Université Ibn Zohr (UIZ)

Ecole Supérieure de Technologie Agadir (EST-A)

Licence professionnelle audit et contrôle de gestion
(LP-ACG)
Rapport de la recherche autour L’outil de pilotage de
performance :

Réalisé par : encadré par :

➢ AIT IMSSAD Maryem ABDERRAHIM IDBOUFAKIR

➢ BOUCETTA Fatiha
➢ EL HAROUACHI Wafae
➢ NACIF Mouad
Sommaire :
 Introduction :

Divers éléments à la fois micro- et macroéconomiques ont favorisé l'émergence

de nouvelles approches pour piloter la performance au sein des entreprises.
Parallèlement, des facteurs spatio-temporels ont incité à reconsidérer les
principes de valorisation des entreprises ainsi que leurs modes de gestion.

Avec l'introduction du balanced scorecard par Kaplan et Norton au début des

années 1990, du concept de moniteur des actifs intangibles de CELEMI par
Sveiby en 1997, et la création du « Navigator Skandia » par L. Edvinsson et M.
Malone cette même année, on assiste à un changement significatif. La logique
traditionnelle axée sur le court terme et les aspects financiers dans la gestion
tend progressivement à être remplacée par une approche plus équilibrée. Celle-ci
intègre notamment la valorisation du capital immatériel et intellectuel
comprenant la marque, les innovations, la recherche et développement, les
compétences, ainsi que la performance des processus internes et externes.

Cette évolution a donné naissance à une nouvelle vision du management qui

accorde une place prépondérante au capital humain et immatériel.

Le concept du "Navigateur Skandia" représente une avancée significative dans

le domaine de la gestion d'entreprise, offrant une approche novatrice pour
évaluer et valoriser le capital intellectuel et immatériel. Conçu par Leif
Edvinsson et Michael Malone en 1997, le Navigateur Skandia a marqué une
étape importante dans la reconnaissance de la valeur des actifs intangibles au
sein des organisations. Ce rapport se penche sur l'origine, les principes
fondamentaux et l'impact du Navigateur Skandia dans le contexte de la gestion
contemporaine. En explorant les aspects théoriques et pratiques de cette
méthodologie, ce rapport vise à fournir une compréhension approfondie de son
rôle dans l'évaluation et la gestion du capital immatériel au sein des entreprises
modernes.
 Problématique :

Dans un environnement commercial complexe et hautement compétitif, trouver

des moyens efficaces de mesurer et de gérer les performances de l'entreprise est
devenu une priorité absolue. Dans cette optique, le Balanced Scorecard est
devenu un outil de gestion important depuis son développement par Kaplan et
Norton dans les années 1990. Cependant, malgré ses nombreux avantages, le
Balanced Scorecard présente également des inconvénients qui limitent sa
capacité à comprendre pleinement les complexités des entreprises modernes
organisés. C'est dans ce contexte que le Skandia Navigator, conçu par Leif
Edvinsson et Michael Malone, s'est imposé comme une méthode de correction
prometteuse. En mettant l'accent sur la valeur ajoutée du capital intellectuel et
immatériel, Skandia Navigator propose une approche complémentaire et
enrichissante du Balanced Scorecard, permettant aux entreprises d'acquérir une
compréhension plus complète de leur performance et de leur valeur.

Bien que le tableau de bord prospectif soit largement considéré comme un outil
efficace pour mesurer et gérer la performance des entreprises, il présente encore
certaines limites. Ces limites incluent souvent des difficultés à quantifier des
aspects intangibles tels que le capital intellectuel, la culture organisationnelle et
l'innovation. En outre, l'accent mis par le tableau de bord prospectif (Balanced
Scorecard) sur les indicateurs financiers et opérationnels peut parfois négliger
des dimensions clés du succès à long terme d'une entreprise, telles que la gestion
des connaissances et la création de valeur grâce aux actifs incorporels. Face à
ces enjeux, l’intégration du navigateur Skandia offre une perspective corrective
intéressante. En effet, en mettant l'accent sur la valorisation et la gestion du
capital immatériel, Skandia Navigator affine et enrichit une approche de tableau
de bord équilibrée, offrant une vision plus complète de la performance et de la
valeur d'une entreprise.
 Aperçue historique :

1. Aperçue historique :

Le navigateur Skandia, élaboré par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997,

a été mis au point au sein de Skandia justement, une société multinationale
d'assurance et de services financiers basée à Stockholm Suède. Cette approche
originale place l'humain au centre de la démarche. Elle privilégie le pilotage de
l'immatériel et plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur de la
création de valeur.

L'histoire du Navigateur Skandia remonte aux années 1990, une époque où la

reconnaissance de la valeur des actifs immatériels au sein des entreprises
commençait à gagner en importance. Le concept a été développé par Leif
Edvinsson, alors directeur des connaissances chez Skandia, une compagnie
d'assurance suédoise, en collaboration avec Michael Malone, un écrivain
américain spécialisé dans les affaires et la technologie.

Skandia était à la recherche de moyens novateurs pour évaluer et gérer ses actifs
intangibles, tels que le capital intellectuel, la marque, les compétences des
employés et les processus de connaissance. Edvinsson et Malone ont alors
développé le Navigateur Skandia comme un outil de gestion permettant de
cartographier et de valoriser ces actifs immatériels.

La méthodologie du Navigateur Skandia repose sur l'utilisation d'indicateurs clés

de performance (KPI) spécifiques aux actifs immatériels, ainsi que sur des
processus de collecte de données et d'analyse adaptés à la nature complexe de
ces actifs. L'objectif principal est de permettre aux entreprises de prendre des
décisions éclairées concernant leurs investissements dans le capital intellectuel
et immatériel, et de maximiser ainsi leur valeur à long terme.

2. Définition :

Le "Navigator Skandia" est un tableau de bord stratégique développé par L.

Edvinsson dans le cadre de ses activités à SKANDIA afs, une société
internationale d'assurance et de services financiers basée à Stockholm. Ce
modèle met l'accent sur le capital immatériel, en particulier le capital humain et
intellectuel, considéré comme un véritable moteur de création de valeur. Le
"Navigator Skandia" se compose de cinq axes principaux : axe financier, axe
client, axe processus, axe innovation et développement, avec l'axe humain au
centre de la démarche. Ce modèle permet de piloter les actifs immatériels de
l'entreprise et d'améliorer la performance globale en intégrant des aspects
financiers, clients, processus, innovation et humains.
 Indicateurs et composantes :

Le « Navigator Skandia » est composé de cinq (5) axes tel que la montre le
schéma suivant.

AXE FINANCIER

AXE AXE PROCESSUS

AXE CLIENT
HUMAIN

AXE INNOVATION & DEVELOPPEMENT

Source : Edvinsson et Malone 1997.

Les cinq axes du Navigateur sont regroupés dans une dimension temporelle tel
que présenté comme suit:

a) Dimension finance : Elle s'applique sur le long terme : qu’à-t-on fait hier
? L’axe financier est orienté dans le passé (hier) et traite des résultats et
des états financiers. Il tente d'isoler recherche les moyens permettant
d’accroitre la valeur de l’entreprise. Les 4 variables financières utilisées
dans le pilotage sont les ratios tels que : total des actifs, total des
actifs/nombre d’employés, les revenus émanant des nouvelles opérations
ou nouveaux produits, total des heures passées avec les clients; le nombre
des heures totales d’activité, revenus émanant des nouveaux clients/ total
des revenus. Il s’agit donc de l’ensemble des variables financières
mesurables avec des entités financières.
b) Dimension client : La dimension client s'apparente au présent. En effet,
l’axe client est un élément clé dans la stratégie et dans le succès de
l’entreprise. C’est pour cela que les clients ne peuvent être considérés
comme variable exogène à l’entreprise. Bien plus que ça, les clients sont
la source de création de la valeur ajoutée créée. A ce titre, le système
d’information doit continuellement suivre l’évolution des ventes et de la
clientèle. L’axe client du Navigateur recherche les caractéristiques des
clients, les revenus, les contacts des clients et la fréquence des achats, le
service après-vente, le feedback des clients, etc…. . C'est un axe qui
s'intègre dans une dimension où le présent y est défini comme temporelle.
c) Dimension processus : L’axe processus concerne principalement les
facteurs technologiques ayant contribué à la création de la valeur. L'axe
processus est lié au facteur humain tel que le système d’information, les
bases de données, les procédures de travail, etc…. . Le management de
ces différents facteurs est capital pour la performance de l’entreprise. Le
système de mesure se base sur la détermination de certains ratios comme
les dépenses administratives/ total des actifs, nombre de contrats réalisés,
nombre d’ordinateurs par employé, dépenses en système
d’information/ensemble des dépenses…… .
d) Dimension Renouvellement (innovation) et développement : que
préparent- on pour demain ? L’axe innovation prépare les perspectives de
demain. A travers cet axe, les managers doivent être capables d’identifier
et prévoir les actions futures à entreprendre, rechercher les opportunités
de développement de l’entreprise. Le Navigator prend en considération
plusieurs éléments en matière d’innovation à l’image des opportunités
offertes aux nouveaux investisseurs et nouveaux clients, le développement
de nouveaux produits et services, les alliances stratégiques, l’amélioration
de l’infrastructure, les innovations technologiques et commerciales,
recrutement des compétences, etc….. . Les indicateurs clés recherchés 3
sont le nombre d’employés en R et D/total des employés, nombre de
nouveaux produits, nombre de brevets, licences, propriétés intellectuelles
enregistrés dans l’actif, … .
e) Dimension capital humain : Cette dimension est au centre de la
démarche Dans cette approche, l’axe humain est placé au centre du
navigator, lui-même présenté sous forme d’une maison avec un toit (axe
financier), des murs (processus et clients), fondations (innovation). Le
capital humain est considéré comme le plus vital des éléments intangibles
figurant dans le navigator. Il est considéré, outre mesure, comme la clé
source des autres composants immatériels. Les indicateurs recherchés
dans cet axe sont le pourcentage du leadership, le pourcentage de
motivation, l’éducation, l’expérience, l’âge, les salaires, les charges de
formation/l’ensemble des charges, le ratio total des salaires/total des
revenus, etc…. Pour les critères non financiers, il est établi une notation4
qui permet de valoriser au même temps chaque catégorie de capital et
donner des coefficients pour chaque indicateur.
 Etude de cas :
Étude de cas : Adoption du Navigateur Skandia par XYZ Corporation

Présentation :

XYZ Corporation, une entreprise mondiale de technologies de l'information, a

récemment décidé d'intégrer le Navigateur Skandia dans sa stratégie de gestion
du capital intellectuel et immatériel. Cette étude de cas examine les problèmes
rencontrés, les résultats et le processus d'implémentation du Navigateur Skandia
chez XYZ Corporation.

L'environnement de l'entreprise :

La capacité à innover, à développer et à gérer efficacement ses actifs intangibles

est essentielle pour maintenir la compétitivité et la croissance à long terme
d'XYZ Corporation dans un environnement commercial dynamique et
concurrentiel. L'entreprise a pris conscience de ces défis et a cherché de
nouvelles façons d'évaluer et d'optimiser la valeur de son capital intellectuel.

Le processus de mise en œuvre du Navigateur Skandia est le suivant :

Évaluation des besoins :

XYZ Corporation a commencé par effectuer une évaluation de ses besoins en

matière de gestion du capital immatériel et intellectuel. Elle a identifié les
domaines clés qui nécessitaient une attention particulière, tels que l'innovation,
les compétences des employés, la propriété intellectuelle et la gestion des
connaissances.
Formation et sensibilisation :

XYZ Corporation a organisé des sessions de formation et de sensibilisation pour

ses cadres et employés afin de garantir le succès de l'implémentation du
Navigateur Skandia. Le personnel a pu se familiariser avec les idées du
Navigateur Skandia lors de ces séances, et ils ont également développé leur
intérêt pour le processus de gestion du capital intellectuel.
Développement des indicateurs :

XYZ Corporation a travaillé avec des consultants spécialisés pour créer des KPI
spécifiques à ses actifs immatériels. Ces indicateurs ont été conçus pour mesurer
et évaluer les performances dans des domaines tels que l'innovation, la
satisfaction des clients et la rétention des talents.
Mise en œuvre et suivi :

XYZ Corporation a incorporé le Navigateur Skandia dans ses processus de

gestion actuels une fois que les indicateurs ont été définis. Des outils de suivi
réguliers ont été mis en place pour évaluer les performances, détecter les
tendances et, si nécessaire, prendre des mesures correctives.

Développement des indicateurs :

XYZ Corporation a travaillé avec des consultants spécialisés pour créer des KPI
spécifiques à ses actifs immatériels. Ces indicateurs ont été conçus pour mesurer
et évaluer les performances dans des domaines tels que l'innovation, la
satisfaction des clients et la rétention des talents.
Conclusion :
L'étude de cas de la mise en œuvre du Navigateur Skandia chez XYZ
Corporation met en lumière l'importance de la gestion du capital intellectuel et
immatériel dans les entreprises contemporaines. XYZ Corporation a pu valoriser
ses actifs intangibles et renforcer sa position sur le marché mondial en utilisant
une approche systématique et axée sur les indicateurs.

Tableau N° 2 : Illustration de Quelques Indicateurs du Navigateur

Dimension Dimension Dimension Dimension Dimension
humaine Financière clients innovation Processus
Indice de (CA/employé Part de marché Opportunités Poids de
motivation, de = 11.078.398 da 4% d’innover l’administratif
leadership, VA/employé Ou/mesure 32.26%
empowerment =5.663.075 da +dizaines de Charges
produits administratives/total
des charges
Turnover Revenus nets, = Indice de Temps et Poids de TI
Rotation du 3.363.021.284da satisfaction investissement 222.210.517 DA
personnel retour sur actifs 90% pour la soit 4.8%
2,43% 10.67% formation
Sorties = 4 1632 jours
Recrutement 122.965.005 da
10 324 employés
Proportion de Investissements Clients liés Part des Poids des
managers= 46% en TI Aux TI dépenses de dysfonctionnements
et de femmes = 800 micros Internet/Extranet R&D 10%
45% 0%
Employés Temps consacré Fidélité des Dépenses de Nombre de contrats
maitrisant les TI par les salariés clients marketing par employé
400 aux clients 90% Mécenat et 1000
187.500 jours sponsoring
6.336.727 da
Conclusion :