FORMATION SUR LA NORME ISO 9001 V 2015

SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITE –

EXIGENCES

PRÉSENTÉE PAR : NABILA MAZIL

CONSULTANTE ET FORMATRICE QUALITÉ
 PL A N D E F O R M AT I O N

I. Introduction a la démarche qualité

II. Les principes de management de la qualité

III. Les grandes étapes d’un projet Qualité

IV. La roue de Deming

V. L’approche risque

VI. La structure de Norme ISO 9001 V 2015

L E S D É F I N I T I O N S D U P R É S E N T S U P P O RT S O N T
ISSUES DE LA NORME

ISO9000:2005
Systèmes de management de la
qualité –
Principes essentiels et vocabulaire
I N T R O D U C T I O N A L A QUALITE

Chapitre 1
 INTRODUCTION A LA DÉMARCHE
QUALITÉ

 Définition de la qualité
 L ’évolution de la qualité
 Enjeux et Les objectifs d’un projet de la Qualité
 La finalité d un système de management qualité
 Q U ’ E S T- C E Q U E L A Q U A L I T É S E L O N I S O 9 0 0 0 ?

La norme ISO 9000 définit la qualité comme "L'aptitude d'un

ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences"

 Conformité au besoins des clients

 Conformité aux standards /spécification /Exigences

 Aptitude a l’utilisation
2. L   ’ É V O L U T I O N DE LA QUALITÉ
 E N R É SU M É ?

 Un état d'esprit Prise de

conscience
 C’est une culture et une affaire de bon collective

sens
 Facteur de mobilisation de l’entreprise Evolution en
permanence de
 Une démarche de changement la culture interne
de l organisme
 Implication de tous les acteurs de
l'entreprise.
 3.ENJEUX D’UN PROJET DE MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ

 Fidélisation des clients

 Accroissement des parts de marché,
Enjeux économiques 
 Réduction des coûts de non-qualité
 Conservation de connaissances et des pratiques
d’entreprise

Enjeux commerciaux  Se distinguer des concurrents

 
 Conquérir et maintenir des gros marchés.
3.ENJEUX D’UN PROJET DE MANAGEMENT DE
LA QUALITÉ

 Formation et qualification du personnel

Enjeux humains et techniques  intégration des nouveaux collaborateurs
 Opportunité pour faire bouger l’entreprise

Autres ENJEUX
 Répondre à la réglementation en vigueur.
 Enjeux organisationel ,
 4.FINALITÉ D’UN PROJET DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Satisfaire aux exigences des clients. Répondre a la Réglementation

Définir les dispositions nécessaires

La qualification du personnel
d’organisation

Machine disponible et outillage

adéquats La communication
L E S PRINCIPES D E MANAGEMENT
D E LA QUALITE
Chapitre 2
 I I . L E S PRINCIPES D E MANAGEMENT D E
LA QUALITE
La qualité repose sur 7 principes de management:

1. Orientation client
2. Prise de décision fondée sur des preuves
3. Responsabilité de la direction
4. Implication du personnel
5. Approche processus
6. Gestion des relations avec les parties intéressées
7. Amélioration

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  P R I N C I P E 1 : O R I E N TAT I O N C L I E N T

L’enjeu de ce principe est de  comprendre les exigences des

clients en but de les satisfaire pour les fidéliser.
L'entreprise ou l'organisation dépend de ses clients et doit en
comprendre les besoins actuels…. et futurs pour développer
leur satisfaction.
L’entreprise possède une expertise qu’elle met au service du

client. Cette expertise se manifeste notamment par sa capacité à
identifier les besoins du client en lui apportant une aide dans la
formulation et la formalisation de ces derniers.
 PRINCIPE 2
RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION (LEADERSHIP)

 Les managers établissent les orientations et s'impliquent

dans la réalisation des objectifs. Ils créent ainsi
l'environnement favorable au développement et
à l'amélioration.
 L’engagement de la direction est le principal facteur de
succès d’une démarche qualité.
 C’est la direction qui donne « le cap » par la définition de
la politique d’entreprise.
 P R I N C I P E 3 :   I M P L I C AT I O N D U P E R S O N N E L

 Elle permet la mise en œuvre optimale des "aptitudes" du personnel,

l'établissement de la confiance et de la responsabilisation.

 Développer une culture d'entreprise forte entre tous les employés afin

d'être dans un environnement de travail harmonieux

 PRINCIPE 4 : APPROCHE PROCESSUS

 Pour être efficace, les activités et leurs ressources

afférentes sont gérées comme un processus.
 Ce 4e principe insiste sur le fait que les activités de
l’entreprise doivent être envisagées comme autant
de processus corrélés entre eux.
 CE QUOI UN PROCESSUS ?

 Un processus se défini comme un ensemble d’activités

corrélées (liées et interdépendantes) qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie.
 Un élément de sortie d’un processus constitue souvent
l’élément d’entrée d’un autre processus ou transmis au client
(produit ou service.
P R I N C I P E 5 : A M É L I O R AT I O N C O N T I N U E

 L’amélioration continue consiste en un
principe permanent pour améliorer les produits, les services
ou les processus.
 Mise en œuvre des actions pour réduire
 les risques de dérive ;
 les dysfonctionnements ;
 les insatisfactions des clients ;

Le PDCA ou roue de Deming est

l’outil principal de
l’amélioration continue.
 PRINCIPE 6 : PRISE DE DÉCISION FONDÉE SUR LES
PREUVES

 Anciennement appelé approche factuelle, la prise de décision

fondée sur des preuves est une approche qui permet de s’appuyer

des données afin de prendre une décision. Par exemple le PDCA,
dispose de cette étape. Ainsi il s’agit du Check (vérifier).
 PRINCIPE 6 : PRISE DE DÉCISION
FONDÉE SUR LES PREUVES
Ces données peuvent être :
 Des indicateurs ;
 Les moyens de surveillance ;
 Des graphiques ;
 Un tableau de bord ;
 Les informations sur la réalisation des actions ;
 Le suivi de la production ;
 Les rapports d’incident / fiche d’amélioration ;
 Les non-conformités ;
 Un apport d’audit ;
 L’écoute client ;
 Et tout autre documents / informations
concernant la prise de décision.
 PRINCIPE 7 : MANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES
PARTIES INTÉRESSÉES

 Les parties intéressées englobent tous

les acteurs qui influencent ou sont
influencés par les activités de
l’organisme.
Elles comprennent notamment: les
fournisseurs, les banquiers, la
réglementation… et même la norme
ISO 9001.

 C’est en communiquant avec les

parties intéressées et en tenant compte
de leurs exigences que l’organisme
saura améliorer ses performances
Le projet Système de Management
Qualité
Chapitre 3
 Les grandes étapes d’un projet qualité
 Les facteurs clés de réussite du projet SMQ
 Les difficultés prévisibles au cours du projet SMQ
 LES GRANDES ÉTAPES D’UN PROJET QUALITÉ

 Sensibilisation à la Qualité (tout le personnel)

 Diagnostic Qualité ISO 9001 initial
 Formation à la norme Qualité ISO 9001 (dirigeant, responsable Qualité, responsables de
processus notamment)
 Description des processus Qualité, rédaction des procédures Qualité et des instructions
Qualité
 Mise en œuvre des premières réunions d’amélioration de l’organisation Qualité ISO 9001.
 Formation des auditeurs Qualité ISO 9001
 Réalisation des premiers audits Qualité ISO 9001 (par les auditeurs Qualité de l’entreprise)
 Audit Qualité ISO 9001 pré-certification (audit Qualité blanc), par un auditeur Qualité
extérieur
 Audit Qualité ISO 9001 de Certification, par l’auditeur Qualité d’un organisme certificateur.
 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

L’engagement personnel du dirigeant dans le projet Qualité : la Qualité commence au sommet

L’adhésion du personnel au projet Qualité (ne pas laisser place à la création d’une « maillon
faible » : la défaillance d’un seul nuit à l’effort de tous)
La formation du personnel à la Qualité : la Qualité s’appuie sur des hommes motivés et… bien
(in)formés
L’émulation entre les différents services de l’entreprise concernés par le projet Qualité
Une approche participative .
consultation du personnel pour rédiger les procédures Qualité
prise en compte des difficultés rencontrées par le personnel dans l’application des nouvelles
procédures Qualité
exploitation des suggestions d’amélioration émises par le personnel en matière de Qualité
mise en place de réunions Qualité pour traiter les dysfonctionnements (non qualité)
L’aide efficace d’experts Qualité.
DIFFICULTÉS PRÉVISIBLES AU COURS DU PROJET DE
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

 Manque de motivation / d’implication de certains collaborateurs dans le projet

Qualité ISO 9001
 Surcharge de travail pendant la phase de rédaction et de mise en application initiale des
procédures Qualité ISO 9001
 Manque de disponibilité, notamment de la part des fonctions fortement impliquées dans
la construction de l’organisation Qualité ISO 9001
 Consacrer trop de temps au projet Qualité ISO 9001 et se faire « happer » par lui è
insatisfaction des clients et mise en péril de l’entreprise
 Laisser certains collaborateurs en dehors du projet Qualité ISO 9001 et de sa réalisation
 Autosatisfaction (et par suite relâchement) dès les premières retombées positives du
projet de management de la Qualité.
LA ROUE DE DEMING
Chapitre 4
 V. L A R O U E D E D E M I N G

 La roue de Deming est aussi cycle PDCA (Plan, Do, Check et Act) ou

méthode PDCA. Elle a été « créée » par Willian Edwards Deming.
 Reproduire continuellement 4 étapes pour mener des actions.
 Elle est un des piliers des démarches Qualité. C’est un des éléments de
base de l’amélioration continue.
 LA R O U E D E D E M I N G

Planifier: établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les
ressources nécessaires pour fournir les résultats correspondant aux exigences
des clients et aux politiques de l’entreprise.

Réaliser: mettre en œuvre ce qui a été planifié

Vérifier: surveiller et mesurer les processus et les produits et services

obtenus par rapport aux politiques, objectifs et exigences, et rendre compte
des résultats

Agir: entreprendre les actions pour améliorer les performances des

processus si nécessaire
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LA N O R M E I S O 9 0 0 1 V 2 0 1 5

L’APPROCHE RISQUE
Chapitre 5
 I V. L’A PP ROC H E R I S Q U E

 Toute entreprise est confrontée à des facteurs et des influences internes et externes qui

rendent l’atteinte des objectifs incertaines.

 Le management du risque aide à développer une stratégie, à atteindre des objectifs et à

prendre des décisions éclairées.

 Une partie intégrante de la gouvernance et du leadership et a une importance

fondamentale dans la façon dont l’organisme est géré à tous les niveaux. Il contribue à

l’amélioration des systèmes de management

Risque : effet de l’incertitude sur les objectifs

 A P P RÉC I ATI ON D U RISQ U E

L’appréciation du risque est le processus global d’identification, d’analyse et d’évaluation

du risque.

A. Identification du risque

B. Analyse du risque

C. Evaluation du risque

Management des risques - lignes directrices - ISO

31000
32
 AP P RÉC I ATI ON D U RIS QU E

A. Identification du risque

- Rechercher, reconnaître et décrire les risques qui peuvent aider ou empêcher un

organisme d’atteindre ses objectifs.

- Utiliser des techniques pour identifier ces risques ( sources, causes, menaces et
opportunités,, changements du contexte, conséquences, …etc)

- Plusieurs méthodes :Brainstorming , analyse SWOT , entrevue , inspection ,5

pourquoi , diagramme ichikawa
 AP P RÉC I ATI ON D U RIS QU E

B. Analyse du risque

 comprendre la nature du risque et ses caractéristiques, y

compris son niveau.

 Prendre en compte des incertitudes, des sources de risque,

des conséquences, de la vraisemblance, des événements,
des scénarios, des moyens de maîtrise et de leur efficacité.

 Utiliser des techniques d’analyse qualitatives,

quantitatives, ou une combinaison de celles-ci, selon les
circonstances et l’utilisation prévue.
AP P RÉC I ATI ON D U RIS QU E

C. Evaluation du risque

 comparer les résultats de l’analyse du risque aux critères de risque établis afin
de déterminer si une action supplémentaire est exigée.

 le résultat de l’évaluation du risque est enregistré, communiqué, puis validé

aux niveaux appropriés de l’organisme.
C R I TÈ R E S D ’ É VA LUATION DU R I S Q U E

Le risque peut être évalué grâce à 3 critères principaux :

1. La détectabilité : mesure de la capacité d’un système organisationnel à détecter le

risque entrant.

2. La sévérité : chiffrage de l’impact (conséquence) du risque,

3. L’occurrence appelée aussi la vraisemblance : mesure la probabilité d’apparition

du risque identifié dans le système.

La multiplication de ces trois critères permet de calculer un facteur risque qui

constitue un critère de qualification pertinent du risque et de son enjeu à traiter.

36
LA STRUCTURE D E LA NORME
ISO 9001 V 2015
Chapitre 6
IV. LA ST RU C T U R E D E LA N O R M E I S O
9001 V 2015

Chapitre 4 – Contexte de l’organisme

Chapitre 5 – Leadership
Chapitre 6 – Planification du système de management de la
qualité
Chapitre 7 – Support
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles
Chapitre 9 – Evaluation des performances
Chapitre 10 - Amélioration
LES GRANDES CHANGEMENTS DE LA
NORME ISO 9001 V 2015

 Structure et  terminologie

Les normes de système de management ISO sont désormais
structurées de la même manière. Les établissements qui
possèdent plusieurs certificats (ISO 9001, ISO 14001…) auront
davantage de visibilité et d’aisance pour accorder leurs systèmes.
 LES GRANDES CHANGEMENTS DE LA
NORME ISO 9001 V 2015

 Description du contexte de l’organisme

Sous le chapitre « description du contexte », la norme demande que

l’entreprise décrive dans un document :
 son environnement externe (concurrentiel, économique,
technologique…),
 son environnement interne (valeurs, culture…),
 les parties intéressées (fournisseurs, associations, partenaires…),
 le périmètre d’application de la norme.
Une fois rédigé, ce document est un excellent socle pour définir la
stratégie de l’entreprise et les objectifs à atteindre.
LES GRANDES CHANGEMENTS DE LA
NORME ISO 9001 V 2015

 Approche par les risques

Les établissements doivent désormais identifier les risques dits

opérationnels et déterminer des opportunités d’amélioration. Il est
ensuite demandé de mettre en place des actions pour diminuer les
risques ou saisir ces opportunités. Cette approche par les risques
remplace la notion « d’action préventive » qui a été retirée de la
norme.
LES GRANDES CHANGEMENTS DE LA
NORME ISO 9001 V 2015

4/ Identification des connaissances

La mise en œuvre de tout processus requiert des connaissances

spécifiques.

Le processus commercial par exemple, peut faire appel aux

connaissances suivantes :

 spécificités du marché local,

 historique de la relation avec le client,
 réglementations et lois liées au produit ou service,
LES GRANDES CHANGEMENTS DE LA
NORME ISO 9001 V 2015

5/ Identification et évaluation des compétences

 La version 2015 d’ISO 9001 demande que les compétences nécessaires

soient identifiées puis régulièrement évaluées. En cas d’écarts, un plan
d’action doit être mis en place pour les corriger (formation, recrutement,
etc.).
 LES GRANDES CHANGEMENTS DE LA
NORME ISO 9001 V 2015

7/ Les exigences « en moins »

Quelques exigences de la version 2008 de la norme ont été retirées.

Principalement deux : le manuel qualité et les 6 procédures
obligatoires (audit interne, gestion des enregistrements…).
Merci pour votre attention