Introduction

Actuellement, la complexité des entreprises a obligé ces derniers à déléguer, et surtout

décentraliser la prise de décision, d’où la nécessité accrue de coordonner et d’harmoniser l’action
des divers centres de décision. Ainsi une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un ensemble
cohérent d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant d’identifier les résultats et les causes
d’écarts pour pouvoir agir à bon escient.

De ce fait, il en est devenu indispensable pour chaque entreprise, et précisément les grandes
entreprises, de songer à prendre en considération d’une façon primordiale Le contrôle de gestion.
C’est à partir du fait qu’elles sont devenues de plus en plus exposées à la concurrence qu’il faut
savoir comment maîtriser ses coûts, bien gérer ses budgets et analyser les résultats.

Plus que toute autre entreprise, L’OCP se devait, afin de se maintenir, assurer sa survie et
croitre dans un tel environnement de mettre à niveau ses méthodes de management. Certes, un
service dédié au contrôle de gestion existait déjà au sein de l’entreprise, comme nous l’avons
constaté lors du stage que nous avons passé au sein de cette entité ; un certain nombre de questions
demeuraient cependant sans réponse. Elles avaient trait l’efficience de ce service.

Plus particulièrement, il reste à savoir :

👍 Si les compétences et les ressources actuelles du contrôle de gestion au sein de L’OCP sont
suffisantes et répondent correctement aux exigences d’une gestion optimale.
👍 Dans quelle mesure le contrôle de gestion pourra servir les intérêts d’OCP
👍 Si le positionnement du service de contrôle de gestion dans l’organigramme est pertinent ;
👍 Si le système de calcul des coûts mis en place par l’entreprise est efficace.
Pour répondre à ces interrogations, je vais procéder dans un premier lieu à une présentation
du contrôle de gestion et de l’office chérifien des phosphates ainsi que sa position du leader , pour
passer dans un second lieu à une investigation sur le terrain portant sur l’étude des outils actuels du
contrôle de gestion au sein de l’OCP et une évaluation ces derniers.
 Première partie :

Présentation du
contexte du travail
 I- Présentation du groupe Office Chérifien des Phosphates

L’Office Chérifien des Phosphates crée en 1920, il a pour activité l’extraction, la valorisation et la
commercialisation des phosphates et produits dérivés. L’OCP la 1ère entreprise du Maroc qui a des
échanges commerciaux de haut niveau avec l’étranger. Il intervient pour 25% des exportations du
Maroc, et réalise 7 à 8% du produit national brut. Grâce à l’OCP l’industrie du phosphate a connu
depuis 1965 un progrès considérable visant la production de 100 millions t/an du phosphate qui est
la première ressource minière du Maroc, lui permet d’acquérir la 3ème place de la production du
phosphate derrière la Russie et USA.

1- OCP un Leader international :

La notion de Leadership est celle qui caractérise le mieux la position privilégiée de l’OCP à la fois
dans son industrie et dans le tissu socio-économique du pays.

⮚ 1er exportateur mondial de Phosphate.

⮚ 1er exportateur mondial d’Acide Phosphorique.
⮚ 1er exportateur mondial du P2O5 sous toutes formes.
En tant que première entreprise du Maroc, OCP S.A est l’un des moteurs clé de l’économie du
pays. Les phosphates et ses dérivés représentent en 2010, en valeur, près d’un quart des
exportations du Maroc et approximativement 3,5% du PIB. Les exportations d’OCP S.A sont de
près de 4,5 milliards de dollars US en 2010

2- Un OCP en mouvement :
Qui dit Leadership dit se doter de moyens à la hauteur de ses objectifs, pour l’OCP la grande
volonté d’amélioration justifie les actions actuellement menées au sein du groupe :

IQLAA : est une nouvelle culture de progression lancée en mai 2009 qui vise amélioration des
performances actuelles de l’OCP en terme de volume, de coûts et d’investissements dans le but
d’instaurer une culture d’amélioration continue des performances à tous les niveaux de l’entreprise
et cela sous …… «  ENSEMBLE, OUI, C’EST POSSIBLE » qui signifie qu’il est important que
chaque entité à l’OCP fasse cet engagement sien afin de réussir et garder son rôle de LEADER
Innovation non stop : à l’OCP, c’est une volonté claire et sans équivoque : pour affermir sa position
de leader mondial des phosphates, il faut impérativement innover. Sur les différents sites du groupe
se multiplient laboratoires de recherche et centres d’essai pilote. Le tout chapeauté par la direction
de la R& D.

OCP mise sur les compétences féminines : alors qu’elles étaient confinées dans des métiers de
secrétaires, d’assistance de direction ou encore les laborantines, de plus en plus de femmes sont
aujourd’hui responsable de départements clés d’OCP. Et les chiffres sont là pour le confirmer. Si en
2006, le nombre de femmes hors-cadres était de 81, représentant un petit 8,6% du nombre totale du
personnel hors cadre, ce chiffre est passé en 2010 à 202, soit 18% du total du personnel hors-cadre.
Ce saut traduit l’effort consenti par la direction pour encourager le recrutement des femmes
ingénieurs ou équivalentes. Le personnel hors-cadre féminin d’OCP, qui doit le plus souvent faire
face à lourde tâche de concilier vie conjugale et vie professionnelle est d’un rapport considérable
pour l’entreprise, Ce qui corrobore à l’image d’un Maroc qui a fait un grand effort dans le sens de
l’égalité des deux sexes.

Audit et certification : Certification du management environnemental de Maroc phosphore Safi.

Maroc phosphore Safi peut être fier de son système de management de l’environnement SME qui
vient de passer brillamment l’audit de conformité au référentiel ISO 14001 version 2004…..

L’OCP et la crise économique : En dépit de la crise économique internationale traduite par le recul
de la demande et le démarrage tardif de l’activité, le groupe OCP continue de réaliser des
performances supérieures aux années normales.

L’OCP en chiffre : le groupe OCP emploie plus de 19.000 personnes et contribue à hauteur de 15 à
20 % aux entrées de devises. L’Office Chérifien des Phosphates (OCP) a annoncer que le groupe a
pu réaliser, à fin août 2009, un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de dollars (11,6 milliards de
dirhams), c’est 75 % du chiffre d’affaires prévisionnel pour toute l’année 2009.

-La réduction sans investissement de 37% de la facture énergétique par rapport à 2007, ou encore la
réduction de plus de 50% des arrêts process des lignes phosphoriques, grâce à l’amélioration du
cycle et à la réduction de la durée du lavage.

L’OCP et les investissements : OCP contribue de 2 à 5 % aux investissements engagés au Maroc

avec un programme d’investissement de 4 milliards de dirhams d’ici 2015.
L’office chérifien des phosphates OCP maintient le cap des investissements. Il compte engager 12
à 13 milliards de dirhams d’investissement contre 6 milliards en 2009. Une année marquée par la
crise internationale et la baisse de la demande.

L’OCP une entreprise citoyenne par excellence : OCP s’est engagé à accompagné la révolution
verte d’Afrique en promouvant une industrie et une économie agricoles saines et en proposant des
solutions faites en Afrique pour l’Afrique.

OCP adopte une stratégie qui vise à la fois l’efficacité énergétique et la rationalisation de
l’utilisation de l’eau. Il ambitionne ainsi d’arriver à un bilan eau positif dans ses miniers et
chimiques.

En plus de contribuer substantiellement au PIB et à la balance commercial du pays, OCP joue un

rôle de locomotive dans la vie économique nationale avec, notamment, d’importants moyens
mobilisés au service de l’agriculture et des agriculteurs, et des actions dynamiques en faveur du
tissu des petites et moyennes entreprises.

3- Les missions de l’OCP :

 II- Présentation du pôle industriel de Safi

Depuis plus de trois décennies, la part des produits dérivés dans le commerce international des
phosphates se développe continûment au détriment de celle du minerai brut. Cette évolution
structurelle associé à la volonté d’une valorisation locale, plus importante et plus diversifiée, ont
conduit à la mise en place d’une transformation chimique de grande envergure.

Ainsi, après une première expérience à Safi, avec la mise en service en 1965 de l’usine Maroc
chimie, des efforts ont été menés depuis le début des années 70, aboutissant à la mise en service de
Maroc Phosphore Ι en 1975 et Maroc Phosphore ΙΙ en 1989 dans la même ville.

Cette plate forme est située au sud ouest à 9Km de la ville Safi. Cet emplacement est justifié par
deux raisons :

● La présence d’une voie ferrée permettant l’approvisionnement en phosphate brut de

Youssoufia et Ben Guérir ainsi qu’une ligne ferroviaire avec le port de Safi.
● L’utilisation de l’eau de mer pour le refroidissement des installations.

✍ Les divisions du pôle industriel de Safi (IDS) :

- Maroc chimie (IDS/PL)

La division Maroc chimie s’occupe de la fabrication d’acide sulfurique, d’acide Phosphorique, des
engrais, des eaux industrielles et énergie électrique pour l’alimentation de l’usine d’une façon
permanente.

- Maroc Phosphore I (IDS/PP):

Cette division assure la production d’acide Phosphorique destiné essentiellement à l’exportation.

- Maroc Phosphore II (IDS/PM):

Cette entité a pour rôle la valorisation du phosphate humide provenant de Ben guérir.

Pour cela, elle dispose d’une laverie de phosphate, de deux ateliers Sulfurique et Phosphate, ainsi
que d’une centrale électrique.

- Infrastructure de Safi (IDS/PI) :

 Cette division a pour activité, au niveau du port, le déchargement des matières et le chargement du
Phosphate et des dérivés destinés à l’exploitation

- Maintenance centralisée (IDS/PL) :

Cette division a pour mission la prestation centralisée de l’entretien et la maintenance des

installations de la plate-forme, elle assure la production par suivi et le contrôle des machines.

- Gestion administrative (IDS/LA) :

Elle assure la gestion des activités de l’infrastructure sociale et le personnel à savoir :

ᴥ Logement de fonction
ᴥ Terrain omnisports
ᴥ Club et économat
ᴥ Activités récréatives au profit du personnel et leurs familles
ᴥ Médecine de travail et de soins
ᴥ Transport de personnel

- Autres divisions :

Division Achats Déléguées (IDS/LM)

Service Sécurité et Gardiennage (IDS/AG)
Projets Amélioration et Développement des Compétences (IDS/AC)
Projets Amélioration des Procédés (IDS/AP)
Département Programmation et Contrôle Produit (IDS/CP)
Département Contrôle de Gestion (IDS/EE)

Mission du Pôle Industriel de Safi :

Il a pour mission la production des produits finis suivants :

▪ Acide phosphorique : P2O5

▪ Engrais composés :
-TSP: Triple super phosphate. -NPK : Azote, phosphate, potassium.
 III- Présentation du département Contrôle de Gestion :

1- Organigramme 

La Structure interne du Département Etude Economique et Contrôle de Gestion

(Source : Conception personnelle)

2- Qu’est qu’on entend par le Contrôle de gestion ?

« Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures
correctives appropriées. » (1)

Le contrôle de gestion est la méthode prospective adéquate aux gestionnaires pour garantir l’avenir
de leur entreprise.

Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnel. Chapitre 1. P (9)

Le Contrôle de gestion doit s’exercer :

- Avant l’action  = Finaliser : Définir les buts, les chiffrer et prévois les moyens necessaires
pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie, et clarifier les responsabilités et définir les
critères de performances.
- Pendant l’action = Piloter : Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation
présente , anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir.
- Après l’action = post-évaluer : Mesurer les performances atteintes et faire progresser
l’ensemble du système par « apprentissage » ne pas répéter les erreurs et capitaliser les
points forts.

3- Rôles et missions du Département Contrôle de Gestion :

Le département contrôle de gestion à des différentes missions principales et qui se résument comme
suit :

- Assurer à court, moyen et long terme, la prévision de la disponibilité des fonds nécessaires
pour atteindre les objectifs du groupe O.C.P.
- Assurer l'équilibre de la structure financière du groupe O.C.P ;
- Assurer la préparation et le fonctionnement efficace des systèmes d'information et de
contrôle du groupe O.C.P.

4- Processus de contrôle de gestion

Pla
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit
nifi les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les
cat politiques de commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines
ion (GRH) et de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
● choix des couples produit/marchés.
● investissement et désinvestissement.
● organisation et gestion des ressources humaines (GRH).
● adaptation de l'outil de production.
● financement (plan).
Bu
La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des
dg objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d'action à moyen terme, mais
étis tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidés pour l'année à venir.
L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l'approbation des plans
ati d'action de l'entreprise.
on C'est le stade de la mis en œuvre :
● commerciale et production, achat ;
● humaine ;
● financière, investissement.
● en évaluant les résultats futurs ;
● en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
● en modifiant l'exécution et les plans d'action.

Ac
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des plans
tio d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fixé.
n Il s'agit d'atteindre les objectifs :

et en traduisant les faits en plans d'action ; en évaluant les résultats futurs ;en vérifiant l'utilisation
Sui des moyens par rapport au plan de résultats ; en modifiant les exécutions et les plans d'action.

vi L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives nécessaires.
des Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la
réa formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
lisa souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d'un système de contrôle.
tio La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision se fait grâce à
l'utilisation d'outils divers tels que :
ns les plans à long et moyen terme. les études économiques ponctuelles. les statistiques
extracomptables. la comptabilité générale et la comptabilité analytique. la technique des
ratios.les tableaux de bord. le système budgétaire.

5- Le déroulement du travail au sein des sections :

 A. Secrétariat
Le poste de secrétariat est caractérisé par la diversité des tâches à accomplir. En même temps, il
exige une liaison directe avec le chef, en vue de développer et organiser le travail, savoir gérer le
temps et avoir une liaison claire sur les différents services, le dispatching du courrier,
l'enregistrement, le classement et les télécommunications internes et externes qui nécessitent de
grandes qualités et un savoir faire.
La secrétaire du service social accomplit plusieurs travaux et reste en même temps en liaison avec le
chef du service et l'ensemble du personnel.
Parmi ces travaux on peut citer :
📂LE CLASSEMENT :
Le classement des documents permet de les retrouver rapidement en cas de besoin, ces documents
sont variés. A titre d'exemple, on trouve : Bordereau d'envoi, certificat d'analyse, Fax, Note,…
🕿 LES COMMUNICATIONS TELEPHONIQUES :
La secrétaire s'occupe des communications téléphoniques afin de les faire passer au chef.
🗐 L’ARCHIVAGE :
IL est nécessaire pour le classement des documents qui n'ont plus d'utilités pour permettre de faire
place dans le classement actif, tout en conservant ces pièces dans une salle d'archivage ou on pourra
occasionnellement, compulser d'anciens dossiers si le besoin l'exige.

B. Section Facturation 

Elle a pour mission :

∝ La tenue de la comptabilité des clients et la comptabilité des fournisseurs à l’aide du
logiciel ORACLE.
∝ L’établissement des travaux de clôtures et de synthèses.
∝ Vérification et contrôle des factures ainsi que l’établissement des états des cessions et
prestations inter filiales du Groupe OCP…

C. Section prix de revient 

Un prix de revient est le totale des éléments de charges relatives à un produit ou un service
correspondant au stade final c'est-à-dire au moment de la vente.

Les missions de la section prix de revient se résument atour de :

 - Le calcul et l’analyse du prix de revient 
- La préparation des budgets de fonctionnement 
- Le suivi des opérations d’import/export.

D. Section Budget (CAPEX) :

Elle s’occupe de la gestion et du contrôle des budgets d’investissements et de Gros Travaux (GT),
conformément à l’ordre de service en vigueur, dès l’établissement des demandes d’inscription
budgétaire (DIB) jusqu’à la concrétisation et la réception des avis d’engagement des projets
 Deuxième partie :

Sujet de stage
Les problèmes du département Contrôle de gestion du
groupe OCP
 I- Processus de calcul du prix de revient
La comptabilité analytique repose sur la méthode des coûts complets. Cette méthode se base sur le
cycle de production depuis la valorisation de l’approvisionnement en matière première jusqu’à
l’aboutissement aux coûts complets des produits finis.

La recherche des coûts complets correspond à une volonté de l'entreprise de connaître les résultats
nets par produits ou par groupes de produits.

En effet la méthode du coût complet s’articule autour de la notion de séparation entre les charges
directes et les charges indirectes.

On distingue d'une part les charges directes concernant un seul centre des coûts et pouvant,
en conséquence, lui être aisément appliquées, et d'autre part les charges indirectes, relatives à
plusieurs centres des coûts et devant faire l'objet d'une répartition primaire avant imputation.

Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des éléments variables et des
éléments fixes. Les premiers sont proportionnels à l'activité, et les deuxièmes, ils peuvent varier par
palier lors des grandes variations d’activité.

× LES CHARGES DIRECTES

● Matières premières : Phosphate, soufre.

● Fournitures internes : Il s’agit des consommations des utilités telle que l’énergie
électrique, l’eau (douce, filtrée, déminéralisée…) l’eau de mer et la vapeur, etc.

● Pièce de rechanges et matières consommables : Carburants (fuel, gasoil...), Pièces de

rechanges, Matières auxiliaires et les matières consommables, etc.

● Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnités du personnel, les charges
sociales, les primes, les allocations familiales, les frais de déplacement.

● Locations : les charges locatives des équipements.

● Prestation internes : Ce sont des travaux rendus par le service d’entretien et qui sont
facturés aux différentes sections clientes de PCS.

× LES CHARGES INDIRECTES

Ce sont toutes les dépenses qui concernent les services généraux de la Direction, les impôts
et taxes, les frais financiers, assurance, loyers et locations, etc. ….
 A. LE DECOUPAGE ANALYTIQUE :

La maîtrise d’un processus de calcul du coût de revient implique une organisation de la plate
forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitulé « découpage
analytique ». Ce fascicule constitue un document de référence pour toute imputation d’une charge.

a) Section analytique :

La section analytique ou centre de coût, se définit comme étant un compartiment d’ordre

comptable, qui saisit les éléments de charges qui afférent à une opération donnée.

La section analytique représente aussi un regroupement de moyens matériels et humains,

concourant au même but, placé sous l’autorité d’un responsable. Ce regroupement permet pour un
produit donné d’obtenir son coût par stade opératoire, par unité de production, par secteur et par lieu
géographique.

Le découpage analytique est revu chaque année par le service contrôle de gestion, pour création ou
suppression des sections analytiques.

b) Ligne du prix de revient :

Si la section analytique est un centre de coût, les lignes du prix de revient indiquent la nature
des charges, pour faciliter les calculs ces dernières sont regroupées en neuf sous ensembles :

▪ Ligne de 1100 à 1900 : Salaires et Charges Sociales Directes

▪ Ligne 2100 à 2169 : Fournitures et Abonnements internes

▪ Ligne 2200 à 2290 : Prestations internes à la même division

▪ Ligne 2300 à 2600 : Prestations internes rendues par les autres divisions

▪ Ligne 4*** : matières Consommables : l’eau…

▪ Ligne 5*** : facturations extérieurs : tel. ; Fax…

▪ Ligne 6*** : Autres Charges externes : amortissement…

▪ Ligne 7*** : Ventes et prestations

▪ Ligne 8*** : Recettes Diverses

 B. LES CHAÎNES D’ALIMENTATION DU PRIX DE REVIENT :

La partie la plus importante des charges qui entrent dans le calcul du coût de revient, résulte
de l’exploitation directe des chaînes suivantes :

● Chaîne paie du personnel :

La paie du personnel est une charge primordiale qui fait partie des éléments les plus
importants dans le calcul du coût de revient des produits fabriqués. A savoir :

▪ Salaires et appointements du personnel

▪ Heures supplémentaires
▪ Allocations familiales
▪ Primes
▪ Indemnités
▪ Charges sociales
● Chaîne gestion des stocks :

C’est une application qui enregistre tous les mouvements que connaissent les stocks des :

▪ Matières consommables
▪ Pièces de rechanges
▪ Fournitures de bureaux

● Chaîne location ou Amortissement de matériels :

La location des matériels par section analytique est déterminée sur la base des inventaires des
immobilisations en tenant compte des nouvelles entrées ou sorties.

● Chaîne prestations internes :

Elle correspond à la facturation des services ou prestations rendues par les services d’entretien aux
sections analytiques clientes. Cette facturation permet le transfert des charges entre deux catégories
de section analytique.

On trouve comme service : ▪ Entretien Electrique.

▪ Entretien Mécanique.
▪ Entretien Génie Civil.
▪ Entretien Régulation.
 ● Chaîne utilités :

Elle correspond aux consommations et production des utilités par les différentes divisions de la
plate forme à titre d’exemple : Energies, Eaux (Eau Filtrée, Eau Potable…..), Vapeurs, Air
comprimé…

● Chaîne divers :

C’est une chaîne qui complète les autres dans leur calcul du coût de revient par l’imputation des
charges indirectes, a savoir :

o Impôts et taxes ;
o Frais financiers ;
o Transport et déplacement ;
o Travaux, fournitures et services extérieurs ;
o Ventes et prestations.

C. LE PROCESSUS DE CALCUL DU PRIX DE REVIENT

i. CALCUL DU COUT DE REVIENT PREVISIONNEL :

Au début de chaque année, le service contrôle de gestion reçoit une note émanant de la DG
contenant le programme à suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.

Après réception de cette note, le service contrôle de gestion procède a une lecture pour
contrôle. Ensuite, il s’engage pour la transmission de la dite note aux différents services de la plate
forme pour le calcul du budget de fonctionnement prévisionnel.

Cette note comprend les informations suivantes, à savoir :

▪ Programme prévisionnel de production par division

▪ Programme prévisionnel de consommation par division

▪ Prix d’achat prévisionnel des matières premières

▪ Prix de vente prévisionnel des produits finis

▪ La parité prévisionnelle du Dollar US

▪ Le taux d’augmentation des différentes charges (salaires, prestations, matières

consommables …)
 ii. ETAPES DU CALCUL DU COUT DE REVIENT :
∝ Regroupement et traitement des informations :

Le calcul du coût de revient d’un produit nécessite en premier lieu le regroupement et le

traitement des informations nécessaires à ce calcul.

Cette première phase se fait à partir du bilan mensuel de production, qui est fourni par le secrétariat
technique de production. Les informations qu’il fourni concernent :

🔿 Approvisionnement des matières premières

🔿 Productions
🔿 Consommations matières premières et produits intermédiaires
🔿 Echanges inter divisions des produits intermédiaires et produits finis
🔿 Commercialisations
🔿 Stocks
Après réception de ces résultats techniques, le service contrôle de gestion procède à la saisie
des données dans un Fichier Excel permettant le calcul de coûts de revient.

- La première étape consiste donc à déterminer le coût d’achat des matières Premières
achetées.

- Le coût d’achat est constitué du prix d’achat des matières premières et de l’ensemble des
dépenses d’approvisionnement encourues (frais de transport, de douane, du personnel affecté au
service achat, frais de fonctionnement du service achat, etc.)

- Le coût de production est calculé à partir des matières consommées.

- Le coût de production est constitué du coût d’achat des matières et composants consommés et
des charges de fabrication encourues (salaires amortissement, énergie, etc.)

- Pour chaque élément faisant l’objet d’une transformation, un coût de production est ainsi
déterminé.

- Afin de vendre les produits, l’entreprise doit généralement engager des dépenses devront être
prises en compte pour calculer le coût de revient des produits.

- Le coût de revient est constitué du coût de production et des dépenses de commercialisation et

de distribution.
 II- La procédure budgétaire
Un budget est une prévision financière chiffrée relative à un plan d'actions, correspondant aux
objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs.

Le processus budgétaire recouvre 3 phases :

1. La prévision

2. La budgétisation

3. Le contrôle

a. Classification des budgets au sein du groupe OCP :

✓ Budget d’investissement :

La notion d’investissement englobe tout bien meuble ou immeuble, corporel ou incorporel

acquis u créé par l’entreprise, destiné à rester durablement (plusieurs exercices) sous la même
forme afin d’enrichir le patrimoine de l’entreprise.
 Classification des investissements :

Environnement

Industriels Développement

Maintien des enveloppes ordinaires

Maintien

Maintien des enveloppes importantes

Equipement citoyen

Immobilier Logement

Support à la production

Hors industriel Infrastructure

Foncier

✓ Budget des gros travaux :

Les gros travaux contiennent toutes les prestations, non réalisées par les moyens internes de
l’OCP, et dont le montant estimé par prestation, est supérieur ou égal à 0,25 MDH. Les types
 concernés sont principalement ceux budgétisés au titre des charges de fonctionnement de
l’entreprise (maintenance, entretien, réparation, remise en état, travaux pour environnement ...).

Classification des gros travaux :

Achat de travaux, études et prestations de services

GT Entretien et réparation

Locations

b. La nouvelle procédure d’achat

1- Expression du besoin
Elaboration budgétaire : elle consiste en la validation par le contrôleur de gestion de
l’enveloppe budgétaire de la demande d’achat.
Préparation de la demande d’achat : elle consiste en l’élaboration et validation du descriptif
technique du besoin.
2- Elaboration du dossier d’Appel d’Offre et choix du panel fournisseurs
3- Envoi du dossier et étude par les fournisseurs.
4- Réception des offres fournisseurs
5- Ouverture des offres et leur évaluation
Evaluation technique
Evaluation financière
6- Négociation
7- Adjudication
A. Le suivi budgétaire :
Le suivi budgétaire est réalisé sur une base mensuelle. L’analyse porte sur les données du mois, les
données cumulées à fin mois de l’année budgétaire ainsi que les données prévisionnelles de l’année.

✍ Suivi budgétaire des investissements

Dans le cadre de la revue d’activité, chaque Centre de Responsabilité Budgétaire présente l’état
d’avancement des réalisations budgétaires.

L’analyse porte notamment sur le taux de réalisation en termes d’engagement comparé aux
prévisions initiales. En cas d’écart significatif, des commentaires sont présentés pour expliquer les
écarts entre le montant des investissements engagés et le montant des investissements budgétés.

L’analyse en question porte sur les informations suivantes :

● l’état d’exécution du budget d’investissement des projets d’importance particulière,

comprenant en particulier :

∝ pour les investissements non engagés :

- la date prévue pour le début de réalisation,

- les raisons des retards éventuels.

∝ pour les investissements en cours de réalisation:

- les étapes réalisées,

- la comparaison des réalisations par rapport aux prévisions

- le planning retenu pour les phases restant à réaliser.

∝ pour tous les investissements : les difficultés éventuellement rencontrées et les faits
marquants méritant d’être signalés.

● Chaque trimestre, une reprévision des engagements annuels comprenant les demandes
d’investissement imprévu et/ou complémentaire réalisées ou programmées depuis le début de
l’année.

●
 ∝ Le reporting :
Définition : un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l'organisation de façon
que chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c'est-à-dire qu'il
est censé gérer ».

Mission : Utilisé pour faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de
la hiérarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hiérarchie sur l'état et
l'évolution des unités décentralisées. L reporting permet donc de rendre compte des résultats des
activités déléguées.

Principes : Trois (3) principes sont à la base du reporting 

a. Le principe d'exception 
Pour faciliter la vérification de la direction générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque
rubrique ; l'alarme ne se déclenche que quand ce clignotant est au « rouge ».
b. Le principe de contrôlabilité 
Ce sont surtout les rubriques qui dépendent réellement du responsable de l'unité qui seront suivies ;
ce qui évitera d'évaluer le responsable sur la base d'un indicateur qu'il ne maîtrise pas.
c. Le principe de correction 
S'il y a un écart, le responsable du centre doit être en mesure de proposer une action corrective.

∝ Les tableaux de bord 

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au responsable pour lui
permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement
de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour agir ».

Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus, du
fonctionnement et des actions d'un service. Il doit être construit en prenant en compte les objectifs
poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités sont souvent différentes mais
complémentaires. Elles visent à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi des
processus et des procédures, à disposer d'informations fiables pour éclairer la prise de décision.
 III- Les problèmes du département contrôle de gestion :

Aujourd’hui la mission de l’OCP consiste à maximiser la contribution des ressources

phosphatières au service du développement socioéconomique du pays nous impose d’être
avant-gardiste et ce dans un environnement en pleine mutation (nouveaux concurrents,
réorganisation du marché, prise de conscience de la responsabilité environnementale…)
Dans cette optique, l’OCP bâti une stratégie d’excellence opérationnelle focalisée autour de 3
principaux piliers :
- réduction des coûts
- Augmentation des capacités de production
- Une stratégie commerciale basée sur la création de valeur et de l’attraction des
investissements étrangers.
Ainsi, depuis 2006, il a mené un vaste programme de restructuration qui lui a permis et permettra
d’asseoir son leadership. La transformation de l’office chérifien des phosphates en SA,
l’élaboration d’une stratégie de leadership, le lancement du programmes d’investissement et la
décentralisation font parti des jalons de cette première étape.
En lançant, depuis avril 2009, le projet de transformation opérationnelle « IQLAA ou cap
excellence » l’OCP réaffirme ses ambitions de :
- améliorer les performances actuelles de nos outils de production en terme de volume ;
- réduire les coûts de transformation ;
- développer la flexibilité industrielle ;
- instaurer la culture de la performance et de l’amélioration continue ;
- devenir un opérateur mondial de référence dans l’industrie du phosphate ;
- étendre l’expertise industrielle et haut niveau auprès de nos collaborateurs ;
- être une pépinière de talents industriels au Maroc, en investissement en permanence
dans le développement du capital humain.
L’opération IQLAA a débuté sur des sites pilotes (mines et chimie) et a commencé à être déployée
sur l’ensemble des sites de production.
Pour atteindre ces objectifs et notamment ceux relatifs à la réduction des coûts. Le contrôle de
gestion est appelé à jouer un rôle primordial en matière d’inscription budgétaire,
l’accompagnement des chefs de projet, la revue systématique des performances de production par
le biais des tableaux de bord du prix de revient, et c’est dans ce cadre que s’inscrit mon sujet de
 stage qui consiste à mener une étude critique et émettre les suggestions et recommandations
idoines qui permettront au contrôle de gestion de s’inscrire pleinement dans un dynamisme d’
amélioration des performances de production par la réduction des coûts.
Mes propositions et suggestions émanent du personnel expérimenté opérant sur site et des
recherches que j’ai menées tout au long de ce stage.

PROBLEME I
⇨ constat ou insuffisance :

Les montants consacrés à des projets d’investissement sont seulement estimés et risquent d’induire
des surcoûts à l’entreprise, ou aussi sous-estimés ce qui nécessiterait des compléments de budget
sur imprévu difficile à justifiés.

⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Nécessité de justification les montants inscrit par des devis détaillés et des études d’opportunité
technico-économique (base de donnée, retour d’expérience….)

La préoccupation majeure du service contrôle de gestion est de disposer de l’information la plus

exacte possible. C’est la raison pour laquelle il faut actualiser les taux de facturation des prestations
internes en les calculant sur la base des dépenses réalisées au lieu des coûts prévisionnels des
services fournisseurs.

Nécessité de lancer à priori des dialogues compétitifs pour estimation des coûts.

Le dialogue compétitif consiste à mettre en œuvre des échanges entre chaque fournisseur et le
trinôme prescripteur – acheteur – support technique afin de valider conjointement les solutions
techniques répondant au besoin fonctionnel

Ce dialogue intervient dés l’amont du processus achats. Il permet de juger ensuite la pertinence
technique et commerciale des offres fournisseurs, sans être réduit à un cadre technique uniforme
défini par le prescripteur.la démarche de dialogue ce présente comme suit :
PROBLEME II

⇨ Constat ou insuffisance :

Manque d’étude de rentabilité technico-économique pour chaque projet : la validation du budget se

fait sur la base de la globalité des projets.

Exemple :

Soient 2 projets P1 et P2

P1 : nécessite un investissement de 4 MDH 

P2 : nécessite un investissement de 3 MDH

P1 : permettra d’éviter des pertes de production estimées à 1 MDH /an

P2 : permettra d’éviter des pertes de production estimées à 0,25 MDH /an

On tenant compte du délai du retour d’investissement, le projet P1 sera rentabilisé au bout de

4MDH/1MDH= 4 ans, le projet P2 sera rentabilisé au bout de 3MDH/0,25MDH soit 12 ans.

Le projet P1 est alors plus rentable que le projet P2.

On regroupant ces deux projets, le délai de retour d’investissement serait :

(4+3) MDH / (1+0,25) MDH/an soit 5,6 ans.

 ⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Chaque projet d’investissement ou de gros travaux doit faire l’objet d’une étude à part de
rentabilité.

Un projet non rentable pourrait être caché par un autre rentable d’où la nécessité de justifier chaque
projet séparément par une étude technico-économique avant de penser au regroupement.

PROBLEME III

⇨ Constat ou insuffisance :

Des projets de même nature sont inscrits en budget au niveau de chaque entité opérationnelle de
Maroc phosphore. Ceci augmente le nombre de projets et par conséquent de dossiers à gérer et peut
impacter le coût global.

⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Regroupement des projets par nature à l’échelle direction. Ceci réduirait le nombre de dossiers à
gérer et confère à la direction des achats la possibilité de négociation à la baisse des montants des
marchés (remise, ristourne…)

L’étude menée sur le budget inscrit au cours de 2011 à fait ressortir ce qui suit.

- Avant regroupement par nature ( exemple):

Nombre de projets : 111 // Nombre de chefs de projet : 123

- Après regroupement par nature :

Nombre de projet : 26 // Nombre de projet 26

Soit une réduction de 94 %

PROBLEME IV
⇨ Constat ou insuffisance :

Les normes IFRS auxquelles l’OCP est aligné ne sont pas prises en considération lors des
inscriptions budgétaires.

En effet, pour les immobilisations, les coûts encourus ultérieurement pour les accroitre, les
remplacer partiellement ou assurer leur entretien, les GT pluriannuel et grosses révisions doivent
être positionnés en immobilisation c'est-à-dire inscrit en tant qu’investissement.
Cas des gros travaux

COUT DE PRODUCTION DE L’ACIDE PHOSPHORIQUE (1)

Eléments Quantité P.U Montant

Charges directes 5.100.000

Matière première 1000 10 10.000

Fournitures internes 2000 10 20.000

Prestation internes 1000 10 10.000

Achats consommés de matières et fournitures 3000 20 60.000

Autres charges externes

Entretiens et réparation 1.000.000

Location 750.000

Etudes recherches et documentations 250.000

Achat de travaux 1.000.000

Dotations aux amortissements… 2.000.000

Charges indirectes

Transport de personnel 2.000

Impôts et taxes 2.000

Charges financières… 3.000

7.000

10.000 510,2 5.102.000

(1) Existence des gros travaux, montant égale à 5.000.000 MDH

 Cas d’un investissement

COUT DE PRODUCTION DE L’ACIDE PHOSPHORIQUE (2)

Quantit
Eléments P.U Montant
é

Charges directes 1100.000

Matière première 1000 10 10.000

Fournitures internes 2000 10 20.000

Prestation internes 1000 10 10.000

Achats consommés de matières et fournitures 3000 20 60.000

Autres charges externes

Entretiens et réparation -

Location -

Etudes recherches et documentations -

Achat de travaux -

Dotations aux amortissements… 1.000.000

Charges indirectes 2.000

Transport de personnel 1.000

Impôts et taxes 500

Charges financières… 500

10.000 110,2 1102.000

(2) Existence d’un investissement dont le montant global est de 5.000.000 MDH, dont la durée de
réalisation est 5 ans. (5.000.000/5 =1.000.000)

N.B : les montants des deux tableaux ne sont pas réels .Ils contiennent plusieurs éléments que je
n’ai pas pu mettre parce qu’il ne s’agit que d’un exemple explicatif.
 ⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Considérons comme investissement tout budget GT, achat de rechanges, grosses révisions destinées
à des équipements immobilisables. Ceci permettrait d’entrer la variabilité du prix de revient au
moment des imputations (piques de coût) en faveur de dotation aux amortissements.

PROBLEME V
⇨ Constat ou insuffisance :

Les consommations irrégulières des pièces de rechange et consommable induisent des variabilités
sur le prix de revient annuel.

D’après le graphique le prix de revient du moi de Mai sera très élevé à cause de la sortie du pièce de
rechange, cette dernière sera utilisé durant toute l’année, mais elle est imputé seulement sur le moi
de Mai.

⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Voir possibilité de budgétiser l’achat des pièces de rechange. Ainsi que étudier la possibilité de
répartir les sorties des matières auxiliaires sur toute l’année (bons de sortie mensuels) au lieu des
bons de sortie occasionnels.
PROBLEME VI
⇨ Constat ou insuffisance :

Les charges dues aux prestations de service (GT) ne reflètent souvent pas celles réelles imputables
aux entités opérationnelles.

En effet, des marchés de prestation sont imputés à la section « services généraux » de la direction et
répartis par la suite selon des clés de répartition (le montant du marché sur quatre) sur les directions
opérationnelles (MP I, MP II…). Par conséquent le prix de revient par entité s’écarte de la réalité.

Exemple :

Marché de 400000 DH se réparti comme suit : 100000 DH pour Maroc phosphore I, 100000DH
pour Maroc phosphore II, 100000DH pour le Port et le reste pour Maroc chimie.

Il se peut que Maroc phosphore I à consommer de ce marché 200000DH et non pas 10000DH.
 ⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Lors des saisis sur le système ORACLE des demandes d’achat, il faut prévoir des imputations sur
les sections analytiques des directions opérationnelles concernées.

Pour ce faire, sensibiliser les chefs de projet et le personnel qui saisi les demandes d’achat ainsi que
auditer le comment des imputations analytiques des marchés d'externalisation. Afin d’avoir un prix
de revient réel par entité ce qui facilite la détection des problèmes et les pistes d’amélioration
convenables.

Par exemple :

Entité opérationnelle Imputation sur SA

MP 1 200000

MP 2 100000

Port 50000

Maroc chimie 50000

Total 400000
PROBLEME VII
⇨ Constat ou insuffisance :

Les barèmes de facturation des prestations rendues par les services de la maintenance issue de la
GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) ne sont pas encore bien maitrisés. En
effet, les heures réellement travaillées saisi dans le système GMAO sont très en deçà des heures
réellement travaillées ce qui fausse les coûts de la maintenance (Coût de la maintenance = Coût de
la pièce de rechange + Coût de main d’œuvre) Ceci à cause de l’insuffisance de la maitrise du
système GMAO en cours d’appropriation par les services de la maintenance.

Si les heures travaillées sont mal calculer cela se répercute sur l’unité de main d’œuvre et par
conséquent sur le coût de la main d’œuvre par heure.

⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

GMAO : est une méthode de gestion assistée d'un logiciel destiné aux services

de maintenance d'une entreprise afin de l'aider dans ses activités. Entre autre la gestion de personnel
(activités, métiers, planning de charge, prévisionnel, pointage des heures…)

Donc il faut former, sensibiliser et auditer le personnel de la maintenance sur la saisi crédible des
heures travaillées sur le système GMAO. Afin de garantir la véracité des taux horaires par agent.

En attendant la maitrise du système GMAO, nous proposons d’instruire les heures travaillées par
division et par section analytique manuellement sur un imprimé selon le canevas ci-joint. Le service
contrôle de gestion se chargera alors du calcul des taux horaires et des coûts de la maintenance.
PROBLRME VIII

⇨ Constat ou insuffisance :

Les entités opérationnelles ne maitrisent pas parfaitement les composantes du prix de revient.

⇨ Proposition / suggestion d’amélioration :

Prévoir des séances de sensibilisation et d’information sur le prix de revient ainsi que le
contrôle de gestion. Il faut se focaliser sur le facteur humain en programmant des formations et en
assistant les utilisateurs pour bien maîtriser le nouveau système d’information et par la suite
disposer d’une information fiable et exacte. Ainsi, les utilisateurs peuvent à leur tour proposer des
améliorations en fonction de leurs besoins.
 Après deux mois de stage au sein de service Contrôle de Gestion du groupe OCP, je
pourrais affirmer durant cette courte durée toute ma satisfaction.

Ce stage m’a vraiment fait bénéficier de touts les renseignements complémentaires qui
m’ont manqué dans mes études.

La période de deux mois ne peut malheureusement pas suffire à cerner toutes les
procédures complexes du calcul de coût de revient, mais l’expérience était un grand
enrichissement en matière de savoir-faire et bénéfique pour moi étant au début de mon
chemin.

Mon grand souhait est de pouvoir revenir dans ce service dans le futur pour une
meilleure mise en valeur des connaissances théoriques de haut niveau dispensées à l’Est de
SAFI en les complétant par des études de cas pratiques.
Mintzberg H., The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research,
Prentice-Hall, 1979

Giraud F., Langevin P. et Mendoza C., La position des managers face au principe de
contrôlabilité, Actes de l'AFC

Villesque F., Le processus budgétaire comme jeu d'interactions organisationnelles,

Actes de l'AFC

Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion - Abdelghani Bendriouch-

Editions ,COGEFOS
Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise- Norbert Guedj-
Editionsd’Organisation
Cours de comptabilité analytique- Ecole des mines de Paris
Comptabilité analytique et contrôle de gestion- Christian Raulet- Edition Dunod
Comptabilité analytique décisionnelle- Rachid Boutti- Collection Expertise
Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise- R.Demeestère, P.Lorini, N.Mottis-
Edition Dunod.
www.institut-telecom.fr/archive/89/A81.pdf

www.controle-de-gestion.com/pilotage-strategique.htm - France

www.manager-go.com/controle-de-gestion.htm - France

www.controle-de-gestion.com/

www.ocpgroup.ma