Pfe Abir Ouahdani

Mémoire de fin d’études pour l’obtention de
MASTER 2 : Sciences et Techniques du Génie Logistique, E-logistique &

Supply Chain Durable
LA MISE EN PLACE DE LA DÉMARCHE LEAN

MANAGEMENT AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ
Présenté par :
Abir OUAHDANI
Encadré par :
M. Said KAMMAS
Composition de Jury :
M. Madjid YACINE Président

(Responsable de formation)
M. Said KAMMAS Examinateur

(Enseignant Chercheur en Sciences de Gestion)
Année Universitaire :
2018 - 2019
LA MISE EN PLACE DE LA DÉMARCHE LEAN MANAGEMENT
AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ EMIRATES SUPPLY CHAIN SERVICES
SOMMAIRE :
SOMMAIRE……………….……………….……………….……………….……………….……… 2
REMERCIEMENTS……………….……………….……………….……………….………………. 3
RESUME…….……………….……………….……………….……………….……………….…… 4
INTRODUCTION GENERALE…….……………….……………….……………….…………….… 5
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET…….……………….…………….…………….…… 7
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT.………………………….……………... 8
INTRODUCTION.…………….……… ….………….………….………….………….…...………. 8
Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt….………….………….………….…………….……… 8
Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT.………….………….…..………….…………… 11
CONCLUSION.................................................................................................................................... 17
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE LEAN MANAGEMENT…………………….. 18
INTRODUCTION.…………….……… ….………….………….………….………….…...………. 18
Section 1 : Les phases et étapes de la démarche........................................................................ 18
Section 2 : Outils de mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT................................ 19
CONCLUSION.................................................................................................................................... 20
PARTIE II : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN DE
LA SOCIETE ESCS.................................................................................................................... 21
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL.......................................................... 22
Section 1 : présentation et contexte........................................................................................... 22
Section 2 : Organisation et gestion............................................................................................. 27
CONCLUSION.................................................................................................................................... 32
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN
D’ESCS............................................................................................................................................... 33
INTRODUCTION.…………….……… ….………….………….………….…….………….…...… 33
Section 1 : LA MISSION................................................................................................................ 33
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE.......................................................................................... 42
Section 3 : Amélioration de la performance d’ESCS................................................................... 76
CONCLUSION.................................................................................................................................... 112
CONCLUSION GENERALE…….……..………….……………….………………..…………….… 113
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES..………….……………….……………….……………........ 114
ANNEXES………….……………….……………….………………………….……………….….. 115
2
REMERCIEMENTS :
Avant d’entamer mon présent mémoire, je tiens à adresser mes sincères
remerciements à toute l’équipe pédagogique de l’Université de Versailles-Saint-
Quentin pour leur soutien, orientation et leur guidance qu’ils m’ont apporté
durant cette année.
Je remercie également mon encadrant pédagogique, Monsieur Said KAMMAS,

pour tout ce qu'il a pu m'apporter pendant ces 4 mois de stage. Ses conseils avisés
m'ont permis d'apprendre énormément de choses et donc d'acquérir de nouvelles
connaissances et compétences.
Je souhaite aussi remercier de manière générale toute l’équipe de la société

Emirates Supply Chain Services et plus particulièrement :
Le directeur des opérations : M. Adil Ezzaouini

La responsable des ressources humaines : Mme. Mariam Hsaien
Mon encadrante professionnelle et la Responsable de Site : Mlle. Alae
Ehmimed
L’agente administrative de site : Mlle. Latifa Aoufousi
Je remercie également ma famille pour le soutien inconditionnel dont ils ont fait
preuve depuis que mon projet professionnel est défini.
Enfin, je remercie mes amis et collègues de promotion pour cette année passée
ensemble, dans les meilleurs moments comme dans les pires.
3
RÉSUMÉ :
Ce projet s’inscrit dans la nouvelle vision lancé par les plus grandes entreprises
dans le monde et qui vise à la fois l’amélioration et la maitrise des processus de
la Supply Chain par le biais de la démarche Lean Management.
En effet, l’objectif de mon projet de fin d’étude effectué au sein d’EMIRATES

SUPPLY CHAIN SERVICES fait partie de la vision globale de l’entreprise et de
sa politique générale qui vise l’amélioration de la compétitivité et l’augmentation
de sa part du marché mondial.
Cet objectif va être réalisé en appliquant les outils du Lean Management dans
l’entrepôt de la société.
Ces outils permettent d’éliminer tout type de gaspillage pour garantir un service
optimum en terme de coût, qualité et délai.
Parmi les outils existants, j’ai choisi ceux qui sont le plus adaptés au contexte
actuel de l’entreprise, et dont le déploiement permettra de réaliser les objectifs
souhaité.
Grâce à ce travail, nous allons contribuer à l’amélioration des performances de la

chaine logistique d’ESCS et de faire respecter les trois paramètres du triangle
d’OR logistique :
Réduire le temps des opérations de réception, mise en stock, préparation

de commandes et expédition en éliminant les tâches à non-valeur ajoutée.
Réduire les coûts de non-qualité associés à ces opérations.
Améliorer la qualité des prestations.
4
INTRODUCTION GÉNÉRALE :
Confrontés chaque jour à une compétition plus vive et qui se livre désormais à
l'échelle de la planète, les entrepôts logistiques (prestataires d’entreposage et de
transports) doivent poursuivre sans relâche leur effort d'adaptation. Car si la
trilogie des objectifs coûts - délai - qualité reste une constante pour ce type
d’entreprises, la façon de les atteindre a été profondément modifiée depuis une
dizaine d'années.
En conséquence, dans un tel environnement, l'enjeu majeur est la réduction des

coûts, tout en améliorant continûment la qualité et les choix offerts aux clients et
cela sans fragiliser l'entreprise à long terme. Pour ce faire, de nombreuses
méthodes et outils existent, mais la question qui prédomine aujourd'hui est la
suivante : quoi faire, comment le faire, qu'en tirer et comment le faire vivre ?
Le LEAN MANAGEMENT est aujourd'hui le dernier modèle en date

d'organisation des entrepôts logistiques, le seul qui répond à ce besoin
d'amélioration continue et pérenne de la performance globale coûts - délai -
qualité, et une référence en matière d'excellence managériale.
Le Lean Management s'attaque à huit types de gaspillage :
La surproduction : surplus des couts, énergie, papiers…

Les attentes : Les pauses, les arrêts non voulus…
Les déplacements et transports inutiles
Processus excessif : Traitement non optimisé des opérations qui engendre des
retards et des défauts de qualité.
Stocks : Surstocks, frais de stockage, espace insuffisant…
Non-qualité, défauts
Gestes, mouvements inutiles : Mouvements qui n’ajoutent pas de valeur.
Potentiel humain non-exploité : Non reconnaissance des initiatives, idées des
collaborateurs…
Le Lean Management met à contribution chaque acteur à son niveau pour traquer
les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'un entrepôt
logistique.
Une telle démarche consiste donc à identifier et à éliminer toutes les pertes
d’efficacité qui jalonnent la chaîne logistique.
5
C’est dans cette perspective du Lean Management que s’inscrit notre projet de
fin d’études, établi deux partie :
La première partie est consacrée à la présentation du cadre théorique du projet,

elle contient deux chapitres :
Le premier chapitre décrit les fondements de base de Lean Management.

Le deuxième chapitre présente la démarche et outils de mise en place de
Lean Management.
La deuxième partie traite les aspects pratiques du projet, elle contient deux
chapitres :
Le premier chapitre présente l’organisme d’accueil, ses missions et ses

départements. Ce chapitre décrit aussi le poste que nous avons occupé
avec l’ensemble des tâches effectuées.
Le deuxième chapitre traite les étapes de mise en place de la démarche
Lean Management au sein de la société ESCS.
6
PARTIE I :
CADRE THEORIQUE DU
PROJET
7
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT
INTRODUCTION :
Ce chapitre a pour but d’expliquer la notion d’entreposage et de présenter les

fondements de base de la démarche Lean Management.
Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :
1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :

Lieu de réception, stockage et de préparation de produits avant leur livraison
aux clients.1
Les entrepôts sont utilisés par les industriels, les entreprises d'import-export,
les grossistes, les transporteurs, les douanes, etc. Ce sont de grands bâtiments,
depuis quelques centaines jusqu'à plusieurs dizaines de milliers de mètres carrés.
Ces bâtiments sont situés le plus souvent dans des zones péri-urbaines. Souvent
construits à l'origine dans des zones industrielles près d'usines, on observe
désormais l'apparition de zones logistiques dédiées aux entrepôts, sans autre
activité industrielle.2
Les entrepôts logistiques gèrent cinq principaux processus qui sont :
la réception de commande
la mise en stock
la préparation de commande
l'expédition
la gestion du stock (inventaires, adressage...)
Afin de garantir une meilleure performance de ces processus, les entrepôts
logistiques doivent être équipés des infrastructures adaptés à la nature de la
marchandise entreposée. On trouvera le plus fréquemment :
des palettiers (ou racks) destinés à l'entreposage de palettes ;
des cantilevers ;
des étagères (stockage de cartons, bacs ou boites pour faciliter le
picking) ;
des mezzanines.
1
www.faq-logistique.com/Definition-Entrepot
2
Livre : ENTREPOT ET MAGASINS
8
Ainsi, il ne faut pas négliger les QUAIS qui représentent les portes d’accès à
l'entrepôt et qui permettent le chargement et le déchargement des moyens de
transport (camions, trains...).3
2. Les parties d’un entrepôt :
L’entrepôt, pris dans son ensemble, est composé des différentes zones
suivantes :
Une zone emménagée pour le stockage des produits encore appelée zone
de stockage ou aire de stockage. C’est un espace ordonné, matérialisé par
des allées de circulation et des emplacements bien identifiés grâce à des
étiquettes ou des plaques de signalisation.
Une zone servant de bureau, équipé d’un terminal informatique et d’un
classeur des divers documents liés à l’activité de l’entrepôt.
Une zone de réception et de contrôle d’entrée des marchandises.
Une zone de sortie réservée à la préparation, à l’expédition ou à la
livraison des commandes aux demandeurs (Clients).
Une salle utilisée pour le rangement des équipements de manutention.4
3. Le processus d’un entrepôt :

Un processus peut être considéré comme un système organise d’activités qui
utilise des ressources (personnel, équipement, matériel et machines, matières
premières et informations) pour transformer les éléments d’entrée (les intrants)
en éléments de sortie (les extrants) dont le résultat final attendu est un produit.
Un entrepôt est avant tout un lieu géographique. Point nodal d’un système
logistique, il est équipé de structures physiques et matérielles. C’est à partir de
ces structures qu’il va être possible de : recevoir, stocker, préparer et livrer des
marchandises.5
3
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin
4 www.doc-etudiant.fr/Logistique/Entrepôts-logistiques
5 Mémoire en ligne : Application des 5S dans un entrepôt
9
4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :

Le WMS est un logiciel informatique, qui sert à aider dans la gestion d’un
entrepôt. L’acronyme WMS signifie en anglais Warehouse Management System,
que l’on peut traduire par Système de gestion d’entrepôt.
L’utilisation d’un WMS est aujourd’hui presque obligatoire pour avoir une vue
d’ensemble des stocks. Ils sont utiles lors de la préparation, pendant le suivi, et
également pendant l’exécution d’activités en entrepôts de nature
transactionnelles.
Les WMS permettent ainsi une gestion des flux des stocks optimisée au
maximum, de l’entrée à la sortie de l’entrepôt.6
Le WMS fournit plusieurs fonctionnalités telles que :
La gestion générale de l’entrepôt et la gestion par article :

Un logiciel WMS, ou logiciel de gestion d’entrepôt, permet de gérer les
différentes activités se déroulant dans un entrepôt. Les paramètres permettent
de gérer les stocks, tout en identifiant chaque emplacement à l’aide d’un code
barre.
Concernant la fonction article, elle permet de définir l’emplacement d’un article
précis, mais aussi sa quantité disponible en stock ou encore de déterminer les
statistiques de préparation de ce dernier. L’avantage est de pouvoir situer
facilement l’article au sein de l’entrepôt et ainsi gagner en efficacité.
La gestion du stockage :
Il s’agit d’une fonction entièrement personnalisée permettant de gérer
les inventaires et l’administration des stocks. Une vision globale de l’état des
stocks est disponible pour l’utilisateur qui peut, en un simple coup d’œil, savoir
par exemple quel article est en stock ou quels sont les délais de
réapprovisionnement.
La réception :
Cette fonction du logiciel WMS est particulièrement utile dans le cadre du
service après-vente. En effet, la fonction réception permet de gérer les
commandes à partir d’un fichier unique et d’avoir à la fois un aperçu des retours
clients, ainsi que de la réception des marchandises.
La préparation des commandes et l’expédition
La fonctionnalité préparation des commandes permet de suivre la gestion
des marchandises manquantes et de déterminer les emplacements de stockage. Il
6
www.kls-group.fr/definition-wms
10
est également possible de saisir les commandes et de gérer le colisage et le suivi

de ces derniers pour une gestion simplifiée.
La fonction d’expédition suit celle de la préparation des commandes. Elle
permet de gérer leur expédition ainsi que leur affectation aux systèmes de
transport. Cette fonction permet d’automatiser les envois en contrôlant
précisément l’affectation du colis.
La fonction de synthèse de contrôle
Cette fonction correspond à l’outil de gestion du logiciel WMS qui permet
de récolter des données statistiques et de synthétiser l’ensemble de la gestion de
l’entrepôt : état de l’inventaire, entrées et sorties des produits en stock ou encore
indicateurs clés de performance. Ces informations permettent donc de générer
des synthèses précises et pertinentes dans le but d’optimiser un entrepôt.
Un WMS se démarque donc grâce de par la très grande flexibilité apportée dans
la gestion d’un entrepôt. La possibilité de personnaliser le logiciel permet de
répondre parfaitement aux besoins spécifiques de chaque entrepôt.7
Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT
1. Les fondements de base de « Lean » :

1.1 Le Lean ou l’amélioration continue : Philosophie ou boite à outils ?
Lean, Lean management ou encore Lean Manufacturing, qu’est-ce que se

cache derrière ces termes anglophones ? C’est simple. Une philosophie et une
cinquantaine d’outils, des centaines de possibilités, des milliers de solutions
techniques pour un même but : produire, générer, concevoir, livrer, contrôler, au
plus juste, le plus simple, le plus facilement, de la façon la plus logique, en
harmonie avec la demande client.
Nommé « Amélioration continue » en français (notamment dans les normes

AFNOR) et « Lean » en anglais, il est facile de s’y prendre. Pourtant, ces termes
sont bien synonymes. Le terme Lean est en effet très difficilement traduisible par
un seul mot en français (Exemple de traduction du mot Lean : Mince, Agile,
Souple, Fluide…).
Pourtant le Lean est parfois considéré comme une boite à outils ou, a contrario,
comme une philosophie. De façon générale, c’est une démarche psychologique
générée, inventée et mise en forme par une entreprise (Toyota) puis par plusieurs
industriels et universitaires en relation à un contexte, à des contraintes
industrielles et des marchés à l’époque (les années soixante), mais, applicable
7
www.pixisoft.com/les-principales-fonctionnalites-dun-logiciel-wms
11
partout où un flux de valeur (matériel ou immatériel) est constaté mais également

partout où l’être humain entre en compte. Cette méthode est avant tout centrée et
focalisée sur les personnes, sur leurs compétences et sur la valeur ajoutée, par
leur travail sur le processus.
Toute la force d’une philosophie Lean est qu’elle n’est pas figée. Elle s’adapte au
contexte d’un secteur d’activité, aux fluctuations propres à des marches, à des
contraintes clients (Normes, règlementations, critères spécifiques client), à
l’environnement social, etc.8
1.2 La place du Lean dans l’entreprise ?
La mondialisation et l’ouverture des marchés à l’échelle planétaire obligent les

entreprises à s’adapter et à suivre les tendances de ceux-ci. Que ce soit d’un point
de vue marketing, commercial, logistique ou industriel, toutes sont obligées de
suivre les tendances et les besoins des marchés, des actionnaires et des clients.
Sans une adaptation de l’entreprise à son contexte, le risque est de la voir, tout
simplement, disparaître. On parle d’adaptation au changement.9
C’est à ce moment précis que la philosophie et ensuite une démarche Lean

prennent tout leur sens. Ce mode de pensée est basé sur la CHASSE AU
GASPILLAGE dans tout type de processus matériel ou immatériel.
L’objectif est de supprimer les éléments de travail n’apportant aucune valeur

ajoutée, que l’entreprise subit et que le client final paie en plus (approche
coût/marge). Le but optimal et d’arriver à une simplification des processus et,
mécaniquement, à une accélération de ceux-ci, de la demande client à la
livraison. L’un des livrables du Lean est la cartographie (dans le sens de
schématisation) des processus de la façon la plus simple, la plus visuelle et la
plus communicante possible.10
L’intérêt est de voir le processus dans son intégralité afin de bien cibler les pistes
d’amélioration, mais également de mettre en relief et en valeur les problèmes (Ne
pas les masquer ou les contourner avec d’autres processus).
Une fois le processus est cartographié, il est alors plus simple de créer des
standards et d’identifier des bonnes pratiques répétables. Il est également plus
facile et plus rapide de le faire évoluer qu’un processus complexe, dont on
comprend difficilement les tenants, les aboutissants et le fonctionnement.
8
Livre - AFNOR éditions : Le Lean et la méthodologie Blitz (L’amélioration continue en 3 jours)
9
www.universalis.fr/encyclopedie/mondialisation-et-adaptation
10
Livre : Pratiques de Lean – Olivier FONTANILLE
12
La vision Lean est une vraie culture de simplification et de mise en avant des
problèmes. On parle d’une démarche basée sur le « le bon sens commun ».11
1.3 La vraie utilisation de la démarche Lean dans les entreprises ?
Bien que composé d’une démarche basée sur le bon sens et d’une boîte à outils
relativement simple à comprendre, le Lean reste difficile à mettre en place. Cette
complexité s’explique par trois raisons :
La difficulté de compréhension complète de la philosophie et de la démarche

Lean (Besoin d’experts et de professionnels).
Le contexte économique et social de l’entreprise qui veut la mettre en place
(budget, croissance positive ou négative, climat social, culture historique de
l’entreprise, vision stratégique à long terme) entraînant un manque de
dynamisme autour de la démarche.
Le manque de communication autour du Lean (Exemple pragmatique,
formation, success story, buzz, internet…).12
Pire encore, les méthodes Lean sont souvent (trop souvent) perçues comme des
méthodes de dégraissage du personnel ou d’intensification du travail, alors que la
philosophie de cette méthode est aux antipodes de cela. Dans de nombreux cas, le
Lean est un prétexte à la réduction d’effectif. Si l’on constate un cloisonnement
des services – ou du personnel – après la mise en place d’une démarche Lean,
c’est que le projet et les acteurs de ce projet se sont tout simplement trompés
d’orientation.
La véritable finalité de cette démarche est d’optimiser un processus de façon à le

rendre flexible, capable et cohérent vis-à-vis des exigences de satisfaction client,
et ainsi de pérenniser une activité de façon efficace.
Le déploiement d’une telle démarche ne se fait pas d’un coup de baguette

magique et encore moins par l’application directe d’outils ou de bonnes pratiques
venant d’autres entreprises, sans la prise en compte du contexte et de
l’environnement de travail. Une forte appropriation de la méthode est nécessaire
et le temps de création d’une culture Lean est très long.13
2. Lean Management : Histoire, définition et principes :

2.1 Histoire de Lean Management :
11
Livre - AFNOR éditions : Le Lean et la méthodologie Blitz (L’amélioration continue en 3 jours)
12
Livre : Déployer et exploiter Lean Six Sigma – Nicolas Volck
13
Livre : Lean Manufacturing – Tools, techniques & How to use ? – William M. Feld
13
1880 - 1920 1920 - 1960 1960 - 1980 1980 jusqu’aujourd’hui
LEAN
MANAGEMENT
TAYLORISME FORDISME TOYOTISME
 Division horizontale  Apparition de la  Juste à temps.  Généralisation des
du travail : chaîne de montage. principes du toyotisme
décomposition du  Mise en place de à toutes les fonctions
processus de  Standardisation de systèmes visuels. et les secteurs
production en tâches la production (Ford d’activité.
simples et répétées. T).  Amélioration
permanente.  Limitation des «
 Division verticale du  Partage des gains de gaspillages ».
travail : Distinction productivité via une  Association des
des tâches de augmentation des équipes à  Multiples outils et
définition et de salaires l’identification des méthodologie
production. pistes d’optimisation de la
d’amélioration. performance.
Dans l’histoire, les entreprises ont toujours recherché des méthodes pour améliorer la
performance. Hier, le taylorisme, aujourd’hui le Lean Management
2.2. Qu’est-ce que le Lean Management :
Le Lean management, est une méthode de management qui vise l’amélioration

des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La
méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en
faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter
de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Autrement dit, Le Lean management c'est la participation de l'ensemble des

employés d'une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui
produit de la "non-valeur ajoutée".
2.3. Philosophie et principes de Lean Management :
Le Lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son
succès sur le développement du facteur humain.
Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux

processus décisionnels ;
Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des
gaspillages (méthode 5S - rationalisation du lieu de travail, diagramme 5M -
14
résolution de problèmes, SMED - changement rapide d'outils … et différents

autres outils du Lean management) ;
Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit
(Kaizen) et promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des
processus.
Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré
comme une solution ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il
doit au contraire être conçu comme un projet de moyen terme qui prendra en
compte l'évolution des compétences, la formation, l'organisation du travail
collaboratif et la valorisation de l'individu.14
3. Les sources de gaspillage en entreprise :

Les MUDA décrivent une classification des pertes au sein des entreprises. Une
remarque préalable est nécessaire : cette classification ne prétend pas à
l’exhaustivité. Les frontières entre les MUDA sont parfois floues. Il peut exister
d’autres pertes que les 8 MUDA habituels.
Les 8 MUDA sont les suivants :
SURPRODUCTION :
On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une
production non vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements,
l’énergie et les consommables ne doivent pas être engagés pour autre chose que
ce que le client est prêt à acheter. Tout ce qui est produit en avance constitue un
gaspillage. On peut d’ailleurs mesurer concrètement cette perte par le BFR
(besoin en fonds de roulement), puisqu’elle fait appel à la trésorerie de
l’entreprise en avance de phase sur ce que le client va payer.15
NON QUALITE :
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité, mais aussi les
retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des réclamations,
comme celles d’analyse et de traitement des défauts internes.
La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes :
– elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client ;
14
www.transport.cnam.fr/medias/fichier/le-management-lean
15
www.piloter.org/six-sigma/lean-management
15
– elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur

des activités de « réparation ».16
TRANSPORTS :
On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à
l’entreprise, entre les postes de travail ou entre les différentes zones. Lors d’un
chantier d’amélioration Lean, les distances seront donc un indicateur spécifique à
mettre en place pour évaluer les différentes solutions.
De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou

«pose» une pièce, qui sont autant de gestes sans valeur ajoutée pour la main-
d’œuvre directe.17
MOUVEMENTS INUTILES :
Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils
trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette
catégorie tous les mouvements et les gestes de l’opérateur sur son poste. De
même, on peut considérer comme mouvements inutiles tous les déplacements
excessifs de la machine (courses d’approche, vitesses trop lentes, etc.). La
distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles est
parfois difficile à faire. Tout dépend de la « loupe » choisie pour analyser les
activités. De façon générale, si on cherche à réduire des temps indirects ou des
en-cours intermédiaires, on se focalisera sur les transports entre postes ; si en
revanche on cherche à réduire des temps de main-d’œuvre directe, on
décortiquera les mouvements de l’opérateur pour y chasser les mouvements
inutiles.
Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de

l’ergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des pièces),
mouvements des jambes par le rapprochement des machines, etc.
PROCESS ET METHODES INADAPTES :

Dans ce muda on parle des tâches réalisées pour rien, sans valeur ajoutée
pour l’entreprise, on parle des traitements inutiles ou de procédures qui ne
16
17
Mémoire en ligne : Lean Warehousing
16
contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples
courants tels que par exemple les contrôles multiples.18
STOCKS :
Le stock génère une perte d'espace (coûts d'infrastructure) et
une immobilisation financière qu'il convient de limiter au maximum. Il peut
également être source de destruction s’il est mal géré.19
LES ATTENTES :
C'est-à-dire les laps de temps à non-valeur ajoutée, y compris le temps
d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les
ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets
d'étranglement, etc. …20
POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE :

Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des
compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui
sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-
over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.21
CONCLUSION :
Après avoir mis le point sur les notions théoriques de l’entreposage et de la

démarche LEAN MANAGEMENT, nous allons, dans le deuxième chapitre,
présenter la méthodologie de mise en place de cette démarche au sein d’une
organisation.
18
www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage
19
www.piloter.org/six-sigma/lean-management
20
21
www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage
17
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE

LEAN MANAGEMENT
INTRODUCTION :
Ce chapitre a pour but de présenter, grâce à des fiches techniques les phases de
mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT ainsi que les outils
utilisés au niveau de chaque phase.
Section 1 : Les phases et étapes de la démarche :
1. Généralités :
Afin d’effectuer notre travail, nous avons créé, en concertation avec un cabinet
de conseil qui s’appelle CIMACEF (Centre International de Management,
Affaires, Consulting, Etudes et Formations) une nouvelle méthodologie qu’on a
nommé « LA DEMARCHE LOGISTIQUE ».
Cette démarche comprend 5 phases principales qui sont :
Description de la mission (Voir Annexe N° 1).

Diagnostic et Analyse (Voir Annexe N° 2).
Solutions (Voir Annexe N° 3).
Mise en œuvre (Voir Annexe N° 4).
Ajustement et Amélioration (Voir Annexe N° 5).
Ces fiches sont décrites au niveau des annexes 1, 2, 3, 4 et 5.
2. Fiches descriptives des phases de la démarche logistique :
Le contenu des fiches descriptives est structuré de la manière suivante :
Objet : L’objectif de la phase.

Champ d’application : Périmètre et limites d’application de la
phase.
Sigles : Abréviations liées à chaque phase.
Présentation des phases : Il s’agit d’identifier le qui fait quoi et
comment.
Liste des outils utilisés : Il s’agit de citer les outils permettant de
réussir la phase.
Risques associés : Il s’agit de citer les risques qui menacent la
réussite de la phase.
18
Section 2 : Outils de mise en place de la démarche LEAN

MANAGEMENT
1. Généralités :
Afin d’assurer l’efficacité des différentes phases de la démarche LEAN

MANAGEMENT et de faciliter leur implémentation, nous nous sommes basés
sur un ensemble d’outils.
En annexes, nous allons décrire en détail, grâce à des fiches techniques que nous
avons élaborées en concertation avec le Centre CIMACEF, les différents outils
utilisés au niveau de chaque phase.
2. Fiches descriptives des outils de la démarche logistique :
Chaque phase de la démarche comprend plusieurs outils.
Pour le cas de notre projet, l’ensemble des outils utilisés classés par phase se
présente comme suit :
PHASES OUTILS UTILISES

QQOQCCP Annexe N° 6
VOC Annexe N° 7
SIPOC Annexe N° 8
Mission
DIAGRAMME GANTT Annexe N° 9
PLAN D’ACTION DE LA MISSION Annexe N° 10
CHARTE DE PROJET Annexe N° 11
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Annexe N° 12
Diagnostic et LOGIGRAMME Annexe N° 13

Analyse SMB Annexe N° 14
DIAGRAMME D’ISHIKAWA Annexe N° 15
MATRICE DE COMPATIBILITE Annexe N° 16

Solution
PLAN D’ACTIONS DE SOLUTIONS Annexe N° 17
Mise en œuvre 5S Annexe N° 18
Ajustement et
BILAN DES ACTIONS Annexe N° 19
Amélioration
Chaque fiche comprend : La définition de l’outil, son objectif, le mode et les précautions liées à son emploi.
19
CONCLUSION :
Après avoir expliqué les phases et outils de mise en place de la démarche Lean
management, nous allons présenter, dans ce qui suit, l’application de cette
démarche sur la société qui fait l’objet de notre projet.
20
PARTIE II :
LA MISE EN PLACE DE LA
DEMARCHE LEAN
MANAGEMENT AU SEIN DE LA
SOCIETE ESCS
21
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
INTRODUCTION :
EMIRATES SUPPLY CHAIN SERVICES est une filiale de la société

Emirates Logistics LLC qui représente un pionnier dans la fourniture de
solutions de fret et de logistique.
Avec un siège basé à Dubaï et des filiales réparties dans plusieurs pays du
monde, y compris le Maroc, la société possède des ressources suffisantes et
une organisation compétente qui exploite une large clientèle dans divers
segments du marché.
Ce chapitre sera consacré à la présentation de cette société, de ses missions et

des prestations offertes au profit de ses clients.
Section 1 : présentation et contexte
1. Dates clés :
2016 Création de ESCS Tanger MED
2016 Installation WMS
2018 Commencement de l’activité du site TAC
2018 Commencement du Projet de certification ISO 9001/Version 2015
2019 Obtention de la certification ISO 9001V2015
Tableau 1 : Dates clés de la société EMIRATES LOGISTICS22
2. Présentation générale de la société :
SHARAF GROUP
Mêmes Pilotes
EMIRATES Même Documentation
ESCS TAC Tanger ESCS Tanger EL Casablanca

(unité centrale)
Figure 1 : Structure de l’entité EMIRATES

22
emirateslogistics.net Maroc
22
2.1 Emirates Logistics LLC et Sharaf Group
Emirates Logistics LCC est une multinationale logistique ayant une triple
présence géographique au Maroc connue au niveau national sous l’identité
visuelle et logistique d’Emirates Supply Chain Services (ESCS). Il s’agit, en
effet, d’une branche d’activité appartenant à Sharaf Group qui est un groupe
d’affaires diversifiées présents dans des secteurs hautement variés, afin de ne pas
mettre les yeux dans le même panier : Livraison et Logistique, Vente de détail,
Voyage et Tourisme, Technologies de l’information, Industrie, Services
Financiers, Hospitalité et Immobilier, et la Responsabilité Sociale des
Entreprises… Tels sont les champs d’investissements primordiaux de Sharaf
Group au niveau international.
Dans le domaine logistique à lui seul, Emirates Logistics LCC est considérée
comme l’une des marques logistiques importantes détenues par Sharaf Group, et
sur lesquels le group mise, il s’agit en plus de : Sharaf Shipping Agency,
Samsara Shipping, Sharaf Cargo, et Hind Terminals.
Ayant un siège social à Dubaï, Emirates Logistics LCC opère dans 40 pays ;
au Moyen Orient, en Afrique, dans le sous-continent indien, et en Asie. Il
emploie plus que 9 500 employés issus de différentes nationalités et cultures.
Depuis sa création en 2005, Emirates Logistics LCC a fait un investissement

stratégique dans le développement des infrastructures, le réseau logistique
mondial, ainsi que la technologie et l’expertise, permettant ainsi à son activité
logistique une réussite importante qu’elle soit aux Emirats Arabes Unis, en Asie,
ou en Afrique.23
2.2 Emirates Logistics LLC et Emirates Supply Chain Services :
Dans une logique d’expansion au niveau international, Emirates Logistics

LLC a ouvert trois sites logistiques au Maroc, il s’agit en effet de ESCS de
Tanger (Tanger Med), ESCS (TAC), et EL Casablanca. Les trois sites sont
sous les directives de la même entité (ESCS Tanger) : même Direction, même
pilotes, même activité, même documentation, même culture d’entreprise, et
même clientèle…24
23
emirateslogistics.net
23
Emirates Logistics LLC envisage, à travers ses filiales de développer le Maroc en

tant que centre d’entreposage et de distribution pour les régions de l’Afrique du
Nord et de l’Ouest, à partir d’une capacité combinée de 13 000 m² d’espaces
d’entreposage à Casablanca et à Tanger.
Le port Tanger Med est le nouveau hub stratégique méditerranéen qui relie
chaque semaine 167 ports de 60 pays et offre une proximité idéale aux marchés
européen et africain dans le respect de règles de libre-échange. Emirates est fier
d’avoir signé un partenariat stratégique de 30 ans avec Tanger Med et est l’une
des premières entreprises à construire ses propres installations dans la zone
franche logistique. La société aide aussi ses clients dans la réalisation d'études
visant à analyser les liaisons maritimes en utilisant les plateformes de Tanger
Med, dans le cadre de la construction d’un réseau logistique hautement
optimisé.25
Raison sociale EMIRATES SUPPLY CHAIN SERVICES

Adresse Zone Franche Logistique Port Tanger Med, Lot 91 Ksar Lmajaze
Tanger – Morocco. Postal Address: B.P. 203 Ksar Sghir, 90150 Wilaya
de Tanger
Téléphone +212 5 31 07 06 10
Fax +212 5 31 07 06 11
Email infomorocco@emirateslogistics.net
Site Web www.emirateslogistics.net

Date de création 27/09/2016
Statut Juridique SARL AU
Effectif Cadres Employés Ouvriers Total
7 11 25 43
Capital 150 000 USD
Produits offerts Transport (Import et Export) et Logistique (Cross-docking et
Warehousing)
Nationalité Société de droit marocain
Marchés ADIDAS, LC WAIKIKI, SOGEFI, ERT
Tableau 2 : Fiche Signalétique de la société ESCS26
3. Les infrastructures d’Emirates Supply Chain Services :
L’entrepôt de Tanger Med est un espace de 10 000 m² : 6500 m² dédié pour

Adidas et 3500 m² pour LC Waikiki et les clients potentiels. Il s’agit d’un site
d’entreposage implanté sur la zone franche de Tanger Med dont la finalité est la
25
www.emirateslogistics.net
24
réalisation des activités de transport (import et export) et de logistique

(entreposage et Cross-docking).
Ce site se singularise principalement par la qualité de ses infrastructures ainsi que

son grand espace de stockage dédié pour l’entreposage des marchandises. Ces
avantages font la force de la société dans le processus de la satisfaction continue
des clients.
Cet entrepôt est composé de 4 principaux services qui sont :
Réception des marchandises.

Mise en stock.
Pick and Pack.
Expédition.
4. La vision et les missions d’ESCS :

Etre mondialement reconnu par son excellence, engagement, flexibilité
opérationnelle dans le domaine du transport et logistique, et ce, en
Vision
convergence totale avec ses devoirs de citoyenneté et de RSE vis-à-vis
de son écosystème.
Apporter une valeur ajoutée aux clients grâce à la capacité de
compréhension logistique, et ce, en restant flexible opérationnellement
afin d’apporter des solutions convaincantes dans la finalité de satisfaire
Objectif
en permanence les exigences clients. L’orientation client de la société
va de pair avec notre attachement à la satisfaction continue de nos
parties prenantes internes et externes.
Pour ses CLIENTS en les offrant des solutions rentables

LA SOCIÉTÉ S’ENGAGE A
et un service supérieur.
CRÉER DE LA VALEUR
Pour ses FOURNISSEURS et PARTENAIRES grâce à

Missions
la coopération commerciale et à la rentabilité mutuelle.
Pour ses EMPLOYES grâce à la création des

opportunités de croissance.
Pour l’ORGANISATION en investissant

continuellement dans les technologies de l’information.
Tableau 3 : Vision et Missions de la société Emirates Supply Chain Services27
27
www.emirateslogistics.net
25
5. Les services d’ESCS :

Face aux besoins en constante évolution de ses clients internationaux,
Emirates Supply Chain Services et EL TAC a pu renforcer ses capacités et son
expertise en fournissant des solutions 3PL sur mesure de normes mondiales à des
industries diverses.
SERVICES
3PL SERVICES Solutions IT Gestion

(WMS) d’entrepôt
5.1. 3PL Services :
Un prestataire 3PL (Troisième Partie Logistique) ou en anglais (Third-Party

Logistics provider) est un prestataire de la chaîne logistique qui a la
responsabilité d’exécuter une partie plus ou moins importante de la logistique de
ses clients. C’est une forme de sous-traitance qui concerne en particulier la
gestion d'entrepôt et du transport (et tous les services associés et liés).28
5.2. Solutions IT (WMS) :
La société gère ses activités grâce au logiciel WMS :
 Le WMS est un logiciel informatique, qui sert à aider dans la gestion d'un
entrepôt. L'acronyme WMS signifie en anglais Warehouse Management
System, que l'on peut traduire par Système de gestion d'entrepôt. L'utilisation
d'un WMS est aujourd'hui presque obligatoire pour avoir une vue d'ensemble
des stocks.
5.3. La gestion d’entrepôt :
La gestion d’entrepôt concerne la gestion des stocks, la gestion logistique,

la gestion des commandes, de la réception, de l’expédition et du transport
des marchandises stockées dans les entrepôts de la société ESCS.29
28 www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/3PL-4PL
29 https://www.faq-logistique.com/Entrepot.htm
26
5.4. Autres services :
Transport de charges lourdes, réservation et traitement des chalands et des

bateaux ;
Gestion de projet partiel ou complet ;
Gestion sur site ;
Importation / stockage temporaire ;
Fret maritime, fret aérien, transport terrestre ;
Services de positionnement et d’installation de structures.
6. Les principaux clients du site ESCS Tanger Med:
CLIENTS ACTIVITÉ
Vente des équipements sportifs allant des chaussures de

sport, des running à la basket, en passant par les
vêtements tels que les joggings, les vestes, les t-shirts
ainsi que des accessoires comme les chaussettes, les
gants, les bonnets et les sacs.
Fabrication des équipements pour industries :

électrification, automatisme, digitalisation, technologies
à haute efficacité énergétique, santé.
Tableau 4 : Les principaux clients d’ESCS
Section 2 : organisation et gestion

1. Généralités :
Dans un environnement de plus en plus compétitif, se doter de ressources

humaines, compétentes et motivées est devenu, pour la société ESCS, un
impératif majeur à prendre en compte. Sa mission principale, en l’occurrence, est
d’acquérir des compétences dont elle aura besoin, et de développer celles dont
elle dispose déjà, afin de faire face aux impacts potentiels quant aux mutations
continues de l’environnement politique, économique, social, technologique,
environnemental, légal et réglementaire par rapport à l’organisme tout en
27
s’inscrivant dans une logique de régénération et d’amélioration des compétences

des salariés.
La veille stratégique et prospective dont se distingue ESCS est une force centrale
que la société en est consciente ; il s’agit en effet de mener toute une ingénierie
de formation performante et susceptible de détecter les besoins en formation
(écarts en compétences) actuels et futurs dans la finalité de développer nos
compétences tout en se préparant pour les challenges et les incertitudes de
l’avenir. Il s’agit d’une conscience par rapport à la nécessité de l’adéquation des
compétences actuelles par rapport à celles de demain.
2. Les départements de la société ESCS :
La direction générale :
Ce département est chargé de :
 Elaborer la politique générale de l’entreprise : développement commercial,

marketing et financier
 Réaliser une étude de l’environnement concurrentiel de l’entreprise
 Assurer une veille sur les nouvelles tendances du secteur d’activité de l’entreprise
 Repérer des segments d’activité sur lesquels investir, afin de recruter plus
de clients
 Communiquer auprès de ses collaborateurs en les faisant adhérer aux décisions
 Superviser la gestion des budgets les plus importants de l’entreprise
 Gérer les réponses aux appels d’offres et participer à l’élaboration des
directives stratégiques
 Organiser le pilotage des budgets par département opérationnel
 Ajuster l’organisation de l’entreprise en fonction des besoins des budgets et des
équipes
 Investir dans des technologies permettant d’optimiser la productivité des équipes
 Assurer la visibilité de l’entreprise sur le marché de façon permanente, notamment
en accordant des interviews dans la presse.
 Participer aux commissions, jury de remise de trophées, tables rondes…, afin de
valoriser l’entreprise sur le marché
 Représenter l’entreprise, notamment auprès des investisseurs
 Entretenir des relations étroites avec les actionnaires, les rassurer sur la croissance
du marché et l’avenir de l’agence, veiller à leur satisfaction.
 Entretenir une culture d’entreprise et fédérer les équipes autour d’un projet
commun30
30
https://www.guide-metiers.ma/metier/directeur-general/
28
Département des opérations et de développement commercial :

 Elaborer et mettre en place la stratégie commerciale de l’entreprise

 Réaliser des études statistiques
 Participer à la promotion des opérations mises en œuvre
 Définir les moyens à mettre en œuvre pour développer le chiffre d’affaires et la
rentabilité de votre entreprise
 Avaliser les outils marketing
 Déterminer des priorités d'action
 Etre force de conseil en matière de développement de projets commerciaux
 Représenter l’entreprise auprès de ses partenaires
 Interpréter les résultats en fonction des objectifs31
Département financier :
 Contrôler la comptabilité de l’entreprise et la bonne gestion de sa trésorerie,

valider la rentabilité de l’entreprise
 Développer des outils d’aide à la prise de décision
 Valider la solvabilité de l’entreprise, soit sa capacité à rembourser ses dettes
 Anticiper les finances de l’entreprise
 Anticiper la stratégie de développement de l’entreprise et les différents
investissements et financement nécessaires ; valider la stratégie
 Réaliser une veille réglementaire relative au secteur d’activité de l’entreprise
 Communiquer avec les services fiscaux et sociaux
 Eventuellement assurer une permanence juridique et sociale et participer à
l’administration du personnel.32
Département des Ressources Humaines :

 Elaborer la stratégie RH de l’entreprise

 Valider l’échéancier des projets RH avec la hiérarchie
 Répondre aux demandes des collaborateurs liées au droit du travail, recrutement,
formation, gestion des carrières, rémunération, …
 Assurer un soutien aux managers dans le développement des équipes et
dans l’application du droit du travail
 Veiller à l’application des procédures RH par les opérationnels
 Mener les projets RH de l’entreprise conformément à la stratégie RH
 Veiller à la mise en place des outils de suivi RH
31
http://etudiant.aujourdhui.fr/etudiant/metiers/fiche-metier/directeur-des-operations.html
32
www.l-expert-comptable.com/a/532207-directeur-financier-quelles-missions-et-responsabilites.html
29
 Effectuer une évaluation de la satisfaction des opérationnels par rapport à la

stratégie RH appliquée et aux résultats escomptés
Département des achats :

 Répondre aux besoins de l’entreprise en matière des achats

 Elaborer avec rigueur le cahier des charges des fournisseurs selon les besoins
 Rechercher de nouveaux fournisseurs pour des investissements, des produits ou
services
 Suivre les fournisseurs et résoudre les problèmes ou litiges
Département Qualité :
 Procéder à des analyses dans chaque département afin de faire un état des lieux de
la qualité et de voir comment elle pourrait être améliorée
 Rédiger le guide qualité de l'entreprise et le diffuser à tous les salariés et
dirigeants
 Mettre en place un protocole visant à garantir aux travailleurs comme aux
consommateurs un niveau de qualité constant,
 Réaliser des audits réguliers afin de vérifier le niveau de qualité puis faire des
comptes-rendus au service concerné
 Mettre en place des actions correctives si besoin, pour retrouver le niveau de
qualité demandé ou améliorer la qualité,
 Travailler sur l'obtention de normes officielles telles que les normes ISO et
s'assurer du maintien de la qualité demandée,
 Résoudre les problèmes liés à la qualité en répondant aux clients mécontents, en
traitant des problèmes internes ou en travaillant sur la non-conformité de certains
produits,
 Etre le garant de la qualité de l'entreprise.33
33
http://etudiant.aujourdhui.fr/etudiant/metiers/fiche-metier/responsable-qualite.html
30
3. Les postes occupés et les tâches effectuées :

Postes
Période Contexte Missions Connaissances Tâches effectuées
occupés
 Rédaction des procédures suivantes :
Gestion des téléphones de fonction.
Gestion des ordinateurs de
fonction.
Gestion des voitures de fonction.
 Transformation des guides pratiques en
procédure métier.
• Alerter sur les • Connaissance des Gestion des stagiaires.
anomalies, les règles de mise en Gestion administrative du
dysfonctionneme place d’un SMQ personnel.
Aider la selon la norme ISO Gestion des déplacements.
nts et les risques.
responsable RH 9001V2015. Gestion disciplinaire des salariés.
dans les travaux • Analyser et  Finalisation des tableaux de bord et
de finalisation réaliser un calcul des indicateurs de performance
De 06 du système de suivants :
diagnostic de la • Conduite de projets.
Février au management de Taux d’absentéisme.
situation
Assistante RH 06 Mars Evaluation de formation à chaud.
la qualité en rencontrée.
2019
(1 mois) réglant • Analyse prospective.  Préparation des fiches d’actions
l’ensemble des • Régler les non- d’amélioration des non-conformités
non-conformités conformités et détectées en audit à blanc.
détectées lors de proposer des • Culture  Préparation des formulaires de décharge.
l’audit à blanc. actions professionnelle du
correctives et domaine RH et  Préparation des fiches de réclamations
préventives. logistique. aux fournisseurs.
 Traitement des résultats d’enquête de
satisfaction du personnel (Tanger et
• Outils bureautiques. Casa).
 Codification et classement des dossiers.
• Maitrise des outils
 Préparation de la matrice des
compétences.
Lean.
 Préparation des plans d’intégration pour
les personnes nouvellement recrutées.
• Piloter un projet • Langues
(mise en place de d’intervention
Chargée de Lean (Arabe, Français et
Pilotage de
projet de mise
projet de mise
Management). Anglais…).  Identification, mesure et analyse des
en place d’une De 06 sources de gaspillage existantes.
démarche Mars au en place de la • Sensibiliser le
Lean 06 Juin démarche LM et personnel sur les  Elaboration d’un plan d’action et
Management 2019 accompagneme pratiques Lean. proposition des actions d’amélioration.
pour le (3 mois) nt au  Mise en place et suivi des actions
compte de la changement • Développer le proposées.
société ESCS travail d’équipe et
faire preuve
d’adaptation.
Tableau 5 : Poste occupé et tâches effectuées
31
CONCLUSION :
Après la documentation sur l’activité de l’organisme d’accueil, la description

des postes occupés et des tâches effectuées, nous allons présenter, dans le
deuxième chapitre les étapes de mise en place de la démarche Lean
Management au sein d’ESCS.
32
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE

LEAN MANAGEMENT AU SEIN D’ESCS
INTRODUCTION :
L’objectif de ce chapitre est de présenter en détail les phases de mise en

place de la démarche Lean Management au sein de la société ESCS.
Section 1 : LA MISSION
« LA MISSION » représente la première phase de la démarche
logistique. Cette phase nous a permis de définir le périmètre du projet,
ses objectifs ainsi que les gains attendus.
1. Définition de la problématique :
Actuellement, la situation économique de la société EMIRATES SUPPLY
CHAIN SERVICES est caractérisée par l’apparition de forts potentiels
concurrentiels.
L’entreprise dans un tel contexte doit essayer de maintenir ses marges et assurer
des prestations d’une qualité irréprochable et d’un délai de livraison court et
fiable, en tenant compte de l’importance de la flexibilité des éléments de sa
chaine logistique.
Cependant, les études critiques de l’état de performance actuelle montre des
faiblesses et des menaces inquiétantes pour l’entreprise.
Dans ce cadre, l’organisme essaye d’instaurer une nouvelle approche
managériale qui remet en question toutes les activités sur tous les niveaux
perpétuellement avec l’ambition de pouvoir s’améliorer afin de satisfaire une
clientèle de plus en plus exigeante , tout en optimisant le processus logistique et
en minimisant les gaspillages ainsi que les actions à non-valeur ajoutée. C’est
cette mise en synergie qui permettra la société ESCS de tendre vers «
l’excellence au quotidien ».
On sait tous que les meilleures solutions sont les plus efficaces et les moins
chères. Pour suivre une philosophie d'amélioration continue, il est important
d'être plus attentif à l'endroit où l'action se déroule. C'est le nouveau concept qui
permet d'éradiquer l'inefficacité dans le poste de travail.
33
Dans cette philosophie du terrain et de la recherche des problèmes sur le lieu de

leur apparition, nous avons décidé, dans le cadre de notre projet de fin d’études,
de mesurer et d’améliorer la performance du processus logistique de la société
ESCS en se basant sur la démarche LEAN MANAGEMENT.
Le but de cette démarche est de réduire les gaspillages et les coûts de non-qualité
associés afin de pouvoir augmenter le taux de service et la marge des bénéfices.
1.1. Objectif du projet :
Afin de bien définir le projet, nous avons fait recours à l’outil QQOQCP (Qui ?
Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?). La réponse à ces questions permet
d’identifier les aspects essentiels du projet.
Le tableau ci-dessous représente les questions/réponses QQOQCP.
Lettre Question Réponse

Maître d’ouvrage : la Direction d’ESCS.
Q Qui ? Maître d’œuvre : Mlle Abir OUAHDANI
Encadrant pédagogique : M. Said KAMMAS
La mise en place de la démarche LEAN
Q Quoi ?
MANAGEMENT.
O Où ? L’entrepôt TMED de la société ESCS.
Q Quand ? Le projet va durer 3 mois á partir du 06 Mars 2019.
 Identification, mesure et analyse des sources de
gaspillage existantes.
C Comment ?  Elaboration d’un plan d’action et proposition des
actions d’amélioration.
 Mise en place et suivi des actions proposées.
 Réduction ou élimination des activités à non-valeur
ajoutée.
 Amélioration de la performance du processus
P Pourquoi ? logistique d’ESCS.
 Amélioration de l’efficacité opérationnelle de
l’entreprise (c’est-à-dire faire en sorte que les choses
aillent mieux).
Tableau 6 : QQOQCP
1.2. La voix du client (interne) et leurs besoins critiques :
Une première réunion avec la responsable de site, le responsable qualité et les

chefs d’équipe a révélé beaucoup d’attentes et de besoins que nous avons traduit
en énoncé clair grâce à l’outil de qualité VOC « Voice Of Customer » qui veut
34
dire : voix du client. Nous avons traduit alors cette voix du client en CCR «
CRITICAL CUSTOMER REQUIREMENTS » ou besoins critiques du client
interne de la société.
VOC CCR
 Réduire les Avoir une Avoir des outils
coûts de non- chaîne logistique efficaces de mesure
qualité stable, sous de performance.
associés aux contrôle et Personnel sensibilisé
gaspillages. maîtrisable. sur la manière de
 Eviter les résoudre les
réclamations problèmes
clients. Eliminer ou réduire immédiatement.
 Atteindre la les gaspillages
Meilleure
productivité dans le processus performance de la
voulue par le logistique. chaîne logistique.
client.
Figure 2 : VOC et CCR
1.3. SIPOC :
Pour connaître le cadre macro de ce processus j’ai utilisé l’outil SIPOC, qui
signifie Suppliers (fournisseurs), Input (Entrées), Process (Processus), Output
(Sorties), Customers (Clients). Pour cet outil il ne s’agit pas de ceux de
l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
L'élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes :
 Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié.

 Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties.
 Définir les sorties du processus (O).
 Identifier les entrées (I) requises par le processus
 Identifier les fournisseurs (S) des entrées.
Le diagramme SIPOC du processus logistique de la société ESCS est présenté
dans le tableau 7 ci-dessous :
35
Suppliers Input Process Output Customers

- Fiche de contrôle
qualitatif et
- Dossiers d’import,
quantitatif.
- Planning des
R.I.E RECEPTION DES - Liste des RS
livraisons,
C.E MARCHANDISES emplacements vides CE
- Procédure de
en stock,
réception.
- Mise à jour du
WMS.
- Procédure de mise
en stock,
MISE EN STOCK DES - Mise à jour du RS
CE - Liste des
MARCHANDISES WMS. CE
emplacements
vides en stock.
- Procédure de
préparation de PRELEVEMENT ET - Marchandises en
CE
PC
commandes, EMBALLAGE DES attente RS
- Ordres de MARCHANDISES d’expédition.
préparation.
- Marchandises en
RS attente CHARGEMENT DES
R.I.E d’expédition, MARCHANDISES ET - Bon de livraison. CF
CE - Documents EXPEDITION
d’export.
Tableau 7 : SIPOC (département logistique)
Code Signification
R.I.E Responsable Import-Export
RS Responsable de site
CE Chef d’équipe
PC Préparateur de commandes
CF Client Final
36
2. Plan d’action de la Mission :

RESSOURC
ACTEURS DATES INDICATEUR E.A
PHASE ETAPE ES
Pilote Collab. Déb. Fin D H M R. P.
- PC
Chargée
Direction - PV de
1. Définition de de la
des OPS 06/03 08/03 3j
CM
réunion
mission mission DO
(DO) avec les
MISSION
(CM) Plan
collab.
d’action de
Chargée - PC
2. Plan d’action
de la mission
de la
mission
- 09/03 10/03 2j CM
-Canevas
du plan
la mission et
charte de
Mission
bien définie. 
projet
(CM) d’action
documentés
Chargée - PC
3. Rédaction de de la
- 11/03 12/03 2j CM
- Canevas
la mission mission de charte
(CM) de projet.
Modes de
- PC
4. Cartographie Chargée Cartographi fonctionnem
- Canevas
du processus
de la
mission
Resp. de
site (RS)
11/03 17/03 1S
CM
RS
de la
e du
processus
ent du
processus 
DIAGNOSTIC ET ANALYSE
étudié cartograph
(CM) documenté bien
ie
compris
- PC
5. Mesure et Pilotes de
Chargée - Check- Modes de
processus CM Liste des

évaluation de la de la
18/03 31/03 2S PP
Lists
défauts et
défaillances
(PP) +
performance mission - bien
Opérateurs OP problèmes
actuelle (CM) Questionn compris
(OP)
aire
Causes de
6. Identification Chargée
Liste des problèmes
des
racines
causes
de la
mission
- 01/04 05/04 1S CM - causes
racines
bien
déterminées

(CM)
et comprises
Causes de
- PC
Resp. de problèmes
7. Analyse et Chargée - Canevas
site (RS) CM Diagramme et des
évaluation
causes racines
des
de la
mission
+ Resp.
Qualité
08/04 26/04 3S RS
RQ
de
diagramm
cause à effet
documenté
modes de
défaillances

(CM) e cause à
(RQ) bien
effet
analysés
Resp. de - PV de
8. Eventail des Chargée Liste des
site (RS) CM réunion Solutions
solutions
envisageables
de la
mission
+ Resp.
Qualité
29/04 03/05 1S RS
RQ
avec les
collaborat
solutions
possibles
possibles
déterminées

(CM) documentée
(RQ) eurs
Direction
- PC
9. Choix des Chargée des
SOLUTIONS
CM - Canevas Matrice de Solutions


de la opérations
solutions mission (DO) +
29/04 03/05 1S DO de la sélection optimales
optimales RS matrice de documentée déterminées
(CM) Resp. de
sélection
site (RS)
10. Simulation Chargée Resp. de CM

- PC Support Solutions
(Expérimentatio
n virtuelle)
de la
mission
site (RS)
+
06/05 08/05 3j
DO
RS
- Photos d’exp.
virtuelle
expérimenté
es

(CM) Opérateurs OP
Chargée - PC
Plan
11. Plan d’action
de solutions
de la
mission
- 09/05 09/05 1j -
- Canevas
de plan
d’action
documenté
Vision
structurée 
(CM) d’action
37
Direction
des
12. Mise en - PC
Chargée opérations CM
MISE EN OEUVRE
- Solutions
œuvre des
solutions
de la
mission
(DO) +
Resp. de
10/05 17/05 1S
DO
RS
Livrables
quantitatif
- mises en
œuvre

proposées (CM) site (RS) OP
s
+
Opérateurs
13. Suivi et Chargée Resp. de - Fiches Ecarts et
CM Fiches de

contrôle des de la site (RS)
18/05 19/05 2j RS
suiveuses non-
suivi
solutions mises mission + Resp. - PVs de conformités
RQ documentées
en œuvre (CM) Qualité réunion détectées
Chargée Resp. de - Fiches Ecarts et
CM Fiches de

14. Bilan des de la site (RS)
18/05 19/05 2j RS
suiveuses non-
suivi
activités mission + Resp. - PVs de conformités
RQ documentées
(CM) Qualité réunion détectées
Resp. de Liste
15. Traitement site (RS) d’actions de
des Chargée + Resp. - PC correction,
CM
AJUSTEMENT ET

AMELIORATION
de la Qualité 10 - Synthèse correctives Ecarts

dysfonctionneme mission
20/05 29/05
j
RS
de et traités
nts et des non- RQ
(CM) traitement préventives
conformités à mettre en
œuvre.
Chargée Resp. de Données
- PC
de la site (RS) CM analysées.

16. Analyse de - Synthèse
mission + Resp. 30/05 31/05 2j RS
d’analyse - Actions
données (CM) Qualité RQ d’améliorati
on décidées
Chargée Resp. de To CM Plan

17. Amélioration de la site (RS) uj Processus
01/06 - ou
RS - d’améliorati
continue mission + Resp. améliorée
rs RQ on continue
(CM) Qualité
Tableau 8 : Plan d’action de la mission
38
3. Rédaction de la mission :
3.1 Charte de projet :
LA CHARTE DE PROJET
Titre du projet : La mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT au sein de la société
ESCS.
Formulation du problème : les coûts de non-qualité dus aux gaspillages sont élevés, le projet vise à
diminuer ces coûts par :
 La réduction ou l’élimination des activités à non-valeur ajoutée.
 La réduction des coûts de non-qualité.
 L’amélioration de la performance de la chaîne logistique.
DIAGRAMME CTQ
BESOIN EXIGENCES CARACTERISTIQUES
Performance mesurable et Questionnaire d’évaluation des performances.
processus contrôlable. Synthèse d’évaluation des performances.
Avoir une
chaîne Des méthodes « Lean »
logistique efficientes de gestion et Rapport de mise en place de la démarche Lean
stable sous d’amélioration des performances management.
contrôle et de la chaîne.
maîtrisable.
Personnel sensibilisé sur la
Preuves de réunions et de sensibilisation.
démarche Lean management.
GAIN ATTENDU MESURABLE GAIN ATTENDU NON MESURABLE
 Réduction des coûts de non-qualité.  Satisfaction client.
 Diminution des réclamations clients.  Meilleure performance de la chaîne logistique.
 Elimination des gaspillages.  Traitement immédiat des non conformités.
GROUPE DE TRAVAIL
NOM TEL FONCTION/SERVICE MAIL
Mlle. Abir Stagiaire – Service
0606100892 abir.ouahdani@gmail.com
OUAHDANI logistique (warehouse)
Responsable de site -
Mlle Alae
0644777709 Service logistique a.ehmimed@emirateslogistics.com
EHMIMED
(warehouse)
M. Said Encadrant pédagogique –
0666153121 said.kammas@groupebmhs.com
KAMMAS Ecole SUPTEM (BMHS)
Tableau 9 : La charte de projet
39
3.2. Ordonnancement du projet (Planning GANTT) :
 Planning Prévisionnel :
L’établissement d’un planning prévisionnel des tâches est une activité
importante qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet de façon
théorique et à déterminer le temps nécessaire à leur réalisation.
Phase Etape S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Définir la mission
Mission
Préparer le plan d’action de la

mission
Rédiger la mission
Cartographier le processus
Diagnostic et
Mesurer et évaluer la
Analyse
performance actuelle
Identifier les causes racines
Analyser et évaluer les causes
racines
Eventail des solutions
envisageables
Solution
Choix des solutions optimales

Simulation (Expérimentation
virtuelle)
Plan d’action de solutions
Mise en œuvre des solutions
Mise en œuvre
proposées
Suivi et contrôle des solutions
mises en œuvre
Bilan des activités
Traitement des
Ajustement et
amélioration
dysfonctionnements et des non-

conformités
Analyse de données
Amélioration continue
Tableau 10 : Planning prévisionnel du projet
40
 Planning Réel :
L’établissement d’un planning réel a pour objectif de :
Pouvoir analyser les écarts entre les objectifs réalisés et les objectifs prévus ;
Pourvoir avoir de la visibilité sur l’état d’avancement du projet et en construire une

communication claire ;
Savoir quelles sont les ressources qui sont nécessaires pour chaque tâche.
Phase Etape S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Définir la mission
Mission
Préparer le plan d’action de la

mission
Rédiger la mission
Cartographier le processus
Diagnostic et
Mesurer et évaluer la
Analyse
performance actuelle
Identifier les causes racines
Analyser et évaluer les causes
racines
Eventail des solutions
envisageables
Solution
Choix des solutions optimales

Simulation (Expérimentation
virtuelle)
Plan d’action de solutions
Mise en œuvre des solutions
Mise en œuvre
proposées
Suivi et contrôle des solutions
mises en œuvre
Bilan des activités
Traitement des
Ajustement et
amélioration
dysfonctionnements et des non-

conformités
Analyse de données
Amélioration continue
Tableau 11 : Planning réel du projet
41
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE

DIAGNOSTIC ET ANALYSE » représente la deuxième phase de la
démarche logistique. Cette phase nous a permis d’identifier les différentes
contraintes et problèmes et de rechercher leurs causes racines.
1. Phase de Diagnostic :
1.1 Cartographie du processus LOGISTIQUE :
Figure 3 : Cartographie des processus d’ESCS
Comme décrit sur la cartographie, le processus logistique de la société ESCS est

composé de 4 services principaux : Réception, Mise en stock, Pick and Pack,
Expédition.
Nous allons donc, grâce à l’outil LOGIGRAMME, détailler le fonctionnement de

ces 4 services.
42
RECEPTION MISE EN STOCK PICK AND PACK EXPEDITION
DEBUT DEBUT DEBUT DEBUT
Mise à quai du véhicule Filtrer les palettes en fonction Impression des OUTWORKS Regroupement des
des emplacements (Ordre de préparation) commandes préparées dans la
Vérification des documents zone expédition
Mise en stock physique Distribution des outworks sur
les préparateurs
Non
NON Documents OUI Validation des emplacements conforme CONTROLE
conformes Préparation de commandes
FIN
Refus de prise Correction Conforme
Préparation Préparation
de livraison ;
par box par article
litige
Déchargement
EXPEDITION
et
manutention Box/Articles
OUI NON
manquants
Validation de couple Qté/Réf Remonter Scan /

Impression des étiquettes l’anomalie Emballage FIN
au CE
FIN FIN
1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle :
1.2.1. Détection des sources de gaspillage et d’anomalies par observation :
Après la familiarisation avec le processus logistique de la société ESCS, il était

temps de se focaliser sur son étude, l’observation attentif était alors la première
étape à réaliser afin de dégager les anomalies et les sources de gaspillage liées à
ce processus. Cette observation a abouti à plusieurs problèmes :
Problèmes liés au service RECEPTION et MISE EN STOCK :
La première remarque à noter, concernait l’espace, l’encombrement des

cartons réceptionnés dans les allées de service et de stockage ainsi que le
positionnement anarchique des transpalettes étaient clairs, choses qui gênent la
circulation des personnes et des engins de manutention et engendrent des
mouvements inutiles (Déplacement des cartons/transpalettes afin d’accéder à
une allée).
Aussi, les personnes affectées à ces deux services commettent plusieurs erreurs
d’inattention :
 Affectation incorrecte des cartons aux Bins.
 Collage des tickets erronés : Ticket blanc de la société mère et ticket jaune de la
société ESCS ne sont pas identiques
En ce qui concerne la gestion d’équipe, plusieurs problèmes ont été constatés :

 Manque d’énergie et d’enthousiasme : Absence d’ambiance, les remarques et
recommandation du personnel ne sont pas prises en compte.
 Pas de vision claire : Absence de suivi des opérations de réception et de mise en
stock, absence d’indicateurs donnant une vision claire sur l’état d’avancement de
ces opérations.
Problèmes liés au service PREPARATION DE COMMANDES :

Nous avons remarqué, au niveau de ce service, qu’un nombre important de
cartons sont mélangés, affectés à des emplacements non assignés sur le système
WMS, encombrés dans les allées de stockage, ce qui entraine une perte de
temps lors du picking : l’opérateur doit se rendre dans différentes zones de
l’entrepôt pour récupérer un même article en plusieurs unités, il est aussi obligé
de déplacer les obstacles placés dans les allées afin de pouvoir accéder à
l’emplacement concerné.
Ce problème peut aussi engendrer des pickings erronés, c’est-à-dire lorsqu’un
article a été placé à un endroit qui ne lui correspondait pas, il est fort probable
que la personne en charge de collecter une référence à cet emplacement, collecte
le mauvais article.
Il arrive aussi que les quantités d’articles prélevées soient erronées, le

préparateur peut en effet prendre plus, ou moins d’articles que le requiert la
commande.
Ces erreurs entrainent l’augmentation du nombre d’anomalies qui seront placées

de manière aléatoire dans les différentes zones et allées de services.
Ces problèmes impactent directement l’atteinte de l’objectif journalier de ce

service (20 000 pick / jour), les personnes affectées a ce service sont donc
obligées de faire recours aux heures supplémentaires ce qui engendre leur
fatigue, la commission des erreurs d’inattention et le développement des conflits
à cause de la surcharge de travail.
En matière des pratiques de préparation, plusieurs problèmes ont été constatés :

 Ouverture de cartons inappropriée.
 Des cartons portant des écritures inappropriés.
 Les préparateurs ne respectent pas les règles de sécurité lors des
opérations de prélèvement.
Problèmes liés à l’EXPEDITION :

Les opérateurs affectés au service expédition sont parfois obligés de passer
toute la nuit à l’entrepôt à cause de la surcharge de travail et de l’obligation de
respect des délais de livraison (fatigue ; surcharge de travail ; stress).
Problèmes liés à l’organisation générale de travail :
 Absence des moyens de communication au sein de l’entrepôt. Manque

d’affichage ou d’indicateurs qui donne une idée sur l’état journalier de
l’activité. Les opérateurs travaillent de façon isolée et sans avoir des
informations sur l’avancement ou les problèmes des autres postes.
 Manque d’affichage des standards et procédures de travail à l’intérieur de
site. Les opérateurs procèdent chacun de sa manière pour effectuer les
différentes opérations logistiques. De plus, l’ergonomie dans les postes de
travail n’est pas respectée. Cela engendre des problèmes de qualité des
prestations et des risques liés à la sécurité des employés ainsi que des
retards des opérations.
Synthèse :
Les problèmes cités avant, comme ils engendrent un nombre important de
gaspillages, ils impactent directement les performances de la chaîne logistique de
l’entreprise. Un nombre important de problèmes touche le volet des mouvements
inutiles et des temps d’attente. Rappelons que la finalité de la chaîne
45
logistique est de répondre à la demande des clients au moindre coût, avec la

meilleure qualité et dans les meilleurs délais (Triangle QCD).
Toute performance logistique se mesure par ces 3 paramètres (QCD) :
Q représente la qualité (qualité de prestation et sa fiabilité dans le temps) ;

C représente le coût global de la prestation ;
D représente les délais : délais livraison d’un produit à un client, temps de
réalisation des opérations logistiques etc.
Figure 4 : Triangle d’OR logistique
Lorsque les délais sont respectés, la prestation coûtera moins cher pour l’entreprise,
les clients seront plus satisfaits, et donc la meilleure qualité sera atteinte.
Afin de garantir l’efficacité de ces 3 paramètres, d’éliminer les différentes

sources de gaspillage et principalement celles de temps, des coûts et de qualité,
nous allons tout d’abord commencer par la mesure de l’activité de la main
d’œuvre en analysant les temps opératoires des différentes opérations logistiques
de la société et en comparant les résultats obtenus avec un référentiel standard
afin de dégager les écarts et le taux de pertes.
Cette mesure sera faite grâce la méthode SMB (Standards de Manutention de

Base), cette technique est décrite dans la fiche outil : DOC-OL-009.
1.2.2. Application de la méthode SMB :
L’utilisation de la méthode SMB nous permettra de définir le temps standard de

toute tâche effectuée au sein de l’entrepôt d’ESCS. L’objectif est de les comparer
les temps d’exécution actuels a ceux d’après l’optimisation :
Nous allons traiter 4 opérations : RECEPTION, MISE EN STOCK. PICK &
PACK ET EXPEDITION.
46
o Le temps de travail par jour :
Temps total Pause Nb min travaillées

De lundi à Vendredi 540 minutes 60 min 480 minutes
Le taux d’engagement des manutentionnaires est de 80%
o Les moyens utilisés :

Les manutentions manuelles
Les transpalettes manuels
Les chariots élévateurs frontaux
o Les distances parcourues par les manutentionnaires / Caristes (m) :
Figure 5 : Plan d’entrepôt ESCS (Elaboration personnelle)
47
o Les cartes et les arborescences utilisées :
Afin de déterminer les temps standards des différentes tâches,

nous avons opté pour le référentiel SMB de l’IFTIM (Institut de
Formation aux Techniques d’Implantation et de Manutention).
Cet institue a développé la méthode SMB depuis 30 ans afin de
répondre spécifiquement aux besoins de la manutention.
Pour les manutentions manuelles :
Temps
Code unitaire Commentaires
(cmn)
LES DÉPLACEMENTS DE L’OPÉRATEUR
HDMF 1.18 Marche facile charge 10/0kg
HDMN 1.34 Marche normale avec charge 11/30kg
HDMC 1.67 Marche chargée (poids 31/55kg)
HDMP 2.25 Marche pénible avec charge 56/105 kg
HDB 3.66 Montée ou Descente d’un barreau d’une échelle
HDEM 1.38 Montée marche d’escaliers
HDED 1.08 Descente marche d’escaliers
AUTRES TRAVAUX DES OPÉRATEURS
HOP 0.66 Manip : appliquer pression
HOR 0.36 Manip : ressaisir
HOT 4.00 Manip : ouvrir et refermer tiroir
HOTP 0.64 Manip : tourner une poignée
HOB1 6.00 Manip : ouvrir porte à un battant
HOB2 12.00 Manip : ouvrir porte à deux battants
HOH 1.14 Mouvement horizontal du corps
HOV 3.66 Mouvement vertical du corps
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques», p.95 CELSE & AFT-IFTIM
Paris.
48
Temps
(cmn)
LES MANUTENTIONS SUR PLACE
HMPP 11 8.00 Manutention sur place niveau 1 prise 0/10kg
HMPD 11 6.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 0/10kg
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 94 CELSE & AFT-IFTIM
Paris.
49
50
Arborescence 1 – Les manutentionnaires (H)
Paris.
Pour les transpalettes manuels :
Temps
(cmn)
LES TRANSPALETTES MANUELS
HMPF 35.00 Manutention prise facile
HMPG 44.00 Manutention prise gênée
HMDF 17.00 Manutention dépose facile
HMDG 29.00 Manutention dépose gênée
HDPF 1.18 Déplacement : pousser/tirer facile (< à 60 kg)
HDPN 1.34 Déplacement : pousser/tirer normale (61 à 200 kg)
HDPC 1.67 Déplacement : pousser/tirer chargé (201 à 300 kg)
HDPG 2.25 Déplacement : pousser/tirer gêné (301 à 500 kg)
HDPD 3.42 Déplacement : pousser/tirer difficile (501 à 1000 kg)
HDPP 4.23 Déplacement : pousser/tirer pénible (> à 1000 kg)
HDDL 2.00 Démarrage engin libre
HDDV 2.00 Démarrage avec contenant vide
HDDC 4.00 Démarrage avec contenant chargé
HDAL 2.00 Arrêt engin libre
HDAV 2.00 Arrêt avec contenant vide
HDAC 4.00 Arrêt avec contenant chargé
Paris.
Arborescence 2 : Les engins de manutention non-motorisés
51
Pour les chariots frontaux :
Temps
(cmn)
CHARIOT FRONTAL ELECTRIQUE
EMP 1 20.00 Manip. Prise entre 0 et 1,20 m du sol
EMP 2 30.00 Manip. Prise entre 1,21 et 2,40 m du sol
EMP 5 70.00 Manip. Prise au-delà de 4,80 m du sol
EMD 1 21.00 Manip. dépose entre 0 et 1,20 m du sol
EMD 2 38.00 Manip. dépose entre 1,21 et 2,40 m du sol
EMD 5 74.00 Manip. dépose au-delà de 4,80 m du sol
EDL 0.50 Déplacement engin libre
EDV 0.50 Déplacement avec contenant vide
EDC 0.60 Déplacement avec contenant chargé
EDDL 3.00 Démarrage engin libre
EDDV 3.00 Démarrage avec contenant vide
EDDC 4.00 Démarrage avec contenant chargé
EDAL 3.00 Arrêt engin libre
EDAV 3.00 Arrêt avec contenant vide
EDAC 4.00 Arrêt avec contenant chargé
EOBL 10.00 Baisser fourches 1 niveau libre
EOBV 10.00 Baisser fourches 1 niveau vide
EOBC 10.00 Baisser fourches 1 niveau chargé
EOLL 9.00 Lever fourches 1 niveau libre
EOLV 9.00 Lever fourches 1 niveau vide
EOLC 12.00 Lever fourches 1 niveau chargé
EOTL 5.00 Translater fourches libre
EOTV 5.00 Translater fourches vide
EOTC 5.00 Translater fourches chargé
EOCL 9.00 Changer direction libre
EOCV 9.00 Changer direction vide
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 103 CELSE & AFT-
IFTIM Paris.
52
Arborescence 3 : Les engins de manutention motorisés
53
o Le calcul des temps :
Temps opératoire :
Le Temps Opératoire correspond au temps que devrait mettre un opérateur

formé et entraîné pour réaliser une tâche dans des conditions d’exécution
normales.
Le Temps Opératoire de Base est, dans ce cas, le résultat de la multiplication du
temps standard unitaire par mètre, de la distance du parcours et de la fréquence
de répétition de ce parcours.
T.O.B = Temps standard x Distance x Fréquence
Temps d’exécution :
Le Temps d’exécution correspond au temps réel passé à la réalisation d’une

tâche, compte tenu des efforts fournis par l’opérateur et du besoin de
récupération. Ce temps intègre donc des coefficients majorateurs s’appliquant à
toutes les opérations selon les efforts fournis.
T.E = T.O x (1 + Coefficient de repos)
Afin de calculer le coefficient de repos nécessaire à chaque opération, nous

avons :
 calculé la moyenne des temps mesurés le matin, l’après-midi et le soir.

 pris le Min et le Max (Amplitude).
 Calculé la différence divisé par la min (voir fichier Excel, onglet Détail
de calcul, espace jaune).
Temps alloué :
Le Temps Alloué correspond au temps réellement prévu pour l’activité, sur la
base des contraintes et exigences de fonctionnement de l’entreprise.
Le Temps Alloué théorique est le résultat du rapport entre le Temps d’Exécution
et la Base d’Engagement (exprimé en valeur décimale).
T.A= T.E / Taux d’engagement
54
o Les grilles d’analyse :
Nous allons travailler sur les opérations de réception, mise en stock, pick and
pack et expédition de 200 colis (Poids entre 0 et 10kg) des deux clients ADIDAS
et REEBOK.
Ce travail commencera tout d’abord par la décomposition des tâches de chaque

opération, le calcul des temps unitaires réels de ces tâches puis la comparaison de
ces derniers avec les temps standards que propose la méthode SMB.
Pour chaque tâche, nous allons calculer la moyenne du temps nécessaire pour
l’effectuer par personnes et par périodes.
Nom de la tâche
Mesures Employé 1 Employé 2 Employé 3 Employé 4
MATIN
APRES MIDI
SOIR
Moyenne par Employé
Temps moyen de la Tâche
Tableau 13 : Modèle de calcul des temps
55
 Opération RECEPTION :
 TEMPS STANDARDS :
Tableau 14 : Temps standards de l’opération RECEPTION
56
 TEMPS RÉELS :
Tableau 15 : Temps réels (calculés) de l’opération RECEPTION
57
Synthèse de l’opération RECEPTION :
RECEPTION
Temps (s) Temps (min) Temps (H)
TEMPS REEL 8 988,58 170 2,50
TEMPS STANDARD 4 629 60 1
DIFFERENCE 4 359,45 110 1,21
Le temps perdu au niveau d’une opération de réception de 200 colis = 1h21.
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par heure.
Le nombre d’heures travaillées par jour est de 8h.
Nous allons étudier chaque scénario a part :
Scénario 1 : Temps réel
200 colis  2h50 (170 min)
565 colis  8h (480 min)
Le traitement de 200 colis nécessite 2h50.

Dans une journée de travail (8h), le service réception traitera 565 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
Scénario 2 : Temps standard
200 colis  1h (60 min)
1600 colis  8h (480 min)

Le traitement de 200 colis nécessite 1h.
Dans une journée de travail (8h), le service réception doit traiter 1600 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
58
Différence entre temps réel et temps standard :
Salaire Nb colis déchargés/j

Temps standard 107,68 1600
Temps réel 107,68 565
120 1800
1600
100
1400
80 1200
1000
60
800
40 600
400
20
200
0 0
1 2 3
Si on compare le nombre de colis déchargés dans un temps réel avec le nombre

de colis devant être déchargés dans un temps standards, on constate que 1035
colis ne seront pas traités (1600 – 565 = 1035).
Le temps nécessaire pour décharger ces 1035 colis est de 311 min.
200 colis  1h (60 min)
1035 colis  311 min
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même
dans tous les cas.
\
60 min  13,46 dh
311 min  69.68 dh
Supposant que le service RECEPTION exécute 50 opérations de réception par

mois, le montant salarial perdu sera de : 69.68 x 50 = 3484 DH
Montant salarial perdu par mois = 3484 DH
Montant perdu par personne/mois = 871 DH
59
 Opération MISE EN STOCK :

 TEMPS STANDARDS :
Tableau 16 : Temps standards de l’opération MISE EN STOCK
60
 TEMPS RÉELS :
Tableau 17 : Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK
61
Synthèse de l’opération MISE EN STOCK :
MISE EN STOCK
TEMPS REEL 10 888,65 180 3,02
TEMPS STANDARD 5 561,00 114 1,54
DIFFERENCE 5 327,65 66 1,48
Le temps perdu au niveau d’une opération de mise en stock de 200 colis = 1h48.
200 colis  3h02 (180 min)
533 colis  8h (480 min)
La mise en stock réel de 200 colis nécessite 3h02.

Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 533 colis.
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
200 colis  1h54 (114 min)
842 colis  8h (480 min)
La mise en stock de 200 colis nécessite 1h54.

Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 842
colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,
donc :
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
62

120 1200
100 1000
80 800
60 600
40 400
20 200
0 0
1 2 3
Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le

nombre de colis devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que
309 colis ne seront pas traités (842 – 533 = 309).
Le temps nécessaire pour mettre ces 309 colis en stock est de 176 min.
200 colis  1h54 (114 min)
dans tous les cas.
\ 60 min  13,46 dh
176 min  39.48 dh
Supposant que le service Mise en stock exécute 50 opérations par mois, le

montant salarial perdu sera de : 39.48 x 50 = 1974 dh soit 329 par personne.

63
 Opération PICK & PACK :

 Temps standards :
Tableau 18 : Temps standards de l’opération PICK & PACK
64
 Temps réels :
Tableau 19 : Temps réels (calculés) de l’opération PICK & PACK
65
Synthèse de l’opération PICK & PACK :
PICK AND PACK

TEMPS REEL 14 444,21 240 4,01
DIFFERENCE 5 720,31 78 1,59
Le temps perdu au niveau d’une opération de PICK & PACK de 200 colis =
1h59.
200 colis  4h01 (240 min)
400 colis  8h (480 min)
Une opération de pick and pack réel de 200 colis nécessite 4h01.
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 400 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh / h, donc :
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
200 colis  2h42 (162 min)
593 colis  8h (480 min)
Une opération de pick and pack de 200 colis nécessite 2h42.

Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 593 colis.
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
66

120 700
100 600
500
80
400
60
300
40
200
20 100
0 0
1 2 3
Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le
nombre de colis devant être picked and packed dans un temps standard, on
constate que 193 colis ne seront pas traités (593 – 400 =193).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 156 min.
200 colis  2h42 (162 min)
dans tous les cas.
\ 60 min  13,46 dh
156 min  35 dh
Supposant que chaque préparateur de commande exécute 100 opérations par

mois, le montant salarial perdu sera de : 35 x 100 = 3500 dh.
Montant salarial perdu / mois = 3500 DH
67
 Opération EXPEDITION :
 Temps standards :
Tableau 20 : Temps standards de l’opération EXPEDITION
68
 Temps réels :
Temps réels (calculés) de l’opération EXPIDITION
69
Synthèse de l’opération EXPEDITION :
EXPEDITION
TEMPS REEL 9 699,72 189 2,69
DIFFERENCE 4 712,32 90 1,31
Le temps perdu au niveau d’une opération de expédition de 200 colis = 1h31.
200 colis  2h69 (189 min)
508 colis  8h (480 min)

Dans une journée de travail (8h), le service expédition traitera 508 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
200 colis  1h39 (99 min)
970 colis  8h (480 min)

Dans une journée de travail (8h), le service expédition doit traiter 970 colis.
1h  13,46 dh
8h  107,68 dh
70

120 1200
100 1000
80 800
60 600
40 400
20 200
0 0
1 2 3
Si on compare le nombre de colis chargés dans un temps réel avec le nombre de

colis devant être chargés dans un temps standards, on constate que 462 colis ne
seront pas traités (970 – 508 = 462).
Le temps nécessaire pour charger ces 462 colis est de 229 min.
200 colis  1h39 (99 min)
dans tous les cas.
\
60 min  13,46 dh
229 min  51.28 dh
Supposant que le service EXPEDITION exécute 50 opérations par mois, le

montant salarial perdu sera de : 51.28 x 50 = 2546 DH
71
 RECAPITULATIF DE LA METHODE SMB :
Montant perdu par / Nombre de colis

Temps perdu
mois (DH) non traités
Opération
Par Par Par
Total Par jour Par mois
OP mois personne
Réception 1h21 60h55 3484 871 1035 31 050
Mise en stock 1h48 74h00 1974 329 309 9 270
Pick and pack 1h59 79h45 1750 - 193 5 790
Expédition 1h31 65h45 2564 641 462 13 860
TOTAL 6H39 279h44 9772 1841 1999 59 970
Perte au niveau du temps :

Le nombre total d’heures perdues par mois est de :
279 heures et 44 min
Perte au niveau des coûts :

Le montant salarial perdu par mois est de :
9772 DH
Le Montant salarial total payé par mois est de : 13,46 dh x 191 H x 34
personnes :
87 409,24 dh
Le montant salarial perdu représente donc 11,17% du montant salarial total.
Même si le montant salarial perdu semble infime par rapport au montant total
payé par mois, il représente un coût caché qu’il faut éliminer afin de maintenir
et/ou d’améliorer le niveau de performance actuelle de la société.
72
2. Phase d’Analyse :
2.1. Recherche des causes :

Les résultats obtenues du diagnostic nous mène logiquement à poser la
question : « pourquoi une telle faiblesse dans la Supply Chain ? », Pour tenter d’y
répondre, nous avons mobilisé l’outil BAINSTORMING.
2.2 Présentation des causes :
5M CAUSES DE GASPILLAGE
- Cartons mélangés, stockés dans des emplacements non adressés sur
Matière système.
- Risque de vol qui peut engendrer une rupture de stock.
- Matériel de manutention non entretenu ou utilisé par des opérateurs
incompétents.
- Non-respect des règles de sécurité lors d’utilisation des moyens de
Matériel
manutention.
- Nombre insuffisant des escaliers (Escabeaux) permettant d’accéder aux
cartons posés en haut.
- Absentéisme à cause des maladies professionnelles et des accidents de
travail.
- Non-engagement et démotivation des opérateurs.
- Les chefs d’équipe, ainsi que les opérateurs sont souvent énervés et
Main fatigués à cause de la pression et de la surcharge de travail.
d’œuvre
- Trop d’erreurs d’inattention.
- Polyvalence excessive, ce qui rend la flexibilité comme source d’erreur
potentielle quand les opérateurs reçoivent une tâche à faire dont elles ne
l’ont pas pratiqué depuis longtemps.
- Retard de travail.
- Absence de suivi de personnel.
Méthode - Absence de de sensibilisation, de formation et d’instructions précises.
- Les indicateurs de mesure des performances du processus logistique ne
sont pas systématiquement calculés et traités.
Milieu - Des obstacles sont placés dans les allées.
- Espace de stockage non-organisé.
- Difficulté d’accès à certaines allées.
Tableau 22 : Présentation des causes
73
Figure 6 : Diagramme d’Ishikawa
74
2.3 Synthèse et discussion :

Le diagramme d’Ishikawa a fourni des éléments pour l’étude des solutions. Ceci
a permis d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du
problème de la sous-performance.
 Milieu :
Le milieu représente un grand impact sur la performance logistique. Dans
notre cas, les obstacles placés dans les allées influencent négativement les temps
des différentes opérations.
 Méthode :
L’absence de formation, de sensibilisation, de motivation et de suivi du
personnel peuvent engendrer une insuffisance professionnelle qui peut être
traduite par des pertes au niveau du temps et du chiffre d’affaire.
 Main d’œuvre :
La surcharge du travail peut causer la fatigue des chefs d’équipe et des
opérateurs, ce qui leur rendre souvent énervés, et cela présente un impact
immense sur l’efficacité et l’efficience de la chaine logistique de la société
ESCS.
 Matériel :
L’insuffisance d’un certain type de matériel ainsi que le manque d’entretien de
celui existant déjà, engendrent un ralentissement et une inefficacité des
opérations (attentes, mouvements inutiles, pertes de temps, non-respect de
l’ergonomie et des normes de sécurité).
 Matière :
Les problèmes liés à la matière (mélange des articles, l’incohérence entre le
stock théorique et physique, le vol, les problèmes de décalage…) engendrent une
augmentation du cycle des différentes opérations (perte de temps).
75
Section 3 : amélioration de la performance d’ESCS :
1. Proposition des solutions optimales :

1.2. Eventail des solutions envisageables :
Dans cette partie, nous allons élaborer des solutions pour l’élimination des
causes racines des problèmes trouvés dans les chapitres précédents.
Le tableau suivant présente les solutions proposées pour chaque catégorie de
problème.
Problèmes Détails Proposition des solutions
Les cartons sont Les préparateurs sont
mélangés, jetés sur obligés d’effectuer un Effectuer les inventaires de stock
terre ou mal posés à tour dans le stock afin de de manière régulière
trouver l’article
Matière
leurs places/adresses
Le manque des articles
Augmenter le nombre de caméras
Risque de vol qui engendre une perte de
de surveillance dans le stock et
peut engendrer une temps lors de la
donner leur accès aux agents de
rupture de stock. recherche de ceux-ci sur
sécurité.
stock
Polyvalence excessive,
ce qui rend la flexibilité Etablir une matrice de
Erreurs de comme source de fatigue polyvalence qui permet de lister
préparation, de scan, et d’erreur potentielle les niveaux de compétences des
d’étiquetage, de quand les opérateurs différents opérateurs d’un service
chargement, burn-out reçoivent une tâche à en liaison avec les autres activités
des opérateurs… faire dont elles ne l’ont et d’identifier les zones à risque
pas pratiqué depuis pour les activités concernées.
longtemps
Absence de Planifier des sessions de
Absentéisme à cause sensibilisation sur les formations et de sensibilisation
d'œuvre
principes d’ergonomie à
Main
des maladies des opérateurs sur les notions de

professionnelles respecter dans les postes l’ergonomie dans les postes de
de travail travail.
Non-engagement et Personnel mal payé. Elaborer, pour le compte des
démotivation des Absence de motivation pilotes processus, un guide de
opérateurs. psychologique. motivation pour leur personnel.
Planifier des sessions de
Le non-respect des
formations et de sensibilisation
règles de sécurité et
des opérateurs sur les notions de
l’absence de certains
Accidents de travail santé et sécurité au travail
types d’EPI peuvent
Acheter les gants et casques de
engendrer des accidents
protection permettant de prévenir
graves
les risques professionnels
76
Problèmes Détails Proposition des solutions

Manque de Ces problèmes
formation et peuvent causer un
Elaborer un plan de formation
d’intégration des gaspillage de temps,
et d’intégration des nouveaux
personnes des coûts et donc une
recrus
nouvellement qualité de prestation
recrutées insatisfaisante
Ce problème peut Confier la tâche de suivi du
causer un gaspillage personnel à une personne
Absence de suivi de temps, des coûts et expérimentée (dans le cadre de
Méthode
du personnel donc une qualité de développement des

prestation compétences) ou recruter un
insatisfaisante superviseur de personnel
Les indicateurs de
mesure des
performances du
Absence de processus logistique
Mettre en place un système de
Management ne sont pas
Management Visuel
Visuel systématiquement
calculés, traités et
affichés à l’intérieur
d’entrepôt.
Espace de
stockage non- Les cartons et chariots
organisé à cause sont posés
des obstacles anarchiquement dans
placés dans les les allées de stockage.
Milieu
Mettre en œuvre la méthode

allées.
des 5S
Nécessité de déplacer
les chariots ou les
Difficulté d’accès
cartons encombrés
à certaines allées.
pour accéder à une
allée de stockage
Matériel de Absence des entretiens

manutention non réguliers de matériels
Effectuer des maintenances
entretenu ou de manutention préventives de matériels de
Matériel
utilisé par des

Absence de suivi du manutention
opérateurs
incompétents. personnel
Difficulté d’accès Nombre insuffisant Equiper la Mezzanine par un
aux cartons posés des escaliers nombre suffisant des
en haut. (Escabeaux) escabeaux
Tableau 23 : Liste des solutions proposées

77
1.2. Choix des solutions optimales :
1.2.1. Matrice de compatibilité :
La matrice de compatibilité est un outil permettant de retenir un choix entre

plusieurs solutions.
Dans un premier temps, nous avons définis 4 critères, qui nous permettrons
ensuite de choisir la ou les solutions les plus appropriées (les critères choisis
sont : efficacité, coût, facilité de mise en œuvre et rapidité) avec une
pondération successive de 4, 3, 2, 1.
Enfin, nous allons évaluer la compatibilité des solutions avec les 4 critères qui
ont été définis en utilisant les signes suivants :
 5 points si la solution est compatible avec le critère
 1 à 3 points si c’est acceptable
 0 point si la solution est incompatible avec le critère
Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de points.
CRITERES DE SELECTION
SOLUTIONS PROPOSEES E C F R TOTAL
(4) (3) (2) (1)
Effectuer les inventaires de stock 5 1 3 2 31
MATIERE
Augmenter le nombre de caméras de surveillance

dans le stock et donner leur accès aux agents de 3 1 2 2 21
sécurité.
Etablir une matrice de polyvalence 5 5 5 5 50
Planifier des sessions de formations et de
MAIN D’OUVRE
sensibilisation sur les notions de l’ergonomie 5 2 3 2 34

dans les postes de travail.
Elaborer, pour le compte des pilotes processus,
5 5 2 2 41
un guide de motivation pour leur personnel.
Planifier des sessions de formations et de
sensibilisation sur les notions de santé et sécurité 5 2 3 2 34
au travail
Acheter les gants et casques de protection
5 1 2 1 28
permettant de prévenir les risques professionnels
Elaborer un plan de formation et d’intégration
5 5 2 2 41
des nouveaux recrus
METHODE
Assurer le suivi de personnel par le recrutement

d’un superviseur du personnel ou la formation
5 1 1 1 26
d’un salarie dans le cadre de développement des
compétences
Mettre en place un système de Management
5 3 5 5 44
Visuel
78
CRITERES DE
SELECTION
SOLUTIONS PROPOSEES TOTAL
E C F R
(4) (3) (2) (1)
MILIEU
Mettre en œuvre la méthode des 5S 5 1 2 2 29

MATERIEL
Effectuer des maintenances préventives de

5 2 2 2 32
matériels de manutention
Equiper la Mezzanine par un nombre suffisant

3 1 2 1 20
des escabeaux
Tableau 24 : Matrice de compatibilité
1.2.2. L’analyse ABC :
Afin de choisir les solutions qui méritent une attention particulière, nous
avons opté pour l’analyse ABC.
Le principe de l’analyse ABC consiste à reclasser dans un tableau

l’ensemble des solutions en 3 groupes distincts :
Le groupe A : les solutions les plus optimales (souvent environ 20 %

du nombre total de solutions),
Le groupe B : les solutions de la classe « intermédiaire » (souvent
entre 20 et 40 % du nombre total de solutions),
Le groupe C : reste des solutions étudiées.
Le tableau suivant représente l’analyse ABC des solutions proposées.
79
Solutions proposées Note Classement Classement

% Cumul %
obtenue ABC
N Solution N Note
1 Effectuer les inventaires de stock 31 3 50 11,60% 11,6
Augmenter le nombre de caméras de

2 surveillance dans le stock et donner 21 10 44 10,20% 22
leur accès aux agents de sécurité
3 Etablir une matrice de polyvalence 50 5 41 9,51% 31,31
Planifier des sessions de formations
et de sensibilisation sur les notions
4 34 8 41 9,51% 40,82
de l’ergonomie dans les postes de
travail
Elaborer, pour le compte des pilotes
5 processus, un guide de motivation 41 4 34 7,89% 48,71
pour leur personnel
Planifier des sessions de formations A
6 et de sensibilisation sur les notions 34 6 34 7,89% 56,6
de santé et sécurité au travail
Acheter les gants et casques de
7 protection permettant de prévenir les 28 12 32 7,42% 64,02
risques professionnels
Elaborer un plan de formation et
8 41 1 31 7,19% 71,21
d’intégration des nouveaux recrus
Assurer le suivi de personnel par le

recrutement d’un superviseur du
9 personnel ou la formation d’un 26 11 29 6,73% 77,94
salarie dans le cadre de
développement des compétences
Mettre en place un système de

10 44 7 28 6,50% 84,44
Management Visuel
B
11 Mettre en œuvre la méthode des 5S 29 9 26 6,03% 90,47
Effectuer des maintenances
12 préventives de matériels de 32 2 21 4,87% 95,34%
manutention
C
Equiper la Mezzanine par un
13 20 13 20 4,64% 100%
nombre suffisant des escabeaux
431 100%
Tableau 25 : Analyse ABC
80
1.2.3. Plan d’action :
Indicateurs
Classe Volet Actions Pilote Echéances
Réalisation Performance
Matrice de Polyvalence
Main Etablir une matrice de
CM 01/05/2019 polyvalence professionnel
d’œuvre polyvalence
documentée le organisée
Etat d’avancement
Mettre en place un système des opérations Fluidité des
Méthode RS 06/05/2019
de Management Visuel affiché et informations
communiqué
Amélioration
Elaborer, pour le compte du taux
Main des pilotes processus, un Guide de motivation d’engagemen
CM 13/05/2019
d’œuvre guide de motivation pour documentée t et de
leur personnel productivité
du personnel
Tâches bien
comprises
Elaborer un plan de CM Plan de formation et par le
Méthode formation et d’intégration R.R 14/05/2019 d’intégration personnel /
des nouveaux recrus H documenté Objectifs
atteints à
temps
A Planifier des sessions de
formations et de
CM
Fiche technique de
Baisse du
nombre des
maladies
Main RS
sensibilisation sur les 17/05/2019 formation professionnel
d’œuvre R.R
notions de l’ergonomie documentée les / moins
H
dans les postes de travail d’absentéism
e
Planifier des sessions de
CM
formations et de Fiche technique de Baisse des
Main RS
sensibilisation sur les 17/05/2019 formation accidents de
d’œuvre R.R
notions de santé et sécurité documentée travail
H
au travail
Effectuer des maintenances Plan de maintenance Matériels
Matériel préventives de matériels de RM 24/05/2019 préventive plus
manutention documenté performants
Stock bien
Effectuer les inventaires de RS Fiches d’inventaires
Matière 20/05/2019 géré et
stock OP documentées
organisé
Fiche descriptive des
Stock bien
Mettre en œuvre la CM tâches + PV de
Milieu 28/05/2019 géré et
méthode des 5S OP réunion de
organisé
sensibilisation
81
Indicateurs
Classe Volet Actions P Echéances
Réalisation Performance
Acheter les gants et Avant la

Bon de
Main casques de protection RS fin de Disponibilité et
commande /
d’œuvre permettant de prévenir les RA l’année fiabilité des EPI
Devis
risques professionnels 2019
Assurer le suivi de Avant la
B personnel par le
recrutement d’un
fin de
l’année
Fiche décrivant
les compétences Le personnel et
RS
superviseur du personnel 2019 d’un superviseur les différentes
Méthode R.R
ou confier cette tâche a un OU opérations sont
H
employé dans le cadre de Fiche technique bien suivis
développement des de formation
compétences
Avant la Bon de
Augmenter le
fin de commande /
nombre de caméras de DO
l’année Devis / Elimination des
Matière surveillance dans le stock RS
2019 Manuel risques de vol
et donner leur accès aux RA
C agents de sécurité
d’installation des
caméras
Avant la
Equiper la Mezzanine par DO Bon de Facilite d’accès
fin de
Matériel un nombre suffisant des RS commande / aux cartons
l’année
escabeaux RA Devis stockés en haut
2019
Tableau 26 : plan d’actions de solutions
82
2. Mise en œuvre des solutions proposées :

2.1 Généralités :
Cette phase va nous permettre de mettre en œuvre les solutions définies dans
la phase précédente, et à les tester afin de s’assurer de leur viabilité et
efficacité.
Nous allons traiter les solutions les plus optimales en matière de l’efficacité,
du coût, de facilité de réalisation et de rapidité de mise en œuvre (solutions de
la classe A).
Les solutions de la classe A sont les suivantes :
Elaboration d’une matrice de polyvalence.

Mise en place d’un système de Management Visuel.
Elaboration d’un guide de motivation pour le compte des pilotes
processus.
Elaboration d’un plan de formation et d’intégration des nouveaux recrus.
Elaboration des fiches techniques de formation sur l’ergonomie et la santé
et sécurité au travail.
Elaboration d’un plan de maintenance préventive.
Elaboration des fiches d’inventaires.
Mise en place d’une démarche de 5S.
2.2. Description des solutions proposées :
83
SOLUTION 1 : ELABORATION D’UNE MATRICE DE POLYVALENCE
OBJECTIF :
Les activités dans une entreprise étant listées ainsi que les acteurs concernés,
cette matrice nous donne une vision globale des différentes personnes et de leur
niveau de maîtrise des compétences nécessaires pour les réaliser avec efficacité.
COMMENT L’UTILISER ?
On raisonne effectivement par personne. Pour chacune d'entre elles et pour
chaque activité on va indiquer le niveau de compétence de la personne à l'instant
donné.
Plusieurs possibilités :
 E : comme expert : la personne sait très bien faire les cas standards, mais aussi
les cas difficiles ou compliqués de manière autonome. Cette personne pourrait
former un autre acteur ou l'accompagner pour une meilleure maîtrise de
l'activité.
 O : sait faire de façon autonome les cas standards. S'il n'y a pas de difficulté
particulière, il sait se débrouiller seul mais a besoin d'aide sur des cas
difficiles.
 F : saurait faire avec une formation. Cette personne ne sait pas faire pour
l'instant les cas standards. Elle pourrait atteindre ce niveau de compétence si
elle était formée.
 N : n'a pas la capacité à faire. Cette personne ne dispose pas des éléments
nécessaires à la réalisation de cette activité.
On peut ensuite, par activité compter le nombre de personnes qui peuvent faire.
 Si ce niveau est à 0, cette activité n'est pas menée correctement. Il y a un grand

danger.
 Si ce niveau est à 1, il y a danger en cas d'indisponibilité de la personne.
 Si ce niveau est à 2, 3 ou 4 nous sommes dans une situation plus sécurisée.
De la même façon on peut valoriser le degré de polyvalence des acteurs. Pour
cela, on calcule le pourcentage d'activités où l'acteur est compétent sur le
nombre total d'activités.
LIVRABLE :
Matrice de polyvalence documentée.
84
SOLUTION 2 : ELABORATION D’UN GUIDE DE MOTIVATION
OBJECTIF :
Ce guide a pour but de décrire les actions à mettre en œuvre afin de motiver
les employés et les rendre plus productifs en créant un environnement de
travail sain.
COMMENT L’ELABORER ?
- Choix de type de motivation à mettre en œuvre :
 Motivation individuelle
 Motivation par équipe.
- Choix des moyens et outils de motivation :
 La communication
 La rémunération.
 Les relations entre les personnes,
 Les conditions de travail.
 Autres.
- Elaboration d’un plan d’action pour un personnel motivé.
LIVRABLE :
Guide de motivation documenté.
85
SOLUTION 3 : ELABORATION DES FICHES TECHNIQUES DE FORMATION
OBJECTIF :
Les fiches techniques de formation permettent de décrire les différents

éléments de la formation proposée.
COMMENT L’UTILISER ?
Une fiche de formation se présente sous-forme d’un tableau contenant les

informations suivantes :
 Thème de formation.
 Objectifs.
 Contenu.
 Démarche pédagogique.
 Support pédagogique.
 Durée.
 Intervenant.
 Prix.
 Période.
 Horaire.
 Population concernée.
LIVRABLE :
Fiches techniques des formations proposées documentées.
86
SOLUTION 4 : METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE MANAGEMENT VISUEL
OBJECTIF :
Le management visuel a pour but de de définir, à l’aide d’outils visuels,
un environnement de travail ayant les qualités suivantes :
 Être le plus près possible de l’opérateur.

 Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.
 Faciliter et simplifier la définition des objectifs.
POURQUOI L’UTILISER ?
 Faciliter l’accès à l’information et la compréhension des messages par

le plus grand nombre de personnes.
 Identifier immédiatement des écarts entre la situation idéale et
la situation réelle.
 Visualiser les processus, les procédures et les instructions de travail.
 Encourager l’implication du personnel dans l’élaboration et dans
l’utilisation quotidienne du Management Visuel
LIVRABLE :
Proposition d’un exemple de système de management visuel à mettre en
place.
87
SOLUTION 5 : ELABORATION D’UN PLAN D’INTEGRATION ET DE

FORMATION DES NOUVEAUX RECRUS
OBJECTIF :
L’intégration des salariés renvoie au concept de socialisation
organisationnelle. En d’autres termes, il s’agit pour le salarié de comprendre
les aspects techniques de son poste mais aussi de s’intégrer à l’environnement
culturel et social de l’entreprise.
COMMENT LE REUSSIR ?
 Accueillir le nouveau salarié.

 Présenter l’entreprise, son rôle, ses objectifs, etc.
 Clarifier le poste et ses objectifs.
 Présenter au nouvel arrivant ses collègues, son poste de travail et la
personne (tuteur) à laquelle il peut faire appel.
 Distribuer le guide de bienvenue.
 Réaliser la formation à la prise de poste.
 Remettre les équipements de protection individuelle nécessaires au poste de
travail.
 Proposer des questionnaires d’intégration et de suivi des nouvelles recrues.
LIVRABLE :
Plan d’intégration et de formation documenté.
88
SOLUTION 6 : EFFECTUER LES INVENTAIRES DU STOCK
OBJECTIF :
Les inventaires de stock permettent de :
 corriger les erreurs de stocks et d’éviter leurs ruptures.

 d’assurer le bon référencement des articles, l’adressage juste dans la zone
de stockage.
 Elaborer les fiches d’inventaires :

Afin de faciliter le comptage des stocks, il faut distribuer une fiche à chaque
personne réalisant l’inventaire.
Les fiches d’inventaires font souvent apparaitre les colonnes suivants :
- Le code de l’article.
- Son Master Bin.
- Ses overflows.
- Les quantités.
 Vérifier la compatibilité entre stock théorique et stock physique.

 Correction des écarts.
LIVRABLE :
 Fiches d’inventaires.
 PV de réunion de sensibilisation du personnel sur les techniques
d’inventaire.
89
SOLUTION 7 : ELABORATION D’UN PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIE

DE MATERIELS DE MANUTENTION
OBJECTIF :
L’établissement du plan de maintenance permet d’atteindre les objectifs
suivants :
 Garantir une continuité de service

 Garantir un niveau de disponibilité connu à un coût global maîtrisé
 Prévenir les risques
Afin d’assurer une bonne maîtrise de la maintenance d’un bien, le plan
de maintenance doit contenir toutes les informations nécessaires
 Le taux d’engagement du bien

 Le taux de défaillance constaté
 Les modes opératoires associés
 L’état du bien requis pour effectuer l’intervention
 Etc.
Le plan de maintenance doit contenir un planning des interventions qui permet
de représenter de manière globale et synthétique l’activité de maintenance sur
le bien.
LIVRABLE :
Plan de maintenance de matériels de manutention documenté.
90
SOLUTION 8 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE 5S
OBJECTIF :
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et
le temps de travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan
de travail.
 La préparation du chantier: Prendre connaissance de la démarche,

utiliser le guide et ses annexes pour préparer tout le matériel nécessaire.
Mettre en place le tableau d'activité et préparer les supports de
communication / formation pour le personnel.
 Le grand débarras: Retirer du poste de travail tout ce qui est inutile, à
réparer ou à ranger quelque part.
 La remise à niveau: Préparation et réalisation de la JOURNEE 5S.
Traitement des observations d'anomalies et des idées d'amélioration issues
de la journée 5S.
 L'affectation: Définir l'aménagement idéal des lieux concernés.
 Le maintien du standard établi: Etablir les plannings d’exécution des
tâches déjà décrites.
 Le pilotage visuel: Utiliser des standards visuels.
 La pérennisation: Mettre en place des audits de maintien pour éviter les
dérives. Réaliser un bilan du chantier et enregistrer les enseignements (+/-
). Finaliser le plan d'actions. Développer des outils de maintien (gammes
de maintenance autonome).
LIVRABLE :
Planning des tâches à effectuer.
91
2.3. Livrables de mise en œuvre des solutions proposées :
2.3.1 Livrable 1 : La matrice de polyvalence :

Opérations
Opérations manuelles
mécanisées
Contrôle qualité
Déchargement
Préparation de
Conduite des
Conduite des
transpalettes
Chargement
élévateurs
commandes
chariots
Put away
Scan
Yassine El Khammali O E O O O O E N
Tarik Ziyani O E O O O O E N
Mohamed Benalal O E O O N O E O
Soufiane El Ouazzani O E O O O O E N
Hajar El Mers N N F N E N N N
Aamar Khalifi E N N N E E E N
Yassine Ezzahry O E O O N O E N
Mohamed Oulhour E E N N N E O N
Boukhadra Abdessamad E E N O N E O N
Azzeddine Qertit E E N N N E O N
Mohamed Aberchan O N N N N O E E
Soufiane Zelmadi E E E E E E E N
Youssef Houidar E E E E E E E N
Mohamed El Bey E N N E E E E N
Monsef Lahkiar N N N N N N E E
Youssef Achmine N N F O O N E E
Ayoub Hliyel N N N E E N E N
Fatima Oulhaj N N F E E N N N
Redouane Bouchama E O N E E E E N
Youness Houmrane N N N E E N E N
Mohamed Raougui E E N E N E N N
Rachid El Ghrib O O N E E O O N
Youness Outkhant O N N N N O E E
Othman Chouiba E F N E F E O N
Ayyad El Agri O E F E E O N N
Mostapha Touhami O O N E N O N N
Ikram Salihi N N F E E N N N
Rachid Oummouch O O O E E O N N
Nabil Karroum O O O E O O N N
Yassine Stitou O O N E N O N N
Jamal Brihmoun O O N E F O N N
Imad Zaoui O O N E E O N N
Salahddine Aboudi O O N E F O N N
Asmae El Amrani N N F E E N N N
Rachid Agdi E F N E F E O N
Fadoua Ilaji N N E N O N N N
Jinane El Mokaddim N N E N O N N N
E : Expert autonome quelque soit la difficulté / O : Sait faire, autonome sur les cas standards
F : Saurait faire avec une formation / N : N’a pas la capacité à faire
Tableau 27 : Matrice de polyvalence
92
2.3.2. Système de Management Visuel :
Action № 1 :
Mettre en place un petit tableau d’affichage dans chaque zone, contenant les informations
correspondantes :
Objectif journalier à atteindre (doit être rempli en début de journée).

Objectif réellement atteint (doit être rempli en fin de journée).
Etat d’avancement de la réalisation de l’objectif (rempli dans des temps différents de
la journée).
Liste des personnes devant participer à la réalisation des opérations planifiées (Cas de
besoin des personnes externes au service).
Les coups de cœur de la semaine (Personnes ayant participe pleinement à l’atteinte
des objectifs)
Simulation 1 : Cas des services Réception et Mise en Stock
INBOUND OPERATIONS
Date : JJ/MM/AAAA
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi

PENDING
X TEUS X TEUS X TEUS
TEUS
Objectif du
Y TEUS Y TEUS Y TEUS
jour
Objectif
Y TEUS Y TEUS Z TEUS
atteint
Nb de box
1568 200 897
déchargés
Nb de box
1568 200 400
scannés
Nb de box mis
1568 200 0
en stock
Ecart/anomalie/ En cours de
- - scan
Remarques
Les coups de cœur de la semaine :
Besoins en personnes :
- Nom et prénom
- Nom et prénom
93
Simulation 2 : Cas de service Pick and Pack
PICK AND PACK

Date : JJ/MM/AAAA

OBJECTIF XX XXX XX XXX XX XXX XX XXX XX XXX XX XXX
PENDING
YY YYY
QTY
10:30 2000
12:30 6789
15:00 13 644
17:00 17 886
18:30 AA AAA
- Nom et prénom
- Nom et prénom
Simulation 3 : Cas de service Expédition
OUTBOUND OPERATIONS
Date : JJ/MM/AAAA
PENDING
X TEUS X TEUS X TEUS
TEUS
Objectif du
Y TEUS Y TEUS Y TEUS
jour
Objectif
Y TEUS Y TEUS Z TEUS
atteint
Nb de box
1568 200 897
chargés
Ecart/anomalie/
Remarques
Besoins en personnes :
- Nom et prénom
- Nom et prénom
94
Action № 2 :
Mettre en place, dans la zone de stockage, des panneaux ou des photos signalant :
 l’interdiction de poser, d’une manière anarchique, les cartons, les palettes

ou les transpalettes dans les allées de stockage.
Il est strictement interdit de laisser les cartons, les palettes ou

les transpalettes dans les allées de stockage.
‫يمنع منعا كليا ترك الصناديق أو آليات النقل في ممرات التخزين‬
 La manière la plus appropriée d’ouverture des cartons :
Veuillez ouvrir les cartons d’une manière appropriée

‫المرجو فتح الصناديق بشكل مناسب‬
95
2.3.3. Plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues :
Programme Type
Nom : Date :
Responsable hiérarchique : Fonction :
Notes sur
H Activité Statut Accompagnant
l’employé
Accueillir l’employé - - -
1. Offrir un mot de bienvenue R.RH
9h
2. Effectuer les présentations mutuelles R.RH

3. Remplir et signer les documents R.RH
nécessaires
Présenter l’entreprise et le
- - -
fonctionnement
4. Présenter la mission, l’historique, les
valeurs et les caractéristiques de Assistante RH
10h
l’organisation
5. Expliquer les politiques de santé et
Assistante RH
sécurité du travail
6. Parler des horaires de travail et
Assistante RH
d’autres conditions
Visiter le milieu de travail - - -
7. Visiter le lieu de la cafétéria ou Assistante RH
10h30
cantine
8. Indiquer l’endroit des salles de bain Assistante RH
9. Visiter le Warehouse Assistante RH
10. Indiquer les sorties d’incendie Assistante RH
Familiariser l’employé avec son travail - - -
11. Présenter les attentes du supérieur RS ou chef de service
immédiat. concerné
10h45
12. Décrire les rôles et responsabilités RS ou chef de service

de l’employé concerné
13. Écouter les attentes et RS ou chef de service
préoccupations du nouvel employé. concerné
Procéder à l’entraînement à la tâche - - -
14. Présenter les outils de travail et les Chef de service concerné
principes d’intervention ou un de ses membres
Chef de service concerné
11h15
15. Expliquer les tâches spécifiques

ou un de ses membres
Chef de service concerné
16. Démontrer des exemples de tâches
ou un de ses membres
17. Permettre à l’employé de mettre la Chef de service concerné
tâche en pratique ou un de ses membres
Statut = Achevé / En cours Notes : Observations de l’accompagnant
Tableau 19 : Plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues

96
2.3.4. Fiches de formation :
Fiche de Formation
1 Thème de
formation
SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL
Acquérir les outils et méthodes incontournables pour mettre en place

une démarche de prévention santé-sécurité dans une entité.
Objectif
N.B. : Objectifs à affiner davantage après la prise de contact entre le
formateur et les bénéficiaires.
1. Maîtriser les notions de base de SST :
Les principes de la santé-sécurité.
Le vocabulaire associé : danger, dommage, événement dangereux,
risques.
Les indicateurs clés SST.
Contenu 2. Construire et exploiter l'analyse de risques sécurité :
Présenter un bilan santé et sécurité du secteur logistique.
agir sur la protection (réduction de la gravité) et la prévention (réduire la
probabilité d'apparition des risques) ;
transmettre les consignes clés aux salariés.
Transmettre le Savoir de prévoir les situations d'urgence et les tester.
3. Elaborer un plan d’action SST décrivant la démarche préventive
 Approche interactive  Simulation
Démarches  Approche Démonstrative  Etude de cas
pédagogiques  Apport théorique  fiches outils pour mettre en œuvre
une démarche de prévention.
 Vidéo-projecteur
Supports  Ecran de projection
pédagogiques  Tableau blanc
 Documents
Durée  Trois jours (18H), soit : 1 jour : 6 heures.
Intervenant  Formateur spécialisé en ergonomie au travail
Prix  A convenir entre l’entreprise et l’opérateur de formation
Période  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
Horaire  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
Population
concernée
 Le personnel du département des opérations.
Tableau 29 : Fiche de formation sur la santé et sécurité au travail
97
Fiche de Formation
2 Thème de
formation
L’ERGONOMIE AU TRAVAIL
S’approprier les principales notions de base de l’ergonomie

Utiliser l’ergonomie pour anticiper et réduire les risques de TMS et
développer la sécurité au quotidien.
Identifier l’apport de l’ergonomie dans l’efficacité du travail.
Acquérir les méthodologies pour concevoir et améliorer
l’aménagement des espaces physiques de travail.
Objectif
Assurer le progrès permanent au poste de travail.
Supprimer, grâce à l'organisation, les gestes inutiles, et les
opérations sans valeur ajoutée.
N.B. : Objectifs à affiner davantage après la prise de contact entre le
formateur et les bénéficiaires.
1. Maîtriser les notions de base de l’ergonomie :
Les connaissances fondamentales en ergonomie : postures,
fréquences, efforts, risques de Troubles Musculo Squelettique
Termes et définitions : les obligations légales, dangers, situations
dangereuse, dommage, risque, accident / incident, accident du
travail, maladie professionnelle, …
État des lieux : statistiques nationales, statistiques de l’entreprise (si
possible et si disponible)
Notions élémentaires d’anatomie, physiologie et pathologie :
connaissances du corps humain (squelette, muscles, tendons,
articulations, système nerveux, ...) et des risques et atteintes
possibles pour le corps humain liés à l’activité physique,
Principes de base de sécurité physique et d’économie d’effort
2. Travailler sur la conception des espaces de travail :
Les règles de conception d’un poste de travail : circulation, flux,
facteurs d’ambiance,… (réflexion par rapport à un exemple concret
Contenu de l’entreprise)
L’intégration de l’environnement de travail
L’analyse du travail : les positions assises ou debout prolongées
Les postes informatiques : posture assise, écran d’ordinateur,
clavier
Impliquer les bons acteurs dans l'analyse et la conception des
postes de travail (en salle et sur le terrain)
3. Pratiquer l’analyse ergonomique d’un poste de travail :
Choisir le poste à analyser : l'observation globale et la définition des
priorités,
Les méthodes d’analyse ergonomique : choisir la méthode la plus
appropriée,
Analyser une situation, un poste de travail et proposer des
améliorations
L’analyse technique du poste et l’observation des opérateurs :
procéder à l’analyse du travail, observation des gestes à risques et
geste sûrs,
Réaliser un diagnostic ergonomique et la chasse aux gaspillages
98
 Approche interactive  Simulation

Démarches
pédagogiques  Approche Démonstrative  Etude de cas
 Apport théorique
 Vidéo-projecteur
Supports  Ecran de projection
pédagogiques  Tableau blanc
 Documents
Durée  Trois jours (18H), soit : 1 jour : 6 heures.
Intervenant  Formateur spécialisé en ergonomie au travail
Prix  A convenir entre l’entreprise et l’opérateur de formation
Période  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
Horaire  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
Population
concernée
 Le personnel du département des opérations.
Tableau 30 : Fiche de formation sur l’ergonomie au travail
99
2.3.5. Fiches d’inventaire :

Suite à des recherches, nous avons constaté que le système WMS offre, en
plus es fonctionnalités visant à optimiser le processus de réception de
commandes, d’entreposage, de préparation de commandes ou encore
d’expédition, des fonctions visant à optimiser la réalisation des inventaires de
stock.
Afin d’assurer la réalisation des inventaires permanents fiables et rapides,
nous avons proposé, grâce au système WMS des fiches d’inventaire en suivant
les étapes ci-après :
 Ouverture de Session  Choix de l’option Warehouse Management 

Adidas Report  Excel report generator
 Choix de l’option STOCK REPORT WITH OF :
100
 Choix de l’option EXCEL comme destination :
Nous obtenons par la suite un tableau, sous format EXCEL, contenant les
informations suivantes :
 Code de l’article.
 Master Bin (Emplacement principal de l’article)
 Overflow Bin (Emplacements secondaires de l’article)
 Quantités.
Enfin, nous transformons ce tableau en fiches d’inventaire et les distribuer aux
équipes chargées de l’opération d’inventaire.
101
2.3.6. Mise en place des 5S :

La non organisation de l’espace de travail a souvent un impact direct sur les performances
de la Supply Chain. C’est le cas pour la zone de stockage (Mezzanine) où nous avons
remarqué qu’il y a une mauvaise gestion d’espace, un encombrement, et une absence de
tout outil de management visuel.
Nous avons alors décidé de planifier la mise en place d’un chantier 5S dans la zone en
question.
Pour cela, il faudrait effectuer les tâches suivantes :
Etapes Tâches Description

1 Préparation du chantier Mettre en place les instructions et
panneaux de sensibilisation et former les
opérateurs concernés
2 Le grand débarras Retirer les éléments inutiles (cartons,
transpalettes, palettes posées
anarchiquement dans les allées de
stockage) et les placer dans une zone
d’attente provisoire.
3 La remise à niveau Supprimer la zone d’attente provisoire
4 L’affectation Définir un espace (dans la zone Scan)
réservé aux palettes, cartons et
transpalettes nécessaires aux opérations
de préparation de commandes et
identifier cet espace par un scotch de
couleur
5 Le maintien du standard établi Etablir le planning des personnes
chargées d’exécuter les actions décrites
et de celles chargées de la vérification
du respect de ces règles
6 Le pilotage visuel Le pilotage visuel consiste à rendre
visible tout dysfonctionnement. D’un
simple coup d’œil, l’opérateur peut
détecter le désordre, sa source et donc
savoir comment réagir.
Afin d’aboutir à ce niveau de réactivité,
nous avons pensé à l’installation d’un
système de management visuel, dont la
partie ‘Panneaux d’affichage’ présente
une solution parfaite, son
principale objectif est la sensibilisation
des opérateurs sur la manière
d’organisation de l’espace de travail.
7 La pérennisation Réaliser des audits et des bilans de
chantier
Tableau 31 : Etapes du chantier 5S
102
Dans le cadre de la standardisation et en plus des actions précédentes,

nous avons proposé un programme de sensibilisation du personnel aux
techniques de la bonne organisation.
Date Les présents Le contenu

Responsable de
site.
Définition de la méthode 5S
Chef d’équipe de
Objectifs et les gains apportés par
PP et Agent
la méthode (gains de temps,
Admin
A spécifier d’espace, sécurité…).
Démarche de mise en place.
Les préparateurs
Explication de l’importance du
de commandes
respect des modes opératoires.
Les contrôleurs
qualité
Suite au contrainte de temps, nous n’avons pas pu mettre en place cette

démarche, portant nous avons confié cette mission au chef d’équipe Pick
and Pack et à l’agent admin de la société ESCS, qui peuvent la réussir en
suivant la démarche que nous avons proposée.
2.3.7. Guide de motivation :

Voir Annexe N° 20.
2.3.8. Plan de maintenance préventive :

Voir Annexe N° 21.
103
3. Suivi des actions mises en œuvre :
3.1. Bilan de suivi des actions :
Date de
Date de
N Actions mise en Statut Livrables Responsable
clôture
œuvre
Matrice de
Elaboration d’une matrice Chargée de
1 01/05/2019 Clôt polyvalence 03/05/2019
de polyvalence la mission
documentée
Mise en place d’un Panneaux
Chargée de
2 système de Management 06/05/2019 Clôt d’affichage 10/05/2019
la mission
Visuel mis en place
Elaboration d’un guide de
Guide de
motivation pour le Chargée de
3 13/05/2019 Clôt motivation 13/05/2019
compte des pilotes la mission
documenté
processus
Plan de
Elaboration d’un plan de
formation et Chargée de
4 formation et d’intégration 14/05/2019 Clôt 14/05/2019
d’intégration la mission
des nouveaux recrus
documenté
Elaboration des fiches
techniques de formation Fiches de
Chargée de
5 sur l’ergonomie et la 17/05/2019 Clôt formation 17/05/2019
la mission
santé et sécurité au documentées
travail.
Fiches
Elaboration des fiches Chargée de
6 20/05/2019 Clôt d’inventaires 21/05/2019
d’inventaires la mission
documentées
Plan de
Elaboration d’un plan de maintenance Chargée de
7 24/05/2019 Clôt 27/05/2019
maintenance préventive préventive la mission
documenté
Mise en place d’une En Chargée de
8 28/05/2019 - -
démarche de 5S cours la mission
Tableau 32 : Bilan de suivi des actions
87,5% des actions ont été clôturées.
12,5% des actions sont en cours de réalisation.
104
3.2. Ajustement et amélioration :
Après avoir proposé et essayer de mettre en œuvre un certain nombre d’actions

d’amélioration, il est nécessaire de les mettre en valeur et cela en estimant les
gains qualitatifs ainsi que les gains quantitatifs par des calculs approximatives.
Gains qualitatifs :
La mise en œuvre des actions proposées va permettre de :
Assurer une efficacité et une performance accrues des opérations,

Supprimer tout gaspillage (en matière de temps, qualité et coûts),
Eliminer tout ce qui produit de la non-valeur ajoutée,
Assurer une amélioration simultanée des conditions de travail et de la qualité
des prestations et activités proposées,
Renforcer le système de management de la société,
Satisfaire les besoins des clients internes (salariés) et externes.
Gains quantitatifs :
La mise en œuvre des actions proposées va permettre :
L’élimination des obstacles rencontrés par les opérateurs, ce qui permet de

supprimer l’indice de parcours et de roulage.
L’augmentation du taux d’engagement des opérateurs.
Ces deux apports vont se traduire par un gain potentiel au niveau du temps et des
coûts dépensés chaque mois sur l’ensemble des opérations.
Nous allons présenter, dans ce qui suit, les hypothèses décrivant les gains
attendus au niveau de chaque opération.
105
Hypothèse d’amélioration :
Nous allons présenter des hypothèses d’amélioration pour les deux opérations
critiques (Mise en Stock et Pick & Pack) pendant lesquelles les opérateurs
rencontrent un nombre important des obstacles et problèmes qui impactent
négativement leur déroulement et augmentent le temps de leur traitement.
 Cas de service Mise en Stock :

En éliminant les obstacles qu’affrontent les opérateurs chargés de Put-away,
et en augmentant le taux d’engagement de ces opérateurs à 98%, nous allons
obtenir les résultats suivants :
PICK AND PACK

TEMPS REEL 8 528,87 97 2,37
1,11
Le nouveau temps perdu au niveau d’une opération de Mise en stock de 200 colis
= 1,11 H soit 71 minutes.

60 min  13,46 DH
71  15,62 DH
200 colis  2h37 (97 min)
990 colis  8h (480 min)
Une opération de mise en stock réel de 200 colis nécessite 2h37.

Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 990 colis.
84 h  18,48 dh
8h  107,68 dh
106

200 colis  1h26 (86 min)
1116 colis  8h (480 min)

Une opération de mise en stock de 200 colis nécessite 1h26.
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 1116 colis.
84 h  18,48 dh
8h  107,68 dh

Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le

nombre de colis devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que
126 colis ne seront pas traités (1116 – 990 = 126).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 54,18 min.
200 colis  1h26 (86 min)
126 colis  54,18 min
dans tous les cas.
60 min  13,46 dh
\
54,18 min  12,15 dh
Supposant que ce service exécute 50 opérations par mois, le montant salarial total
perdu sera de : 12,15 x 50 = 607,5 dh.
Montant salarial total perdu / mois = 607,5 DH
Montant salarial perdu par personne/mois = 101,25 DH
107
Différence entre anciens et nouveaux résultats :
Anciens Nouveaux
Différence
résultats résultats
Nb cartons
533 990 457
traités en 8h
Nb de cartons
devant être 842 1116 274
traités en 8h
Nb de cartons
309 126 138
non traitées
Temps
nécessaires de 176 54,18 121.82
leur traitement
Montant salarial
total perdu par 1974 607,5 1366,5
mois (dh)
Soit un gain de :
Au niveau du temps :
 121,82 minutes soit 2h03 par opération.
 Soit un gain mensuel total de 102,5 heures (2h03 x 50 ops/mois).
 Et un gain annuel de 1230 heures (102,5 heures x 12 mois).
Au niveau des coûts :

 1366.5 dh par mois.
 Soit un gain annuel total de 13 398 dh.
108
 Cas de service Pick and Pack :

En éliminant les obstacles qu’affrontent les préparateurs de commandes lors
des opérations de Pick and Pack, et en augmentant le taux d’engagement de ces
préparateurs a 98%, nous allons obtenir les résultats suivants :
PICK AND PACK

TEMPS REEL 11 448,70 198 3,18
1,20
Le nouveau temps perdu au niveau d’une opération de PICK AND PACK de 200
colis = 1,20 H soit 80 minutes.

60 min  13,46 DH
80  17,6 DH
200 colis  3h18 (198 min)
485 colis  8h (480 min)
Une opération de pick and pack réel de 200 colis nécessite 3h18.
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 485 colis.
84 h  18,48 dh
8h  107,68 dh
200 colis  1h98 (158 min)
608 colis  8h (480 min)
109
Une opération de pick and pack de 200 colis nécessite 1h98.

Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 608 colis.
84 h  18,48 dh
8h  107,68 dh

Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le
nombre de colis devant être picked and packed dans un temps standard, on
constate que 123 colis ne seront pas traités (608 – 485 = 123).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 97,17 min.
200 colis  1h98 (158 min)
123 colis  97,17 min
dans tous les cas.
60 min  13,46 dh
\
97,17 min  21,8 dh
Supposant que chaque préparateur de commandes exécute 50 opérations par

mois, le montant salarial perdu per personne sera de : 21,8 x 50 = 1090 dh.
Montant salarial total perdu / mois = 1090 DH
110
Différence entre anciens et nouveaux résultats :
Anciens Nouveaux
Différence
résultats résultats
Nb cartons
400 458 58
traités en 8h
Nb de cartons
devant être 593 608 15
traités en 8h
Nb de cartons
193 123 70
non traitées
Temps
nécessaires de 156 97,17 58,83
leur traitement
Montant salarial
total perdu par 1750 1090 660
mois (dh)
Soit un gain de :
Au niveau du temps :
 58,83 minutes soit 1 heure par opération.
 Soit un gain mensuel total de 50 heures (1h x 50 opérations/mois).
 Et un gain annuel de 600 heures (50 heures x 12 mois).
Au niveau des coûts :

 660 dh par mois.
 Soit un gain annuel total de 7920 dh.
Gain total annuel :
Le gain total annuel est estimé à 21 318 DH.
Ce montant représente 2% du montant salarial total annuel.
Même si le gain semble infime par rapport aux charges annuelles, il représente un
montant important qui peut être investi dans des activités à forte valeur ajoutée
(une formation par exemple).
Rappelons aussi que nous avons pris le cas de 50 opérations par mois et de 200
colis par opération, alors que la société traite certainement un nombre plus élevé
111
que celui indiqué dans notre étude. Ceci aura pour conséquence l’augmentation
de la valeur annuelle gagnée par la société.
CONCLUSION :
Ce chapitre a permis de présenter les différentes étapes de mise en place de

la démarche LEAN MANAEMENT au sein de la société EMIRATES
SUPPLY CHAIN SERVICES et de détailler les apports d’une telle
démarche sur cette dernière.
112
CONCLUSION GENERAL :
Au vue de tout ce qui précède, il est clair que la standardisation et le contrôle des
processus est un élément indispensable pour toute entreprise qui vise une
amélioration continue efficace. Dans ce sens, l’établissement des documents de
référence constitue une sorte de charte pour tous les acteurs de l’entreprise. Elle
permet en effet de faire un suivi permanent sur l’évolution des performances des
opérations et sur le degré d’engagement et d’application des opérateurs vis-à-vis
des standards.
Basons sur la démarche Lean Management, en tant qu’approche dédiée à

l’amélioration continue, est par essence en perpétuelle évolution. Cette démarche
étant pour une large part affaire de changement d’état d’esprit, éliminer toutes les
sources de gaspillage ainsi de réduire les coûts de non-qualité associés. L’objectif
tracé au départ était de mettre en place cette approche au sein de la société ESCS.
Pour ce faire, nous nous sommes basés sur une nouvelle méthodologie de
résolution des problèmes que nous avons élaborée en concertation avec un
cabinet de conseil qui s’appelle CIMACEF. Cette méthodologie
s’appelle DEMARCHE LOGISTIQUE, elle nous a permis en premier temps de
bien définir le projet et les objectif attendu ainsi de mesurer le niveau de
performance actuelle du processus logistique.
La phase suivante consistait en l’analyse de la situation détectée afin de dégager

les vrais causes de problèmes, ensuite vient l’étape d’établissement d’un plan
d’actions et de mise en œuvre de ses actions afin d’éradiquer les problèmes et
d’améliorer l‘efficacité et l’efficience de la chaine logistique de la société.
Les étapes : suivi, ajustement et amélioration ont été l’occasion de surveiller les
actions mises en œuvre afin de garantir leur pérennité.
En faisant le bilan du projet, nous pouvons conclure que les améliorations que
nous avons proposées ont permis une diminution des pertes au niveau du temps
et des coûts de non-qualité associés. Cette diminution a été traduite en valeurs
chiffrées dans la partie « Ajustement et Amélioration ».
Enfin nous pouvons affirmer que les améliorations proposées s’avèrent très
rentables et leur implantation apporte et apportera des gains considérables. En
plus de ces résultats quantitatifs, les bénéfices qualitatifs de ce projet sont
nombreux : amélioration des conditions de travail et de la qualité des prestations.
113
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES :

Tableau Description
Tableau 1 Dates clés de la société EMIRATES LOGISTICS
Tableau 2 Fiche Signalétique de la société ESCS
Tableau 3 Vision et Missions de la société Emirates Supply Chain Services
Tableau 4 Les principaux clients d’ESCS
Tableau 5 Poste occupé et tâches effectuées
Tableau 6 QQOQCP
Tableau 7 SIPOC (département logistique)
Tableau 8 Plan d’action de la mission
Tableau 9 La charte de projet
Tableau 10 Planning prévisionnel du projet
Tableau 11 Planning réel du projet
Tableau 13 Modèle de calcul des temps
Tableau 14 Temps standards de l’opération RECEPTION
Tableau 15 Temps réels (calculés) de l’opération RECEPTION
Tableau 16 Temps standards de l’opération MISE EN STOCK
Tableau 17 Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK
Tableau 18 Temps standards de l’opération PICK AND PACK
Tableau 19 Temps réels (calculés) de l’opération PICK AND PACK
Tableau 20 Temps standards de l’opération EXPEDITION
Tableau 21 Temps réels (calculés) de l’opération EXPEDITION
Tableau 22 Présentation des causes
Tableau 23 Liste des solutions proposées
Tableau 24 Matrice de compatibilité
Tableau 25 Analyse ABC
Tableau 26 Plan d’actions de solutions
Tableau 27 Matrice de polyvalence
Tableau 28 Plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues
Tableau 29 Fiche de formation sur la santé et sécurité au travail
Tableau 30 Fiche de formation sur l’ergonomie au travail
Tableau 31 Etapes du chantier 5S
Tableau 32 Bilan de suivi des actions
Figure Description
Figure 1 Structure de l’entité EMIRATES
Figure 2 VOC et CCR
Figure 3 Cartographie des processus d’ESCS
Figure 4 Triangle d’OR logistique
Figure 5 Plan d’entrepôt ESCS (Elaboration personnelle)
Figure 6 Diagramme d’ISHIKAWA
114
ANNEXES :
ANNEXES RELATIFS A LA DÉMARCHE LOGISTIQUE
Annexe 1 Mission
Annexe 2 Diagnostic et Analyse
Annexe 3 Solutions
Annexe 4 Mise en œuvre
Annexe 5 Ajustement et amélioration
ANNEXES RELATIFS AUX OUTILS DE LA DÉMARCHE LOGISTIQUE
Annexe 6 QQOQCCP
Annexe 7 VOC
Annexe 8 SIPOC
Annexe 9 DIAGRAMME GANTT
Annexe 10 PLAN D’ACTION DE LA MISSION
Annexe 11 CHARTE DE PROJET
Annexe 12 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Annexe 13 LOGIGRAMME
Annexe 14 SMB
Annexe 15 DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Annexe 16 MATRICE DE COMPATIBILITE
Annexe 17 PLAN D’ACTIONS DE SOLUTIONS
Annexe 18 5S
Annexe 19 BILAN DES ACTIONS
ANNEXES RELATIFS AUX LIVRABLES DES SOLUTIONS
Annexe 20 Guide de motivation
Annexe 21 Plan de maintenance préventive
115
Date d’application :
FICHE DESCRIPTIVE 01.03.2019
DEMARCHE LOGISTIQUE Code : DOC-DL-001
DIAGNOSTIC ET MISE EN AJUSTEMENT ET

MISSION ANALYSE
SOLUTION
OEUVRE AMELIORATION
1. OBJET
La phase « MISSION » a pour objet de définir le périmètre du projet (et du processus étudié), ses
objectifs ainsi que les gains attendus.
2. Champ d’appliCation
La phase « MISSION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa taille (petite,
moyenne ou grande).
3. SIGLES
Sigle Libellé Sigle Libellé
DG Direction Générale PP Pilotes processus
RL Responsable Logistique RQ Responsable Qualité
4. Présentation de la phase
Acteurs Données d’entrée Etapes Données de sortie

QQOQCP
DG VOC/CCR Mission bien définie.
RL Bête à cornes Définir la mission Objectifs et gains attendus
RQ SIPOC identifiés.
Observation/Entretiens
PDCA
8D
RL
DMAIC Préparer le plan Plan d’action de la mission
PP
RQ
PERT d’aCtion de la mission documenté.
GANTT
Formulaire de plan d’action
Plan d’action de la mission
Cahier de charges de la
RL Canevas de cahier de
Rédiger la mission mission
RQ charges
Charte de projet.
Canevas de charte de projet
5. Liste des outils utilisés
N° Libellé Code N° Libellé Code

1 QQOQCP 8 DMAIC
2 VOC/CCR 9 PERT
3 Bête à cornes 10 GANTT
4 SIPOC 11 Plan d’action
5 Observations/Entretiens 12 Cahier de charges
6 PDCA 13 Charte de projet
7 8D
T206, TECHNOPARK, Immeuble Pavillon International, Bd. Mohamed V, 90000 TANGER, Tél./Fax:
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05.39.32.02.82, Email. cimacef@gmail.com, Web: www.cimacef.com
FICHE DESCRIPTIVE 01.03.2019
6. Risques associés
 Complexité du processus étudié.

 Une vision d’entreprise trop étroite.
 Manque d’implication des parties prenantes.
Rédigée par : Vérifiée par : Approuvée par :

Mlle. Abir OUAHDANI M. Said KAMMAS M. Said KAMMAS
Consultant Senior en Consultant Senior en

Fonction Stagiaire - ESCS Management des Management des
organisations organisations
Date 01.03.2019 30.03.2019 30.03.2019
Visa
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019

MISSION ANALYSE
SOLUTION AMELIORATION
OEUVRE
1. OBJET
La phase « Diagnostic et Analyse » consiste à dresser l’état des lieux, c'est-à-dire recenser l’ensemble
des informations relatives à l’entreprise étudiée afin d’aboutir à une bonne compréhension de ses
modes de fonctionnement, d’identifier les différentes contraintes et problèmes et de rechercher leurs
causes racines.
La phase « Diagnostic et Analyse » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa
taille (petite, moyenne ou grande).
3. SIGLES
PP Pilotes processus OP Opérateurs

SWOT. SIPOC.
RL
PESTEL. Cartographier le Logigramme.
PP
RQ
QQOQCP. processus étudié Tortue de Crosby.
Procédures métier. Diagramme de flux.
VOC/CTQ.
RL Questionnaires/Check-lists
Observation.
PP Mesurer et évaluer la remplis.
Entretiens.
RQ
Check-list.
performance actuelle Liste des écarts, problèmes et
OP anomalies détectés.
Questionnaires.
Liste des écarts,
problèmes et anomalies
RL détectés.
Identifier les causes Liste exhaustive des causes.
RQ Brainstorming.
PP 5 Pourquoi ?
racines
Arbre des causes.
Audit logistique.
Liste exhaustive des
causes. Synthèses.
ABC. Facteurs et faits déclencheurs
RL Analyser et évaluer les
AMDEC. analysés.
RQ
TPM.
causes identifiées Eventail des solutions
VSM. envisageables.
Chainon.
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019

1 SWOT 9 Brainstorming
2 PESTEL 10 5 Pourquoi ?
3 QQOQCP 11 Arbre des causes
4 SIPOC 12 Audit Logistique
5 Logigramme 13 ABC
6 Tortue de Crosby 14 TPM
7 Diagramme de flux 15 VSM
8 VOC/CTQ 16 Chainon
 Difficulté d’accès à l’information.

 Complexité du processus étudiés.
 L’incompétence de l’équipe de travail.


Date 01.03.2019 30.03.2019 30.03.2019
Visa
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019

MISSION ANALYSE
SOLUTION AMELIORATION
OEUVRE
1. OBJET
La phase « SOLUTION » a pour objet d’identifier et de mettre en œuvre les solutions permettant de
gérer et d’éviter les problèmes constatés lors de la phase « Diagnostic et Analyse ».
La phase « SOLUTION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa taille (petite,
moyenne ou grande).
3. SIGLES
PP Pilotes processus OP Opérateurs
R.IT Responsable IT

RL
Liste des causes racines
PP Eventail des solutions Liste des solutions
analysées.
RQ
Brainstorming.
envisageables envisageables.
OP
RL
Choix de la solution
PP Matrice de compatibilité. Liste des solutions optimales.
RQ
optimale
Statistiques.
RL Liste des solutions
Indicateurs de Simulation
PP expérimentées.
performance (KPI). (Expérimentation
RQ Critères de réussites des
R.IT
Logiciel ARENA virtuelle) solutions.
simulation.
Liste finale des solutions à
mettre en œuvre.
RL PDCA. plan d’aCtion de
Plan d’action de solutions.
RQ PERT. solutions
GANTT.
Cahier des charges.

1 Brainstorming 6 PERT
2 Matrice de compatibilité 7 GANTT
3 KPI 8 Cahier des charges
4 Logiciel ARENA 9 Plan d’action de solutions
5 PDCA
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019
 Solutions coûteuses.
 Personnel inconscient de l’importance des actions proposées.
 Résistance au changement.


Date 01.03.2019 30.03.2019 30.03.2019
Visa
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019

MISSION ANALYSE
SOLUTION
OEUVRE AMELIORATION
1. OBJET
La phase « MISE EN OEUVRE » consiste, comme son nom l’indique, à mettre en œuvre les solutions
définies dans la phase précédente, et à les tester afin de s’assurer de leur viabilité et efficacité.
La phase « MISE EN OEUVRE » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa taille
(petite, moyenne ou grande).
3. SIGLES
RL Responsable Logistique PP Pilotes processus
RQ Responsable Qualité OP Opérateurs
Acteur Données d’entrée Etapes Données de sortie

s
RL
RQ mise en œuvre des Fiches suiveuses
Plan d’actions de solutions
PP solutions proposées PV de réunions
OP
RL Tests Suivi et contrôle des
Etat d’avancement détaillé
RQ PDCA solutions mises en
Solutions testées
PP AMDEC œuvre
Audit Bilan
RL (Comparaison entre l’état
Observation Ecarts détectés et analysés
RQ aCtuel et l’état planifie
Entretien KPI
PP dans le cahier de
Mesure charges/charte de projet)
5. Liste des outils utilises

1 Plan d’action de solutions 4 PDCA
2 Fiches suiveuses 5 AMDEC
3 PV de réunion 6 Audit
 Solutions inefficaces.
 Solutions ne répondant pas aux exigences des clients internes.
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019
 Manque d’implication du personnel.


Date 01.03.2019 30.03.2019 30.03.2019
Visa
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019

MISSION ANALYSE
SOLUTION OEUVRE AMELIORATION
1. OBJET
La phase « AJUSTEMENT ET AMELIORATION » consiste à accompagner l’entreprise dans la mise en
œuvre des actions d’amélioration permettant de corriger et d’ajuster les écarts constatés lors de la
phase précédente.
La phase « AJUSTEMENT ET AMELIORATION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son
secteur ou sa taille (petite, moyenne ou grande).
3. SIGLES
DG Direction Générale PP Pilotes processus
OP Opérateurs
Acteur Données d’entrée Etapes Données de sortie

s
TRAITEMENT DES Synthèse de traitement.
RL
Ecarts constatés lors de la dysfonctionnements Liste d’actions de correction,
RQ
PP
phase de mise en œuvre. ET POINTS DE non- correctives et préventives à
conformités mettre en œuvre.
Données analysées.
RL Actions d’amélioration
Synthèse de traitement. Analyse Des données
RQ décidées (correction,
correctives, préventives).
KPIs modifiés.
Plan d’actions correctives
Actions correctives et
DG Kaizen
préventives menées et
RL Cercle de qualité Amélioration
vérifiées quant à leur
RQ Poka Yoké continue efficacité.
OP Outils statistiques
Plan d’action d’amélioration
5S
continue.
5. Liste des outils utilises

1 Plan d’actions correctives 4 Poka Yoké
2 Kaizen 5 Outils Statistiques
3 Cercle Qualité 6 5S
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FICHE DESCRIPTIVE
01.03.2019
 Analyse insuffisante ou absence des données, ou analyse et réaction

tardives.
 Indicateurs impertinents par rapport aux objectifs.
 Manque de communication et de collaboration entre les pilotes processus.
 Manque d’implication du personnel.


Date 01.03.2019 30.03.2019 30.03.2019
Visa
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FICHE OUTIL
02.03.2019
QQOQCP Code : DOC-OL-001
1. Définition / Principe
Collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une critique constructive basée sur
le questionnement.
2. Objectif
Réaliser une analyse qualitative complète.
3. Mode d’emploi
 Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés par les lettres
QQOQCCP.
 Approfondir en se demandant " pourquoi ? " à chaque question.
QUOI ?
De quoi s'agit-il ?
Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ?
Qu’est-ce que c'est ?
Que fait-on ?
QUI ?
Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ?

Qui est acteur, responsable ?
Quelle est la fonction impliquée ?
OU ?
Où se passe la situation, à quel endroit ?

Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ?
Dans quel service, à quel poste de travail ?
QUAND ?
Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste.

Quelle est la fréquence ?
Depuis quand, à quel moment ?
COMMENT ?
Comment se déroule la situation ?

De quelle manière : procédures, instructions, modalités ?
Avec quel outillage, quelle machine ?
COMBIEN ?
Combien et quelle unité ?

Combien ça coûte et quel gain ?
POURQUOI ?
La réponse si nécessaire, à cette dernière question constitue la suite de l'analyse : la recherche des causes, et doit
aboutir vers : peut-on éliminer, permuter, combiner, augmenter, diminuer .... ?
4. précautions d’emploi
 Bien préciser dès le départ l'objet de l'analyse : problème ou solution ?
 Se limiter à l'essentiel : ne pas se noyer dans les détails ?
 Le combien est souvent utilisé à priori pour déterminer l'enjeu global.
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FICHE OUTIL
02.03.2019
Voc (Voix du client) Code : DOC-OL-002
Définition des besoins et des attentes les plus importants pour les clients d’un processus. Cet
outil sert également à identifier les produits, services ou caractéristiques utiles à développer.
2. Objectif
Préciser les fonctions réellement attendues par le client (les points critiques pour la
qualité : CTQ), et sur lesquelles une amélioration est attendue.
3. Mode d’eMploi
IDENTIFICATION DES CLIENTS

La première étape, essentielle, est de bien connaître son ou ses clients. C’est justement un
des objectifs du SIPOC. Seuls les clients sont à même de définir ce qui est utile pour eux, et
quels critères sont acceptables en terme de qualité. On distingue souvent deux types de clients :
 Les clients internes

Dans le cas d’un processus interne à l’organisation, le client n’est pas le client final, mais une fonction,
ou un service destinataire du produit ou service délivré par le processus. Le processus travaille pour eux,
et ils en définissent les besoins et critères qualité.
 Les clients externes (ou finaux)

Il s’agit du client extérieur, pour lequel le processus et l’organisation travaillent in fine. Il est évident
dans le cas d’un processus business ou commercial. Et même pour un processus interne, il est utile de
prendre également en considération les clients finaux, qui restent la raison d’être de toute
l’organisation.
Collecte des données pour la VOC
 Données réactives :
La collecte des données réactives consiste à utiliser la masse d’information déjà disponible à partir
des réactions et feedbacks des clients : plaintes, retours, réclamations. Ces données donnent un
aperçu très concret des problèmes, besoins et intérêts passés et futurs des clients.
 Données proactives :
En fonction du sujet ou de la problématique, il est parfois nécessaire d’aller à la recherche
d’information auprès des clients (QQOQCCP) : études de marché, études d’opinion, témoignages.
L’idéal est d’interviewer directement les clients, en effectuant une visite sur site par exemple. L’intérêt
est de pouvoir cibler les questions, et mener un entretien proactif avec le client.
Passer d’une VOC générique à des données mesurables

Les données collectées restent souvent fragmentées et génériques. Il convient dans un premier
temps de synthétiser ces informations en quelques grands besoins ou attentes. Un arbre des causes ou
des affinités est alors construit, partant de ces besoins génériques et souvent non mesurables, vers des
indicateurs et des spécifications mesurables : les CTQ (points critiques pour la qualité) du client. Ce sont
ces indicateurs qui sont alors mesurés et mis sous contrôle, sachant qu’ils concourent directement à la
voix du client.
4. précautions d’eMploi
 Transformer réellement les informations des clients en action.
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FICHE OUTIL
02.03.2019
SIPOC Code : DOC-OL-003
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) est un outil de visualisation

qui permet identifier tous les éléments pertinents associés à un processus.
2. Objectif
Préciser les fournisseurs et les clients d’un processus, ainsi que ses données
d’entrée et de sortie.
3. Mode d’eMploi
Identifier le processus (P) et déterminer ses étapes principales ;

Identifier les sorties (O) du processus ;
Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties du processus ;
Identifier les entrées (I) qui sont requises par le processus ;
Identifier les fournisseurs (S) requises par les entrées du processus ;
Valider toutes les informations précédentes par les intervenants
impliquées dans le processus.
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT COSTUMER
 Il est préférable de déterminer les étapes du processus en se basant sur la

démarche PDCA.
 Les informations d’un SIPOC peuvent être consignées dans un tableau.
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FICHE OUTIL
02.03.2019
Diagramme gantt Code : DOC-OL-004
Cette méthode, datant de 1918 et encore très répandue, consiste à déterminer la manière de
positionner les différentes taches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée. Chaque
tâche est représentée par segment de droite dont la longueur est proportionnelle au temps.
2. Objectif
Planification d’un projet et simplification du suivi de son avancement.
3. Mode d’eMploi
La réalisation d’un tel planning nécessite la mise en œuvre des techniques de planification :
Les tâches doivent être identifiées ;
Les tâches doivent être quantifiées en terme de délais, de charges ou ressources ;
La logique de l’ensemble des tâches doit être analysée.
1. Déterminer et structurer la liste des tâches en respectant au mieux une chronologie.

2. Estimer les durées et les ressources : Remplir un tableau présentant, pour chaque tache, la durée
de celle-ci et les ressources affectées : utiliser la même unité de temps pour toutes les taches dans un
souci d’harmonisation du diagramme de GANTT. Quant aux ressources, elles peuvent être humaines
ou matérielles.
3. Réaliser le réseau logique : Ce réseau doit reprendre les hypothèses de priorité des tâches. Il se
présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Définir les tâches.
Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
4. Tracer le diagramme de GANTT : Les coordonnées du graphique font apparaitre les tâches en
ordonnée et la durée (Heures, jours, semaines….) en abscisse.
 Chaque ligne représente donc une tâche, et chaque colonne, une unité de temps.
 Chaque tâche est représentée par une droite horizontale, dont la longueur est proportionnelle
à la durée.
 Dessiner chaque tâche, en représentant au fur et à mesure, la contrainte en amont.
 Lorsque la dernière tâche est représentée, il convient de suivre le graphique ‘en marche arrière’,
pour déterminer le chemin critique.
 Faire apparaître la marge possible sur chaque tâche.
 Suivre l’état d’avancement du projet, et corriger éventuellement.
 Visualiser et agir sur plusieurs paramètres annexes (effectif total…).
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FICHE OUTIL
02.03.2019
PLAN D’ACTION DE LA MISSION Code : DOC-OL-005
Le plan d'action est un document rédigé pour centraliser et détailler l'ensemble des opérations
à effectuer sur une période donnée pour atteindre les objectifs fixés ou résoudre un problème
ou piloter un projet par une organisation.
2. Objectif
permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir.

optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier comment les
moyens sont utilisés et pour quel résultat.
maîtriser le temps de mise en œuvre. Grâce à une planification rigoureuse, il est
possible d'anticiper les effets de retards éventuels.
savoir à tout moment où l'on se trouve dans l’avancée. Ce qui évite de naviguer à
vue.
Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun. On
évitera ainsi des pertes de temps, d'énergie et une démotivation, une meilleure
coordination.
C’est un véritable outil de pilotage.
3. MODe D’eMPLOI
Rappeler le contexte, le volet ou les étapes.
Définir les objectifs/buts.
Lister les actions.
Choisir le responsable/pilote de l’action.
Définir les dates de début de de fin.
Identifier les ressources à disposition.
Fixer les critères de réussite (Indicateurs de réalisation et de performance).
Volets Objectifs Moyens / Indicateurs Etat

Actions Pilotes Echéances
/Etapes / Causes Ressources Réalisation Performance d’avancement
4. PréCAuTIONs D’eMPLOI
Impliquer les collaborateurs concernés dans la construction du plan d’action.

informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan.
ne pas oublier d'actions.
prévoir des délais réalistes.
élaborer un document simple, clair, opérationnel.
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FICHE OUTIL
02.03.2019
CHARTE DE PROJET Code : DOC-OL-006
Une charte de projet est « un document émis par l’instigateur ou le commanditaire du projet
qui confirme officiellement l’existence du projet et donne au gestionnaire dudit projet le
pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet
2. Objectif
La charte de projet permet à toutes les parties concernées (intervenants) de parvenir à une
entente et de décrire les principaux aspects du projet comme les objectifs, la portée, les
produits livrables et les ressources nécessaires. La charte soutient le processus de prise de
décisions et elle est souvent employée comme un outil de communication.
3. Mode d’eMploi
Une charte de projet doit contenir les éléments suivants :

Un titre du projet.
Une description de la mission ou de la problématique.
Une identification des besoins des clients du projet et de leurs exigences (diagramme
CTQ).
Une description brève de l’état actuel et de l’état souhaité du processus étudié.
Une identification des gains attendus du projet (Ils peuvent être mesurables ou non
mesurables).
L’équipe du projet.
LA CHARTE DE PROJET
Titre du projet :
Formulation du problème :
DIAGRAMME CTQ
BESOIN EXIGENCES CARACTERISTIQUES
ETAT ACTUEL ETAT SOUHAITE
GAIN ATTENDU MESURABLE GAIN ATTENDU NON MESURABLE
GROUPE DE TRAVAIL
NOM TEL FONCTION/SERVICE MAIL
Temps : Choisir le temps adéquat pour créer la charte (cela dépend de la taille et la
complexité du projet).
Planifier des rencontres : prévoir des réunions avec quiconque doit être impliqué ou
mentionné pendant la création de la Charte de Projet.
Organiser le projet : Identifier comment le projet sera organisé.
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FICHE OUTIL
02.03.2019
Cartographie Des processus Code : DOC-OL-007
Une cartographie des processus est un outil de planification et de gestion qui décrit
visuellement le flux de travail. Les cartographies des processus montrent une série
d'événements qui produisent un résultat final.
Les cartographies des processus peuvent être utilisées dans toute entreprise ou organisation
pour révéler les zones d'un processus à améliorer.
2. Objectif
L'objectif de la cartographie des processus est d'optimiser l'efficacité des entreprises et
organisations. Les cartes des processus permettent d'analyser de manière approfondie des
processus, aident les équipes à trouver de nouvelles idées pour leur amélioration, renforcent
la communication et fournissent un outil de documentation.
3. Mode d’eMploi
 Identifier le processus à visualiser.

 Déterminer les besoins des clients internes et externes du processus.
 Explorez les activités impliquées.
 Déterminer les séquences et étapes.
 Déterminer les processus en interaction (Processus management et support).
 Dessiner la cartographie des processus qui se présente comme suit :
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FICHE OUTIL
02.03.2019
Logigramme Code : DOC-OL-008
Le logigramme, comme outil de clarification d'un procédé, et donc d'amélioration de celui-ci,

est particulièrement un travail de groupe.
En dessinant le logigramme ensemble, l'équipe :
 Développe une compréhension commune de la situation.
 Contribue à une meilleure connaissance du procédé plutôt qu'une personne seule.
Les événements décrits et qui apparaissent sur le logigramme peuvent être de n'importe
quelle nature. Par exemples, " donner un appel téléphonique ", " imprimer un rapport "…
Les symboles utilisés pour représenter les événements peuvent prendre n'importe quelle
forme (rectangles, cercles, losanges...).
Les connexions entre les événements sont toujours représentées par des lignes,
habituellement des flèches pour montrer la direction de ceux-ci.
2. Objectif
Le logigramme permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et les
décisions à prendre pour atteindre un objectif.
3. Mode d’eMploi
Décrire le procédé à dessine.
Démarrer avec un événement déclencheur.
Noter les actions successives de façon claire et concise.
Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe).
Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible).
Quand le logigramme décrit un procédé avec un grand nombre de personnes, de

départements ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes. L'entête de chaque colonne
indiquera le nom de la personne ou du département impliqué dans le procédé.
Symboles standards utilisés :
L'ellipse représente un événement qui intervient automatiquement dans le procédé
Le rectangle représente un événement qui intervient, une action
Le losange représente un point clé du procédé, un choix, une décision
Le cercle représente un point du logigramme qui connecte à un autre procédé
document
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FICHE OUTIL
05.03.2019
SMB Code : DOC-OL-009
Les Standards de Manutention de Base, plus communément appelés S.M.B., sont utilisés pour
évaluer le temps de réalisation d’une tâche par un opérateur ou un engin de manutention
dans l’entrepôt.
2. Objectif
En calculant les Temps d’Exécution des tâches d’un service par exemple, on peut planifier
et quantifier le travail sur la journée ou sur la semaine,
On peut également quantifier les effectifs nécessaires à la réalisation de tous les travaux
dans l’entrepôt.
3. Mode d’eMploi
ETAPES MOYENS
Définir le type de manipulation concerné :
1. Déterminer parmi
manipulation réalisée par un opérateur seul manuellement,
les arborescences celle
manipulation réalisée par un opérateur assisté d’un engin non
qui correspond au
motorisé,
mode opératoire à
manipulation réalisée par un opérateur assisté d’un engin
étudier
motorisé.
Noter chronologiquement les différentes actions réalisées par
2. Décomposer la
l’opérateur et/ou son engin de manutention : mouvements,
tâche étudiée.
déplacements, pose, dépose, lecture... sur une grille d’analyse.
Choisir parmi les arborescences celle qui correspond au mode
3. Rechercher les
opératoire étudié.
temps standards pour
Relever les temps standards unitaires pour chacune des
chaque opération
opérations recensées.
recensée.
Les reporter sur la grille d’analyse.
4. Calculer le Temps Pour chaque opération, multiplier le temps standard unitaire par
Opératoire de base la fréquence (Fréq.) de l’opération (nombre de fois où elle est
(T.O.b.) pour chaque réalisée par l’opérateur).
opération recensée. Additionner les temps ainsi obtenus.
Dans la table des coefficients de correction :
Rechercher l’indice de parcours applicable aux opérations de
5. Calculer les Temps
déplacement de l’opérateur seul,
Opératoires réels
Rechercher l’indice de roulage applicable aux opérations de
(T.O.r.)
déplacement de l’engin de manutention.
Multiplier les indices trouvés par les T.O.b. correspondants.
Rechercher le(s) coefficient(s) de repos à appliquer pour chaque
6. Calculer les Temps opération recensée.
d’Exécution (T.E.) Multiplier les T.O.r. par les coefficients trouvés.
Additionner les résultats obtenus pour déterminer le T.E.
7. Calculer le Temps
Alloué (T.A.) pour la
Déterminer le taux d’engagement des opérateurs.
réalisation de
Diviser le T.E. par ce taux d’engagement.
l’ensemble de la tâche
étudiée.
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FICHE OUTIL
05.03.2019
CAUSES A EFFETS - ISHIKAWA Code : DOC-OL-010
Le diagramme de causes-effet est un outil graphique permettant de mettre en

évidence les liens de causalité entre plusieurs éléments provoquant le même effet .
2. Objectif
Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes
possibles.
3. Mode d’eMploi
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe qui doit
définir clairement le ou les problèmes :
Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au

problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 5M " :
Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre et les placer sur le
diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la
réflexion.
Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail.
Vérifier les opinions de chacun.
AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en
mettant en place des actions correctives.
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FICHE OUTIL
03.03.2019
MATRICE DE COMPATIBILITE Code : DOC-OL-011
La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant des
critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration.
2. Objectif
C'est un outil d'aide à la prise de décision permettant de rechercher :
Un problème
Une solution
Une action à entreprendre suivant des critères de choix
Objectifs
Contraintes
Fonctions
3. Mode d’eMploi
 Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…).
 Liste les problèmes, solutions ou actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire un choix.
 Réaliser la matrice de compatibilité.
 Tracer un tableau à doubles entrées avec une ligne par choix, et une colonne par problème,
solution ou action.
 Remplir les cases avec :
+ Compatibilité entre critère et sujet.
- Incompatibilité entre critère et sujet.
? Relation inconnue ou ne pouvant être tranchée.
Rien Indépendance entre critère et sujet.
 Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problèmes ou solutions ne répondant pas
à un ou plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la plupart ou à tous les critères sont
retenus.
Bien définir en amont la définition des critères avec précision.
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FICHE OUTIL
07.03.2019
Plan d’action de solution Code : DOC-OL-012
Outil de planification, de réalisation et de suivi de la réalisation en vue de son

amélioration.
P=Plan(Planifier).
D=Do(Faire).
C=Check(Contrôler).
A=Act(Agir).
2. Objectif
Assurer la mise en œuvre et le suivi des solutions jusqu'à l'obtention des

résultats prévus.
Maintenir les acquis.
3. Mode d’eMPloi
Plan
- Etablir un objectif d'amélioration
- Définir le plan d'actions
- Choisir les indicateurs de mesure du succès
Do
- Mettre en place le plan d'actions défini en phase P.
Check
- Vérifier que les actions ont été réalisées et qu'elles ont permis d'obtenir le
résultat escompté
- Evaluer les écarts (compare P et D)
Act
- Trouver les causes racines des écarts mesurés et appliquer les actions
correctives.
- Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité.
- Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.
4. Précaution d’eMPloi
Veiller à ce que les responsabilités de chaque membre du groupe soient

clairement définies.
Etablir la roue de Deming action par action.
Page 1 sur 1
FICHE OUTIL
07.03.2019
5s Code : DOC-OL-013
Les 5S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5S représentent les cinq mots
japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir Propre), Seiketsu (Standardiser), Shitsuke
(Impliquer).
2. Objectif
Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.
Conforter les démarches d’assurance qualité.
Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de ses tâches quotidiennes en
se motivant contre la {Routine} afin d’améliorer son {Confort} de travail et sa {Productivité} tout en
supprimant le gaspillage.
3. Mode d’eMploi
5S Signification Intérêt Actions principales
C’est faire la
différence entre
Y voir plus clair sur Trier, identifier, repérer, jeter,
l’indispensable et
DEBARASSER son poste de travail prévoir les moyens d’évacuation,
l’inutile et se
(Seiri) et son surveiller, remettre en cause,
débarrasser de tout
environnement. vérifier l’état des choses.
ce qui encombre le
poste de travail.
Améliorer Stocker de manière fonctionnelle,
C’est disposer les
l’efficacité et identifier chaque endroit de
objets de façon à
RANGER augmenter la rangement, rendre visibles les
pouvoir trouver ce
(Seiton) productivité en anomalies de rangement, tenir
qu’il faut quand il
éliminant le temps compte de la fréquence
faut.
perdu. d’utilisation de l’ergonomie.
C’est éliminer les
déchets, la saleté et Comprendre que Lister les anomalies (Etat des lieux),
les objets inutiles nettoyer, c’est nettoyer, embellir, repeindre.
TENIR PROPRE
pour une propreté détecter plus Planifier, faciliter, coordonner le
(Seiso)
irréprochable du rapidement le nettoyage.
poste de travail et dysfonctionnement Eliminer les causes de salissure…
son environnement.
Mettre en place
C’est définir les Créer et faire évoluer des règles
des règles de
règles communes communes (étiquetage, peinture).
STANDARDISER management pour
au secteur 5S, à Privilégier la visualisation des
(Seiketsu) que les 5S
partir des résultats règles (Affichage).
deviennent une
acquis. Se fixer des priorités.
habitude.
Changer les
comportements de Former le personnel, 5 minutes par
C’est faire participer
IMPLIQUER chacun en jour pour les 5S.
tout le monde par
(Shitsuke) recherchant Enregistrer les résultats, les
l’exemplarité.
l’amélioration afficher, les valoriser.
permanente.
Page 1 sur 1
FICHE OUTIL
07.03.2019
Bilan des actions Code : DOC-OL-014
Ce bilan permet d’assurer le suivi des solutions mises en place. Il est important pour
éviter tout retour en arrière.
2. Objectif
Ce bilan a pour but d’éviter que les performances obtenues ne « s’émoussent » lentement
avec le temps.
3. Mode d’eMploi
Le bilan des actions se présente sous forme d’un tableau contenant les informations
suivantes :
Volet de l’action (Matière, Matériel, Main d’œuvre, Milieu, Méthode).
L’action mise en œuvre.
La date de sa mise en œuvre.
Le statut ou l’état de l’action (Clôturée, en cours, ouverte…).
Le livrables de l’action.
Le ou la responsable de l’action.
La date de clôture (Cas des actions déjà clôturée).
Date de
Date de
Volet Actions mise en Statut Livrables Responsable
clôture
œuvre
MATIERE
MATERIEL
D’OEUVRE
MAIN
MILIEU
METHODE
Page 1 sur 1
Guide Date d’application :
Version A
LA MOTIVATION DU PERSONNEL
Annexe 20
1. OBJET :
Cette procédure a pour objet de définir les règles de création d’un environnement de
travail sain permettant aux salariés d’être plus productifs, plus contents, plus engagées
et fidèles à l’entreprise.
2. DOMAINE D’APPLICATION ET RESPONSABILITES :

Cette procédure est applicable à tout le personnel de la société ESCS.
3. DEFINITIONS
Concepts
Motivation : La motivation est l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le

comportement d’un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C’est
la combinaison de l’ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et
individuelles, qui incitent l’individu à agir au sein d’une équipe. C’est l’un des enjeux de
la fonction managériale.
Engagement : L'engagement de l'employé est défini généralement par le niveau auquel
celui-ci est complètement impliqué et dévoué dans son travail.
Sigles :

D.G Directeur Général PP Pilotes processus
R.H Responsable hiérarchique OP Opérateurs
RRH Responsable RH
4. Responsabilités :
Rédigé par : Mlle Abir Vérifiée par : M. Said Approuvée par : M. Sebastien
OUAHDANI KAMMAS
Fonction Stagiaire Consultant Senior en Directeur Général d’ESCS
Management des
Date 01.05.2019 organisations
Visa
Zone Franche Logistique Port Tanger Med, Lot 91 Ksar Lmajaze Tanger – Morocco
Postal Address: B.P. 203 Ksar Sghir, 90150 Wilaya de Tanger Page 1 sur 3
Version A
Annexe 20
6. DISPOSITIONS ADOPTEES :
6.1. Motiver les employés EN TANT qu’équIPE :
6.1.1 Formez un environnement de travail serein, propre et entrainant
apportez de la couleur aux murs de l'entreprise grâce à des tableaux ou à des
posters,
offrez le petit déjeuner une fois par semaine,
pour un travail efficace, effectué en temps et en heure, faites en sorte que
l'équipement dans son ensemble fonctionne parfaitement,
organisez des activités en interne, des jeux et des occasions pour mieux
connaitre vos employés et vice versa.
6.1.2 Commencez la journée par une miniréunion d'encouragement
Chaque pilote processus ou chef d’équipe est chargé de prendre 10 à 15
minutes chaque matin pour rappeler à son équipe toute la valeur qu'elle a
pour l'entreprise, qu'elle fait un bon travail, qu'elle va faire mieux encore
aujourd'hui. Ce rassemblement redonnera toute l'énergie nécessaire aux
employés, ils ressentiront qu'ils sont effectivement appréciés au sein de
l'entreprise.
6.1.3 Impliquez les employés dans les prises de décision.
Faites en sorte – lorsque cela est possible – d’impliquer les employés dans
certains processus de prise de décision. Cela vous permettra non seulement
de récolter des idées, mais également de trouver des solutions aux
problèmes rencontrés (dont certaines particulièrement bonnes !) à prendre
ou à laisser.
NB : Il n'est pas essentiel que les idées soient toutes mises en œuvre, le but
original étant d'impliquer les employés. Ces derniers doivent se sentir sur le
même pied d'égalité que les autres personnes de l'entreprise. S'ils ont
l'impression d'être laissés derrière, ils ne prendront plus la peine de suivre le
mouvement et d'aller de l'avant.
6.2. Motiver les employés individuellement :
6.2.1 Mettez en place des astuces pour marquer concrètement les

statuts
Quelques idées :
une médaille en plastique ou en chocolat pour un objectif atteint,
un t-shirt ou un goodie aux couleurs de l'entreprise, pour celui qui a porté un
projet en particulier,
Version A
Annexe 20
un tableau sur lequel vous collerez des étoiles sous le nom des employés
méritants, qui représentent les coups de cœur de la semaine. Ces personnes
peuvent bénéficier des primes exceptionnelles.
6.2.2 Félicitez vos employés

Félicitez vos employés devant toute l'équipe. La ou les personnes qui
recevront vos félicitations : se sentiront pousser des ailes, motiveront
indirectement les autres à se surpasser et rappelleront de bons souvenirs à
ceux qui ont déjà été félicités auparavant
6.2.3 Devenir un élément de motivation :

Écoutez les points à améliorer lorsqu'ils sont rapportés par vos employés.
Personnalisez les occasions qui peuvent l'être : Profitez des nombreuses
occasions de la vie (anniversaire, félicitations, condoléances) pour rappeler
votre présence aux côtés de vos employés. Ces derniers doivent ressentir
qu'ils représentent une réelle valeur pour l'entreprise.
6.3 Quelques conseils :
Autorisez votre équipe à prendre une petite pause de temps en temps.

Organisez une fête d'équipe, des jeux et récompensez les gagnants avec des prix. Liez les
jeux et épreuves avec l'activité de votre entreprise.
Récompensez les salariés qui font de leur mieux. Il arrive que certains employés fassent de
leur mieux sur un projet, sans toutefois atteindre les objectifs en temps et en heure,
impondérables obligent. Montrez à ces personnes que leurs efforts n'ont pas été vains et
qu'elles sont capables de se dépasser pour atteindre les buts fixés. Par ailleurs, dites-leur
clairement que vous avez récompensé leurs efforts, mais pas (encore) leurs succès. Ces
derniers seront récompensés plus tard et de la plus belle des manières qui soit. Attention
donc à ne pas récompenser uniquement les succès, ce qui pourrait dans le cas échéant
créer une atmosphère de concurrence malsaine entre employés.
Mettez une boite à idées ou à suggestions à disposition de vos employés. Ouvrez cette boite
de temps en temps, passez en revue les idées et suggestions, pour garder les plus
probantes. Attention, chaque suggestion doit être traitée avec le même sérieux : il arrive
souvent que les idées les moins concrètes finissent par redynamiser une équipe
professionnelle !
Reconnaissez que la plupart des personnes travaillent pour subvenir à leurs besoins et que
les encouragements ne marcheront que jusqu'à un certain point. Si elles sont
continuellement productives dans leur travail, elles voudront une augmentation. Si vous ne
pouvez pas accorder d'augmentation, donnez des avantages aux employés méritants,
comme un meilleur espace de travail, des bons d’achat, des projets plus intéressants ou
l'opportunité de rencontrer des personnes qui peuvent favoriser leur carrière, par exemple.
PLAN DE MAINTENANCE PRIVENTIVE DE
MATERIELS DE MANUTENTION
17 MAI 2019
pLAN
Version A
MAINTEANCE PREVENTIVE DE MATERIELS
Annexe 21
SOMMAIRE
CHAPITRE CODE DOCUMENT PAGES
Page de couverture FO-FIN-00A 1
Sommaire FO-FIN-00B 2
Contexte de rédaction d’un
FO-FIN-00C 3
plan de maintenance
Inventaires d’intervention FO-FIN-00D 4
Plannings prévisionnels
FO-FIN-00E 5
d’intervention
Check-list 01 FO-FIN-00F 6
Rédigée par : Mlle Abir Vérifiée par : M. Said Approuvée par : M. Said
OUAHDANI KAMMAS KAMMAS
Fonction Stagiaire Consultant Senior en Consultant Senior en
Management des Management des
Date 17.05.2019 Organisations Organisations
Visa
HISTORIQUE DES MISES A JOUR
VERSION DATE D’APPLICATION PAGES CONCERNEES NATURE MODIFICATION
Edition originale
pLAN
Version A
Annexe 21
Contexte De réDaCtion D’un plan De maintenanCe
Installation/Achat :
Date d’installation/achat du matériel : JJ/MM/AAA

Lieu de fonctionnement : Entrepôt ESCS (TMED, TAC, CASA)
Production :
Taux d’engagement : 8 h/jour, 5 jours / semaine

Performance/rendement : Pourcentage / minute
Matériel sous assurance qualité : OUI / NON
Maintenance :
Nb maintenances effectuées : Nb maintenances / mois
Etat documentaire : Bon, moyen, médiocre
Taux de panne : Nb Pannes / mois
Indisponibilité maintenance : Nb de semaines / an
Objectifs du plan de maintenance :

Garantir une continuité de service
Garantir un niveau de disponibilité connu à un coût global maîtrisé
Prévenir les risques
Réduire le taux de panne e d’indisponibilité de maintenance.
pLAN
Version A
Annexe 21
PLAN DE MAINTENANCE – Inventaire des interventions

Type de matériel : Engin de manutention Code document : FO-FIN-00D
RESSOURCES,
DESIGNATION TIMING
RENVOIS
Vérification globale de l’état des pièces de l’engin 1 fois par mois Check-list 01
Contrôle du périmètre de manœuvre pour éviter les
1 fois par mois Check-list 01
risques de chocs
Vérification des niveaux de carburant, huile et liquide de
refroidissement pour les engins a motorisation 1 fois par mois Check-list 01
thermique
Vérification de niveau de charge des batteries et
vérification des connexions pour les engins a 1 fois par mois Check-list 01
motorisation électrique
Vérification de l’état des accessoires de levée (fourche,
tablier,…)
Vérification de l’état du mât 1 fois par mois Check-list 01
Vérification de l’état des pneus et bandages 1 fois par mois Check-list 01
Vérification de fonctionnement de tous les feux et
avertisseurs
Vérification de condition de la ceinture de sécurité 1 fois par semaine Check-list 01
Contrôle des différents freinages : frein pédale, frein
1 fois par semaine Check-list 01
parking, frein de sécurité
Contrôle de l’embrayage et des directions 1 fois par semaine Check-list 01
Contrôle des fonctionnalités de levée/descente et
1 fois par semaine Check-list 01
inclinaison
Contrôle du tableau de bord 1 fois par semaine Check-list 01
pLAN
Version A
Annexe 21
PLAN DE MAINTENANCE – Planning prévisionnel Annuel

Type de matériel : Engin de manutention Code document : FO-FIN-00E
pLAN
Version A
Annexe 21
PLAN DE MAINTENANCE – Planning prévisionnel Mensuel

Type de matériel : Engin de manutention Code document : FO-FIN-00E
pLAN
Version A
Annexe 21
PLAN DE MAINTENANCE – Check-list-01

Type de matériel : Engin de manutention Code document : FO-FIN-00F
OPERATIONS Bon Fait A faire Remarques

Contrôle Mensuel
Vérification globale de l’état des pièces de l’engin
Contrôle du périmètre de manœuvre pour éviter les
risques de chocs
Vérification des niveaux de carburant, huile et liquide de
refroidissement pour les engins a motorisation thermique
Vérification de niveau de charge des batteries et
vérification des connexions pour les engins a motorisation
électrique
Vérification de l’état des accessoires de levée (fourche,
tablier,…)
Vérification de l’état du mât
Vérification de l’état des pneus et bandages
Vérification de fonctionnement de tous les feux et
avertisseurs
Contrôle hebdomadaire
Vérification de condition de la ceinture de sécurité
Contrôle des différents freinages : frein pédale, frein
parking, frein de sécurité
Contrôle de l’embrayage et des directions
Contrôle des fonctionnalités de levée/descente et
inclinaison
Contrôle du tableau de bord
TABLES DES MATIERES :

SOMMAIRE……………….……………….……………….……………….……………….……… 2
REMERCIEMENTS……………….……………….……………….……………….………………. 3
RESUME…….……………….……………….……………….……………….……………….…… 4
INTRODUCTION GENERALE…….……………….……………….……………….…………….… 5
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET…….……………….…………….…………….…… 7
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT.………………………….…………… 8
INTRODUCTION.…………….……… ….………….………….………….………….…...…… 8
Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt….………….………….………….…………….……… 8
1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain….……………..….………….…... 8
2. Les parties d’un entrepôt….………….………….………….………….………….…….. 9
3. Le processus d’un entrepôt….………….………….………….………….………….…... 9
4. Système de gestion des entrepôts (WMS) …….………….………….………………….. 10
Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT.………….………….…..………….…………… 11
1. Les fondements de base de « Lean » .………….………….… .………….……………... 11
1.1 Le Lean ou l’amélioration continue : Philosophie ou boite à outils ? …….………………... 11
1.2 La place du Lean dans l’entreprise ? .………………......………………....……………... 12
1.3 La vraie utilisation de la démarche Lean dans les entreprises ? ……....……………........... 13
2. Lean Management : Histoire, définition et principes…………......………….................. 13
2.1 Histoire de Lean Management…………..................…………..................…………....... 13
2.2. Qu’est-ce que le Lean Management….............................................................................. 14
2.3. Philosophie et principes de Lean Management.................................................................. 14
3. Les sources de gaspillage en entreprise............................................................................. 15
CONCLUSION........................................................................................................................... 17
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE LEAN MANAGEMENT………………….. 18
INTRODUCTION.…………….……… ….………….………….………….………….…...… 18
Section 1 : Les phases et étapes de la démarche........................................................................ 18
1. Généralités.......................................................................................................................... 18
2. Fiches descriptives des phases de la démarche logistique................................................. 18
Section 2 : Outils de mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT................................ 19
1. Généralités.......................................................................................................................... 19
2. Fiches descriptives des outils de la démarche logistique................................................... 19
CONCLUSION........................................................................................................................... 20
PARTIE II : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN DE
LA SOCIETE ESCS.................................................................................................................... 21
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL........................................................ 22
Section 1 : présentation et contexte.......................................................................................... 22
1. Dates clés............................................................................................................................ 22
2. Présentation générale de la société................................................................................... 22
2.1 Emirates Logistics LLC et Sharaf Group............................................................................... 23
2.2 Emirates Logistics LLC et Emirates Supply Chain Services..................................................... 23
149
3. Les infrastructures d’Emirates Supply Chain Services........................................................ 24

4. La vision et les missions d’ESCS........................................................................................... 25
5. Les services d’ESCS.............................................................................................................. 26
5.1. 3PL Services..................................................................................................................... 26
5.2. Solutions IT (WMS) .......................................................................................................... 26
5.3. La gestion d’entrepôt....................................................................................................... 26
5.4. Autres services................................................................................................................. 27
6. Les principaux clients du site ESCS Tanger Med................................................................. 27
Section 2 : Organisation et gestion............................................................................................. 27
1. Généralités.......................................................................................................................... 27
2. Les départements de la société ESCS.................................................................................. 28
3. Les postes occupés et les tâches effectuées....................................................................... 31
CONCLUSION........................................................................................................................... 32
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN
D’ESCS............................................................................................................................................... 33
INTRODUCTION.…………….……… ….………….………….………….………….…...… 33
Section 1 : LA MISSION................................................................................................................ 33
1. Définition de la problématique........................................................................................... 33
1.1. Objectif du projet............................................................................................................. 34
1.2. La voix du client (interne) et leurs besoins critiques............................................................ 34
1.3. SIPOC.............................................................................................................................. 35
2. Plan d’action de la Mission................................................................................................. 37
3. Rédaction de la mission...................................................................................................... 38
3.1 Charte de projet................................................................................................................ 39
3.2. Ordonnancement du projet (Planning GANTT) .................................................................. 40
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE.......................................................................................... 42
1. Phase de Diagnostic............................................................................................................ 42
1.1 Cartographie du processus LOGISTIQUE.............................................................................. 42
1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle............................................................... 44
1.2.1. Détection des sources de gaspillage et d’anomalies par observation............................... 44
1.2.2. Application de la méthode SMB.................................................................................... 46
2. Phase d’Analyse.................................................................................................................. 73
2.1. Recherche des causes....................................................................................................... 73
2.2 Présentation des causes.................................................................................................... 73
2.3 Synthèse et discussion....................................................................................................... 75
Section 3 : Amélioration de la performance d’ESCS................................................................... 76
1. Proposition des solutions optimales................................................................................... 76
1.1. Eventail des solutions envisageables.................................................................................. 76
1.2. Choix des solutions optimales........................................................................................... 78
1.2.1. Matrice de compatibilité.............................................................................................. 78
1.2.2. L’analyse ABC.............................................................................................................. 79
1.2.3. Plan d’action............................................................................................................... 81
2. Mise en œuvre des solutions proposées............................................................................ 83
150
83
2.1 Généralités.......................................................................................................................
2.2. Description des solutions proposées.................................................................................. 83
2.3. Livrables de mise en œuvre des solutions proposées.......................................................... 89
2.3.1 Livrable 1 : La matrice de polyvalence............................................................................ 92
2.3.2. Système de Management Visuel................................................................................... 93
2.3.3. Plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues............................................... 96
2.3.4. Fiches de formation.....................................................................................................97
100
2.3.5. Fiches d’inventaire.......................................................................................................
2.3.6. Mise en place des 5S....................................................................................................102
2.3.7. Guide de motivation.................................................................................................... 103
2.3.8. Plan de maintenance préventive................................................................................... 103
3. Suivi des actions mises en œuvre....................................................................................... 104
3.1. Bilan de suivi des actions.................................................................................................. 104
3.2 Ajustement et amélioration............................................................................................... 105
CONCLUSION........................................................................................................................... 112
CONCLUSION GENERALE…….……..………….……………….………………..…………….… 113
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES..………….……………….……………….……………........ 114
ANNEXES………….……………….……………….………………………….……………….….. 115
151
152

Pfe Abir Ouahdani

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Mémoire de fin d’études pour l’obtention de

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Le premier chapitre décrit les fondements de base de Lean Management.

Le premier chapitre présente l’organisme d’accueil, ses missions et ses

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT

Ce chapitre a pour but d’expliquer la notion d’entreposage et de présenter les

Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :

1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :

Les entrepôts logistiques gèrent cinq principaux processus qui sont :

3. Le processus d’un entrepôt :

4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :

Le WMS fournit plusieurs fonctionnalités telles que :

La gestion générale de l’entrepôt et la gestion par article :

est également possible de saisir les commandes et de gérer le colisage et le suivi

Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT

1. Les fondements de base de « Lean » :

Lean, Lean management ou encore Lean Manufacturing, qu’est-ce que se

Nommé « Amélioration continue » en français (notamment dans les normes

partout où un flux de valeur (matériel ou immatériel) est constaté mais également

1.2 La place du Lean dans l’entreprise ?

La mondialisation et l’ouverture des marchés à l’échelle planétaire obligent les

C’est à ce moment précis que la philosophie et ensuite une démarche Lean

L’objectif est de supprimer les éléments de travail n’apportant aucune valeur

1.3 La vraie utilisation de la démarche Lean dans les entreprises ?

La difficulté de compréhension complète de la philosophie et de la démarche

La véritable finalité de cette démarche est d’optimiser un processus de façon à le

Le déploiement d’une telle démarche ne se fait pas d’un coup de baguette

2. Lean Management : Histoire, définition et principes :

1880 - 1920 1920 - 1960 1960 - 1980 1980 jusqu’aujourd’hui

2.2. Qu’est-ce que le Lean Management :

Le Lean management, est une méthode de management qui vise l’amélioration

Autrement dit, Le Lean management c'est la participation de l'ensemble des

2.3. Philosophie et principes de Lean Management :

Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux

résolution de problèmes, SMED - changement rapide d'outils … et différents

3. Les sources de gaspillage en entreprise :

Les 8 MUDA sont les suivants :

– elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client ;

– elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur

De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou

Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de

PROCESS ET METHODES INADAPTES :

POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE :

Après avoir mis le point sur les notions théoriques de l’entreposage et de la

CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE

Section 1 : Les phases et étapes de la démarche :

Cette démarche comprend 5 phases principales qui sont :

Description de la mission (Voir Annexe N° 1).

2. Fiches descriptives des phases de la démarche logistique :

Le contenu des fiches descriptives est structuré de la manière suivante :