NAVIBOET

RAPPORT
D’ACTIVITÉ
2023 / 2024

SOCIETE:6
GROUPE:E
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PLAN

1. INTRODUCTION
2. PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L'E/SE
3. ORGANIGRAMME
4. STRUCTURE
5. STRATEGIE
6. OBJECTIFS
7. ANALYSE ET INTERPRETATION
8.CONCLUSION
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INTRODUCTION

La simulation de gestion a été une approche pédagogique qui nous a permis

de nous familiariser avec le management organisationnel en dirigeant une
entreprise fictive dans un environnement concurrentiel. Le simulateur
consiste à confronter les participants à diverses situations afin de
développer leurs compétences d'analyse et de réactivité face à des
circonstances évolutives, en les mettant à la tête d'un projet du début à la
fin et en leur offrant un aperçu de la vie en entreprise sur un marché
spécifique.
Notre première tâche était de créer une entreprise spécialisée dans la
production et la commercialisation de bateaux, considérés comme des
constructions humaines capables de flotter et de se déplacer sur l'eau. Le
marché des bateaux répond aux besoins du transport maritime ou fluvial,
englobant diverses activités telles que le transport de personnes ou de
marchandises, les opérations militaires en mer, la pêche, la plaisance, ainsi
que d'autres services comme la sécurité maritime.
Cette simulation nous a plongés dans la réalité quotidienne de la gestion
d'entreprise, transcendant le cadre théorique pour passer à la pratique au
sein d'un travail de groupe. L'objectif de ce jeu d'entreprise, appelé Kalypso,
n'était pas tant de remporter la partie que de développer la capacité à
anticiper, prendre des décisions et justifier nos choix tout en comprenant
leurs conséquences, afin d'améliorer la situation de l'entreprise à chaque
trimestre. Des décisions stratégiques variées étaient nécessaires pour
façonner l'avenir de l'entreprise, mettant en avant l'application concrète
des principes de gestion grâce à la gestion complète d'un projet à l'aide d'un
logiciel de simulation.
Dans ce rapport, nous présentons un compte rendu détaillé de cette
expérience riche en enseignements, exposant les décisions stratégiques
adoptées au cours des trois premiers mois de l'année et fournissant des
explications approfondies.
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PRÉSENTATION DE L’E/SE

1-PRÉSENTATION DE NAVIBOET

Créée en 2012, Navi Boat est une entreprise dynamique évoluant

dans les secteurs industriels et commerciaux. Notre expertise
réside dans la fabrication et la commercialisation de bateaux de
haute qualité, illustrant notre engagement envers l'excellence
maritime.
Points clés de Navi Boat :
·Stabilité Financière : Avec un capital social robuste de 5
millions de dirhams, Navi Boat jouit d'une assise financière
solide, renforçant ainsi notre positionnement sur le marché.
·Innovation Centrale : Chez Navi Boat, l'innovation est au
cœur de notre approche. Nous cherchons constamment à
repousser les frontières de la conception navale en intégrant
les dernières avancées technologiques pour proposer des
solutions avant-gardistes.
·Engagement envers la Durabilité : Conscients de notre
responsabilité environnementale, nous accordons une grande
importance à la durabilité. Nos processus de fabrication
intègrent des pratiques respectueuses de l'écosystème marin.
·Performance Exceptionnelle : Navi Boat se distingue par la
performance de ses produits. Nos bateaux allient puissance,
manœuvrabilité et fiabilité, répondant ainsi aux normes les
plus exigeantes de l'industrie maritime.
·Redéfinition des Normes : Notre aspiration est de redéfinir
les normes de l'industrie maritime en mettant l'accent sur la
qualité, l'efficacité opérationnelle et l'expérience client,
façonnant ainsi l'avenir de la navigation.
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PRÉSENTATION DE L’E/SE

2-FICHE SIGNALÉTIQUE

Raison social Naviboat

Forme juridique Société anonyme

Année de fondation
2014

Industrie
Secteur d’activité
et commerce

Spécialisation Fabrication de bateaux de hautes qualité

Capital social 5 000 000 DH

Siège social Casablanca

Numéro du téléphone
05 35 64 48 06
1. INTRODUCTION
2. PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L'E/SE
3. ORGANIGRAMME
4. STRATÉGIES
5. STRUCTURE
6. OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET TACTIQUES
7. RÉSULTATS
8.INTERPRÉTATIONS
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PRÉSENTATION DE L’E/SE
3-PRINCIPAUX AXES DE L’E/SE

Innovation : Orientée vers la recherche constante de solutions

novatrices dans la conception navale.
Durabilité : Engagement envers des pratiques respectueuses de
l'environnement dans les processus de fabrication.
Performance : Fourniture de bateaux alliant puissance,
manœuvrabilité et fiabilité.
Positionnement Financier : Stabilité renforcée par un capital
social solide.
Objectif Principal : Redéfinir les normes de l'industrie
maritime en mettant l'accent sur la qualité, l'efficacité
opérationnelle et l'expérience client.
Leadership : Position de leader dans l'industrie grâce à
l'engagement envers l'innovation et la qualité.
Engagement Environnemental : Intégration de pratiques
durables pour contribuer à la préservation de l'écosystème
marin.
Produits Phares : Bateaux de haute qualité, répondant aux
normes exigeantes de l'industrie.
Vision : Façonner un avenir prometteur pour la navigation à
travers des solutions maritimes avant-gardistes.
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STRUCTURE
La structure est l’ensemble des fonctions et des relations
déterminants formellement les missions que chaque unité de
notre organisation doit accomplir, et les modes de collaboration
entre ces unités. A chaque unité est délégué un certain pouvoir
pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination
assurent la cohérence et la convergence des actions des
différentes unités. La structure de notre entreprise présente une
caractéristique principale : c’est la coordination. La hiérarchie
demeure le principal mode de coordination. Elle forme une
pyramide plus ou moins aplatie, assortie de mécanismes de plus
en plus élaborés, de définition d’objectifs, d’allocation de
ressources et de contrôle. La hiérarchie assure la coordination
suivant les grandes lignes verticales déterminées par la
spécialisation principale. Par ailleurs, la coordination s’appuie
aussi des mécanismes de circulation de l’information qu’on ne
peut dissocier de la structure proprement dite. Ces mécanismes
vont de la simple procédure codifiant les relations
opérationnelles entre services, aux systèmes les plus
perfectionnés de la planification et de contrôle. Ils contribuent à
l’efficacité et à la souplesse des liaisons hiérarchiques et
horizontales, et constituent avec la structure un tout
indissociable qui s’analyse en dernier ressort comme un outil de
traitement de l’information en vue de la prise de décision.
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STRUCTURE

La structure fonctionnelle :
Découpage de responsabilité : Les responsabilités sont
généralement définies en fonction des départements ou des
fonctions. Chaque département (finance, marketing,
production, etc.) a ses propres responsabilités clairement
définies.
Mode de coordination : La structure en soleil : est centrée
autour du directeur de l’entreprise. Il rassemble autour de lui
un groupe de personnes, complémentaires à sa propre
personnalité et à ses propres compétences. Cette structure se
caractérise par la prééminence des relations bilatérales qui
relient les différents membres de l’équipe à leur directeur.
Celui-ci centre de toutes les communications, il ne délègue
pas, ou peu, et assume à la fois les responsabilités
stratégiques et la direction opérationnelle de l’entreprise.
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ORGANIGRAMME

1-ORGANIGRAMME

2-LES FICHES DE POSTE

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STRATÉGIES
1-STRATÉGIES À LONG TERME
Notre objectif est de devenir un acteur majeur et innovant dans l'industrie
de la construction navale en proposant une gamme diversifiée de trois types
de bateaux (stratégie de différenciation ) , avec des prix et une qualité
adaptés à chaque produit, afin de répondre aux besoins variés de notre
clientèle.
Expansion de la Gamme de Produits :Lancement d'un nouveau modèle de
bateaux prévu pour l'horizon N+6 , dans le cadre de la stratégie de
diversification adoptée par l’entreprise
Positionnement sur le Marché :Augmenter de 5% la part de marché
globale (des produit A et B et C ). Améliorer la position concurrentielle
de l'entreprise en passant de la position de challenger à celle de leader
du marché dès l'année N+3
Développement de Marchés Internationaux :Réaliser 20% des ventes
totales sur les marchés internationaux.

2-MOYENS MARKETING, PRODUCTION,

FINANCIERS… ENVISAGÉS.

-Moyens financiers :
• Augmentation du CA ;
• Emprunt à long et moyen terme ;
• TVP.
-Moyens marketing :
• Investir en publicité ;
• Etude de la demande et du consommateur ;
• Etude évolutives/permanentes. Ressources humaines :
• Recrutement de représentants.
-Moyens de production :
• Optimiser le nombre de postes ;
• Optimiser l’approvisionnement de matières premières.

2-OBJECTIFS
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OBJECTIFS

-Processus de Production :
Augmenter la capacité de production de 10% entre N et N+1
Atteindre une production annuelle de 2150 bateaux

-Contrôle des Coûts de Production :

Objectif : Réduire les coûts de production de 7%
-Stratégie de Prix
S’aligner avec les concurrents en termes de prix tout en respectant le
prix psychologique exigé par le client
Avoir la priorité de maintenir une marge bénéficiaire du minimum 18%
malgré la concurrence.
-Réseau de Distribution
Investir dans la publicité des trois produits tout en dédiant la plus
grande partie du budget de publicité au produit C
Atteindre un effectif de 12 représentants d'ici à l'année N+1
Allouer un budget mensuel de 2 000 000 DH pour la publicité, mais ce
montant peut varier en fonction des fluctuations des coefficients
saisonniers et de la concurrence.
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OBJECTIFS

-Évaluation et Ajustement Continus :

Objectif : Réaliser des évaluations trimestrielles pour ajuster
les stratégies en fonction des performances.
-Gestion de stocks
Réduire les coûts de stockage des matières premières en bois
et en plastique en adoptant la méthode d’approvisionnement
du juste-à-temps ayant pour objectif d'atteindre un stock de 0
Maintenir un stock de sécurité de produits finis afin d'éviter
les pertes liées aux ruptures de stocks .
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ANALYSE ET
INTERPRETATION
1-LA GESTION DE STOCKS :

Afin de maitriser le niveau de stock et alimenter le processus de

production de la matière premier. Nous avons combiné plusieurs
méthodes d'approvisionnement pour assurer un flux constant de MP (le
bois et le plastique) et ainsi éviter toute rupture de stock.
Nous avons également pris en compte les fluctuations saisonnières de la
demande pour nous adapter au marché et garantir un approvisionnement
adéquat.
Le tableau ci-dessous résume les détails du plan trimestriel
d'approvisionnement ainsi que les inventaires de stocks des matières
premiers :
Le plan trimestriel d’approvisionnement :
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ANALYSES ET
INTERPRÉTATIONS

1-LA GESTION DE STOCKS :

Variation de stock du plastique :

Variation de stock du bois :

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ANALYSES ET
INTERPRÉTATIONS
Commentaire :
En observant le tableau du plan trimestriel, nous remarquons que les
objectifs de production du premier et du deuxième trimestre étaient
stables tout au long des mois, bien que la quantité ait varié en raison
de la nature saisonnière de l'activité.
Nous avons donc dû nous adapter au coefficient de chaque trimestre
et maintenir une consommation constante de matières premières
telles que le bois et le plastique pour les trois mois de chaque
trimestre.
Pour ce faire, nous avons adopté la méthode du juste-à-temps en
matière d'approvisionnement, en ne commandant que ce dont nous
avions besoin pour réduire les coûts de stockage. Cette méthode est
visible dans les variations de stock, que nous avons essayé de
minimiser autant que possible pour tendre vers zéro.
Dans le troisième et le quatrième trimestre, nous avons constaté une
variation de la quantité à produire entre un mois et les deux autres
restants de chaque trimestre. Nous avons donc décidé de changer nos
objectifs en tenant compte de la croissance exponentielle de la
demande prévue.
Nous avons ajusté nos commandes d'achat pour répondre à nos besoins
de production et on a adopté la méthode de recomplétement, car la
quantité commandée changeait à chaque fois.
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ANALYSES ET
INTERPRÉTATIONS

2-ANALYSE DU CA
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ANALYSES ET
INTERPRÉTATIONS
La dynamique du chiffre d'affaires trimestriel de notre entreprise,
Naviboat, a montré une fluctuation tout au long de l'année, influencée par
un coefficient saisonnier apparent. Une croissance constante a été
observée pendant les six premiers mois, culminant à 12 050 000 au
sixième mois, correspondant aux tendances saisonnières typiques du
secteur nautique, généralement en période de forte demande pendant
l'été ce sui a fait du 2ème trimestre le meilleur résultat obtenu tout au
long de l’année.
Cependant, un changement soudain aurait lieu au septième mois a
brutalement modifié cette tendance, entraînant un chiffre d'affaires nul.
Cette modification a créé une perturbation majeure, affectant la
cohérence de notre croissance.
Malgré une reprise enregistrée au neuvième mois avec un chiffre
d'affaires de 4 661 000, les mois suivants ont montré une tendance
fluctuante à la baisse, indiquant la persistance des répercussions de ce
changement. Cette altération de l'effet saisonnier initial a mis en lumière
l'impact significatif des facteurs externes sur la stabilité de nos revenus
trimestriels. Cela souligne l'impératif d'intégrer une gestion plus précise
du coefficient saisonnier dans nos stratégies d'entreprise. Cela nous
permettrait d'anticiper ces variations, d'assurer une meilleure stabilité
financière et de maintenir une croissance régulière qui tendait vers la
réussite durant le 4ème trimestre.
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ANALYSE ET
INTERPRETATION
3-ANALYSE DES VENTES
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ANALYSE ET
INTERPRETATION

Bateau A
Le bateau a, positionné comme le module le plus simple et économique, a connu
un succès remarquable au cours de l'année n, enregistrant des ventes massives de
870 unités, ce qui représente un pourcentage de 45% du total des ventes de
bateaux.
Ciblant spécifiquement les pêcheurs non professionnels mais assidus, le bateau a
semble répondre efficacement aux besoins du marché en offrant une solution
abordable et accessible pour cette catégorie de clients. Sa popularité suggère une
forte demande pour des options de bateaux plus simples et moins coûteuses,
démontrant ainsi le succès de la stratégie axée sur le rapport qualité-prix de ce
modèle.
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ANALYSE ET
INTERPRETATION
Bateau B :
Le bateau B, spécialement conçu pour les balades en mer, sur les lacs, les
estuaires de rivière ou les canaux, a également rencontré un succès
notable au cours de l'année N. Avec un total de 828 unités vendues, le
bateau B représente un pourcentage significatif de 42% du total des ventes
de bateaux.
Sa polyvalence adaptée à différentes situations de navigation et sa facilité
de transport semblent répondre aux besoins d'une clientèle intéressée par
diverses activités de loisirs nautiques.
Le bateau B a généré des ventes aussi importantes que le bateau A, sa part
de marché substantielle suggère une demande soutenue pour des
embarcations polyvalentes et facilement transportables. Cette
performance consolide ainsi sa position sur le marché, démontrant son
attrait auprès d'une clientèle recherchant des solutions de navigation
flexibles et pratiques.
Bateau C :
Le bateau C, positionné comme un modèle haut de gamme, propose une
expérience polyvalente en étant adapté aussi bien aux balades en mer ou en
lac qu'à la pratique de la pêche au gros.
Bien que ses ventes soient moins importantes par rapport aux autres
modèles, totalisant 251 unités, le bateau C représente néanmoins une part
notable de 13% du total des ventes de bateaux au cours de l'année N.
Cette performance suggère que malgré son positionnement haut de gamme,
il existe une demande pour des embarcations offrant des fonctionnalités
plus avancées et une expérience de navigation de qualité supérieure. La
capacité du bateau C à répondre aux besoins spécifiques des amateurs de
loisirs nautiques haut de gamme, notamment pour la pêche au gros, peut
contribuer à son positionnement distinctif sur le marché.
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RÉSULTATS

4-ANALYSE DES RESULTATS

4.1-RESULTATS D’EXPLOITATION

D’après le premier trimestre, le résultat d’exploitation est négatif parce

que le montant mentionné dans le tableau (-1 835 750,18) indique que
notre société Naviboat a enregistré des dépenses d'exploitation
supérieures aux revenus d’exploitation. On prend en compte :
Perte d'exploitation : l'activité principale de notre société n'a pas
généré suffisamment de revenus pour couvrir les coûts associés à
cette activité.
Gestion des coûts : il est important d'examiner en détail les coûts
d'exploitation pour identifier les domaines spécifiques où les
dépenses ont dépassé les prévisions. Cela inclut les coûts de
production, les coûts de distribution, les frais administratifs, etc.
Rentabilité : ce résultat négatif peut indiquer un problème de
rentabilité. Pour cela, notre société s'assure que les produits sont
correctement tarifés pour couvrir les coûts de production et générer
un bénéfice.
Liquidité : si cette perte d'exploitation persiste, cela peut également
affecter la liquidité de la société. Une mauvaise gestion de la
trésorerie peut entraîner des problèmes financiers plus graves.
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ANALYSE ET
INTERPRETATION
·Stratégie commerciale : il est nécessaire de revoir la stratégie
commerciale de l'entreprise. Cela peut inclure des ajustements au niveau
des prix, l'exploration de nouveaux marchés, l'amélioration de la qualité des
produits, etc.
Aux deuxième et troisième trimestres, notre société Naviboat a réalisé un
résultat d’exploitation positif ; c’est un indicateur positif. Cependant, on
considère que :
Profitabilité : le résultat d'exploitation positif indique que notre entreprise
a généré des revenus d'exploitation suffisamment élevés pour couvrir
l'ensemble de ses coûts d'exploitation. Cela considère comme un signe de
rentabilité dans l'activité principale de la production et de la
commercialisation de bateaux A, B et C.
Efficacité Opérationnelle : ce résultat élevé reflète une gestion efficace des
opérations. Cela peut inclure des gains d'efficacité dans la production, des
économies de coûts, et une optimisation des processus.
·Investissements : notre entreprise a dû faire des investissements
significatifs pour atteindre ce résultat.
En résumé, le résultat d'exploitation positif est généralement un signe
encourageant de la santé financière de notre société Navoboat.
ðPour le quatrième trimestre, le bénéfice en concernant l’exploitation a
diminué par rapport aux deuxième et troisième trimestres en raison de la
baisse des coefficients pour les bateaux A, B et C, ainsi qu’on a diminué la
publicité surtout pour le bateau A et un peu pour le bateau B.
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ANALYSE ET
INTERPRETATION

Bien que le résultat d'exploitation actuel soit positif, il est essentiel de considérer
les perspectives futures. Les changements dans l'industrie, la demande du marché,
la concurrence et d'autres facteurs peuvent influencer les performances à l'avenir.
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ANALYSE ET
INTERPRETATION

4.2-RESULTAT FINANCIER
Un résultat financier négatif pour notre société Naviboat signifie que nos activités
financières telles que les investissements, les placements, les opérations de change, etc. ont
généré des charges ou des pertes nettes au lieu de bénéfices.
Impact sur le Résultat Global : le résultat financier est souvent combiné avec le résultat
d'exploitation pour obtenir le résultat net global de l'entreprise. Si le résultat
d'exploitation est positif, il pourrait partiellement compenser le résultat financier
négatif, ce qui pourrait encore donner un résultat net global positif ou négatif.
·Gestion des Risques : les résultats financiers négatifs peuvent résulter de risques pris
dans les activités financières.
Endettement : des taux d'intérêt élevés ou une charge de la dette importante contribuent
à des résultats financiers négatifs.
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ANALYSE ET
INTERPRETATION

4.2-RESULTAT GLOBAL
La société Naviboat a connu un premier trimestre difficile avec un résultat global négatif de
-2 074 500,18. Cette performance défavorable peut résulter de charges d'exploitation élevés
et de charges financières. Cependant, des mesures correctives ont été mises en œuvre,
notamment l'amélioration de l'efficacité opérationnelle et la réévaluation de la stratégie
financière. Ces initiatives ont contribué à un retournement positif au cours des trimestres
suivants, avec un résultat global devenant positif. Cette amélioration suggère une gestion
proactive des défis financiers, renforçant la stabilité de l'entreprise et démontrant sa
capacité à rétablir une performance positive.
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CONCLUSION
La gestion de trésorerie, la concurrence et les coûts
de production sont des défis majeurs auxquels les
entreprises nautiques sont confrontées. Pour
maintenir une bonne trésorerie, il est important de
mettre en place une gestion rigoureuse des
dépenses, de négocier des conditions de paiement
avantageuses avec les fournisseurs et de diversifier
les sources de revenus. Pour se démarquer de la
concurrence, les entreprises doivent se concentrer
sur la qualité du service client, offrir des
expériences uniques et développer un marketing
créatif. Enfin, pour réduire les coûts de production,
il est possible d'optimiser les processus de
production, d'utiliser des matériaux plus
économiques et d'explorer des partenariats avec des
fournisseurs locaux.
Le marché nautique est en pleine expansion, avec
une croissance importante et une diversification des
activités et des produits. Les entreprises doivent
continuer à innover et à s'adapter aux évolutions du
marché pour maintenir leur position de leader dans
le secteur.