputs de notre indicateur de performance « l’outil
d’engagement » s’étale même sur la vérification des circuits/flux de livraison au bord de chaine
bien que les flux inter-poste qui assurent la continuité et l’enchainement des activités de
production.
Pour réaliser cette tâche, on devait également effectuer une étude sur le terrain à ce propos. La
procédure se basait principalement sur l’exécution d’un suivi de l’activité logistique des caristes
conduisant une base roulante à deux sièges (chaises), et faire le tour avec chacun d’eux en
marquant les points de dépose et de ramassage des emballages pleins et vides, respectivement,
qui leur sont assignés.
Si ce n’est pas le cas, on demandait aux caristes de nous indiquer leurs points de dépose et de
ramassage structurant leurs tournées. Ensuite, on les suivait afin de fiabiliser ces points ;
s’assurer de l’information donnée.
Après avoir effectué la collecte des données. On établissait des fichiers Excel contenant les
circuits actuels des approvisionneurs et des inter-poste en indiquant les points de dépose et de
ramassages. Le résultat de notre travail est exprimé dans les figures suivantes :

4
La prochaine étape est de saisir la nouvelle liste de références dans le système d’information GPI
de RENAULT. Je l’ai saisie dans un fichier Excel et puis mon encadrent fallait exécuter cette
tâche manuellement dans le système.

1.4 Fiabilisation et Modélisation des cartographies des flux existants :

Donc avant de procéder dans une solution d’optimisation au niveau des flux logistiques internes,
une étape primordiale faisant partie du management visuel doit avoir lieu ; celle de cartographier
les chemins que les approvisionneurs et les inter-poste prennent pour circuler les emballages, ou
plus précisément de documenter le fonctionnement actuel des flux physiques internes de l’atelier.
Ces cartographies nous permettront de visualiser les circuits existants sur le plan géographique
de l’usine de la Tôlerie ; une vue d’oiseau (Bird View) de la répartition de la surface, la
structuration ou l’aspect d’organisation et d’affectation sur lequel se base la circulation des flux
logistiques internes, et par conséquent de nous aider à décider sur la faisabilité d’une solution
d’optimisation suggérée tout en faisant attention aux différentes pistes critiques de perte de
performance.
On tient à surligner encore une fois le fait que notre étude s’étale sur le périmètre des flux de
livraison au BdC vu l’importance et la charge logistique affectée à ce dernier.
Concernant l’outil de modélisation utilisé, en fait, il n’est autre que Microsoft Excel, et ceci est
dû au fait que le DLI ne manipule pas des fichiers sous autre format que ce dernier,
contrairement au DIVD qui nous ont fourni les fichiers d’implantations sous format AutoCAD.
Donc il fallait reproduire les implantations sur Excel afin de réaliser les différentes
cartographies.

Figure 28 : Exemple des cartographies modélisées documentées sur le fichier Excel.

4
1.5 Chiffrage et quantification des anomalies existants :

4
 L’aspect principal que chaque membre de l’équipe projet a exprimé réside dans la charge
logistique supportée par chaque circuit existant, ceci bien dit on parle ici plus précisément des
densités des allées principales et secondaires sur lesquelles s’effectuent les activités logistiques de
livraison au BdC et celles du déplacement des moyens de manutentions (Charlattes) en général.
Pour bien mener une analyse des flux existants et de l’influence des chevauchements détectés on
a opté pour la quantification de ces anomalies en termes de densité des allées pour déterminer en
fin de compte ou bien distinguer les allées surchargées et celles qu’on peut exploiter.
La densité de flux d’une allée se calcule par la somme des sommes du nombre de passages
(Allée et Retour) effectués par chaque flux i passant par cette dernière, ceci est représenté par la
formule suivante :
𝑫 = ΣΣ𝑷𝒊 /𝒏 ; 𝒊∈ {𝟏 ;𝟏9}.
D : densité de flux par
allée.
P : nombre de passages captés (allée ou retour) de chaque flux.
I : flux existant (il existe 19 flux en total).
n : nombre de relevés effectués (dans notre cas on a choisi 3 relevés).

Pour ce faire, on a effectué trois relevés pour chaque tronçon (G6-G11, G04-K4, G19-K17, G6-
M6, J15-K15, J16-J19, K7-K15, K19-M16, L8-L12,) chargé sur l’implantation par un ou
plusieurs des flux suivants (T1 CDC, SOUB AV, SOUB AR, T1 OUV G, T1 OUV D, K52, T2
T1, T1 INTER CDC, T1 INTER OUV, CKD, SOUB, T2 OUV D, T2 OUV G, T2 CDC, T2
INTER CKD, T2 INTER OUV, LPR) chacun demeurait 1 heure pour bien quantifier les
résultats, et chaque relevé concernait un horaire bien précis
De 9h à 10h : période de demande normale de la chaine.
De 13h à 14h : période du démarrage de la chaine (pique de la demande).
De 15h à 16h : période de demande équilibrée.

Code flux G6-G11 G4-K4 G19-K17 G6-M6 J15-K15 J16-J19 K7-K15 K19-M16 L8-L12
LIV PIK B52 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LIV PIK SOUB 4 4 4 0 0 0 0 0 0
LIV PIK OUV 10 10 0 10 0 0 10 10 10
T1 INTER CDC 4 6 6 4 0 0 0 0 0
T1 INTER 0 0 0 0 0 0 6 6 6
OUV
T1 INTER 6 0 6 0 4 4 0 0 0
OUV 1
T1 POE CDC 8 8 4 4 4 0 0 0 0
T1 POE OUV 6 4 0 0 6 4 6 6 4
T1 POE SOUB 8 0 8 8 0 0 0 0 0

4
 T1 POU CDC 4 6 6 6 4 0 0 0 0
SOUB
T1 POU OUV 0 0 0 0 6 6 6 6 6
T2 INTER 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OUV
T2 INTER CKD 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T2 POE CDC 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOUB
T2 POE CKD 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T2 POE OUV 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T2 POU CKD 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CDC SOUB
T2 POU OUV 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T1 T2 12 12 12 12 6 6 6 6 6
Densité 62 50 46 44 30 20 34 34 32

Tableau 6 : Extrait des relevés réalisés.

Section 3 : L’analyse de l’existant

Gentsuki – Evaluer la réalité/les activités logistiques du terrain :
A ce niveau, on a éliminé les écarts entre ce qui est soutenu par les bases de données fournies
par le système GPI et ce qui est appliqué sur terrain physique. On passe par la suite à évaluer
l’état de performance de ce dernier pour en déduire les pistes d’améliorations possibles.
L’étape Gentsuki va se focaliser sur l’aspect d’évaluation et d’analyse du réel observé et collecté
lors de l’étape précédente Genbutsu, ce qui vient de consolider entre les deux phases traitées à ce
niveau « Mesurer » et « Analyser » l’état existant.
Cette étape va se baser principalement sur les volets suivants :
 Diagnostic de l’outil d’engagement.
 Interprétation des cartographies modélisées.
 Analyse ISHIKAWA (5M) de la problématique trouvée.

1.1 Diagnostic de l’outil d’engagement :

Pour ce faire on a opté pour l’utilisation d’un indicateur de performance logistique « outil
d’engagement », qui se base principalement sur les inputs (BD références BdC fiabilisées, Bd
circuits fiabilisés, Bd temps de manutention fiabilisés) et qui génère automatiquement (en
activant des macros et des fonctions d’affectation sur Excel) comme output l’engagement ou la
charge totale que supporte chaque poste/flux logistique physique sur terrain par shift de travail
(en pourcentage).

4
Donc on devrait tout d’abord préparer et fiabiliser les inputs de cet outil informatisé pour ensuite
analyser les résultats.
1.1.1 Mise à jour de la BD GPI et Base Temps fiabilisées de l’outil :
La prochaine étape, après celle de la fiabilisation des données retenues du terrain, sera de
saisir la nouvelle liste de références dans le système d’information GPI de RENAULT. Vu qu’il
n’y avait pas de moyen d’importer le fichier Excel et de convertir ses données dans le système, il
fallait exécuter cette tâche manuellement. Bien que l’affectation des données « Base Temps »
relatives à chaque référence fiabilisée soit une partie des préparatifs de la BD outil
d’engagement, on devrait chiffrer pour chaque circuit d’une référence les éléments
fondamentaux suivants :
 La distance parcourue par le moyen de manutention déployé dans ce circuit.
 Les correctifs de tours ou bien le nombre de fois que le cariste va changer d’allée le long
de tout le trajet.
 Les croisements ou bien le nombre de flux qu’il pourrait croiser le long de tout le trajet.
 Les changements de direction du moyen utilisé (charlatte).
Le tableau suivant est un extrait des références saisies sur GPI après le processus de fiabilisation
des localisations :

Figure 29 : Extrait de la BD GPI/Base Temps fiabilisée.

Les tableaux suivants sont des extraits de la BD GPI implémentées sur l’outil d’engagement
après le processus de chiffrage des données fiabilisées :

4
 Figure 30 : Extrait de la BD GPI implémentée sur l’outil.

1.1.2 Interprétation du résultat de l’outil d’engagement après la modification des inputs :

En parallèle avec l’analyse visuelle de la cartographie des flux existants de l’atelier on a opté
pour argumenter ces observations en termes des taux d’engagement affectés aux activités
logistiques de celle-ci. Comme ça on pourrait avoir une vue chiffrée tangible fiable et précise des
dysfonctionnements trouvés. Après qu’on a fiabilisé les données retenues du terrain et celles
chiffrées sur GPI et Base Temps de l’outil, on passe par la suite à visualiser la synthèse globale
des engagements/charges de chaque flux physique interne de l’atelier Tôlerie.
Ceci pour avoir une idée sur l’état de performance du mode de fonctionnement actuel. La
synthèse suivante représente la charge (en %) que supporte chaque flux en fonction du temps
opératoire et des distances parcourues le long des circuits/trajets fiabilisés et chiffrés. D’après ce
dernier, on a constaté un écart considérable dans les taux d’engagement entre les différents flux
physiques (T1 & T2) comme démontré dans l’interprétation suivante.

Figure 31 : Extrait de la Synthèse de l’outil d’engagement après mise à jour.

Le cadrage en jaune représente la synthèse correspondante aux activités logistiques de la ligne
Tanger 1 (T1) : une récapitulation des différentes charges/engagements de l’activité de livraison

5
des flux T1, les distances parcourues pendant des temps opératoires précis, bien que les
temps/charges/distances de l’activité changement batterie.
Le cadrage en noir représente la charge moyenne ou bien le rendement de l’activité logistique
du département Tôlerie T1 en termes d’engagement flux et temps sur terrain, bien que le temps
dépensé (TEP) en moyenne par un flux pour effectuer son activité logistique sur une unité de
manutention (UM).
Le cadrage en bleu représente une récapitulation des différentes charges/engagements de
l’activité de livraison des flux T1 ; c’est à ce niveau que notre analyse pourrait s’effectuer vu sa
relation directe comme indicateur avec la réalité (le Gentsuki) (la charge ici est un chiffrage ou
bien une quantification d’engagement logistique d’un flux sur terrain).
On remarque que l’état actuel représente une des répartitions inadéquates ou bien incohérentes :
 Liv PIK SOUB (89.82%), LIV ZPIK OUV (83%) représentent les flux les plus chargés
ou engagés sur terrain.
 T1 INTER OUV représente un flux approvisionneur sous-chargé d’un pourcentage de
45% par rapport aux autres flux de livraison T1 sachant que ça se limite au même circuit
comme on a vu sur les cartographies modélisées donc un sous-flux ou un poste de plus
exploité inefficacement.
D’après la BD GPI on remarque ainsi que le mode d’affectation des références engagées sur
chaque flux n’est pas bien structuré, ce qui peut influencer sur la qualité de service bien que le
facteur temporel de livraison (typologie inadéquate, train de livraison incohérent, difficulté de la
manipulation du train lors des déplacements, des changements de directions et des correctifs de
tournée du flux, événements imprévisibles et incontrôlables en termes de sécurité, ergonomie,
qualité de service et temps de livraison).
1.2 Interprétation des cartographies modélisées :
Maintenant qu’on a pu modéliser une cartographie des flux logistiques physiques de l’atelier
Tôlerie avec fiabilisation des données pertinentes, on peut attaquer la phase d’analyse de l’aspect
d’organisation/affectation flux.
Commençons par un diagnostic visuel de l’état de performance de l’affectation logistique
actuelle. Pour ce faire, tout en impliquant les intervenants experts du domaine (surtout ceux
fréquentant le terrain logistique de la Tôlerie), ce qui nous a permis de déterminer les différentes
anomalies ou dysfonctionnements au niveau de la maquette logistique de l’atelier qui peuvent
être considérées comme sources de perte vis-à-vis plusieurs facteurs de succès : sécurité et
ergonomie, productivité, délai, engagement caristes…

5
Nous avons amené à déduire les zones critiques à étudier et améliorer ; ces dernières sont listées
dans la grille suivante :

Figure 32 : Extrait de l’analyse visuelle

1.3 Analyse ISHIKAWA (5M) de la problématique étudiée :

Après qu’on a pu dériver les sources de pertes observées sur terrain logistique et argumentées
par la synthèse de l’outil d’engagement calculé on a réalisé une analyse ISHIKAWA (5M) avec
validation de chaque étape par l’équipe-projet concernée pour bien orienter nos interprétations et
notre vision des différentes dimensions de la problématique.
L’analyse est portée sur les secteurs d’étude par choix et classification Et ça concerne bien
évidemment les croisements non-gérés qui impactent la continuité de la production et le délai de
livraison bord de chaine, ainsi que les encombrements des flux qui montrent une manipulation
inadéquate de l’affectation de ces derniers.
Le diagramme d’ISHIKAWA suivant récapitule les causes racines qu’on a pu détecter et filtré
parmi d’autres qui mènent un obstacle ou une source de perte sur le terrain logistique.

5
 Figure 33 : Diagramme ISHIKAWA (5M) des causes racines de la problématique.

Genri – Collecter des informations sur le standard/souhaité :

Chaque structure logistique, voire n’importe quel système de management ou gestion
industrielle, a ses propres exigences et attentes et visions. Ces dernières dépendent
principalement des indicateurs de performance du système bien choisis et adéquats pour
visualiser un suivi de leurs activités. Ces objectifs sont déterminés selon un principe SMART de
sorte que ça soit assez fiable et rassurant pour évaluer le niveau de performance de son système.
Pour chaque activité d’un atelier de production, les facteurs clés de succès sont relatifs au
respect des règles et principes listés dans les feuilles d’opération standard (FOS). Il existe à ce
propos 5 types de FOS : FOS Analyse, FOS Machine, FOS Synoptique, FOS Procédure, FOS
Engagement, préparées et validées par le service APW qui gère le respect des exigences de
l’alliance Renault-Nissan dans chaque processus effectué à l’usine et qui influence ses activités.
Ces fiches renseignent les concernés sur les approches, les pratiques et les démarches standards à
appliquer en état normal bien qu’en état d’occurrence des événements exceptionnels ; ceci afin
d’unifier la vision du travail des différentes unités ainsi qu’optimiser les processus en termes
d’effort et de temps du traitement.
L’activité logistique interne d’un atelier de production est concernée principalement par la
formation de son effectif sur les FOS Analyse qui listent les étapes critiques de chaque poste, les
objectifs et les attentes, par les FOS Synoptique qui définissent un logigramme des scénarios
exceptionnels ou des temps d’alertes et par les FOS Engagement qui affectent les missions
logistiques selon les calculs exactes des temps de la boucle et des charges engagées aux flux.

5
 A part le respect des FOS, les objectifs exprimés par n’importe quelle structure au sein de
l’usine Renault sont relatifs principalement au typique de performance « Coût, Délai, Qualité de
service » de sorte que chaque poste sur terrain ne doit produire que la qualité et ne laisse guère
passer de la non-qualité ni la réceptionner sans réclamation et le respect des principes de
sécurité/ergonomie ; dans notre cas toute optimisation logistique des flux physiques de l’atelier
Tôlerie doit impérativement cibler en parallèle :
 La réduction au max des arrêts/retards dus à la logistique.
 0 accidents de travail pendant la circulation des flux.
 La valorisation des critères d’ergonomie du poste de travail.
 L’exploitation efficace des moyens et ressources existantes (charge >= 75%).

Gensoku – analyse comparative des écarts entre le standard et le réel

L'ECART
Fiabilisation des données GPI/
Mise à jour outil d'engagement
Optimiser la fonction logistique
interne (charges, délai, qualité) L'ÉTAT SOUHAITÉE
Structure logistique de l'atelier Tôlerie fiabilisée,
mise à jour et performante
Terrain logistique (flux) adaptable aux nouveaux
projets/extensions
L'ÉTAT INITIALE
Flux surchargés
BD GPI non
fiable
Ecarts entre GPI et
terrain
Outil d'engagement non mis-à-jour

Section 4 : Les actions d’améliorations de processus

La phase d’amélioration du projet consiste à proposer un plan d’action bien précis, ciblé et
relevant des solutions efficaces en terme du typique de performance « Qualité de service, Coût,
Délai » bien qu’en respectant les principes de sécurité et ergonomie au sein du PDT. Ceci en
proposant des améliorations à implanter sur terrain traité, les valider par les différentes parties
prenantes du projet, structurer un plan de suivi et de standardisation du nouveau processus et de
l’implanter sur le « réel » abordé (terrain logistique de la Tôlerie).
En fait cette partie du projet est le fruit d’une analyse exhaustive des différentes anomalies
relevées du Genba étudié de ce projet. Pour ce faire on va aborder lors de cette phase les axes

5
suivants :

5
  La vision de l’équipe projet concernant l’aspect d’optimisation logistique.
 Les scénarios d’amélioration à proposer.
 Planification du plan d’actions.
 Suivi et contrôle des actions mises en place.
 Les actions en cours de traitement.

La vision d’amélioration adoptée par l’équipe projet :

Avant d’aborder cette phase on devrait tout d’abord essayer d’orienter ou plutôt d’adapter nos
idées d’améliorations à proposer avec la vision globale d’optimisation logistique de l’équipe
progrès de performance, afin d’éviter que notre plan d’actions soit privé d’investissement des
parties prenantes.

Ceci bien dit on a opté pour travailler sous le standard de sujet logistique traité dans le DLI
progrès, celui de proposer des scénarios d’amélioration pour chaque dysfonctionnent relever lors
de l’analyse de notre problématique, par la suite on devrait argumenter ces approches en fonction
de l’indicateur déployé au sein du DLI progrès « outil d’engagement » ; vu que son rôle principal
est d’évaluer le niveau de performance d’une solution/optimisation logistique au sein du terrain.
Après cette étape, il s’avère de présenter le dossier du projet « phase d’optimisation » aux parties
concernées par les changements abordés afin de discuter les effets de ces derniers, les valider et
les planifier pour la mise en place.
En respectant cette analogie, on aboutit en fin de compte à un dossier de projet validé et on le
passe aux équipes concernées par la réalisation. Le travail n’est pas terminé, en fait, on doit
fournir, avec le planning des tâches/ressources/jalons du plan d’action proposé une capitalisation
des outils de suivi proposés pour avoir une idée sur le projet à implanter le long de tout le
processus de réalisation.

Les scénarios d’amélioration proposés :

En se basant sur l’analyse 5M et la hiérarchisation des causes racines dans la phase
précédente du projet, on a discuté des idées d’améliorations afin d’élaborer un plan d’actions
préventives qui attaquent directement les causes racines critiques et les dysfonctionnements
détectés.
Cette partie concerne la proposition des actions à mener pour réduire l’effet des
dysfonctionnements détectés bien que pour cerner et limiter les conséquences des anomalies sur
terrain, qui influencent sur le déroulement standard des activités logistiques internes du
département Tôlerie. Chaque cause critique racine du problème est abordée dans le tableau ci-

5
dessous de façon à proposer à chacune une solution efficace qui répond au manque et qui élimine
la source de perte et gaspillage émanant de cette anomalie.
Le tableau suivant représente les résultats/scénarios d’améliorations proposées pour chaque
anomalie détectée dans une activité logistique au sein du département Tôlerie. On a opté pour
l’utilisation des logigrammes précis, par la suite, qui aideront les parties prenantes à bien
assimiler les solutions proposées. Ces diagrammes seront pris en compte dans la partie de la
rédaction du cahier de charges à livrer après la validation du projet d’optimisation par les
différents intervenants experts.
Le tableau suivant représente les résultats/scénarios d’améliorations proposées pour chaque
anomalie détectée dans une activité logistique au sein du département Tôlerie :

Projet Les Modes Les Causes Solutions Proposées

Retards et réclamations Poste sou charge Diagnostic de l’activité

fabricant du manque de logistique à l’aide de
pièces Chevauchements et l’outil d’engagement
encombrement des allées

Accidents de travail lors de Non-respect des mesures de Nécessité d’un audit

la circulation des flux sécurité/ergonomie de travail logistique des différents
(FOS non respectée) standards du terrain
Optimisation des flux
physiques de l’atelier
Tôlerie

Organisation régulière des

formations et
sensibilisations en termes
de pratiques de sécurité
Fiabilisation régulière des
emplacements sur BdC,
Elimination des écarts
entre GPI et terrain
logistique

Emplacement sur BdC non
adéquat ou référence
erronée
Ecart non-géré entre BD GPI
et BD terrain logistique
Fiabilisation régulière des
emplacements sur BdC,
Elimination des écarts
entre GPI et terrain
logistique

Chevauchements multiples Existence des flux avec Réidentification des

des flux différentes diversités mais emballages T2 T1,
ayant le même circuit de implantation des
livraison BdC emballages identifiés et
mise en œuvre du flux T2
T1 à nouveau

5
 Problème de livraison Avoir des meubles
d’emballages projet d’emballage vide dans
quelques PDT
Retards au niveau de Non-respect du traçage
quelques PDT (flux T1 PIk Existence de quelques
ouv) références dont leurs
emplacements loin de chariot
Accumulation des Implantation de nouveaux
croisements des flux projets, nouveaux flux,
approvisionneurs/inter- nouvelles extensions
poste
Liber l’emplacement des
meubles pour les
emballages de réf projet
et modifier quelques
chariot
Réorganisation de la zone
picking ouv
Pour libérer des
emplacements au nouveau
projet
Fiabilisation des circuits
et modélisation des
cartographies des flux
fiabilisées et mis à jour

Création d’une maquette

de flux modifiable après
la standardisation pour
faciliter la gestion et la
manipulation des
nouveaux découpages
projets potentiels

Tableau 7 : des scénarios d’amélioration proposées

Planification du processus d’optimisation :

1.1 Libérer l’emplacement des meubles pour les emballages de réf projet et modifier
quelques chariots

Le problème critique rencontré est d’avoir des meubles d’emballage vide ou qui contient une
seule référence dans quelques PDT ce qui nous amène à libérer l’emplacement de deux meubles
dans la zone qui contient les PDT de nouveau projet, chose qui peut influencer d’implanter les
pièces de « XJK » facilement.

Figure 34 : exemple du meuble éliminé

Après une tour en terrain avec le pilote IFA où se trouve les meubles l’une qui contient 2
références et l’autre 3 références. Ensuite une réunion a été organisé avec les CSU des PDT
concernant, on a décidé d’éliminer les deux meubles pour créer des emplacements pour les
5
5
emballages de nouveau projet bien que de les utilisés à des PDT qui ayant besoin, sans oublier
d’ajouté les 5 références dans d’autre chariot.
L’équipe projet a été décidé d’ajouté des chariots environ 12 chariots de plus pour intégrer 6
références de XJK mais afin d’optimiser les couts logistiques et l’effectif, Cela nous a incités à
modifier les emballages 21 chariots pour 7 PDT (PVD080, PVG080, PVD200, PVG200,
PRD080 J92, PRG100 J92, PRG80 J92). Les emballages qui en été modifiés en Annex.

1.2 Réidentification des emballages T2 T1, implantation des emballages identifiés et mise
en route du flux T2 T1 à nouveau :

Maintenant qu’on a fini les tâches d’amélioration critiques qui demandaient du temps pour
effectuer l’analyse adéquate et le diagnostic convenable bien que des ressources en termes de
formation et familiarisation en utilisation des outils et indicateurs logistiques déployés par le
service DLI progrès performance, on passe par la suite aux actions du terrain logistique ; et la
1ère réside en : ré identification et la fiabilisation du flux inter-poste sur lequel on a détecté des
anomalies concernant la qualité de service et le temps de livraison vu le fait que les emballages
correspondants ne soient pas différenciés parmi ceux des flux T2.
Pour résoudre ce problème, on a, tout d’abord, réidentifié les emballages en peinture orange
pour les emballages de T2 et en peinture jaune pour les emballages de T1 facilement détectable
bien qu’en utilisant des étiquettes plastifiées « T1 » « T2 » (aspect visuel pour faciliter le travail
du cariste de ce poste), ainsi on a identifié les emplacements de ces derniers par les étiquettes «
xjk » sur les PDT (raison de simplifier le transfert des pièces par les fabricants).

Figure
35 : les emballages de T1 et T2

Ensuite une réunion à distance a été organisée par le CA & ACA flux physiques CAP pour
bien diffuser l’information entre CUET logistique et CUET fabrication T2 et T1. Ceci pour
standardiser le mode de fonctionnement de ce flux (sensiblement critique vu la cadence de
consommation importante des pièces transférées) une fois pour toute.

6
1.3 Réorganisation de la zone picking T1 Pour libérer des emplacements au nouveau projet

Parmi ces problèmes rencontrés, celui de la prise des éléments tournants transmis depuis le
picking vers le bord de chaine. L’opérateur utilise un chariot composé un nombre fixe de
références destiné à un PDT de 30 pièces comme montre la figure 36.
Après plusieurs tourné on a remarqué un mal organisation dans la zone et non-respect de
traçage pour les emballages. Ce que nous amené à élaborer un nouveau plan d’organisation de la
zone qui nous puis d’ajouté les références de nouveau projet comme montre figure 37.

Figure 36 : exemple d’un chariot « PDT CR-80 J92 »

Figure 37 : le plan de surface de la zone picking mis à jour

Dans la vision d’optimiser les travaux qui sont lié à l’intégration de XJK, on a décidé
d’élaborer un nouveau plan. Une fois le plan de traçage de la zone picking T1 est élaboré, dans
lequel on a identifié les emplacements de chaque chariot et les emballages de références qui les
contient, pour les emplacements en jaunes ce sont les emballages de « XJK ». Ces modifications
qui vont engendrer des corrections et des retouches ayant pour conséquence la perte de temps, de
l’argent.

6
Nous passons à l’exécution sur le terrain en commençant par le traçage, qui représente la
première étape. Dans le paragraphe suivant, nous allons traiter les points clés de cette action.
1.1.1 Nettoyage
Avant de tracer la zone, il faut d’abord assurer son nettoyage vu que cette dernière n’était pas
prête pour une implantation potentielle. Comme la figure 38 le montre, nous avons trouvé des
traçages de peinture sur le sol.

Figure 38 : Traçage à nettoyer

Parmi les moyens utilisés pour le nettoyage, nous trouvons la machine illustrée sur la photo elle
est dédiée à ce genre de travaux.

Figure 39 : Machine de nettoyage

1.1.2 Traçage du périmètre

Durant cette étape, nous avons utilisé un balisage pour définir le périmètre de la zone où nous
avons travaillé. Une fois cette étape est achevée, nous avons passé au traçage du sol en indiquant
la surface intérieure de travail avec les paramètres de L : 1.2 m et l :1 m pour chaque
emplacement et 10 cm entre les emplacements.

1.4 Création d’une maquette de flux modifiable après la standardisation : Projet

Management Visuel :

6
 On a travaillé sur cette tâche après la fiabilisation circuits/flux physiques internes du
département Tôlerie (T1 & T2), pour présenter le fruit du travail général de la fiabilisation qu’on
a fait, ce qui apporte comme valeur ajoutée de faciliter la gestion et la manipulation des flux en
ce qui concerne les diagnostics possibles face aux nouvelles implantations et extensions
potentielles. Certes, le travail n’est pas achevé vu qu’on était obligé de reporter la réalisation de
la maquette tout entière qu’après la validation et la communication des nouveaux projets par les
décideurs du schéma directeur de l’usine Renault-Nissan de Tanger ; vu que ça influence sur le
plan de masse choisi pour la maquette.

Figure 40 : Etat d’avancement de la maquette flux réalisée

Section 5 : la phase de contrôle de processus étudié

Suivi et contrôle des solutions proposées :

1.1 Diagnostic et suivi des implantations de scénario découpages optimaux possibles en

utilisant l’outil d’engagement :

A ce niveau, on est demandé à cerner l’effet ou bien les conséquences des découpages
proposés sur T1 pour avoir une idée sur le nouveau standard qui déterminera si les solutions
proposées nous ont rapprochés, en fait, de l’état souhaité ou bien si on devrait restructurer notre
analyse du processus étudié pour en déduire des alternatifs.
La figure suivante est un extrait des diagnostics de l’état de performance logistique de
découpage proposé en comparaison avec l’état initial :

6
 Figure 41 : diagnostic de l’état initial

Figure 42 : Diagnostic du Scénario d’optimisation des flux T1.

Le scénario proposé du dispatch de flux T1 INTER OUVR sur les 9 flux appros nous a donné
comme synthèse du taux d'engagement logistique indice d'une bonne répartition et faisabilité vu
que le taux de chaque flux réaffecté soit >= 62% : donc une bonne exploitation des ressources
(engins et effectif logistique).
L'état de performance logistique de l'état initial du découpage des flux physiques Tôlerie T1
est marqué principalement par le fait que les charges ne sont pas réparties d'une façon efficace =
T1 INTER OUVR de 19,91% poste non exploitée efficacement en comparaison avec les autres
flux sachant que la distance parcourue par jour de 3Km est très proche de la zone de circulation
du flux T1 POE ouv, pour cela on a choisi d’ajouté les 40 références au flux T1 POE ouv
puisque il ne dépasse pas le barème des charges.

6
 Ce diagnostic nous permet d’un côté d’argumenter les changements proposés face aux
décisions des parties prenantes (raison de gagner les sources d’approbation des fonds
d’investissement en besoin), d’un autre côté ça va nous servir comme un outil de référence pour
suivre et contrôler la mise en place des changements. Vu que l’outil d’engagement nous fournit,
en plus des synthèses présentées dans les figures précédentes, des fiches Standards de Travail :
une liste bien spécifique du fonctionnement standard de chaque poste logistique en fonction des
changements implantés ; donc ce qui reste à faire (après la validation des scénarios) est
d’organiser des réunions de formation en se basant sur ces fiches FS. Chose qui va aider de plus
dans les audits à effectuer par la suite.

Bilan des actions en cours de traitement :

Bien que les taches de stage ne soit pas encore terminée vue la pandémie mondiale covid 19 il
reste bien évidemment des tâches à effectuer pour finaliser mon projet de fin d’études, ces taches
qui nécessite d’être en terrain 3 tâches qui restent à finaliser.

 Fiabilisation des circuits et modélisation des cartographies des flux fiabilisées et mis à jour.
 Diagnostic de l’activité logistique à l’aide de l’outil d’engagement.
 Nécessité d’un audit logistique des différents standards du terrain

Evaluation des gains potentiels :

Les différentes documentations réalisées et le processus de fiabilisation effectué (élimination
des écarts entre GPI DOC et terrain logistique) nous a permis de :
Fiabiliser les données de bases de l’outil d’engagement = (Charges logistiques du terrain bien
réparties) = (augmentation d’ergonomie du poste de travail) = avoir un flux informationnel
pertinent et fiable de la structure logistique.
Diagnostic de performance de l’état actuel en se basant sur les données fiabilisées = Faciliter
la gestion des flux physiques internes = la documentation effectuée représente un outil d’aide à
la décision fiable.
Les solutions de réorganisation zone picking nous ont permis en fait d’assurer un gain en
termes d’amélioration des conditions de travail au sein de l’atelier en minimisant les délais de
livraison ainsi on a réalisé un gain en surfaces logistiques à cause de traçages de la zone qui nous
créé des emplacements vides pour l’utilisations à l’avenir.

Les modifications des chariots d’emballages nous a permis de réduire les couts d’emballages
= libérer des espaces au Bdc = créer des emplacements dans des postes de travail.

6
Conclusion
Après la finalisation de la phase de mesure et analyse du niveau actuel des activités
logistiques physiques de l’atelier Tôlerie, ça nous a permis de bien assimiler les différentes
données pertinentes concernant l’état initial de performance logistique de ces dernières au niveau
du système GPI bien qu’au niveau tangible du terrain logistique. Puis à proposer un plan
d’actions d’amélioration qui gèrent les dysfonctionnements détectés pendant cette phase. Bien
qu’elle englobe les différentes améliorations qu’on a proposé. Ainsi le suivi des états
d’avancements et des écarts entre la situation initiale du processus étudié. Bien évidement Au
niveau de cette partie on a pu tirer la valeur ajoutée du projet en termes de gains potentiels du
plan d’actions.

6
 CONCLUSION GENERALE
L’usine Renault Nissan de Tanger est la plateforme industrielle la plus adéquate pour
approfondir ses connaissances et son expertise dans le domaine du Supply Chain management,
vu sa structure logistique performante et robuste, ainsi pour le fait qu’elle rassemble l’esprit
technique développé de haute technologie, la maitrise de ses processus internes et contrats
d’externalisation externe, une gestion rigoureuse et une maitrise des flux logistiques internes
physiques et informationnels.

Lors de ce projet de fin d’études, effectué chez Renault de Tanger, il a été question de
développer un outil d’engagement, dans son nouveau fonctionnement en tenant compte
l’intégration d’un nouveau projet XJK. Dans un premier temps, Les principales missions
confiées consistent à d’essayer d’optimisation les flux logistiques internes au niveau du
département de la tôlerie T1. Tout d’abord j’ai été amené à identifier les problèmes que connaît
le processus de distribution des emballages par une analyse de l’existant, une synchronisation des
flux logistiques physiques – notamment les références préparées dans la zone d’échange et
livrées vers les bords de chaîne et transférées entre différents postes de travail par les inter-poste
– avec ceux disponibles sur le système d’information GPI, l’analyse de la situation après la mise
à jour, tout en recherchant les sources afin de lancer un plan d’action d’amélioration. Et
finalement la conception et la mise en place de la solution. L’outil développé est déjà mis en
service, les retours reçus sont Positifs même si ça reste quelques propositions sous traitement.

Durant ce stage, j’ai pu raffiner ma capacité d’analyse, d’abstraction et de conception ainsi

que ma méthodologie de travail. Mon assistance aux différentes phases de transition lors de ce
projet m’a également permis d’enrichir ma connaissance du métier.

Ce stage de fin d’études m’a permis d’intégrer la vie active dans les meilleures conditions
possibles. J’ai découvert le monde du service logistique, les contraintes que cela implique et les
méthodes à mettre en œuvre pour répondre aux attentes des clients.

Malheureusement Suite aux différentes mesures préventives contre le COVID-19 la direction

Générale de RTE a décidé de suspendre tous les stages et de continué en distance mais les 6
semaines que j’ai passée en terrain. Il présente bien évidemment une grande valeur ajoutée à mon
parcours Cette expérience a été très riche et positive, humainement et professionnellement.
Puisqu’il s’agit d’un travail qui concatène entre le managérial et l’opérationnel, ce qui m’a
permis

6
de consolider entre mon esprit de gestion managériale du projet tout en se familiarisant avec la
base de la pyramide organisationnel.
Professionnellement, J’ai pu mettre en pratique les connaissances acquises au cours de ma
formation et par la suite fournir un travail de qualité sans ressentir de pression particulière.

Humainement, J’ai travaillé durant les 6 semaines entourer d’une équipe chaleureuse. J’ai pu
alors prendre conscience de mes qualités et de mes atouts, mais aussi des points à améliorer.

Cependant, la période de stage n’était pas assez suffisante pour réaliser toutes les solutions
proposées. Ainsi, nous proposons à la direction du département tôlerie comme perspective de ce
projet, de planifier des formations sur terrains pour la main d’œuvre du département, afin de mieux
connaître les différents flux et bien maîtriser les circuits. De plus, il est important aussi de réaliser
l’audit logistique des standards terrain, de suivre la procédure de gestion des anomalies en respectant
les standards de l’entreprise ainsi que faire l’inspection et le suivi quotidien.

6
Bibliographie

 Septembre 2015 1er édition Barbara Lyonnet, Marie-Pascale Senkel « la logistique »

 Février 2015 Imane BOUHADDOU « thèse Doctorat de l’Institut National
Polytechnique de Lorraine »
 Septembre 2015 ELHILALI M. « Mémoire de Fin d’Etude Amélioration des Flux
Logistiques Internes par les Taux d’Engagement »
 2015 Renault Maroc, « Présentation du département de logistique industrielle. Tanger :
Renault Maroc’ »
 2016 M. julien François « thèse doctorat de l’université bordeaux 1 école doctorale des
sciences physique et d’ingénierie »
 MARS 2017 - 2e édition Rémy Le Moigne « Supply Chain management »
 Juin 2017 O. SEDDIK « mémoire de fin d’étude l’optimisation des flux physiques
tôlerie »
 Netographie
 https://group.renault.com/
 https://wikilean.com/articles-lean-way-gemba/
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques.htm
 http://logistique-pour-tous.fr/planification-en-supply-chain-plusieurs-niveaux-plusieurs-etapes/
 https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/value-chain-/
 http://inn-leandesign.com/outils
 Annexes

Les chariots modifiés

 Plan d’implantation

Extrait d’outil d’engagement

 Table De Matière

INTRODUCTION GENERALE...............................................................................1

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME ET DEPARTEMENT

D’ACCEUIL.............................................................................................................3
Secti on 1 : Présentati on générale du groupe Renault monde................................................................3
Histoire de Renault............................................................................................................................................4
Alliance Renault Nissan Mitsubishi....................................................................................................................6
Présence mondiale............................................................................................................................................7

Section 2 : Présentation générale du groupe Renault Maroc................................................................................7

Fiche signalétique..............................................................................................................................................8
Organigramme RTE............................................................................................................................................9
Les produits de l’usine.......................................................................................................................................9
Le processus de fabrication.............................................................................................................................10
1.1 Emboutissage..........................................................................................................................................10
1.2 Tôlerie.....................................................................................................................................................11
1.3 La peinture..............................................................................................................................................11
1.4 Les sous-ensembles................................................................................................................................12
1.5 Montage..................................................................................................................................................12

Secti on 3 : Présentati on département logisti que industriel.................................................................13

Présentation département DLI........................................................................................................................13
Organigramme du DLI.....................................................................................................................................14
Les métiers du DLI............................................................................................................................................14
La documentation...................................................................................................................................14
1.2 Les flux véhicule......................................................................................................................................14
1.3 Les flux internes......................................................................................................................................15
1.4 Les approvisionnements.........................................................................................................................15
1.5 L’expédition............................................................................................................................................15
1.6 Service de la programmation..................................................................................................................16
1.7 Animation de performance logistique....................................................................................................16
1.8 Service Transport....................................................................................................................................17
1.1.1 Transport amont.................................................................................................................................17
1.1.2 Transport aval.....................................................................................................................................17
Les attentes logistiques de RENAULT..............................................................................................................17

Secti on 4 : Présentati on Département tôlerie........................................................................................18

La mission du département tôlerie.................................................................................................................18
L’organigramme de département tôlerie........................................................................................................19
Cartographies de département.......................................................................................................................19
Description des ateliers de département........................................................................................................20
Processus tôlerie.....................................................................................................................................20
1.1.1 Atelier soubassement : De l’UET 1 jusqu'au 6....................................................................................21
1.1.2 Atelier côtés de caisse........................................................................................................................21
1.1.3 Atelier AG...........................................................................................................................................22
 1.1.4 Atelier des ouvrants...........................................................................................................................22
1.1.5 Atelier Ferrage....................................................................................................................................23

CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DU PROJET METHODOLOGIE DE

TRAVAIL...............................................................................................................24
Secti on 1 : Le cadre théorique du projet.................................................................................................. 24
Le concept de gestion des flux........................................................................................................................24
La gestion des flux physique............................................................................................................................24

Secti on 2 : Etude théorique des noti ons de bases du projet................................................................25

Système de gestion de production : GPI.........................................................................................................25
Les types d’engins de manutention utilisés....................................................................................................26
Signification du concept IFA............................................................................................................................27
La présentation d’IFA..............................................................................................................................27
Principes de l’IFA.....................................................................................................................................28

Secti on 3 : Le cadrage de projet................................................................................................................. 29

Cahier des charges fonctionnelles...................................................................................................................29
1.1 Contexte pédagogique............................................................................................................................29
1.2 Acteurs du projet....................................................................................................................................30
1.3 L’environnement du projet.....................................................................................................................30
L’Analyse des besoins et des objectifs.............................................................................................................30
Etude des risques du projet.............................................................................................................................31

Secti on 4 : La Méthodologie du travail..................................................................................................... 32

La Démarche adoptée.....................................................................................................................................32
Qu’est-ce que la méthode DMAIC ?................................................................................................................32
Les étapes de la démarche..............................................................................................................................33
 Définir.....................................................................................................................................................33
 Mesurer...................................................................................................................................................33
 Analyser..................................................................................................................................................34
 Innover / Améliorer.................................................................................................................................34
 Contrôler.................................................................................................................................................34

CHAPITRE III : LE PROBLEME ET LE PERIMETRE DU TRAVAIL,

AMELIORER & CONTROLER LE PROCESSUS ETUDIE................................35
Secti on 1 : Le problème et le périmètre du travail.................................................................................35
Définir la problématique.................................................................................................................................35
Projection de l’analyse QQOQCP.....................................................................................................................36
Analyse de la Value Chain du processus étudié..............................................................................................37

Secti on 2 : Diagnosti c et mesure de l’état actuel..........................................................................................38

Mesurer la performance actuelle....................................................................................................................38
1.1 Les étapes fondamentales de 5G............................................................................................................40
Genba – le terrain/réel logistique...................................................................................................................40
Genbutsu – les observations du terrain/réel logistique..................................................................................41
1.2 Fiabilisation du bord de chaine...............................................................................................................41
1.3 Fiabilisation des circuits/flux existants...................................................................................................43
1.4 Fiabilisation et Modélisation des cartographies des flux existants........................................................44
 1.5 Chiffrage et quantification des anomalies existants...............................................................................44

Secti on 3 : L’analyse de l’existant......................................................................................................................46

Gentsuki – Evaluer la réalité/les activités logistiques du terrain....................................................................46
1.1 Diagnostic de l’outil d’engagement........................................................................................................46
1.1.1 Mise à jour de la BD GPI et Base Temps fiabilisées de l’outil............................................................47
1.1.2 Interprétation du résultat de l’outil d’engagement après la modification des inputs......................48
1.2 Interprétation des cartographies modélisées........................................................................................49
1.3 Analyse ISHIKAWA (5M) de la problématique étudiée..........................................................................50
Genri – Collecter des informations sur le standard/souhaité.........................................................................51
Gensoku – analyse comparative des écarts entre le standard et le réel........................................................52

Secti on 4 : Les acti ons d’améliorati ons de processus............................................................................52

La vision d’amélioration adoptée par l’équipe projet.....................................................................................53
Les scénarios d’amélioration proposés...........................................................................................................53
Planification du processus d’optimisation.......................................................................................................55
1.1 Libérer l’emplacement des meubles pour les emballages de réf projet et modifier quelques chariots
55
1.2 Réidentification des emballages T2 T1, implantation des emballages identifiés et mise en route du
flux T2 T1 à nouveau............................................................................................................................................56
1.3 Réorganisation de la zone picking T1 Pour libérer des emplacements au nouveau projet...................57
1.1.1 Nettoyage...........................................................................................................................................58
1.1.2 Traçage du périmètre.........................................................................................................................58
1.4 Création d’une maquette de flux modifiable après la standardisation : Projet Management Visuel : . 58

Section 5 : la phase de contrôle de processus étudié.......................................................................................... 59

Suivi et contrôle des solutions proposées.......................................................................................................59
1.1 Diagnostic et suivi des implantations de scénario découpages optimaux possibles en utilisant l’outil
d’engagement......................................................................................................................................................59
Bilan des actions en cours de traitement........................................................................................................61
Evaluation des gains potentiels.......................................................................................................................61

CONCLUSION GENERALE.................................................................................63