II. Le Balanced Scorecard B.

Les composantes du Balanced Scorecard

LES AXES/PERSPECTIVES DE LA BSC

Objectif de création
FINANCIER ➔ ACTIONNAIRES de Valeur

Objectif de croissance Objectif de rentabilité

Comment satisfaire nos cibles de clientèle qui vont nous aider à atteindre nos
objectifs financiers ?

CLIENTS Proposition de valeur pour attirer, satisfaire et fidéliser LE CLIENT

« verbe d’action » ou formulation du besoin du client : Je veux … »

Ou les segments de clients ……

Catégorie de Client 1 Catégorie de Client 2 Catégorie de Client n

Modèle générique de proposition de valeur pour le client

Valeur = Attributs Produits/Services + Image + Relation client

Fonctionalités Qualité Prix Temps

Pilotage de la performance – M1 CGAO
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 33
II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LES AXES/PERSPECTIVES DE LA BSC

Objectif de création
FINANCIER ➔ ACTIONNAIRES de Valeur

Objectif de croissance Objectif de rentabilité

CLIENTS Catégorie de Client 1 Catégorie de Client 2 Catégorie de Client n

En quoi devons-nous exceller pour satisfaire nos clients et actionnaires ?

PROCESSUS INTERNES

Créer
Besoins Marketter Maintenir Besoins
Produits Ordon-
Clients & Produire Délivrer & Clients
& nancer
Identifiés Communiquer Supporter Satisfaits
Services

• Comprendre la chaîne de valeur de l’entreprise

• Identifier les processus clés qui supportent les objectifs financiers et clients et qui
conduiront au succès de l’entreprise
• Evaluer les caractéristiques opérationnelles des processus clés
• Identifier et mettre en place les initiatives de changement nécessaires pour aligner les
processus avec la stratégie de l’entreprise
Pilotage de la performance – M1 CGAO
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II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LES AXES/PERSPECTIVES DE LA BSC

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Identifier les compétences individuelles et organisationnelles à
mettre en œuvre pour exceller dans la conduite des processus clés
et satisfaire nos employés

Savoir disponible Expérience

Compétences disponibles Gérer le Expertise
développement des Formation
Valorisation des hommes
compétences
Améliorer les
compétences business
Compétences et techniques

des employés
Mettre en place une
structure organisationnelle Déontologie
Amméliorer efficace
Systèmes la communication Attitude
Processus Motivation
Améliorer le
Informations Construire une Savoirs et Collaboration
Infrastructure infrastructure IT Culture bien-être au travail Responsabilisation
adaptée technologies Clarté des objectifs
Applications Clarifier les
Capacité à délivrer responsabilités
Style de management
Développement produits Savoir qui appeler
Alignement des objectifs
Développer Environnement propice
Capacité de management au sein du réseau une culture orientée
Gestion des technologies profit/coûts Développement des compétences

Pilotage de la performance – M1 CGAO

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II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LA CARTE STRATÉGIQUE
Actionnaire
Quels résultats viser pour
satisfaire les entités décidant Attentes des
de la continuité des activités? constituantes
externes
Clients
«Quelle proposition de valeur pour
satisfaire nos clients et les attentes
de nos actionnaires ?»

Processus Internes
«Dans quels processus devons-nous exceller pour
satisfaire nos clients et atteindre le niveau de
performance souhaité par nos actionnaires?»

Apprentissage organisationnel
«Que devons-nous apprendre et Périmètre d’action
améliorer dans nos organisations pour du management
exceller dans nos processus clés?»

Hommes Culture
Infrastructure Climat
Profils Valeurs
Compétences Technologies, Information & Connaissance Satisfaction employés

Pilotage de la performance – M1 CGAO

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 36
II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LA CARTE STRATÉGIQUE

• Définition
• La carte stratégique est
• La représentation graphique de la hiérarchie des objectifs stratégiques et des
indicateurs, entre les quatre axes et au sein de chaque axe
• … cette hiérarchie met en évidence les hypothèses et le cheminement choisis par les
dirigeants pour mobiliser les actifs corporels et incorporels afin de réaliser leur
stratégie
• La carte stratégique n’est pas:
• Une compilation d’objectifs financiers et non financiers sur quatre perspectives
• Un format de restitution d’une remontée d’information

• La stratégie est une théorie, au sens de suite de relations hypothétiques de cause à

effet
• Plus on explicite ces relations plus on teste la stratégie
• Il est utile de visualiser cette théorie par une « carte stratégique »

• Cet outil permet d’expliciter la stratégie, de la communiquer et de la partager avec tous

les membres de l’organisation
NB : nombre d’objectifs stratégiques limité à 15
Pilotage de la performance – M1 CGAO
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 37
II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LA CARTE STRATÉGIQUE
On y retrouve bien tous les éléments d’un business model Rappel
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FCS)
Quels sont les facteurs clés de la performance des modèles stratégique et financier ?

Le modèle stratégique Le modèle financier

Quelles recettes (directes ou non, via une

Quels usagers, clients, « bénéficiaires » directs
À QUEL « PRIX » ? allocation budgétaire ou non) l’offre apporte-t-
ou indirects, visons-nous ? Pour répondre à
Qui paye pour le elle, quand, comment, pourquoi ?
quel besoin ? Avec quelle offre de services ou
service ou le produit et
de produits (proposition de valeur) ?
combien?
QUELLES MARGES OU
COMMENT LE QUEL EQUILIBRE ?
FAIRE ?

Quel est le coût des ressources que les

Quels processus (enchaînements d’activités
QUELS COÛTS processus consomment ? Qu’est-ce qui cause
concrètes) nous faut-il donc maîtriser ?
CIBLER ? ces consommations de ressources ?
QUE SAVONS-NOUS ET
QUE VOULONS-NOUS QUELLE RENTABILITÉ
FAIRE ? OU QUELLE
EFFICIENCE ?

Quelles ressources financières faut-il avancer

Quelles sont les ressources (compétences et INVESTIR OU FAIRE (investissement) ? Quand faut-il mobiliser les
ressources matérielles) clés nécessaires ? FAIRE ? ressources utiles ? Avec quelle distribution de
Quelle proposition de valeur leur faire pour les valeur, ou comment se répartir la valeur créée ?
obtenir, ou les garder ou les faire évoluer?

FACTEURS STRATÉGIQUES DE RISQUE (FSR)

Quels sont les risques de non pertinence (ex. : non-pérennité) et de non performance des deux
Pilotage de la performance – M1 CGAO modèles ?
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 38
EXEMPLE DE CARTE STRATÉGIQUE

Prestataire de restauration collective d’un établissement de

santé

Pilotage de la performance – M1 CGAO

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 39
 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Principes généraux
 La carte stratégique doit faire apparaître les principaux objectifs
stratégiques (15 max) répartis sur les 4 perspectives (axes) et reliés par
des liens de causalité matérialisés par des flèches
 Une chaîne de causalité est un enchaînement causal (relations de cause
à effets) d’objectifs stratégiques, contribuant à la même finalité, et
aboutissant à un objectif stratégique commun situé sur l’axe supérieur
 Partir des objectifs de l’axe supérieur et remonter les chaînes de
causalité en identifiant les objectifs stratégiques antécédents jusqu’à l’axe
Apprentissage organisationnel
 Les principales chaînes de causalité peuvent être mises en évidence :
 Choisir une couleur commune pour tous les objectifs de la chaîne
 Nommer la chaîne selon sa finalité
Ex : rentabilité, croissance, maîtrise des risques, …

Pilotage de la performance – M1 CGAO 40

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 40
 MÉTHODOLOGIE POUR L’ÉLABORATION DE LA CARTE STRATÉGIQUE
Principales étapes

1. Axe supérieur
a) Identifier les parties prenantes (PP) décidant de la continuité des activités de l’entité
(actionnaires ou autres ?) et adapter l’intitulé de l’axe
b) Définir les principaux objectifs stratégiques vis-à-vis de ces PP en répondant à la question
« quelles sont leurs attentes vis-à-vis de nous ? »
2. Axe « clients »
a) Identifier les catégories de cibles « clients », segmentées selon la nature de leurs attentes
b) Définir la formulation des objectifs stratégiques de cet axe, sous la forme : « Je veux... »,
permettant d’exprimer les attentes/besoins des différentes catégories de clients cibles.
Rappel : si les attentes de plusieurs segments de clientèles diffèrent, la manière d’y répondre
diffèrera aussi probablement (impact sur les objectifs stratégiques de l’axe Processus internes)
3. Pour chacun de ces principaux objectifs de l’axe supérieur, identifier les chaînes de
causalité et définir les objectifs stratégiques antécédents jusqu’à l’axe Apprentissage
organisationnel
• Axe Processus internes (PI)
Formuler les objectifs stratégiques des principaux processus stratégiques et/ou critiques pour
l’atteinte des objectifs vis-à-vis des PP externes (2 axes aval).
• Axe Apprentissage organisationnel (AO)
Formuler les objectifs stratégiques (capital humain, capital organisationnel, système d’information,
…) nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques des axes situés en aval, notamment l’axe PI
Pilotage de la performance – M1 CGAO 41
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 41
 MÉTHODOLOGIE POUR L’ÉLABORATION DE LA CARTE STRATÉGIQUE
La formulation des objectifs stratégiques
• Les objectifs doivent être formulés avec des verbes à l’infinitif (sauf axe Clients : « Je
veux »). Leur formulation doit être précise : éviter les termes flous comme « optimiser ».
• Ex 1 - Service universitaire de formation continue, axe supérieur « Tutelles internes et externes » =>
Objectif stratégique : « Créer de nouvelles sources de revenus en développant des formations en phase
avec les besoins du marché »
• Ex 2 - Entreprise prestataire de services de restauration collective, axe Processus internes => Objectif
stratégique : « Produire des offres de restauration normées compétitives et différenciantes »

• Ne pas confondre les niveaux d’analyse : un objectif stratégique n’est pas un projet ou
un plan d’actions
• Les objectifs stratégiques expriment les conditions devant être remplies pour assurer la
réussite de la réalisation de la stratégie. Ils sont pérennes.
• Les plans d’action et projets sont les actions concrètes à mettre en œuvre pour réaliser les
objectifs stratégiques. Ils ont un terme.
Exemples d’objectifs stratégiques Exemples de projets

Garantir la traçabilité de nos relations avec nos
prospects et nos clients
Développer et maintenir les compétences
commerciales de nos salariés
Garantir la fiabilité des mesures de
performances
Mettre en place un logiciel de CRM
Organiser une formation aux techniques de
vente
Mettre en place un système de comptabilité
analytique

Pilotage de la performance – M1 CGAO 42

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 42
MÉTHODOLOGIE POUR L’ÉLABORATION DE LA CARTE STRATÉGIQUE

Balanced Scorecard: la trilogie objectif-indicateurs-projets

Objectifs

Indicateurs Un objectif stratégique est Projets

l’expression d’un facteur clé
Un indicateur mesure la Une initiative fait
de succès nécessaire pour
performance réalisée vis-à- référence à une action ou
réussir dans la stratégie que
vis d’un objectif stratégique, un projet nécessaire pour
l’organisation s’est fixée. Il
directement ou à travers le supporter ou atteindre
comprend une définition et
suivi de l’initiative associée. un/des objectif(s)
une description.
stratégique(s). Une
initiative peut être
quantifiée et a un début
Respecter nos
engagements vis-à-vis
et une fin.
de nos clients

Nombre de plaintes clients reçues

Standards de qualité de
service
Score respect des normes qualité

Nombre d’unités opérationnelles

ayant mis en place les standards
qualité

Pilotage de la performance – M1 CGAO

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 43
II. Le Balanced Scorecard B. Les composantes du Balanced Scorecard

LA CARTE STRATÉGIQUE : Exercice d’application

• Travail en groupe

• Proposez une carte stratégique pour une compagnie

aérienne

Pilotage de la performance – M1 CGAO

M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 44
 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Exemple : Carte stratégique d’une compagnie aérienne
Fidélisation Obtenir un
Rentabilité
Acquisition niveau de rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
1. Définir l’axe supérieur l’industrie

? a) Identifier la ou les parties prenantes (PP) et définir le titre de l’axe

Développer nos Développer nos Optimiser
b)enFormuler
revenus augmentant les principaux objectifs stratégiques
revenus en améliorant la vis-à-vis deleces PP de
rendement
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs

Jeveux
Je veux
Voyageurs de la un
unmeilleur rapport Tous les clients
meilleurrapport
classe affaires qualitéprix
qualité prix
Clients

Je veux des Je veux Je veux

services nouveaux des vols à l’heure des vols surs
sûrs
et innovants et fiables

Optimiser Développer des

Internal Processes

l’utilisation de notre services supérieurs

capacité aux standards
internationaux Garantir un
taux maximum de
disponibilité des
avions
Approfondir
notre connaissance
des besoins de Améliorer la
nos clients Mettre en
Développer des vitesse de rotation des place des processus de
Chaîne de causalité
outils professionnels de Chaîne de causalité avions au terminal maintenance “state
“yield management”
« Acquisition » « Fidélisation » Chaîne de causalité « Rentabilité » of the art”

Développer
une culture orientée
Learning &

clients
Growth

Développer la Mettre en œuvre

Améliorer les motivation au travers de
compétences professionnelles systèmes de rémunération basés des systèmes d’information
de nos employées sur la performance au service de nos objectifs
45 business
Pilotage de la performance – M1 CGAO
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 45
 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Exemple : Carte stratégique d’une compagnie aérienne
Fidélisation Obtenir un
Rentabilité
Acquisition niveau de rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
l’industrie

Développer nos Développer nos Optimiser

revenus en augmentant revenus en améliorant la le rendement de
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs

Jeveux
Je veux
Voyageurs de la un
unmeilleur rapport Tous les clients
meilleurrapport
2. Définir l’axe « clients »
classe affaires qualitéprix
qualité prix
Clients

a) Identifier les principales cibles de clients selon leurs attentes

Je veux des Je veux Je veux
b) Formuler les objectifs
servicespour chaque
nouveaux
et innovants
cible sous
des vols la
à l’heure forme « Je
des veux
vols sûrs»
surs
et fiables

Optimiser Développer des

Internal Processes

l’utilisation de notre services supérieurs

capacité aux standards
internationaux Garantir un
taux maximum de
disponibilité des
avions
Approfondir
notre connaissance
des besoins de
Améliorer la
3. Identifier les chaînes
Développer des nos clients de causalité
vitesse de rotation des
Mettre en
place des processus de
Chaîne de causalité Chaîne de causalité
outils professionnels de avions au terminal maintenance “state
et définir pour chacune son enchaînement d’objectifs
“yield management” Chaînestratégiques
de sur les
causalité « axes
of the PI
Rentabilité art”et AO
»
« Acquisition » « Fidélisation »
Développer
une culture orientée
Learning &

clients
Growth

Développer la Mettre en œuvre

Améliorer les motivation au travers de
compétences professionnelles systèmes de rémunération basés des systèmes d’information
de nos employées sur la performance au service de nos objectifs
46 business
Pilotage de la performance – M1 CGAO
M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 46
 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Exemple : Carte stratégique d’une compagnie aérienne
Obtenir un
niveau de rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
l’industrie

Développer nos Développer nos Optimiser

revenus en augmentant revenus en améliorant la le rendement de
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs
Clients
Internal Processes

3. Identifier les chaînes de causalité

et définir pour chacune son enchaînement d’objectifs stratégiques sur les axes PI et AO
Learning &
Growth

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M. Benzerafa-Alilat – PL. Saunier - Reproduction et diffusion interdites. 47
 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Exemple : Carte stratégique d’une compagnie aérienne
Obtenir un
niveau de rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
l’industrie

Développer nos Développer nos Optimiser

revenus en augmentant revenus en améliorant la le rendement de
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs

Je veux
Voyageurs de la un meilleur rapport Tous les clients
classe affaires qualité prix
Clients

Je veux des Je veux Je veux

services nouveaux des vols à l’heure des vols sûrs
et innovants et fiables
Internal Processes
Learning &
Growth

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 Méthodologie pour l’élaboration de la carte stratégique
Proposition de correction : Carte stratégique d’une compagnie aérienne

Acquisition Fidélisation Obtenir un

niveau de rentabilité Rentabilité
Shareholders

supérieur à la moyenne de
l’industrie

Développer nos Développer nos Optimiser

revenus en augmentant revenus en améliorant la le rendement de
notre base de clients fidélisation nos clients nos actifs

Je veux
Voyageurs de la un meilleur rapport Tous les clients
classe affaires qualité prix
Clients

Je veux des Je veux Je veux

services nouveaux des vols à l’heure des vols surs
sûrs
et innovants et fiables

Optimiser Développer des

Internal Processes

l’utilisation de notre services supérieurs

capacité aux standards
internationaux Garantir un
taux maximum de
disponibilité des
Étendre
Étendre notre
notre avions
couverture
couverture géographique
géographique Approfondir
(Star(alliances)
Alliance code notre connaissance
sharing ) des besoins de Améliorer la Mettre en
Développer des nos clients vitesse de rotation des place des processus de
Chaîne de causalité 3. Identifier
Chaîne de
outils professionnels de lescausalité
chaînes de causalitéChaîne de causalité
avions au terminal maintenance “state
“yield management” of the art”
et définir
« Acquisition
pour chacune
» son enchaînement
« Fidélisationd’objectifs
» stratégiques sur les axes
« Rentabilité » PI et AO
Développer
une culture orientée
Learning &

clients
Growth

Développer la Mettre en œuvre

Améliorer les motivation au travers de
compétences professionnelles systèmes de rémunération basés des systèmes d’information
de nos employées sur la performance au service de nos objectifs
49 business
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