Rapport Pfe - Aya El Gourari

Projet de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du
Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Réalisé par : Aya El Gourari
Numéro d’inscription : 2714
Département : Gestion
Option : Audit et Contrôle de Gestion
Sous le thème :
Audit du processus des ventes : Cas de l’entreprise

Equatorial Coca Cola Bottling Company Morocco
Période de stage du 13/02/2023 au 30/05/2023
Encadrant pédagogique :
Abdelkarim Jabri -Professeur chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Oujda
Encadrante professionnelle :
Deyaa Abbadi Andalousi -Senior internal audit manager à Equatorial Coca Cola Bottling Company
Morocco
Membres du jury :
Abdelkarim Jabri -Professeur chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Oujda
2022-2023
‫جامعة محمد االول‬
Université Mohammed 1er
‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
‫وجدة‬
Oujda
Remerciement
C’est avec un grand plaisir que je me permets d’exprimer ma vive et respectueuse reconnaissance à
toutes les personnes qui m’ont aidé de près ou de loin à la réalisation de ce travail, et plus
particulièrement :
Mes parents, qui m’ont soutenu aussi bien moralement que matériellement, et n’ont jamais cessé
de m’encourager à suivre mes études dans de bonne conditions afin de réaliser mes projets actuels
et d’avenir.
Je tiens à exprimer ma sincère gratitude pour mon encadrante madame EL ABBADI
ANDALOUSSI DEYAA, grâce à son expertise et son soutien, j'ai pu acquérir une expérience
précieuse et développer mes compétences professionnelles, ses commentaires et sa guidance ont
été essentiels pour moi tout au long de ce stage. Je suis reconnaissante pour le temps et l'attention
que vous avez consacrés à m'encadrer et à m'aider à réussir. J'ai appris tellement de choses grâce à
vous et je suis confiante que ces connaissances et compétences me seront utiles dans ma future
carrière professionnelle.
Ma gratitude va aussi à Mr JABRI ABDELKARIM, le professeur encadrant de l’ENCG Oujda
pour le suivi accordé au déroulement du stage : je vous en suis très reconnaissante de m’avoir
encadré, de diriger ce travail et de veiller à son élaboration en ne ménageant ni votre temps, ni vos
conseils.
A cet effet, je remercie toute l’équipe du département d’audit de EQUATORIAL COCA COLA
BOTTLING COMPANY, pour leur accueil et leur précieuse aide durant les trois mois du projet.
Ce travail est le fruit de leur aide et de leur collaboration.
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Oujda
Dédicace
Je tiens à exprimer ma sincère gratitude à mes parents aimants pour leur soutien durant mes études.
Votre amour inconditionnel, votre compréhension approfondie et votre patience sans faille ont été
une source d'inspiration pour moi et ont renforcé ma détermination à poursuivre mes objectifs.
Je consacre mon humble travail à :
Tous mes chers membres de la famille, y compris mon frère, mes sœurs, mes oncles et mes tantes
et tous mes proches. Votre présence constante et votre implication ont contribué à la réussite de ce
projet, qui est autant le fruit de votre soutien que de mes efforts personnels. Vous êtes mes piliers
de force, et je vous remercie pour tout ce que vous avez fait pour moi
Une grande dédicace à :
Mes chers amis, Merci de m'avoir accompagné dans les moments de joie et de tristesse, de m'avoir
soutenu dans mes projets et de m'avoir aidé à surmonter les obstacles, vous êtes des amis
exceptionnels et je suis reconnaissant pour chaque instant que nous avons partagé ensemble.
De même pour tous mes enseignants à l'ENCG, qui m'ont accompagnée tout au long de mon
parcours académique. Je suis reconnaissante pour tout ce que vous avez fait pour moi, pour votre
soutien et votre engagement à m'aider à atteindre mes objectifs. Vous m'avez appris de précieuses
leçons qui me seront utiles tout au long de ma vie, et je suis fière d'avoir été votre étudiante.
Merci infiniment pour tous.
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Oujda
Résumé
Le présent projet de fin d’études porte sur l'audit du processus des ventes au sein de l'entreprise
Equatorial Coca Cola Bottling Company. L'objectif principal était d'évaluer et d'améliorer les
performances des processus de vente de l'entreprise.
n utilisant une approche méthodologique complète, comprenant l'observation du terrain, l'examen

documentaire et les entretiens avec les employés, nous avons recueilli des données précises et
approfondies sur les processus de vente de l'entreprise.
Les résultats de l'audit ont identifié les points forts et les points faibles des processus de vente de
l'entreprise. Des recommandations ont été formulées pour améliorer ces processus, en mettant
l'accent sur l'optimisation des performances des vendeurs, l'alignement avec les objectifs de vente
et l'amélioration de l'expérience client.
En conclusion, ce projet de fin d'étude offre une évaluation approfondie du processus des ventes de
l'entreprise Equatorial Coca Cola Bottling Company. Les résultats obtenus et les recommandations
proposées serviront de base pour l'entreprise afin d'améliorer continuellement ses processus de
vente, en visant à accroître son efficacité et sa compétitivité sur le marché.
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Oujda
Abstract
The present graduation project is about the audit of the sales process in the Equatorial Coca Cola
Bottling Company. The main objective was to evaluate and improve the performance of the
company's sales processes.
Using a comprehensive methodological approach, including field observation, document review,
and employee interviews, we collected accurate and in-depth data on the company's sales
processes.
The results of the audit identified the strengths and weaknesses of the company's sales processes.
Recommendations were made to improve these processes, with a focus on optimizing salesperson
performance, aligning with sales objectives, and improving the customer experience.
In conclusion, this capstone project provides an in-depth assessment of the sales process at
Equatorial Coca Cola Bottling Company. The results obtained and the proposed recommendations
will serve as a basis for the company to continuously improve its sales processes, aiming to
increase its efficiency and competitiveness in the market.
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‫‪Université Mohammed 1er‬‬
‫‪Ecole Nationale de Commerce et de Gestion‬‬
‫وجدة‬
‫‪Oujda‬‬
‫ملخص‬
‫يتناول مشروع التخرج هدا تدقيق عملية المبيعات في شركة إكواتولاير كوكا كوال بوتلينج‪ .‬وكان الهدف الرئيسي هو تقييم‬
‫وتحسين أداء عمليات المبيعات في الشركة‬
‫باستخدام منهجية شاملة تتضمن المراقبة الميدانية والفحص الوثائقي والمقابالت مع الموظفين‪ ،‬جمعنا بيانات دقيقة وشاملة حول‬
‫‪.‬عمليات المبيعات في الشركة‬
‫كشفت نتائج التدقيق عن نقاط القوة ونقاط الضعف في عمليات المبيعات في الشركة‪ .‬تم تقديم توصيات لتحسين هذه العمليات‪ ،‬مع‬
‫‪.‬التركيز على تحسين أداء البائعين‪ ،‬والتوافق مع أهداف المبيعات‪ ،‬وتحسين تجربة العمالء‬
‫في الختام‪ ،‬يقدم هذا المشروع تقيي ًما شامالً لعملية المبيعات في شركة إكواتولاير كوكا كوال بوتلينج‪ .‬ستكون النتائج والتوصيات‬
‫سا لتحسين عمليات المبيعات في الشركة بشكل مستمر‪ ،‬بهدف زيادة كفاءتها وتنافستها في السوق‬
‫‪.‬التي تم اقتراحها أسا ً‬
‫‪Page 6‬‬
‫وجدة‬
Oujda
Liste des abréviations
ECCBC Equatorial Coca Cola Bottling

Company
ONG Organisations non gouvernementales
IIA Institute of Internal Auditors (Institut

des auditeurs internes)
ISA 700 International Standard on Auditing

700
IFASI Institut français de l'audit et du contrôle

internes
SCBG Société Centrale des Boissons

Gazeuses
SBM Société des Brasseries du Maroc
NABC North African Bottling Company
CBGN Compagnie des Boissons Gazeuses du

Nord
CBGS Compagnie des Boissons Gazeuses du

Sud
ABC Atlas Bottling Company
SBGS Société des Boissons Gazeuses du

Souss
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Oujda
CCBA Coca-Cola Beverages Africa
COBOMI Compagnie de Boissons Marocaines et

Internationales
SOBOMA Société des Boissons Mauritaniennes
PET Polyéthylène Téréphtalate
SOBOA Société des Brasseries Ouest Africaine
HH Hanout Hanout
CPC Centre de prise de commande
TARI Tableau d'Analyse des Risques et des

Incidents
ASM Area Sales Manager
TL Team Leader
PV Prévendeur
AG/DL Alimentation Générale/ Dépôt de Lait
PicOS Picture Of Success
POSM Point Of Sales Material
SKU Single Key Unit
FDV Force De Vente
KPI Key Performance Indicator
HTZ Hight Trafic Zone
PDV Point De Vente
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Oujda
Liste des tableaux
Tableau 1: Comparaison entre l'audit interne et externe .................................................................. 33

Tableau 2: Fiche signalétique du groupe ECCBC Morocco ............................................................ 52
Tableau 3: Territoire de l'organisme ................................................................................................ 56
Tableau 4: les différentes gammes de produits du groupe ECCBC ................................................. 57
Tableau 5: Univers concurrentiel d'ECCBC Morocco ..................................................................... 61
Tableau 6: 2.1.3 Tableau de risques apparent : ............................................................................. 78
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Oujda
Liste de figures
Figure 1: Structure du rapport .......................................................................................................... 18

Figure 2: Présentation des phases de la mission d'audit interne....................................................... 27
Figure 3: Le contenu d'un ordre de mission ..................................................................................... 28
Figure 4: les étapes du processus des ventes ................................................................................... 36
Figure 5: : Premier logo de Coca Cola en 1886. .............................................................................. 48
Figure 6:Territoire et siège social d’ECCBC ................................................................................... 50
Figure 7: Changement de dénomination sociale .............................................................................. 51
Figure 8: historique de ECCBC Morocco ....................................................................................... 52
Figure 9: Organigramme du groupe ECCBC Morocco ................................................................... 54
Figure 10: le marché des clients traditionnels chez ECCBC ........................................................... 60
Figure 11: le marché des clients modernes chez ECCBC ................................................................ 60
Figure 12: les clients CHR chez ECCBC ......................................................................................... 61
Figure 13: Schéma de la posture épistémologique ........................................................................... 65
Figure 14: Aperçu sur l'évaluation du processus des ventes ECCBC Morocco .............................. 71
Figure 15: Structure interne du CPC ZERKTOUNI ........................................................................ 73
Figure 16: Planogramme des AG/DL à 2 portes .............................................................................. 74
Figure 17: Planogramme des AG/DL à une seule porte................................................................... 75
Figure 18: Planogramme d'un snack ................................................................................................ 75
Figure 19: Planogramme des CHR................................................................................................... 76
Figure 20: Huit initiatives pour révolutionner l’exécution ECCBC ................................................ 77
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Oujda
Sommaire
Introduction générale........................................................................................................................ 13
Structure du rapport .......................................................................................................................... 18
Chapitre I : Audit du processus des ventes : Revue de littérature .................................................... 19
Section 1 : L’audit interne : Définitions et concepts ................................................................. 21

1 Définition de l’audit : ..................................................................................................... 21
2 Généralités sur l’audit interne : ...................................................................................... 21
3 Les phases de la mission d’audit interne : ..................................................................... 26
4 La différence entre l’audit interne et externe : ............................................................... 33
Section 2 : Revue de littérature de l’audit des processus des ventes ...................................... 34

1 Généralités sur le processus des ventes : ....................................................................... 34
2 Audit du processus des ventes : ..................................................................................... 38
Chapitre II : Présentation de la société et méthodologie de recherche ............................................. 42
Section 1 : Présentation de la société d’accueil ECCBC Morocco............................................. 44

1 Présentation du secteur : ................................................................................................ 44
2 Présentation de la société ECCBC : ............................................................................... 47
Section 2 : Description de la méthodologie de travail de l’audit du processus de ventes :..... 64

1 Choix de la posture épistémologique : ........................................................................... 64
2 Justification du choix de la posture épistémologique : .................................................. 65
3 La méthodologie du travail : .......................................................................................... 66
Chapitre III : Pratique de l’audit du processus des ventes : ............................................................. 69
Section 1 : Évaluation du processus d’audit des ventes : Analyse des données et

identifications des écarts .......................................................................................................... 71
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Oujda
1 Aperçu sur le projet :...................................................................................................... 71
2 La démarche de la mission d’audit : .............................................................................. 72
3 Discussions des résultats et recommandations : ............................................................ 95
Conclusion générale ....................................................................................................................... 102
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Oujda
Introduction générale
L'École Nationale de Commerce et de Gestion d'Oujda continue d'être engagée à ses objectifs
fondamentaux, qui sont de fournir à ses étudiants une éducation de haute qualité. Cette formation
qui n’a pas cessé de produire ses fruits, à travers des lauréats qui ont déjà fait preuve de leur
compétence au niveau professionnel.
Cette formation devrait faire l’objet d’une étape qui nous permettra d’appliquer nos connaissances
au monde réel, d’apprendre un environnement de travail différent et de maintenir notre intérêt pour
le matériel.
Ce rapport de stage est le résultat final d’une phase finale d’étude menée au sein de l’entreprise
marocaine Equatorial Coca Cola Bottling Company (ECCBC). Le stage a été réalisé dans le cadre
de ma formation en Audit et contrôle de gestion et a eu lieu du 13 février au 30 mai 2023.
L’audit traditionnel du processus de vente à ECCBC Maroc est au cœur du rapport actuel, et
l’objectif de cette étape était d'acquérir une expérience pratique dans les domaines de l'audit et
l'analyse des processus de vente. Le but était également de donner à ECCBC Maroc une évaluation
approfondie de son processus de vente, en soulignant ses points forts et ses points faibles et en
proposant des suggestions pour améliorer son efficacité et ses performances.
Le rapport de PFE sera divisé en trois parties distinctes afin de structurer les différentes sections de
manière claire et précise. La première partie se concentrera sur la définition des concepts
fondamentaux de l'audit de processus des ventes. La deuxième sera consacrée à la présentation de
la société ECCBC ainsi qu'à la méthodologie de recherche utilisée pour mener à bien l'audit. Et
enfin, la dernière partie du rapport sera dédiée à la mise en pratique de l'audit du processus des
ventes.
Ce rapport a été rédigé dans le but d’offrir une évaluation impartiale du processus de vente
traditionnel basé sur les circuits utilisés par ECCBC Maroc et de faire des recommandations pour
améliorer l’efficacité de ce processus.
Il peut servir pour toute discussion sur les priorités de vente futures de l'entreprise et aider à guider
les décisions stratégiques visant à maintenir les améliorations de la performance.
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Oujda
Problématique et objectifs de l’étude
Thème :
Audit du processus des ventes : Cas de l’entreprise ECCBC Morocco
Problématique :
Comment évaluer le processus de vente chez ECCBC Morocco ? et
comment il contribue dans la réalisation des objectifs de l’entreprise ?
Dans le cadre de cette étude, la problématique centrale est d'évaluer le processus de vente au sein
de l'entreprise ECCBC Morocco et d'analyser les performances des équipes commerciales.
L'objectif est d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise et de proposer des actions
d'amélioration. Plus précisément, les objectifs spécifiques de l’étude sont les suivants :
➢ Analyser la procédure de vente actuelle au sein de ECCBC Maroc
➢ Evaluer les performances des équipes commerciales de l'entreprise
➢ Identifier les faiblesses potentielles dans les processus de vente et de performance
commerciale
➢ Faire des recommandations pour améliorer le processus de vente et les résultats
commerciaux à ECCBC Maroc
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Oujda
Intérêt théorique
La problématique concernant l'évaluation du processus de ventes chez Equatorial Coca-Cola

Bottling Company et la mesure de la performance des équipes commerciales revêt un intérêt
théorique important pour plusieurs raisons.
Dans un premier temps, il explore les méthodes et outils d'évaluation de la performance des
entreprises, notamment en termes de chiffre d'affaires, de rentabilité et de satisfaction client.
Il met ensuite en évidence différents facteurs qui influent sur la performance commerciale, tels
que les compétences et la motivation des équipes commerciales, la qualité des produits et services
proposés, les stratégies marketing, la concurrence, les tendances du marché et le dynamisme de la
réglementation.
Enfin, il peut proposer des solutions pour améliorer la performance de l'entreprise et mesurer
l'impact de ces solutions sur la performance de l'entreprise. Cette question s'inscrit donc dans une
perspective managériale et marketing stratégique visant à optimiser les performances d'une
entreprise et à renforcer sa position concurrentielle sur le marché.
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Oujda
Intérêt managérial
Le choix d’auditer le processus des ventes au sein d'une entreprise comme Equatorial Coca Cola
Bottling Company revêt une importance capitale du point de vue de la gestion. En effet, les ventes
constituent un élément crucial de toute entreprise et l'audit de ce processus permet de s'assurer de
la conformité des activités de vente aux politiques et procédures en vigueur. De plus, cet audit
permet également de détecter les points faibles du processus de vente, tels que l'insuffisance de la
formation du personnel ou le manque de contrôles internes adéquats, qui peuvent entraîner une
diminution des ventes et des recettes à long terme.
De surcroît, l'audit du processus de vente peut contribuer à la détection de fraudes potentielles ou

de comportements illicites, tels que la falsification de registres de vente ou la prise de pots-de-vin.
Ces activités frauduleuses peuvent engendrer des pertes financières considérables pour l'entreprise
et porter atteinte à sa réputation auprès des clients et des parties prenantes.
Enfin, en faisant un examen du processus de vente, la direction peut s’assurer que les objectifs sont
atteints. Ces détails peuvent être utilisés pour prendre des décisions stratégiques sur la direction
des ventes, telles que l'ajustement des tactiques de vente, l'expansion vers de nouveaux marchés ou
le changement de la composition de la force de vente.
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Oujda
Intérêt personnel
L’intérêt personnel de l'évaluation d'audit du processus des ventes se refléte tout d’abord dans
l’acquisition d’une connaissance approfondie de l’entreprise, je vais effectuer une analyse
approfondie du processus des ventes de la société. Cela me permettra de comprendre les rouages
du fonctionnement de l'entreprise et de mieux appréhender son marché et ses clients.
Ainsi que le fait de travailler sur l'évaluation de l'audit du processus des ventes va m’aider à
développer des compétences professionnelles importantes. Je vais apprendre à analyser les
processus commerciaux, à évaluer les risques et à proposer des solutions pour améliorer les
processus. Je vais également acquérir des compétences en matière de collecte et d'analyse de
données, de présentation de résultats et de communication. Ces compétences peuvent m'aider à me
démarquer dans ma future carrière.
En cas d’identification des faiblesses, je vais proposer des solutions pour améliorer les
performances de l'entreprise. En contribuant à l'amélioration des performances de l'entreprise, je
peux avoir un impact positif sur sa rentabilité. Cela peut également être bénéfique pour démontrer
ma capacité à travailler en équipe pour résoudre des problèmes complexes.
Et finalement, j'aurai l'occasion de rencontrer et d'interagir avec des professionnels de l'entreprise.

Cela peut conduire à des opportunités de réseautage et de développement de relations
professionnelles. ainsi d’obtenir des conseils et des informations utiles sur les perspectives de
carrière dans ce domaine.
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Oujda
Structure du rapport
Généralités de l'audit interne :

Définitions et concept
Revue de littérauture de l'audit

du processus des ventes,
Présentation de l'entreprise
Equatorial Coca Cola Bottling
Company, la métgodologie du
travail adoptée
L'évaluation de l'audit du
processus des ventes, résultats et
recommandation
Figure 1: Structure du rapport
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Oujda
Chapitre I :
Audit du
processus des
ventes : Revue
de littérature
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Oujda
Introduction :
L'audit du processus des ventes est un aspect crucial de la réussite globale et de la durabilité d'une
entreprise. Les ventes sont l'élément vital de toute organisation, et des processus de vente efficaces
sont essentiels pour générer des revenus et maintenir les relations avec les clients. L'audit du
processus de vente est donc un outil essentiel pour évaluer l'efficacité et l'efficience des pratiques,
politiques et procédures de vente d'une entreprise.
Un audit du processus des ventes permet aux responsables d'identifier les domaines à améliorer, les
risques potentiels et les opportunités de croissance. En réalisant un audit, l'entreprise peut s'assurer
que les pratiques de vente sont conformes aux réglementations du secteur et aux politiques de
l'entreprise, que les objectifs de vente sont atteints et que la fonction de vente est exercée d'une
manière qui s'aligne sur la stratégie globale de l'entreprise.
Dans cette section, nous débuterons par une définition globale de l'audit. Ensuite, nous nous
concentrerons sur l'audit interne, en définissant ce concept et en fournissant des éléments clés
relatifs à celui-ci. Nous nous concentrerons ensuite sur l'audit du processus des ventes, qui
constitue le cœur de notre projet, et nous fournirons une revue de littérature approfondie sur les
concepts clés liés à l'audit du processus des ventes, ainsi que des définitions pour clarifier les
termes clés.
En détaillant les concepts clés de l'audit du processus des ventes, nous espérons fournir une
compréhension plus approfondie de ce domaine, qui sera essentiel pour la réalisation de notre
projet.
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Oujda
Section 1 : L’audit interne : Définitions et concepts
1 Définition de l’audit :
L'audit est une activité professionnelle qui vise à examiner de manière impartiale et indépendante
les états financiers, les processus, les systèmes et les pratiques d'une organisation. Son objectif est
d'évaluer la conformité aux normes, aux politiques et aux procédures établies et d'identifier les
risques et les opportunités d'amélioration.
L'audit peut être interne ou externe. L'audit interne est une fonction de l'organisation qui vérifie
l'efficacité des contrôles internes, des processus opérationnels et de la gestion des risques. L'audit
externe, quant à lui, est réalisé par des auditeurs indépendants qui fournissent une opinion sur les
états financiers de l'organisation.
Le processus d'audit implique plusieurs étapes, comme la planification, la collecte et l'analyse des
données, la communication des résultats et le suivi des mesures prises en réponse aux résultats de
l'audit. L'objectif de l'audit est de fournir une assurance raisonnable quant à la conformité des
pratiques de l'organisation aux normes et réglementations applicables.
L'importance de l'audit est de plus en plus reconnue dans le monde des affaires en raison de la
complexité croissante des opérations commerciales et de la nécessité de protéger les actifs des
entreprises. En outre, la transparence et la responsabilité accrues exigées par les parties prenantes
contribuent également à l'importance de l’audit.
2 Généralités sur l’audit interne :
2.1 Définitions de l’audit interne :
Il convient de souligner que l'audit interne peut être défini de manière variée, et que chaque
personne impliquée dans ce domaine peut avoir sa propre perception et compréhension de cette
discipline. En effet, il existe plusieurs définitions de l'audit interne qui peuvent varier selon les
pays, les organisations, les cultures et les individus.
Il est donc primordial de comprendre que l'audit interne est un domaine complexe et dynamique
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Oujda
qui peut être appréhendé de diverses manières, en fonction des points de vue et des expériences des
parties prenantes concernées. Les définitions de l'audit interne peuvent ainsi différer en fonction de
l'objectif visé, des activités concernées, de l'étendue de l'audit, de la nature des missions, de
l'approche méthodologique, etc.
En somme, il convient de reconnaître que l'audit interne est un domaine multidimensionnel qui
peut être perçu de diverses façons, en fonction des perspectives et des contextes dans lesquels il est
envisagé
Alors, je présente les définitions suivantes :
➢ L’IIA a proposé la définition suivante en 1989 : l’audit interne est une fonction indépendante
d’appréciation exercée dans une organisation par une de ses départements pour examiner et
évaluer les activités de cette organisation, l’objectif de l’audit interne est d’aider les membres
de l’organisation à exercer efficacement leur responsabilité. A cet effet, l’audit interne leur
fournit des analyses, appréciations, recommandations, conseils, et informations sur les activités
examinées ».
➢ Mais en 1999, IIA a donné une autre définition plus cohérente actuellement avec l’audit
interne : "C’est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer
et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour
renforcer son efficacité".
La définition avancée par l'Institut des Auditeurs Internes (IIA) démontre le rôle particulier de
l'audit interne dans le cadre d'une gouvernance d'entreprise efficace. En effet, l'audit interne offre
des services d'assurance et de conseil indépendants et objectifs, dont l'unique objectif est de
contribuer à la création de valeur.
Cette nouvelle définition diffère de la première qui est traditionnelle, qui se concentrait sur la
conformité, c'est-à-dire le respect des procédures établies, alors que celle-ci met plutôt l'accent sur
deux éléments clés : l'indépendance et le conseil.
➢ Selon Jacques Renard « l’audit interne, c’est comme l’odeur du gaz c’est rarement agréable
mais cela peut parfois éviter l’explosion »
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Oujda
En résumé, cette nouvelle définition a introduit un nouveau rôle pour l'auditeur interne, à savoir
l'évaluation et la formulation de recommandations, qui diffère de son rôle traditionnel qui
consistait à examiner et à attester. Ainsi, le rôle de l'audit interne consiste à fournir une opinion
objective et indépendante sur la pertinence et l'efficacité du système de contrôle interne de
l'entreprise, à formuler des recommandations pour améliorer le contrôle interne et à fournir des
conseils sur le contrôle interne au management et au conseil d'administration
➢ Selon ALBERTO SILLERO « On peut définir l’audit comme étant une démarche d’analyse
et de contrôle, s’applique désormais à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi, Y a-t-il
des audits de production, de force de vente, de qualité, des ressources humaines et des états
comptables et financiers d’une société.
➢ Selon IFASI « L’audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une
entreprise pour contrôler et gérer une entreprise ».
2.2 Les principes de l’audit interne :
L'établissement d'un dispositif d’audit interne au sein d'une entreprise est essentiel pour garantir la
réalisation de ses objectifs tout en maîtrisant les divers risques associés à son activité. Dans ce
contexte, l'organe de contrôle, qu'il s'agisse du service d'audit interne ou de la commission d'audit,
est chargé de surveiller la gestion des risques de l'entreprise. Il détient également le pouvoir
d'alerter le management et le conseil d'administration en cas de détection de risques non maîtrisés,
grâce à la rédaction de rapports d'audit contenant des constats et des recommandations pour
améliorer le dispositif de contrôle interne. Afin de remplir leur mission, les auditeurs internes
doivent bénéficier d'une pleine autonomie pour s'exprimer sur tout sujet ayant un impact négatif
sur le fonctionnement ou la survie de l'entreprise, tout en respectant les objectifs définis. Ceci
conduit à l'établissement de principes fondamentaux tels que :
o La déontologie
o L'impartialité
o La conscience professionnelle
o L'approche basée sur des preuves tangibles
2.3 Les objectifs de l’audit interne :
Selon Mikol, l'audit interne a pour but de :
➢ Certifier la fidélité des comptes annuels ou consolidés
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Oujda
➢ Etudier en tout ou en partie ces comptes

➢ Evaluer la qualité de gestion
➢ Améliorer les performances de l'entité auditée.
Aujourd'hui, la création de valeur ajoutée est un autre objectif important de l'audit interne, comme
l'indique la définition de l'audit interne qui précise que l'auditeur interne "contribue à créer de la
valeur ajoutée". Pour atteindre cet objectif, l'audit interne doit disposer de ressources adéquates et
d'un personnel compétent.
Selon une étude menée par PricewaterhouseCoopers aux États-Unis en 2006 auprès de directeurs
d'audit interne, intitulée "Continuous auditing gains momentum", il y a cinq nouvelles tendances,
dont la nécessité croissante de ressources pour les départements d'audit interne, mais une pénurie
de talents qualifiés. Jacques Renard soutient également que l'audit interne doit aller au-delà de la
simple vérification des procédures comptables et doit fournir des recommandations pour améliorer
la performance de l'entreprise.
2.4 La mission d’audit interne :
2.4.1 Le champ d’application :
Le champ d'application d'une mission d'audit peut être significativement influencé par deux
éléments clés : l'objet de la mission et la fonction à auditer.
En ce qui concerne l'objet, les missions peuvent être distinguées en missions spécifiques et
missions générales. Les missions spécifiques sont souvent définies pour un point précis à un
endroit spécifique, tandis que les missions générales ne sont pas limitées géographiquement.
En ce qui concerne la fonction, les missions peuvent être catégorisées en missions uni-
fonctionnelles et missions plurifonctionnelles. Les missions uni-fonctionnelles sont centrées sur
une seule fonction, qu'elle soit spécifique ou générale, tandis que les missions plurifonctionnelles
impliquent que les auditeurs soient chargés de plusieurs fonctions au cours de la même mission.
Lorsqu'un auditeur interne se déplace pour auditer une filiale, par exemple, il audit souvent toutes
les activités de la filiale sans se limiter à une fonction spécifique.
2.4.2 La durée :
La durée d'une mission d'audit interne dépend de l'importance de la tâche à auditer et peut varier de
10 jours à 10 semaines. Toutefois, la simple mesure de la durée de la mission ne suffit pas à
évaluer son ampleur, car il est nécessaire de tenir compte du nombre d'auditeurs affectés à cette
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‫وجدة‬
Oujda
mission. Selon le niveau de précision statistique requis, la durée de la mission peut être exprimée
en heures, en jours ou en semaines par auditeur.
De nos jours, l'objectif principal de la mission d'audit interne est de garantir le bon fonctionnement
de l'entreprise en se concentrant sur les processus de gestion des risques. Les résultats d'une
enquête menée par PricewaterhouseCoopers (PWC) en 2008 sur l'audit interne ont montré que d'ici
2012, la mission de l'audit interne se fixerait sur la gestion des risques.
On peut distinguer deux types de missions pour les auditeurs internes : les missions d'assurance et
les missions de conseil. Dans le premier cas, l'auditeur interne formule en toute indépendance une
opinion ou des conclusions sur un processus, un système ou tout autre sujet. Dans le deuxième cas,
les missions de conseil sont généralement réalisées à la demande d'un client et leur nature est
convenue avec ce dernier.
2.4.3 Auditeurs et équipe d’audit :
La mission d'audit peut être effectuée par une équipe dirigée par un chef de mission en fonction de
sa taille et de sa complexité, liées à la taille et à la nature des activités de l'entreprise, par exemple.
Outre l'auditeur chef de mission, qui est responsable du résultat de l'audit, l'équipe est composée
d'auditeurs et, éventuellement, de collaborateurs, tout en ayant la possibilité de faire appel à des
experts pour des interventions dans des domaines nécessitant des compétences techniques
spécifiques (par exemple, des spécialistes en informatique).
Le travail en équipe présente des avantages, tels que la complémentarité des membres de l'équipe
qui améliore la qualité du travail réalisé, ainsi que la rapidité, ce qui réduit les délais de réalisation
de l'audit. Cependant, le travail en équipe nécessite une coordination élevée, qui est assurée par le
chef de mission, qui est responsable de la répartition des tâches, de la planification de la mission et
de la supervision de la réalisation des différentes tâches.
2.4.4 Responsabilités de l’auditeur :
Lorsqu'un auditeur émet une opinion, il s'agit d'une opinion personnelle qui doit être étayée par des
éléments objectifs tels que la collecte de données, l'analyse et les tests. Pour ce faire, l'auditeur doit
réaliser les diligences nécessaires en fonction de la nature de la mission, du cadre contractuel ou
légal, de l'activité de l'entreprise, etc.
Cela signifie que les auditeurs sont responsables de l'opinion qu'ils émettent sur la qualité de l'objet
audité, mais pas de la qualité de cet objet. Par conséquent, leur responsabilité est limitée à la
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réalisation des diligences normales. En effet, conformément à la norme d'audit de 2011, l'auditeur a
une obligation de moyen et non de résultat. Il est tenu de mettre en œuvre les diligences
nécessaires et de procéder aux vérifications qu'il juge opportunes pour étayer son avis.
2.4.5 Règles d’éthique relative à un auditeur interne :
Dans le contexte du travail d'audit, l'aspect éthique revêt une importance primordiale. Pour mener à
bien sa mission, l'auditeur se doit de se conformer aux règles d'éthique qui s'appliquent à son
métier.
Les principes fondamentaux d'éthique professionnelle énoncés ci-dessous sont d'une grande
importance pour l'audit comptable et financier, mais également applicables et essentiels à tout type
d'audit :
➢ Intégrité : l'auditeur doit faire preuve d'honnêteté et de droiture dans toutes ses relations
professionnelles.
➢ Objectivité : l'auditeur doit éviter les préjugés, les conflits d'intérêts ou toute autre influence
qui pourrait compromettre son jugement professionnel.
➢ Compétence et conscience professionnelle : l'auditeur doit constamment maintenir ses
connaissances et compétences professionnelles à jour pour fournir un service professionnel
compétent à son client ou employeur. Il doit agir avec diligence et conformément aux normes
techniques et professionnelles applicables lorsqu'il fournit des services professionnels.
➢ Indépendance : l'auditeur ne doit pas s'immiscer dans la gestion et doit respecter les règles
d'incompatibilité qui pourraient altérer son objectivité. Il ne doit pas être chargé d'élaborer les
comptes, qui sont la responsabilité des organes de gestion. Ces derniers sont tenus et élaborés
par les services comptables et financiers sous la supervision générale de la direction.
➢ Secret professionnel : l'auditeur doit respecter le caractère confidentiel des informations
recueillies dans le cadre de ses relations professionnelles et d'affaires. Il ne doit divulguer
aucune de ces informations à des tiers sans autorisation spécifique appropriée, à moins qu'il n'y
soit légalement ou professionnellement obligé.
3 Les phases de la mission d’audit interne :
La méthodologie de conduite des missions d’audit interne repose sur trois grandes phases à
savoir :
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Oujda
Phase de préparation:
Il s'agit de la phase initiale de la mission d'audit, où l'auditeur se
familiarise avec les procédures et les réglementations en
vigueur.
Phase de réalisation:
'auditeur entre en action et doit établir une relation de
confiance et de collaboration avec les parties prenantes. Son
rôle consiste à mener la mission afin de dresser un état des lieux
précis et de mettre en évidence d'éventuelles incohérences.
Phase de conclusion :
Il s'agit de la présentation du travail de la mission
Figure 2: Présentation des phases de la mission d'audit interne
3.1 La phase de préparation :

Durant cette étape, l'auditeur adopte une position d'observateur. Il analyse la situation, se
renseigne sur les procédures en place et les personnes impliquées dans le domaine de la mission
d'audit. Il prépare le terrain et prend des notes sur les processus de fonctionnement et les
éventuels dysfonctionnements, ce qui l'aidera lors de la phase de réalisation.
Cette phase de préparation commence par l'établissement de l'ordre de mission. Ensuite, les
auditeurs doivent se familiariser avec le fonctionnement de l'organisation, identifier les risques
et définir les objectifs à atteindre lors des phases de réalisation et de conclusion.
3.1.1 L’ordre de mission :
Avant d'entamer la phase de préparation, il est essentiel pour l'auditeur d'établir et de diffuser
aux parties concernées le document qui déclenche toute mission d'audit : l'ordre de mission.
Ce document joue le rôle d'un mandat émanant de la Direction Générale et à destination de
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Oujda
l'équipe d'audit. L'ordre de mission doit se conformer à trois principes fondamentaux.
➢ Premièrement, l'audit interne ne peut pas décider lui-même de ses missions, elles doivent être
initiées par une autorité supérieure.
➢ Deuxièmement, l'ordre de mission doit provenir d'une autorité compétente telle que la
Direction Générale ou le Comité d'audit.
➢ Toisièmement, l'ordre de mission doit permettre la transmission d'informations à tous les
responsables concernés, notamment l'équipe d'audit ainsi que toutes les personnes impliquées
dans cette mission
Le contenu d’un ordre de mission :
Mentions Mentions
obligatoires complémentaires
Désignation du
Les modalités
mandat et de sa
d'intervention
signature
L'objet de la mission
Les dates et les lieux
clairement défini
Les noms des

Les moyens à utiliser
destinataires
Figure 3: Le contenu d'un ordre de mission
3.1.2 La prise de connaissance / familiarisation :

La phase de "prise de connaissance" revêt une importance capitale en termes de temps. C'est à ce
stade que l'auditeur se familiarise avec l'organisation et son fonctionnement. Afin de mieux
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Oujda
comprendre les informations et les explications qu'il va rechercher et déclencher, l'auditeur doit
rapidement appréhender le domaine ou la fonction audité afin de proposer les solutions
appropriées.
La durée de cette phase de prise de connaissance varie en fonction de trois facteurs :

✓ La complexité du sujet.
✓ Le profil de l'auditeur.
✓ La qualité des dossiers d'audit précédents.
Il est primordial de planifier et d'étudier attentivement cette prise de connaissance, en
sélectionnant les moyens les plus efficaces pour collecter des informations (compréhension de
l'organisation, de son environnement, de ses contraintes et de ses points forts, identification des
responsables des tâches auditées).
Les moyens utilisés à ce stade comprennent :
✓ Les entretiens et les séminaires.
✓ Les grilles d'analyse des tâches.
✓ Les diagrammes de flux (flowcharts).
✓ L'examen des rapports d'audit précédents.
3.1.3 L’identification des risques :
L'objectif principal est d'identifier les endroits où les risques les plus préjudiciables sont
susceptibles de se produire, plutôt que d'analyser les risques eux-mêmes. Cette démarche
permet à l'auditeur de développer efficacement son programme d'audit.
Pour mener à bien cette identification, la méthode la plus couramment utilisée est celle du
"tableau des Risques".
3.1.4 Le rapport d’orientation :
le rapport d'orientation offre une vue d'ensemble de la mission d'audit interne, Il a pour rôle de
définir les objectifs, la portée et les modalités de la mission. Ce rapport sert de guide tant pour les
auditeurs que pour les parties prenantes impliquées.
Il présente les éléments clés de la mission, tels que le contexte, les enjeux, les risques identifiés et
les objectifs spécifiques à atteindre. Il établit également les critères d'évaluation, les méthodes
d'audit à utiliser et les étapes essentielles du processus d'audit.
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Oujda
Le rapport d'orientation permet d'assurer une compréhension claire des attentes et des objectifs de
la mission d'audit par l'ensemble des acteurs impliqués. Il favorise une approche structurée et
cohérente tout au long de la réalisation de l'audit.
3.2 La phase de réalisation :
La phase de réalisation se déroule au sein de la structure elle-même, dans le but de mener une
étude approfondie sur le terrain. L'auditeur est en contact direct avec les responsables et les
équipes de travail.
Cette phase de réalisation débute par une réunion d'ouverture, suivie de l'élaboration du
programme d'audit. Ensuite, l'auditeur se lance dans le travail sur le terrain, collectant les
informations nécessaires. Enfin, les conclusions sont validées en vue de la rédaction du rapport
final.
3.2.1 La réunion d’ouverture :
L'auditeur dispose de toutes les informations et documents nécessaires pour mener à bien sa
mission. La réunion vise à présenter les parties prenantes de l'audit, y compris les responsables,
les niveaux intermédiaires et les interlocuteurs divers, afin de favoriser les échanges et la
compréhension mutuelle. L'ordre du jour de la réunion, accompagné du rapport d'orientation, a
été préalablement transmis à tous les participants plusieurs jours à l'avance, leur permettant
ainsi de prendre connaissance des documents et d'entamer une réflexion sur certains points.
Ensuite, les auditeurs procèdent à l'élaboration du deuxième document de référence : le
programme d'audit.
3.2.2 Le programme d’audit :
Le programme d'audit est élaboré par l'équipe d'audit et le chef de mission, et il s'agit d'un
document interne au service d'audit qui regroupe la définition et la répartition des différentes
actions à entreprendre. Tout comme l'ordre du jour, le programme d'audit vise à atteindre six
objectifs :
✓ Assurer un caractère contractuel : Le programme d'audit établit les engagements et les attentes
de toutes les parties prenantes.
✓ Planifier le travail : Il permet de définir la chronologie des tâches et des activités à réaliser,
assurant ainsi une gestion efficace du temps et des ressources.
✓ Servir de "fil conducteur" : Le programme d'audit sert de guide tout au long de la mission, en
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Oujda
assurant la cohérence et la continuité des travaux.

✓ Faciliter la réalisation du Questionnaire de Contrôle Interne : Il fournit une structure et des
indications pour l'élaboration du questionnaire utilisé dans l'évaluation des contrôles internes.
✓ Assurer le suivi du travail : Le programme d'audit permet de suivre l'avancement des
différentes étapes et activités de la mission, garantissant ainsi une gestion rigoureuse du
processus.
✓ Servir de document "modèle" : Le programme d'audit peut servir de référence pour les audits
futurs, en fournissant un modèle et une base solide pour les missions similaires.
En résumé, le programme d'audit est un outil essentiel pour organiser, planifier et guider le travail
d'audit, en assurant la cohérence, le suivi et la qualité des activités réalisées.
3.2.3 Le travail de terrain :
Lors de cette procédure, l'équipe d'audit effectuera des tests en utilisant des outils spécifiques.
Chaque irrégularité nécessitera la création d'une Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème,
communément appelée FRAP. La première étape pour l'équipe d'audit consistera à réaliser une
observation générale. Ensuite, elle examinera les zones à risque définies au cours des phases
précédentes. La FRAP est le document le plus fréquemment utilisé car il est destiné aux personnes
auditées afin de leur signaler les problèmes identifiés et de proposer des solutions. Chaque FRAP
est composée de cinq parties : les problèmes, les constatations, les causes, les conséquences et les
recommandations.
3.3 La phase de conclusion :
L'équipe d'audit a achevé sa présence sur le terrain et la dernière phase se déroule dans les
locaux de l'équipe d'audit interne. C'est à ce moment-là que les auditeurs rédigeront le projet de
rapport d'audit, qui sera validé lors de la réunion de clôture. Une fois validé, ce projet devient la
version finale du rapport et il revient aux personnes auditées de mettre en œuvre les actions
correctives nécessaires.
3.3.1 Le projet de rapport d’audit :
Au début de la phase de conclusion, le rapport se trouve à l'étape de "projet" car il n'est pas
encore terminé et n'a pas été entièrement validé. En effet, à ce stade, les personnes auditées
n'ont pas encore donné leurs réponses aux recommandations de l'équipe d'audit et n'ont pas
soumis leur plan d'actions détaillant les informations relatives au temps et aux personnes
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impliquées.
3.3.2 La réunion de clôture :
Les participants à cette réunion sont les mêmes que lors de la réunion d'ouverture. L'exposé des
auditeurs aux personnes auditées a désormais changé de ton, passant de "nous allons faire..." à
"ce que vous avez fait...". Cette phase de présentation obéit à quatre principes :
 Le principe du "livre ouvert" : tout doit être présenté aux personnes auditées.
 Le principe de la "file d'attente" : l'audité est servi en premier, suivi des autres.
 Le principe du "classement Rankine" : les recommandations sont classées selon leur
importance.
 Le principe de "l'action immédiate" : les recommandations doivent être mises en œuvre sans
attendre la publication officielle du rapport.
3.3.3 Le rapport d’audit interne :
Le rapport d'audit, tout comme les étapes de préparation et de réalisation, est régi par un
ensemble de principes. Ces principes incluent :
 L'émission du rapport : le rapport est officiellement émis à la fin du processus d'audit.
 La finalité : le rapport a pour but de fournir des conclusions et des recommandations.
 Présentation préalable aux audités : le rapport est présenté aux personnes auditées avant sa
diffusion plus large.
 Droit de réponse de l'audité : les personnes auditées ont le droit de formuler une réponse ou de
donner leur point de vue sur le rapport.
 La page de garde et la lettre d'envoi : le rapport est accompagné d'une page de garde et d'une
lettre d'envoi pour une présentation formelle.
 Le sommaire, l'introduction et la synthèse : le rapport comprend un résumé, une introduction et
une synthèse des principales conclusions.
 Le corps du rapport : il contient les détails, les constatations et les recommandations
spécifiques.
 La conclusion, le plan d'actions et les annexes : le rapport se termine par une conclusion, un
plan d'actions pour la mise en œuvre des recommandations et des annexes éventuelles.
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Oujda
3.3.4 Le suivi du rapport :

Le suivi est une étape essentielle, car il est naturel que les auditeurs souhaitent évaluer l'impact et
l'efficacité des solutions qu'ils ont proposées, tout en enrichissant leurs dossiers pour les audits
futurs. Cependant, lorsqu'il assure le suivi, l'auditeur interne ne remplace en aucun cas l'audité dans
la réalisation et la mise en œuvre des recommandations. Ce principe est d'ailleurs reflété dans la
définition qui précise que le rôle de l'auditeur est de conseiller et non d'agir en tant qu'acteur.
4 La différence entre l’audit interne et externe :
On peut fréquemment entendre aujourd’hui des confusions thématiques entre l’audit interne et
L’audit externe, mais il existe une grande différence entre eux.
Ceci se présente dans le tableau suivant :
Tableau 1: Comparaison entre l'audit interne et externe
Audit interne Audit externe
Statut L'auditeur interne est un membre l'auditeur externe est un

du personnel de l'organisation prestataire de services externe
engagé par l'organisation pour
effectuer des audits spécifiques.
Objectif Evaluer et d'améliorer les Vérifier les états financiers et la
processus internes, les systèmes fourniture d'une assurance
de contrôle et l'efficacité externe sur leur fiabilité.
opérationnelle de l'organisation.
Champ d’application L'auditeur interne examine L'auditeur externe se concentre
divers aspects des activités principalement sur la vérification
internes de l'organisation, tels des états financiers de
que les processus opérationnels, l'organisation, en s'assurant de
les systèmes de contrôle interne, leur exactitude et de leur
la gestion des risques et la conformité aux normes
conformité aux politiques et comptables et légales
procédures internes. Son champ applicables. Son champ
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Oujda
d'application est plus large et d'application est spécifiquement

englobe plusieurs domaines de axé sur les aspects financiers de
l'entreprise. l'entreprise.
La périodicité L'auditeur interne effectue des l'auditeur externe intervient
audits de manière continue tout généralement une fois par an
au long de l'année. Son travail pour réaliser un audit annuel des
d'audit interne est intégré dans états financiers de l'organisation.
les opérations quotidiennes de
l'entreprise et peut être réalisé de
manière récurrente.
Bénificiaires de l’audit L'auditeur interne réalise des l'auditeur externe réalise des
audits dans l'intérêt de audits pour le compte des parties
l'organisation elle-même. Les prenantes externes à
bénéficiaires de son audit interne l'organisation, telles que les
sont les membres de la direction, investisseurs, les créanciers et les
les gestionnaires et les parties autorités de régulation. Les
prenantes internes de l'entreprise bénéficiaires de son audit externe
sont donc principalement des
tiers extérieurs à l'organisation.
Section 2 : Revue de littérature de l’audit des processus des ventes
1 Généralités sur le processus des ventes :

Étant donné le rôle central qu'elle joue dans la structure organisationnelle globale de l'entreprise, la
Fonction Vente sera étudiée en détail dans ce chapitre. À cet effet, la première partie de ce chapitre
portera sur les traits distinctifs de cette fonction. La deuxième partie examinera l'organisation de la
Fonction Vente ainsi que les interfaces qu'elle entretient avec les autres unités opérationnelles de
l'entreprise. Enfin, une troisième section présentera le cycle normal de la Fonction Vente.
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Oujda
1.1 L’importance du processus :

Le processus Vente est essentielle au sein de la structure organisationnelle globale de l'entreprise,
car il représente la finalité d'un processus plus ou moins complexe de production d'un produit de
qualité, en vue de sa commercialisation auprès des clients. En conséquence, ce processus joue un
rôle central et moteur dans le bon fonctionnement de l'organisation dans son ensemble.
1.2 Actions du processus :
En tant que représentants de l'entreprise, les vendeurs sont principalement responsables de s'assurer
que les produits ou les services vendus répondent aux exigences spécifiées. Ce rôle implique
diverses tâches, notamment :
✓ Comprendre les besoins des clients et adapter l'offre en conséquence ;
✓ Identifier et gérer les risques liés à la vente ;
✓ Fidéliser la clientèle ;
✓ Établir des relations solides avec les clients, qu'elles soient de courte, moyenne ou longue durée
✓ Collaborer avec les services techniques pour améliorer constamment les performances des
produits et/ou services vendus ;
✓ Encourager l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant constamment la qualité des
services rendus et des produits vendus, tout en restant conscient de l'environnement et de l'offre
des concurrents.
1.3 Les moyens du processus :
La réalisation des objectifs de vente est soutenue par quatre catégories de moyens, à savoir :
✓ Des moyens humains : l'effectif de la force de vente et d'autres composantes des services
commerciaux tels que le service après-vente et l'administration commerciale, lorsqu'ils sont
sous la direction commerciale, leur qualification et leur expérience
✓ Des moyens immatériels : les méthodes et procédures définies pour atteindre les objectifs de
vente
✓ Des moyens matériels : le parc de véhicules mis à la disposition des vendeurs, la
documentation sur les produits, les éléments de logistique nécessaires pour les foires et
expositions, les congrès de ventes, le merchandising ou d'autres fonctions d'assistance à la
vente
✓ Des capacités de financement qui ne sont pas directement liées aux moyens précédents : par
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exemple, les besoins en fonds de roulement nécessaires pour couvrir les crédits clients et le
niveau de stock nécessaire pour satisfaire les normes de "service client" fixées pour le réseau
de vente.
La fourniture des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs de vente passe par le choix
préalable des tactiques et l'identification des conditions nécessaires à leur mise en œuvre.
Cependant, il existe certaines sources de risques qui peuvent compromettre ces efforts, notamment
:
➢ L'insuffisance de la clarification des tactiques, parfois due à une méconnaissance des tactiques
utilisées par la concurrence ;
➢ La faiblesse des processus de planification des charges et des investissements nécessaires ;
➢ La défaillance des procédures d'enregistrement et de gestion quotidienne des actions
commerciales.
1.4 Les étapes du processus des ventes :
Prospection
Suivi Qualification
Conclusion Présentation
Figure 4: les étapes du processus des ventes
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Oujda
 La prospection : L'approvisionnement en prospects et en acheteurs potentiels constitue une

étape cruciale dans le processus de vente. Cette étape de prospection exige une étroite
collaboration entre les équipes de vente et de marketing afin d'interagir efficacement avec les
clients potentiels, ou leads. Cette collaboration implique une recherche approfondie sur la
clientèle cible, visant à acquérir une compréhension rigoureuse de ses problèmes ainsi que de
son processus de prise de décision.
 La qualification : Informer les clients de leurs besoins spécifiques et leur offrir les produits ou
services appropriés. Afin de mieux comprendre leur processus d’achat et leurs exigences, les
entreprises interrogent souvent directement les clients potentiels à ce stade. En outre, les
principaux décideurs sont représentés par le monde commercial.
 La présentation : La présentation du produit au prospect est une étape essentielle du processus
de vente. Cette phase implique généralement des échanges directs entre l'équipe commerciale
et les clients potentiels. Pour concevoir un message persuasif et rassurant, les équipes de vente
et de marketing collaborent étroitement afin de répondre à toutes les préoccupations des
prospects concernant le produit. En effet, les communications client doivent être suffisamment
exhaustives pour répondre à toutes leurs interrogations.
 La conclusion : Afin de clôturer une vente, vous devez répondre aux demandes finales du
client et l’influencer pour effectuer un achat. Il s’agit souvent d’ajuster le prix, de faire une
proposition ou de négocier les termes d’un contrat.
 Le suivi : Restez en contact avec le client. Une relation durable qui donnera plus de revenus
doit être maintenue pendant la phase de suivi. Une fois la vente terminée, il est essentiel que
l’équipe de vente reste en contact même après la transition à l’aide.
1.5 Les finalités et les objectifs du processus des ventes :
Le processus de vente vise avant tout à persuader des clients potentiels d'acheter les produits ou
services proposés par une entreprise. Les objectifs de ce processus sont multiples et englobent :
✓ Générer des revenus : La vente constitue une source de revenus majeure pour la plupart des
entreprises, de sorte que l'un des principaux objectifs du processus de vente est de générer des
revenus.
✓ Acquérir de nouveaux clients : La vente est également un moyen pour une entreprise d'attirer
de nouveaux clients, ce qui peut permettre d'accroître sa base de clients et de renforcer ses
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Oujda
revenus.
✓ Fidéliser les clients : La satisfaction des clients est essentielle pour les entreprises, et le
processus de vente peut aider à fidéliser les clients existants en offrant un excellent service
client.
✓ Accroître la notoriété de la marque : Le succès d'une campagne de vente peut contribuer à
accroître la notoriété de la marque et à renforcer la position de l'entreprise sur le marché.
✓ Optimiser la gestion des stocks : Grâce à des prévisions de vente précises, le processus de
vente peut aider une entreprise à mieux gérer ses stocks et à éviter les surstocks ou les ruptures
de stock.
En résumé, le processus de vente a pour objectifs de générer des revenus, d'acquérir de nouveaux
clients, de fidéliser les clients existants, d'accroître la notoriété de la marque et d'optimiser la
gestion des stocks.
2 Audit du processus des ventes :
2.1 Définition de l’audit du processus des ventes :
L'audit du processus des ventes consiste en une évaluation systématique et indépendante des
activités liées aux ventes, telles que les processus, les procédures, les contrôles internes et les
systèmes d'information associés. Son objectif est de vérifier la conformité des activités de vente
aux politiques et procédures de l'entreprise, d'évaluer leur efficacité et leur efficience, ainsi que
leur capacité à atteindre les objectifs commerciaux et financiers de l'entreprise. Il peut inclure
l'examen des activités de prospection, de négociation, de gestion de la relation client, de
facturation, de recouvrement de créances et de reporting financier lié aux ventes. Les résultats de
l'audit peuvent aider l'entreprise à identifier les opportunités d'amélioration et à renforcer les
contrôles internes pour minimiser les risques associés aux activités de vente.
2.2 Les objectifs de l’audit du processus des ventes :
Les objectifs de l’audit du processus des ventes sont multiples, notamment :
✓ Vérifier que les activités de vente sont conformes aux politiques, procédures et règlements
pertinents de l'entreprise.
✓ Évaluer l’efficacité et l’impact des activités de vente, y compris les processus et contrôles
internes connexes.
✓ Assurer que les objectifs financiers et commerciaux de l’entreprise sont atteints par le biais de
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Oujda
ses activités de vente.

✓ Identifier les opportunités d’amélioration des activités de vente afin de maximiser leur
contribution au succès global de l’entreprise.
✓ Identifier les risques associés aux activités de vente et recommander des mesures pour les
réduire.
✓ Vérifier l’exactitude et la complétude des données financières et des rapports de ventes.
✓ Assurer que les systèmes d'information liés aux activités de vente sont fiables, sécurisés et
répondent aux besoins de l'entreprise.
✓ Évaluer l’efficacité de la gestion des relations client et de la satisfaction client.
✓ Fournir des assurances indépendantes aux actionnaires de la société sur la fiabilité et la qualité
des activités de vente.
2.3 Les étapes de l’audit du processus des ventes :
 Définir les objectifs de l'audit : cette étape implique de définir les buts de l’audit à la lumière
des besoins uniques de la société. Les objectifs peuvent inclure la détection de problèmes de
processus de vente, l'évaluation de l'efficacité des stratégies de vente ou la comparaison de la
performance des ventes avec celle des concurrents.
 La planification de l'audit comprend le choix d'une équipe d'auditeurs, la détermination de la
portée de l’audit et l'élaboration d'un plan d'examen complet. Les membres de l’équipe d’audit
peuvent être des employés internes ou des auditeurs externes ayant une expertise dans le
secteur des ventes.
 Collecte de données : L'objectif de cette étape est de recueillir des informations sur le
processus de vente en utilisant des techniques telles que des entretiens avec le personnel de
vente, des observations sur le terrain, des enquêtes sur les clients, des analyses de données et
des examens de documents, tels que ceux trouvés dans les contrats de vente.
 Analyse des données : Après la collecte des données, il est nécessaire de procéder à une
analyse des données pour déterminer les forces et les faiblesses du processus de vente de
l'entreprise. Cette analyse peut inclure des comparaisons avec les pratiques de vente des
concurrents ou les normes de l'industrie.
 L'identification des risques qui pourraient avoir un impact sur les performances des ventes
d'une organisation, tels que la concurrence, la volatilité économique ou les changements de
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Oujda
l'environnement réglementaire, est nécessaire pour l'évaluation du risque.

 Faire des recommandations : Après avoir analysé les données et évalué les risques, l'équipe
d'audit peut fournir des conseils pour améliorer le processus de vente de l'entreprise. Ces
recommandations peuvent inclure de meilleures stratégies de vente, des programmes de
formation pour le personnel de vente ou des ajustements des procédures et des systèmes
opérationnels.
 Suivi et rapport : Enfin, l’équipe d’audit doit surveiller la mise en œuvre des
recommandations et fournir un rapport final résumant les conclusions de l'audit et formulant
des suggestions pour améliorer le processus de vente.
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Conclusion :
En somme, la revue de littérature sur l'audit du processus des ventes a permis de souligner que cet
audit est un processus d'évaluation systématique et indépendant des activités liées à la vente, visant
à vérifier leur conformité aux politiques et procédures de l'entreprise, à évaluer leur efficacité et
efficience, ainsi qu'à s'assurer de leur capacité à atteindre les objectifs commerciaux et financiers
de l'entreprise. Les objectifs de l'audit peuvent inclure la vérification de la conformité aux
réglementations applicables, l'identification des risques et des opportunités d'amélioration, la
vérification de l'exactitude et de l'exhaustivité des données financières et des rapports liés aux
ventes, l'évaluation de la qualité de la gestion de la relation client et de la satisfaction client, et la
fourniture d'une assurance indépendante aux parties prenantes de l'entreprise sur la qualité et la
fiabilité des activités de vente.
Il est également important de souligner que l'audit du processus des ventes peut couvrir un large
éventail d'activités liées à la vente, telles que la prospection, la négociation, la gestion de la relation
client, la facturation, le recouvrement de créances et le reporting financier lié aux ventes. Les
résultats de l'audit peuvent aider l'entreprise à identifier les opportunités d'amélioration et à
renforcer les contrôles internes pour minimiser les risques liés aux activités de vente.
Enfin, il est important de noter que l'audit du processus des ventes peut être réalisé par des
auditeurs internes ou externes à l'entreprise, et qu'il peut également faire appel à des techniques
d'audit informatique pour évaluer la fiabilité et la sécurité des systèmes d'information associés aux
activités de vente.
En résumé, l'audit du processus des ventes est un processus d'évaluation critique pour les
entreprises qui cherchent à assurer la qualité et la fiabilité de leurs activités de vente, à minimiser
les risques associés aux activités de vente et à identifier les opportunités d'amélioration. En
s'appuyant sur les meilleures pratiques de l'audit, les entreprises peuvent renforcer leur
performance commerciale et financière grâce à des activités de vente efficaces et efficientes.
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Chapitre II :
Présentation
de la société
et
méthodologie
de recherche
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Introduction :
Le marché des boissons non alcoolisées, plus spécifiquement celui des boissons gazeuses, est un
marché florissant au Maroc qui subit plusieurs changements. Coca-Cola, le géant mondial des
boissons gazeuses, demeure le leader incontesté de ce marché au Maroc depuis plusieurs années.
Au Maroc, Coca-Cola est représentée par ses embouteilleurs, en particulier son plus grand
embouteilleur, ECCBC Morocco, qui s'occupe de la production et de la commercialisation de tous
les produits de Coca-Cola dans les régions de Casablanca, Rabat, Fès et Marrakech, pour les
consommateurs marocains.
Dans le cadre de mon stage en entreprise à l'issue de ma cinquième année option audit et contrôle
de gestion à l’ENCG Oujda, j'ai choisi de rejoindre le département d’audit d'ECCBC Morocco
pour découvrir un secteur aussi vaste et important que celui des boissons gazeuses et pour
participer au développement des ventes et de la satisfaction de la clientèle.
Ainsi, l'objectif de ce rapport est de présenter l'importance d'ECCBC Morocco sur le marché
marocain des boissons non alcoolisées, ainsi que de mettre en lumière mon expérience
enrichissante au sein de son département d’audit.
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Oujda
Section 1 : Présentation de la société d’accueil ECCBC Morocco
1 Présentation du secteur :
La société Coca-Cola, grâce à ses nombreux produits, occupe la première place sur le marché des
boissons non alcoolisées. La variété de ses offres lui permet de dominer le marché tout en
élargissant sa sphère d’influence pour inclure les industries de l’eau en bouteille, des boisson
énergétiques et des jus de fruits. Dans cette section, nous allons nous concentrer sur les
introductions aux industries des boissons gazeuses et non alcoolisées.
1.1 Secteur des boissons non alcoolisées :
1.1.1 Le secteur des boissons non alcoolisées au niveau mondial :
Le secteur des boissons non alcoolisées représente un marché important dans l'industrie
alimentaire, proposant des boissons sans alcool en bouteilles, canettes, sachets ou cartons,
destinées à la désaltération des consommateurs. Les produits peuvent être catégorisés en sodas, jus
de fruits, boissons énergisantes, boissons sportives, thés glacés, eaux embouteillées, boissons
aromatisées et boissons pour enfants.
Ce marché est en constante évolution, avec l'apparition régulière de nouvelles tendances et
produits. Les consommateurs cherchent désormais des boissons saines, naturelles, peu sucrées et
bénéfiques pour la santé. Les grandes marques telles que Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé, Red Bull,
Danone, Lipton, Tropicana ont développé des portefeuilles de produits variés pour répondre aux
différents besoins des consommateurs.
La réglementation gouvernementale, les coûts des matières premières, les préférences des
consommateurs et les campagnes publicitaires sont des facteurs qui influencent le marché des
boissons non alcoolisées. Les entreprises doivent donc être en mesure de s'adapter rapidement pour
rester compétitives sur le marché.
Les boissons non alcoolisées sont disponibles dans différents canaux de distribution tels que les
magasins d'alimentation, les supermarchés, les épiceries, les restaurants et les cafés. La vente en
ligne est également devenue une option populaire ces dernières années.
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Le marché des boissons non alcoolisées est en croissance, offrant ainsi des opportunités pour les
entreprises d'innover et de satisfaire les besoins des consommateurs.
a. Le secteur des boissons non alcoolisées au Maroc :
Le marché des boissons non alcoolisées au Maroc connaît une croissance continue et offre une
grande diversité de produits et de marques. Les boissons non alcoolisées sont devenues un choix de
prédilection pour la désaltération dans le pays, surtout pendant les périodes de forte chaleur.
Les acteurs du marché marocain des boissons non alcoolisées sont dominés par des marques
locales et internationales qui proposent une gamme variée de produits, comprenant des sodas, des
jus de fruits, des thés glacés, des eaux embouteillées et des boissons énergisantes.
Les consommateurs marocains sont de plus en plus sensibles à leur santé et cherchent des boissons
qui contiennent des ingrédients naturels, peu de sucre ajouté et offrant des avantages pour leur
santé. Cette tendance a conduit à une augmentation de la demande pour les boissons à base de
fruits naturels et les thés à base de plantes.
Le marché des boissons non alcoolisées au Maroc est également influencé par des facteurs tels que
les réglementations gouvernementales, les coûts des matières premières, les préférences des
consommateurs et les campagnes publicitaires. Les entreprises doivent donc être capables de
s'adapter rapidement à ces facteurs pour rester compétitives sur le marché.
Les boissons non alcoolisées sont disponibles dans différents canaux de distribution au Maroc,
notamment les supermarchés, les épiceries, les restaurants, les cafés, les kiosques de vente
ambulante et les distributeurs automatiques.
En somme, le marché des boissons non alcoolisées au Maroc présente des opportunités pour les
entreprises d'innover et de diversifier leurs offres de produits, en répondant aux exigences de
réglementation et aux préférences des consommateurs en matière de santé. La demande croissante
pour des boissons saines et naturelles constitue un axe de développement pour le secteur.
1.2 Secteur des boissons gazeuses :
1.2.1 Secteur des boissons gazeuses au niveau mondial :
Le marché des boissons gazeuses est un secteur en constante évolution à l'échelle mondiale. Les
boissons gazeuses sont des boissons contenant du gaz carbonique, procurant une sensation de
pétillant lors de leur consommation. Elles sont proposées dans une grande variété de saveurs et de
marques, depuis les boissons gazeuses classiques telles que Coca-Cola et Pepsi jusqu'aux boissons
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plus exotiques telles que Fanta, Sprite, Mountain Dew, etc.

Les principaux acteurs du marché des boissons gazeuses sont des multinationales telles que The
Coca-Cola Company, PepsiCo, Dr. Pepper Snapple Group, Nestlé et Danone. Ces entreprises ont
une présence mondiale et offrent des gammes de produits adaptées aux différents marchés locaux.
Le marché des boissons gazeuses est influencé par plusieurs facteurs, notamment la demande des
consommateurs, la réglementation gouvernementale, la concurrence, les campagnes publicitaires et
les tendances du marché. Ainsi, les entreprises doivent être en mesure de s'adapter rapidement à
ces facteurs pour rester compétitives sur le marché.
De plus, les consommateurs sont de plus en plus préoccupés par leur santé et par les effets des
boissons gazeuses sur leur corps. Par conséquent, les fabricants proposent désormais des boissons
gazeuses sans sucre ou à faible teneur en calories afin de répondre aux demandes des
consommateurs soucieux de leur santé.
En somme, le marché des boissons gazeuses est un secteur en constante évolution qui propose une
variété de produits et de marques. Les tendances actuelles de la consommation indiquent une
demande croissante pour des boissons plus saines, ce qui a poussé les fabricants à développer des
produits répondant à ces attentes.
1.2.2 Structure et acteurs du marché :
Le marché marocain des boissons gazeuses est fortement compétitif, avec la participation d'une
vingtaine de producteurs. Cependant, l'embouteilleur de Coca-Cola détient plus de 80% de parts de
marché, tandis que d'autres acteurs tels que PepsiCo, Sodalmu avec la marque ICE, Les Eaux
Minérales d'Oulmes avec la marque Orangina et Laiko gagnent également en importance.
La structure du marché des boissons gazeuses a subi des changements significatifs, en particulier
en 2003, lorsque le plus grand embouteilleur de Coca-Cola a été créé. Auparavant, le marché était
divisé en trois principaux ensembles.
Tout d'abord, les marques de Coca-Cola étaient produites et distribuées par quatre groupes
différents, à savoir Atlas Bottling Company (ABC), Brasseries du Maroc, Nova Holding et la
Société des Boissons Gazeuses de Souss. Deuxièmement, la Société Industrielle Marocaine (SIM)
produisait principalement SIM Orange, Hawaï, Schweppes et les produits de PepsiCo. Enfin, le
groupe Brasseries du Maroc avait également ses propres marques, telles que Judor, Jil tonic et Jil
citron, en plus des marques de Coca-Cola.
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En gros, le marché des boissons gazeuses au Maroc est dominé par l'embouteilleur de Coca-Cola,
suivi par d'autres entreprises locales et internationales. La structure du marché a connu des
changements significatifs, mais les marques populaires continuent de maintenir leur présence sur le
marché.
En 2003, le groupe industriel Castel a cédé la SCBG (Société Centrale des Boissons Gazeuses), qui
faisait auparavant partie de la Société des Brasseries du Maroc (SBM), au groupe Equatorial Coca-
Cola Bottling Company (ECCBC), qui est devenu le premier embouteilleur de Coca-Cola au
Maroc. Depuis cette transaction, la structure du marché des boissons gazeuses au Maroc a évolué.
Ainsi, les produits de Coca-Cola sont principalement produits et commercialisés par la North
African Bottling Company (NABC), devenue ECCBC Morocco, qui couvre l'ensemble du
territoire à travers ses filiales : la Société Centrale des Boissons Gazeuses (SCBG) pour les régions
de Casablanca et Rabat, la Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord (CBGN) pour la région de
Fès-Meknès, et la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS) pour la région de
Marrakech. Les produits de la multinationale continuent d'être commercialisés dans le nord du
pays par Atlas Bottling Company (ABC), également connue sous le nom de Groupe Zniber, et
dans le sud par la Société des Boissons Gazeuses du Souss (SBGS).
Par ailleurs, la société Varun Beverages Morocco produit et commercialise les produits de
PepsiCo, tandis que la société japonaise Suntory Beverage and Food s'occupe de la production et
de la commercialisation d'Orangina, détenue par les Eaux Minérales d'Oulmès. Enfin, de nouvelles
entreprises commercialisent de nouvelles marques de boissons gazeuses telles que ICE,
appartenant à la société Sodalmu, ou encore COOL, produite par la société Citruma.
Ainsi, il est possible d’affirmer que malgré les restructurations que le marché marocain des
boissons gazeuses a connues, ainsi que l’entrée de nouveaux acteurs et de nouvelles marques, le
duo américain formé par Coca-Cola et PepsiCo continue de dominer le marché. Cependant, il est
important de souligner que les marques de Coca-Cola Company sont les plus enracinées dans
l’esprit des consommateurs marocains, ce qui représente l’énorme part de marché que l’entreprise
a. Cependant, ces consommateurs ont vu un changement dans leurs habitudes de consommation
récemment.
2 Présentation de la société ECCBC :
Coca est actuellement l’un des mots les plus utilisés dans le monde. En fait, la recette secrète de la
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célèbre boisson Coca-Cola l’a rendue connue dans le monde entier.

Cependant, le succès de cette entreprise internationale n’aurait pas été possible sans ses
fournisseurs, qui assurent la fabrication et la commercialisation de ses produits.
2.1 The Coca Cola Company :
Coca-Cola Company est une entreprise multinationale américaine de boissons non alcoolisées,
considérée comme l'un des plus grands fabricants de boissons au monde.
Le produit Coca-Cola a été créé à Atlanta, en Géorgie, aux États-Unis en1886 par le pharmacien
John Stith Pemberton et consistait en une boisson alcoolisée faite avec de l'extrait de noix de kola.
Ce produit, appelé French Wine Cola, est le prédécesseur de la Coca-Cola qui est actuellement
familière aux consommateurs, avec l’alcool retiré.
Pour soutenir la commercialisation de son produit à l'époque, Pemberton s'appuya sur l'aide de son
associé Frank Robinson, qui donna à la boisson le nom de Coca-Cola et établit le logo de la
marque.
Figure 5: : Premier logo de Coca Cola en 1886.
Un an plus tard, en 1887, Pemberton vend Coca-Cola à l'homme d'affaires américain Asa Griggs
Candler pour 2300 dollars. Cela fait que les ventes de soda ont augmenté de 4000% entre 1890 et
1900. C’est ainsi qu’est née la société Coca-Cola.
Coca-Cola Company est principalement connue pour sa marque éponyme de soda, mais elle
possède également de nombreuses autres marques telles que Sprite, Fanta, Minute Maid,
Powerade, Dasani et bien d'autres. L'entreprise distribue ses produits dans plus de 200 pays à
travers le monde et emploie plus de 70000 personnes.
Au fil des ans, Coca-Cola Company a connu un grand succès en innovant constamment dans ses
produits et en s'adaptant aux évolutions du marché. La société a également été impliquée dans
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diverses initiatives sociales et environnementales, notamment en matière de développement

durable, de lutte contre la pauvreté et de promotion de modes de vie sains.
Coca-Cola Company est considérée comme un leader dans l'industrie des boissons non alcoolisées,
avec une forte présence sur le marché mondial et une grande notoriété de sa marque. Cependant,
l'entreprise doit faire face à des défis tels que la concurrence croissante, les préoccupations
environnementales et les changements dans les préférences des consommateurs.
La Coca-Cola Company s’est établie au Maroc en 1947 et a pénétré le marché local à travers des
soldats américains stationnés à Tanger qui avaient apporté les premières boîtes de Coca-cola du
pays.
Quelques années plus tard, des usines de production ont été établies à Tanger, Casablanca, Fès,
Oujda, Marrakech et Agadir, respectivement. Après plusieurs réorganisations, ces usines sont
désormais les distributeurs de Coca-Cola sur le sol marocain. Actuellement, leur activité, et par
extension de Coca-Cola, représente 3,5 milliards de dirhams, soit 0,4% du produit intérieur brut du
pays. (PIB).
Coca-Cola Maroc développe et met en œuvre une stratégie de développement de la marque et de la
communication à long terme. En conséquence, elle construit la réputation de l’entreprise et gère les
interactions clients.
2.2 Equatorial Coca Cola Bottling Company:
L’une des plus grands embouteilleurs de Coca-Cola en Afrique est l’Equatorial Coca-cola Bottling
Company (ECCBC). Présente dans plus de 13 pays, elle se consacre à la production, au marketing
et à la distribution des produits Coca-Cola de la manière la plus efficace possible. Elle participe
également à plusieurs initiatives visant à promouvoir l’entrepreneuriat, la santé et l’éducation en
Afrique.
ECCBC a été fondée en 1997 et est aujourd’hui détenue à 30 % par Coca-Cola et à 70 % par le
groupe d’agroalimentaire espagnol Cobega. Aujourd’hui, elle touche plus de 100 000
consommateurs, crée plus de 60 000 emplois directs et indirects en Afrique et fournit près de 200
000 points de vente, le nombre de transactions qu’elle complète chaque année s’élève à 1,4
million.
Par conséquent, afin de gérer efficacement toutes ses activités, ECCBC est guidée par un certain
nombre de valeurs nobles centrées sur sa passion professionnelle, son adaptabilité et sa poursuite
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de l'excellence, ainsi que sa responsabilité, sa diversité, et sa durabilité.
Figure 6:Territoire et siège social d’ECCBC
2.3 ECCBC Morocco :

Equatorial Coca-Cola Bottling Company Morocco est une entreprise marocaine spécialisée dans la
production et la distribution de boissons gazeuses, d'eau et de jus de fruits. Fondée en 1996 sous le
nom de Société Marocaine des Boissons Gazeuses (SMBG), l'entreprise est basée à Casablanca, au
Maroc, et est une filiale de Coca-Cola Beverages Africa (CCBA), elle-même filiale de Coca-Cola
Company.
L'usine de production de l'entreprise est située à Bouskoura, près de Casablanca, et a été inaugurée
en 1998. Elle produit une large gamme de boissons, y compris des marques bien connues telles que
Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes et Minute Maid. Equatorial Coca-Cola Bottling Company
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Morocco emploie plus de 1 500 personnes dans des domaines tels que la production, la logistique,
la vente et le marketing.
L'entreprise dispose d'un réseau de distribution couvrant l'ensemble du Maroc, y compris les zones
rurales, grâce à des partenariats avec des grossistes et des distributeurs locaux. En outre, Equatorial
Coca-Cola Bottling Company Morocco est engagée dans des initiatives de responsabilité sociale,
notamment dans les domaines du développement durable et de la préservation de l'environnement,
ainsi que des programmes pour soutenir les communautés locales, en particulier dans les domaines
de l'éducation et de la santé.
En somme, Equatorial Coca-Cola Bottling Company Morocco est une entreprise bien établie au
Maroc qui joue un rôle important dans l'industrie des boissons gazeuses et emploie une main-
d'œuvre importante à travers le pays. Elle est engagée dans des initiatives de responsabilité sociale
et soutient les communautés locales dans lesquelles elle opère.
2.4 Historique du groupe ECCBC Morocco :
Depuis 2002, l'ECCBC est implanté au Maroc à travers quatre filiales, à savoir la Compagnie des
Boissons Gazeuses du Nord (CBGN) à Fès, la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS)
à Marrakech, la Société Centrale des Boissons Gazeuses (SCBG) à Casablanca et la Compagnie de
Boissons Marocaines et Internationales (COBOMI) à Casablanca.
Le 22 décembre 2003, ces filiales, ainsi que la filiale mauritanienne, la Société des Boissons
Mauritaniennes (SOBOMA), ont été fusionnées en une seule entité, à savoir le groupe Nord Africa
Bottling Company (NABC).
La société ECCBC adoptait avant NABC comme dénomination sociale.
Figure 7: Changement de dénomination sociale
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• Création de la société
1997
• L’étendue de la société dans le territoire africain

1993-1996
• Le premier investissement au Maroc

2002
• Coca-Cola équatorial établit le siège social du groupe à Casablanca au Maroc

2020
• La société NABC a procédé à un changement de dénomination sociale pour adopter

celle d'ECCBC Morocco.
2021
• Acquisition de ABC (Atlas Bottling Company à Tanger et Oujda

• Fusion en Algérie avec d'autres embouteilleur.
2022
Figure 8: historique de ECCBC Morocco
2.5 La fiche signalétique de ECCBC Morocco :

Tableau 2: Fiche signalétique du groupe ECCBC Morocco
Raison sociale Equatorial Coca Cola Bottling Company

Forme juridique Société anonyme
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Logo
Date de Création 23/12/2003

Directeur Général Faycal Zitouni
Groupe ECCBC
Filiales SCBG, CBGN, SOBOMA, CBGS, COBOMI
Secteur d’activité Agroalimentaire
Activité Production et commercialisation des boissons de Coca Cola
Capital social 1 573 656 000 MAD
Pays Maroc
Siège Social Casablanca
Adresse Colline 2, Lot 12, 1 er étage, Sidi Maarouf
Numéro de téléphone 05 22 76 27 07
Registre de commerce 127733
Identifiant fiscal 1680227
Patente 31990023
Effectif total 3500
Centres de distribution 24
2.6 Structure du groupe ECCBC Morocco :

Le groupe est structuré en quatre directions centrales distinctes :
✓ La Direction d’exploitation centrale : Elle comprend un directeur central d’exploitation
ainsi que les directeurs d’exploitation de chaque site.
✓ La Direction commerciale centrale : Elle regroupe un directeur central commercial et les
directeurs commerciaux de chaque site.
✓ La Direction financière centrale : Elle englobe un directeur central ainsi que les chefs
comptables, le contrôle de gestion et le responsable du trésorier.
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✓ La Direction informatique centrale : Elle comprend un directeur central des systèmes

d’exploitation, le responsable du réseau et le responsable de la programmation.
2.7 L’organigramme du groupe ECCBC Morocco :
Le schéma organisationnel d'ECCBC peut être décrit en termes de deux niveaux de gestion
distincts.
 Le premier niveau, appelé top management, est dirigé par la direction générale et est
responsable de la prise de décisions stratégiques après consultation de Coca-Cola
Company.
 Le deuxième niveau, appelé middle management, est pris en charge par les différents
départements de l'entreprise et est chargé de superviser les opérations qui mettent en œuvre
les stratégies décidées par le top management.
Cette structure peut être caractérisée comme une organisation fonctionnelle et modélisée de la
manière suivante :
Faycal ZITOUNI
Directeur Général
Mohamed Hicham
Tarik ELBAITAR BENTAHIR Moulay Driss Rachid
Aziz EDELAHI ZOUANAT
Operation MRINI ADLOUNI
Commercial Director Customer Channel BTS & Pacs
Director & Busines Dev Financial Director BTS Director
Director
Director
Figure 9: Organigramme du groupe ECCBC Morocco
2.8 Filiales de l’organisme :

Le groupe ECCBC dispose désormais de cinq usines de production qui couvre le royaume. Ces
installations possèdent de nombreuses lignes de production de PET, ainsi que le verre, les
cannettes et brique.
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Les filiales du groupe sont répertoriées ci-dessous :

 SCBG : La SCBG a été créée en mai 2000 dans le but d'optimiser et de gérer la rentabilité des
produits après la séparation des activités boissons gazeuses et bières de la Société Brasseries du
Maroc (SBM). Elle est devenue la principale filiale de la SBM, avec environ 2000 employés au
total et une position de leader sur le marché marocain des boissons gazeuses. En octobre 2003,
la SCBG a été acquise par le groupe ECCBC. Toutefois, en décembre 2018, elle a cessé ses
activités.
 CBGN : La CBGN a été fondée en 1952. En 2002, elle a été acquise par le holding ECCBC
pour rejoindre le Groupe NABC dès sa création en 2003. L'usine de production de la CBGN est
située dans le quartier industriel Sidi Brahim à Fès, et dispose de deux lignes de production de
verre et deux lignes de production de bouteilles en PET. La société possède également cinq
centres de distribution situés à Fès, Meknès, Sidi Slimane, Errachidia et Khénifra.
 CBGS : La CBGS a été créée en 1968 et a été acquise en 1999 par l'ECCBC. Elle possède
actuellement une usine de production à Marrakech, équipée de deux lignes de production de
verre et une ligne de production de bouteilles en PET. La société dispose également de six
centres de distribution situés à EL Kelaa Sraghna, Beni Mellal, Khouribga, Sidi Bennour, Safi
et Essaouira, qui couvrent l'ensemble du territoire desservi par la CBGS.
 SOBOMA : SOBOMA a été créée en 1974 par la Société des Brasseries Ouest Africaine
(SOBOA), et est devenue filiale du groupe NABC. En 1992, elle a été acquise par le groupe
Castel, puis par COBEGA SA en 1995 avant de devenir une filiale du holding ECCBC dès sa
création en 1997.
 COBOMI : La COBOMI a été créée en juin 1999 par le groupe Castel. Elle a été acquise par
le holding ECCBC en septembre 2003, puis est devenue filiale du groupe ECCBC en avril
2005. Avec huit lignes de production, elle est actuellement le plus grand centre d'embouteillage
en Afrique du Nord-Ouest.
2.9 Territoire de l’organisme :
L'intégration de ces différentes filiales constitue un avantage pour ECCBC Morocco, car elle lui
permet non seulement de couvrir l'ensemble du territoire marocain, mais également d'optimiser les
ressources et de mieux contrôler le marché. Cette stratégie se traduit par une forte présence sur le
marché, avec plus de 88 000 clients atteints et plus de 60% de la population urbaine touchée.
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Tableau 3: Territoire de l'organisme
Filiales Usines Centres de distribution

SCBG Casablanca Ain Atiq
Ain Harrouda
Bouskoura
COBOMI
El Jadida
Kenitra
Rabat
Salé
Settat
Sidi Maarouf
Tit Mellil
CBGS Marrakech Azil (Marrakech)
Beni Mellal
Essaouira
Kelaat Sraghna
Khouribga
Moukawama 1
Moukawama 2
Safi
CBGN Fès Errachidia
Fès dépôt
Fès usine
Khemissat
Khénifra
Meknès
Sidi Slimane
2.10 Gammes de produits :
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La variété des produits de The Coca-Cola Company est l’un de ses atouts les plus puissants. Au
Maroc, la variété des produits vendus par ECCBC Maroc lui permet d’atteindre un nombre
croissant de consommateurs avec des goûts et des préférences divers.
Les produits ECCBC Maroc sont donc divisés en quatre catégories distinctes : Core, Premium,
Value et Stills.
Tableau 4: les différentes gammes de produits du groupe ECCBC
Catégorie Signification Produits

Sont les produits les plus
populaires et largement
vendues aux clients et
Core consommateurs de
l'entreprise, qui ne prennent
aucun risque lors de leur
commercialisation.
Sont des produits de haute
gamme, qui se distinguent par
leur qualité supérieure, leur
composition plus élaborée,
leur packaging plus élégant et
leur prix plus élevé par
rapport aux produits de
Premium
gamme classique.
Ces produits ont pour objectif
de satisfaire les besoins des
consommateurs exigeants qui
sont prêts à payer plus cher
pour des boissons plus
exclusives et élaborées.
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Sont les boissons à prix

abordable et accessibles au
plus grand nombre de
consommateurs, qui sont
souvent des boissons à faible
coût de production. Ces
produits ont tendance à être
Value
vendus en grandes quantités à
des prix bas, donc ils
n’impactent pas de façon
considérable le chiffre
d’affaires. Ces produits
permettent de contrer la
concurrence.
Stills Sont les boissons non
gazeuses qui ne contiennent
pas de gaz carbonique, il
s’agit notamment d’eau en
bouteille, de jus de fruits, et
de boissons énergisantes.
2.11 Segmentation de la clientèle et canaux de distribution :

2.11.1 Segmentation de la clientèle :
Equatorial Coca-Cola Bottling Company Morocco utilise une approche de segmentation de marché
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pour diviser sa clientèle en différents groupes ayant des caractéristiques et des besoins similaires.
A savoir :
✓ Les clients Platinium : Ces clients réalisent le plus de ventes, et par la suite ils bénéficient
d'un traitement privilégié et personnalisé, avec des offres sur mesure pour répondre à leurs
besoins spécifiques et leur assurer une expérience client exceptionnelle. Ils ont également accès
à des avantages exclusifs, tels que des promotions et des événements VIP. La société met ainsi
tout en œuvre pour fidéliser cette clientèle de choix et maintenir leur niveau de satisfaction
élevé.
✓ Les clients Gold ; sont des clients ayant un potentiel d’achat important, mais inférieur à celui
des clients Platinium, ils bénéficient d'un niveau de service privilégié. Ces clients sont
généralement des entreprises de taille moyenne à grande, des chaînes de distribution ou des
organismes gouvernementaux. Ils ont des besoins spécifiques en matière de produits et de
services, et sont donc traités de manière personnalisée par la société. Le programme Gold leur
offre également des avantages tels que des offres promotionnelles exclusives et des remises sur
les achats en gros.
✓ Les clients Silver : Ces clients sont des acheteurs fidèles et réguliers des produits Coca-Cola,
bien que leur volume d’achats soit inférieur à celui des clients Gold et Platinum, ils reçoivent
eux aussi des avantages tels que des offres spéciales et des promotions à temps limité pour les
maintenir fidèles.
✓ Les clients Bronze ; Ces clients représentent la plus petite partie des revenus de l’entreprise,
mais ils reçoivent toujours un certain niveau de soins et d’assistance de la part de la société.
Cela inclut des promotions et des campagnes de fidélité pour les inciter à augmenter leur
volume d’achat.
Cette segmentation se fait en fonction de critères tels que la taille de l'entreprise, son secteur
d'activité, sa localisation géographique et ses besoins spécifiques en matière de produits Coca-
Cola. Les segments identifiés sont ensuite ciblés de manière personnalisée avec des offres et des
services adaptés à leurs besoins, permettant ainsi à l'entreprise de maximiser sa satisfaction client
et sa rentabilité.
2.11.2 Les canaux de distribution :
En ce qui concerne le canal de distribution, on distingue trois grands segments : le marché
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traditionnel, le marché moderne et finalement les CHR.

✓ Le marché traditionnel :
Marché
traditionnel
Snack Alimentation Dépôt de lait Dry Food

Générale
Figure 10: le marché des clients traditionnels chez ECCBC
✓ Le marché moderne :
Marché moderne
Moyens surfaces Grandes surfaces
Figure 11: le marché des clients modernes chez ECCBC
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✓ CHR :
CHR
Café Hôtels Restaurants
Figure 12: les clients CHR chez ECCBC
Le marché traditionnel et le marché moderne proposent des produits dont la consommation peut
être différée dans le temps, contrairement aux Cafés, Hôtels et Restaurants (CHR) où la
consommation est immédiate.
2.12 Univers concurrentiel :
ECCBC Morocco doit faire face à une concurrence féroce sur le marché marocain des boissons
gazeuses. Bien que la société vise toujours à la diversification de ses produits, elle continue à subir
une pression concurrentielle importante, avec des acteurs majeurs tels que PepsiCo et ICE pour les
boissons gazeuses, ainsi que des concurrents tels que les Eaux Minérales d'Oulmès, Bahia et Ain
Ifrane pour les eaux, Al Boustane pour les jus de fruits, et Redbull pour les boissons énergisantes.
Cette situation de concurrence intense crée une mosaïque de défis pour ECCBC Morocco qui se
présente comme suit :
Tableau 5: Univers concurrentiel d'ECCBC Morocco
Type de produits ECCBC Morocco Produits concurrents
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Boissons gazeuses
Eaux
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Jus de fruits
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Boissons
énergisantes
Section 2 : Description de la méthodologie de travail de l’audit du

processus de ventes :
1 Choix de la posture épistémologique :

Après la présentation de la société, il paraît nécessaire de présenter la méthodologie de travail
adoptée. Notre travail s’appuie plus sur une approche positiviste qui vise à mesurer objectivement
des phénomènes et à établir des relations causales entre variables.
La posture épistémologique était à l’origine le seul paradigme épistémologique, principalement
associé à la science précise. Elle repose sur trois principes :
➢ Il n'y a qu'une seule réalité concrète, objective et indépendante qui attend d'être
Découvert et mesuré par des méthodes objectives.
➢ Dans ce paradigme, le travail de recherche suit un schéma linéaire et constant.
Le schéma est le suivant :
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Observation Validation /
Théorie Hypothèses
du terrain Réfutation
Cette démarche est nommée Hypothético-Déductible
Figure 13: Schéma de la posture épistémologique
➢ Dans le cadre de ce paradigme, la collecte des données doit être faite par un chercheur
éloigné du phénomène étudié, cela peut être considéré comme un facteur contribuant à
l'objectivité de l'étude.
2 Justification du choix de la posture épistémologique :
Le paradigme positiviste est un cadre méthodologique qui se base sur la recherche empirique et la
mesure des phénomènes observables pour expliquer les relations causales entre eux. Ce paradigme
est souvent utilisé dans les études quantitatives où l'objectif principal est de mesurer et d'analyser
des données chiffrées pour comprendre les relations causales entre les variables.
Dans le contexte d'un stage d'audit du processus des ventes, le paradigme positiviste peut être
justifié par plusieurs raisons. Tout d'abord, l'objectif principal de l'audit est de mesurer les
performances de l'entreprise en matière de ventes et de comprendre les écarts par rapport aux
objectifs fixés. Le paradigme positiviste est donc adapté pour répondre à cet objectif en permettant
la collecte de données quantitatives et en utilisant des outils d'analyse statistique pour mesurer les
performances de l'entreprise.
De plus, le paradigme positiviste vise à garantir la validité des résultats obtenus en minimisant les
biais et les erreurs de mesure. Dans le contexte de l'audit des ventes, il est important de s'assurer
que les données collectées sont fiables et représentent fidèlement la réalité de l'entreprise. Le choix
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Oujda
d'un paradigme positiviste peut donc contribuer à garantir la validité des résultats obtenus.
En outre, le paradigme positiviste vise à produire des résultats reproductibles qui peuvent être
vérifiés et validés par d'autres chercheurs. Dans le cadre d'audit, il est important que les résultats
obtenus soient reproductibles et puissent être utilisés pour améliorer les processus de l'entreprise.
Le choix d'un paradigme positiviste peut donc faciliter la reproductibilité des résultats et contribuer
à une amélioration durable du processus des ventes.
3 La méthodologie du travail :
Pour pouvoir élaborer le travail présenté ci-dessous, j’ai choisi d’effectuer mon stage de fin
d’études au sein de la société Equatorial Coca Cola Bottling Company pour une durée de 3 mois.
En vérité, vu l’expérience que j’ai pu avoir pendant ce stage et les compétences acquises, je vois
que mon choix était judicieux autant qu’auditrice junior.
Lors de ce stage, j’ai pu avoir l’occasion de travailler sur l’audit de processus des ventes, ce qui
m’a permis d’avoir plus d’informations sur le déroulement de ce processus, et plus spécifiquement
comment on peut l’auditer.
3.1 La collecte des données :
La collecte de données est une étape incontournable pour mener à bien toute étude. Pour établir ce
projet, il me paraît essentiel d’utiliser à la fois une méthode qualitative et documentaire, ainsi
qu’une observation du terrain qui est très importante dans notre projet, car on dispose d'un grand
volume d'informations afin de répondre à notre question de recherche. Notre étude requiert des
informations de différents types, portant sur différents axes, c’est pour cela, nous avons adapté
pour chaque axe, la méthode de collecte des données qui le convient.
3.1.1 Etude documentaire
Afin de répondre à notre question de recherche, nous avons opté pour une recherche documentaire
interne qui donne l’accès à une plus grande quantité d’informations concernant le processus des
ventes de l’entreprise, elle permet aussi de vérifier si le processus des ventes est suivie d’une
manière adéquate, ce qui permet d’évaluer la performance.
3.1.2 Etude qualitative :
3.1.2.1 Observation du terrain :
Cette méthode nous permet d’observer de près le phénomène à étudier, elle nous aide aussi à bien
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Oujda
comprendre le déroulement du processus des ventes d’une manière approfondie, de détecter les
points faibles et les problèmes facilement, ainsi que les opportunités d’amélioration, et par la suite,
évaluer la performance des prévendeurs.
3.1.2.2 Entretiens :
Nous avons organisé des entretiens afin de mener correctement notre enquête. Les entretiens ont
été réalisés sur une base régulière et ont été programmés en fonction de la disponibilité des
intervenants.
Nous avons opté pour des entretiens directifs qui ont nous aider à collecter le maximum possible
des informations pour mener notre recherche. Ces entretiens ont été effectués dans un centre de
prévente de la société avec l’area manager et les teamleaders.
Les entretiens nous permettent de collecter des informations précises, et par la suite recueillir des
informations détaillées, ils aident aussi à créer un climat de confiance entre l’auditeur et les
audités, surtout qu’en audit interne, tout le monde cherche le bien de la société, ce qui engendre à
l’amélioration du processus.
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Oujda
Conclusion
Dans le cadre de ce chapitre, nous avons présenté l'entreprise Equatorial Coca Cola Bottling
Company et étudié les différentes méthodologies de travail que nous avons employées pour auditer
son processus des ventes.
Nous avons présenté une analyse détaillée de l'entreprise Equatorial Coca Cola Bottling Company,
en mettant en évidence son historique, son activité, son organigramme, ses filiales et son territoire,
sa gamme de produits et son univers concurrentiel. Nous avons également fourni un aperçu des
diverses régions dans lesquelles l'entreprise opère ainsi que de sa structure interne.
En ce qui concerne notre méthodologie de travail, nous avons décrit et utilisé trois approches
distinctes pour auditer les processus de vente de l'entreprise : l'observation sur le terrain, l'examen
documentaire et les entretiens avec les employés. Nous avons mis en avant les avantages
spécifiques de chaque méthode et expliqué comment elles ont contribué à évaluer les performances
globales de l'entreprise.
Dans l'ensemble, notre présentation était axée sur la clarté et la structure. Nous avons fourni des
informations approfondies sur Equatorial Coca Cola Bottling Company, ainsi que sur nos
différentes méthodologies de travail, permettant ainsi aux auditeurs de mieux appréhender le
processus des ventes de l'entreprise.
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Oujda
Chapitre III :
Pratique de
l’audit du
processus des
ventes :
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Oujda
Introduction
La partie empirique de ce projet de fin d'études est consacrée à l'évaluation du processus de vente
chez ECCBC Morocco. L'objectif principal de cette étude est d'analyser de manière approfondie le
fonctionnement du processus de vente actuellement en place au sein de l'entreprise et de proposer
des recommandations concrètes pour son amélioration.
Pour répondre à cette problématique, nous adopterons une approche empirique basée sur la collecte
et l'analyse de données sur le terrain. Nous mettrons en place diverses méthodes et outils
d'évaluation, tels que des entretiens avec les membres de l'équipe de vente, ainsi que des
observations directes des activités de vente
Grâce à ces méthodes, nous serons en mesure de dresser un état des lieux détaillé du processus de
vente chez ECCBC Morocco. Nous identifierons ainsi les forces et les faiblesses du processus
actuel en mettant l’accent sur les étapes clés, les pratiques réussies et les lacunes potentielles.
L'évaluation du processus de vente nous permettra également de faire des recommandations

spécifiques d'amélioration. Nous proposerons des actions concrètes et réalisables pour optimiser la
performance commerciale, améliorer la productivité de la force de vente et accroître la satisfaction
client.
En somme, cette partie empirique contribuera à une évaluation objective du processus de vente
d'ECCBC Maroc en fournissant des suggestions pratiques d'amélioration. Cela aidera l'entreprise à
renforcer ses performances commerciales et à maintenir une position concurrentielle solide dans
l'industrie.
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Oujda
Section 1 : Évaluation du processus d’audit des ventes : Analyse

des données et identifications des écarts
1 Aperçu sur le projet :

L'évaluation du processus d'audit des ventes comprend une étape clé : l'analyse des données et la
détection des écarts. Cette phase consiste à examiner attentivement les informations disponibles et
à identifier les divergences par rapport aux objectifs établis.
Lors de cette section de mon projet de PFE, nous allons aborder plusieurs éléments clés liés à
l'audit du processus des ventes dans le circuit traditionnel chez ECCBC Morocco. Voici un aperçu
des différentes étapes que nous avons suit :
Visite commerciale du CPC
Identification des objectifs
Tableau d'Analyse des Risques et des Incidents
Programme de vérification
Entretiens
Figure 14: Aperçu sur l'évaluation du processus des ventes ECCBC Morocc
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Oujda
2 La démarche de la mission d’audit :

Tel que mentionné dans la section théorique précédente, la conduite d'une mission d'audit suit
généralement trois phases essentielles. Pendant le déroulement de notre mission, nous avons
appliqué les mêmes étapes afin de mener à bien notre plan d'audit.
2.1 La phase de préparation :

Nous avons débuté par la première phase, à savoir celle de la préparation. Durant cette phase, nous
avons minutieusement préparé notre mission en collectant et organisant un maximum
d'informations pertinentes afin de mener notre projet de manière efficace.
2.1.1 Lettre de mission d’audit du processus de ventes chez ECCBC Morocco :

Nous avons envoyé une lettre de mission au directeur du centre pour lui avertir de la mission
d’audit et pour établir la portée, les attentes, les responsabilités et les résultats attendus de l'audit.
Cet ordre d’audit aide à faciliter la planification, l'exécution et l'évaluation de l'audit, tout en
favorisant une communication claire avec les parties prenantes concernées.
Voici un aperçu du l’ordre de mission envoyé :
Casablanca le : 23/03/2023
OBJET : LETTRE DE MISSION D’AUDIT DU PROCESSUS DE VENTES DU CPC ZREKTOUNI
Monsieur/Madame,
Conformément au programme annuel de l’audit interne, nous prévoyons de commencer la mission
d’audit à partir du (17/02/2023).
Les objectifs de cet audit sont de :

- Examiner les processus de vente pour identifier les écarts de performance et les risques de
non-conformité.
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Oujda
- Évaluer l'efficacité et l'efficience des procédures de contrôle interne mises en place dans le
processus de vente.
- Fournir des recommandations pour améliorer les processus de vente et renforcer les
contrôles internes.
La méthodologie d'audit que nous utiliserons comprendra l'examen des documents pertinents,
des entretiens avec les personnels impliqués dans le processus de vente, ainsi que des tests de
conformité pour évaluer l'efficacité des contrôles internes.
Nous avons besoin de votre coopération pour mener à bien cet audit. Nous demandons l'accès
aux documents pertinents et l'assistance de votre personnel dans la collecte d'informations.
Nous vous prions d’agréer, Monsieur/Madame, l’expression de nos sentiments les plus
distinguées.
Cordialement.
2.1.2 La prise de connaissance :

2.1.2.1 Compte rendu sur la visite commerciale du CPC :
J’étais recueillis par monsieur Adil Ouklilane, l’Area Manager de l’agence commerciale de Coca
Cola de Zerktouni, la visite a été programmée pour le vendredi 17 février 2023, mais pour des
problèmes de localisation, elle s’est reportée au Lundi 20 février 2023, la visite a démarré à 7h :30
pour se finir à 14 :30.
En effet, l'organigramme du centre de prise de commande de ZREKTOUNI est le suivant :
Directeur Commercial : Aziz Edelahi
Directeur régional : Amine Aboulhilal
Area Sales Manager : Adil Ouklilane
Teamleaders
Les prévendeurs
Figure 15: Structure interne du CPC ZERKTOUNI
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Oujda
Dans un premier lieu, j’ai assisté à la réunion où le teamleader expliquait et analysait certains
points avec les prévendeurs, l’objectif de cette réunion était de voir l’état d’avancement de chaque
prévendeur, savoir le nombre de commandes saisies et le taux de succès de chacun, et aussi donner
des recommandations pour atteindre l’objectif journalier. Ensuite, je suis partie avec monsieur
Aymane, le teamleader, pour une visite commerciale du terrain, et il m’a expliqué plusieurs points
à savoir :
L’objectif principal de l’agence est la prévente, et elle se caractérise par la prise de la commande,
sa livraison et la vérification du planogramme, et par la suite atteindre les objectifs de vente
définies.
Le planogramme est fait par le client selon le segment auquel il appartient, pour celui de
l’alimentation générale et dépôt de lait, on peut trouver chez eux 2 planogrammes, celui d’un frigo
avec une seule porte et un autre avec deux portes, et ceci dépend du niveau du client.
Le classement des produits de Coca Cola se différent selon la catégorie du client et le nombre de
portes de son frigo, et cela se présente dans les planogrammes suivants :
✓ Le planogramme d’un frigo à 2 portes pour AG/DL :
Figure 16: Planogramme des AG/DL à 2 portes
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Oujda
✓ Le planogramme d’un frigo à une seule porte :
Figure 17: Planogramme des AG/DL à une seule porte
✓ Le planogramme d’un snack :
Figure 18: Planogramme d'un snack
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Oujda
Le planogramme des CHR :
Figure 19: Planogramme des CHR
La visite du centre m’a permis d’avoir une vision plus approfondie sur la société ECCBC et son
activité, et de mieux comprendre l’activité principal du centre de prise de commande, et cela m’a
aidé beaucoup pour l’auditer pour le but d’améliorer le projet HH.
2.1.2.2 The Hanout Hanout White Book:
The Hanout Hanout White Book est un référentiel qui explique comment guider le projet Hanout
Hanout, son objectif principal est d’atteindre l’excellence en exécution en assurant la satisfaction
des clients et leur engagement.
 L’identification et l’exécution permanente

d’opportunités d’exécution Satisfaction clients 
 Assurer une image parfaite selon les

L’excellence dans
directrices de la PicOS Excellente exécution 
l’exécution
 Ecouter les clients et apporter des solutions à
implique…
leurs problèmes Augmentation des ventes 
 Assurer la confiance des clients en nous
positionnant comme des vrais partenaires
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Oujda
Pour assurer la mise en œuvre de ce projet, il faut respecter les huit initiatives pour révolutionner
l’exécution ECCBC qui sont :
• ACTUALISATION REGULIÈRE DE L’UNIVERS ET DE LA

Univers SEGMENTATION
• AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE LA FORCE DE
Performance FDV VENTE
Culture FDV • METTRE EN PLACE UNE CULTURE D’EXECUTION
• AFINER LES KPIs D’EXECUTION ET REVISER LES

KPI et Reporting ROUTINES DE REPORTING
Activation PDV • ACTIVER EN POSM LES HTZ ET TOP CLIENTS
Engagement Client • ASSURER L’ENGAGEMENT DES CLIENTS
• ASSURER UNE COMMUNICATION DE QUALITÉ

Image et Outils AUTOUR DE L’EXÉCUTION
Cerification • AUDITER ET CERTIFIER LES CPC À LA CULTURE HH
Figure 20: Huit initiatives pour révolutionner l’exécution ECCBC
Ce projet a joué un rôle essentiel en tant que support d'informations lors de ma mission d'audit, en
me permettant de mieux comprendre la structure du centre de prise de commande. Il a agi comme
un référentiel grâce auquel j'ai pu comparer les pratiques existantes dans le centre avec les
meilleures pratiques recommandées.
Tout d'abord, ce projet a fourni des informations détaillées sur la structure organisationnelle du
centre de prise de commande. Il a présenté une vue d'ensemble claire des différents départements,
des responsabilités de chaque fonction et des flux de travail existants. Grâce à ces informations, j'ai
pu avoir une vision plus complète de la façon dont le centre de prise de commande était organisé et
opérationnel.
De plus, ce projet a joué un rôle crucial en identifiant les pratiques actuelles utilisées dans le centre
de prise de commande. Il a fourni des détails sur les procédures, les politiques et les méthodes
utilisées pour gérer les commandes. Cette comparaison entre les pratiques existantes et les
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Oujda
meilleures pratiques recommandées m'a permis d'évaluer l'efficacité des processus actuels et
d'identifier les domaines nécessitant des améliorations.
Le projet a également servi de référence pour mieux comprendre les écarts entre les pratiques
réelles et les pratiques idéales. Il m'a fourni des informations précieuses sur les normes et les
critères de performance attendus dans un centre de prise de commande efficace. Cela m'a aidé à
formuler des recommandations concrètes pour améliorer les processus existants et aligner les
pratiques sur les normes de l'industrie.
En résumé, ce projet a été un outil essentiel dans ma mission d'audit en fournissant des
informations détaillées sur la structure du centre de prise de commande, en identifiant les pratiques
actuelles et en me permettant de comparer ces pratiques avec les meilleures pratiques
recommandées. Il a joué un rôle clé dans l'évaluation des performances du centre et dans la
formulation de recommandations pour son amélioration.
2.1.3 Tableau de risques apparent :
Tableau 6: Tableau de risques apparent :
Domaine Objectif Risques Outils pratique
• Nouvelle • Diminution du CA • Disponibilité d’une

segmentation de base de données
• Perte des clients
clients complète.
• Perte d’opportunité
• Connaître la clientèle • Les analyses de
• Mauvaise allocation données

Univers • Identifier de
des ressources
nouvelles • Définition de critères
opportunités de segmentation
commerciales
• La segmentation des
• Toucher les clients clients par canal et
les plus grands et les
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Oujda
plus rentables. par médaille
• Mieux consacrer les • Enquêtes de

ressources (humaines satisfaction client
que matérielles) aux
• Outil de remonté des
clients les plus
réclamations
stratégiques.
• Avoir une force de • Force de vente non • Répondre à une

vente complétement formée structure standard
engagée et formée clairement définie
• Force de vente non
• Maximiser les ventes motivée • Découpage
et les revenus saisonnier des routes
• Baisse des ventes
• Améliorer la • Redéploiement des
• Perte des clients
satisfaction des PV et TL
clients • Déperdition de l’effort
• Offrir une formation
Performance de marketing
régulière basée sur le
force de vente
• Perte de parts de modèle de la sales
marché academy ECCBC
• Le suivi et la mesure
de la performance de
la force des ventes
• Evaluation de la
performance de la
force de vente.
• Système de
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Oujda
rémunération tenant
compte des objectifs
et contraintes de
travail de la FDV.
• Mettre en place une • Perte de productivité • Changement culturel

culture d’exécution orienté à l’exécution
• Perte de clients
et satisfaction
• Satisfaction des
• Faible motivation des clients : instauration
clients
clients de nouvelles routines
et la mise en place de
• Perte de parts de formation et visuels
marché de sensibilisation
• Coûts plus élevés • L’application

MISTERY
Culture SHOPPER
d’exécution
• Identification des
opportunités
• Suivre les étapes de

la prévente
• Ajustement du rôles
et routine de la force
terrain focaliser sur
l’exécution
• Mise en place d’une

équipe de
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Oujda
merchandiseurs
externes mais
intégrés dans
l’organisation
commerciale
• Les merchandiseurs
doivent suivre les
étapes de chaque
visite
• Mesurer et améliorer • Difficulté à mesurer la • Mise en place du KPI

la performance performance pour suivre
l’assortiment
• Réviser les routines • Prise de décision
de Reporting inefficace • Constitution des
listes de TOP SKU et
• Perte de compétitivité
des planogrammes
KPIs et
REPORTING • Suivi des mêmes
KPIs pour tous les
niveaux de la force
des ventes
• Amélioration des
rapports en place et
des outils d’analyse
via Power BI
Activation PDV • Activer en POSM les • Perte de vente • Identifier clairement
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Oujda
HTZ et les TOP • Manque d’impact le matériel POSM à

CLIENTS placer dans chaque
• Inefficacité marketing
segment
• Augmentation du CA
• L’identification des
• Contrer la
HTZ avec une
• Risque de ne pas
concurrence
pouvoir atteindre les exécution distinguée
• Renforcer la notoriété objectifs commerciaux pour ces zones
de la société
• Identification des
besoins et les
budgétiser
• Assurer un
placement de POSM
efficace
• Assurer • Perte de clients • Mettre le client au

l’engagement des centre de toutes les
• Baisse de ventes
clients actions
• Perte d’opportunités
• Fidélisation des • Les TL doivent
de croissance
clients assurer une visite
Engagement des
• Réputation d’engagement pour
clients • Augmenter les
endommagées la mise en place des
ventes
HH
• Gagner la confiance
• Un protocole
des clients
d’accord pour
• La satisfaction des s’assurer de la

satisfaction des
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‫وجدة‬
Oujda
clients clients
• Regagner la
confiance des
clients via un
relevage
• Mise en place d’un

plan de fidélité pour
engager les clients
• Offrir des
promotions et des
offres spéciales
• Assurer une • Image de marque • Changement de

communication de dévalorisée l’identité visuelle
qualité autour de des CPC par
• Perte de motivation
l’exécution matériel de
de la force de vente
communication
• Améliorer la
• Difficulté de se
réputation de la • Installation d’un
différencier des
Image et outils société tableau de bord
concurrents
dans chaque CPC
• Augmenter les
• Image négative
ventes • Lancement d’une
application de
coaching pour les
sorties des TL avec
les prévendeurs
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Oujda
• La structuration des
accompagnements
des TM avec les
prévendeurs
• La mise en place
des nouveaux outils
pour les
prévendeurs et les
TL
• Assurer les
réunions dans le
CPC
• Définition d’un
plan détaillé pour
chaque CPC
• Auditer et certifier les • Perte de crédibilité • Evaluer tous les 12

CPC mois l’avancée de la
mise en place de la
• Amélioration de la
• Perte de qualité culture Hanout
Audit et qualité
Hanout
certification
• Risques opérationnels
• Renforcer la
• Le suivi d’un
crédibilité
procédé d’audit et
• Réduction des risques certification visant

une amélioration
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Oujda
continue
• La mise en place
d’une structure
d’audit
• Emission d’un
certificat pour
chaque CPC
• Faire des enquêtes de

satisfaction régulière
pour suivre
l’évolution de la
satisfaction des
clients
2.1.4 Rapport d’orientation :
La mission d'audit du processus des ventes

L’audité : centre de prise des commandes ZREKTOUNI
Note d'orientation
Objectifs généraux :
Il s'agit de s'assurer de façon efficace les objectifs d’audit interne :
• La sécurité des actifs
• La fiabilité des informations
• Le respect des règles et directives
• L'optimisation des ressources.
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Oujda
Les objectifs généraux de la fonction approvisionnement et de vente :

• Le respect des règles d’audit interne
• Elaboration d'un manuel de procédure organisationnel
• Examiner les dispositifs de contrôle interne et s'assurer de la bonne maitrise des opérations
Objectifs spécifiques :
Il s'agit de préciser de façon concrète les différents dispositifs d’audit qui contribuent à la
réalisation des objectifs généraux :
Les objectifs spécifiques des deux missions effectuées sont :
• S'assurer de la séparation des tâches
• Vérifier que toutes les opérations d'achats et de ventes accompagnés des documents
standards
Champ d'action :
L’objectif de l'audit du processus "Hanout-Hanout (RTM) / R4,21" est d'examiner l'efficacité des
contrôles en place, et en particulier de
• Performance de la force de vente
• Mise en place d'une culture d'exécution
• Affiner l'exécution du KPIS et réviser les routines
• Activation du POSM et du HTZ
• Engagement du client
• Activation du CPC et de l'image
• Audit et certification
2.2 La phase de réalisation :

2.2.1 La réunion d’ouverture :
La mission d’audit du processus des ventes

L’audité : Centre de prise des commandes ZREKTOUNI
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Oujda
Procès-verbal
Objet : Réunion d’ouverture

Ordre du jour : Examen du rapport d’orientation
Participants :
L’équipe d’audit :
Auditor senior: Deyaa Abbadi Andalousi
Auditor junior: Aya El Gourari
Les audités:
Area Sales Manager du centre
Teamleader
2.2.2 Entretien d’évaluation :
Date de l’audit 24/05/2023

Responsable HH en CPC Adil Ouklilane
Guide d’évaluation :
· Absence ; pas mis en place 0
· Partiellement mis en place ; mais pas totalement
intégré dans le jour le jour 1
· Aligné avec les standards et directive Hanout Hanout 2
· Dépasse les standards et directives Hanout Hanout 3
Points Commentaires/Actions Vérifications

Questions
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Oujda
1. PERFORMANCE FORCE DE
6
VENTE
L'ensemble des postes est
pourvu.
- Il existe 6 ASM pour le RSM
Casa (vs 4 ASM par RSM)
- Le ASM Zerktouni chapote 3
- Postes vacants et durée
Structure : Respect des ration TL (vs 5 TL par ASM).
1.1 1 depuis laquelle ils sont
RSM / ASM / TL / PV - Les 3 TL chapotent 19
vacants
prévendeurs (vs 4 PV par TL)
Dans le cadre du projet Gazelle,
un projet de réorganisation est
en cours en vue d'étudier les
ratios d'encadrement.
A la suite des entretiens menés,
l'ancienneté n'est pas pilotée
dans le cadre du projet HH.
Rotation FDV : Redécoupage De même, l'analyse de
1.2 2
régulier des routes l'ancienneté de la FDV
Zerktouni a relevé une
ancienneté variante entre 3 mois
et 19 ans.
Les formations sont disposées - Liste des formations
dans le cadre de la Sales réalisées dans le CPC
Formations : Le CPC a mis
Academy : - Les éléments de
en place les formations
1.3 2 - Gestion de la qualité au niveau communication sur la
prévues dans le cadre de la
du point de vente formation (à définir)
Sales Academy
- une formation des formateurs - Liste des présences à la
(ASM) est réalisée. Les ASM à formation
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Oujda
leur tour forment les TL.
- Vérifier si communiqué
aux régionaux pour être
Evaluation FDV : Le ASM L'évaluation de l'ensemble de la
cascadé au niveau des CPC
dispose de l'évaluation de la force de vente est réalisée entre
- Demander à voir la liste
1.4 force de vente et sait 1 les RH et le commercial. Cette
d'évaluation FDV du CPC
clairement lesquels sont évaluation est partagée avec les
- Questions au ASM pour
"rouges" et "verts" RSM.
vérifier s’il sait lesquels sont
dans le "rouge".
2. MISE EN PLACE D'UNE
5
CULTURE D'EXÉCUTION
Taux de scan client :
Le taux de scan client pour le
CPC est de : 88%
Taux de scan Frigo :
Le taux de scan frigo pour le - Taux de scan client > 95%
CPC est de : 80% - Taux de scan frigo > 90%
Rôles et routines (PV). Les Respect des étapes de la vente : - PV font 3 planos par jour
2.1 prévendeurs ont adapté leurs 1 - Lors de l'audit, et pour - Veille à la pureté et
routines aux standards HH l'échantillon sélectionné, les 5 remplissage de chaque frigo
étapes de la vente sont - Respect des 5 étapes de la
respectées à chaque visite. vente à chaque visite
PV font 3 planogrammes par
jours :
- Lors de l'audit, et pour
l'échantillon sélectionné, ce
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‫وجدة‬
Oujda
point a été respecté par le PV
Les réunions de briefing et

débriefing sont tenues
quotidiennement conformément
aux guidelines HH.
Les sorties d'opportunité sont
prévues les lundi et mercredi.
Les sorties de coaching sont
prévues le mardi et jeudi. - Gestion du briefing et
1. Sorties Coaching : débriefing selon guidelines
L'analyse des rapports de HH
Rôles et routines (TL). Les
coaching a relevé qu'il existe des - Au moins 2 sorties
Teamleaders ont adapté leur
2.2 1 cas de non-respect des coaching par TL par
quotidien et leurs routines aux
plannings. semaine
exigences et directives de HH
En effet, 72 enquêtes par TL - Au moins 4 sorties
devant être faites sur la période d'opportunités par TL par
audité, 37 ont été effectué par sem.
TL1, 37 par TL2 et 43 par TL3.
Sur ces enquêtes effectuées
certaines ont été effectuées en
décalage par rapport au
planning, 7 pour TL2 et 4 par
TL3
2. Sorties Opportunités :
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‫وجدة‬
Oujda
A la suite des discussions avec

les équipes commerciales, cette
situation est expliquée par :
- un choix a été fait d'arrêter le
coaching en attendant que les TL
se familiarisent avec leur
nouveaux secteurs et PV.
- La non-exécution de la mise à
jour des tablettes afin d'intégrer
le nouveau redécoupage
- Les périodes de congés des TL
- La préparation proche de la
montée en version de TelyNet
Merchandising. L'équipe de
merchandiseur est en place - # de Merch. Par TL (2)
2.3 (chaque TL a 2 Merch. à sa 2 Conforme - # de PV merchandisés (10
disposition) et sont gérés de en moyenne)
manière efficace
La BDD de suivi des
opportunités est lourde et est
Gestion des opportunités. difficile à gérer ce qui rend
Les TL font les enquêtes difficile son exploitation au
- # d'enquêtes opportunités
d'opportunité selon le planning quotidien.
remplies par TL
2.4 prédéfini par clients et la 1 Un projet de mise en place d'une
- Actualisation de la BDD
gouvernance entre les gestion des opportunités jusqu'à
d'opportunités
départements est claire et leur clôture est en cours de
respectée définition en collaboration entre
les SI et le commercial.
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Oujda
3. AFINER LES KPIs

D’EXECUTION ET REVISER 10
LES ROUTINES
Top SKU. Le concept et le - La formation Top SKU a
mode de calcul du KPI Top été faite
3.1 2 Conforme
SKU est clair et est utilisé par - Perf. Top SKU abordée
la force de vente lors des réunions matinales
- Le RED est déployé dans
RED. La thématique RED est
le CPC
3.2 comprise et suivie à tous les 2 Conforme
- Perf. RED abordée lors des
niveaux du CPC
réunions matinales
Power BI. Tous les TL et
- Vérification accès et
ASM y ont accès et l'outil est
dextérité d'utilisation auprès
utilisé lors des réunions
3.3 2 Conforme des TL et ASM
matinales auprès de la FDV
- Observation réunion
ainsi que pour des analyses
matinale
plus approfondies
Tableau HH. Le CPC dispose
- Observation tableau de
d'un tableau HH pour chaque
bord.
3.4 ASM et celui-ci est actualisé 2 Conforme
- Être présent lors de la
avec les données de la semaine
réunion hebdo avec ASM
précédente
4. Activation POSM et HTZ 6
Identification. Les HTZ du

- Visualisation de la carte en
CPC sont clairement
CPC
4.1 identifiées, représentées sur 2 Conforme
- Tableau résumant le
une carte et avec une
nombre de PV par segment
estimation chiffrée du nombre
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Oujda
de PV par segment sur la zone
- Visualisation de la
communication au TM
Alignement Trade
(mail)
Marketing. Communication
- Vérification avec
4.2 biannuelle au département de 2 Conforme
département TM
TM du nombre de PV à
- Délai de réalisation et de
activer et par matériel POSM
clôture des opportunités
pour PV des HTZ
Activation. Les PV en HTZ
- Visite de marché en HTZ
ont une activation clairement
4.3 2 Conforme et autres zones pour
différentielle à celle des autres
comparaison
zones
5. Engagement clients 4
- Date des protocoles

Engagement. La visite
d'accord
5.1 d'engagement par les TL est 2
- # de clients touchés par
faite au moins une fois par an
Protocol d'accord
Loyalty Plan. Le LP est mis
en place dans au moins 50%
des AG/DL silver et100% des
Le LP est mis en place pour les - Liste des clients prenant
5.2 AG/DL Gold et dans 100% 1
AG/DL, et les snacks. part au LP
snacks Golds audités par RED
et 50% des snacks Silver
audités par RED
POSM Au moins 25% des
- Liste des clients avec plan
5.2 Snacks de la zone sont équipés 1
Combo
en plan Combo dont 80% des
Page 93
‫وجدة‬
Oujda
Snack Gold
6. Activation en CPC et image 12
Visuels. Le CPC est équipé de

tous les visuels prévus
- Observation en CPC
6.1 (Enseigne extérieur étapes de 2 Conforme
- Checklist
la vente, RED, Planogramme,
etc.)
Outils force de vente (PV).
Les PV sont équipés des outils - Observation en CPC
6.3 2 Conforme
prévus à leur effet - Checklist
(smartphones + motos)
Outils force de vente (TL).
Tous les TL ont les outils
prévus à leur effet (tablette,
- Observation en CPC
6.4 Accès Power BI, Accès APP 2 Conforme
- Checklist
coaching, l'enquête
d'opportunité et fiche briefing
du meeting)
Routines de réunions en
CPC. Le format et le contenu
6.5 des réunions (matinales, 2 Conforme - Observation en CPC
débriefing, hebdo) est en ligne
avec les standards HH
Image FDV. La force de
vente est habillée selon les - Observation en CPC
6.6 2
directives ECCBC et les - Checklist
motos sont propres.
Page 94
‫وجدة‬
Oujda
7. Audit et certification 2
Certification. Le dernier
rapport d'audit et le niveau de
7.1 certification HH sont affichés 2 - Observation en CPC
dans le CPC et accessibles à
tous
Points
CERTIFICATION HANOUT HANOUT 45
3 Discussions des résultats et recommandations :

3.1 Structure
Comme l'indique le livre blanc de HH, l'organisation des forces de vente doit répondre à une
structure standard clairement définie :
En ce qui
Page 95
‫وجدة‬
Oujda
concerne le CPC Zerktouni, la structure est la suivante :

✓ Il y a 6 ASM pour RSM Casa (contre 4 ASM pour RSM).
✓ L'ASM de Zerktouni gère 3 TL (contre 5 TL par l'ASM).
✓ Les 3 TL marquent 19 préventes (contre 6 VP par TL)
Dans le cadre du projet un projet de réorganisation est en cours pour étudier les ratios de gestion.
Recommandations :
Définir et appliquer les nouveaux ratios de gestion.
3.2 L'évaluation :
Une évaluation constante de la force de vente selon des critères précis est effectuée au niveau du
ECCBC. Cette évaluation permet d'identifier les éléments verts, jaunes, orange et rouges de la
force de vente.
Cette évaluation est effectuée, partagée avec le RSM, mais n'est pas transmise en cascade aux
ASM.
Toutefois, les éléments rouges sont identifiés et traités en collaboration avec les RH. Ce processus
est partagé avec les ASM.
Recommandations :
Conformément au livre blanc de HH, l'évaluation doit être communiquée à l'ASM.
3.3 Entraînement de l'audit interne :

Selon le livre blanc de HH, le coaching de la force de vente doit être effectué par le directeur
commercial afin de stimuler les performances de ses équipes et d'assurer la satisfaction du client.
Le coaching doit être effectué par le directeur commercial selon un calendrier précis :
Page 96
‫وجدة‬
Oujda
L'analyse des rapports de coaching réalisés a révélé qu'il existe des cas de non-respect des horaires.
En effet, sur les 72 enquêtes effectuées par chaque TL au cours de la période auditée, 37 ont été
menées par TL1, 37 par TL2 et 43 par TL3.
Sur ces enquêtes, certaines ont été réalisées en décalage par rapport au planning : 7 pour TL2 et 4
pour TL3.
Suite à des discussions avec les équipes commerciales et informatiques, cette situation s'explique
par :
✓ Redistribution RTM : le choix a été fait d'arrêter le coaching jusqu'à ce que les TL se
familiarisent avec leurs nouveaux secteurs et PV.
✓ La non-exécution de la mise à jour des tablettes pour intégrer le nouveau RTM
✓ La préparation près de la nouvelle version de Telynet
Recommandations :
Conformément au livre blanc de HH, le coaching doit être effectué dans les délais prévus.
3.4 Opportunités :
- Réaliser l'étude d'opportunité :
Selon le livre blanc HH, l'identification des opportunités par le chef d'équipe est un élément central
de l'amélioration de l'exécution. L'étude des opportunités doit être réalisée par le chef d'équipe
selon un calendrier précis :
Page 97
‫وجدة‬
Oujda
Il est à noter que les TL ne renseignent pas sur le dispositif les enquêtes d'opportunité réalisées
n'identifiant pas un besoin (contenant des opportunités). Il est donc difficile de vérifier si le TL a
effectué les enquêtes ainsi que le nombre de clients touchés.
Suivi des opportunités

Selon le livre blanc de HH, un processus clair pour activer les opportunités identifiées :
Page 98
‫وجدة‬
Oujda
La base de données de suivi des opportunités est lourde et difficile à gérer, ce qui complique son
fonctionnement quotidien.
Un projet visant à mettre en place une gestion des opportunités jusqu'à leur clôture est en cours de
définition en collaboration entre le département informatique et le département des ventes.
Recommandations :
Tous les résultats de l'enquête sur les opportunités doivent être notés.
Un outil informatique facilitant le suivi des opportunités jusqu'à leur clôture devrait être mis en
place.
3.5 Plan de fidélisation :

Selon la norme d'audit, le plan de fidélisation devrait être mis en place dans au moins 50 % des
AG/DL argent et 100 % des AG/DL or, ainsi que dans 100 % des collations or auditées par RED et
50 % des collations argent auditées par RED.
, le plan de fidélisation est mis en place pour l'AG / DL et les snacks en conformité avec les
normes.
Recommandations :
Conformément au livre blanc HH, le plan de fidélisation devrait être mis en place dans 100% des
snacks Gold audités par RED et 50% des snacks Silver audités par RED.
Page 99
‫وجدة‬
Oujda
Conclusion
En conclusion de la dernière partie du projet, nous avons adopté une démarche méthodique pour
réaliser un audit interne approfondi du processus des ventes. Cette démarche a été élaborée en
conformité avec les normes et les meilleures pratiques de l'audit interne, tout en prenant en compte
les particularités propres à l'entreprise Equatorial Coca Cola Bottling Company.
Dans un premier temps, nous avons entamé une phase de préparation rigoureuse, au cours de
laquelle nous avons défini les objectifs de l’audit. Par la suite, nous avons procédé à la prise de
connaissance et la familiarisation avec les audités, puis à une évaluation des risques en identifiant
les principales vulnérabilités et faiblesses du processus des ventes. Nous avons employé des
méthodes d'analyse des risques, notamment l'identification de scénarios à risque et l'évaluation de
leur impact potentiel. Cette évaluation nous a permis de hiérarchiser les domaines d'audit
prioritaires.
Durant la phase d'exécution de l'audit, nous avons collecté des données et des preuves objectives
en recourant à diverses techniques telles que l'examen de documents, les entretiens avec le
personnel clé et l'observation directe des activités liées au processus des ventes. Des tests et des
vérifications ont également été effectués afin d'évaluer l'efficacité des contrôles internes en place.
Une fois les données recueillies, nous avons procédé à une analyse approfondie des résultats de
l'audit, en mettant en évidence les écarts par rapport aux normes et aux meilleures pratiques, ainsi
que les opportunités d'amélioration identifiées. Nous avons formulé des recommandations
spécifiques, réalistes et réalisables visant à renforcer les contrôles internes, optimiser les opérations
et réduire les risques inhérents au processus des ventes.
Dans l'ensemble, la démarche suivie pour l'audit interne du processus des ventes s'est caractérisée
par sa rigueur et son exhaustivité, en accordant une attention particulière à l'identification des
risques, à l'évaluation des contrôles internes et à la formulation de recommandations pertinentes.
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Oujda
Limites de l’étude :
 Accès limité à l'information :

En raison de la sensibilité et de la confidentialité des données, l'accès à certaines informations clés
est limité, ce qui limite aussi la capacité à effectuer une évaluation complète.
 Barrières linguistiques et culturelles :
Travailler dans un environnement multinational implique la présence de différentes langues et
cultures, et au sein de Equatorial Coca Cola Bottling Company, j’étais obligée à traduire des
rapports pour les utiliser comme référentiel.
 Contraintes de temps :
Mon stage était d’une durée limitée, ce qui restreint le temps disponible pour mener un audit
approfondi. Donc j’étais confronté à des contraintes de temps, et ma période de stage était
insuffisante pour effectuer un suivi adéquat des recommandations.
Page 101
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Oujda
Conclusion générale
Dans tous les types d'entreprises, indépendamment de leur taille ou de leurs activités, il est
essentiel d'établir des mécanismes d'audit interne afin de surveiller et de suivre les systèmes de
contrôle interne, garantissant ainsi le bon fonctionnement des diverses structures.
Au cours de notre stage, nous avons approfondi notre compréhension du rôle de l'audit interne et
avons observé sa mise en pratique dans des contextes concrets. En tant que stagiaires, notre
objectif était de mener une mission d'audit interne pour le processus des ventes de l’entreprise
Afin de mener à bien cette mission, nous avons élaboré une méthodologie adaptée à la pratique de
l'audit interne en utilisant différentes ressources bibliographiques et documentaires sur le sujet, afin
de créer un référentiel.
Dans le cadre de notre travail d'audit, nous avons constaté la présence de certaines anomalies qui
ont persisté, ce qui nous a permis d'identifier les points forts et les points faibles du processus
concerné.
A cet effet, Il incombe à la direction générale du centre de prévente ZREKTOUNI de mettre en
pratique l'ensemble des recommandations que nous avons formulées afin d'améliorer le dispositif
de contrôle interne. À cet égard, notre travail en tant qu'auditeurs internes au sein de la société
EQUATORIAL COCA COLA BOTTLING COMPANY vise à contribuer à la résolution des
divers problèmes auxquels l'entreprise est confrontée.
En conclusion de notre travail, nous retenons que l'auditeur doit posséder une connaissance
approfondie des activités de l'entité ainsi que de son fonctionnement, afin de pouvoir détecter
d'éventuels dysfonctionnements et faiblesses dans les systèmes, qui pourraient limiter leur
efficacité. Par la formulation des recommandations appropriées, il est alors possible de remédier à
ces limites et d'améliorer les pratiques de l'entité auditée.
Page 102
‫وجدة‬
Oujda
Table des matières
Remerciement..................................................................................................................................... 2
Dédicace ............................................................................................................................................. 3
Résumé ............................................................................................................................................... 4
Abstract .............................................................................................................................................. 5
‫ ملخص‬.................................................................................................................................................... 6
Liste des abréviations ......................................................................................................................... 7
Liste des tableaux ............................................................................................................................... 9
Liste de figures ................................................................................................................................. 10
Introduction générale........................................................................................................................ 13
Problématique et objectifs de l’étude ............................................................................................... 14
Intérêt théorique ............................................................................................................................... 15
Intérêt managérial ............................................................................................................................. 16
Intérêt personnel ............................................................................................................................... 17
Structure du rapport .......................................................................................................................... 18
Chapitre I : Audit du processus des ventes : Revue de littérature ........................................... 19

Section 1 : L’audit interne : Définitions et concepts ............................................................. 21
1 Définition de l’audit : ............................................................................................... 21
2 Généralités sur l’audit interne : ................................................................................ 21
2.1 Définitions de l’audit interne : ............................................................................ 21
2.2 Les principes de l’audit interne : ......................................................................... 23
2.3 Les objectifs de l’audit interne :.......................................................................... 23
Page 103
‫وجدة‬
Oujda
2.4 La mission d’audit interne : ................................................................................ 24
2.4.1 Le champ d’application : .............................................................................. 24
2.4.2 La durée : ...................................................................................................... 24
2.4.3 Auditeurs et équipe d’audit : ........................................................................ 25
2.4.4 Responsabilités de l’auditeur : ...................................................................... 25
2.4.5 Règles d’éthique relative à un auditeur interne : .......................................... 26
3 Les phases de la mission d’audit interne : ................................................................ 26
3.1 La phase de préparation : .................................................................................... 27
3.1.1 L’ordre de mission :...................................................................................... 27
3.1.2 La prise de connaissance / familiarisation : .................................................. 28
3.1.3 L’identification des risques : ........................................................................ 29
3.1.4 Le rapport d’orientation : .............................................................................. 29
3.2 La phase de réalisation : ...................................................................................... 30
3.2.1 La réunion d’ouverture : ............................................................................... 30
3.2.2 Le programme d’audit : ................................................................................ 30
3.2.3 Le travail de terrain : .................................................................................... 31
3.3 La phase de conclusion : ..................................................................................... 31
3.3.1 Le projet de rapport d’audit : ........................................................................ 31
3.3.2 La réunion de clôture : .................................................................................. 32
3.3.3 Le rapport d’audit interne : ........................................................................... 32
3.3.4 Le suivi du rapport : ..................................................................................... 33
4 La différence entre l’audit interne et externe : ......................................................... 33
Section 2 : Revue de littérature de l’audit des processus des ventes..................................... 34
1 Généralités sur le processus des ventes : .................................................................. 34
Page 104
‫وجدة‬
Oujda
1.1 L’importance du processus : ............................................................................... 35
1.2 Actions du processus : ........................................................................................ 35
1.3 Les moyens du processus : .................................................................................. 35
1.4 Les étapes du processus des ventes :................................................................... 36
1.5 Les finalités et les objectifs du processus des ventes :........................................ 37
2 Audit du processus des ventes :................................................................................ 38
2.1 Définition de l’audit du processus des ventes : ................................................... 38
2.2 Les objectifs de l’audit du processus des ventes :............................................... 38
2.3 Les étapes de l’audit du processus des ventes : .................................................. 39
Chapitre II : Présentation de la société et méthodologie de recherche ................................... 42

Section 1 : Présentation de la société d’accueil ECCBC Morocco ....................................... 44
1 Présentation du secteur : ........................................................................................... 44
1.1 Secteur des boissons non alcoolisées : ................................................................ 44
1.1.1 Le secteur des boissons non alcoolisées au niveau mondial : ...................... 44
1.2 Secteur des boissons gazeuses : .......................................................................... 45
1.2.1 Secteur des boissons gazeuses au niveau mondial : ..................................... 45
1.2.2 Structure et acteurs du marché : ................................................................... 46
2 Présentation de la société ECCBC : ......................................................................... 47
2.1 The Coca Cola Company : .................................................................................. 48
2.2 Equatorial Coca Cola Bottling Company: .......................................................... 49
2.3 ECCBC Morocco : .............................................................................................. 50
2.4 Historique du groupe ECCBC Morocco : ........................................................... 51
2.5 La fiche signalétique de ECCBC Morocco :....................................................... 52
2.6 Structure du groupe ECCBC Morocco : ............................................................. 53
Page 105
‫وجدة‬
Oujda
2.7 L’organigramme du groupe ECCBC Morocco : ................................................. 54
2.8 Filiales de l’organisme : ...................................................................................... 54
2.9 Territoire de l’organisme : .................................................................................. 55
2.10 Gammes de produits : ......................................................................................... 56
2.11 Segmentation de la clientèle et canaux de distribution : ..................................... 58
2.11.1 Segmentation de la clientèle : ..................................................................... 58
2.11.2 Les canaux de distribution : ........................................................................ 59
2.12 Univers concurrentiel : ........................................................................................ 61
Section 2 : Description de la méthodologie de travail de l’audit du processus de ventes :... 64
1 Choix de la posture épistémologique : ..................................................................... 64
2 Justification du choix de la posture épistémologique : ............................................ 65
3 La méthodologie du travail : .................................................................................... 66
3.1 La collecte des données : .................................................................................... 66
3.1.1 Etude documentaire ...................................................................................... 66
3.1.2 Etude qualitative : ......................................................................................... 66
Chapitre III : Pratique de l’audit du processus des ventes : ..................................................... 69

Section 1 : Évaluation du processus d’audit des ventes : Analyse des données et
identifications des écarts ....................................................................................................... 71
1 Aperçu sur le projet : ................................................................................................ 71
2 La démarche de la mission d’audit :......................................................................... 72
2.1 La phase de préparation : .................................................................................... 72
2.1.1 Lettre de mission d’audit du processus de ventes chez ECCBC Morocco :. 72
2.1.2 La prise de connaissance : ............................................................................ 73
2.1.3 Tableau de risques apparent : ....................................................................... 78
2.1.4 Rapport d’orientation : ................................................................................. 85
Page 106
‫وجدة‬
Oujda
2.2 La phase de réalisation : ...................................................................................... 86
2.2.1 La réunion d’ouverture : ............................................................................... 86
2.2.2 Entretien d’évaluation : ............................................................................... 87
3 Discussions des résultats et recommandations : ....................................................... 95
3.1 Structure .............................................................................................................. 95
3.2 L'évaluation :....................................................................................................... 96
3.3 Entraînement de l'audit interne : ......................................................................... 96
3.4 Opportunités :...................................................................................................... 97
3.5 Plan de fidélisation :............................................................................................ 99
Limites de l’étude : ......................................................................................................................... 101
Conclusion générale ....................................................................................................................... 102
Page 107

Rapport Pfe - Aya El Gourari

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Projet de Fin d’Etudes

Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Audit du processus des ventes : Cas de l’entreprise

Période de stage du 13/02/2023 au 30/05/2023

Je consacre mon humble travail à :

Une grande dédicace à :

Merci infiniment pour tous.

n utilisant une approche méthodologique complète, comprenant l'observation du terrain, l'examen

Liste des abréviations

ECCBC Equatorial Coca Cola Bottling

ONG Organisations non gouvernementales

IIA Institute of Internal Auditors (Institut

ISA 700 International Standard on Auditing

IFASI Institut français de l'audit et du contrôle

SCBG Société Centrale des Boissons

SBM Société des Brasseries du Maroc

NABC North African Bottling Company

CBGN Compagnie des Boissons Gazeuses du

CBGS Compagnie des Boissons Gazeuses du

ABC Atlas Bottling Company

SBGS Société des Boissons Gazeuses du

CCBA Coca-Cola Beverages Africa

COBOMI Compagnie de Boissons Marocaines et

SOBOMA Société des Boissons Mauritaniennes

PET Polyéthylène Téréphtalate

SOBOA Société des Brasseries Ouest Africaine

CPC Centre de prise de commande

TARI Tableau d'Analyse des Risques et des

ASM Area Sales Manager

AG/DL Alimentation Générale/ Dépôt de Lait

PicOS Picture Of Success

POSM Point Of Sales Material

SKU Single Key Unit

FDV Force De Vente

KPI Key Performance Indicator

HTZ Hight Trafic Zone

PDV Point De Vente

Liste des tableaux

Tableau 1: Comparaison entre l'audit interne et externe .................................................................. 33

Figure 1: Structure du rapport .......................................................................................................... 18

Structure du rapport .......................................................................................................................... 18

Chapitre I : Audit du processus des ventes : Revue de littérature .................................................... 19

Section 1 : L’audit interne : Définitions et concepts ................................................................. 21

2 Généralités sur l’audit interne : ...................................................................................... 21

3 Les phases de la mission d’audit interne : ..................................................................... 26

4 La différence entre l’audit interne et externe : ............................................................... 33

Section 2 : Revue de littérature de l’audit des processus des ventes ...................................... 34

2 Audit du processus des ventes : ..................................................................................... 38

Chapitre II : Présentation de la société et méthodologie de recherche ............................................. 42

Section 1 : Présentation de la société d’accueil ECCBC Morocco............................................. 44

2 Présentation de la société ECCBC : ............................................................................... 47

Section 2 : Description de la méthodologie de travail de l’audit du processus de ventes :..... 64

2 Justification du choix de la posture épistémologique : .................................................. 65

3 La méthodologie du travail : .......................................................................................... 66

Chapitre III : Pratique de l’audit du processus des ventes : ............................................................. 69

Section 1 : Évaluation du processus d’audit des ventes : Analyse des données et

1 Aperçu sur le projet :...................................................................................................... 71

2 La démarche de la mission d’audit : .............................................................................. 72

3 Discussions des résultats et recommandations : ............................................................ 95

Conclusion générale ....................................................................................................................... 102

Problématique et objectifs de l’étude

Audit du processus des ventes : Cas de l’entreprise ECCBC Morocco

La problématique concernant l'évaluation du processus de ventes chez Equatorial Coca-Cola