CHAPITRE 1 : Concepts généraux de la qualité

I. La qualité

Si la qualité a connu un tel succès et si elle reste encore une préoccupation majeure des
responsables d'entreprises, c'est qu'il ne s'agit pas d'une mode, mais bien d'un outil de
management qui permet d'améliorer les performances globales de l'entreprise.

1. Notions et définitions de «Qualité»

Il est difficile de définir exactement la qualité car c'est un concept ambigu et complexe et
change avec le temps.
La définition la plus convenable et la plus actualisée est celle formulée par la norme
internationale ISO 9000 (version 2000), elle définit la qualité comme : « l'aptitude d'un
ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système ou d'un processus à
satisfaire les exigences des clients et d'autres parties intéressés ».
D’autres définitions sont acceptées notamment :
 Etat caractéristique, manière d’être bonne ou mauvaise : Petit Larousse.
 L’aptitude à l’usage : Joseph Juran (quality control handbook – 1951).
 La conformité aux spécifications : Philip Crosby (Quality is free – 1979).
 L’aptitude à satisfaire le client : Kaoru Ishikawa (le TQC – 1984).
 Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences :
AFNOR ISO 9000.
2. Les concepts relatifs à la qualité

De nombreux concepts se cachent derrière la notion de «Qualité», cette partie a pour but de
définir les principaux termes entourant la qualité :
Exigence : Besoin ou attente être formulés, habituellement implicites, ou imposés.
Classe : Catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité pour des produits,
des processus ou des systèmes ayant la même utilisation fonctionnelle.
Capacité : Aptitude d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser un produit
satisfaisant aux exigences relatives à ce produit Satisfaction du client perception du client sur
le niveau de satisfaction de ses exigences.
Management de la qualité : Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un
organisme en matière de qualité.
Système de management de la qualité : Système permettant d’établir la politique qualité et
les objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs.

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II. Le produit

La qualité étant l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service
pour essayer de répondre aux exigences et aux besoins du client, le Produit est le résultat
d'activités ou de processus. Ainsi, un produit est de qualité lorsqu'il parvient à satisfaire les
besoins du client.
Le client juge de sa satisfaction en analysant les caractéristiques du produit c’est-à-dire : La
conformité aux exigences, la fiabilité, la maintenabilité et la durabilité, le coût, les délais de
réalisation et de livraison, la sécurité d’emploi et le respect de l’environnement.
La mise en place de la qualité peut être établie selon deux optiques différentes :
Contrôle de conformité du produit (qualité du produit seul) : Il consiste à contrôler le produit
en fin de parcours de production. L’objectif des contrôles terminaux est de supprimer, avant
la sortie, les produits non conformes ou défectueux.
Contrôle du système de production (qualité du processus) : Il consiste à chercher la conformité
du processus en fonction des exigences internes ; ce processus conduit à la réalisation d’un
produit conforme aux exigences de l’entreprise et du client. Il faut démontrer que l'on maîtrise
des procédures formelles de fonctionnement qui expliquent "qui fait quoi, quand et
comment" et que l'on peut apporter la preuve de la bonne exécution de ces procédures.
Si un tel système est bien appliqué, il peut générer des améliorations sensibles comme :
 La diminution des rebuts et des déchets de réalisation,
 La détection des erreurs,
 La réduction et le respect des délais,
 Une prise de conscience du personnel de sa responsabilité dans la qualité du produit.

III. Le processus

Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service livrable à

un client (interne ou externe) du processus.

Processus horizontal
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1. L’approche processus

Il s’agit, sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus de l’entreprise plus aptes
à satisfaire les clients finaux, au meilleur coût, en faisant participer à cet objectif les différents
acteurs du processus.
Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme de
qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation du processus suivant et donc
sur le produit/service au final. Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments
nécessaires à la bonne réalisation de celui-ci, à savoir :
 Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus,
 Les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation,
 Le cheminement des processus.

Management par les processus

2. Les différents types de processus

Les processus sont souvent regroupés en 3 familles :

Processus de management (ou de "direction") : Processus qui contribuent à la détermination

de la stratégie, de la politique qualité et au déploiement des objectifs à travers tous les
processus de l'entreprise. Ils permettent leur pilotage et la mise en œuvre des actions
d'amélioration.

Processus support (ou de "soutien") : Processus qui contribuent au bon déroulement des
autres processus en leur apportant les ressources nécessaires. Exemples : maintenance,
ressources humaines, informatique, métrologie, qualité, hse, …

Processus de réalisation (ou fabrication) : Processus contribuant directement à la réalisation

du produit ou du service, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils
correspondent au cœur de métier de l'organisme. Exemples : recherche et développement,
conception, fabrication, livraison …

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IV. Le besoin client

Un objet technique est conçu pour répondre à un besoin de l’utilisateur. Le besoin est le désir,
ou la nécessité, éprouvé par un utilisateur.

Cycle de la qualité selon l’orientation client

1. L’orientation client

C’est un principe qui encourage les entreprises à identifier, comprendre et satisfaire les
besoins (explicites et implicites) des clients et à s’efforcer d’aller au-delà leurs attentes.

Être « orienté client » c’est placer le client au centre des préoccupations de l’entreprise. Si
auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons produits réalisés avec les
bonnes procédures, il est indispensable aujourd’hui de s’assurer que le produit ou la
prestation mis à disposition des clients sont bien en phase avec leurs attentes.

Importance de la communication interne sur les besoins des clients

2. Le paradigme de la confirmation des attentes client

La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est essentiellement structurée autour du

paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la satisfaction à partir
des trois notions que sont la comparaison, les attentes et les perceptions. Le paradigme de la
confirmation des attentes est schématisé dans la figure suivante :

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Paradigme de la confirmation des attentes client

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CHAPITRE 2 : La qualité dans les systèmes industriels
I. Introduction

Une entreprise est l'ensemble des ressources, des compétences et de moyens correctement
gérés de façon à correspondre en permanence à ses besoins. C’est également un processus
de travail maîtrisé depuis la définition des besoins clients jusqu'à la livraison des produits.

Environnement et forces extérieures qui agissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise

II. Évolution du concept de qualité

Les concepts modernes de la qualité partent du constat, finalement assez évident, que pour
garantir la qualité des résultats, il faut avoir une réelle maîtrise des processus de
l'organisation.

Evolution de la qualité

L’évolution des concepts Qualité

L’évolution du concept de la qualité est marquée par trois périodes :

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1. Le contrôle qualité

L’offre est inférieure à la demande ; il faut produire. Le contrôle de la qualité est la vérification
de la conformité d’un produit à sa définition ou à ses spécifications.

Contrôler la qualité c’est mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs
caractéristiques d'une entité, et comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de
déterminer si la conformité est obtenue pour chacune de ces caractéristiques. Trois types de
de contrôles existent : le contrôle d'entrée, le contrôle dans le processus de fabrication et le
contrôle final.

Le contrôle qualité implique des approches réactives c’est-à-dire identifier de potentielles

non-conformités.

2. Assurance qualité
L’offre et la demande s’équilibrent ; il faut vendre. L’assurance qualité est l’ensemble des
actions nécessaires pour donner la confiance appropriée de ce qu’un produit ou service
L’assurance qualité interne sert à donner confiance à tous les niveaux de la hiérarchie tandis
que l’assurance qualité externe sert à donner confiance aux clients.

L’assurance qualité implique des approches proactives c’est-à-dire empêcher la fabrication de

produits non conformes. Assurance de la qualité = comment garantir la qualité.

3. Gestion de la qualité
L’offre est supérieure à la demande ; il faut analyser le marché. La gestion de la qualité est
l’ensemble des activités de planification, de direction et de contrôle destinées à établir ou à
maintenir la qualité et à améliorer la production au niveau le plus économique qui tienne
compte de la satisfaction de l’utilisateur. La gestion de la qualité va permettre de :
 Accroître la performance globale de l’entreprise pour faire face à la concurrence.
 Obtenir une qualité plus régulière et plus économique.

Gestion de la qualité = comment obtenir la qualité.

III. Les enjeux et les exigences de la qualité

1. Les enjeux de la qualité

Les différents enjeux de la qualité constituent les meilleurs facteurs de prospérité de

l’entreprise sur le long terme et permet de :
 Fidéliser les clients,
 Avoir une bonne image de marque de l’entreprise,
 Avoir une bonne qualité de son organisation,
 Etre dans une démarche de prévention des risques,
 Utiliser de manière judicieuse les ressources de l’entreprise,
 Etre toujours dans une démarche d’amélioration continue.

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Ces enjeux conduisent à des résultats positifs pour l’entreprise en améliorant les coûts
d’obtention de la qualité et permet donc de réduire :

Les coûts de prévention : Coût des processus mis en œuvre pour éliminer les sources de non
qualité dès la conception des produits et des processus de production, puis dans les processus
eux-mêmes (formation du personnel, maintenance, traitement des commandes).

Les coûts de contrôle (d’évaluation) : Le contrôle des couts mesure les écarts de dépenses par
rapport à la base de référence afin de formuler les mesures correctives appropriées. Cela peut
inclure l'augmentation du budget ou la réduction du projet afin de réduire l'écart.

Les coûts de défaillance : Le coût de défaillance intègre les coûts de maintenance corrective
et les coûts de l'indisponibilité de l'équipement consécutif à la défaillance. Le coût de
défaillance est assez difficile à déterminer avec précision, certains paramètres sont subjectifs
(baisse de qualité…), d'autres sont sujets de discussion !

2. Les exigences de la qualité

Pour avoir un produit de qualité qui satisfait parfaitement les besoins et les attentes du client,
plusieurs exigences à prendre en compte aujourd'hui :

a. La conformité
Un produit de qualité doit être conforme :
 Aux caractéristiques techniques annoncées par le producteur dans les catalogue, la
publicité, les notices, ou aux caractéristiques spécifiées dans le cahier des charges.
 Aux besoins spécifiques des clients.

b. Le prix
Le client fait toujours une appréciation du rapport qualité/prix, généralement il cherche un
produit de qualité et avec un prix convenable. Quel que soit les performances d'un produit,
un prix trop élevé ne peut satisfaire le client.

c. Le délai
Le client opte pour un produit qui est disponible au moment où il en a besoin et qui lui procure
une satisfaction immédiate. Donc agir vite c'est l'un des facteurs de compétitivité pour les
entreprises d’aujourd’hui.

d. Le service après-vente
C'est une activité de service qui démarre suite à la vente d'un produit. Il inclut toutes les
activités effectuées sur des produits qui exigent une maintenance et des réparations lors de
leur utilisation par le client.

e. La sécurité
Le consommateur exige d'être protégé contre les risques qui peuvent être causés par
l'utilisation des produits.

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IV. Les indicateurs et tableaux de bord

Le tableau de bord rassemble, sous une forme aussi simple et significative que possible, un
certain nombre d'indicateurs. Il donne une vue concrète et doit faire apparaître l'évolution
d'une situation. C'est un outil de mesure de la performance, d'alerte et de diagnostic, d'aide
à la décision, de motivation du personnel…

L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la
chaîne hiérarchique. Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et
d’utilisation d’un tableau de bord.

Différents niveaux de pilotage

Le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de l'entreprise au comité de
direction (progression du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts de marché, évolution de
la rentabilité...) et aux parties prenantes.

Le pilotage par objectif : Le pilotage des objectifs permet d'avancer avec régularité et
constance, sans nous éparpiller et en évitant le " rush " de fin d'année.

Le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau des opérations

et de la mise en œuvre d'un plan d'action. Exemple : nombre de nouveaux clients pour les
vendeurs, taux de rupture de stock pour le service approvisionnement, …

V. Organisation de la qualité

1. Les principes de la qualité

La qualité n'est pas seulement une affaire de bon sens, d'outils et de techniques. C'est un état
d'esprit, une démarche de changement et une méthode qui impliquent tous les acteurs de
l'entreprise. Cela exige une prise de conscience collective et une évolution permanente de la
culture interne de l’organisme.

La démarche Qualité s'appuie sur des principes fondamentaux :

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Orientation résultats : la finalité de l'entreprise, de l'organisation est d'entretenir et
d'améliorer ses capacités et performances globales pour satisfaire ses clients comme les
autres parties prenantes (personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires, collectivité, etc.).

Orientation client : l'entreprise ou l'organisation dépend de ses clients et doit en comprendre

les besoins actuels…. et futurs pour développer leur satisfaction.

Leadership et constance de la vision : les managers établissent les orientations et

s'impliquent dans la réalisation des objectifs. Ils créent ainsi l'environnement favorable au
développement et à l'amélioration.

Implication du personnel : elle permet la mise en œuvre optimale des "aptitudes" du

personnel, l'établissement de la confiance et de la responsabilisation.

Approche processus : Pour être efficace, les activités et leurs ressources afférentes sont
gérées comme un processus.

Amélioration continue de la performance : c'est un objectif permanent de l'organisation.

Approche factuelle de la prise de décision : les décisions d'actions se font à partir de l'analyse
des données.

Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : l'entreprise (ou l'organisation) et

ses fournisseurs sont indépendants. Des relations mutuellement bénéfiques permettent à
chacun de "créer de la valeur".

Responsabilité à l'égard de la collectivité : l'entreprise ou l'organisation agit comme "société-

citoyenne" (éthique de comportement), veille à prévenir les nuisances et oriente ses activités
vers la conservation et la pérennité des ressources.

2. Le plan qualité

Un plan qualité, ou plan d'assurance qualité (PAQ), est un document qui décrit les dispositions
particulières mises en œuvre pour la réalisation d'un produit ou d'un service afin de répondre
aux exigences contractuelles en matière de qualité. C'est donc un outil du management de la
qualité. Le PAQ se structure autour de 3 grands axes :

L’organisation et l’animation du PAQ : les acteurs et leurs rôles, le calendrier, le champ

d’action, les méthodes et normes à respecter, la description attendue des livrables, etc.

Le management : les méthodes de conduite du projet, l’organisation générale, les mesures

d’avancement et de suivi du projet, les changements et améliorations, la qualité, les coûts,
etc.

Le processus de réalisation : les outils, normes et méthodes nécessaires à la bonne conduite

du projet, les modalités de livraison, le support, les garanties, les procédures de vérification
du produit, etc.

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Le PAQ sert donc à définir, entre autres :

Ce que l’on veut faire : le contexte, les objectifs et contraintes, les attentes et les conditions
d’utilisation ;

La façon dont on va procéder : où seront décrit les livrables attendus (Quoi ?), les intervenants,
leurs statuts, leurs rôles et leurs responsabilités (Qui ?), les phases et jalons du projet (Quand
?), la durée du projet, le planning (Combien de temps ?), le processus de réalisation avec
l’ensemble des actions à mener (Comment ?), le périmètre et les conditions particulières (Où
?), etc. ;

Les processus mis en œuvre : tous les outils, méthodes, matériels nécessaires pour l’ensemble
des phases du projet. Le système de management de la qualité

Un Système de Management de la Qualité, SMQ, est l'ensemble des actions mises en place
par une entreprise qui souhaite avoir une démarche qualité ou d'amélioration continue dans
le but d'augmenter la qualité de sa production et son organisation.

Le management de la qualité est devenu une priorité pour les entreprises. Le management de
la qualité se retrouve à tous les niveaux de l'entreprise : la communication, le marketing, la
production, la vente, les ressources humaines, la logistique, ...

3. La qualité et la non-qualité

L'objet de la qualité est de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés
tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on
parle de «sur-qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements
à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts
grimpent. La qualité se décline sous deux formes :

 La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un

produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et
ainsi améliorer les parts de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les
clients et partenaires extérieurs de l’entreprise.
 La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens
permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements. L’ensemble du personnel de l’entreprise est le principal
bénéficiaire de la qualité interne.

L'opposé de la qualité, nommée non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère

généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» au 1 er
coup. D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée
tardivement.

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4. Les différents coûts de la qualité

Le COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) regroupe l'ensemble des frais engagés pour tendre
vers le zéro défaut, ainsi que le coût des non-qualités constatées. On a :

Les coûts de prévention : Ce sont des investissements humains et matériels engagés pour
réduire les risques de non-qualité, ils incluent les coûts de maintien d'un système qualité et
des activités d'assurance qualité.
Exemples de coûts : les salaires de l'effectif qualité affecté à la prévention, les charges du
service qualité (déplacements, audit fournisseur, ...), la formation à la qualité, ... ;

Les coûts de mesure (Détection) : Ce sont des dépenses engagées pour vérifier la conformité
du produit aux exigences pour la qualité ; c’est financer la recherche de la non-qualité.
Exemples de coûts : salaires de l'effectif qualité affecté à la mesure, location de matériel de
contrôle, achats qualité, amortissements du matériel, … ;

Les coûts de non-qualité internes : Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait
pas aux exigences de la qualité avant d'avoir quitté l'entreprise.
Exemples de coûts : rebus, heures de reprise, heures d'arrêt machine, … ;

Les coûts de non-qualité externes : Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne satisfait
pas aux exigences de la qualité après avoir quitté l'entreprise.
Exemples de coûts : rebus chez le client, heures de reprise chez le client, heures d'arrêt
machine chez le client, frais de transport exceptionnel, …

5. L'amélioration de la qualité

L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente. Cela
signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les
dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un
cycle d'actions correctives et préventives, appelé « roue de Deming » ou modèle PDCA :

«P, comme Plan» (Planifier) : il s'agit de

Roue de Deming ou modèle PDCA
définir les objectifs à atteindre et de
planifier la mise en œuvre d'actions ;
«D comme Do» (Mettre en place) : il s'agit
de la mise en œuvre des actions
correctives ;
«C comme Check» (Contrôler) : consiste à
vérifier l'atteinte des objectifs fixés ;
« A comme Act» (Agir) : en fonction des
résultats de la phase précédente il convient
de prendre des mesures préventives.

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VI. Management par la qualité

Si la qualité a connu un tel succès et si elle reste encore une préoccupation majeure des
responsables d'entreprises, c'est qu'il ne s'agit pas d'une mode, mais bien d'un outil de
management qui permet d'améliorer les performances globales de l'entreprise.

1. La qualité totale

Le concept de «management par la qualité totale» (en anglais «Total Quality Management»,
noté TQM) désigne une stratégie globale par laquelle l'entreprise tout entière met tout en
œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires en qualité, coût et délai en réduisant au maximum les
gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie (outputs).

La qualité totale est une conception plus large puisqu’elle intègre des activités portant aussi
bien sur les produits que sur les « non produits» en recourant à la qualité externe et à la qualité
interne pour satisfaire des besoins implicites des clients, de l’entreprise et de tous.

a. Les objectifs de la qualité totale

i. Les objectifs externes

L’entreprise doit satisfaire le client en lui présentant un produit de qualité selon les
spécifications dans les clauses contractuelles. Les obligations envers la société quant à la
qualité de ses produits qui doivent répondre à des normes de sécurité et de protection des
consommations de la nature, de l’environnement…

ii. Les objectifs internes

La réduction des coûts de non qualité par l’entreprise permettra de présenter des produits de
qualité à un prix de revient faible sur le marché. Ce qui sera un facteur essentiel pour gagner
des parts de marché. En résumé, La qualité totale vise en interne à :
 La satisfaction du client,
 La rentabilité de l'entreprise par sa compétitivité,
 La satisfaction du personnel

iii. Les 7 zéros de la qualité totale

La théorie du 7 zéros est un concept d'efficacité des entreprises qui s'inscrit dans la recherche
de la qualité totale.

Conformité aux exigences :

 Zéro Défaut : indique l’impérieuse nécessité à réaliser une action, une unique fois, de
la manière la plus parfaite possible,
 Zéro Délai : précise de fournir à l’heure prévu le produit ou le service, et parfois les
deux à la fois.

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Pas d’actions inutiles :
 Zéro Papier : invite à réduire les informations au nécessaire et suffisant en
dématérialisant le plus possible ces dernières,
 Zéro Stock : souligne qu’il ne faut fabriquer que la quantité indispensable c’est à dire
celle correspondant au besoin client.

Pas d’imprévus possibles :

 Zéro Panne : invite à la maintenance préventive afin d’éviter les arrêts machine
intempestifs,
 Zéro problème de sécurité : prévoit et élimine les risques en se basant sur l’analyse
fine des procédés.

Ecoute de tous à tous niveaux :

 Zéro Mépris : donne importance à la sécurité des biens mais également à celle des
personnes.

b. La démarche qualité
La démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et
s'engager dans une démarche d'amélioration continue. Le terme désigne aussi, de façon
figurée, les tentatives, la motivation et les approches en vue d'obtenir une certification et
conserver le certificat (ISO 9001 par exemple). Une démarche qualité a pour but de :
 Satisfaire et fidéliser les clients,
 Consolider et améliorer le fonctionnement en interne.

i. Les enjeux de la démarche qualité

Le premier enjeu d’une démarche qualité est l’amélioration effective de l’organisation. La
structuration apportée par la démarche permet de gagner en efficacité, de réduire les coûts
des anomalies et de proposer le meilleur produit possible aux clients.

Le deuxième enjeu est de rassembler le personnel autour d’un projet collaboratif, ne pas
laisser des gens sur la touche et de grâce ne plus faire de distinction entre « productifs » et
« improductifs », tous participent à la réussite de l’entreprise.

Le troisième enjeu est de démontrer aux clients que vous respectez un niveau élevé
d’organisation pour répondre à leurs exigences implicites, explicites, présentes et futures.

ii. La mise en œuvre de la démarche qualité (SMQ)

De plus en plus d’organismes se tournent vers la démarche qualité en vue d’accroître leurs
performances. Mais pour beaucoup, une telle démarche soulève encore bien des questions.

Ci-dessous, les 10 grandes étapes (directement issues des exigences du référentiel ISO 9001)
pour la mise en œuvre d’une démarche qualité :
1. Définir l’objet de l’organisme ;
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme ;
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables ;

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 4. Déterminer les processus de l’organisme ;
5. Définir les activités et les séquences des processus ;
6. Définir les responsabilités des processus ;
7. Définir la documentation des processus ;
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus ;
9. Mesurer et améliorer les performances ;
10. Continuer sans cesse !
iii. L’amélioration continue
L’amélioration continue est une démarche structurée en groupe de travail, visant
l’amélioration, par le personnel, de la qualité du produit, de la satisfaction du client et de la
performance globale de l’entreprise, assurant ainsi le développement et le succès à long terme
de celle-ci. Elle est basée sur :
 Des mesures factuelles et chiffrées des performances de l’entreprise,
 Les résultats des audits internes et externes,
 Les propositions d’améliorations,
 Les décisions de revue de direction.

2. Les moyens et les outils de l'assurance qualité

a. Les moyens de l’assurance qualité

La mise en place d'une assurance qualité au sein d'une entreprise est facilitée par l'existence
d'une série de normes en fonction de l'entreprise considérée. L'assurance qualité passe :

La politique qualité : c’est l'engagement de l'entreprise à développer un système qualité. Elle

s’accompagne de la définition des objectifs de l'entreprise, des moyens mis en œuvre pour
obtenir la qualité et des systèmes d'évaluations de la qualité.

Le contrôle qualité : L'entreprise doit vérifier à tout moment que son système qualité est suivi
correctement. Pour cela, l'entreprise peut faire appel à des audits internes ou externes à
l'entreprise en vue d'une auto-inspection de son système qualité.

Le système qualité : C'est l'ensemble de la structure organisationnelle, des responsabilités et

des moyens techniques et humains mis en œuvre pour que la qualité soit atteinte.
Le management de la qualité : L'entreprise choisit un manager qui doit être suffisamment
compétent pour diriger le système qualité, vérifier la maîtrise de la qualité et qui soit capable
de gérer les facteurs humains et la formation du personnel.

b. Les principaux outils de l’assurance qualité

Comme principaux outils on peut citer : les procédures, les audits qualité et le manuel qualité.

Les procédures : Une procédure est un document décrivant une opération usuelle. Les
procédures sont vérifiées par les acteurs eux-mêmes (employés/ouvriers), mises à jour si
besoin est. La dernière version est conservée et distribuée : les autres sont détruites.

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L’audit qualité : L'audit qualité est l'examen méthodique et indépendant des mesures de
qualité. Les mesures de qualité satisfont-elles aux dispositions préétablies, sont-elles
efficaces, les objectifs sont-ils atteints ? L'auditeur compare ce qui est écrit à la norme, puis à
ce qui est fait réellement.

Le manuel qualité : c’est un document qui décrit les dispositions générales de l'entreprise pour
obtenir la qualité de ses produits. C'est la "règle du jeu" que se donne l'entreprise pour obtenir
la qualité (référence interne), et c'est aussi un outil de communication (externe) vis à vis des
clients, fournisseurs, banquiers et administrations.

3. Les Signes de la Qualité

L'entreprise qui produit de la "qualité" veut que cela soit reconnu officiellement (attesté), et
veut le faire savoir (aux consommateurs). L'entreprise peut pour cela utiliser sa propre marque
commerciale ou une garantie officielle comme la certification de conformité ou l'appellation
d'origine contrôlée.

a. les marques commerciales

L'entreprise peut pratiquer une "politique de marque", en se construisant

une "image de marque" qui la distingue de ses concurrentes (Danone,
Nestlé, Coca-Cola, ...). Son seul nom de marque commerciale, apposé
sur le produit, donne confiance au consommateur.

b. Les appellations d'origine : AOC/AOP

Les Appellation d’Origine sont destinés aux produits bruts dont toutes les
étapes de fabrication, de production et de transformation sont concentrées
dans la même zone géographique :
AOC = Appellation d’Origine Contrôlée => France
AOP : Appellation d’Origine Protégée => Europe
Les vins, les fromages et produits laitiers et les viandes sont entre autres,
des produits européens ou on peut trouver le label AOP

c. Les Indication Géographique Protégée : IGP

L’IGP désigne un produit dont les caractéristiques sont liées au lieu
géographique dans lequel se déroule au moins sa production ou sa
transformation selon des conditions bien déterminées. L’IGP s’applique aux
secteurs agricoles, agroalimentaires et viticoles.
Au Cameroun on a, le poivre de Penja et Le miel d’Oku comme produit IGP.

16
Chapitre 3 : Normes, certifications et audit qualité
I. Introduction

Beaucoup d'entreprises peuvent "faire de la qualité" sans avoir de certification. Inversement,

les produits d'une entreprise certifiée ne sont pas forcément meilleurs que les autres, mais on
a l'assurance qu'ils sont conformes aux objectifs de l’entreprise : c'est elle qui définit ce qu'elle
veut comme "qualité".

II. Les normes et référentiels de l’assurance qualité

Au Cameroun, la norme est décrite comme un référentiel incontestable commun proposant

des solutions techniques et commerciales. Elle est utilisée pour simplifier les relations
contractuelles.

Les référentiels sont des standards qui servent de guides pour la construction, la mise en place
et l’amélioration de systèmes qualité que celui-ci soit règlementaire ou normatif.

1. Les normes d'assurances qualité et de gestion qualité

Une norme se présente sous forme de document de référence où sont consignées les règles
reconnues et adoptées dans un secteur relativement à la conception ou la fabrication d’un
produit, la prestation d’un service ou la pratique d’une activité. La norme indique l'état de la
science, de la technologie et des savoir-faire au moment de la rédaction.

Le standard est un référentiel publié par une entité privée (industriels au sein de consortiums)
autre qu’un organisme de normalisation national ou international ou non approuvé par un de
ces organismes pour un usage national ou international.

Les normes sont élaborées par des organismes dont les plus connus sont :
 l’ISO (International Organization for Standardization) : Norme international ;
 le CEI (Commission Électrotechnique Internationale) : Norme internationale ;
 l’ANOR (Agence des Normes et de la Qualité) : Norme nationale, Cameroun ;
 le DIN (Deutsche Industrie Normen) : Norme nationale, Allemagne ;
 le BSI (British Standard Institute) : Norme nationale, Grande Bretagne ; l’AFNOR
(Association Française de Normalisation) : Norme nationale, France ;
 l’ASTM (American Society for the Testing of Materials) : Norme nationale, USA.

En principe, une norme n'est pas obligatoire, sauf si elle est imposée réglementairement (pour
des raisons de sécurité, par exemple). Elles sont homologuées de la manière suivante :
 Norme NC au Cameroun et NF en France,
 Norme EN en Europe ; Norme ISO à l’international.

Les principales normes en qualité sont :

17
ISO 9000 : normes pour le management de la qualité et l'assurance qualité qui se décline en
trois parties :

 ISO 9001 : Modèle pour l'assurance de qualité en conception, développement,

production, installation et prestations associées,
 ISO 9002 : Modèle pour l'assurance de qualité en production, installation et
prestations associées,
 ISO 9003 : Modèle pour l'assurance de qualité en contrôle et essais finaux.

ISO 9004 : Management de la qualité et éléments de Système de qualité.

NOTA : Une norme homologuée camerounaise porte le label NC. Certaines normes en
instance d’homologation sont dites expérimentales et portent l’inscription XP.

2. Les référentiels de management de la qualité

Ensemble d'exigences servant de référence, de guide pour la construction et la vérification

d'un système. Ce sont des modèles d'exigences :
• ISO 9001 : norme internationale de système de management par la Qualité,
• HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) : démarche relative à l'hygiène et à la
sécurité alimentaire,
• IFS (International Food Standard) : référentiel international de management de la
sécurité alimentaire.

III. La certification qualité : La finalité du management de la qualité

La certification est l'assurance donnée, par écrit, par un organisme accrédité et impartial
attestant qu'une personne, un service ou une entreprise présente une conformité aux
spécifications énoncées dans un référentiel. La certification apporte la preuve, par un
certificat, qu'un système a été mis en place conformément à un référentiel et qu'il fonctionne
(exemple : normes ISO 9000 pour la certification du système qualité). On peut distinguer trois
grands groupes de certification :
1. Les types de certification

Dans divers secteurs, la certification est considérée comme un gage de confiance qui donne
du crédit. On distingue :
 La certification de personnel : vise l'aptitude de l'individu à réaliser des tâches
normalisées. Le référentiel est un corpus de normes et la certification procède en un
examen théorique et pratique.
 La certification produit : se traduit par l'apposition d'une marque sur le produit (CE,
NC) : ici c'est la performance du produit qui est concernée.
 La certification d’entreprises : vise à attester la conformité du système de management
qualité d'un organisme à un modèle (ISO 9000).

18
2. Les objectifs de la certification

Pour les entreprises qui y recourent, ce système de management présente les multiples
avantages de vecteur d'image, d'outil de dialogue et de confiance, de mobilisation des
ressources humaines autour d'objectifs concrets et de maîtrise de coûts. La démarche qualité
est fondamentalement orientée vers la satisfaction permanente du client.
 Amélioration de la satisfaction des clients et augmentation de leur fidélité ;
 Respect des exigences normatives en matière de produits et procédés ;
 Amélioration des performances de la réalisation des produits et services ;
 Réduction des coûts issus de la non qualité (rebuts, retouches, réparations, …) ;
 Optimisation de l'efficacité de fonctionnement : organisation et structures ;
 Augmentation de la capacité d'évolution de l'organisation ;
 Mobilisation du personnel sur des objectifs de développement durables et collectifs.

3. Démarche de certification

Obtenir la certification implique le respect des exigences de la norme. Mais il n’est pas
toujours évident d’y arriver seul. Pour obtenir la certification, on doit :
 Réaliser une analyse de risques dans le contexte de l’entreprise ;
 Identifier les moyens à mettre en œuvre et les ressources à manager (formation du
personnel) ;
 Définir une politique de sécurité et choisir le périmètre du SMQ ;
 Etablir un plan de traitement des risques et de gestion des incidents ;
 Sélectionner et mettre en place les mesures de protection ;
 Surveiller les mesures mises en place et leur efficacité (audits internes).
 Planifier les actions correctrices identifiées ;
 Effectuer une déclaration d’applicabilité. Ce document obligatoire liste les objectifs et
mesures de sécurité sélectionnés et mis en œuvre, ainsi que ceux exclus et les raisons
de leur exclusion.

4. Coût de la certification

Le coût d’une certification dépend de nombreux paramètres. Taille de l’entreprise, périmètre

de certification, objectifs recherchés, nombre de site concernés. Que l’entreprise soit une TPE
ou une multinationale, il existe des offres adaptées.

IV. L’audit qualité

L'audit qualité se définit dans le cadre d'une politique qualité menée au sein de l'entreprise,
et a pour but de vérifier la validité de procédures par rapport aux objectifs définis.

Par ailleurs, il doit vérifier que les personnes concernées connaissent et appliquent les
recommandations de l'assurance qualité. D'après cette définition, l'audit qualité poursuit
deux objectifs :

19
  Vérifier que le respect des procédures permet d'atteindre les objectifs définis
(adéquation du système qualité) ;
 Vérifier que les professionnels connaissent et appliquent les procédures qualités
(application du système qualité).

1. Les différents types d'audit qualité

L'audit qualité permet de vérifier si les objectifs de qualité sont atteints. Il peut se conclure
par une certification ou une normalisation. On distingue :

L’audit qualité interne : il s’effectue au sein de l'entreprise par des auditeurs qui sont des
employés de l'entreprise elle-même. L'audit interne a l'avantage de s'appuyer sur ceux qui
connaissent le mieux le contexte.

L’audit qualité externe : il est conduit par des auditeurs choisis en dehors de l'entreprise qui
fait l'objet de l'audit. L'extériorité des auditeurs est perçue comme un gage d'objectivité, de
neutralité, voire de liberté par rapport aux pressions éventuelles.

L’audit externe se décline en trois types donc :

L'audit d'évaluation : il permet à l'entreprise auditée d'estimer les manques et les défauts de
son système qualité (s'apparente au diagnostic qualité). L'entreprise va concentrer ses efforts
sur ses lacunes mises en évidence par l'audit d'évaluation.
L'audit de certification : il se situe après l'audit d'évaluation, une fois que l'entreprise a comblé
les lacunes mises en évidence par ce dernier. Il examine si les activités et/ou résultats satisfont
aux dispositions établies par le système qualité et permet d'obtenir la certification voulue.
L'audit de suivi : permet de s'assurer que l'entreprise déjà certifiée pour une activité, continue
d'appliquer les principes et les règles qui lui ont valu cette certification. Elle permet à
l'entreprise de savoir si sa politique qualité est encore efficace.
2. La démarche de l'audit qualité

Le déclenchement de l'audit relève de l'initiative de la direction de l'entreprise auditée qui

choisit l'organisme auditeur et définit avec lui les objectifs, le champ et les critères de l'audit
qualité (référentiel). La démarche de l'audit qualité consiste à :
1. Identifier les critères qualité (à partir du manuel qualité par exemple) ;
2. Vérifier la validité des critères par rapport aux objectifs définis ;
3. Constater la réalité (recueil d'informations) ;
4. Comparer la réalité aux critères qualité (constats d'audit) ;
5. Etablir les conformités et les non-conformités ;
6. Identifier les causes des non-conformités et suggérer des actions correctives.

20
Chapitre 4 : Concepts de base en HSE
I. Introduction

Le concept HSE est né dans les entreprises anglo-saxonnes dans le but de réduire les
événements non-souhaités dans le milieu de travail (presqu’accidents ; incidents ; accidents
et pollutions) susceptibles d’être des freins d’exploitation.
Le concept est la réunion conjointe de trois exigences :
H – hygiène et santé de l’anglais « health » : les questions liées à ces deux préoccupations
doivent être traitées de manière prompte et suivie, et des actions préventives et correctives
doivent être mises en œuvre dès que possible avant que le travailleur soit l’objet de
maladies/malaises.
S – sécurité de l’anglais « safety » : recommande la maîtrise de tous les risques industriels
rencontrés dans le milieu professionnel
E – environnement de l’anglais « environment » : veille à conserver une intégrité des lieux par
rapport à l’espace de travail en évitant de les polluer.
On doit donc parler de hse de manière essentiellement comme d’un concept intégrant 3
préoccupations à la fois : le h, le s, et le e sans méconnaître l’une d’elles.

II. Les objectifs de la fonction HSE en entreprise

Concernant l’hygiène et la santé, les deux objectifs à prendre en considération sont l’hygiène
corporelle et l’hygiène du milieu de travail. Pour atteindre ces objectifs, l’arme/l’outil efficace
est la lutte contre les maladies et les épidémies. En termes simples, il s’agit du zéro maladies
et épidémies.
Concernant la sécurité au travail, l’objectif à atteindre est la réduction des incidents-accidents,
et l’outil dont on dispose pour arriver à cette fin est l’évaluation des risques. Cette évaluation
doit être précise, sans erreur et capable de ressortir la cause racine de l’événement non-
souhaité. En termes simples il s’agit du zéro accidents et incidents.
Concernant le respect de l’environnement, l’objectif visé est la préservation du cadre de vie
grâce à la lutte contre les pollutions et nuisances. En termes simples, il s’agit du zéro pollution
et nuisance.
De manière générale, les objectifs du hse sont :
 La protection des êtres et des biens
 Le développement économique
 La protection de l’environnement et du cadre de vie
 L’amélioration du niveau de sante public
Une entreprise qui a une fonction hse, obtient non seulement des résultats socio-
économiques enviables, mais participe aussi au développement économique, à la protection
de l’environnement et à l’amélioration du niveau de sante public à large échelle.
21
III. Les responsabilités dans la fonction HSE

Les responsabilités se situent à trois niveaux :

Individuel : Chaque travailleur doit respecter les règles HSE (pour lui et pour ses collègues) Il
est important que chaque travailleur dans l’entreprise comprenne les règles HSE et s’engage
à les appliquer pour lui et pour ses collègues. Il (le travailleur) doit éviter d’être attentiste ou
non respectueux des règles.
Managérial : Chaque Chef/Leader s’occupe du suivi des exigences HSE et aide à la mise en
œuvre des exigences HSE. Les responsables, leaders, et autre personnels managériaux ont
l’obligation d’aider à la mise en œuvre des règles en prêchant par l’exemple.
Fonctionnel : Le Service HSE gère le système HSE, conçoit les procédures HSE, est responsable
de la mise en œuvre des exigences HSE.
1. Notions de base

Le risque est la probabilité susceptible de voir se réaliser un évènement non-souhaité quand

il y a une activité humaine qui côtoie un danger. RISQUE = ACTIVITE HUMAINE + DANGER.

Risque résiduel : Les risques qui restent non gérés même si l’efficacité des mesures de
réduction des risques de catastrophe est en place, et pour lesquels les interventions d’urgence
et les capacités de récupération doivent être maintenues.

Facteurs de risque : Les facteurs de risques sont des éléments qui peuvent augmenter ou
diminuer la probabilité de survenance d’un accident ou la gravité d’un événement.

Un incident est tout dommage physique dont peut être l’objet un/des équipement(s) qui entre
en collision, une installation sujette à un incendie, à une explosion,… INCIDENT = ACTIVITE
HUMAINE + RISQUE == > DOMMAGE PHYSIQUE.

Un accident est un événement non-souhaité qui résulte d’un dommage physique de

personnes (victimes). ACCIDENT = ACTIVITE HUMAINE + RISQUE == > DOMMAGE CORPOREL.

La prévention est tout ce qu’on peut imaginer comme précautions, règles, procédures,
instructions, bon sens, ayant pour but d’empêcher que le danger et l’homme ou le danger et
l’équipement entrent en contact.

Le danger dont la notion précède celle de risque est défini comme un potentiel de préjudice
ou de nuisance aux personnes, aux biens ou à l’environnement. De façon plus générale, un
danger peut être une substance (produit toxique...), un objet (virus, astéroïde...), un
phénomène (inondation, séisme...) ou un processus (erreur de diagnostic, erreur
d’administration, erreur opératoire...).

Les dangers sont généralement classés dans les catégories suivantes :

 Biologiques : bactéries, virus, insectes, plantes, oiseaux, animaux et humains, etc.
 Chimiques : dépendent des propriétés physiques, chimiques et toxiques du produit

22
  Psychosociaux : stress, violence, etc.
 Physiques: rayonnements, champs magnétiques, pressions extrêmes (haute pression
ou vide), bruit, etc.
 Ergonomiques : mouvements répétitifs, aménagement inadéquat du poste de travail,
etc.
 Liés à la sécurité: sources de chute et de trébuchement, surveillance inadéquate des
machines, défectuosités ou pannes de l'équipement.

Dommage : Atteinte de l’intégrité humaine, matérielle ou environnementale. Le dommage est

caractérisé par sa gravité. I

Vulnérabilité : Les caractéristiques et les circonstances d’une communauté ou d’un système

qui le rendent susceptible de subir les effets d’un danger.

Catastrophe : Evénement qui provoque des dommages ou des pannes d'une ampleur telle que
les moyens en matériel ou en personnel de la collectivité affectée s'avèrent insuffisants et
qu’une aide de l'extérieur est nécessaire.

Prévention : Phase de la gestion intégrale des risques englobant l'ensemble des mesures
destinées à réduire la vulnérabilité; c’est-à-dire d’éviter les dangers ou en tout cas d’en
diminuer les effets.

Situation d'urgence : Situation qui résulte d’une évolution ou d’un événement et que les
procédures ordinaires ne permettent pas de gérer efficacement, les moyens en personnel et
en matériel de la collectivité touchée s’avérant insuffisants.

Fréquence : La fréquence définit le nombre d'événements attendus par unité de temps.

2. Les différents types d’accidents industriels et leurs effets

Les principaux accidents qui peuvent se manifester sur un site industriel sont :
 L’incendie, par inflammation d’un produit au contact d’un autre, d’une flamme ou d’un
point chaud, avec risque d’asphyxie et de brûlures.
 L’explosion, par mélange entre certains produits, libération brutale de gaz avec risque
de blessures directes ou par l’onde de choc.
 La dispersion dans l’air, l’eau ou le sol de produits dangereux pouvant être toxiques
par inhalation, ingestion ou contact et entraînant une pollution de l’environnement.

3. La prévention

La prévention des risques professionnels recouvre l'ensemble des dispositions à mettre en

œuvre pour préserver la santé et la sécurité des salariés, améliorer les conditions de travail et
tendre au bien-être au travail.

Pour mettre en place une démarche de prévention, il est nécessaire de s’appuyer sur les neuf
grands principes généraux qui régissent l’organisation de la prévention.

23
 1. Éviter les risques, c'est supprimer le danger ou l'exposition au danger.
2. Évaluer les risques, c'est apprécier l’exposition au danger et l’importance du risque afin
de prioriser les actions de prévention à mener.
3. Combattre les risques à la source, c'est intégrer la prévention le plus en amont
possible, notamment dès la conception des lieux de travail, des équipements ou des
modes opératoires.
4. Adapter le travail à l'Homme, en tenant compte des différences interindividuelles,
dans le but de réduire les effets du travail sur la santé.
5. Tenir compte de l'évolution de la technique, c'est adapter la prévention aux évolutions
techniques et organisationnelles.
6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l’est moins, c’est éviter l’utilisation de
procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même résultat peut être obtenu avec
une méthode présentant des dangers moindres.
7. Planifier la prévention en intégrant technique, organisation et conditions de travail,
relations sociales et environnement.
8. Donner la priorité aux mesures de protection collective et n'utiliser les équipements
de protection individuelle qu'en complément des protections collectives si elles se
révèlent insuffisantes.
9. Donner les instructions appropriées aux salariés, c’est former et informer les salariés
afin qu’ils connaissent les risques et les mesures de prévention.

a. Les acteurs de la prévention

La démarche de prévention des risques professionnels se construit en impliquant tous les
acteurs concernés et en tenant compte des spécificités de l’entreprise (taille, moyens,
implantation géographique multiples, présence de tiers externes). Plusieurs acteurs de la
prévention des risques professionnels interviennent dans l’entreprise et hors de l’entreprise :

Les acteurs internes de la prévention sont l’employeur, les managers, les salariés, les délégués
du personnel, les ressources humaines, le hse, le Comité d’hygiène, de sécurité et des
conditions de travail (CHSCT), les safety champion ou Sauveteur secouriste du travail (SST).

Les acteurs externes de la prévention sont la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS),
le ministère du travail, l’inspection du travail, les assurances.

Le Service de santé au travail, ou le médecin du travail, est un acteur particulier, puisqu’il est
interne et externe en même temps.

b. Les obstacles à la prévention

Les obstacles les plus courants connus face à la mise en place de la prévention sont :

Le défaitisme : C’est l’attitude de ceux qui ne croient pas à une victoire et préconisent
l'abandon de la lutte. C’est un pessimiste aigu : « quoique je fasse, je n’aurai pas de succès !

24
D’ailleurs je suis né(e) sous la mauvaise étoile ». C’est un manque de confiance en soi. Certains
l’appellent l’aquoibonisme !

L’habitude : C’est la manière usuelle d'agir, de se comporter (d'une personne). Elle est un
obstacle à la prévention car, elle pousse les personnes expérimentées à faire fi des règles et
attitudes de sécurité car elles croient mieux maîtriser les procédures et deviennent
réfractaires au changement ou à l’amélioration : « ça sert à quoi, ça fait vingt-trois ans que je
procède de cette manière et je n’ai jamais eu d’accident ».

Le coût financier : C’est l’argument que les directions financière ou générale affectionnent
pour expliquer un refus d’investissement lié à la prévention : « c’est bien mais c’est cher, et à
ce moment notre trésorerie de nous permet pas… ».

La peur de perdre son travail : La pression dans le lieu de service et la peur de perdre son
emploi si on n’exécute pas les ordres risqués de son chef. Cela pousse les agents à exécuter à
contre cœur parfois des ordres / instructions dangereuses car ils ne veulent pas être en porte-
à-faux avec leur hiérarchie. La quelle hiérarchie leur fera perdre leur travail.

L’ignorance du risque : Le plus grand danger que l’on court est de ne pas savoir qu’on est en
danger. Dans ce scénario, l’on oublie que l’accident est imminent et on ne prend aucune
disposition pour écarter ou se protéger du danger car on ne sait pas qu’il en est un.

La mauvaise évaluation du risque : Un risque mal évalué nous fait retomber dans les mêmes
travers, dans une récurrence. Le risque mal identifié mène à un mauvais dispositif de
prévention.

c. La démarche de prévention
La prévention des risques professionnels recouvre l’ensemble des dispositions à mettre en
œuvre pour préserver la santé et la sécurité des salariés, améliorer les conditions de travail et
tendre au bien-être au travail. En d’autres termes, la démarche de prévention consiste à
développer dans l’entreprise une culture de prévention qui s’appuie sur quelques principes :
 Eviter les risques : supprimer le danger ou l’exposition à celui-ci.
 Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités.
 Combattre les risques à la source.
 Adapter le travail à l’homme.
 Tenir compte de l’évolution de la technique.
 Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou par ce qui l’est moins.
 Planifier la prévention.
 Donner la priorité aux mesures de protection collective.
 Former et informer les salariés sur les risques et leur prévention.

25
IV. Les accidents du travail et les maladies professionnelles
1. Les accidents du travail (AT)

Est considéré comme accident du travail quelle qu'en soit la cause, l'accident survenu par le
fait ou à l'occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant à quelque titre que ce
soit pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d'entreprise.

Accidents professionnelles

Par contre, les accidents de trajet sont considérés comme des risques professionnels qui
peuvent survenir :
 Pendant le trajet entre le domicile habituel et le lieu de travail,
 Pendant le trajet entre le lieu de travail et le lieu de restauration (cantine, restaurants,
etc.).

2. Les maladies professionnelles

Une maladie professionnelle est une affection qui trouve son origine dans une activité
professionnelle.

Maladie professionnelle causée par une activité professionnelle

26
3. Accident de trajet

Est également reconnu comme AT, l’accident de trajet s’il survient entre le lieu de travail et le
lieu habituel des repas, la résidence principale ou secondaire stable ou tout autre lieu habituel
dicté par un motif familial, et si le parcours n’a pas été interrompu ou détourné pour un motif
personnel et étranger aux nécessités de la vie courante ou indépendant de l’emploi.

4. Les indicateurs relatifs aux accidents du travail et aux maladies professionnelles

La maitrise des risques professionnels dans l'entreprise implique la mise à disposition régulière
d'indicateurs de Santé et Sécurité au Travail (SST). Les indicateurs relatifs aux accidents du
travail et aux maladies professionnelles sont :

Pour les accidents du travail, en plus des données générales, des indicateurs sont calculés,
permettant de suivre l’évolution du niveau du risque pour l’activité ou le secteur. L'entreprise
peut ainsi, par comparaison, se situer dans sa branche d’activité ou son secteur.

Taux de fréquence (TF) ou La mesure du nombre de lésions survenues pendant la période

étudiée = (nombre d’accidents avec arrêt/𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒) x 1 000 000

Taux de gravité (TG) ou indicateur du taux de gravité des accidents en fonction du nombre de
jours d’arrêt = (nombre de jours d’arrêt/nombre d’heures travaillées) x 1 000

Indice de gravité (IG) ou indicateur de la somme des taux d’incapacité permanente en fonction
du nombre d’heures travaillées = (somme des taux d’incapacité permanente/nombre
d’heures travaillées) x 1 000 000

Cas pratiques :

La société Alpha-Béta compte 350 agents ce qui représente 495 300 heures travaillées dans
l’année. Elle a recensé 82 accidents de service avec arrêts.
Taux de fréquence des accidents de service de la collectivité = (82/495 300) x 106 =
165.5

La société Alpha-Béta compte 350 agents ce qui représente 495300 heures travaillées dans
l’année. Elle a recensé 1300 jours d’arrêts pour accident de service.
Taux de gravité des accidents de service dans la collectivité = (1 300/495 300) x 1 000
= 2.62 ‰

La société Alpha-Béta compte 500 agents et 40 accidents de service avec arrêt de plus de 24h
pour l’ensemble de ses agents.
Indice de fréquence des accidents de service = (40/500) x 1000 = 80‰

27
5. Les conséquences d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle

Les conséquences d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle sont nombreuses
et dramatiques pour l’agent concerné et la collectivité.
 Conséquences humaines : douleurs ; handicaps ; usure physique ; usure mentale ;
perte de compétences.
 Conséquences financières : frais liés à l’accident ; désorganisation des services ;
remplacement de l’agent ; défaillance du service public.
 Conséquences juridiques : responsabilités juridiques de la collectivité, de l’employeur
et des agents.
 Conséquences sociales : dégradation du climat social ; perte d’emploi reclassement.

V. Gestion des risques industriels

C’est une démarche structurée qui permet à la fois d’identifier les risques présents pour les
ouvriers sur place mais aussi de mettre en place une politique de prévention et de
protection adaptée en conséquence.

1. Typologie des risques & mesures de prévention

Toute activité humaine, quels que soient sa nature et le lieu où elle s’exerce, présente des
dangers pour l’homme, autrement dit, des atteintes possibles à sa santé et à l’intégrité de son
corps. Ces dangers qui se manifestent essentiellement sous la forme d’accidents de travail et
de maladies professionnelle de gravités variées, sont appelés risques.

Les risques doivent donc être supprimés ou au moins, en cas d’impossibilité, être atténués.
C’est un devoir humain par excellence. Cette action, appelée prévention, se pratique en
amont, avant que se produise l’accident ou la maladie.

Les risques professionnels peuvent découler d’une activité mal maîtrisée, de postures pénibles
ou encore de l’utilisation de produits chimiques ... Bien connaître l’ensemble des risques
susceptibles de se produire au sein de l’entreprise est donc impératif pour mieux les prévenir.

a. Typologie des risques

La notion de risque fait appel à celle de nuisance. Une nuisance est tout ce qui fait du tort, qui
agresse, qui perturbe. C’est un produit ou un phénomène susceptible d’agresser ’homme.
 Mécaniques : Heurts, écrasements, coupures et perforations, projections, contraintes
posturales, gestes répétitifs ;
 Physiques : vibrations, niveau sonore, température, niveau d'éclairement, qualité de
l’air, posture de travail (manutention), incendie et explosion ;
 Chimiques : exposition à des substances chimiques, produits gazeux, cancérigènes,
toxiques, corrosifs, allergisants ;
 Biologiques : exposition à des agents infectieux et allergisants par piqûre, inhalation ;

28
  Radiologiques : existence de radiations ionisantes, de rayonnements laser et/ou
électromagnétiques ;
 Psychologiques : agression physique ou verbale, harcèlement, stress, charges
excessives.

b. Matières dangereuses (Etiquetage des produits chimiques)

Pour aider à la prévention des risques, des pictogrammes pour la signalisation de santé et de
sécurité et l’étiquetage des produits chimiques ont été définis. Ces pictogrammes, ou
symboles graphiques, peuvent servir à décrire une situation, à prescrire un comportement
déterminé, ou encore à donner une indication de danger. Sur les lieux de travail, un
pictogramme appliqué sur un panneau participe à la signalisation de santé et de sécurité. Les
pictogrammes servent également en matière d’étiquetage des produits chimiques.

Pictogrammes d’identification des risques : anciens (à gauche) et nouveaux (à droite)

c. Stockage et utilisation de produits dangereux

Lors du stockage de produits dangereux, on tient compte des caractéristiques (nocif,
corrosif...) et des risques associés du produit :
 Des produits avec des risques différents ne peuvent être mis ensemble mais doivent être
stockés dans des compartiments séparés.
 Les appareils électriques, les véhicules de transport, les chargeurs de batterie, peuvent être
permis dans les lieux de stockage de produits dangereux uniquement si leur usage est explicite.
Faire du feu à ces endroits est également inadmissible.
 L’employeur doit indiquer les endroits de stockage des produits dangereux avec des panneaux
d’avertissement spécifiques.
 Les endroits de stockage pour les produits dangereux doivent être frais et bien aérés.

d. Danger d’incendie et d’explosion en présence de produits dangereux

Les produits chimiques peuvent jouer un rôle dans le déclenchement d’un incendie par leur
présence dans l’air ambiant ou en cas de mélange avec d’autres produits. Ils peuvent

29
également aggraver l’ampleur d’un incendie. De nombreuses substances peuvent également,
dans certaines conditions, provoquer des explosions. Ce sont pour la plupart des gaz et des
vapeurs, mais aussi des poussières inflammables et des composés particulièrement instables.

i. Déclenchement d’un incendie

Le feu est une réaction chimique pour laquelle trois éléments sont nécessaires : une matière
combustible, de l’oxygène et une température d’inflammation. Cette température
d’inflammation peut être atteinte en présence d’une flamme, d’une étincelle, d’une source
de chaleur, d’un frottement, ... Ces trois éléments sont généralement présentés dans un
triangle, dit triangle de feu. La déclaration d’un feu est donc consécutive à la coexistence de
trois conditions :

Triangle de feu

De ce fait, il existe plusieurs types d’extincteurs pour lutter contre ces différents feux.
 Feux de classe A : extincteur à eau ou à mousse
 Feux de classe B : extincteur à mousse, ou à poudre, ou à CO2
 Feux de classe C : extincteur à poudre ou à CO2
 Feux de classe D : extincteur à poudre spéciale.
ii. Conduite à tenir en cas d’incendie
 Ne pas s’exposer inutilement
 Maîtriser l’incendie si possible (si le feu n’est pas trop important)
 Quitter le local en fermant la porte
 Couper les fluides si possibles

30
  Donner l’alarme et faire évacuer
 Repérer les voies possibles d’évacuation.

iii. Conduite à tenir en cas d’accident

Face à un accident, je garde mon calme. Important : j’agis dans l’ordre suivant :
1. Protéger = je protège la victime sans me mettre en danger (ne déplacer la victime
qu’encas d’extrême nécessité et de danger immédiat).
2. Alerter = je téléphone aux secours (voir les numéros d’urgence).
3. Secourir = je laisse agir les sauveteurs secouristes du travail qui ont été formés
poureffectuer les premiers gestes d’urgence.

iv. Diminution des risques liés aux produits dangereux

 Ne jamais mélanger des produits différents. Exemple: détartrant et eau de javel
réagissent pour dégager du chlore.
 Ne pas transvaser des produits dans des récipients pour boisson.
 Ne stocker que la quantité journalière nécessaire sur le lieu de travail.
 Favoriser l’utilisation de produits dilués.
 Éliminer les produits qui ne sont plus utilisés, dont la date de péremption est
dépassée, les produits interdits (laboratoire).
 Surveillance médicale (fonction de l’analyse de risques).
 Veillez à un stockage adéquat: Certains produits ne doivent pas être stockés ensemble
(produits incompatibles).
 Les chimiques explosives et les gaz sous pression (ou liquéfiés) ne peuvent pas être
stockés avec les autres chimiques.
 S’il y a plusieurs pictogrammes, un ordre de priorité doit être respecté.

NOTE : deux chimiques peuvent avoir le même pictogramme et être incompatible. Par
exemple, un acide et une base (tous les deux inflammable) ne peuvent être stockés ensemble.

31
 Règles de compatibilité de produits chimiques

e. Mesures de prévention technique

Il s’agit essentiellement de mesures et de réalisations techniques capables de supprimer, ou
du moins d’atténuer les risques professionnels existants. On distingue deux types de
prévention technique distincts mais qui, en réalité, se complètent et rendent la sécurité plus
efficace et fiable.

i. Principes généraux de prévention

Pour mettre en place une démarche de prévention, il est nécessaire de s’appuyer sur les
neuf grands principes généraux qui régissent l’organisation de la prévention.
1. Éviter les risques, c'est supprimer le danger ou l'exposition au danger.
2. Évaluer les risques, c'est apprécier l’exposition au danger et l’importance du risque
afinde prioriser les actions de prévention à mener.
3. Combattre les risques à la source, c'est intégrer la prévention le plus en amont
possible, notamment dès la conception des lieux de travail, des équipements ou des
modes opératoires.
4. Adapter le travail à l'homme, en tenant compte des différences interindividuelles,
dans lebut de réduire les effets du travail sur la santé.
5. Tenir compte de l'évolution de la technique, c'est adapter la prévention aux
évolutions techniques et organisationnelles.
6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l’est moins, c’est éviter l’utilisation de
procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même résultat peut être obtenu avec
une méthode présentant des dangers moindres.
7. Planifier la prévention en intégrant technique, organisation et conditions de travail,

32
 relations sociales et environnement.
8. Donner la priorité aux mesures de protection collective et n’utiliser les équipements
de protection individuelle qu'en complément des protections collectives si elles se
révèlent insuffisantes.
9. Donner les instructions appropriées aux salariés, c’est former et informer les salariés
afin qu’ils connaissent les risques et les mesures de prévention.

Priorité des mesures de prévention

ii. La prévention intrinsèque

Elle correspond à la suppression et/ ou la réduction du danger.

Exemple : automatisation d’un système de production, remplacement d’un produit dangereux

par un produit moins dangereux, etc.)

Prévention
intrinsèque
Suppression du danger Suppression de la situation dangereuse
et suppression du dommage

Réduction du danger
Diminution du dommage
Réduction de la
présence des opérateurs

iii. La prévention collective par des équipements de protection collective (EPC)

Ce mode protège non seulement les opérateurs aux postes de travail, mais également les tiers
qui, présents dans les locaux, peuvent être également exposés aux risques. Quatre principes
régissent les moyens de protection collective :
1. Protection par éloignement (balisage, déviation, etc.) ;
2. Protection par obstacle (rambarde de sécurité, etc.) ;
3. Protection par atténuation (aspiration de poussière, ventilation, antidérapant, etc.) ;
4. Protection par consignation (panneaux de signalisation).

33
Afin de garantir la sécurité des opérateurs, toute machine de travail doit obligatoirement
comporter :
 Des avertissements, signalisations et autres dispositifs d’alerte conçus selon des
pictogrammes et des couleurs normalisés (rouge, orange, jaune, etc).
 Un ou plusieurs dispositif(s) d’arrêt d’urgence, notamment pour certains types de
machines présentant un haut-risque pour les utilisateurs.
 Les moyens de protection mécanique : écrans de protection, cadenassage, verrouillage
lors des mouvements dangereux, fermetures et cloisons, capotage, barrière.
 Les moyens de protection électrique : interrupteurs de sécurité ou ILS, systèmes de
mise hors-tension, dispositifs de protection générale des circuits de commande, etc.

iv. La prévention individuelle par des équipements de protection individuels

Consiste à protéger individuellement chaque salarié exposé aux risques et ce au moyen des
équipements de protection individuelle (EPI).
1. Protection de la tête (casque de chantier) ;
2. Des yeux (lunettes de sécurité en verre panoramique) ;
3. Du visage (visière, casque) ;
4. Respiratoire (masque selon le besoin) ;
5. Auditive (bouchons d’oreille – stop bruit – casque anti-bruit) ;
6. Des mains/bras (gants adaptés au type de travail) ;
7. Des pieds (chaussure/bottes de sécurité) ;
8. Du corps (vêtements : imperméable aux gaz/liquides, contre la froid).

34
2. Sécurité des installations et équipements

L’employeur devrait s’assurer que les installations et les équipements ont été sécurisés avant
que les travaux de maintenance ne débutent, en:

Coupures de sécurité :
 S’assurer que les éléments en mouvement sont immobilisés et couper l’alimentation,
électrique ou autre ;
 Verrouiller les machines s’il existe un risque que l’alimentation électrique puisse
accidentellement être remise en marche ;
 Isoler les installations et les conduites contenant des fluides, des gaz, de la vapeur ou
des matériaux dangereux sous pression. Verrouiller les vannes de sécurité.

D’autres facteurs doivent être pris en considération :

 Libérer toute énergie emmagasinée (air comprimé, pression hydraulique,
condensateurs électriques) susceptible d’entraîner le mouvement ou le cycle d’une
machine ;
 Etayer les éléments de l’installation qui pourraient tomber, par exemple les lames des
coupe-balles ou des guillotines avec blocs de coupe ;
 Attendre que les éléments qui fonctionnent à des températures élevées aient le temps
de refroidir ;
 Mettre les installations mobiles au point mort, serrer le frein et caler les roues ;
 Nettoyer en toute sécurité les cuves contenant des matériaux solides ou liquides, des
gaz ou des poussières inflammables, et les contrôler avant d’y entreprendre des
travaux à haute température afin d’éviter tout risque d’explosion ;
 Eviter autant que possible d’avoir à pénétrer dans des réservoirs et des cuves, ce type
de travail pouvant présenter des risques élevés ;
 Nettoyer et contrôler les cuves contenant des substances toxiques avant de démarrer
les travaux.

a. Consignes importantes pendant la maintenance

Les choses à faire :
 S’assurer que l’entretien est effectué par une personne compétente ;
 Effectuer régulièrement l’entretien des installations et des équipements ;
 Mettre en place une procédure qui permette aux travailleurs de signaler les
équipements endommagés ou défectueux ;
 Fournir les outils appropriés à la personne chargée de l’entretien ;
 S’assurer que l’entretien est effectué en toute sécurité, que les machines et les
éléments en mouvement sont isolés ou verrouillés, et que les matériaux inflammables,
explosifs ou toxiques sont gérés correctement.

Les choses à ne pas faire :

35
  Faire abstraction de la maintenance ;
 Faire abstraction des rapports faisant état d’équipements endommagés ou
défectueux ;
 Utiliser des équipements endommagés ou défectueux.

b. Dispositifs permettant de garantir la sécurité des machines industrielles

Afin de garantir la sécurité des opérateurs, toute machine de travail doit obligatoirement
comporter :
 Des avertissements, signalisations et autres dispositifs d’alerte conçus selon des
pictogrammes et des couleurs normalisés (rouge, orange, jaune, etc).
 Un ou plusieurs dispositif(s) d’arrêt d’urgence, notamment pour certains types de
machines présentant un haut-risque pour les utilisateurs.

Toutefois, les machines peuvent également comprendre des dispositifs complémentaires :

 Les moyens de protection mécanique : écrans de protection, cadenassage, verrouillage
lors des mouvements dangereux, fermetures et cloisons pour la protection des
machines-outils, etc.
 Les moyens de protection électrique : interrupteurs de sécurité, systèmes de mise
hors-tension, dispositifs de protection générale des circuits de commande, etc.

Ces dispositifs ne doivent pas substituer les vérifications périodiques et les opérations de
maintenance à effectuer sur les machines industrielles et tout particulièrement, les machines
présentant un risque élevé.

3. Analyse et évaluation des risques

L’analyse des risques professionnels est une méthode qui permet de maîtriser les risques
professionnels et de mettre en place des mesures de prévention adéquates. L'analyse des
risques consiste à les identifier et à comprendre les mécanismes conduisant à leur
concrétisation dans le but de réduire leur probabilité d'occurrence et / ou leur gravité. Cette
étude doit aboutir à la mise en place de mesures permettant de réduire leur apparition ou
leurs conséquences sur l'homme au travail.

a. De la situation de travail à la situation dangereuse

Cette méthode a pour point de départ l’identification des dangers. La méthode commence
par le repérage des dangers, situations dangereuses, événements dangereux et dommages.
 Danger : Cause capable de provoquer une lésion,
 Situation dangereuse : Situation dans laquelle une personne est exposée à un ou
plusieurs dangers,
 Evénement dangereux : Événement susceptible de causer un dommage pour la santé,
 Dommage : Lésion et/ou atteinte à la santé. Cette étape permet d’élaborer le schéma
d’apparition d’un dommage.

36
 Représentation schématique du processus d'apparition d'un dommage

b. Estimation des risques

La phase d’estimation des risques consiste à déterminer un niveau de risque à partir d’une
combinaison de facteurs. Les résultats d’une estimation des risques dépendent des personnes
la réalisant.
Estimation du risque

Fréquence Gravité du dommage

Fréquence : Le facteur fréquence est amélioré par des actions de prévention. L’appréciation
de la fréquence tient compte :
 De la fréquence de l’exposition au danger et/ou du nombre d’accidents en tenant
également compte du nombre
 Des mesures de prévention déjà existantes.

Gravité du dommage : La gravité reflète l’importance des conséquences de l’accident si celui-

ci se produit. Le facteur gravité est amélioré par des actions de protection. Echelles possible
de fréquence, de probabilité d’apparition et de la gravité d’un dommage.

c. Évaluation des risques

L’établissement des priorités doit tenir compte de la gravité du risque, des conséquences
probables d’un incident, du nombre de victimes possibles et du délai nécessaire pour prendre
les mesures de prévention.

Matrice de criticité : La matrice de criticité est un outil permettant de distinguer une zone
critique d’une zone non critique. La matrice de criticité met en relation la fréquence et la
gravité. Elle peut prendre différentes formes selon les échelles définies.

37
 Exemple d’évaluation des risques

Priorité 1 : réduction du risque nécessaire et immédiate.

Priorité 2 : réduction du risque nécessaire, mais non immédiate.
Priorité 3 : réduction du risque non nécessaire.
Echelle de fréquence Echelle de probabilité Echelle de cotation de lagravité
d’exposition à un d’apparition d’un d’un dommage
risque dommage
(1) Rare (1) Très improbable (1) Faible : accident ou maladie
(2) Peu fréquent (2) Improbable sans arrêt de travail
(3) Fréquent (3) Probable (2) Moyen : accident ou maladie
avec arrêt de travail
(4) Très fréquent (4) Très probable ou
(3) Grave : accident ou maladie
inévitable avec incapacité partielle
permanente
(4) Très grave : accident ou
maladie mortelle

Exemple :
Caractériser la gravité et la probabilité d’apparition du dommage dans les 2 cas suivants :

Priorité
Situations Gravité Probabilité
Un ouvrier travaillant depuis 25 ans dans les travaux
publics à dû cesser son travail étant victime de 3 4 Priorité 1
douleurs dans le dos
Un employé de bureau a été en contact brièvement
avec une grande quantité de gaz suite à un incident 2 1 Priorité 3
technique. Il a été arrêté 3 jours

38
4. Démarche de maîtrise des risques : méthode de l’arbre des causes

L’arbre des causes est la représentation graphique de l’enchaînement logique des faits qui ont
provoqué un accident. Si on parle d’arbre des causes, c’est parce qu’il n’existe pas d’accident
à cause unique, les causes sont souvent multiples. Les accidents sont plus généralement la
conséquence d’une combinaison de facteurs. Il s’agit d’identifier et de remonter les causes de
l’accident du travail ou de l’incident jusqu’à trouver son origine, afin de mettre en place des
mesures permettant d’éviter que l’événement ne se reproduise.

Pour mener à bien une politique de prévention des risques professionnels il existe deux
grandes démarches de prévention :

Une démarche a priori : l'incident ou l'accident n'a pas encore eu lieu. On évalue le rapport
entre le travail prescrit et le travail réel afin d'en tirer les conséquences pour améliorer la
situation de travail.

Une démarche a posteriori : l’une de ces démarche, celle de l’arbre des causes : l'incident ou
l'accident a eu lieu. On recherche les causes de cet événement afin que cela ne puisse plus se
reproduire.

a. Élaboration

i. Le recueil des faits

Un fait est précis, concret et vérifiable. Il est sous forme affirmative (Exemple : le salarié, âgé
de 28 ans, est aide-monteur de grue). Le recueil des faits est le point de départ de l’analyse.
Un fait peut être :
 Une action : Adama, porte sa caisse à outils dans sa main gauche ; le salarié a chuté au
sol sur la tête ; le chariot s’est renversé parallèlement au camion).
 Un état : Fotso travaille à mains nues ; Adam ne portait pas de chaussures de sécurité).

Un fait n’est pas une opinion (« à mon avis... »), ni un jugement (« il travaille mal »), ni une
interprétation (« je pense qu’il était en retard »). Exemple : il était arrivé à 8 h 45 ne veut pas
dire la même chose que « je pense qu’il était en retard ».

39
Le recueil des faits doit être réalisé sur les lieux même de l’incident/accident, le plus
rapidement possible et avec l’ensemble des personnes concernées. Il met en évidence la
multi- causalité de l’accident. Le recueil des faits est un questionnement sur les différents
éléments de la situation de travail :

L’individu (la victime) : qui est-il ? Son âge, ses compétences, son ancienneté au poste de
travail, sa formation, etc. (Exemple : Mouliom est un électromécanicien qualifié. Il
travaille depuis 10 ans dans l’entreprise).

La tâche qu’il effectue : que faisait-il exactement au moment de l’accident ? Comment

s’y prenait-il ? Pour quelles raisons faisait-il ce travail de cette façon ? Y a-t-il eu des
modifications par rapport au mode opératoire habituel ? Y a-t-il eu quelque chose
d’inhabituel ? Etc. (Exemple : l’opération consistait à charger un camion à l’aide d’un
chariot élévateur).

Le matériel utilisé (machine, outillage, produits, etc.) : pour quelles raisons utilisait- il ce
matériel ? Quelles machines, quels outils utilisait-il ? Quels sont les risques connus sur cet
outillage ? Dans quel état était ce matériel ? Etc. (Exemple : un chariot élévateur avec
fuite d’huile hydraulique).

Le milieu dans lequel se déroule l’activité (environnement physique, relationnel,

organisationnel) : quelle était l’organisation du travail ? Quels sont les facteurs
d’ambiance tels que le bruit, le froid, etc. ? S’agit-il d’un travail isolé ou pas ? (Exemple :
le terrain était en pente d’environ 8 %, la commande devait être livrée le soir même).
ii. Construire l’arbre des causes
La construction s’organise de la droite vers la gauche avec pour point de départ la lésion (fait
ultime ou de l’incident). Un code graphique permet de distinguer les deux types de faits
recueillis.

Code graphique :

Les faits correspondant à un caractère permanent.

Les faits correspondant à un caractère inhabituel par rapport au déroulement

normal de l’activité.

Les faits trouvés sont ordonnés selon trois types de liaisons.

1- Une chaîne : un fait (Y) – un antécédent (X) ;

Exemple : le salarié a glissé (X), il s’est fracturé le poignet (Y).

2- Une conjonction : un fait (Y) – plusieurs antécédents (X1, X2) ;

40
 Exemple : le sol est mouillé (X1) et le salarié est en chaussures de ville (X2), le
salarié a glissé (Y).

3- Une disjonction : plusieurs faits (Y1, Y2) – un antécédent (X).

Exemple : les plaques se sont rompues (X), le salarié chute d’une hauteur de 6 m
(Y1) sur un sol en béton (Y2).

L’arbre des causes permet de proposer des mesures de prévention en recherchant à tous les
niveaux les possibilités d’action capables d’empêcher la production de l’accident. Pour cela,
on examine systématiquement tous les faits de l’arbre et on recherche ainsi pour chacun
d’entre eux s’il existe un ou plusieurs moyens de le supprimer, d’en empêcher l’apparition et
d’en éviter les conséquences néfastes. Les mesures envisagées peuvent se situer dans tous les
domaines : technique, informationnel, pédagogique, organisationnel...

VI. Gestion de l’hygiène industrielle

C’est l’ensemble des moyens collectifs ou individuels, les principes et les pratiques visant à
préserver ou à favoriser la santé.

Les mesures d’hygiène au travail sont assez simples à mettre en œuvre ; permettent de limiter
les risques d'apparition de maladies professionnelles et doivent précéder et accompagner les
recours aux EPI et aux installations de protection collective.

1. Généralités sur les risques liés à la mauvaise hygiène au travail

L'hygiène au travail concerne les éléments de l’environnement dans lesquels les travailleurs
vivent (air inhalé, eau et aliments ingurgités, surfaces touchées). Selon la nature des activités
professionnelles et des comportements d’hygiène au travail, les travailleurs peuvent être
exposés aux produits chimiques et biologiques ou radioactifs par plusieurs voies d'accès :
 Inhalation par voie respiratoire jusqu’aux alvéoles pulmonaires ;
 Contact cutané et pénétration plus ou moins profonde dans la peau ;
 Ingestion par voie orale et déglutition.

2. Les règles et mesures d’hygiène au travail à charge de l’employeur

Les possibilités de prévention des risques par des mesures d’hygiène doivent être envisagées
avant de recourir aux équipements de protection collective ou individuelle :

41
a. Les équipements sanitaires et vestiaires
Le travail effectué par les salariés peut occasionner des salissures plus ou moins importantes.
Le salarié doit avoir ainsi la possibilité d’assurer sa propreté individuelle sur son lieu de travail
dont avoir à sa disposition des vestiaires et des sanitaires et lavabos correctement équipés et
en nombre suffisant.

b. L’aération et la ventilation des lieux de travail

La ventilation et l’aération des lieux de travail jouent un rôle essentiel pour limiter la
concentration de l'ensemble des polluants dans l'air ambiant des lieux de travail et le temps
d'exposition et éviter ainsi les conséquences sur la santé des travailleurs.

c. Le nettoyage des locaux et équipements de travail

La propreté est l'absence ou la présence relative de salissures adhérentes ou non sur une
surface ou dans l'air. L'hygiène repose sur l'assainissement périodique tant des surfaces que
de l'atmosphère ambiante des locaux.

d. L’alimentation et l’hydratation au travail

Une saine alimentation sur les lieux travail doit être une préoccupation des employeurs, de la
médecine du travail et des CHSCT, car elle influence les conditions de travail et par suite la
santé, la sécurité et la productivité ses travailleurs.

e. Les vêtements de travail

Les vêtements de travail sont destinés avant tout à protéger l’individu contre les salissures
occasionnées par son travail, à constituer une barrière la plus infranchissable possible entre
le corps et l'environnement de travail (protéger des contaminations biologiques les vêtements
civils par exemple).

f. Information et formation à l’hygiène individuelle au travail

Il s’agit d’inculquer les principes d’hygiène en général et informer sur les mesures d’hygiène
corporelle en particulier par la communication et la sensibilisation (affichage des messages
d’hygiène...).

3. Les comportements d’hygiène personnelle au travail

De mauvaises habitudes hygiéniques personnelles peuvent augmenter l’exposition aux agents

étiologiques au point qu’ils en deviennent dangereux. Le respect des règles d’hygiène s’étend
aux comportements individuels :
 Ne pas avoir les mains sales afin de ne pas ingérer par inadvertance un produit toxique,
 Ne pas manger ni cracher sur le lieu de travail,
 Porter une blouse ou une combinaison de travail couvrant les effets personnels pour
les travaux salissants,
 Ne pas fumer ni boire d’alcool ou s’adonner à d’autres comportements addictifs,
 Jeter les déchets dans les poubelles ou collecteurs et conteneurs adaptés ...

42
VII. Pollution de l’environnement

La pollution est une dégradation de l'environnement par l'introduction dans l'air, l'eau ou le
sol de matières n'étant pas présentes naturellement dans le milieu. Elle entraine une
perturbation de l'écosystème dont les conséquences peuvent aller jusqu'à la migration ou
l'extinction de certaines espèces incapables de s'adapter au changement.

Un polluant est une substance naturelle ou artificielle que l’homme a introduite dans un
milieu où elle était absente ou présente en quantité différente.

Un micropolluant se définit comme une substance détectable dans l’environnement à très

faible concentration (microgramme par litre voire nanogramme par litre). Sa présence est, au
moins en partie, due à l’activité humaine (procédés industriels, pratiques agricoles ou activités
quotidiennes) et peut à ces très faibles concentrations engendrer des effets négatifs sur les
organismes vivants en raison de sa toxicité, de sa persistance (= non biodégradable) et/ou de
sa bioaccumulation (= accumulation dans les tissus de l’organisme).

1. Causes de la pollution de l'environnement

L'activité humaine est la principale cause de pollution. Il est vrai que le développement de la
technologie a favorisé d’énormes progrès sur la qualité de la vie des humains, mais en
contrepartie, il a également provoqué des dégâts considérables sur l'environnement.

a. Le développement de la technologie
Le développement industriel, l’utilisation excessive de véhicules à essence ou diesel, les
émissions de gaz, la production et utilisation sans discernement des objets en plastique, la
grande production de déchets non biodégradables, la croissance démographique, la nécessité
d'extraire plus de ressources naturelles ainsi que l'élevage à grande échelle constituent les
activités humaines responsables de la pollution de l’environnement.

b. Déforestation
La déforestation est due à l'utilisation du bois, à la nécessité d'augmenter les espaces pour
l'activité d'élevage ou à la nécessité de construire et d'agrandir les espaces urbains, les zones
industrielles, le tourisme.

Les arbres et autres plantes ont pour fonction de purifier l'air, leur manque entraîne donc une
pollution de l'air et l'apparition de diverses maladies respiratoires qui peuvent être mortelles.

c. Produits chimiques et pesticides utilisés dans l’agriculture

Le secteur agricole est l'un de ceux qui utilisent le plus les produits chimiques et les pesticides.
Il le fait par l’utilisation des méthodes de culture et de soins des plantes. Il est vrai que les
agriculteurs utilisent ces produits pour protéger les cultures de fruits et légumes, mais ils sont
très polluants et affectent les sols et l'eau.

43
d. Production de gaz par le bétail
L’élevage à grande échelle génère une quantité importante de gaz, ce qui augmente l'effet de
serre et endommage la couche d'ozone. Cette situation est aggravée par la nécessité de
produire plus de nourriture pour répondre à la croissance démographique mondiale toujours
croissante.

e. Déchets industriels et ménagers

Les activités industrielles produisent une grande quantité de déchets toxiques pour
l'environnement tels que des gaz, des produits chimiques, des solvants, entre autres.
Beaucoup de ces déchets sont déversés directement et illégalement dans l'eau ou dans l'air.
Ce qui les pollue et cause de graves dommages à l'environnement.

f. Combustibles fossiles
Les combustibles fossiles constituent un facteur de pollution majeur. Des méthodes
d'extraction au raffinement et à l'utilisation, les combustibles ont un impact négatif sur
l'environnement. Parmi les ressources naturelles les plus exploitées pour produire des
carburants figurent le pétrole, le gaz naturel et le charbon, qui sont très polluants.

2. Classification de la pollution

La pollution peut être classifiée selon les différents critères, notamment sur ceux basés sur la
nature de l’agent polluant ; les considérations écologiques et les considérations purement
toxicologiques. Selon la nature de l’agent polluant, on distingue :

a. La pollution physique
C’est un type de pollution reposant sur les facteurs physiques comme par exemple, les
rayonnements ionisants, le réchauffement artificiel du milieu ambiant causé par une source
de chaleur technologique.

b. La pollution chimique
C’est un type de pollution basé sur les substances minérales, organiques abiotiques ou encore
de nature biochimique.

c. La pollution biologique
Elle est provoquée par les micro-organismes pathogènes ou par des espèces exotiques
invasives introduites artificiellement par l’homme.

3. Conséquences de la pollution de l'environnement

La pollution de l'environnement a eu de graves conséquences sur l'environnement et sur les

êtres vivants en général. Parmi les principales conséquences et leurs effets, on peut citer : les
différents types de pollution; des problèmes de santé; la disparition de la couche d’ozone; des
dégâts aux écosystèmes, des pluies acides.

a. Les différents types de pollution industrielle

Ce sont les petites et les grandes usines qui sont le plus à l’origine des déchets industriels
déversés dans la nature, engendrant divers types de pollution. On distingue :

44
La pollution de l’eau et du sol : Cette pollution est provoquée par les rejets dans le sol et dans
l’eau de déchets industriels, notamment les produits pétroliers, les eaux usées, les détergents
et les déchets radioactifs. Cette forme de pollution nécessite l’usage d’absorbants anti-
pollution pour en venir à bout, notamment des absorbants tous liquides, des absorbants
produits chimiques ou un kit absorbant d’hydrocarbure.

La pollution de l’air : Sans parler du monoxyde de carbone qui détruit petit à petit la couche
d’ozone, les usines rejettent régulièrement des fumées contenant du gaz toxique, notamment
du dioxyde de soufre. Ce gaz est dangereux pour les personnes habitant aux alentours de
l’usine, mais également pour l’environnement : évacués dans l’air, ils retombent sur le sol sous
forme de pluie acide.

La pollution acoustique ou sonore : Moins connue, cette pollution existe surtout dans des
lieux où l’on trouve beaucoup d’usines industrielles. Elle est causée notamment par le bruit
des machines utilisées, des scieries, etc. Cette pollution nuit particulièrement aux habitants
autour de la zone où se situent des industries y compris les animaux, particulièrement aux
animaux en voie d’extinction à cause des pollutions, de la déforestation et des incendies.

b. Des problèmes de santé

Les êtres vivants, en particulier les humains, sont affectés de diverses manières par la pollution
de l'environnement. Ce qui perturbe leur état de santé et provoque certaines maladies et
certains problèmes comme par exemple :
 Des maladies respiratoires (bronchite, asthme, allergies, entre autres) ;
 Des maladies dermatologiques et des maladies cardiovasculaires ;
 Des décès et problèmes d'hygiène dans les zones où l'eau est contaminée et où elle
manque ;
 Des troubles du développement des enfants et l’apparition des lésions neurologiques.
 La surdité due à la pollution sonore ;
 Des mutations génétiques ;
 Les différents types de cancer.

c. Disparition de la couche d'ozone

La couche d'ozone est constituée d'un gaz présent dans l'atmosphère, elle empêche les rayons
ultraviolets (UV) d'atteindre la surface de la Terre. Cependant, des niveaux élevés de
contamination ont provoqué son affaiblissement et l'apparition d'un trou dans sa masse. Cela
a conduit à la prolifération de diverses maladies chez l'homme, ainsi qu'à des effets négatifs
dans la nature. Par exemple, la réduction des calottes polaires ou augmentation des
températures.

d. Des dégâts aux écosystèmes

L'équilibre naturel des écosystèmes a été altéré en raison du niveau élevé de pollution dans
lesquels la planète Terre vit actuellement. Donc, des nombreuses espèces ont disparu et
d'autres sont sur le point de subir le même sort à cause de :
 Déséquilibre d'écosystèmes, provvoqué par l’introduction d’une grande diversité
d'animaux et de plantes dans des zones où ils ne sont pas originaires, la destruction
d’une partie de l’écosystème.
 Conséquences des gaz à effet de serre.

45
  Dioxyde de carbone, il provoque l'acidification des océans et le réchauffement
climatique (températures atmosphériques élevées et augmentation des températures
des océans et des mers).
 L’arrivée d'espèces envahissantes qui détruisent ou réduisent les espèces typiques
d'un écosystème ou d'une zone particulière.
 L’augmentation des insectes ravageurs qui transmettent diverses maladies
infectieuses et qui atteignent des endroits qui n'existaient pas auparavant ou auxquels
ils n'étaient pas habitués.

e. Les pluies acides

Les pluies acides sont des précipitations, des chutes de neige ou de la rosée qui ont une grande
teneur en acide nitrique ou sulfurique. Ces eaux de pluies, riche en acide polluent les cours
d’eau. Les pluies acides résultent de l'activité humaine (combustion de carburant ou d'usines),
bien qu'il puisse également être dérivé d'une activité volcanique ou d'autres causes naturelles.

f. Fusion des calottes polaires

L'augmentation de la température sur Terre engendre la fonte des calottes polaires et la
disparition de diverses espèces typiques de ces zones, très vulnérables. Elle conduit également
à l'élévation du niveau de la mer, à la disparition de petites îles et commence déjà à toucher
certaines régions maritimes de divers pays.

VIII. Solutions pour réduire la pollution environnementale

La pollution de l'environnement est aujourd'hui une menace sérieuse pour la qualité de vie et
de la subsistance. Bien qu'il soit très difficile d'inverser complètement les dégâts, on peut
néanmoins réduire l'impact de l'action humaine sur l'environnement.

1. Prévention de la production des déchets

La prévention des déchets est l'ensemble des mesures et des actions prises en amont visant à
réduire l'ensemble des impacts environnementaux et à faciliter la gestion ultérieure des
déchets. Elle implique notamment la réduction des déchets produits, la réduction de leur
dangerosité ou toxicité et l'amélioration de leur caractère réutilisable ou valorisable.

c. La prévention quantitative
La prévention quantitative consiste, sur la base du principe des trois R (réduire, réutiliser,
recycler) à développer des stratégies individuelles et collectives permettant de :
 Privilégier l’éco-conception des produits ;
 Favoriser la réutilisation ou le réemploi, in situ si possible (avec le compostage par
exemple ou la méthanisation parfois) ;
 Promouvoir l’éco-consommation (acheter mieux, jeter moins…) ;
 Lutter contre l'obsolescence programmée et prolonger la durée vie des objets (par leur
utilisation partagée, leur réutilisation, la réparation, le don…).


46
d. La prévention qualitative
La prévention qualitative fait intervenir des paramètres plus difficiles à mesurer, comme la
sécurité ou dangerosité d’un produit (nombre de microgrammes de métaux lourds,
équivalent-toxique, radioactivité, leurres hormonaux, etc.). Elle vise à minimiser la
dangerosité et l’impact des produits sur l’environnement et la santé :
 Pour que le produit soit biodégradable, aisément démontable, recyclable, réutilisable
ou inerte jusqu'en fin de vie ;
 Pour que la dangerosité du déchet soit supprimée ou réduite au maximum.

2. Traitement des déchets

La gestion des déchets passe notamment par le traitement des déchets, qui doit se faire dans
le respect de la hiérarchie des modes de traitement des déchets : privilégier la réutilisation,
puis le recyclage, et éviter l’élimination, permet d’économiser des ressources, dans le cadre
de la transition vers une économie circulaire.

a. Le réemploi
C’est un nouvel emploi d'un déchet pour un usage analogue à celui de sa première utilisation.
C'est, en quelque sorte, prolonger la durée de vie du produit avant qu'il ne devienne un
déchet. Par exemple, la consigne des bouteilles, à nouveau remplies après leur nettoyage.

b. La réutilisation
Consiste à utiliser un déchet pour un usage différent de son premier emploi, ou à faire, à partir
d'un déchet, un autre produit que celui qui lui a donné naissance. Par exemple, utiliser des
pneus de voiture pour protéger la coque des barques ou chalutiers.

c. La valorisation
Consiste dans " le réemploi, le recyclage ou toute autre action visant à obtenir, à partir des
déchets, des matériaux réutilisables ou de l'énergie.

d. La valorisation énergétique
Consiste à utiliser les calories contenues dans les déchets, en les brûlant et en récupérant
l'énergie ainsi produite pour, par exemple, chauffer des immeubles ou produire de
l'électricité. C'est l'exploitation du gisement d'énergie que contiennent les déchets.

e. La régénération
Consiste en un procédé physique ou chimique qui redonne à un déchet les caractéristiques
permettant de l'utiliser en remplacement d'une matière première neuve. C'est le cas, par
exemple, de la régénération des huiles usées ou des solvants, ou du papier qui est à la fois
recyclé et régénéré par le désencrage.

47
f. L’élimination
L’élimination des déchets est le mode de traitement des déchets à éviter le plus possible ; il
doit être réservé aux déchets ultimes (aucune autre valorisation n’est possible).

L’incinération de déchets sans qu’une valorisation énergétique ne soit pratiquée, ou pour

laquelle la valorisation énergétique ne présente pas suffisamment de rendement, est une
opération d’élimination.

IX. Catégorisation et gestion des déchets industriels

Traditionnellement, la gestion des déchets industriels consiste à les récupérer puis à les
stocker. Une fois collectés, divers traitements peuvent leur être appliqués. Le but de ces
traitements peut être de réduire leur dangerosité, de valoriser les matériaux qu'ils
contiennent (métaux, par exemple) par le recyclage, de produire de l'énergie ou encore de
réduire leur volume, pour pouvoir en disposer plus facilement.

1. Typologie des déchets

Un déchet correspond à tout matériau, substance ou produit jeté ou abandonné parce qu’il
n’a plus d’utilisation précise. Selon leurs caractères plus ou moins polluants, on classe les
déchets industriels en trois grandes catégories :

a. Les déchets industriels spéciaux (D.I.S.)

Ce sont des déchets spécifiques de l'activité́ industrielle qui contiennent en quantité́ variable
des éléments toxiques ou dangereux pour différentes raisons (toxicité́ chimique, risques
d'explosion, ...).

Déchets Industriels Spéciaux

b. Les déchets industriels inertes

Ils sont constitués de déblais, de gravats de démolition (tuiles, béton...) et de résidus des
industries d'extraction ou de construction ; certains déchets de la métallurgie peuvent
également être classes dans cette catégorie. Ce sont des déchets minéraux, non susceptibles
d'évolution physico- chimique ou biologique. Les déchets d'amiante sont classés dans cette
catégorie, mais relèvent d'une législation spécifique.

48
 Les déchets inertes

c. Les déchets industriels banals (D.I.B.)

Ce sont des déchets non dangereux, non inertes, non toxiques, produits par les industries, les
entreprises artisanales et les services. On y trouve les déchets communs aux entreprises
(emballages cartons, bois, housses plastiques, ferraille, déchets d'emballages...), les déchets
plus spécifiqu Hes (chutes et loupés de fabrication en bois, textiles, plastiques, métaux,
…).

Déchets industriels banals (D.I.B.)

49
Chapitre 5 : Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

I. Introduction

Le développement pérenne des entreprises requiert non seulement qu’elles puissent fournir
des produits et services qui satisfont leurs clients (ISO 9001), sans porter atteinte à
l’environnement (ISO 14001), mais aussi intervenir de façon socialement responsable
(ISO 26000).

II. La démarche RSE

La responsabilité sociétale d’une entreprise est caractérisée par l’impact de ses décisions
et activités sur la société et sur l’environnement. En d’autres termes, la RSE, consiste donc
à prendre des initiatives respectueuses de l’environnement et du développement durable,
mais aussi de leurs collaborateurs et de leurs clients et partenaires, ainsi que de la société
de manière générale.

1. Les principes fondamentaux

Sept principes fondamentaux guident la gouvernance d'une organisation en matière de

responsabilité sociétale :
1) La responsabilité de rendre compte2 ;
2) La transparence ;
3) Le comportement éthique ;
4) Le respect des intérêts des parties prenantes ;
5) Le respect du principe de légalité ;
6) Le respect des normes internationales de comportement ;
7) Le respect des droits de l’Homme.

2. Les avantages et piliers de la RSE

La RSE permet aux entreprises de respecter dans le même temps leurs objectifs économiques,
les exigences de leurs clients et les attentes de leurs salariés. Pour cela, la RSE vise à :
 augmenter les performances commerciales et financières des entreprises ;
 Réduire à terme leurs risques juridiques ;
 Renforcer leur compétitivité.

La RSE est donc liée à la notion de développement durable et repose sur 3 piliers
fondamentaux :

Environnemental : Les mesures écologiques sont de plus en plus répandues, l’impact de

l’entreprise sur l’environnement est maîtrisé. Par exemple, dans une logique de RSE, une
entreprise peut établir un plan de réduction des déchets

50
Social : La RSE contribue à améliorer la vie sociale en entreprise, elle génère de la cohésion,
un plus grand esprit d’équipe et de solidarité. Par exemple, réaliser plus d’entretiens et
réunions collectives entre les employés

Économique : Ce pilier résulte des deux autres. Il contribue à améliorer l’image de l’entreprise
et également la productivité des salariés au sein de celle-ci. Exemple, choisir des partenaires
et fournisseurs locaux

3. Stratégie de mise en place de la démarche

Le processus d’intégration de la responsabilité sociétale suit différentes étapes directrices qui

peuvent être adaptées à chaque entreprise selon sa structure.

a. Diagnostic ou état des lieux

Pour mettre en place la démarche RSE, l’entreprise devra identifier les enjeux et établir les
liens qu’elle a avec cette démarche pour les adapter à ses objectifs. Elle aura aussi à identifier
les parties prenantes afin de les inclure dans la démarche.

b. Stratégie et plan d’action

Il s’agit d’établir, de hiérarchiser et de décrire les actions à mener en fonction de l’implication
environnementale, sociale et économique de l’entreprise. Pour ce faire, il faudra :
 mettre en place une équipe dédiée à la RSE
 relever les indicateurs de performance de la RSE
 intégrer celle-ci à tous les niveaux de l’entreprise
 développer les compétences et innovations nécessaires

c. Mise en place de la démarche

Dialoguer avec les parties prenantes internes et externes afin leur communiquer les
engagements objectifs pris dans la mise en œuvre de la RSE permet de les faire adhérer et
contribuer à sa mise en place. Un budget sera établi pour l’exécution des actions à mener.

III. RSE et norme ISO

Publiée en 2010 par l’Organisation internationale de normalisation, la norme ISO 26000

établit les principes, thèmes et lignes de force du concept de responsabilité sociétale (ou
responsabilité sociale), ainsi qu’une méthode de mise en application destinée à tout type de
structure (entreprise, ONG, collectivité, syndicat…). Bien souvent, la norme ISO 26000 est au
cœur de la stratégie RSE des entreprises.

1. ISO 26000 et développement durable

Le concept de développement durable se décline en complémentarité dans 3 piliers :

économique, social et environnemental. Les règles préconisées par ISO 26000 peuvent donc
être considérées comme une contribution majeure au développement durable pris dans sa

51
globalité. Toute stratégie conforme aux préceptes de la responsabilité sociétale agit en effet
de façon transversale et génère des apports significatifs tant en matière d’économie raisonnée
que de bien-être social et de préservation de l’environnement.

2. ISO 26000 et certification

Il n’y a pas à proprement parler de certification ISO 26000. Il s’agit avant tout d’une norme de
recommandations qui fournit un cadre de réflexion et d’action. L’ISO 26000 est conçue comme
un guide souple et non comme une norme. Cela signifie que l’ISO 26000 donne à l’organisation
des lignes directrices, des conseils et une méthode pour définir et agir sur sa responsabilité
sociétale, mais elle ne fixe pas d’objectif à atteindre qui puisse justifier une certification.
Sa mise en œuvre peut cependant conduire à une démarche de certification ISO 9001
(management de la qualité) et/ou ISO 14001 (management environnemental), normes avec
lesquelles elle entretient un rapport de complémentarité dans la plus absolue compatibilité.

IV. Le management environnemental

Le management environnemental désigne les méthodes de gestion et d'organisation de

l'entreprise visant à prendre en compte de façon systématique l'impact des activités de
l'entreprise sur l'environnement, à évaluer cet impact et à le réduire.
Une démarche de management environnemental peut être poussée à différents stades,
jusqu'à la reconnaissance éventuelle d'un système de management environnemental (SME).

1. Développement durable et les normes ISO 14000

Les normes ISO 14000 sont faites pour servir d’outil à une entreprise qui peut ainsi estimer de
façon constante si son activité pollue ou non son environnement. De cette manière, elle sera
amenée à prendre des mesures en cas de pollution pour rectifier le tir.

a. Groupe des normes de la série ISO 14000

Les normes ISO 14000 portent principalement sur l’étiquette écologique des entreprises et
tous les moyens pour y parvenir. Les normes ISO 14000 se classent en trois catégories:

Les normes dites d’organisation: cette catégorie des normes ISO14000 regroupe les exigences
et les conseils quant au système de management environnemental à installer.

Les normes outils contiennent les préceptes pour organiser les audits. Un audit est en quelque
sorte un entretien bilan sur des thèmes précis: pour les ISO14000, ce sera le système de
management environnemental ou la qualification de l’auditeur.

Les normes sur les produits et services : cet ensemble de normes dresse le cahier des charges
des produits et services conçus par l’entreprise.

52
b. Agrément d’ISO 14000
L’agrément ISO14000 nécessite une procédure de certification pour l’entreprise. C’est
pourquoi il est important de se renseigner sur les 6 piliers du système de management
environnemental imposés par la norme ISO 14401. Ces derniers sont : l’intention de mener
une politique environnement, de planifier la production selon des critères écologiques, la mise
en œuvre et le déroulement de l’activité, le suivi et les rectifications opérées en cas de non-
respect, le bilan des actions menées et enfin les améliorations progressives.

2. La norme ISO 14001

La norme ISO 14001 est une norme appliquée aux systèmes de management environnemental
pour répondre aux préoccupations environnementales des consommateurs. Elle a été créée
par l’International Organization for Standardization (ISO) ou l’Organisation Internationale de
Normalisation. La norme iso 14001 fait partie des normes d’organisation.

a. Principe et périmètre d’application de la norme ISO 14001

La norme ISO 14001 définit les éléments caractéristiques d’un système de gestion efficace et
écologique de l’entreprise. Ces éléments permettent à toutes les organisations intéressées
d’évaluer et de maîtriser les impacts de ses activités sur le milieu où elles exercent.

La norme ISO 14001 cherche à améliorer de manière continue la performance

environnementale de l’entreprise par la maîtrise des impacts sur le milieu où elle exerce. De
ce fait, l’entreprise s’engage à démontrer sa conformité à la norme en élaborant un outil de
suivi permettant d’évaluer le progrès de l’entreprise en termes de respects de
l’environnement.

Cette norme repose sur le principe de la roue de Deming qui n’est autre que la recherche
d’une amélioration continue.

b. Les exigences de la norme ISO 14001

La Norme ISO 14001 regroupe 18 exigences réparties en 6 chapitres dont :
 Les exigences générales qui traduisent les intentions de l’entreprise en termes
d’environnement ;
 La politique environnementale qui définit les objectifs de l’entreprise ;
 La planification qui recadre le plan d’action de l’entreprise pour satisfaire sa politique
environnementale ;
 La mise en œuvre qui regroupe les actions réalisées pour atteindre les objectifs et
satisfaire la politique environnementale de l’entreprise ;

Les contrôles et les actions correctives qui consistent à faire un suivi systématique du planning
de l’entreprise pour mesurer la réalisation des actions planifiées et le bon fonctionnement du
système de Management environnemental ;

53
La revue de direction qui vérifie l’efficacité de la politique environnementale et la conformité
des actions planifiées à la législation et aux réglementations applicables.

c. Certification à la norme ISO 14001

La certification se fait généralement en 3 ans. L’entreprise souhaitant avoir la certification à la
norme ISO 14001 doit faire appel à un organisme certificateur accrédité.

La demande de certification à la norme ISO 14001 exige deux audits. L’organisme certificateur
fait ainsi un audit complet du système de management environnemental mis en œuvre par
l’entreprise pour vérifier sa conformité avec les exigences de la norme. Ensuite, des audits de
suivis à intervalle régulier ou irrégulier seront également faits pendant deux ans.

La certification ou non du système audité dépend du rapport d’audit établi par l’auditeur. La
certification n’est pas accordée en cas de non-conformité majeure constatée par l’auditeur.
En revanche, la non-conformité peut être rattrapée par l’entreprise. Elle pourra ensuite refaire
sa demande après la régularisation.

La norme ISO 14001 exige le respect du principe d’amélioration continue de la performance

environnementale.

d. Avantages de la certification à la norme ISO 14001

La démarche de certification à la norme ISO 14001 présente plusieurs avantages dont la
maîtrise des questions environnementales qui peuvent aboutir à une meilleure gestion des
charges de l’entreprise. En effet, cela aide à la prise de décision importante dans l’entreprise
et à anticiper les problèmes liés aux impacts environnementaux de ses activités.
Une entreprise certifiée ISO 14001 jouit également de certains avantages concurrentiels dont
la reconnaissance sur les marchés. Les consommateurs sont de plus en plus attirés par les
entreprises qui prennent des engagements en faveur de l’environnement.

e. Points communs entre ISO 14001 avec ISO 9001

Le référentiel ISO 9001 aide les organismes à gagner en efficacité et à accroître la satisfaction
des PIP (Parties Intéressées Pertinents). Celui de l’ISO 14001 leur permet d’améliorer
leurs performances environnementales et de mieux anticiper les risques. La nouvelle version
2015 des normes ISO 9001 et 14001 imposent aux organismes de se pencher sur de nouvelles
problématiques en identifiant par exemple :
 Leurs enjeux internes et externes : Ces informations sont à formaliser ;
 Les besoins et les attentes des PIP (Parties Intéressées Pertinentes) ;
 Les risques auxquels font face les organismes et les opportunités à saisir : à identifier
puis mettre les actions en œuvre.

54
V. Les outils de gestion du SME

1. Ecomapping ou éco-carte

C’est un outil créatif qui aide les petites entreprises à mettre en place un système de gestion
environnementale (SME), tel qu’ISO 14001. Cet outil, visuel et pratique, aide à analyser et
gérer la performance environnementale de leur organisation.

Éco-carte type d’une ferme – version plan

2. Le bilan carbone

démarche méthodologique qu'une batterie d'outils utilisés pour comptabiliser les émissions
de gaz à effet de serre d'une activité, (entreprise publique ou privée) en se fondant sur des
données aisément accessibles. Une fois cette évaluation effectuée, il est alors plus facile
d'identifier les principaux postes producteurs d'émissions et ainsi de définir les priorités et de
budgétiser les actions correctrices de réduction des émissions. Cette étape d'identification est
un préalable incontournable au diagnostic "Effet de serre".

55
 Kg équivalent carbone émis par tonne équivalent pétrole pour diverses énergies

3. La roue de Deming ou le PDCA (Plan – Do – Check – Act)

La roue de Deming est le principe de base sur lequel reposent toutes les exigences de la norme
ISO 14001. Cette dernière est d'ailleurs architecturée selon la spirale d’amélioration continue.

4. L’analyse environnementale

Cet outil permet, l’analyse des activités, des produits et des services d’un organisme
susceptibles d’avoir un impact sur l’environnement. Cette analyse implique l’organisme
d’identifier, parmi ces activités, produits ou services, ceux qui ont ou peuvent avoir des
impacts environnementaux significatifs et vis-à-vis desquels elle peut envisager une
amélioration. L’analyse environnementale a pour objectif de :
 Déterminer les aspects environnementaux significatifs ;
 Avoir une base pour l’élaboration des Objectifs et Cibles environnementaux ;
 Avoir une base pour l’élaboration de la politique environnementale.

56
Chapitre 6 : système de management de la santé et de la
sécurité au travail (SMSST)

I. Introduction

Un système de management de la sécurité et santé au travail (SMSST) a pour objectif de

prendre en compte l’amélioration des conditions de travail, de manière globale et partagée
par tous les acteurs de l’entreprise : il s’agit d’une méthodologie de gestion de la performance
de la sécurité au travail basée sur des politiques de prévention, des procédures, des plans
d’action, impliquant chaque niveau de responsabilité.

II. Mise en place d’une démarche SMSST

La mise en place d’un système de management de la santé et sécurité au travail selon un

référentiel peut relever d’une démarche volontaire de l’entreprise ou être imposée (dans le
cadre d’une relation clients fournisseurs, dans un cadre réglementaire).

Trois étapes sont nécessaires pour la mise en place d’un SMSST : la démarche de conduite du
changement, le projet d’entreprise et le cycle d’amélioration continue.

1. La conduite du changement

La qualité du processus de mise en œuvre du système de management de la santé et de la

sécurité au travail est aussi importante que la qualité intrinsèque du changement proposé, car
le facteur humain représente une des principales causes d'échec des projets de changement.

2. La gestion du projet

Le projet décrit une mission que s’assigne l’entreprise, définit les plans d’action à mettre en
œuvre pour la mener à bien : le projet a pour vocation de donner un dessein et de guider
l'action face à un enjeu majeur, en fédérant le personnel de l’entreprise, suscitant le désir
d'agir ensemble de manière cohérente.

3. Le cycle d’amélioration continue (ou roue de Deming)

La notion d’amélioration continue pérenne (principe du cycle PDCA -Plan, Do, Check, Adjust-,
représenté par la roue de Deming) est le fondement d’un système de management de la santé
et de la sécurité au travail.

Le cycle PDCA se compose d'une séquence logique en quatre phases réitérées pour
l'amélioration continue, chacune entraînant l'autre, visant à établir un cercle vertueux :

1. Préparer : Analyser l’état des lieux, fixer une ambition d’amélioration, planifier le
changement ;

57
 2. Développer : Affecter les ressources nécessaires, mettre en œuvre le plan ;
3. Contrôler : Mettre en place les indicateurs et tableaux de bord, auditer et étudier les
résultats ;
4. Ajuster : Prendre les mesures qui permettent de réaliser les corrections et
améliorations.

Pour symboliser l’amélioration continue, on représente une pente ascendante, sous la roue
de Deming qui tourne pour l'empêcher de redescendre, grâce à des audits réguliers, au
recours périodique au comité de pilotage qui entérine les constats, et qui décide d’appliquer
les propositions d’amélioration.

Cycle d’amélioration continue du SMSST

III. Les référentiels, les normes et les certifications en SMSST

La mise en place d’un SMSST selon un référentiel relève d’une démarche volontaire de
l’entreprise. L’obtention d’une certification permet à une entreprise de démontrer qu’elle a
du savoir-faire et qu’elle se démarque par la qualité de ses produits, services ou procédés.
Une certification atteste en effet la conformité de produits, services ou procédés à une norme
nationale ou internationale.

1. Les référentiels (et les normes) du SMSST

Un référentiel est défini dans le dictionnaire de la qualité AFNOR 2003 comme un ensemble
de dispositions de référence, servant de guide pour la construction et la vérification d’un
système. Un référentiel de MSST peut être une norme, un guide, un code, un règlement ou
tout texte que l’entreprise se sera fixé comme exigence à satisfaire. Les principaux référentiels
et normes les plus utilisés en MSST sont :

58
a. ILO-OSH 2001 (International Labour Organization - Occupational Safety and Health)
Ce référentiel regroupe les principes directeurs des SMSST, il est conçu par l’Organisation
Internationale du Travail (OIT) et est le seul référentiel international adopté dans un cadre
tripartite (pouvoirs publics, employeurs et travailleurs). Ce référentiel met l’accent sur les
valeurs essentielles que sont la participation des salariés et la concertation avec leurs
représentants.

b. ISO 28000
C’est une norme internationale qui répond aux exigences d’un système de management de la
sûreté de la chaîne d'approvisionnement. Cette norme précise les aspects qui aideront
l’organisation à évaluer les menaces à la sûreté et à les gérer au fur et à mesure de leur
apparition dans leurs chaînes d’approvisionnement.

c. ISO 45001 : 2018 remplace OHSAS 18001

ISO 45001 est l’une des normes ISO les plus attendues au plan international : en effet, elle est
la première norme internationale au monde traitant de la santé et de la sécurité au travail.
C’est une norme soucieuse d'améliorer la sécurité des employés, de réduire les risques sur le
lieu de travail et de créer des conditions de travail meilleures et plus sûres. Elle a pour objectifs
de :
 Gérer de façon globale et structurée les risques ;
 Réduire le nombre d’accidents de travail de vos salariés ;
 Réduire les coûts directs et indirects de votre organisation (interruptions d’activité,
primes d’assurance…) ;
 Tout en améliorant la productivité grâce à de meilleures conditions de travail (moins
d’absences, baisse du taux de turn over du personnel…).

2. Les certifications du SMSST

Lorsque vous mettez une norme en application dans votre entreprise, il peut être avantageux
d’obtenir une certification.

Une certification est délivrée par une organisation indépendante et impartiale. Elle permet à
une entreprise de garantir à sa clientèle et même à sa main-d’œuvre que ses produits, services
ou méthodes de gestion sont conformes aux normes en vigueur et constitue ainsi un atout.

Des référentiels et normes citées plus haut, les certifications peuvent être obtenus sur : MASE,
ISO 28000 et ISO 45001.

IV. Méthodes d’identification des risques

On peut combiner différentes méthodes ou les utiliser l’une après l’autre.

59
Les CheCk-Lists : questionnaire portant sur les différentes situations, énumérant point par
point des facteurs ou des situations à contrôler pour un poste ou équipement de travail. Elle
permet de passer en revue de manière systématique les différents points d’attention, mais
elle doit être adaptée en fonction du groupe l’utilisant et de la situation à analyser ;

Les audits : Il s’agit d’une radioscopie de l’élément faisant l’objet de l’analyse. L’audit peut
porter sur la sécurité, l’hygiène, le bien-être ou encore la qualité et l’environnement. Il fait
généralement l’objet d’un rapport présentant le contenu et les résultats de l’analyse effectuée
et pouvant contenir aussi des suggestions d’amélioration.

La méthode FMEA (Failure Made and Effect Analysis) : Cette méthode s’avère
particulièrement appropriée pour la détection des risques dans les installations commandées
automatiquement. Le fonctionnement potentiellement incorrect ou dangereux du système
est analysé sur base du comportement potentiellement incorrect des différents composants
de ce système. Ensuite, les différents composants sont analysés séparément ;

Le tableau à 2 entrées : matrice qui permet de classer les événements dangereux en fonction
de la gravité et de la probabilité des dommages. C’est une méthode simple et utile pour
quantifier et justifier. Elle permet de déterminer les actions prioritaires, mais pas d’analyser
les causes ou de déterminer des mesures de prévention.
Le résultat de l’évaluation apparaît dans une des trois zones :
 Zone rouge : risques inacceptables - prendre des mesures immédiate ;
 Zone jaune : risques inacceptables à long terme - prendre des mesures à court terme
et chercher des mesures durables ;
 Zone verte : risques “acceptables” si bonne utilisation des équipements de protection
individuelle.

Tableau à deux entrées

Maîtrisk : logiciel d’analyse des risques développé au Luxembourg pour assurer la
structuration des postes de travail et leurs risques de même que l’inventaire des postes à
risques, des accidents de travail et autres.

60
CHAPITRE 7 : Système de management intégré

I. Introduction

Le Système de Management Intégré (SMI) est une démarche volontaire engagée par
l'entreprise afin d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs. Le système
de management intégré représente une intégration au sein d’un même système de
management des aspects QSE et à assurer la compatibilité ainsi que le bon fonctionnement
du système complet. Il est fondé sur les normes ISO 9001 (2000) pour la qualité, ISO 14001
(2004) pour l’environnement et ISO 45001/2018 pour le système de management de la santé
et de la sécurité au travail.

II. Avantages d’un SMI

Le SMI centralise également les objectifs des trois domaines qu’il met en jeux :

Qualité : Satisfaction du client grâce- aux produits ou services répondant aux attentes
explicites et implicites du client, à l’amélioration permanente de l’ensemble des processus mis
en œuvre pour la conception, et à la réalisation et la mise à disposition du produit ou service.

Sécurité : Satisfaction des exigences réglementaires, identification des risques pouvant

générer un accident de travail ou une maladie professionnelle, amélioration des conditions de
travail (ergonomie, bruit, température, éclairage, …), et amélioration continue des
performances de santé et sécurité pour répondre aux attentes des salariés.

Environnement : Satisfaction des exigences réglementaires, identification et maîtrise des

impacts négatifs significatifs générés par les activités de l’entreprise sur l’environnement (eau,
air, déchets, …), et amélioration des performances en continu.

III. Méthodologie de mise en place d'un SMI

La méthodologie de la mise en œuvre du SMI comprend les étapes suivantes :

 Diagnostic initial QSE (Bilan de la situation actuelle de l’entreprise : points faibles /
points forts, Evaluation des risques QSE) ;
 Le rôle de la direction (Politique d’engagement QSE, allocation des ressources, Mise
en place du comité de pilotage) ;
 La planification (Définition du programme d’actions et des échéances, Répartition des
ressources nécessaires à leur réalisation) ;
 Les contrôles et les actions correctives (Audits internes et externes à l’entreprise,
Dispositif de mesure et de surveillance) ;
 La mise en œuvre et le fonctionnement (Formation et sensibilisation du personnel,
Communication interne et externe, Définition des autorités et responsabilités, Veille

61
 réglementaire, Mise en place et gestion du système documentaire, Maîtrise
opérationnelle, Gestion des situations de crise) ;
 La revue de direction et la revue processus (Gestion du retour d’expérience,
Opportunité d’amélioration : les actions correctives et préventives).

IV. Les référentiels de management du SMI

Un référentiel sert de guide pour la construction et la vérification d'un système. C’est un

modèle d’exigences.

1. Similitudes entre les référentiels intégrants le SMI

Les principaux points communs des référentiels ISO 14001 (2004), ISO 9001 (2000) et ISO
45001 (2018) sont :
 L’amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;
 La nécessité d’un engagement de la direction ;
 La planification et l’élaboration d’un programme ;
 L’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ; L’identification
des exigences légales et autres ;
 La définition d’une organisation, des autorités et des responsabilités ;
 La nécessité de former et sensibiliser le personnel (management des compétences) ;
 La communication interne et externe ;
 Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ;
 L’analyse des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
 La gestion des non-conformités, la définition et la mise en œuvre d’actions correctives
et préventives ;
 La mise en œuvre d’un processus d’audit.

2. Exemples de référentiels du SMI

Actuellement, il n'existe pas de référentiel pour le SMI, il faut s'appuyer sur les référentiels
des trois domaines le composant. C'est pourquoi le SMI s'adresse aux entreprises conscientes
de ces enjeux, et soucieuses de s'adapter à l'ensemble de ces contraintes dans un souci de
développement, d'adaptation et de pérennité. Dans cette même optique, le SMI peut être
associé aux référentiels de développement durable et d'éthique social qui visent également à
la pérennité du développement de l'entreprise.

Le SMI correspond à l'intégration des systèmes QSE qui regroupe le plus souvent trois types
de management : le management de la qualité, de l’environnement, de la Sécurité. Quelques
exemples de référentiels de management sont :
 ISO 9001/2015 : Systèmes de management de la qualité,
 ISO 14001/2015 : Systèmes de management environnemental,

62
  ISO 45001/2018 : Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail,
 ISO 22000/2018 : Systèmes de management de la sécurité alimentaire.

V. Démarche d’amélioration continue du SMI

L’amélioration continue est une démarche opérationnelle visant à réduire progressivement

les dysfonctionnements des processus d’une entreprise, l’insatisfaction de sa clientèle ou
encore les risques. Graduelle, axée sur la création de valeur et la réduction des gaspillages,
elle ne requiert logiquement ni investissement important ni bouleversement organisationnel
susceptible de perturber les équipes. En contrepartie, ses effets ne se font ressentir que sur
le moyen et le long terme.

L’amélioration continue s’oppose donc au principe de réingénierie des processus ou

d’innovation radicale, qui sous-entend pour sa part l’existence d’un changement brutal,
parfois en rupture totale avec les processus, les pratiques et les technologies employées
jusqu’alors au sein de l’entreprise.

1. Méthode Kaizen : à l’origine de l’amélioration continue

La démarche kaizen, qui repose sur l’idée qu’il y a toujours quelque chose qui peut être
amélioré au sein de l’entreprise, est ce qui a permis à de nombreuses organisations de
conserver leur compétitivité au fil des années, malgré des bouleversements économiques et
sociaux parfois très importants. La méthode kaizen s’ancre sur des principes forts, tels que :
 L’amélioration continue : il s’agit d’avancer pas à pas en réalisant de petits efforts au
quotidien, de manière discontinue.
 La satisfaction du client en ligne de mire : chaque action menée, chaque « petit pas »
doit permettre d’accroître la satisfaction du client.
 La recherche de la cause ultime : tout problème ou erreur est lié à une cause. Il s’agit
de trouver la cause des causes pour traiter le problème à la racine et ainsi éviter qu’il
ne se reproduise.
 La chasse aux trois sources de gaspillage (les 3M) : il s’agit d’identifier et d’éliminer le
gaspillage (Muda), les irrégularités (Mura) et l’inutile/le déraisonnable (Muri).
 Tout le monde est acteur du changement : le manager comme l’ouvrier peuvent
proposer des axes d’amélioration.
 La diffusion de l’information : on fait en sorte que les données ne soient pas
monopolisées par un groupe restreint de personnes au sein de l’entreprise.

En kaizen, l’objectif ultime poursuivi par l’entreprise n’est pas tant d’atteindre la qualité
totale, qui est par définition hors d’atteinte, mais d’y tendre au maximum.

63
2. Les étapes de la démarche d’amélioration continue

L’amélioration continue est une démarche globale, impliquant l’utilisation d’un certain
nombre d’outils, adaptés au contexte ou à l’objectif poursuivi. Méthode emblématique du
kaizen, le PDCA illustre parfaitement l’aspect cyclique de la démarche d’amélioration
continue. En voici les grandes étapes :

1ère étape : Plan – Pplanifier : Tout travail d’amélioration débute par l’analyse de l’existant. Il
s’agit plus précisément de formaliser les problèmes en vue de trouver des solutions et
mobiliser les ressources nécessaires à leur mise en place. On a également recours à des
indicateurs clés de performance (KPI) qui serviront à évaluer l’efficacité des actions
entreprises.

2e étape : Do – Réaliser : Comme son nom l’indique, cette phase est dédiée au déploiement
des solutions, selon les modalités décidées durant l’étape précédente. Une mise en oeuvre
qui peut aussi bien être réalisée par les personnes concernées ou confiée à une personne
tierce, à condition de bien cadrer la tâche à réaliser.

3e étape : Check – Vérifier : Passé un certain délai défini en amont, la mesure des KPIs permet
de juger de l’efficacité de la démarche, de manière totalement objective. Si une action n’offre
pas les résultats escomptés, il est possible de procéder à des réajustements, en revenant à
l’étape de la planification.

4e étape : Act – Réagir et améliorer : Pour qu’une action puisse pleinement participer au
processus d’amélioration continue engagé par une entreprise, il est essentiel qu’elle s’inscrive
dans la durée. C’est là tout l’enjeu de cette ultime étape durant laquelle les procédures sont
mises à jour et les nouvelles pratiques communiquées à l’ensemble des salariés.

Une fois cette étape terminée, on revient à l’étape 1 pour identifier un autre problème à régler
et poursuivre ainsi le cycle !

64
Chapitre 8 : Les outils de management de la QSE
Les outils de la qualité sont adaptés aux problèmes apparents dont les situations réelles sont
clairement définies à l’aide de données chiffrées. Ils sont parfait pour le domaine des
opérationnels. Ces outils sont :

1. Le Diagramme de Pareto
Il permet de visualiser l’importance relative de plusieurs catégories de données pour mettre
en évidence les plus importantes.

Cette méthode sera de nombreuse fois utilisée en gestion de la qualité pour faire ressortir : -
Les quelques secteurs, défauts, produits ou procédés qui sont les plus coûteux. - Les quelques
causes ou défauts qui sont les plus fréquents. - Les quelques personnes, poste ou machines
qui occasionnent le plus de problèmes, etc.

Méthode de construction du diagramme de Pareto ;

1. Déterminer la catégorie de critères que l’on veut étudier (défaut, produit, poste,…) ;
2. Déterminer le facteur qui les rend importants (coût, quantité, fréquence,…) ;
3. Recueillir les données pour une période ou une quantité déterminée ;
4. Etablir un tableau où les critères sont classés par ordre d’importance décroissante ;
5. Traduire l’importance de chaque critère en pourcentage ;
6. Calculer le pourcentage cumulé.

Exemple d’application :

Divers dysfonctionnements sont répertoriés dans le cadre de contrôle qualité d’une

production. Le tableau ci-dessous récapitule par ordre décroissant les fréquences
d’apparition.

Fréquence Fréquence
Défaut Fréquence
(%) cumulée

Rayures 56 52,83% 52,83%

Taches 29 27,36% 80,19%
Poussières 10 9,43% 89,62%
Hors Tolérance 5 4,72% 94,34%
Inversions 4 3,77% 98,11%
Manquants 2 1 ,89% 100,00%

65
A partir du tableau ci-dessus, on construit le diagramme de Pareto.

Pareto des défauts qualité d’une production

Dans le cas présent, les défauts « Rayures » et « Taches », représentent 80% de l’ensemble
des défauts. Ceci veut dire qu’en menant des actions concrètes sur ces deux défauts, on réduit
de 80% les défauts qualité.

2. L’AMDEC
AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités. C'est
l'équivalent français de la méthode d'origine FMEA : Failure Mode, Effects, and Criticality
Analysis. Il s’agit d’une méthode d’analyse qualitative et quantitative permettant de mettre
en avant les défaillances potentielles d’un produit, procédé ou processus en apportant des
actions correctives ou préventives.

L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de fiabilité,
maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité. On différencie plusieurs types :

 L’AMDEC produit : Elle sert à assurer la fiabilité d’un produit en améliorant sa

conception ;
 L’AMDEC processus : Assure la qualité d’un produit en améliorant les opérations de
production de celui-ci ;
 L’AMDEC moyen de production : Elle assure la disponibilité et la sécurité d’un moyen
de production en améliorant sa maintenance.

Principe
Pour comprendre cette méthode, il est important de bien connaître les termes associés.

Le mode de défaillance : c’est la manière dont le système peut s’arrêter de fonctionner,

s’écarter des spécifications prévues initialement, fonctionner anormalement, etc. Il s’exprime
en terme physique. Exemple : fuite, court-circuit, déformation, etc.

66
La recherche de défaillance consiste à se poser les questions suivantes :
 Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
 Qu’est-ce qui a arrêté de fonctionner ?
 Est que quelque chose s’est dégradé dans le fonctionnement du système ?
 Le fonctionnement est-il intempestif ?

La cause de la défaillance : c’est l’anomalie pouvant conduire à la défaillance.

L’effet de la défaillance : ce sont les conséquences subies par l’utilisateur.

La criticité : c’est un moyen de déterminer l’acceptabilité de la situation par la combinaison

de plusieurs facteurs.

Exemple de calcul de la criticité

La note attribuée à chaque indice sera d’autant plus grande que la criticité sera importante.

Fréquence d’apparition de la défaillance (F)

Niveau Valeur Définition

Exceptionnel 1 Pas de mémoire de participant

Rare 2 Cela est déjà arrivé 1 ou 2 fois
Fréquent 3 Cela est déjà arrivé plusieurs fois
Certain 4 Cela arrivera à coup sûr

Gravité des effets de la défaillance (G)

Niveau Valeur Définition
Mineure 1 Le défaut arrive quelques fois sans impacter la production
Moyenne 2 Le défaut est fréquent mais la production continue en mode dégradé
Le défaut arrête la production et nécessite une intervention de
Majeure 3
maintenance
Le défaut arrête la production impliquant des problèmes graves pour les
Importante 4
hommes ou l’installation

La capacité de détection de la défaillance (D)

Niveau Valeur Définition

Evident 1 Détection certaine
Possible 2 Détectable par l’opérateur
Improbable 3 Difficilement détectables
Impossible 4 Indétectable

67
La combinaison (multiplication) de ces critères permet ensuite d’obtenir factuellement un
niveau de criticité (C) et selon ce niveau on décide des actions (et des délais) à entreprendre :

Valeur Définition
1<C<8 Négligeable : on les laisse de coté
8 < C < 14 Moyenne : on se pose les questions de les laisser ou conserver
Élevée : il faut trouver des actions à mettre en œuvre et regarder l’importance
14 < C < 27
de mettre en stock les composants ou organes
Interdit : il faut trouver des actions à mettre en œuvre et mettre obligatoirement
27 < C < 64
en stock les composants ou organes

A la fin de l'étude, les résultats peuvent être synthétisés dans un tableau du type :

Exemple d’AMDEC pour une pompe à huile

A partir des résultats compilés dans le tableau ci-dessus, on établit que la cause de défaillance
ayant la plus grosse criticité est « l’usure des engrenages ». les actions correctives à mettre en
œuvre peuvent être le nettoyage du réservoir et des canalisations avant remplissage.

3. Les 5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi, permet d’identifier les causes fondamentales d’un

dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir proposer des solutions
efficaces et définitives.

Face à un problème, vous êtes-vous déjà posé la question “Pourquoi cela arrive-t-il ?” cinq fois
de suite ? Si tel n’est pas le cas, vous n’avez répondu que partiellement à la question et vous
exposez à la réitération du problème !

Cas pratique :
Le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire découvre en arrivant dans la chambre
froide une forte odeur. Les produits stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.

Que s’est-il passé ? La situation initiale est : “Les aliments ne sont plus frais”.

68
 Grille des « 5 pourquoi » pour la défaillance d’une chambre froide

En résumé, afin d’appliquer le Cinq Pourquoi, il faut :

 Trouver les causes premières, pour résoudre efficacement le problème ;
 Il y a généralement plus d’une cause pour une situation problématique donnée ;
 Identifier le problème, puis se demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? », puis
demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? » aux causes cinq fois ;
 Trop de « Pourquoi ? » pour arriver aux causes premières indique une analyse trop
poussée, ou une problématique trop large ;
 Pas assez de « Pourquoi ? » indique une analyse insuffisante ou une problématique
trop précise ;
 Il est important de faire participer à l’analyse les personnes directement concernées
par la problématique afin d’obtenir les informations les plus correctes et précises ;
 Communiquer les résultats de l’analyse, préparer les plans d’actions et vérifier les
résultats sous la méthode du PDCA.

4. Le diagramme Causes-effet ou diagramme d’Ishikawa

Inventé par Kaoru Ishikawa il permet l’identification des causes potentielles d’un
dysfonctionnement constaté. Ces causes sont ensuite classées par type et criticité. En agissant
sur ces causes, on peut déterminer les moyens à mettre en œuvre pour remédier au problème.

Ce diagramme se présente sous la forme d’arêtes de poisson avec des catégories de causes
inventoriées selon la loi des 5 M : Matières, Matériel, Main d’œuvre, Milieu et Méthodes.

Modèle diagramme causes-effet

69
 On peut ajouter des fois des catégories supplémentaires si cela est pertinent :
 Mesures : moyens de contrôle, de mesure ;
 Management : méthodes et style d’encadrement, délégation, hiérarchie ;
 Moyens financiers : budget alloué, coûts.

a. Principes :
 A la base de la construction de ce diagramme, on retrouve l’idée de nécessité d’arriver
au consensus sur la définition du problème à traiter. Pour y parvenir, il convient de
faire participer une équipe projet constituée de profils différents en terme de
fonctions, responsabilités, etc. L'idée étant que chacun "ose" apporter son expertise
et sa vision du problème ;
 Ce travail doit permettre d’arriver à une sélection partagée des principales causes à
l’origine du problème identifié ;
 Celles-ci sont ensuite classées par familles ;
 Il convient ensuite d’agir sur ces causes afin de corriger le défaut grâce à la mise en
place d’actions correctives pertinentes.

b. Etapes de construction du diagramme

1. Traçage d’une flèche horizontale orientée vers le problème identifié ou l’objectif ;
2. On regroupe ensuite les causes identifiées sous forme de famille (les 5 M) ;
3. On trace les flèches secondaires en les rattachant à la flèche horizontale. Chacune de
ces flèches secondaires correspond à une de ces familles ;
4. Chaque cause potentielle identifiée dans l’étape 2 est rattachée à une des familles ;
5. Enfin, on recherche parmi ces causes potentielles celles qui sont réellement à l’origine
du problème traité, celles qu'il conviendra de corriger.

c. Exemple de diagramme d’Ishikawa

Pour le diagramme Ishikawa sur la « gestion et maintenance d’un autoclave », le groupe de
travail réfléchit à sept familles de causes et précise la ou les causes racines potentielles :
 Matière : surveiller le traitement de l’eau, stériliser les instruments chirurgicaux ;
 Moyens/Matériels/Machine : gérer les autoclaves, contrôler l’osmoseur ;
 Méthode : suivre les normes, suivre les bonnes pratiques ;
 Mesure : test bowie Dick, essai fuite d’air ;
 Milieu : intervenir en zone propre, surveillance à distance … ;
 Main d’œuvre : formation agent de stérilisation, contrôle des fournisseurs ;
 Management : maîtrise des risques, planification, procédures de maintenance.

70
 Diagramme causes-effet « gestion et maintenance d’un autoclave »

5. La carte de contrôle
La carte de contrôle est un graphique de contrôle qui permet de maîtriser un processus entre
des bornes définies. Elles permettent d’avoir une image du déroulement du processus de
fabrication et d’intervenir rapidement et au bon moment.

Principe :
Le principe consiste à mesurer des échantillons à intervalles réguliers et de reporter la mesure
sur un support graphique.

Au fur et à mesure qu’elle se remplit, la carte de contrôle permet la visualisation de l’évoluti

on du processus. A partir de la valeur moyenne sont définies les différentes limites :

 Les limites inférieures et supérieures de contrôle : Lc1 et Lc2 ;

 Les limites inférieures et supérieures de surveillance : Ls1 et Ls2.

Carte de contrôle

71
 6. Le brainstorming ou remue-méninges
Le Brainstorming est également appelé : Remue-méninges, Tempête d'Idées, Créativité ou
brassage d'idées. C’est une méthode permettant de produire un maximum d'idées en un
minimum de temps. Il est utilisé pour résoudre un problème en recherchant les causes et les
solutions possibles.

Exemple

La société X reçoit souvent des réclamations concernant le retard des livraisons. Le directeur
de la société a désigné une équipe constituée des différents chefs de département de
l'entreprise et autres personnes ayant relation avec le sujet afin de résoudre le problème.

L'équipe a utilisé le Brainstorming afin de résoudre le problème.

Question posée : Quels sont les causes des retards de livraison ?

Réponses proposées par le groupe :

 Les commandes sont reçues tard.
 La réalisation des commandes est mal programmée.
 Retard dans la réception des intrants nécessaires pour la réalisation de la Commande.
 Les lignes de fabrication ne sont pas préparées à l'avance.
 Retard dans la démarche administrative pour avoir l'autorisation de livraison.
 La réglementation impose que le produit séjourne une période de 15 jours dans les
magasins avant de le livrer.
 Indisponibilité des camions pour la livraison.

7. Le QQOQCP
Le QQOQCCP sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 7 questions. Il permet
d'avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour déterminer avec
exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent basées sur des
observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. Cela permet d'identifier les
aspects essentiels du problème.

Principe
C'est une technique de recherche d'informations sur un problème et notamment sur ses
causes qui se réalisent grâce aux questions suivantes :
 Qui ? : Qui a le problème ? Qui est intéressé par le résultat ? Qui est concerné par la
mise en œuvre ?...
 Quoi : De quoi s'agit-il ? Quel est l'état de la situation ? Quelles sont les caractéristiques
? Quels sont les conséquences ?... où
 Où : le problème apparaît-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?...
 Quand : Quand le problème a-t-il été découvert ? Quelle est sa fréquence ?...

72
  Comment : Comment mettre en °uvre les moyens nécessaires ? De quelle manière ?
Avec quelles procédures ? De quelle manière intervient le problème ?...
 Pourquoi : Pourquoi réaliser telles actions ? Pourquoi respecter telles procédures ?...
 Combien : Combien de fois cela s'est-il produit ? Combien ça coûte ? Combien coûte la
non résolution du problème ?...

Exemple
Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans l'entreprise X au niveau du
service production. Tous les lots sont non-conformes. Le responsable qualité est chargé
d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformité.
 Qui : Le responsable qualité chargé du projet
 Quoi : Non-conformité sur les produits
 Où : Dans le service de production de l'entreprise X
 Quand : Réagir le plus rapidement possible
 Comment : En mettant les actions correctives en place
 Pourquoi : Pour satisfaire le client
 Combien : Si non résolution du problème, impossibilité d'expédition, donc perte d'un
client pour l'entreprise et pénalités de retard à payer

8. L’histogramme

Graphique à colonnes permettant de visualiser la distribution d'un ensemble homogène de

données mesurables, à partir des critères appelés classes. Approche simplifiée de la
distribution normale.

Histogramme des ventes mensuelles

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9. La feuille de relevé
La feuille de relevé ou feuille de données permet de collecter des données relatives à un
problème en relevant un ensemble de caractéristiques des occurrences afin d’identifier des
caractéristiques communes.

Figure 5 : Feuille de relevé

10. Le diagramme de dispersion

Un diagramme de dispersion ou un graphe par nuage de points est un type de diagramme qui
est employé en essayant de montrer les relations entre deux ensembles de variables.
L’objectif de cet outil est d’analyser la possible relation de cause à effet entre deux variables
et de vérifier des hypothèses. Cet outil s’utilise dans un contexte de production où l’on veut
connaître la racine d’un problème et améliorer la performance ou comprendre certains
phénomènes. Il peut aussi être utilisé dans un contexte d’amélioration de la qualité où l’on
veut mesurer l’impact des efforts d’amélioration sur les résultats de production.

Diagramme de dispersion

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11. La matrice de décision multicritères
L'analyse multicritère permet d'effectuer un choix entre plusieurs solutions en décomposant
une grille d'analyse en plusieurs critères, chacun pondéré d'un coefficient en fonction de son
importance (poids relatif).

Principe
Il s’agit de considérer un ensemble de critères de différentes natures (exprimés en unités
différentes), sans nécessairement les transformer en critères économiques, ni en une fonction
unique. Il ne s'agit pas de rechercher un optimum, mais une solution de compromis qui peut
prendre diverses formes : choix, affectation ou classement.

Matrice de décision ou vote pondéré multicritères

12. Le Diagramme des Décisions

Le Diagramme des Décisions sert à tracer la voie à suivre pour atteindre un objectif. Il permet
de prendre en compte les différentes hypothèses, de mettre en évidence les risques et de
prévoir les contre-mesures.

Diagramme de décision

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