Partie 2 Hamza

PARTIE II : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN
MANAGEMENT AU SEIN DE la société la voie expresse
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
INTRODUCTION :
EMIRATES SUPPLY CHAIN SERVICES est une filiale de la société́ Emirates Logistics
LLC qui représente un pionnier dans la fourniture de solutions de fret et de logistique.
Avec un siège basé à Dubaï et des filiales réparties dans plusieurs pays du monde, y compris
le Maroc, la société possède des ressources suffisantes et une organisation compétente qui
exploite une large clientèle dans divers segments du marché.
Ce chapitre sera consacré́ à la présentation de cette société, de ses missions et des prestations
offertes au profit de ses clients.
Section 1 : présentation et contexte
1. 1. Dates clés :
2. Présentation générale de la société :

2.1 Emirates Logistics LLC et Sharaf Group
Emirates Logistics LCC est une multinationale logistique ayant une triple présence
géographiqueau Maroc connue au niveau national sous l’identité visuelle et logistique
d’Emirates Supply Chain Services (ESCS). Il s’agit, en effet, d’une branche d’activité
appartenant à Sharaf Group qui est un groupe d’affaires diversifiées présents dans des secteurs
hautement variés, afin de ne pas mettre les yeux dans le même panier : Livraison et
Logistique, Vente de détail, Voyage et Tourisme, Technologies de l’information, Industrie,
Services Financiers, Hospitalité et Immobilier, et la Responsabilité Sociale des Entreprises...
Tels sont les champs d’investissements primordiaux de Sharaf Group au niveau international.
Dans le domaine logistique à lui seul, Emirates Logistics LCC est considérée comme l’une
des marques logistiques importantes détenues par Sharaf Group, et sur lesquels le group mise,
il s’agit en plus de : Sharaf Shipping Agency, Samsara Shipping, Sharaf Cargo, et Hind
Terminals.
Ayant un siège social à Dubaï, Emirates Logistics LCC opère dans 40 pays ; au Moyen
Orient, en Afrique, dans le sous-continent indien, et en Asie. Il emploie plus que 9 500
employés issus de différentes nationalités et cultures.
Depuis sa création en 2005, Emirates Logistics LCC a fait un investissement stratégique dans
le développement des infrastructures, le réseau logistique mondial, ainsi que la technologie et
l’expertise, permettant ainsi à son activité logistique une réussite importante qu’elle soit aux
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Emirats Arabes Unis, en Asie, ou en Afrique.
2.2 Emirates Logistics LLC et Emirates Supply Chain Services :
Dans une logique d’expansion au niveau international, Emirates Logistics LLC a ouvert trois
sites logistiques au Maroc, il s’agit en effet de ESCS de Tanger (Tanger Med), ESCS (TAC),
et EL Casablanca. Les trois sites sont sous les directives de la même entité (ESCS Tanger) :
même Direction, même pilotes, même activité, même documentation, même culture
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d’entreprise, et même clientèle...
23
emirateslogistics.net
Emirates Logistics LLC envisage, à travers ses filiales de développer le Maroc en tant que
centre d’entreposage et de distribution pour les régions de l’Afrique du Nord et de l’Ouest, à
partir d’une capacité combinée de 13 000 m2 d’espaces d’entreposage à Casablanca et à
Tanger.
Le port Tanger Med est le nouveau hub stratégique méditerranéen qui relie chaque semaine
167 ports de 60 pays et offre une proximité idéale aux marchés européen et africain dans le
respect de règles de libre-échange. Emirates est fier d’avoir signé un partenariat stratégique de
30 ans avec Tanger Med et est l’une des premières entreprises à construire ses propres
installations dans la zone franche logistique. La société aide aussi ses clients dans la
réalisation d'études visant à analyser les liaisons maritimes en utilisant les plateformes de
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Tanger Med, dans le cadre de la construction d’un réseau logistique hautement optimisé.
3. Les infrastructures d’Emirates Supply Chain Services :
L’entrepôt de Tanger Med est un espace de 10 000 m2 : 6500 m2 dédié pour Adidas et 3500
m2 pour LC Waikiki et les clients potentiels. Il s’agit d’un site d’entreposage implanté sur la
zone franche de Tanger Med dont la finalité est la
25
www.emirateslogistics.net
4. La vision et les missions d’ESCS :

27
www.emirateslogistics.net
5. Les services d’ESCS :
Face aux besoins en constante évolution de ses clients internationaux, Emirates Supply Chain
Services et EL TAC a pu renforcer ses capacités et son expertise en fournissant des solutions
3PL sur mesure de normes mondiales à des industries diverses.
5.1. 3PL Services :
SERVICES
Solutions IT (WMS)
Gestion d’entrepôt
Un prestataire 3PL (Troisième Partie Logistique) ou en anglais (Third-Party Logistics

provider) est un prestataire de la chaîne logistique qui a la responsabilité d’exécuter une partie
plus ou moins importante de la logistique de ses clients. C’est une forme de sous-traitance qui
concerne en particulier la gestion d'entrepôt et du transport (et tous les services associés et
28
liés).
5.2. Solutions IT (WMS) :
La société gère ses activités grâce au logiciel WMS :
 Le WMS est un logiciel informatique, qui sert à aider dans la gestion d'un entrepôt.
L'acronyme WMS signifie en anglais Warehouse Management System, que l'on peut traduire
par Système de gestion d'entrepôt. L'utilisation d'un WMS est aujourd'hui presque obligatoire
pour avoir une vue d'ensemble des stocks.
5.3. La gestion d’entrepôt :
La gestion d’entrepôt concerne la gestion des stocks, la gestion logistique, la gestion des
commandes, de la réception, de l’expédition et du transport des marchandises stockées dans
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les entrepôts de la société ESCS.
28 www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/3PL-4PL 29 https://www.faq-
logistique.com/Entrepot.htm
5.4. Autres services :
Transport de charges lourdes, réservation et traitement des chalands et des bateaux ;

Gestion de projet partiel ou complet ;
Gestion sur site ;
Importation / stockage temporaire ;
Fret maritime, fret aérien, transport terrestre ;
Services de positionnement et d’installation de structures.
6. Les principaux clients du site ESCS Tanger Med:
Section 2 : organisation et gestion
1. Généralités :
Dans un environnement de plus en plus compétitif, se doter de ressources humaines,

compétentes et motivées est devenu, pour la société ESCS, un impératif majeur à prendre en
compte. Sa mission principale, en l’occurrence, est d’acquérir des compétences dont elle aura
besoin, et de développer celles dont elle dispose déjà, afin de faire face aux impacts potentiels
quant aux mutations continues de l’environnement politique, économique, social,
technologique, environnemental, légal et réglementaire par rapport à l’organisme tout en
s’inscrivant dans une logique de régénération et d’amélioration des compétences des salariés.
La veille stratégique et prospective dont se distingue ESCS est une force centrale que la
société en est consciente ; il s’agit en effet de mener toute une ingénierie de formation
performante et susceptible de détecter les besoins en formation (écarts en compétences)
actuels et futurs dans la finalité de développer nos compétences tout en se préparant pour les
challenges et les incertitudes de l’avenir. Il s’agit d’une conscience par rapport à la nécessité
de l’adéquation des compétences actuelles par rapport à celles de demain.
2. Les départements de la société ESCS :
La direction générale :
Ce département est chargé de :
  Elaborer la politique généralede l’entreprise : développement commercial,

marketing et financier
  Réaliser une étude de l’environnement concurrentiel de l’entreprise
  Assurer une veille sur les nouvelles tendances du secteur d’activité de l’entreprise
  Repérerdes segments d’activité sur lesquels investir, afin de recruter plus
de clients
  Communiquer auprès de ses collaborateurs en les faisant adhérer aux décisions

  Superviser la gestion des budgets les plus importants de l’entreprise
  Gérer les réponses aux appels d’offres etparticiper à l’élaboration des
directives stratégiques
  Organiser le pilotage des budgets par département opérationnel

  Ajuster l’organisation de l’entreprise en fonction des besoins des budgets et des
équipes
  Investir dans des technologies permettant d’optimiser la productivité des équipes

  Assurer la visibilité de l’entreprise sur le marché de façon permanente, notamment
en accordant des interviews dans la presse.
  Participer aux commissions, jury de remise de trophées, tables rondes..., afin de
valoriser l’entreprise sur le marché
  Représenter l’entreprise, notamment auprès des investisseurs

  Entretenir des relations étroites avec les actionnaires, les rassurer sur la croissance
du marché et l’avenir de l’agence, veiller à leur satisfaction.
30
 Entretenir une culture d’entreprise et fédérer les équipes autour d’un projet commun
30
https://www.guide-metiers.ma/metier/directeur-general/
Département des opérations et de développement commercial :
  Elaborer et mettre en place la stratégie commerciale de l’entreprise

  Réaliser des études statistiques
  Participer à la promotion des opérations mises en œuvre
  Définir les moyens à mettre en œuvre pour développer le chiffre d’affaires et la
rentabilité de votre entreprise
  Avaliser les outils marketing

  Déterminer des priorités d'action
  Etre force de conseil en matière de développement de projets commerciaux
  Représenter l’entreprise auprès de ses partenaires
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  Interpréter les résultats en fonction des objectifs
Département financier :
  Contrôler la comptabilité de l’entreprise et la bonne gestion de sa trésorerie, valider

la rentabilité de l’entreprise
  Développer des outils d’aide à la prise de décision
  Valider la solvabilité de l’entreprise, soit sa capacité à rembourser ses dettes
  Anticiper les finances de l’entreprise
  Anticiper la stratégie de développement de l’entreprise et les différents
investissements et financement nécessaires ; valider la stratégie
  Réaliser une veille réglementaire relative au secteur d’activité de l’entreprise

  Communiquer avec les services fiscaux et sociaux
  Eventuellement assurer une permanence juridique et sociale et participer à
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l’administration du personnel.
Département des Ressources Humaines :
  Elaborer la stratégie RH de l’entreprise

  Valider l’échéancier des projets RH avec la hiérarchie
  Répondre aux demandes des collaborateurs liées au droit du travail, recrutement,
formation, gestion des carrières, rémunération, ...
  Assurer un soutien aux managers dansle développement des équipes et dans

l’application du droit du travail
  Veiller à l’application des procédures RH par les opérationnels
  Mener les projets RH de l’entreprise conformément à la stratégie RH
  Veiller à la mise en place des outils de suivi RH
31
http://etudiant.aujourdhui.fr/etudiant/metiers/fiche-metier/directeur-des-operations.html
32
www.l-expert-comptable.com/a/532207-directeur-financier-quelles-missions-et-
responsabilites.html
 Effectuer une évaluation de la satisfaction des opérationnels par rapport à la stratégie RH

appliquée et aux résultats escomptés
Département des achats :

  Répondre aux besoins de l’entreprise en matière des achats
  Elaborer avec rigueur le cahier des charges des fournisseurs selon les besoins
  Rechercher de nouveaux fournisseurs pour des investissements, des produits ou
services
  Suivre les fournisseurs et résoudre les problèmes ou litiges
Département Qualité :
  Procéder à des analyses dans chaque département afin de faire un état des lieux de la
qualité et de voir comment elle pourrait être améliorée
  Rédiger le guide qualité de l'entreprise et le diffuser à tous les salariés et dirigeants
  Mettre en place un protocole visant à garantir aux travailleurs comme aux
consommateurs un niveau de qualité constant,
  Réaliser des audits réguliers afin de vérifier le niveau de qualité puis faire des
comptes-rendus au service concerné
  Mettre en place des actions correctives si besoin, pour retrouver le niveau de qualité
demandé ou améliorer la qualité,
  Travailler sur l'obtention de normes officielles telles que les normes ISO et s'assurer
du maintien de la qualité demandée,
  Résoudre les problèmes liés à la qualité en répondant aux clients mécontents, en
traitant des problèmes internes ou en travaillant sur la non-conformité de certains
produits,
33
  Etre le garant de la qualité de l'entreprise.
33
http://etudiant.aujourdhui.fr/etudiant/metiers/fiche-metier/responsable-qualite.html
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE
LEAN MANAGEMENT AU SEIN DE LA VOIE EXPRESS
INTRODUCTION :
L’objectif de ce chapitre est de présenter en détail les phases de mise en place de la démarche
Lean Management au sein de la société LA VOIE EXPRESS.
Section 1 : LA MISSION
« LA MISSION » représente la première phase de la démarche logistique. Cette phase nous a
permis de définir le périmètre du projet, ses objectifs ainsi que les gains attendus.
1. Définition de la problématique :
Actuellement, la situation économique de la société LAVOIE EXPRESS est caractérisée par

l’apparition de forts potentiels concurrentiels.
L’entreprise dans un tel contexte doit essayer de maintenir ses marges et assurer des
prestations d’une qualité irréprochable et d’un délai de livraison court et fiable, en tenant
compte de l’importance de la flexibilité des éléments de sa chaine logistique.
Cependant, les études critiques de l’état de performance actuelle montre des faiblesses et des
menaces inquiétantes pour l’entreprise.
Dans ce cadre, l’organisme essaye d’instaurer une nouvelle approche managériale qui remet
en question toutes les activités sur tous les niveaux perpétuellement avec l’ambition de
pouvoir s’améliorer afin de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante , tout en
optimisant le processus logistique et en minimisant les gaspillages ainsi que les actions à non-
valeur ajoutée. C’est cette mise en synergie qui permettra la société LA VOIE EXPRESS de
tendre vers « l’excellence au quotidien ».
On sait tous que les meilleures solutions sont les plus efficaces et les moins chères. Pour
suivre une philosophie d'amélioration continue, il est important d'être plus attentif à l'endroit
où l'action se déroule. C'est le nouveau concept qui permet d'éradiquer l'inefficacité dans le
poste de travail.
Dans cette philosophie du terrain et de la recherche des problèmes sur le lieu de leur
apparition, nous avons décidé, dans le cadre de notre projet de fin d’études, de mesurer et
d’améliorer la performance du processus logistique de la société LA VOIE EXPRES en se
basant sur la démarche LEAN MANAGEMENT.
Le but de cette démarche est de réduire les gaspillages et les coûts de non-qualité associés afin
de pouvoir augmenter le taux de service et la marge des bénéfices.
1.1. Objectif du projet :

Afin de bien définir le projet, nous avons fait recours à l’outil QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ?). La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects
essentiels du projet.
Le tableau ci-dessous représente les questions/réponses QQOQCP.
1.2. La voix du client (interne) et leurs besoins critiques :
Une première réunion avec la responsable de site, le responsable qualité et les chefs d’équipe
a révélé beaucoup d’attentes et de besoins que nous avons traduit en énoncé clair grâce à
l’outil de qualité VOC « Voice Of Customer » qui veut dire : voix du client. Nous avons
traduit alors cette voix du client en CCR « CRITICAL CUSTOMER REQUIREMENTS » ou
besoins critiques du client interne de la société.
1.3. SIPOC :
Pour connaître le cadre macro de ce processus j’ai utilisé l’outil SIPOC, qui signifie Suppliers
(fournisseurs), Input (Entrées), Process (Processus), Output (Sorties), Customers (Clients).
Pour cet outil il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
L'élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes :
- Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié.

- Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties.
- Définir les sorties du processus (O).
- Identifier les entrées (I) requises par le processus
- Identifier les fournisseurs (S) des entrées.
Le diagramme SIPOC du processus logistique de la société LA VOIE EXPRESS est présenté

dans le tableau 7 ci-dessous :
2. Plan d’action de la Mission :
1.4. 3.1 Charte de projet :

3.2. Ordonnancement du projet (Planning GANTT) :
 PlanningPrévisionnel:
L’établissement d’un planning prévisionnel des tâches est une activité importante qui consiste
à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet de façon théorique et à déterminer le temps
nécessaire à leur réalisation.
 PlanningRéel:
L’établissement d’un planning réel a pour objectif de :
Pouvoir analyser les écarts entre les objectifs réalisés et les objectifs prévus ;
Pourvoir avoir de la visibilité sur l’état d’avancement du projet et en construire une

communication claire ;
Savoir quelles sont les ressources qui sont nécessaires pour chaque tâche.
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE

DIAGNOSTIC ET ANALYSE » représente la deuxième phase de la démarche logistique.
Cette phase nous a permis d’identifier les différentes contraintes et problèmes et de rechercher
leurs causes racines.
1. Phase de Diagnostic :
1.1 Cartographie du processus LOGISTIQUE :
Comme décrit sur la cartographie, le processus logistique de la société LA VOIE EXPRESS

est composé de 4 services principaux : Réception, Mise en stock, Pick and Pack, Expédition.
Nous allons donc, grâce à l’outil LOGIGRAMME, détailler le fonctionnement de ces 4
services.
1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle :
1.2.1. Détection des sources de gaspillage et d’anomalies par observation :
Après la familiarisation avec le processus logistique de la société LA VOIE EXPRESS , il

était temps de se focaliser sur son étude, l’observation attentif était alors la première étape à
réaliser afin de dégager les anomalies et les sources de gaspillage liées à ce processus. Cette
observation a abouti à plusieurs problèmes :
Problèmes liés au service RECEPTION et MISE EN STOCK :
La première remarque à noter, concernait l’espace, l’encombrement des cartons réceptionnés

dans les allées de service et de stockage ainsi que le positionnement anarchique des
transpalettes étaient clairs, choses qui gênent la circulation des personnes et des engins de
manutention et engendrent des mouvements inutiles (Déplacement des cartons/transpalettes
afin d’accéder à une allée).
Aussi, les personnes affectées à ces deux services commettent plusieurs erreurs d’inattention :
  Affectation incorrecte des cartons aux Bins.

  Collage des tickets erronés : Ticket blanc de la société mère et ticket jaune de la
société LA VOIE EXPRESS ne sont pas identiques

En ce qui concerne la gestion d’équipe, plusieurs problèmes ont été constatés :
  Manque d’énergie et d’enthousiasme : Absence d’ambiance, les remarques et

recommandation du personnel ne sont pas prises en compte.
  Pas de vision claire : Absence de suivi des opérations de réception et de mise en
stock, absence d’indicateurs donnant une vision claire sur l’état d’avancement de ces
opérations.
Problèmes liés au service PREPARATION DE COMMANDES :
Nous avons remarqué, au niveau de ce service, qu’un nombre important de cartons sont
mélangés, affectés à des emplacements non assignés sur le système WMS, encombrés dans les
allées de stockage, ce qui entraine une perte de temps lors du picking : l’opérateur doit se
rendre dans différentes zones de l’entrepôt pour récupérer un même article en plusieurs unités,
il est aussi obligé de déplacer les obstacles placés dans les allées afin de pouvoir accéder à
l’emplacement concerné.
Ce problème peut aussi engendrer des pickings erronés, c’est-à-dire lorsqu’un article a été
placé à un endroit qui ne lui correspondait pas, il est fort probable que la personne en charge
de collecter une référence à cet emplacement, collecte le mauvais article.
Il arrive aussi que lesquantités d’articles prélevées soient erronées, le préparateur peut en effet
prendre plus, ou moins d’articles que le requiert la commande.
Ces erreurs entrainent l’augmentation du nombre d’anomalies qui seront placées de manière
aléatoire dans les différentes zones et allées de services.
Ces problèmes impactent directement l’atteinte de l’objectif journalier de ce service (20 000
pick / jour), les personnes affectées a ce service sont donc obligées de faire recours aux heures
supplémentaires ce qui engendre leur fatigue, la commission des erreurs d’inattention et le
développement des conflits à cause de la surcharge de travail.
En matière des pratiques de préparation, plusieurs problèmes ont été constatés :
 Ouverture de cartons inappropriée.

 Des cartons portant des écritures inappropriés.
 Les préparateurs ne respectent pas les règles de sécurité lors des
opérations de prélèvement.
Problèmes liés à l’EXPEDITION :
Les opérateurs affectés au service expédition sont parfois obligés de passer toute la nuit à
l’entrepôt à cause de la surcharge de travail et de l’obligation de respect des délais de
livraison (fatigue ; surcharge de travail ; stress).
Problèmes liés à l’organisation générale de travail :
  Absence des moyens de communication au sein de l’entrepôt. Manque d’affichage

ou d’indicateurs qui donne une idée sur l’état journalier de l’activité. Les opérateurs
travaillent de façon isolée et sans avoir des informations sur l’avancement ou les
problèmes des autres postes.
  Manque d’affichage des standards et procédures de travail à l’intérieur de site. Les
opérateurs procèdent chacun de sa manière pour effectuer les différentes opérations
logistiques. De plus, l’ergonomie dans les postes de travail n’est pas respectée. Cela
engendre des problèmes de qualité des prestations et des risques liés à la sécurité des
employés ainsi que des retards des opérations.
Synthèse :
Les problèmes cités avant, comme ils engendrent un nombre important de gaspillages, ils
impactent directement les performances de la chaîne logistique de l’entreprise. Un nombre
important de problèmes touche le volet des mouvements inutiles et des temps d’attente.
Rappelons que lafinalité de la chaîne logistique est de répondre à la demande des clients au
moindre coût, avec la meilleure qualité et dans les meilleurs délais (Triangle QCD).
Toute performance logistique se mesure par ces 3 paramètres (QCD) :
Q représente la qualité (qualité de prestation et sa fiabilité dans le temps) ;

C représente le coût global de la prestation ;
D représente les délais : délais livraison d’un produit à un client, temps de réalisation des
opérations logistiques etc.
Lorsque les délais sont respectés, la prestation coûtera moins cher pour l’entreprise, les clients
seront plus satisfaits, et donc la meilleure qualité sera atteinte.
Afin de garantir l’efficacité de ces 3 paramètres, d’éliminer les différentes sources de

gaspillage et principalement celles de temps, des coûts et de qualité, nous allons tout d’abord
commencer par la mesure de l’activité de la main d’œuvre en analysant les temps opératoires
des différentes opérations logistiques de la société et en comparant les résultats obtenus avec
un référentiel standard afin de dégager les écarts et le taux de pertes.
Cette mesure sera faite grâce la méthode SMB (Standards de Manutention de Base), cette
technique est décrite dans la fiche outil : DOC-OL-009.
1.2.2. Application de la méthode SMB :
L’utilisation de la méthode SMB nous permettra de définir le temps standard de toute tâche
effectuée au sein de l’entrepôt d’LA VOIE EXPRESS . L’objectif est de les comparer les
temps d’exécution actuels a ceux d’après l’optimisation :
Nous allons traiter 4 opérations : RECEPTION, MISE EN STOCK. PICK & PACK ET
EXPEDITION.
o Le temps de travail par jour :
Le taux d’engagement des manutentionnaires est de 80%
o Les moyens utilisés :
Les manutentions manuelles Les transpalettes manuels

Les chariots élévateurs frontaux
o Les distances parcourues par les manutentionnaires / Caristes (m) :

o Les cartes et les arborescences utilisées :
Afin de déterminer les temps standards des différentes tâches, nous avons opté pour le
référentiel SMB de l’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation et de
Manutention). Cet institue a développé la méthode SMB depuis 30 ans afin de répondre
spécifiquement aux besoins de la manutention.

o Le calcul des temps : Temps opératoire :
Le Temps Opératoire correspond au temps que devrait mettre un opérateur formé et entraîné
pour réaliser une tâche dans des conditions d’exécution normales.
Le Temps Opératoire de Base est, dans ce cas, le résultat de la multiplication du temps
standard unitaire par mètre, de la distance du parcours et de la fréquence de répétition de ce
parcours.
T.O.B = Temps standard x Distance x Fréquence Temps d’exécution :
Le Temps d’exécution correspond au temps réel passé à la réalisation d’une tâche, compte
tenu des efforts fournis par l’opérateur et du besoin de récupération. Ce temps intègre donc
des coefficients majorateurs s’appliquant à toutes les opérations selon les efforts fournis.
T.E = T.O x (1 + Coefficient de repos)
Afin de calculer le coefficient de repos nécessaire à chaque opération, nous avons :
  calculé la moyenne des temps mesurés le matin, l’après-midi et le soir.

  pris le Min et le Max (Amplitude).
  Calculé la différence divisé par la min (voir fichier Excel, onglet Détail
de calcul, espace jaune).
Temps alloué :
Le Temps Alloué correspond au temps réellement prévu pour l’activité, sur la base des
contraintes et exigences de fonctionnement de l’entreprise.
Le Temps Alloué théorique est le résultat du rapport entre le Temps d’Exécution et la Base
d’Engagement (exprimé en valeur décimale).
T.A= T.E / Taux d’engagement

o Les grilles d’analyse :
Nous allons travailler sur les opérations de réception, mise en stock, pick and pack et
expédition de 200 colis (Poids entre 0 et 10kg) des deux clients ADIDAS et REEBOK.
Ce travail commencera tout d’abord par la décomposition des tâches de chaque opération, le
calcul des temps unitaires réels de ces tâches puis la comparaison de ces derniers avec les
temps standards que propose la méthode SMB.
Pour chaque tâche, nous allons calculer la moyenne du temps nécessaire pour l’effectuer par
personnes et par périodes.
Synthèse de l’opération RECEPTION :
Le temps perdu au niveau d’une opération de réception de 200 colis = 1h21. Le SMIC horaire
est de 13,46 MAD par heure.
Le nombre d’heures travaillées par jour est de 8h.
Nous allons étudier chaque scénario a part :
Scénario 1 : Temps réel

Le traitement de 200 colis nécessite 2h50.
Dans une journée de travail (8h), le service réception traitera 565 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h13,46 dh 8h107,68 dh
Scénario 2 : Temps standard
Le traitement de 200 colis nécessite 1h.

Dans une journée de travail (8h), le service réception doit traiter 1600 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h13,46 dh 8h107,68 dh
Si on compare le nombre de colis déchargés dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être déchargés dans un temps standards, on constate que 1035 colis ne seront pas
traités (1600 – 565 = 1035).
Le temps nécessaire pour décharger ces 1035 colis est de 311 min.
Si on compare le nombre de colis déchargés dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être déchargés dans un temps standards, on constate que 1035 colis ne seront pas
traités (1600 – 565 = 1035).
Le temps nécessaire pour décharger ces 1035 colis est de 311 min.
Supposant que le service RECEPTION exécute 50 opérations de réception par mois, le

montant salarial perdu sera de : 69.68 x 50 = 3484 DH
Montant salarial perdu par mois = 3484 DH
Montant perdu par personne/mois = 871 DH

Synthèse de l’opération MISE EN STOCK :
Le temps perdu au niveau d’une opération de mise en stock de 200 colis = 1h48. Le SMIC
horaire est de 13,46 MAD par heure.
200 colis  3h02 (180 min) 533 colis8h (480 min)
La mise en stock réel de 200 colis nécessite 3h02.

Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 533 colis.
1h13,46 dh 8h107,68 dh
La mise en stock de 200 colis nécessite 1h54.

Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 842 colis.
1h13,46 dh 8h107,68 dh
Différence entre temps réel et temps standard :

Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que 309 colis ne seront pas
traités (842 – 533 = 309).
Le temps nécessaire pour mettre ces 309 colis en stock est de 176 min.
200 colis  1h54 (114 min) 309 colis176 min
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même dans tous les
cas.
\ 60 min  13,46 dh 176 min  39.48 dh
Supposant que le service Mise en stock exécute 50 opérations par mois, le montant salarial
perdu sera de : 39.48 x 50 = 1974 dh soit 329 par personne.
Montant salarial perdu par mois = 1974 DH Montant perdu par personne/mois = 329 DH
Synthèse de l’opération PICK & PACK :
Le temps perdu au niveau d’une opération de PICK & PACK de 200 colis = 1h59.
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par heure. Le nombre d’heures travaillées par jour est de
8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :
Une opération de pick and pack réel de 200 colis nécessite 4h01.
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 400 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh / h, donc :
1h13,46 dh 8h107,68 dh
Une opération de pick and pack de 200 colis nécessite 2h42.

Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 593 colis.
1h13,46 dh 8h107,68 dh
Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le nombre de
colis devant être picked and packed dans un temps standard, on constate que 193 colis ne
seront pas traités (593 – 400 =193).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 156 min.
cas.
60 min  13,46 dh 156 min 35 dh
Supposant que chaque préparateur de commande exécute 100 opérations par mois, le montant
salarial perdu sera de : 35 x 100 = 3500 dh.
Montant salarial perdu / mois = 3500 DH

Synthèse de l’opération EXPEDITION :
Le temps perdu au niveau d’une opération de expédition de 200 colis = 1h31. Le SMIC
horaire est de 13,46 MAD par heure.

Dans une journée de travail (8h), le service expédition traitera 508 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h13,46 dh 8h107,68 dh

Dans une journée de travail (8h), le service expédition doit traiter 970 colis.
1h13,46 dh 8h107,68 dh

Si on compare le nombre de colis chargés dans un temps réel avec le nombre de colis devant
être chargés dans un temps standards, on constate que 462 colis ne seront pas traités (970 –
508 = 462).
Le temps nécessaire pour charger ces 462 colis est de 229 min.
cas.
60 min  13,46 dh 229 min  51.28 dh
Supposant que le service EXPEDITION exécute 50 opérations par mois, le montant salarial
perdu sera de : 51.28 x 50 = 2546 DH
Montant salarial perdu par mois = 2546 DH Montant perdu par personne/mois = 641 DH
RECAPITULATIF DE LA METHODE SMB :

Perte au niveau du temps :
279h44 9772 1841
Le nombre total d’heures perdues par mois est de :
279 heures et 44 min
Perte au niveau des coûts :

Le montant salarial perdu par mois est de :
9772 DH
Le Montant salarial total payé par mois est de : 13,46 dh x 191 H x 34 personnes :
87 409,24 dh
Le montant salarial perdu représente donc 11,17% du montant salarial total.
Même si le montant salarial perdu semble infime par rapport au montant total payé par mois,
il représente un coût caché qu’il faut éliminer afin de maintenir et/ou d’améliorer le niveau de
performance actuelle de la société.
2. Phase d’Analyse :
2.1. Recherche des causes :
Les résultats obtenues du diagnostic nous mène logiquement à poser la question : « pourquoi
une telle faiblesse dans la Supply Chain ? », Pour tenter d’y répondre, nous avons mobilisé
l’outil BAINSTORMING.
2.2 Présentation des causes :

2.3 Synthèse et discussion :
Le diagramme d’Ishikawa a fourni des éléments pour l’étude des solutions. Ceci a permis
d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème de la sous-
performance.
 Milieu:
Le milieu représente un grand impact sur la performance logistique. Dans notre cas, les
obstacles placés dans les allées influencent négativement les temps des différentes opérations.
 Méthode:
L’absence de formation, de sensibilisation, de motivation et de suivi du personnel peuvent

engendrer une insuffisance professionnelle qui peut être traduite par des pertes au niveau du
temps et du chiffre d’affaire.
 Main d’œuvre :
La surcharge du travail peut causer la fatigue des chefs d’équipe et des opérateurs, ce qui leur
rendre souvent énervés, et cela présente un impact immense sur l’efficacité et l’efficience de
la chaine logistique de la société LA VOIE EXPRESS.
 Matériel:
L’insuffisance d’un certain type de matériel ainsi que le manque d’entretien de celui existant
déjà, engendrent un ralentissement et une inefficacité des opérations (attentes, mouvements
inutiles, pertes de temps, non-respect de l’ergonomie et des normes de sécurité).
 Matière:
Les problèmes liés à la matière (mélange des articles, l’incohérence entre le stock théorique et
physique, le vol, les problèmes de décalage...) engendrent une augmentation du cycle des
différentes opérations (perte de temps).

Partie 2 Hamza

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PARTIE II : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN

MANAGEMENT AU SEIN DE la société la voie expresse

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

Section 1 : présentation et contexte

2. Présentation générale de la société :

4. La vision et les missions d’ESCS :

5. Les services d’ESCS :

Un prestataire 3PL (Troisième Partie Logistique) ou en anglais (Third-Party Logistics

5.2. Solutions IT (WMS) :

La société gère ses activités grâce au logiciel WMS :

5.3. La gestion d’entrepôt :

5.4. Autres services :

Transport de charges lourdes, réservation et traitement des chalands et des bateaux ;

6. Les principaux clients du site ESCS Tanger Med:

Section 2 : organisation et gestion

Dans un environnement de plus en plus compétitif, se doter de ressources humaines,

2. Les départements de la société ESCS :

Ce département est chargé de :

  Elaborer la politique généralede l’entreprise : développement commercial,

  Communiquer auprès de ses collaborateurs en les faisant adhérer aux décisions

  Organiser le pilotage des budgets par département opérationnel

  Investir dans des technologies permettant d’optimiser la productivité des équipes

en accordant des interviews dans la presse.

  Participer aux commissions, jury de remise de trophées, tables rondes..., afin de

valoriser l’entreprise sur le marché

  Représenter l’entreprise, notamment auprès des investisseurs

du marché et l’avenir de l’agence, veiller à leur satisfaction.

Département des opérations et de développement commercial :

Ce département est chargé de :

  Elaborer et mettre en place la stratégie commerciale de l’entreprise

rentabilité de votre entreprise

  Avaliser les outils marketing

Ce département est chargé de :

  Contrôler la comptabilité de l’entreprise et la bonne gestion de sa trésorerie, valider

  Réaliser une veille réglementaire relative au secteur d’activité de l’entreprise

Département des Ressources Humaines :

Ce département est chargé de :

  Elaborer la stratégie RH de l’entreprise

formation, gestion des carrières, rémunération, ...

  Assurer un soutien aux managers dansle développement des équipes et dans

 Effectuer une évaluation de la satisfaction des opérationnels par rapport à la stratégie RH

Département des achats :

Ce département est chargé de :

  Suivre les fournisseurs et résoudre les problèmes ou litiges

Ce département est chargé de :

Actuellement, la situation économique de la société LAVOIE EXPRESS est caractérisée par

1.1. Objectif du projet :

Le tableau ci-dessous représente les questions/réponses QQOQCP.

1.2. La voix du client (interne) et leurs besoins critiques :

L'élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes :

- Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié.

Le diagramme SIPOC du processus logistique de la société LA VOIE EXPRESS est présenté

1.4. 3.1 Charte de projet :

Pourvoir avoir de la visibilité sur l’état d’avancement du projet et en construire une

Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE

1.1 Cartographie du processus LOGISTIQUE :

Comme décrit sur la cartographie, le processus logistique de la société LA VOIE EXPRESS

1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle :

1.2.1. Détection des sources de gaspillage et d’anomalies par observation :

Après la familiarisation avec le processus logistique de la société LA VOIE EXPRESS , il

Problèmes liés au service RECEPTION et MISE EN STOCK :

La première remarque à noter, concernait l’espace, l’encombrement des cartons réceptionnés

  Affectation incorrecte des cartons aux Bins.