AIR LIQUIDE

______IM

Ogen créatif

Le centrage sur le client par la voie

numérique
La fusion Air Liquide - Airgas
Himanshu (18PT2-26) | Ishpreet (18PT2-27) | Jitish (18PT2-28) | Lalit (18PT2-30) |
Piyush (18PT2-34) | Prashant (18PT2-35) | Jitish (18PT2-36)
 Société Air Liquide
Pièce 2
• Air Liquide est présent dans 80 pays et compte environ 67 000 Évolution du bénéfice net d'Air Liquide 2000-2017( millions
d'euros)

employés au service de plus de 3,7 millions de clients et de patients.

• Regroupées dans les lignes d'activité Industriel Marchand, Grande
Industrie, Santé et Electronique
• Le centrage sur le client au cœur de l'activité - servir une entreprise
très proche du client
• Adoption précoce de l'approche centrée sur le client, incursion dans
les soins à domicile B2C
• L'innovation en 3 dimensions : transition énergétique, soins de santé et
transformation numérique et basée sur la science, les technologies,
l'expérience client et l'incubation de nouvelles activités.
• 4 piliers stratégiques - excellence opérationnelle, investissements
sélectifs, innovation ouverte et organisation en réseau

2
Centrage sur le client
Des points de contact aux parcours : Voir le monde comme le
font les clients
Définissez
vos clients
cibles
Intégrer le retour Découvrez ce
d'information des
clients dans la
conception de
A que les clients
pensent de
votre
l'expérience ' entreprise
Mesurez vos Centrer Aligner les
performances à l'attention technologies et
l'aide d'indicateurs sur le client les processus sur
de performance les besoins des
centrés sur le clients
Transformez Cartographier et
votre culture et améliorer les
vos systèmes parcours des
de récompense Impliquer la clients
direction et le
personnel
 Transformation numérique (DX)

• Permettre au personnel et aux processus de l'entreprise d'utiliser efficacement les technologies numériques
pour répondre à l'évolution des exigences de l'entreprise et du marché
• Travailler avec des personnes, des processus et des technologies
• Dictée et pilotée par les points de contact avec les clients et les parcours. TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
• La technologie est le moteur, les données sont le carburant, les processus Comprendre

sont les navigations et la capacité de changement organisationnel est le

train d'atterrissage.
• Les technologies et les données sont le pivot et se concentrent sur
l'amélioration de l'efficacité de l'ensemble du réseau des parties
prenantes.
• Le DX devrait être dissuadé de garder la technologie comme pivot et les
personnes/processus comme rouages.
• Un bon programme DX peut être un engagement pluriannuel, englobant
les frontières internes et externes.
• Concerne l'ensemble de la chaîne de valeur dans laquelle l'entreprise

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opère
 Transformation numérique (DX) et centricité client

• La DX doit être centrée sur les clients afin d'améliorer la CX, ce qui conduit à des relations plus longues et
plus fructueuses.
• La fidélisation par l'habitude est la clé du voyage et de l'avenir
• L'un des meilleurs indicateurs clés de performance est la réduction de
la boucle de fidélisation, en commençant par les stimuli numériques et
en terminant par la satisfaction dans l'engagement.
• Le CX doit être considéré comme un facilitateur pendant le parcours
d'achat du client et au-delà.
• Le CRM est le Cupidon invisible, il apporte une touche personnalisée - Pluralité d'approches
- Utilisabilité &
et propose des options attrayantes au sein de l'écosystème. Consommation
- Culture et structure
Interaction et retour
d'information - Aptitudes et compétences
• Une expérience transparente quel que soit le canal ou le point de - Participation et contribution - Incitations et reconnaissance
- Espaces de travail intelligents ■ Gouvernance
contact
• Création de valeur plus importante pour l'entreprise, à la fois en tant PROCESSUS : Accent mis sur l'amélioration du travail
dynamique, créatif et non routinier

que SCA et en tant que rendement financier plus élevé

• L'objectif final est de créer une relation plus forte entre CLV, CSV et
TECHNOLOGIE : Mobile, Cloud, Analytique. Al, Content &
Collaboration Services

6
CKV.

7
 Pourquoi Air Liquide et Airgas ont-ils réussi tout en étant si
différents ?

• Se concentrer sur l'acquisition, la fidélisation et la croissance

• Centrage sur le client et technologies numériques
• Viser à être le plus centré sur le client dans ses domaines respectifs
• Une première incursion dans le modèle omnicanal (ALBEE &
airgas.com)
• Sortir des sentiers battus
• La force d'un géant, l'agilité d'une startup
• L'avantage du premier arrivé dans le modèle de commerce en
ligne
• Construire une relation avec le client et le fidéliser par
l'habitude
• Alignement des unités de décision (DMU)
• Décentralisation et latitude FLE
• Gestion des talents et formation continue
• Culture orientée vers les processus

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 Comment caractériseriez-vous la philosophie centrée sur le
client d'Air Liquide et - - d'Airgas ? (-firLiquide
oxygène créatif "

e ._............................................................................................
1
Entreprise internationale diversifiée (marchés industriels - modèle B2B/KAM traditionnel (leader
du marché) + marchés de proximité - modèle de commercialisation "B2SmallB" (en cours
d'apprentissage et d'évolution).

□ Grande industrie (Excellence opérationnelle / Compétitivité des clients - Construction de

centrales de production de gaz directement sur les sites des clients)
□ Industriel Marchand (Expérience client/proximité - Création de sources d'approvisionnement
pour la ligne d'activité Industriel Marchand autour des usines à gaz mises en place par les
grandes industries)
□ Initiative en matière de soins à domicile : Cibles bien définies (le patient en tant qu'utilisateur,
le médecin en tant que prescripteur) / Sens de l'urgence par rapport aux besoins, aux
émotions et aux attentes quotidiennes des clients / Sens de l'empathie au sein des équipes en
contact avec les clients.

Organisation en réseau évolutive avec une base, des pôles et des grappes encore bureaucratique
dans une large mesure + fortement axée sur les processus

CRM à part entière + Voice of the Customer (Medallia, qui a permis de visualiser des mesures
quantitatives - NPS pour mesurer la fidélité des clients à l'aide d'un système d'enquête
systématique sur les commentaires des clients) + Intégration de l'analyse numérique/de l'IA pour
renforcer l'ADN centré sur le client.
 1 Une forte culture de proximité et deservice au client - Interaction client 1:1 - Modèle de
commercialisation "B2SmallB" (leader du marché) - "Avec 900 succursales locales, chacune
avec 2 ou 3 vendeurs et des ventes de 7 à 10 millions de dollars, Airgas était en mesure
d'interagir directement avec les clients".

Acquisition et regroupement de distributeurs locaux

Organisation allégée et informelle avec esprit d'entreprise/prise de décision décentralisée +

moins
3
Piloté par les processus

Réseau de distribution multicanal/ modèle omnicanal le plus avancé et le plus unique grâce à
l'innovation numérique
□ Partenaires numériques - Acquity -> équipe 'Airgas Interactive
□ www.mygas.com : Non seulement les PME clientes, mais aussi la moitié de leurs grands
comptes achètent en ligne.
□ Intégration ERP (SAP) : Vue unifiée du client
□ L'équipe "Total Access", une force de télévente professionnelle - 400 représentants du
centre d'appel - 70% Outbound (croissance) + 30% Inbound (service clientèle) +
□ Commande par téléphone, en ligne, via EDI + Modèles de livraison multiples : Livraison par
camion / Livraison par UPS / Enlèvement

Pas de CRM à part entière ni de système d'enquête systématique sur les réactions des clients /
1
Pas de suivi formel des indicateurs de performance client - "Nous savons que nous sommes
centrés sur le client, nous n'avons donc pas besoin de le mesurer".
 Quels types de relations les approches numériques respectives d'Airgas et
d'Air Liquide ont-elles permis d'établir ?
• Investissements planifiés, actions réfléchies pour faire
progresser les clients sur l'échelle de la fidélité, donc faciles
à gérer.
• Partenaires/vrais amis/MVC - Long terme et rentabilité
élevée
• L'utilisation de stimuli numériques pour améliorer le CX et
finalement augmenter la satisfaction
• Relations permanentes pour tous les volumes, marges et
clients stratégiques
• Résoudre les crises immédiates en temps réel, à la fois en
ligne et hors ligne
• Automatisation pour réduire les efforts et ajouter de la
valeur grâce au commerce électronique

1
 Maintenant qu'Airgas fait partie du groupe Air Liquide, comment marier au
mieux leurs
approches respectives ?

POLLINISATION CROISÉE DES INITIATIVES CENTRÉES SUR LE CLIENT ENTRE AIR LIQUIDE ET
AIRGAS
Deux activités très complémentaires pour une plus grande valeur ajoutée

Identifier la segmentation Décomposition de l'orientation client par Sélection d'une stratégie de

classique Type de relation client transformation numérique
(comme la fréquence ou la profondeur de la relation) - flirt, ou d'une technologie
(ex : segment de produit ou correspondant au segment distinct
industrie, transactionnel, meilleurs amis, ennemis, etc. et au type de relation susmentionnés.

Testez et apprenez en essayant différentes technologies et différents canaux de communication pour renforcer chaque type
Test & de relation.
Apprendre
Air Liquide, par exemple, a lancé en 2014 ALBEE, un site pilote de commerce électronique pour la vente de bouteilles de gaz
et l'a appelé myGAS en 2017. L'année suivante, myGAS représentait un pourcentage remarquable à deux chiffres des ventes
d'Air Liquide aux PME dans les neuf pays européens où le site était actif.

1
 Différencier la clientèle après la fusion, analyser et comprendre sa relation avec chaque segment de
clientèle,
et adopter les technologies numériques qui peuvent transformer ces relations et créer ainsi de la valeur
pour le client.
Marchés industriels - B2B
traditionnel/KAM
Modèle Marchés de proximité -Modèle "B2SmallB"
go-to-market
Se concentrer sur l'amont
Se concentrer sur l'aval

Organisation en réseau évolutive avec Le modèle omnicanal le plus avancé et le plus

base, hubs et clusters + centrée sur les unique
processus □ www.mygas.com
Approche en amont □ Intégration ERP (SAP) : Client unifié
Voir
□ L'équipe 'Total Access', une force de
Le programme Voice of the Customer vente professionnelle télé.
d'Air Liquide, par exemple, intègre le □ Commande par téléphone, en ligne, via
NPS et permet de mesurer la fidélité des EDI + Modèles de livraison multiples :
clients à l'aide d'un système d'enquête Livraison par camion / Livraison par UPS /
systématique sur les réactions des clients Enlèvement
+ Digital.
L'analyse et l'intelligence artificielle pour L'équipe "Airgas Interactive" a été chargée de
créer une stratégie numérique pour la fusion.
Suivi des indicateurs de
Les managers étaient visiblement obsédés par
performance centrés sur le client
le client et étaient rémunérés en fonction de la croissance de l'EBITDA qu'ils réalisaient d'une année sur l'autre par rapport à un objectif
préétabli.
Merci de votre attention