RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

THEME:

« Audit du Circuit Achats-Fournisseurs »

 
Stage efectué à:
Cabinet CAF Management (Conseil Audit Finance)
Période de stage:
Du : 23 Janvier 20
2013
13 au 29 Avril 2013

Réalisé par: Encadré par :

Khadija BAAROUR   Dr. M’bark

Dr. M’bark HOUSSAS
 HOUSSAS,, Enseigant
Chercheur, ENCG
 
Mr. Moustapha KABLAOUI,
Mr.
Expert et che comptable

  Opton : Geson Financière et Comptable

Année universitaire : 2012-2013

 

DEDICACE

 Je tiens à dédier ce mémoire à ma mère et mon père

 pour leur exprimer mon amour sincère et ma profonde

 gratitude
donnés,pour
leurl’éducation
dévouementetetl’instruction
leur soutienqu’ils m’ont 
précieux.

  A tous mes frères et sœurs et mes ami(e)s.

 

REMERCIEMENT

M eess remerciements à toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin au bon
déroulement et à la réussite de ce mémoire.

M eess remerciements vont à Mr M.HOUSSAS, mon encadrant de stage à l’ENCG,  professeur 

chercheur à l’ENCG d’Agadir  qui
 qui a orienté mon travail vers la bonne voie.

’adresse mes remerciements également à M. Abdelmadjid SAMRI l’associé gérant du

 J ’adresse
Cabinet CAF management
management , à Moustapha KABLAOUI
KABLAOUI chef comptable et responsable de
de la
société étudiée faisant partie de l’équipe du service d’audit pou
pourr l’occasion d’effectuer ce
stage de 3mois dans des conditions convenables , leurs appréciables Conseils et 
recommandations, leurs bon encadrement et leurs grands aides .

 J e remercie tout le personnel du cabinet CAF Management, pour leur sympathie et leur 
assistance.

 J e proite aussi de cette occasion

o ccasion pour remercier le corps professoral et administratif de
l’ENCG d’Agadir pour les efforts qu’ils ont consacré à notre formation.
 

SOMMAIRE
Introduction

PARTIE I : Cadre concept

conceptuel
uel  :……...….……………………………………………
10

  Chapitre I : Généralités sur l’audit……………..………………………………………..

………11

Section 1 : Défnitions de
l’audit ............................................................................11
Section 2 : Typologie
d’audit………………………………………………………………………..13
d’audit ………………………………………………………………………..13
Section 3 : aperçu sur l’audit
Interne ………………………………………………………..15
Section 4 : les risques
d’audit……………………………………………………………………..18
d’audit ……………………………………………………………………..18

  Chapitre II : Généralités sur Le contrôle Interne…………………………………………

19
Section 1 : Défnitions et
objectis…………………………………………………………….19
objectis …………………………………………………………….19
Section 2 : Les principes du contrôle interne…………………………………………..21
interne…………………………………………..21
Section 3 : Composantes du contrôle interne………………………………………….23
interne………………………………………….23

Section 4 : Limites du Contrôle interne……………………………………………………..27

interne……………………………………………………..27

  Chapitre III : Conduite d’une mission

d’Audit………………………………................29
Phase de
préparation……………………………………………………………………………………29
préparation ……………………………………………………………………………………29
Phase de
réalisation……………………………………………………………………………………..31
réalisation ……………………………………………………………………………………..31
Phase de synthèse de la
mission…………………………………………………………………..33
mission…………………………………………………………………..33

  Chapitre IV : La démarche d’Audit au sein d’un circuit de gestion……………34

 

I. Immobilisation………………………………………………………………………………
………34
II. Production – stocks………………………………………………….
……………………….35
III. Ventes – Clients……………………………………………………..
………………………… ..35

IV. Paie – Personnel……………………………………………………..

…………………………..36
V. Trésorerie……………………………………………………………………………………
……….36
VI. Achats - Fournisseurs 
…………………………………………………………………………37

CHAPITRE V : Généralités sur la fonction

achat/fournisseur ……………………....38
  Section 1 :
Défnition ……………………………………………………………………………………38

Section 2 : Missions et objectis…………………………………………………………...39

objectis…………………………………………………………...39
Section 3 : les
le s étapes d’audit achat/ournisseur…………………………………..…41
achat/ournisseur…………………………………..…41
 Section 4 : démarche du réviseur dans son évaluation du CI du

Cycle achat
ournisseur………………………………………………………..
ournisseur………………………………………………………..  43
43  

PARTIE 2 : audit du circuit Achats/fournisseurs

Achats/fourni sseurs de la société
Inter’Act……………………………………………………………………………………………
…………49

  Chapitre I : Présentation de l’entreprise

d’accueil……………………………………..50
  Chapitre II : Phase de Pre
Pre paration
paration de la mission……………………………………
52

Section 1 : Prise de connaissance et description du système et procédures

du cycle audité…………………………………………………………………….52
1. Présentation de la société
Inter’Act………………………………………………..52
2. Présentation du circuit
audité………………………………………………………..55
 

3. Description du système relatif à la section Achat/Fournisseur ……………...

……………...
57

Section 2 : Identifcation des zones de risques liés au cycle A/F  …61

  Chapitre III Phase de re alisation de la

mission……………………………………
Section 64 (test de conormité)
1 : Vérifcation de l’existence
  Et évaluation préliminaire de la procédure

Achats/Fournisseur…………………………………………………………….64
1. Le questionnaire du contrôle interne
……………………………………………...65
2. La grille de séparation des taches………………………………………………...
…73

Section 2 : tableau des orces et de aiblesses…………………………………77

Section 3 : le…………………………………………………………..81
permanence test de

Section 4 : les euilles de révélation et d’analyse du problème ……85

  CHAPITRE IV : Phase de synthe
synthe se
se et
recommandations……………………….97
1. Rappel des objectifs et paramètres de la
mission…………………………………..97
2. Rappel de la démarche de la
mission………………………………………………..97
3. Observations et
recommandations………………………………………………………98

Conclusion
Bibliographie et
weborgaphie…………………………………………………………………….119
 

INTRODUCTION

  L’audit interne est une fonction en pleine évolution, centrée sur les enjeux majeurs de
l’entreprise: la maîtrise des risques, le développement de dispositifs et d’une culture de contrôle et
la recherche d’efficacité et de performance.
  C’es
’estt éga
égalem
lement
ent une fon
foncti
ction
on indépe
indépenda
ndante
nte et imp
impart
artial
ialee à l’i
l’inté
ntérie
rieur
ur de l’o
l’orga
rganis
nisati
ation,
on,
généralement rattachée à la direction générale et au service de l’ensemble des membres de
l’organisation.

  Enfin, c’est une activité dont la finalité est d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs.   Elle
se caractérise par la mise en œuvre d’une approche méthodique qui débouche sur une prise de
 position quant à la situation constatée, et des conseils pour améliorer le fonctionnement et la
 performance de l’organisation.
l’organisation.
  L’audit interne est un acteur majeur du dispositif de maîtrise des risques du contrôle interne et
du gouvernement
gouvernement d’entre
d’entreprise.
prise. En ce qui concern
concernee la maîtrise des risqu
risques,
es, il a pour voca
vocation
tion de
contribuer à l’identification et à l’évaluation des risques auxquels l’entreprise est exposée, à
accomp
accompagn
agner
er la mis
misee en pla
place
ce d’u
d’unn dis
dispos
positi
itiff glo
global
bal de ges
gestio
tionn des ris
risque
ques,
s, et à évalue
évaluer 
r 
l’efficacité et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrôle interne.

 L e contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants
et le perso
personne
nnell d’u
d’une
ne organi
organisat
sation
ion,, des
destin
tinéé à fou
fourni
rnirr une assura
assurance
nce rai
raison
sonnab
nable
le qua
quant
nt à la
réalisation des objectifs suivants :
  - réalisation et optimisation des opérations ;
  - fiabilité des informations financières ;
  - conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
  D’où la nécessité de l’appréciation du système de contrôle interne en vue dʹidentifier, dans les
zones à risques, les contrôles internes sur lesquels lʹauditeur souhaite sʹappuyer afin dʹalléger ses
 propres contrôles.

5
 

L’étape qui suit et celle de l’obtention des éléments probants suffisants et appropriés pour fonder 
lʹassurance raisonnable permettant à lʹauditeur de formuler son opinion.

C’est au niveau de l’appréciation du contrôle interne de la section achats

ournisseurs que mon travail trouve son contexte.

Ce choix se justife pour deux raisons bien valables :

Parce que la onction achats est une onction clé de toute entreprise :la
montée en puissance de cette onction s’est accélérée et ceci dans tous les
secteurs
secteurs économi
économiques.
ques. D’un
D’une
e onctio
onction
n opérat
opérationnel
ionnelle
le axée princ
principalem
ipalement
ent
sur les approvisionnements, elle est devenue une onction stratégique dont la
maîtrise conditionne les enjeux majeurs de l’entreprise à savoir, sa pérennité,
sa compétitivité et son développement.

La on
onct
ctio
ion
n ac
acha
hats
ts po
porrte un enje
enjeu
u fna
nanc
ncie
ierr su
surr le bi
bila
lan
n à trav
traver
erss la
composante du Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation qui est l’encours
ournisseurs et une partie des stocks. En eet, le BFRe se défnit comme la
diér
diéren
ence
ce en
entr
tre
e les
les re
resso
ssour
urce
cess d’
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ploi
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tati
tion
on (le
(le mo
mont
ntan
antt de l’en
l’enco
cour
urss
ournisseurs, au passi du bilan), moins les emplois d’exploitation (l’encours
clients et les stocks, qu’il aut fnancer, à l’acti du bilan). Le montant ainsi
obtenu constitue le montant nécessaire que l’entr
l’entreprise
eprise doit fnance
fnancerr à court
terme pour garantir la continuité de son exploitation.   Le Besoin en Fonds de
Roulement d’exploitation mécaniquement, plus le délai de paiement accordé
par les ournisseurs est long, plus l’encours ournisseurs est élevé et donc
plus importante est la ressource. À l’inverse, plus le volume de stock est
élevé, plus l’emploi de liquidités est important, donc plus il aut fnancer le
cycle d’exploitation.

le rôle de la onction Achats est de contribuer avant tout à l’amélioration de

la rentabilité de l’entreprise au travers de la réduction des coûts.

Les premiers objectis les plus cités pour la onction achats sont :
1. Mi
Mini
nimi
mise
serr le
less co
coût
ûtss d’ac
d’acqu
quis
isit
itio
ion
n et co
cont
ntri
ribu
buer
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l’amél
élio
iora
rati
tion
on
des marges.
2. Sat
Satis
isair
aire
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clien
ients
ts int
intern
ernes.
es.
3. Amé
Amélio
liorer
rer la qu
qualit
alité
é liv
livrée
rée..

6
 

4. Séc
Sécuri
uriser
ser les approv
approvisi
isionne
onnemen
ments.
ts.
5. Amé
Amélior
liorer
er la e
exib
xibili
ilité
té achat
achats.
s.
6. Minimis
Minimiser
er lles
es dé
délais
lais de livraiso
livraison
n ournisse
ournisseurs.
urs.
7. Mini
Minimis
miser
er le ccoût
oût du se
servi
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ce ach
achats
ats..

 Co
Comp
mpre
rend
ndre
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on
achats : En term
terme
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orga
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ion,, nous
nous en
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ndons
ns onc
oncti
tion
on ac
acha
hats
ts et
appro
approvi
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une
e onc
oncti
tion
on capab
capable
le de our
ourni
nirr un serv
servic
ice
e inté
intégr
gré
é
à l’en
l’entr
trep
epri
rise
se de
depu
puis
is l’
l’ex
expr
pres
essi
sion
on du be
beso
soin
in ju
jusq
squ’
u’à
à la livr
livrai
aiso
son
n au
aux
x
prescripteurs, en passant par la gestion totale des ux.

  En eet, nombreux
nombreux ri
risques
sques sont ass
associés
ociés à cette o
onction
nction dont le risque
risque de
raude n’est pas le moindre, il est donc impérati que cette onction dispose
d’un système de contrôle interne particulièrement ecace et il appartient à
l’audit interne de s’en assurer régulièrement.

 S’ajoute aussi le risque global de défaillance des fournisseurs, source de risque achats ultime
 pour l’entreprise .Notre point de vue est que la rupture du cycle de production de l’entreprise
acheteuse
acheteuse peut-être consid
considéré
éré comme l’inci
l’incident
dent ultime et de gravité. Majeure pour celle-
celle-ci,
ci, car cela
 peut remettre en cause sa relation avec ses propres clients et par conséquent ses résultats, voire sa
survie à terme. Le coût associé est non nul : il s’agira dans le meilleur des cas de changer de
fournisseur, de faire face à des problèmes graves de rupture de stock, d’appliquer des pénalités
contractuelles qui ne régleront pas le problème, ou bien de se voir appliquer des pénalités par les
clients, de faire face à un manque à gagner en terme de chiffre d’affaires, etc.

 
Quelle problématique ?
Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont été faits au niveau des entreprises,
on remarquait pour certaines entreprises l'impossibilité de certifier sans réserve, la régularité et la
sincérité des comptes de celles-ci.
Cette impossibilité s'est constatée par le fait que :
  -les entreprises ne présentent pas des informations fiables ;

  -il y a aussi
aussi la non-exhaustivité des enregistrements ;

7
 

  -on note
note ll'ex
'exist
istenc
encee des m
malv
alvers
ersati
ations
ons ddee bie
biens
ns et l'l'irr
irrégu
égular
larité
ité dans
dans l'l'éta
établi
blisse
ssemen
mentt de
documents financiers ;
  -la non régularité et la non sinc
sincérité
érité des comptes aannuels
nnuels qu
quii sont produits ;
  -devenue une composante essentielle ddee la rentabilité de l'entreprise, la fonctio
fonctionn achat connaît
aujourd'hui un véritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante au niveau
des entreprises ;
-les opérations d'achats sont peu formalisées, et même parfois la direction générale ne veut savoir 
ou craigne de regarder en face la situation réelle des achats.
  -Cette onct
onction
ion n'
n'est
est ni organisée
organisée,, ni struct
structurée
urée au n
niveau
iveau des entre
entreprises
prises
ce qu
quii co
cons
nsti
titu
tue
e la ca
caus
use
e de
dess mal
alv
versa
ersati
tion
onss qu
quii pe
pers
rsis
iste
tent
nt da
dans
ns les
les
organisations ;
Les entreprises ne ont pas susamment de séances de ormation ou de
séminaires au proft des acheteurs. La tendance générale est de négliger
voire de n'accorder aucune importance au cycle achat/ ournisseur .

  des nombreux acteurs comme la concurrence, la politique de réduction

-

des coûts...ont, au cours des dernières années motivé les agents à prendre
conscience de l'importance de ce cycle et de sa plus grande ecacité, pour
mett
mettre
re au de
deva
vant
nt cett
cette
e onc
oncti
tion
on po
pour
ur ne recr
recrut
uter
er qu
que
e des
des ache
achete
teur
urss
proessionnels.
  - En eet, il n'existe pas une seule procédure d'achat applicable et valable
danss to
dan tout
utes
es le
less en
entr
trep
epri
rise
ses.
s. Il s'
s'agi
agitt de our
ourni
nirr un mo
modèl
dèle
e de dém
démar
arch
che
e
typique d'audit qui va respecter l'ordre
Chronologique des opérations permettant d'assurer une bonne maîtrise et
une bonne sécurité de celles-ci.
  -mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise.
Ainsi,
Ainsi, ce mémo
mémoire
ire va ess
essaye
ayerr de co
confr
nfrmer
mer l'l'idée
idée sel
selon
on laq
laquel
uelle
le le ccycl
ycle
e
achat ournisseur est un cycle trop ragile que si les agents ne prêtent pas
attention va conduire l'entreprise dans une situation critique.
En eet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est placée dans un
environnement ortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent
pas de charges de structures ; ce qui leur permet d'occuper une place très
importante dans le marché avec des prix très compétitis.

On s'interroge dès lors sur les raisons qui peuvent être la cause à tout cela :

8
 

 les dirigeants portent-ils une attention susante en terme

d'organisation du processus d'achat et de ormation du personnel ?
 les opérations d'achat sont-elles ormalisées ?
 Ou enfn est-ce le manque d'intégrité du personnel dans l'application
des procédures d'achat quand elles existent ?

Les objectifs du travail

Il s'agit de vérifier à partir de cette analyse si le contrôle interne peut aider ll'entreprise
'entreprise à avoir une
 bonne maîtrise et une bonne
bonne organisation ddes
es ses activités et en particulier le cycle A / F :
 La détermination des
des procédures clés à mettre en place pou
pourr remédier aux insuffisances
du contrôle interne du cycle achat/ fourni
fournisseurs
sseurs et assurer raiso
raisonnablement,
nnablement, de ce fait, la
sécurité des transactions, la fiabilité des états financiers. Il s'agira donc de démontrer la
méthodologie à suivre et les outils à utiliser pour réunir les conditions de succès lui
 permettant d'atteindre les objectifs
objectifs visés.
Autrement dit, évaluer le contrôle interne du cycle achat fournisseur afin de s'assurer de sa
cohérence, et de proposer éventuellement des recommandations pour mieux sécuriser l'entreprise,
la rendre plus performante et plus compétitive.
La pertinence du sujet pour l’entreprise en question
Sans un contrôle ecace, il est sûr que les eorts de l'entreprise sont voués à
l'échec
l'échec.. Pou
Pourr ren
rendre
dre les inv
invest
estiga
igatio
tions
ns ec
ecien
ientes
tes,, il par
paraît
aît néc
nécessa
essaire
ire de
procéde
procéderr rég
réguliè
ulièrem
rement
ent à leu
leurr éva
évaluat
luation
ion.. Dans cet
cette
te hyp
hypothè
othèse,
se, il sem
semble
ble
intéressant de s'intéresser à l'évaluation du cycle achat ournisseur puisque
les achats ont un coût et les délais accordés par les ournisseurs constituent
un levier important pour une bonne gestion de trésorerie et par voie de
conséquence pour l'évaluation du cycle précité.
Ce sujet serait pertinent :
Si elle contribue à améliorer la perormance de l'entreprise en lui permettant
d'une
d'une par
partt de revoi
revoirr son système de contrôl
contrôle
e int
intern
erne
e relati
relati à ce cycle ; et
d'autre part de mettre en place les recommandations nécessaires pour qu'elle
puisse à l'avenir être compétitive et participer à la maitrise de ses activités.
Pour nous
Cette étude est enfin opportune pour nous-mêmes en nous permettant de tester nos connaissances
acquises au cours de notre formation, de découvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler sur un
sujet d'audit et on espère bien intégrer un service de ce genre afin d'
d'yy apporter notre savoir-faire.

9
 

Néanmoins, il serait judicieux de signaler que la démarche adoptée pour l’appréciation du

contrôle interne de la section achats fournisseurs ne s’éloigne pas beaucoup de celle appliquée
 pour le reste des sections.
sections.

  Effectivement, la méthodologie et les instruments retenus demeurent inchangés mais en tenant

compte des particularités de chaque section.

Le mémoire sera présenté en deux parties dont la première sera entièrement consacrée à une
présentation théorique de l’audit interne et du contrôle interne.

  Dans la deuxième partie de ce travail, je me pencherai sur l’aspect pratique

en mettant en avant les principaux instruments susceptibles de mener à bien
l’appréciation du contrôle interne relati à la section achats/ournisseurs.

Partie 1: Cadre
 
Conceptuel :l’au

dit et le contrôle
interne 10
 

Ge ne
Chapitre I : Ge ne ralite
ralite s sur l’audit:

Section 1 : Défnitions de l’audit

1. Dénitions :

Dans l’acception la plus courante, le terme « Audit » correspond aux concepts de contrôle,
vérification et supervision. Le but des investigations mené dans le cadre d’un audit consiste à tirer une
conclusion globale permettant une idée très synthétique des qualités exigées de l’objet audité : Cet
objet est-il conforme ou non par rapport aux exigences ?

Toutefois,
Toutefois, le conce
concept
pt « Au
Audit
dit » trouv
trouvee ses origines linguis
linguistiques
tiques dans le mot latin « audire  » qui
signifie « écouter ». Ceci fait allusion à l’écoute de l’environnement audité que suppose l’audit en
 phase de prise de connaissance. Ce terme a suscité plusieurs définitions relativement au contexte

géographique ou temporel dans lequel il est exercé. Ainsi l’Audit :

11
 

 Exercé
Exercé par un aud
audite
iteur,
ur, est un pro
proces
cessus
sus sy
systé
stémat
matiqu
ique,
e, ind
indépe
épenda
ndant
nt et doc
docume
umenté
nté
 permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les
éléments du système cible satisfont les exigences des référentiels du domaine concerné. Il
s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs
d'activité qu'il examine.

 Selon l’Institut Français des Auditeurs et des Consultants Internes  (IFACI) : « est un
examen occasionnel et périodique, sur place, des activités d’un ou de plusieurs organismes,
en vue d’aider les autorités responsables à améliorer la gestion et les résultats de ces
organisations. Cet examen comporte des jugements de valeur et des recommandations sur 
les politiques, les objectifs, les procédures, les informations et les moyens. Il est assuré par 
des per
person
sonnes
nes ind
indépe
épenda
ndante
ntess de la hié
hiérar
rarchi
chiee et de la ges
gestio
tionn des act
activi
ivités
tés qu’
qu’ell
elles
es
examinent »1.

 Une activité qui se définie par un ensemble d’éléments notamment : Son mode opératoire,

son objet, son champ d’action, sa finalité, le statut de l’auditeur, ses techniques et son
référentiel.

Les composantes d’Audit(1) :

Composante d’Audit Contenu
mode opératoire    La façon par laquelle s’exerce l’audit. Ce dernier s’exerce via le
con
contrôl
trôlee ma
mais
is ne s’i
’iddenti
entifi
fiee pas par le cont
contrô
rôle
le (u
(unn mo
moye
yenn
d’appréciation et de mesure d’écart).
 Le contrôle en Audit consiste à rapprocher un état réel avec celui
désiré (référence choisie par l’entité ou imposée par la loi).
Objet    C’est toute substance en entreprise : Informations, processus, actes,
documents,… L’audit contrôle ces substances afin de se prononcer sur 
le système qui les gère. Une substance est défaillante si le système qui
la gère et vulnérable et renferme un risque inhérent.
 L’au
L’audi
ditt véri
vérifi
fiee alor
alorss si le
less sy
syst
stèm
èmes
es de gest
gestio
ionn comp
compor
orte
tent
nt des
des
diapositifs de détection, gestion et maitrise des risques.
 Le travail de l’auditeur consiste à :
 Identifier les risques
 Identifier les mesures de contrôle mises en place
 Se prononcer sur l’efficacité de ces mesures de contrôle.
champ d’action C’est l’ensemble des opérations, informations, circuits, … les différents

1
 Selon l’IFACI ; « la nouvelle praque du contrôle interne », les édions d’organisaon, Paris.

12
 

systèmes de l’entreprise.
Finalité L’auditeur entreprend deux types de travaux qui lui confèrent deux rôles :
 Un travail de diagnostic le plaçant en tant que contrôleur 
  Un travail de recherche de solution le plaçant en tant que conseiller et
consultant.
statut de l’auditeur Il peut être :

Interne :: il
 il agit dans le cadre d’une mission fonctionnelle
 : il agit dans le cadre d’une mission contractuelle ou légale. Il
Externe : il
intervient lorsque l’entreprise ne dispose pas d’un service d’audit
interne, lorsque la mission d’audit exige des compétences particulières
(juridiques, fiscales, internationales,…) ou par obligation légale.
 Techniques L’audit est l’aboutissement d’une démarche comportant une séries d’actes
d’obs
d’observ
ervati
ation,
on, d’a
d’anal
nalyse
yse,, d’é
d’éval
valuat
uation
ion,, de con
contrô
trôle,
le, d’e
d’entr
ntreti
etien,
en, de
communication, de simulation,…
réérentiel Il est constitué de deux cadres :
 Un ca
cadr
dree co
comm
mmun
un  : l’
l’en
ense
semb
mble
le des
des so
sour
urce
cess mé
méth
thod
odol
olog
ogiq
ique
ues,
s,
théori
théorique
quess et pro
profes
fessio
sionne
nnelle
lless que l’a
l’audi
uditeu
teurr doi
doitt mai
maitris
triser
er ava
avant
nt
l’exercice de sa mission.
 Un cadre Spécifique
Spécifique : : dépend de l’environnement dans lequel il exerce

  Au Maroc, à la fin des années quatre vingt, le secteur des entreprises publiques est le
 premier à avoir introduit l’audit
l ’audit dans la gestion publique pour des raisons liées à l’ouverture mondiale
et aussi en vue d’assainir les états financiers de ses entreprises suite aux recommandations des
 bailleurs de fonds dans le cadre du plan d’ajustement structurel
structurel (PAS).

Section 2 : Typologie d’audit

La typologie d’audit peut être traitée selon deux angles : la nature de l’audit ou bien le statut
de l’auditeur.

1. Selon lla
anna
ature d
d’’audit

  Audit comptable et financier : un examen qui porte sur les comptes de l’entreprise, à propos
des quels l’auditeur exprime une opinion sur leur conformité et leur régularité .


opérationnel est l’examen des activités d’une entité en fonction de sa finalité et ses
 Audit opérationnel
object
objectifs
ifs en vue d’é
d’éval
valuer
uer les réa
réalisa
lisatio
tions,
ns, en ide
identi
ntifia
fiant
nt les pra
pratiq
tiques
ues non
non-éc
-écono
onomiq
miques
ues,,

13
 

improductives et inefficaces, dans le but d’émettre des recommandations d’amélioration. Il porte

sur les opérations d’une entreprise ou sur la conformité des processus et peut faire apparaitre
 plusieurs niveaux d’audit
d’audit tels : L’audit stratégique, informatique, juridique,
juridique, fiscal, social...

(1) DSCG 4 comptabilite

comptabilite et audit 2eme eedition, chapitre 6 : le cadre ge
ge n
nee ral
ral de l’audit.
l’audit.
Comparaison entre l’audit opérationnel
opérationnel et l’audit inancie
inancierr et comptable(1)

Audit Objectis
La régular ité :
rég ularité

La conformité à la réglementation ou principes généralement admis.

La sincérité :
Le plan comptable précise que c’est l’application de bonne foi des règles et
Audit fnancier  procédures en fonction des connaissances que doivent avoir les responsables
et comptable concernant la réalité et l’importance des opérations et situations.
L’image
L’im age idè
idèle
le :
Les com
compteptess ann
annue
uels
ls doi
doiven
ventt avo
avoir
ir une ima
image
ge fid
fidèle
èle du pat
patrim
rimoin
oine,
e, de la
situation financière ainsi que des résultats de l’entité.
Objectiff d’efic
Objecti acité : 
d’eficacité
S'assurer de l'efficacité du système dans la mesure dans laquelle il atteint les buts
visés ou recherchés
Audit Objecti
Objectiff d’efic
d’eficience
ience :

opérationnel Minimiser le rapport entre les réalisations et les efforts engagés pour les réaliser .
Objectiff d’écono
Objecti d’économie
mie :
Optimiser les conditions d’acquisition des ressources. Ces dernières doivent
répondre aux qualités exigées et avec le moindre coût.

2. Selon le st
statut
atut d
de
e l’
l’audi
auditeur
teur

 Audit externe effectué par un personnel indépendant de l’entreprise auditée, l’audit externe a
vu son champ d’application s’élargir en dépassant le cadre du contrôle et de la certification des
comptes pour englober différents aspects de la gestion.

14
 

  Audit interne  qui trouve ses origines dans la crise de 1929. C’est une activité indépendante
d’appréciation du contrôle des opérations, il est au service de l’entreprise. C’est un contrôle qui a
 pour fonction d’estimer et
et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles.
contrôles. Son objectif est d’assister
d’assister les
membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur responsabilité. L’aud
L’audit
it interne fournit
des analyses, des appréciations et des recommandations concernant les activités examinées.

(1) DSCG 4 comptabilite

comptabilite et audit 2eme eedition, chapitre 6 : le cadre ge
ge n
nee ral
ral de l’audit.
l’audit.

 Comparaison entre l’audit Interne et l’audit Externe(1)

Extern e(1) :

Critères Audit Interne Audit Externe

Statut de l’auditeur Dépendant de la direction Indépendant
Finalités La sécurité de la direction La sécurité des actionnaires et des tiers
Objectifs    Régularité et rigueur de l’information

interne et externe Régularité et sincérité de l’information

 Sécurité des personnes et des biens  publiée.
 Efficacité de la gestion
Axe de recherche     Non respects de cadre juridique,   Non respects de cadre juridique,
réglementaire ou comptable. réglementaire ;
  Non actualisation des comptes
comptes ;   Non respects de la sincérité des
 Erreur
Erreurss ou omi
omissi
ssions
ons,, gas
gaspil
pillag
lages,
es, comptes ;
fraudes.  Erreurs ou omissions, fraudes.
Champ Compte
Comp tess, opé
opérati
ration
ons,
s, élém
léments
ents du Comptes
Comp tes,, opér
opérat
atio
ions
ns,, élém
élémen
ents
ts du
d’intervention  patrimoine, système, fonctions et budget.  patrimoine et budget.
Résultats Recommandations et suivi (outil de Certification avec ou sans réserve ou
direction et de gestion). refus de certification (outil
d’information)
Conclusion Audit de régularité Audit de régularité en grande partie.
Audit d’efficacité
Audit de diagnostic

Section 3 : aperçu sur l’audit Interne :

  Défnition :

15
 

  Lʹaudit interne est la fonction chargée dʹévaluer le niveau de contrôle interne de lʹorganisation, cʹest
une fonction indépendante dʹévaluation périodique des opérations pour le compte des directions
générales.
  Rôle de l’audit interne :
  Lʹaudit interne nʹa pas la respons
responsabilité
abilité dʹassurer les équilibres mais
mais uniquement de vérifier que
que les
conditions propres à les maintenir sont réunies.
 Lʹauditeur a pour rôle de contribuer à gérer le désordre créatif dans la mesure où il vérifie la
fiabilité de lʹinformation sur laquelle le management appuie ses décisions, rassure ce dernier sur la
 protection du patrimoine dont il a la garde, et se penche sur lʹefficacité du fonctionnement de
lʹentreprise.
 Par ailleurs, on parle souvent de sécurité et de risque, pour dire que lʹaudit interne est lʹennemi de
lʹaventure et du risque, quʹil a pour but de tout réguler et normaliser. Certe, lʹaudit interne met lʹaccent
sur la nécessité de réduire Ies risques apparents ou latents, mais cela doit sʹentendre dans une
 perspective dynamique: lʹaudit interne sʹattache à ce que les risques identifiables soient correctement
couverts de manière à concentrer les ressources sur le risques dʹentreprendre, qui est la raison dʹêtre de

lʹentreprise.
Nécessité d’une politique d’audit :
  Il est certain que tous les dirigea
dirigeants
nts ne sont pas conscients
conscients de la nécessité dʹune pol
politique
itique dʹau
dʹaudit
dit à
lʹintérieur de lʹentreprise, cʹest pourquoi lʹattente vis à vis de lʹaudit interne est variable.
Aux yeux de certains, lʹ audit interne aura plutôt pour but de détecter toute malhonnêteté, fraude ou
incomp
incompéten
étence,
ce, alo
alors
rs que dʹa
dʹautr
utres
es en esc
escomp
omptero
teront
nt un sur
surplu
pluss dʹe
dʹeffi
fficac
cacité
ité ou de ren
rentab
tabilit
ilitéé des
opérations. Ces deux attentes peuvent être le reflet dʹune vision lʹune pessimiste et lʹautre optimiste de
lʹhomme et du monde alors quʹelles sont en fait indissociables.

  Lʹessentiel est alors de reconna

reconnaître
ître que tout actif comme toute activité de 1ʹ organisation est ssujette
ujette à
risque et donc susceptible dʹêtre audité. il serait donc dommageable de laisser hors du champs de
lʹaudit certaines activités sous prétexte de sa fragilité ou sa spécificité par rapport à lʹentreprise, la
réserve des supérieurs hiérarchiques pourrait donner aux autres quʹil y a deux poids et deux mesures et
 peut comporter des risques considérables dans la mesure où ces secteurs sont particulièrement
exposés et lʹ audit pourrait justement y être appréciable.

LES DIFFERENTS TYPES D’AUDIT INTERNE :

A :Audit de régularité, de conformité et d’ecacité :

16
 

  Audit de régularité: il sʹagit de vérifier si les informations figurent sur les documents de
l’entreprise en respect des principes légaux et comptables et des normes et réglementations élaborées
 par les organisations professionnelles
professionnelles compétentes.

 Audit de conformité: Le but de ce type dʹ audit est de vérifier lʹexistence et le respect des procédures
et règles de lʹentreprise.

 Audit dʹefficacité: Dans ce cas lʹauditeur sʹintéresse particulièrement à la pertinence des procédures
mises en place par lʹentreprise en vue dʹen améliorer lʹefficacité .

Il est à noter que ces trois types dʹaudit sont indissociables dans la pratique. En effet, il ne serait
 point. suffisant dʹapprendre que lʹinformation est régulière si elle nʹest pas efficace. A contrario,
on ne pourrait affirmer lʹefficacité dʹune organisation si elle nʹest pas en conformité avec les lois et
les règles de management dans la mesure où cette efficacité serait sujette aux risques que
comporte la non observation de ces règles. On conclue donc que lʹaudit dʹune organisation ne peut
conclure que sʹil comprend ces différentes facettes et quʹil les intègre à lʹoccasion de chaque
mission.
 B .Audit financier, opérationnel et stratégique :

 Audit fnancier et comptable:

comptable:
  Selon un extrait des normes de révision comptable de lʹordre des experts ‐comptables et des
comptables agrées en France (OECCA), lʹaudit comptable et financier est « un examen auquel procède
un professionnel compétent et indépendant en vue dʹexprimer une opinion motivée sur la régularité et
la sincérité du bilan et des comptes de résultat dʹune entreprise ».

 Audit opérationnel:
  Il sʹagit de contrôler la bonne application des procédures de gestion en vue de les améliorer, pour 
cela, Lʹaudit opérationnel peut aller jusquʹ à exiger la mise en oeuvre de contrôles spécifiques visant
lʹefficacité des opérations.

 Audit stratégique: ce type dʹaudit résulte du fait de lʹexistence dʹune forte corrélation entre le mode
de management de lʹentreprise et le type dʹaudit. En effet, une entreprise dont le management est très
centralisateur demanderait à son auditeur de vérifier en priorité la bonne implication des normes, faute
de quoi il serait amené à mesurer lʹ ampleur des déviations, dʹévaluer les risques encourus et à

17
 

formuler des recommandations qui seraient le plus souvent un simple rappel de lʹ obligation de
respecter les règles. En revanche, une entreprise décentralisée pilotée.
selon des principes de délégation de responsabilité, dans le cadre dʹune politique claire pour tous
donnant place à la créativité et lʹadaptation sans imposer de procédures à ses collaborateurs,
impliquerait que lʹaudit interne dʹ apprécier si les méthodes utilisées sont propres à assurer la
sécurité et lʹ efficacité dans le respect des politiques de management.

Section 4 : les risques d’audit :

Les risques d’audit sont de trois catégories distinctes :

- risque inhérent
- risque de contrôle
- risque de détection

1. Risque Inhe
Inhe rent
rent :

Appréciation du risque sans analyser le contrôle interne, il se détermine au niveau de la phase de

 prise de connaissance générale de l’entreprise. En général, c’est le risque qu’une erreur significative
soit commise en faisant abstraction du contrôle interne.
i nterne.
Il se présente comme l’ensemble des erreurs dans le système et qui tiennent à un travail
défectueux, à des erreurs de jugement ou à des conditions défavorables.

2. Risque De Contrôle :

C’est le risque que le contrôle interne ne

ne puisse détecter ou éviter une erreur significative. C’est
à travers l’appréciation du contrôle interne qu’on peut décider du niveau de ce risque. Ce risque traduit
la probabilité que le système de contrôle interne de l’entité sera impuissant à dépister les erreurs.

18
 

3. Risque De Détection :

C’est le risque que la procédure de vérification directe ne permet pas de déceler une erreur. Il
traduit la probabilité selon laquelle les procédures   d’audit ne permettront pas de mettre en lumière les
erreurs.

Chapitre II : Généralités sur Le contrôle Interne :

Section 1 : Définitions et objectifs

1. Dé
Défi
fini
niti
tion
onss

« Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre par la direction générale, la
hiérarchie,
hiérarchie, le pers
personnel
onnel d’un
d’unee entrepri
entreprise,
se, et destin
destinéé à fournir une ass
assurance
urance ra
raisonn
isonnable
able quan
quantt à la
réalisation d’objectifs entrants dans les catégories suivantes :

 Réalisation et optimisation des opérations.

 Fiabilité des informations financières.

19
 

 Conformité aux lois et réglementations en vigueur »1 

C’est aussi, « l’ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but,

d’un coté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de
l’autre, application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il
se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise
 pour maintenir la pérennité de celle ci »
Le contrôle interne est un processus intégré et dynamique qui s’adapte constamment aux
changements auxquels une organisation est confrontée. Le management et le personnel, à tous les
niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de traiter les risques et fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des missions
m issions de l’organisation et des objectifs généraux.

2. Ob
Obje
ject
ctif
ifss

Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation d’une série d’objectifs généraux distincts

mais interdépendants. Ces objectifs généraux sont réalisés par le biais de nombreux sous objectifs,
fonctions, processus et activités spécifiques.

Les objectifs généraux sont les suivants:

 La sauvegarde du patrimoine : L’obligation de l’administrateur est de s’assurer que les actifs

de la soci
sociét
étéé sont
sont bien
bien prot
protég
égés
és en perm
perman
anen
ence
ce à tr
trav
aver
erss la véri
vérifi
fica
catio
tionn des
des di
dive
vers
rses
es
tran
transf
sfor
orma
mati
tion
onss (en
(en stoc
stockk d’
d’ex
expl
ploi
oitat
tatio
ion,
n, inve
invest
stis
isse
seme
ment
nt immo
immobi
bili
lier
ers,
s, …) du cycl
cyclee
opérationnel. Cette transformation exige la présence de moyens de contrôle non seulement pour 
s’assurer que l’existant physique concorde avec l’enregistrement comptable mais que toutes les
entrées et sorties pendant un exercice soient complètes, régulières, autorisées et justifiées.

 Qualité
Qualité de l’information : Suppose que l’information à la fois historique et prospective soit
l’information
objective et donne une image fidèle de l’entreprise dans son environnement, et qu’elle soit
disponible dans le format voulu et dans les délais appropriés.

 Application des instructions de la direction générale : Les instructions sont communiquées

sous diverses formes automatisées, écrites ou verbales. Elles peuvent revêtir un caractère
 permanent, temporaire ou ponctuel. Il convient de s’assurer dans un premier lieu, que l’objectif 
de ces instructions est bien défini, que les instructions elle-même sont claires, appropriées et
compr
compréhe
éhens
nsibl
ibles
es et qu’el
qu’elles
les son
sontt adr
adress
essées
ées aux per
person
sonnes
nes hab
habili
ilitée
téess et for
formée
méess pou
pourr les

1
 Ouvrage « La nouvelle praque du contrôle interne », les édions d’organisaons page : 14

20
 

interpréter correctement. Dans un deuxième lieu, il faut assurer un contrôle à posteriori dans la
mesure où le rédacteur de l’instruction doit s’assurer son application.

Conformité aux lois et réglementations en vigueur :  Les organisations sont tenues d’observer 
un grand nombre de lois et de réglementations. Dans cette perspective, on devra tenir compte
 par exemple, de la loi budgétaire, des lois sur la bonne administration, du droit et des normes
comptables, du droit de l’environnement, des textes qui gouvernent les droits fondamentaux et
les libertés publiques, de la législation relative à l’impôt sur les revenus et les lois réprimant la
fraude et la corruption…

 Protectio
Protection ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages dus au
n des ressources
gaspillage, aux abus, à la mauvaise gestion, aux erreurs, à la fraude et aux irrégularités. Des
ressources tels que les informations, les documents probants et les pièces comptables sont
cruciales pour permettre la transparence et la reddition de comptes quant aux opérations
 publiques et doivent de ce fait être préservées. Elles risquent
risquent cependant également d’être volées,

soumises à un mauvais usage ou détruites.

Section 2 : Les principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite dont le respect lui conférera
une qualité satisfaisante. Les principes 1 sur lesquels s’appuie le contrôle interne sont: l’organisation,
l’intégrité, la permanence, l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

I- LE PRINCIPE DE L’ORGAN
L’ORGANISATION
ISATION :

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de l’entreprise
 possède certaines caractéristiques.
caractéristiques. En effet, l’organisation doit
doit donc être :


Préalable ;
1
  DSCG 4 comptabilité et audit : chapitre 7 le contrôle interne,
interne, secon 1 page : 510

21
 

 Adaptée et adaptable ;
 Vérifiable ;
 Formalisée ;
 Et doit comporter une séparation convenable des fonctions.

La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans une grande entreprise. Elle est
également préférable dans les entreprises de dimensions plus modestes afin d’éviter les erreurs
d’interprétation.

La règle de séparation des fonctions à pour objectif d’éviter que, dans l’exercice d’une activité
de l’entreprise, un même agent cumule :

 Les fonctions de décisions et d’autorisation;

 Les fonctions de détention matérielle des valeurs et biens ;
 Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement des informations) ;
 Les fonctions de contrôle ; Ou même simplement deux d’entre elles.

En effet un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

II- LE PRINCIPE D’INTEGRATION :

Les pro
procéd
cédure
uress mis
mises
es en pla
place
ce do
doive
ivent
nt per
permet
mettre
tre le fon
fonctio
ctionne
nnemen
mentt d’u
d’unn sys
systèm
tèmee
d’auto
d’autocon
contrô
trôle
le mis en œuv
œuvre
re par des rec
recoup
oupeme
ements
nts,, des con
contrô
trôles
les réc
récipr
iproqu
oques
es ou des moy
moyens
ens
techniques appropriés.

 Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d’une

inf
inform
ormati
ation
on au moy
moyenen de ren
rensei
seign
gneme
ements
nts éma
émanan
nantt de sou
source
rcess dif
différ
férent
entes
es ou d’é
d’éléme
léments
nts
identiques traités par des voies différentes (exemple : concordance d’un compte collectif avec la
somme des comptes individuels)

 Les contrôles
contrôles réciproques  con
réciproques consis
sisten
tentt dan
danss le traitem
traitement
ent sub
subséq
séquen
uentt ou sim
simult
ultané
ané d’u
d’une
ne
information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l’identité
des résultats obtenus (exemple : total des relevés de chèques reçus et total des bordereaux de
remises en banque).

22
 

 Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent,
au minimum, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les
fraudes (traitements automatiques informatisés, clefs de contrôle).

III- LE PRINCIPE DE PERMANENCE :

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation (le CI)

suppose une certaine pérennité des systèmes. Il est clair que cette pérennité repose nécessairement sur 
celle de l’exploitation.

IV- LE PRINCIPE D’UNIVERSALITE :

Le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en tout temps et en
tout lieu. C’est à dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de
domaines réservés, ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne.

V- LE PRINCIPE D’INDEPENDANCE
D’INDEPENDANCE :

Ce pr
prin
inci
cipe
pe im
impl
pliq
ique
ue qu
quee les
les ob
obje
ject
ctif
ifss du cont
contrô
rôle
le inte
intern
rnee so
sont
nt à atte
attein
indr
dree
indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. En particulier, il faut vérifier que
l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

VI- LE PRINCIPE D’INFORMATION

D’INFORMATION : :

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité,
la communicabilité et la vérifiabilité.

VII- LA PRINCIPE D’HARMONIE :

23
 

On entend par principe d’harmonie l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques

de l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle
interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.

Section 3 : Composantes du contrôle interne

Le contrôle interne est constitué de cinq composantes interdépendantes:

 Environnement de contrôle.
 Evaluation des risques.
 Activités de contrôle.
 Information et communication.
 Pilotage.

Ces composantes ont

ont été mises en valeur par le « Committee of Sponsoring Organization
Organization of the
Treadway Commission » (COSO). Ce comité a, en effet, élaboré un cadre d’analyse visant
visant à évaluer 
les mesures de contrôle interne mises en place par les entreprises afin de fiabiliser l’information
financière communiquée.

A. Envir
Environneme
onnement
nt de contr
contrôle.
ôle.

  « L’en
L’environn
vironnement
ement de contr
contrôle
ôle reflè
reflète
te la cultu
culture
re d’un
d’unee orga
organisati
nisation
on puisq
puisqu’il
u’il déter
détermine
mine le
niveau de sensibilisation de son personnel au besoin de contrôle. Il constitue le fondement de toutes
les autres composantes du contrôle interne, en fournissant une discipline et une structure » 1

  Les facteurs constitutifs de l’environnement de contrôle sont :

 L’intégrité tant personnelle que professionnelle et les valeurs éthiques des responsables et du
 personnel

1
 Ouvrage : « La nouvelle pratique du contro
contro le interne », les editions d’organisations p : 35

24
 

  L’engagement à un niveau de compétence

 Le style de management
 La Structure de l’organisation
 Les politiques et pratiques en matière de res
ressources
sources humaines

B. L’éval
L’évaluatio
uationn des risq
risques
ues :

  « L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques
 pertinents susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation, et à déterminer la
réponse à y apporter »1. Cette évaluation implique les éléments suivant
suivants:
s:

 Identification des risques liée aux objectifs de l’organisation; exhaustive et en prenant en

compte les risques dus à des facteurs externes et internes, à la fois au niveau de l’organisation

et à celui des activités.

 Analyse des risques : Par l’évaluation de l’impact possible du risque et Par l’évaluation de la
 probabilité de survenance du risque;

 Evaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation

 Mise
Mise au po
poin
intt de
dess ré
répo
pons
nses
es à y ap
appo
port
rter
er : Qua
Quatre
tre cat
catégo
égorie
riess de rép
répons
onses
es doi
doiven
ventt êtr
êtree
envisagées
envisagées:: trans
transfert,
fert, tolérance, traitemen
traitementt ou supp
suppress
ression;
ion; parmi celles-ci, le traite
traitement
ment des
risques est ce qui s’inscrit le mieux dans le cadre des présentes lignes directrices parce que le
 principal mécanisme permettant de traiter des risques réside précisément dans l’existence de
contrôles internes efficaces;

C. Les Activ
Activités
ités de contrôl
contrôlee :

  Les activités de contrôle correspondent à l’ensemble des politiques et des procédures

mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l’organisation.
1
 Ouvrage : « La nouvelle pratique du contro
contro le interne », les editions d’organisations p : 49

25
 

  Pour être effic

efficaces,
aces, les activi
activités
tés de contr
contrôle
ôle doive
doivent
nt être appro
appropriée
priées;
s; fonc
fonctionn
tionner
er de
manière cohérente, conformément aux plans, tout au long de la période; respecter un équilibre entre
coût et bénéfices; être exhaustives, raisonnables et directement liées
li ées aux objectifs du contrôle.

  Les activités de contrôle sont présentes à travers toute l’organisation, à tous les niveaux et
dans toutes les fonc
fonctions
tions.. Elles englob
englobent
ent toute une série d’activité
d’activitéss orien
orientées
tées vers la détec
détection
tion et la
 prévention, aussi diverses que :

 Des procédures d’autorisation et d’approbation;

 La séparation des fonctions (entre autorisation, traitement, enregistrement, vérification);
 Les contrôles portant sur l’accès aux ressources et aux documents;
  Les vérifications;
 Les réconciliations et rapprochements;
 La supervision (affectation, analyse et approbation, directives et formation).

  Les organisations doivent atteindre un équilibre adéquat entre les activités de contrôle
orient
orientées
ées ver
verss la dét
détect
ection
ion et cel
celles
les qui vis
visent
ent la pré
préven
ventio
tion.
n. Des actaction
ionss cor
correc
rective
tivess so
sont
nt un
complément indispensable aux activités de contrôle en vue de la réalisation des objectifs.

D. Info
Informati
rmation
on et communic
communication
ation :
  L’inf
L’informat
ormation
ion et la commu
communicat
nication
ion sont esse
essentiell
ntielles
es à la réalis
réalisation
ation de l’ens
l’ensemble
emble des
objectifs du contrôle interne.

 L’information :

  La prem
première
ière des condi
conditions
tions à l’obt
l’obtention
ention d’une infor
information
mation susc
susceptibl
eptiblee d’êtr
d’êtree fiabl
fiablee et
 pertinente réside dans l’enregistrement rapide et le classement convenable des transactions et des
événements. L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et communiquée sous une forme et
dans des délais qui permettent au personnel de procéder aux activités de contrôle interne dont il a la
charge et d’assumer ses autres responsabilités (transmettre la bonne information au bon moment aux
 bonnes personnes).

 La capacité des responsables à prendre les décisions appropriées est conditionnée par la qualité

de l’information; il s’agit donc qu’elle soit adéquate, disponible en temps opportun, à jour, exacte et
accessible.

26
 

 La communication :

  Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et descendante

dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble
l ’ensemble de sa structure. La nécessité d’une
communication efficace s’entend également des relations avec l’extérieur de l’organisation.
l ’organisation.

  La communicat
communication
ion doit sens
sensibilis
ibiliser
er le perso
personnel
nnel à l’imp
l’importan
ortance
ce et à l’util
l’utilité
ité d’un contr
contrôle
ôle
interne efficace, faire connaître le degré d’aversion au risque de l’organisation et son degré de
tolérance au risque et rendre le personnel conscient de son rôle et de ses responsabilités dans la mise
en œuvre et le support à apporter aux composantes du contrôle interne.

E. Le pil
pilot
otag
agee :

Les systèmes de contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi destiné à en vérifier la qualité
au fil du temps. Ce suivi peut s’opérer au moyen d’activités de routine, par des évaluations ponctuelles
ou encore en combinant les deux méthodes.

 Pilotage permanent :

  Le pilotage
pilotage ou le suiv
suivii perma
permanent
nent du contr
contrôle
ôle intern
internee s’ins
s’inscrit
crit dans le cadre des activ
activités
ités
d’exploit
d’expl oitatio
ationn cou
couran
rantes
tes et réc
récurr
urrent
entes
es d’u
d’une
ne org
organi
anisat
sation
ion et com
compre
prend
nd des con
contrô
trôles
les rég
réguli
uliers
ers
effectués
effectués par la direct
direction
ion et le perso
personnel
nnel d’encad
d’encadremen
rement,t, ainsi que d’aut
d’autres
res actions effectuée
effectuéess par le
 personnel dans le cadre même
même des tâches qu’il a à accomplir.
accomplir.

  Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du contrôle interne et
tend à empêcher que les systèmes de contrôle interne fonctionnent de manière contraire aux règles, à
l’éthique ou aux critères d’économie, d’efficience et d’efficacité.

  Evaluations ponctuelles :

27
 

  Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence essentiellement en fonction de

l’évaluation des risques et de l’efficacité des procédures de pilotage permanent. Les évaluations
 ponctuelles spécifiques portent sur l’efficacité du système de contrôle interne et garantissent que le
contrôle
contrôle inter
interne
ne attein
atteintt les résultats attendu
attenduss sur la base de métho
méthodes
des et procé
procédures
dures prédéf
prédéfinies
inies.. Les
faiblesses du contrôle interne doivent être signalées au niveau approprié de direction. Les procédures
de suivi doivent garantir
garantir que les conclus
conclusions
ions d’aud
d’audit
it et les recomm
recommandati
andations
ons qui en résultent sont
mises en œuvre de manière appropriée et sans retard.

Section 4 : Limites du Contrôle interne

  Le contrôle interne ne peut, à lui seul, garantir la réalisation des objectifs généraux définis plus
haut.

  Un système de contrôle interne efficace, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir à la
direction qu’une assurance raisonnable - et non absolue - quant à la réalisation des objectifs d’une
organisation ou à sa pérennité. Le contrôle interne peut fournir des informations au management pour 
son évaluation du degré de réalisation des objectifs qui lui sont fixés mais non transformer un mauvais
manager en un bon manager.

Au demeurant, le management n’a aucun contrôle sur les changements qui pourraient intervenir dans
la politique ou les programmes du gouvernement, ou dans le contexte démographique ou économique
de son action. De tels changements peuvent imposer aux managers de revoir les contrôles et d’ajuster 
le niveau de risque acceptable.

  Le propre d’un système de contrôle interne efficace réduit la probabilité de ne pas atteindre les
objectifs. Il n’en élimine pas pour autant le risque toujours présent que le contrôle interne soit mal
conçu ou ne fonctionne pas comme prévu.

28
 

 En effet, dans la mesure où le contrôle interne repose sur le facteur humain, il est susceptible de
 pâtir d’erreurs de conception, de jugement ou d’interprétation, de malentendus, de négligence, de la
fatigue ou de la distraction, voire de manœuvres telles que collusion, abus ou transgression.

  Une autre limite tient au fait que la conce

conception
ption d’un syst
système
ème de contr
contrôle
ôle intern
internee doit tenir 
compte de contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par conséquent, être
évalués par rapport à leur coût. La volonté de faire fonctionner un système de contrôle interne qui
éliminerait tout risque de perte n’est pas réaliste et sa mise en œuvre serait probablement plus coûteuse
que ne le justifierait le bénéfice qui en découlerait dans les faits. Pour déterminer si un contrôle
 particulier doit être mis en place, on doit prendre en compte non seulement la probabilité de
survenance du risque correspondant et son incidence potentielle sur l’organisation mais aussi les coûts
afférents à la mise en place de ce nouveau contrôle.

  Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un impact réel sur 
l’efficacité du contrôle interne et sur le personnel qui le met en œuvre. C’est pourquoi il est nécessaire
que la direction vérifie et actualise continuellement les contrôles, communique les changements au
 personnel et montre l’exemple en se conformant elle-même à ces contrôles.

Chapitre III : Conduite d’une mission d’Audit:

Chaque mission d’audit comporte essentiellement trois phases 1  de travail pour l’auditeur,
chacune de ces phases correspond à une période. On cite :

 La phase de préparation
 La phase de réalisation (vérification)
 La phase de Conclusion

A. La phase
phase de prépa
préparatio
rationn :
1
 « Théorie et praque de l’audit interne » 7ème édion ; page 214
 29

Cette phase sert de premier pas pour l’auditeur dans le déroulement de sa mission, c’est sur la
 base des informations recueillies à ce stade qu’il va orienter son travail. C’est une étape d’information
générale sur le champ d’action pour définir les principales forces et faiblesses objet d’examen dans la
 phase de vérification. Cette étape comprend
comprend :

1. La Prise de Connaissance :

A ce niveau il est primordial de collecter le maximum d’information sur l’organisme et son

environnement afin de cerner les préoccupations majeures de la mission. Il est fondamental de
chercher :

 Les informations internes à l’entreprise : historique, rapports d’activité, organigramme,

…
 Les inform
informati
ations
ons ext
extern
ernes
es à l’entr
l’entrepr
eprise
ise : Sta
Statis
tistiqu
tiques,
es, pro
procéd
cédure
uress et spé
spécif
cifici
icités
tés
d’environnement,…

Ce
Cess info
inform
rmat
atio
ions
ns peuv
peuven
entt être
être coll
collec
ecté
tées
es via
via une
une visi
visite
te des
des lieu
lieux,
x, des
des inter
intervi
view
ewss et
questionnaires ou par supports propres de l’entreprise concernée.

2. L’identification et évaluation des risques :

Cette
Cette éta
étape
pe est mar
marqué
quéee par un rec
recens
enseme
ement
nt des princi
principau
pauxx ris
risque
quess intern
internes
es et ext
extern
ernes
es

susceptibles d’altérer ou d’empêcher la réalisation les missions et objectifs du service audité. Une fois
toutes ces informations
informations collectées et class
classées,
ées, elles doivent être synth
synthétisée
étiséess de manière à mettr
mettree en
évidence les zones de risques et leur incidence sur la mission.

Cette analyse permet ainsi l’élaboration du tableau des forces et des faiblesses apparentes et
l’orientation du travail de l’auditeur interne en :

 Comparant les constats effectués au référentiel

  Notant les divergences ou
ou convergences
 Caractérisant le risque : probabilité, nature, gravité et impacts

Jugeant la fiabilité des apparences.
 30

Le tableau
tableau de for
forces
ces et de faibl
faibless
esses
es pré
prése
sente
nte de man
manièr
ièree syn
synthé
thétiq
tique
ue et arg
argume
umenté
ntéee les
 présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés il constitue l’état des lieux des
forces et faiblesses réelles ou potentielles et permet de hiérarchiser les risques dans le début de
 préparer le rapport d’orientation. Une
Une force « F »ou une faiblesse « f » doit s’exprimer ppar
ar rapport à un
object
objectif
if de con
contrô
trôle
le intern
internee ou une car
caract
actéri
éristi
stique
que no
norma
rmalem
lement
ent attend
attendue
ue pou
pourr ass
assure
urerr le bon
fonctionnement d’une organisation ou l’atteinte d’un résultat escompté.

3. Le Programme de verification:

C’est l’ensemble des points à mettre en place pour atteindre les objectifs de la mission qui sont
la confirmation des forces et l’évaluation des risques encourus par la société. C’est un document
interne au service Audit destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre les travaux des
auditeurs.

 NB : La phase de préparation s’achève avec la réunion d’ouverture pour la présentation des
travaux de la phase de préparation réalisés par l’auditeur. Après la validation de ces travaux par les
responsables du service audité, la planification des entrevues nécessaires pour le bon déroulement de
la mission est entamée.

B. La phase
phase de Réal
Réalisa
isati
tion
on :

Au cours de cette phase l’auditeur se doit de vérifier et d’étudier toutes les preuves nécessaires
lui permettant de s’engager et de conclure sur le degré d’atteinte de maitrise des objectifs recensés
dans le rapport d’orientation. Cette phase exige une bonne capacité d’analyse et un très bon sens de
déduction.

1. La Description du Système :

La description du système peut être narrative sous forme de mémorandum ou normalisée sous

forme de diagramme de circulation qui s’avère plus syn

synthétique
thétique particulièrement pour les systèmes
 31

complexes. Cette étape a pour but de décrire ce qui devrait se passer en entreprise
entreprise et ce qui se passe
réellement.

2. Les Tests de Conformité:

Une fois les diagrammes de circulation d’un circuit sont établis, l’auditeur doit s’assurer que les
 procédures, telles qu’il les a perçues, existent effectivement en entreprise. Pour cela, il doit analyser 
une par une des différentes procédures figurant dans le programme d’audit et les vérifier la conformité
de sa description avec la réalité.

3. Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI):

Le QCI est une grille d’analyse utilisée dans le but d’apprécier le contrôle interne ou la
 procédure auditée. Il est composé d’une liste de questions fermes ayant pour réponse soit « Oui » soit
« Non ».

Toute réponse par « Oui » représente un point fort pour l’entreprise lequel doit être contrôlé par 
les tests de permanence ou de fonctionnement pour s’assurer sa validité dans le temps. Cependant, une
réponse par « Non » est une alarme d’un risque devant faire objet d’analyse par une Feuille de
Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP).

4. Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) :

Les tests
tests de permane
permanence
nce sont mis en œuv
œuvre
re pour s’as
s’assure
surerr que les poin
points
ts forts jugés co
comme
mme
signe de fiabilité des procédures, ont réellement fonctionnés tout au long de l’exercice. Ces tests
doivent être mis en œuvre pour déceler les déviations de procédures qui auraient pu se produire.

5. Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP) :

Les FRAP sont un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclu chaque section du travail terrain et communique avec l’audité concerné.

La FR
FRAP
AP form
formul
ulee le rais
raison
onne
neme
ment
nt de l’au
l’audi
dite
teur
ur et l’
l’ai
aide
de à me
mett
ttre
re en évid
éviden
ence
ce les
les
dysfonctionnements et les solutions qu’il propose. En effet, tout dysfonctionnement digne d’être
signalé sera formulé en faisant état de cinq points qui sont :
 32

 Le Problème qui le résume

 Les causes qui l’expliquent,
 Les conséquences que cela entraine,
 Les recommandations qui le résolvent.

Modèle de FRAP:

C. La phase de Rapport et synthèse de la Mission

L’auditeur procède finalement à la synthèse de ses travaux. Il s’agit d’une opération continue qui
débute avec les premiers travaux de la
l a phase de préparation.

Le rapport constitue un outil de travail pour les dirigeants ce qui pousse l’auditeur à veiller à décrire
avec précision les points soulevés, leur incidence sur les comptes, l’organisation et l’efficacité des
opérations ainsi qu’à proposer les grandes lignes des solutions comme conseil.

 Il peut inclure des observations sortant du cadre strict de l’audit mais qui sont jugées susceptibles
d’intéresser les dirigeants de l’entreprise.
 33

Chapitre IV : La démarche d’Audit au sein d’un circuit

de gestion :

L’approche de gestion de l’entreprise en processus afin de l’organiser sous forme de circuits

lesquels composés d’ensemble de procédures. En effet, une procédure est une description détaillée des
étapes
étapes su
succe
ccessi
ssives
ves des traite
traitemen
ments
ts de don
donnée
néess dep
depuis
uis la nai
naissa
ssance
nce de l’opér
l’opérati
ation
on jus
jusqu’
qu’àà son
enregistrement comptable.

D’après l’ordre des experts comptables marocain : «  Par méthodes et procédures, il faut 
entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, des documents utilisés, leur contenu,
leur diffusion, leur conservation et leurs autorisations et approbations, la saisie et le traitement des
informations nécessaires à la vie de l’entreprise et de son contrôle . »1

Chaque circuit est régulé par un ensemble de procédures, qui leur sont subdivisées en certain
nombre de tâches élémentaires. Les principaux circuits de gestion au sein de l’entreprise :

 Immobilisation
 Production – stocks
 Ventes – Clients
 Paie – Personnel
 Trésorerie
 Achats – Fournisseurs

1
 Selon l’ordre des experts comptables marocain
 34

I. Immobilisation2
Le contrôle interne effectué dans le cadre de ce cycle vise à s’assurer que:

 Les séparations des fonctions sont suffisantes ;


Les acq
acquis
uisitio
itions
ns des imm
immobi
obilis
lisati
ations
ons son
sontt dûm
dûment
ent aut
autoris
orisées
ées par les per
person
sonnes
nes
habilitées,
 Toutes les immobilisations ainsi que les charges et revenus connexes enregistrés sont
réelles et appartiennent à l’entreprise et sont correctement évaluées,
 Les princi
principes
pes d’a
d’amor
mortis
tissem
sement
ent et de pro
provis
vision
ion gén
généra
éralem
lemen
entt adm
admis,
is, son
sontt bie
bienn
respectés.

II. stocks3
Production – st
L’étude du cycle production peut être abordée sous deux angles différents:

  Aspect Produit  :
 : Le contrôle interne se doit de vérifier si les produits sont bien stockés et
que les lieux de stockage permettent une protection suffisante
suffisante du produit.
  Aspect Processus de production : Dans ce cas le contrôle interne vérifie par exemple la
 politique de sous-traitance.

Dans le cadre d’une mission d’audit du cycle production, il est nécessaire d’en identifier les
 perspectives et les répercussions. Dans ce domaine, de nombreuses décisions de gestion peuvent avoir 
des conséquences à long terme. Par conséquent la stratégie de l’entreprise peut orienter le champ
d’audit opérationnel ou financier 
En ce qui concerne les stocks, il s’agit de vérifier que les séparations de fonctions sont
suffisante
suffisantes,
s, que les sais
saisis
is des opération
opérationss sont faites, que les évaluation
évaluationss sont crédibles et que les
 procédures mises en place
place permettent une protection suff
suffisante
isante des stocks.

III. Clients 4
Ventes – Cl

Ce circuit a pour objectif la réception des commandes clients et l’encaissement des produits
des ventes.
 35

Les objectifs visés par le contrôle de ce circuit sont de s’assurer que :

 les séparations des tâches sont suffisantes ;

 Toutes les ventes sont saisies enregistrées ;

 Les ventes enregistrées sont correctement évaluées ;


Toutes les ventes sont enregistrées sur la même période, correctement imputées totalisées et
centralisées.

Par ailleurs, les risques qui peuvent subvenir à ce niveau peuvent être d’origines multiples, entre
autres :

 La sortie de produit injustifiée du stock : absence de bon de sortie, bon de commande, facture
ou Bon de livraison ;

 Le retour de marchandise sans émission d’un avoir ;


Le décalage entre les sorties en nature et les sorties comptabilisées;
 La double facturation ou plusieurs avoir pour le même retour.

IV. Paie – Personnel5

Ce circuit s’oriente
s’oriente vers les resso
ressources
urces hum
humaines
aines de l’entre
l’entreprise
prise et traite alors tous les
éléments qui lui sont attachés : Recrutement, paie, licenciement, démission, retraite,…

L’analyse de ce circuit suppose la maitrise des risques afférents à :

 Les rémunérations injustifiées :
 Le non-respect du code de travail quant à la rémunération des ressources humaines : Le salaire
minimum, les heures supplémentaires et la couverture sociale entre autre.

En effet, le contrôle consiste à s’assurer que :

 Les séparations des tâches sont suffisantes ;

 Toutes les charges et recettes relatives au personnel sont enregistrées ;
 Ces charges et recettes sont réelles, correctement évaluées, imputées, totalisées et centralisées;
 Les dispositions légales sont respectées.
 36

V. Trésorerie6
La trésorerie est un indicateur précoce des difficultés que peuvent rencontrer les entreprises. En

effet, ce circuit est souvent exposé à divers risques : risques d’erreurs, de fraude et détournement ainsi
que de mauvaise gestion.

De ce fait, une évaluation de ce circuit à pour but de déterminer si les comptes reflètent l’image
fidèle sur la trésorerie de l’entreprise et ce pour apprécier la fiabilité de la gestion des flux monétaires
dont dispose l’entité.

Les objectifs poursuivis par l’analyse de ce circuit visent, principalement, à s’assurer que :

 Les séparations des tâches sont suffisantes ;

 Touts les enregistrements effectués correspondent à la bonne période ;

Les paiements effectués sont justifiés et comptabilisés ;
 Les dépenses et recettes sont correctement évaluées et comptabilisées ;
 Les recettes sont encaissées réellement, déposées en banque ou conservées en espèce ;

VI. Achats – Fournisseurs7

Le circuit Achats Fournisseur en fait une section importante que recouvre l’entreprise. Ce
circuit récapitule toutes les procédures régulant les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs ou
approvisionneurs.

Le contrôle à ce niveau à pour objectif de s’assurer que :

 Les séparations des tâches sont suffisantes ;
 Toutes les factures enregistrées correspondent à des achats réels ;
 Tous les achats et retours sont enregistrés et correctement évalués;
 Tous les achats avec les charges et produits connexes sont convenablement imputés, totalisés
et centralisée.
 37

(2), (3),(4),(5),(6) et (7) :DSCG 4 comptabilite

comptabilite et audit 2eme ee dition
dition page : 512,513,514 et 515

CHAPITRE V : Generalites sur la onction achat/ournisseur

Section 1 : Défnition 1
La fonction achats est responsable du processus d’acquisition et d’approvisionnement des biens et
services
services nécessa
nécessaires
ires à la productio
productionn et au fonction
fonctionnemen
nementt de l’entrep
l’entreprise.
rise. Cette missio
missionn s’exécute
dans le respect du besoin interne défini quant aux critères de qualité, délai, sécurité et prix.

Cette déf
Cette défini
initio
tion,
n, gén
généri
érique
que,, doi
doitt être
être ada
adapté
ptéee selon
selon les objec
objectif
tifss str
straté
atégiq
giques
ues pou
poursu
rsuivis
ivis par 
l’entreprise, la nature des produits et services achetés, et les caractéristiques des marchés fournisseurs
auxquels s’adresse la fonction achats.

La fonction achat et approvisionnement couvre principalement l’ensemble des activités suivantes :

o Détecter les besoins : définir, prévoir et formaliser les besoins internes au niveau juste
nécessaire.

o Opérer
Opérer un marke
marketing
ting achats : aligne
alignerr la segm
segmentat
entation
ion straté
stratégiqu
giquee du porte
portefeuill
feuillee achat avec
les objectifs stratégiques de l’entreprise ; entretenir une connaissance poussée des offres

 présentes sur les marchés fournisseurs et faire connaitre l’entreprise sur ces marchés ;
rechercher des opportunités (grâce à la veille technologique par exemple pour repérer des
technologies ou procédés de substitution) permettant d’améliorer la performance globale de
l’entreprise.

o Sourcer de nouveaux fournisseurs : identifier, tester et qualifier les fournisseurs, constituer un

 panel fournisseur partagé
partagé dans l’entreprise que l’on sollicitera en priorité.

o Gérer les processus d’appel d’offres, depuis leur rédaction jusqu’à leur dépouillement, afin
d’instruire et d’orienter les décisions de choix.

o Contractualiser : définir et négocier les termes économiques (prix, financement) et juridique

(contrat), puis engager l’entreprise.
 38

o Assurer
Assurer le fonct
fonctionne
ionnement
ment logis
logistique
tique et l’app
l’approvis
rovisionne
ionnement
ment : garan
garantir
tir le nivea
niveauu de serv
service
ice
requis, tant en terme d’organisation que de système d’information. Cela inclut notamment la
 prévision, la gestion des stocks et le transport, les livraisons et la gestion des réclamations et
litiges éventuels.

o Piloter la relation avec les fournisseurs : assurer la bonne mise en œuvre des contrats et la
 performance des fournisseurs.
fournisseurs.

o Pilo
Pilote
terr la fonc
fonctio
tionn acha
achatt : opér
opérer
er le cont
contrô
rôle
le de gest
gestio
ionn su
surr les
les vole
volets
ts éc
écon
onom
omiq
ique
uess
(performance) et piloter les risques en permanence depuis leur identification jusqu’à leur 
réduction.

Les facteurs que doit prendre en considération la fonction achats sont généralement multiples et
complexes :

o La définition des spécifications acceptables ;

o Le nombre de fournisseurs pour les produits stratégiques ;

o La qualité du service attendu (régularité, pérennité, souplesse et extensivité) ;

o Le prix dans toutes ses composantes ;

o Les conditions permettant de simplifier la tâche

t âche de l’entreprise ;

o L’attitude du fournisseur sa capacité d’entre dans les contraintes du métier du client.

Section 2 : Missions et objectis2 :

 Missions :

La fonction achats n’est pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une fonction-carrefour 
entre
entre les div
divers
ers utilis
utilisate
ateurs
urs qu’
qu’ell
ellee do
doit
it satis
satisfai
faire
re dan
danss l’enti
l’entité
té et l’ense
l’ensembl
mblee des fou
fourni
rnisse
sseur
urss
 potentiels.

Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières,
marchandises, services et fournitures qui soient :
 39

(1),(2) :oncon achats :contrôle interne et geson des risques  Auteur: Bernard,
Bernard, Frédér
Frédéric,
ic, Salviac, Eric

Editeur: Maxima Publication: 2010ISBN: 978-2-84001-576-5

o Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les réceptionnaires ;

o Obtenues dans des conditions compétitives de coût net, compte tenu des opérations
qui aff
affect
ectero
eront
nt ces app
approv
rovisi
isionn
onneme
ements
nts dans
dans l’enti
l’entité
té et donc
donc les ch
charg
arges
es qu’ils
qu’ils
engendreront ;

o Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de

la continuité des approvisionnements.

  Obje
jeccti
tiffs :

Les missions de la fonction achats sont constantes, mais dans le temps les priorités peuvent
évoluer et se traduire par des objectifs différents en niveau et même en nature.

 Les objectifs de la fonction aachats

chats peuven
peuventt être multiples :

o Abaissement de coût des achats et des approvisionnements ;

o Obtention d’une meilleure flexibilité ;
o  Amélioration de la sécurité des approvisionneme
approvisionnements
nts en cas de pénurie ;
o Diversification des sources d’approvisionnemen
d’approvisionnement.t.

Ces objectifs sont susceptibles de varier :

o Selon la nature des achats effectués : achats de produits rares, achats techniques,
achats à composante dominante du prix de revient des produits finis, achat de produits
 banalisés, achats
achats de produits ssujets
ujets à la mode ;
o Selon la structure des marchés en amont.
 40

 Section 3 les étapes d’audit du cycle achat ournisseur

Vu l’importance de ce circuit, il s’avère nécessaire d’en présenter les différentes étapes.

Etapes d’audit
d’a udit du Circuit achats-ournisse
achats-ournisseurs
urs :

1 : l’identification des besoins :

Un processus de détermination des besoins et d’autorisation d’achat qui nécessite une planification des
achats
achats et une bud
budgét
gétisa
isation
tion pré
prééta
établi
blie.
e. Les bes
besoin
oinss son
sontt dét
déterm
erminé
inéss d’a
d’aprè
prèss les imp
impéra
érative
tivess de
 production et la gestion quotidienne
quotidienne de l’entreprise.

Conditions :

 Les utilis
utilisate
ateurs
urs exp
exprim
riment
ent leu
leurs
rs bes
besoin
oinss de man
manièr
ièree pré
précis
cisee et les com
commun
muniqu
iquent
ent aux
acheteurs ;

 Les acheteurs s’occupent de l’évaluation et de la

l a procuration des besoins des utilisateurs ;

 Les prévisions d’approvisionnement

d’approvisionnement doivent être faites de manière réaliste et justifiée ;

 Les écarts doivent être détectés, analysés et corrigés ;

 Les demandes d’achats doivent être faites dans les délais opportuns pour éviter les arrêts de
 production.

2: consultation des fournisseurs :

 41

Cette opération permet de garantir la qualité des approvisionnements et la fiabilité des conditions
de livraisons et de règlement.la consultation se fait par fax, téléphone ou par envoi postal.

Conditions :

  Respec
Respectt du princi
principe
pe d’é
d’égal
galité
ité des offre
offress fou
fourni
rnisse
sseurs
urs.. Au
Aucun
cun off
offreu
reurr ne doi
doitt êtr
êtree

 privilégié sauf par un contrat

contrat suite à un appel d’offre ;
  La diversification des sources d’approvisionnement ;

  Les informations sur

sur le marché doivent être dispon
disponibles
ibles et connues ;

  Les listes des fournisseurs

fournisseurs doivent être revues régulièrement et mise à jour.

3 : les tableaux comparatis

Ils sont établis par les acheteurs en vue de proposer aux utilisateurs des choix à faire compte tenu
des conditions de paiement, qualité, ou sécurité offerte par les fourniss
fournisseurs
eurs ;

Les tableaux comparatifs doivent être visés par des utilisateurs en y exprimant leur choix en vue
de déclencher la démarche de commande.

4 : les commandes

A partir du tableau comparatif, les acheteurs s’occupent de l’élaboration des bons de commandes
en prenant en considération le choix final ddee l’utilisateur.

Les bons de commandes doivent être visés et approuvés par l’acheteur et le chef budgétaire après

vérification de la mention de tous les éléments et closes obligatoires pour certifier de leurs
crédibilité.

5 : la réception

Le réceptionniste doit vérifier, au premier lieu, la quantité réceptionnée de par sa conformité à la

commande .par conséquent un bon de réception doit être édité .

Un deuxième
deuxième contrôle est effectué par l’util
l’utilisateu
isateurr en matièr
matièree de qualit
qualitéé .par
.par conséq
conséquent
uent la
livr
livrai
aiso
sonn do
doit
it être
être appr
approp
opri
riée
ée en ma
mati
tièr
èree de la qu
qual
alit
itéé ,à la comm
comman
ande
de (r
(réf
éfér
éren
ence
ce et
caractéristiques).

Cette démarche permet d’éviter les retours

retours de marchandises et les litiges avec les fournisseurs
fournisseurs ou
transporteurs.
 42

Les réceptions doivent par la suite

suite être saisies et comptabilisées pour enclencher le processus
processus de
règlement des factures qui parviennent à la comptabilité.

6 : la comptabilisation

La comptabilite intervient apres la reception de la commande .en eet, les actures reçues
doivent etre rapprochees avec le bon de reception et le bon de commande correspondant.
Elle doit etre doit etre aite des reception des actures pou eviter leurs pertes et les retards
de re
re gglement
lement des ournisseurs.

7 : le règlement

C’est le terminus du processus d’achat, une fois les factures sont saisies, elles passent au
règlement. Le trésorier doit vérifier la comptabilisation des factures pour pouvoir la payer.

Par ailleurs ,les sorties de trésorerie doivent être justifiées par la constitution d’un dossier 
 paiement à savoir le bon de commande ,le bon de réception et les factures signées et cach
cachetés.
etés.

Les contrôles effectués à ce niveau doivent permettre de s’assurer que :

 Les paiements sont effectués et comptabilisés ;

 Les règlements comptabilisés correspondent à des dépenses réelles ;

 Les dépenses réalisées sont correctement imputées, totalisées et centralisées.

 43

Section 4: démarche du réviseur dans son évaluation du

contrôle interne du cycle achats/ourniss
achats/ournisseurs
eurs :

La démarche que suit l’évaluateur du contrôle interne du cycle achats/ fournisseurs pour 
apprécier ce dernier peut être résumée dan
danss les cinq étapes suivantes
suivantes :

La première étape consiste à une description suffisante du système et des modalités du

fonctionn
fonctionnemen
ementt du cont
contrôle
rôle intern
internee et des réali
réalités
tés de son environ
environneme
nement
nt au niveau
niveau de ce
cycle en dégageant par la suite l’ensemble des risques liés à des défaillances des procédures de ce
cycle. ces risques sont les suivants :

-Les risques liés à l’expression interne des besoins ;

-Les risques liés à la sélection des fournisseurs, 

-Les risques liés à la commande relance des fournisseurs,

  -Les risques liés à la réception et au contrôle de qualité et de quantité,

-Les risques liés à l'approbation et à la comptabilisation des factures,

-Les risques liés à l'analyse et suivi des comptes individuels des fournisseurs,

  -Les risques liés au règlement des fournisseurs, l'annulation des factures réglées, à la

Comptabilisation des règlements.

Après
Après vie
vient
nt l’é
l’étap
tapee de la con
confirm
firmati
ation
on de la com
compré
préhen
hensio
sionn du systè
système
me,, da
dans
ns laq
laquel
uelle
le
l'auditeur s'assure qu'il a bien compris le système en vérifiant la description qu'il en a reçu : il

met en œuvre à cette fin des tests de conformité (ou tests de compréhension)
compréhension) ;
 44

La troisième étape consiste à l’évaluation préliminaire du contrôle interne, qui se fait sur la
 base du questionnaire et de la grille d’analyse, afin de ressortir les points forts et les points
faibles du contrôle interne.

La quatrième étape est consacrée à la confirmation des points forts du contrôle interne.
L’auditeur met en œuvre des tests de permanence pour s’assurer que les points forts sont
appliqués de manière permanente.

La dernière étape consiste à l’évaluation définitive du contrôle interne, dans laquelle l’audit
émet son jugement à propos du système du contrôle interne en procédant à des conseils et
re
reco
comm
mman
anda
dati
tion
onss d’
d’am
amél
élio
iora
rati
tion
on du sy
syst
stèm
èmee du co
cont
ntrô
rôle
le in
inte
tern
rnee re
rela
lati
tiff au cy
cycl
clee
achats/fournisseurs.

Le schéma suivant illustre les étapes de l'évaluation du contrôle interne 1 :

 45

(1) : onction achat oncon achats : contrôle interne et geson des risques Auteur: Bernard,
Bernard, Frédéri
Frédéric,
c, Salviac, Eric

Editeur: Maxima Publication: 2010ISBN: 978-2-84001-576-5 page : 224

A. Desc
Descri
rip
pon
on de
dess pro
procéd
cédur
ures:
es:
Deux techniques de base peuvent être utilisées par l'auditeur pour saisir un dispositif de contrôle
interne : le mémorandum et le diagramme de circulation des documents.

o
 Le mémorandum :
 46

Une première approche possible du contrôle interne est la description narrative, à laquelle on donne
traditionnellement le nom de mémorandum. L'auditeur fait la synthèse écrite des entretiens qu'il a avec
les responsables intéressés et des documents qu'il a pu réunir.

Pour se faire décrire les procédures, l'auditeur pourra se servir d'un questionnaire dit "ouvert". Ce
questionnaire se caractérise par le fait qu'une réponse par "oui" ou "non" est impossible. Chaque
question implique un développement et nécessite donc une compréhension du système. L'utilisation de
ce questionnaire est généralement très efficace pour préparer l'interview avec les responsables et pour 
vérifier, après coup, qu'aucun point n'a été omis .

o  Le diagramme de circulation des documents :

Un diagramme de circulation est la description graphique d'un ensemble d'operations. Celle-ci

s'opere au moyen d'une ligne de flux qui retrace dans un ordre chronologique le cheminement 
des documents generee s par ces ope
ope rrations.
ations.

L'e tablisseme
L'e tablissement
nt d'un diagramme de circu
circulatio
lation
n suppos
supposee l'empl
l'emploi
oi d'une table de symbo
symboles
les et le
choix d'un type de pre
p re ssentation.
entation.

S'agissant des symboles, il n'y a pas une table normalisee utilisee par tous les cabinets d'audit.
Dans l'annexe nous présenterons, à titre indicatif, une liste des symboles utilisés par certains cabinets
marocains. Le choix d'une table de symbole n'est pas fondamental, il importe qu'il y ait une
homogénéité totale au sein d'un même groupe de travail.

Concernant le type de présentation, il y a deux de diagramme de circulation :

o Un di
diag
agra
ramm
mmee de circu
circula
lati
tion
on verti
vertica
call avec
avec une
une br
brèv
èvee desc
descri
ript
ptio
ionn narr
narrati
ative
ve.. Ce
diagramme est utilisé généralement pour décrire les procédures simples.
o
Un DC
DCDD hor
horizo
izonta
ntall fréque
fréquemme
mment
nt uti
utilis
liséé dan
danss le cas d'u
d'une
ne pro
procéd
cédure
ure com
comple
plexe
xe et
Longue.

B. Confrmaon
Confrmaon de la compr
compréhensio
éhension
n du système :

Pour l’évaluateur, l'objectif de cette étape est de s'assurer qu'il a saisi correctement le contrôle interne

de l'entreprise. Il doit donc prendre une à une les différentes procédures qui figurent dans son
 47

mémorandum ou dans son digramme de circulation et vérifier que sa description est conforme à la
réalité.

Ces tests peuvent être faits par :

o Une observation directe ;

o
Une confirmation verbale ;
o Une observation a posteriori.
C. Eva
Evalua
luaon
on pré
prélim
limina
inaire
ire::
En analysant les procédures, l'auditeur cherche à dégager les forces et les faiblesses théoriques du
système. Pour cela, deux méthodes sont à sa disposition :

La première consiste à regarder le système et à chercher les points forts et les points faibles. Elle
comporte inévitablement des risques d'oubli ;

La seconde, plus formalisée et centrée sur les dispositifs de contrôle, consiste à se poser un certain
nombre de question tournant d'une préoccupation générale que l'on peut formuler de la manière : est-
ce que quelque chose peut mal fonctionner ? Est-ce que tel défaut peut se produire?

Ces questions sont rassemblées dans les

l es questionnaires, qui, par opposition aux questionnaires ouverts,
sont appelés questionnaires fermés. Ce type de questionnaire se caractérise en ce qu'il est formulé de
telle manière que les seules réponses possibles sont, soit "oui", soit "non", la réponse négative
traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du système étudié.

D. Confrmaon
Confrmaon de l’
l’applic
applicaon
aon des po
points
ints or
orts
ts du systè
système:
me:
Les tests de permanence sont mis en œuvre pour déterminer si les points forts du système qui ont
été estimés
estimés com
comme
me ass
assura
urant
nt la fiabil
fiabilité
ité des pro
procéd
cédure
uress et des enr
enregi
egistr
streme
ements
nts ont fon
foncti
ctionn
onnéé

effectivement tout au long de l'exercice. Les tests doivent être mis en œuvre pour détecter les
déviations de procédures qui auraient pu se produire.

La mise en œuvre du test consiste à contrôler après coup, à partir des éléments laissés par 
l'exécution de la procédure, que celle-ci s'est déroulée conformément aux principes prévus.

E. Eva
Evalua
luaon
on déf
défni
nive
ve du con
contrô
trôle
le int
intern
erne:
e:
 48

Les tests de permanence permettent à l'auditeur d'évaluer définitivement le contrôle interne. En

 plus des faiblesses de conception déterminées à la suite de sa première évaluation, l'auditeur se
 prononcera dans cette phase
phase sur les point forts théor
théoriques
iques et distinguera entre :

o Les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts théoriques et
 pratiques classés parmi les forces du système ;
o Les points forts
forts de conce
conception
ption mais qui reste
restent
nt théoriques
théoriques : points forts non appli
appliqués
qués
rangés parmi les faiblesses du système.

L'ensemble
L'ensemble de ces éléments fournit à l’évaluateu
l’évaluateurr les bases de son évaluatio
évaluationn défin
définitive
itive du contr
contrôle
ôle
interne qu'il porte dans un document de synthèse (ou le tableau d'évaluation du système).

A partir de ces éléments, il détermine l'impact que peuvent avoir sur la régularité et sincérité des
comptes les forces et les faiblesses du système de contrôle interne.
 49

Partie 2: l’audit du
circuit 
Achat/Fournisseur
De la société
INTER’ACT
 50

Pre sentation
Chapitre I : Pre sentation de l’organisme d’accueil

Le Cabinet CAF management est un cabinet d'Experts Comptables et d'audit qui a été créé en
1998 par Monsieur Abdelmajid Samri .

CAF
CAF ma
mana
nage
geme
ment
nt deme
demeur
uree aujo
aujour
urd'
d'hu
huii un cabi
cabine
nett indé
indépe
pend
ndan
ant,
t, ré
réfé
fére
renc
ncee en audi
auditt et
accompagnement des entreprises

Les missions du cabinet :

Cabinet CAF management s’engage à travers ses métiers a contribué à la réalisation de l’objet
social de différentes entreprises, ses missions peuvent se résumer en :

Parcipaon
Parc ipaon à l'étab
l'établissem
lissement
ent des comptes :

 Surveillance et tenue de comptabilité ;

 Comptabilité analytique ;

 Situation périodique ;

 Assistance comptable ;

 Comptes de groupe ;

 Reporting et élaboration des états de gestion ;

 Mise en place de plans comptables ;

Geson fnanci
fnancière
ère juridique et fscale :

CAF MANAGEMENT
MANAGEMENT accompagne les entreprises dans plusieurs situations et stades à savoir :

 La constitution de société ;

 La transformation ;

 Augmentation de capital ;

 Restructuration d'entreprise ;

 Elaboration de contrats ;
 51

 Assistance fiscale.

Con
Consei
seill en orga
organis
nisao
aonn et en geson
geso n :

 Travaux d’audit ;

 Audit opérationnel ;

 Diagnostic financier ;

 Evaluation et mise en place des procédures de gestion ;

 52

Chapitre II : Phase de Preparation de la mission

Section 1 : Prise de connaissance et description du système et

procédures du cycle audité

1. Présentation de la société inter’ACT :

Fondée en 1997,
1997, INTER’AC
INTER’ACT
T est une société spécialisée dans la commercialisation des articles
 publicitaires et des cadeaux d’entreprise.
d’entreprise.

 Fiche technique :

Raison sociale  : INT

INTER’
ER’ACT
ACT

Date de création  : 1997

 
Forme juridique 
juridique  : Socie
Socie te
te a Responsabilite
Responsabilite Limite
Limite e SARL

  CHIFFRE D’AFFAIRE  : 12 Mdh

social  
Siège social : Quartier Beausite, 19 rue Sidi Harazem - lotiss.Chems
  20250 Casablanca.

Objet Social :  conseil en articles

publicitaires et cadeaux d’entreprise.

Dirigeant (S) : M. Hicham Bennis Ge

Ge rrant 
ant 

 Téléphone : 05 22 97 82 60

 Fax :   05 22 36 02 77

 Site web :   www.interact.ma

 Eecti :  20
 53

domaines d’activité d’INTER’ACT :

Les domaines

Réalisation des panneaux : il s’agit des panneaux publicitaires ou d

dee chantier, du panneau annon
annonçant
çant
l'ouverture
l'ouverture d'un nouve
nouveau
au magas
magasin
in ou pann
panneaux
eaux annonçan
annonçantt une promotion, du panne
panneau
au régle
réglementé
menté
(permis de construire) aux panneaux d'indication.

Conception et infographie : cette activité permet de fabriquer et de concev

concevoir
oir des documents eett des
fichiers destinés à l'impression. C'est une activité fondamentale, mais d'autant plus qu'elle influe
directement sur les étapes en aval. Il faut impérativement prévoir toutes les étapes suivantes, les
couleurs et les formes choisies, et ceux de manière très rigoureuse. Un millimètre de décalage ou une
simple faute d’orthographe peuvent engendrer des problèmes pour la suite et donc obliger à refaire

Cadeaux d’entreprise :

  Domaine de spécialité

 L’artisanat : dans le domaine des cadeaux d’affaires, la société a ouverte la voie en créant une
collection dédiée exclusivement à l’artisanat marocain.

 L’agenda : en 2003, Inter’Act est approchée par la société Express International Group, fabricant N°1
des agendas au Moyen-Orient.
Inter’Act décide alors de se lancer dans ce créneau, qu’elle considère comme un métier à part entière,
en créant un département dédié uniquement à ce produit et chargé de suivre les dernières techniques et

tendances du marché.
Depuis, Inter’Act propose des agendas ornés d’éléments de personnalisation ainsi que des modèles
entièrement personnalisés dont la qualité fait de ce produit un vecteur optimal de communication
l’entreprise cliente.
Aujourd’hui Inter’Act est fiée de compter parmi ses clients des institutions parmi les plus prestigieuses
du mar
marché
ché mar
maroca
ocain
in et pou
poursu
rsuit
it son dév
dévelo
elopp
ppeme
ement
nt ave
avecc l’obje
l’objecti
ctiff d’
d’acq
acquér
uérir
ir une pos
positio
itionn de
leadership dans le domaine de l’article publicitaire et de l’Agenda en particulier.

 Instruments d’écriture et briquets :  Inter’Act est aussi représentant exclusif depuis une dizaine
d’année de l’une de plus grandes institutions au Maroc en proposant une gamme complète de moyens
 pour écrire, surligner dessiner,
dessiner, corriger ou allumer un
unee flamme.
 54

Textile publicitaire : Inter’Act propose une large gamme en matière de textile promotionnel : T-shirts,
casquettes, polos, chemises parkas, polaires et bagagerie …

Marques prestigieuses : Inter’

Inter’Ac
Actt con
consei
seille
lle sur une lar
large
ge sélec
sélectio
tionn de marqu
marques
es à for
forte
te val
valeur 
eur 
ajoutée qui permet à toute entreprise désireuse de remercier ses partenaires, de renvoyer une image
 positive dans son milieu.

Avec 15 ans d’expérience dans le domaine du cadeau d’entreprise, Inter’Act garantit un niveau de
qualité et de service optimal assiste sur les projets visant à promouvoir l’image des entreprises.

Rappel des Miss

Missions
ions et objecs
objec s de la onco
onconn achat/ournisseu
achat/our nisseurr :

 Missions :

La fonction achats n’est pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs qu’elle doit satisfaire dans l’entité et l’ensemble des
fournisseurs potentiels.

Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières,
marchandises,, services et fournitures qui soient :
marchandises

o Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les réceptionnaires ;

o Obtenues dans des conditions compétitives de coût net, compte tenu des opérations

qui aff
affect
ectero
eront
nt ces app
approv
rovisi
isionn
onneme
ements
nts dans
dans l’enti
l’entité
té et donc
donc les ch
charg
arges
es qu’ils
qu’ils
engendreront ;

o Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de

la continuité des approvisionnements.

  Objjecti
Ob tiffs :

Les missions de la fonction achats sont constantes, mais dans le temps les priorités peuvent

évoluer et se traduire par des objectifs différents en niveau et même en nature.

 55

 Les objectifs de la fonction aachats

chats peuven
peuventt être multiples :

o Abaissement de coût des achats et des approvisionnements ;

o Obtention d’une meilleure flexibilité ;
o Amélioration de la sécurité des approvisionnements en cas de pénurie ;
o
Diversification des sources d’approvisionnemen
d’approvisionnement.t.

2. Présentation du circuit Audité :

Le compte des fournisse

fournisseurs
urs et comptes rattachés
rattachés est de 19 716 982,70 dhs
dhs,, il représente
représente
69,57% du total du passif.

Les principaux fournisseurs de la société en fonction du pourcentage des totaux fournisseurs

sont :

  GRAPHIC BIC : Le Gro

Groupe
upe Bic es
estt une société cotée en bourse 25  octobre
bourse fondée le 25 octobre  1945
1945,,
dont le siège social se situe à Clichy
Clichy en
 en France.
France. L’entreprise
L’entreprise est
 est principalement reconnue pour 
ses stylos
stylos qu’elle
 qu’elle commercialise sous la marque Bic, Bic Kids ou Conté, mais elle produit
aussi des rasoirs,
rasoirs, des bateaux
des bateaux à vo
voile
ile,, des briquets
des briquets et
 et des téléphones portables.
portables.

  Après vient d’autres sociétés à savoir  :  : JASMINE COMMUNICATION

COMMUNICATION , LFC LOGISTIC , NUMERICA,
NUMERICA,

PLANET SPORT, PROMO PRODUCT , SAMA PUB , TOP SCANNER,SIFCOTON,TM

SCANNER,SIFCOTON,TM DESIGN,WONDER-

LAND .

Les fonctions intervenantes dans notre circuit aud

audité
ité sont :

  La direction générale  ::

 56

  Cet
Cette
te direc
directio
tionn est assu
assurée
rée par direc
directeu
teurr gén
généra
érall de la soc
sociét
iétéé qu
quii vei
veille
lle et con
contrô
trôle
le au bon
fonctionnement de celle-ci. Elle cherche à satisfaire les besoins des clients, à recevoir des nouveaux
clients et à entretenir des bonnes relations avec les fournisseurs pour assurer la bonne marche de
l'entreprise.

  Service budgétisation:  

Il s’occupe de tous ce qui est préparation des budgets pour chaque projet, préparation des règlements
fournisseurs, il s’occupe de la trésorerie générale de l’entreprise.

Service des achats  ::

  Ce service
service interv
intervient
ient pou
pourr les proc
procédure
éduress d’ach
d’achat
at de four
fournitur
nitures
es et de ser
services
vices néces
nécessaire
sairess à
l’entreprise et tout contact avec les fournisseurs : émission de bons de commande, suivi demandes
d’achat …
  Service gestion des articles   (réception et magasinage):

Ce service a pour mission le suivi des mouvements des articles. Il assure la réception des commandes,
leur conformité, l’alimentation des services en fournitures.

Service comptable  ::

Ce service est le plus importa

important
nt dans la mesur
mesuree oou
u il engage l'entr
l'entrepris
eprisee pour la tenue d'une
comptabilite saine.

Il se charge de trier les documents de base reçus pour les verifier et les classer dans l'ordre
alphabe
alphabe ttique,
ique, soit par date afin qu'il puiss
puissee aire passer les ee ccritures
ritures compta
comptables
bles dans les
journaux, le suivi et l'analyse des comptes de tiers, l’etablissement des etats de rapprochement 
bancaires.

 Nous allons essayer de aire la prise de connaissance afin qu'on puisse decrire les procedures
relatives au cycle Achat/ Fournisseur de l’entreprise.
 57

Ainsi,
Ainsi, cel
celles
les-ci
-ci son
sontt rel
relati
atives
ves a l'e
l'expr
xpress
ession
ion des bes
besoin
oins,
s, la se
selecti
ection
on des ou
ourni
rnisse
sseurs
urs,, le
lancement de la commande, la reception, le controle des actures, la comptabilisation, et enfin le
reglement.

l’importan ce de l’étape de la prise de connaissa

Rappel de l’importance connaissance
nce :

La prise de connaissance est l'étape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre
d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et
des phénomènes propres au cycle.
Cette prise de connaissance va permettre à l'auditeur
l' auditeur de :

 comprendre l'activité du cycle et son language ;

 identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes ;
 déterminer la nature et l'étendue des contrôles et donc déterminer l'organisation de
la mission.

A.
A.Déf
Défni
nio
on
n des besoi
besoins
ns :

-Il s’agit du processus de détermination des besoins par chacun des services de l’entreprise.
Le demandeur
demandeur doit justifier le besoin et commun
communiquer
iquer les caractéris
caractéristique
tiquess techniques
techniques du
 produit désiré.

-Ses besoins
besoins son
sontt transmis par la suite au service responsable des achats qui est chargé de
contacter les fournisseurs adéquats.ces
adéquats.ces besoins sont exprimé pa
parr voie orale ou par l’utilisation
des supports papiers sans qu’ils soient formalisés.

  Lors de la réception de la demande

demande d’achat par le service des achats,
achats, celui-ci procéde à une
vérification du stock afin de juger de l'opportunité de la commande et sa disponibilité en
stock.

3 : Description du système du circuit audité

B.Séle
B. Sélecon
con des ou
ourni
rnisse
sseurs
urs :
 58

 Une fois que la demande d’achat est remplie, une consultation des fournisseurs est faite en se
référant à la base de données par le responsable des achats pour obtenir les meilleures
condit
condition
ionss d’a
d’acha
chat,t, co
combi
mbinan
nantt les pri
prix,
x, la qua
qualit
lité,
é, dé
délai
laiss de livrai
livraison
son et co
condi
nditio
tions
ns de
règlement, ce service dispose d’une liste de ses principaux fournisseurs par type d’achat en
essa
essaya
yant
nt de s’in
s’insc
scri
rire
re dans
dans une
une stra
straté
tégi
giee plus
plus la
larg
rgee de di
dive
vers
rsif
ific
icat
atio
ionn de
dess so
sour
urce
cess
d’approvisionnement.

En cas
cas de
dess acha
achats
ts à l’
l’étra
étranger,
nger,  Un contrat sera alors signé (achats importés) suite à une
réunion d'un comité composé par le responsable des achats et du Directeur Général selon
l'importance du contrat.

C. Le lancement
lanceme nt de la Com
Command
mande
e:

Une fois le fournisseur est

est désigné, le service des achats élabore le bon de commande (signé
(signé par le
Directeur Général) au nom du fournisseur choisi.

La bon de commande est établit en deux exemplaires sans pré-numérotation :

 1° exemplaire est destinée au fournisseur ;

 2°exemplaire est gardé sur le carnet au service des achats.

Pour les achats à l’étranger :

La commande (contrat pour les fournisseurs étrangers) sera envoyée par email ou par fax au
fournisseur.

Lors de la réception de la facture pro -forma, elle sera procédée à une comparaison entre les prix et les
quantités demandées. En cas d'accord sur les conditions du pro-forma, il sera établi un bon de
commande qui sera signé par le directeu
directeurr et envoyé au fournisseu
fournisseurr par la même voie.

Après avoir eu la confirmation par avis de réception de la part du fournisseur, le responsable des
achats va se charger de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va acheminer les
marchandises commandées.
 59

D. Récep
Récepon
on de la marchand
marchandise:
ise:

Cette étape, concerne le processus de réception du bien à partir de la livraison du fournisseur.

Le service réception et magasinage assure la réception des commandes, l’alimentation des services
en fournitures
fournitures,, signe les bons de réceptio
réceptionn et procède à l’archiv
l’archivage
age d’un exemp
exemplaire
laire de bon de
réception.

Un rapprochement est effectué par le service réception et magasinage entre les quantités en Bons de
livraison
livraison pour les ach
achats
ats récep
réceptionn
tionnées,
ées, ou la liste de colisa
colisage
ge pour les acha
achats
ts à l'importa
l'importation
tion pour 
vérifier la conformité entre les articles réellement livrés et ceux du bon de réception pour signature et
autorisation d’entrée en stock.

A la réception du Bon de réception pour les achats à l’importation, le responsable des achats procède à
la détermination du prix de revient à partir de la base de données, et établit un dossier comptable
d’import qui lui sert de justificatif de la détermination du prix de revient.

Ce dossier comptable sera transmis à la comptabilité pour l’enregistrement.

 Lorsque les marchandises livrées ne sont pas conformes à la commande, Le service achat va remonter 
l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou au transitaire pour les achats
importés.

E. Réce
Récepo
pon
n de la ac
acture
ture :

Pour les factures des achats à l’étranger :

En général, la facture est envoyée par fax et l'originale est reçue par courrier. La secrétaire numérote la
facture dans un registre. La facture sera transmise
transmise au service budgétisation pour enregistrement dans
un registre des factures à payées et pour valider et apposer la mention « à payer ». Ensuite, elle sera
transmise à la comptabilité pour enregistrement.
F. Comptabilisaon :

Cette étape concerne le proce

processus
ssus de vérif
vérificatio
icationn et de compt
comptabilis
abilisation
ation de la facture fourniss
fournisseur
eur en
vu
vuee de so
sonn rè
règl
glem
emen
entt par
par le serv
servic
icee bu
budg
dgét
étis
isat
atio
ion.
n. Ce se
serv
rvic
icee util
utilis
isee le logi
logici
ciel
el SA
SAGE
GE
COMPTABILITE.

Les doubles factures sont oblitérées dd’une

’une remarque « duplicata- ne pas enregistrer
enregistrer ».
 60

Les montants sur la facture sont affectés à leurs comptes respectifs : comptes de charges, fournisseur,
TVA.
Une fois enregist
enregistrée,
rée, la factur
facturee est cacheté
cachetéee par un tampon « saisie » est class
classée
ée dans le doss
dossier 
ier 
comptable physique.

G. Paiement :

Cette dernière étape du cycle achats fournisseurs concerne le règlement des factures fournisseurs.
Cette opération est assurée par le service Budgétisation en collaboration
collaboration avec le Directeur Général de
l’entreprise et le service comptable.
Le service budgétisation qui se charge de la trésorerie prépare des chèques les envoie au directeur pour 
approbation ou procède au règlement par ordre de virement.
Le règlement des fournisseurs étrangers s'effectue dès réception de la facture par ordre de virement.
 61

Section 2 : Identifcation des zones de risques liés au cycle

Achat /Fournisseur

  Les risques du cycle achat reg

regroupent
roupent l'ensemble des
des risques liés à des défaillances des procédures
de ce cycle ces risques sont les suivants :

-Les risques liés à l’expression interne des besoins ;

-Les risques liés à la sélection des fournisseurs, 

-Les risques liés à la commande relance des fournisseurs,

  -Les risques liés à la réception et au contrôle de qualité et de quantité,

-Les risques liés à l'approbation et à la comptabilisation des factures,

-Les risques liés à l'analyse et suivi des comptes individuels des fournisseurs,

  -Les risques liés au règlement des fournisseurs, l'annulation des factures réglées, à la

Comptabilisation des règlements.

La grille suivante
suivante présent
présentee les principau
principauxx risqu
risques
es liés au cycle achat/fo
achat/fournis
urnisseur
seur dès l’éta
l’étape
pe de
l’expr
l’express
ession
ion des bes
besoin
oinss jus
jusqu’
qu’au
au règ
règlem
lement
ent des fou
fourni
rnisse
sseurs
urs en exp
exposa
osant
nt ain
ainsi
si les pri
princi
ncipau
pauxx
dispositifs du contrôle
contrôle interne pour encadrer cces
es risques :
 62

 
 63

Domaines Objectis Risques Dispositi du

Contrôle Interne
Expression Tout achat doit Non determination ou justification S’assurer que les
du besoin. correspondre aa un besoin du besoin. besoin de
de ffinis
inis sont
reel. Des achats non adaptes. conormes aux normes
et aux besoins d’achat
de la societe.

Demande -Satisaction des besoins -Non satisaction du besoin -Determiner avec

d’achat. d’achats. -Demandes d’achats ee ttablis
ablis de pre ccision
pre ision les besoins a
manie rree anarchique.
manie satisaire par
 -achat pas assez defini et risquant e tablissement
tablissement des
de ne pas correspondre aux demandes d’achats
besoins et la comprehension ormalisees.
insufisante de l'origine des -maitriser les
besoins. de
de p
penses
enses de chaque
service.
Engagement Les engagements de -Les
-Les de
de pen ense
sess ne pe
peuv
uven
entt e tre  Mettre en place un
de depenses. de
de p
penses
enses doivent etre contro l ee es du point de vue processus
autorise s par une
autorise financier. d’autorisation et de
personne superieure. -Risque de gaspillage. contro le au sein de la
contro
societe.
Se
Se llection
ection des  Entretenir des relations   -E -Eva
valu
luatatio
ion
n in
inad
adeeq uauate
te de la Mise en place des
ournisseurs. avec des ournisseurs qui ca
cap pac
acit
itee des
des o our urnnis
isse
seur
urss a bonnes pratiques de
accordant de bonnes respecter les normes techniques, se
se lection
lection des
prestations.  -a
 -a livrer les quantite
quantite s requises, ournisseurs.
-a
-a proposer des prix competitis,
 -a
 -a respecter les dede llais
ais de livraison
-a
-a ournir un service client
satisaisant.

Emission du Conormite de la quantite

Conormite quantite ,  -Com
Comman
mande
de eemise des b
besoins -S’assurer que les
esoins
bon de la qualite
qualite et le prix prioritaires essentiels, quantites, les prix et la
commande. exce
exce den
enta
tair
ires
es par ra
rapp
ppor
ortt aux
aux qualite sont conormes
qualite
besoins du moment. a la demande.
Autorisation Validite de
des achats Non approbation des bons de -Ve rrification
-Ve ification de la
de la
commande. commandes . signature
commandedupar bon de
une
personne autorisee.
Envoi de la Dans le minimum de La non-satisaction du demandeur -S’assurer le respect
commande temps au moment voulu. des normes de
aux livraison.
ournisseurs.
Re
Re ception
ception de Se
Se ccurite
urite de la re
re cception
eption ; -Pertes  -Respecter les
la Conormite en terme de
Conormite -Non- conormite
conormite , normes de livraison ;
marchandise. qualite et quantite. -non passation par les services  -Appliquer les
comptables des ecritures de proce d
proce dures
ures de
provision pour les receptions verification.
non appuye
appuye eess par les actures ;
 -impossibilite pour les services
 -impossibilite
de re
re cclamer
lamer les actures en cas de
retard dans leur transmission.
Re ception de Conormite des prix, des -Non-conormite , S’assurer que la
 64

la acture. qua
uan
ntite s de la acture a -Risque de perte de actures, acture soit conorme
ceux de la commande. -Risque d'approbation des actures aux normes
correspondant aa aucune livraison ournisseurs de la
ou etablies sur une base errone
errone ee.. societe.

Imputation Enregistrement aux -Comptabilisation errone

errone ee,, -Assurer une bonne
comptable comptes correspondant  -Double comptabilisation. pratique de
comptabilisation.
-perte de maîttrise,
rise, par le service
Suivi des Bonne maitrise des comptable, des comptes Assurer des bonnes
comptes comptes ournisseurs. ournisseurs et donc pratiques de suivi des
individuels me cconnaissance
me onnaissance des niveaux reels comptes ournisseurs.
des des dettes envers ces derniers ;
ournisseurs.
 -non comptabilisation de acture
se rapportant aa l'exercice ;

 -alourdissement des travaux de fin

d'exercice ne
ne du non execution des
travaux de justification des
comptes en cours d'anne
d'anne ee.. 

Reglement Respect des de

de llais
ais -Risque de payer les penalite
alite s de  Mise en place des
de la acture negocies. retard. pratiques
Paiement exacte de la pertinentes de suivi
depense. -non enregistrement du reglement du reglement
dans le compte du ournisseur ournisseurs.
ade quat
ade quat ;

 -paiement de actures non

appuye eess par des livraisons ;
appuye

-de ttournement
-de ournement de reglement par
alte rration
alte ation des montants ou du nom
du be
be ne
ne fficiaire
iciaire ;

-risque de double rere gglement

lement de
actures (erreur) ou de
re
re u
utilisation
tilisation de actures d deeja
ja re
re gle
gle e
(malversation).
 65

  Chapitre III : Phase de Re

Re alisation
alisation de la mission
 Section 1 : Vérifcation de l’existence (Test de Conormité)

Dénition et objectif:

Le test de con
confor
formit
mité,
é, dit aus
aussi
si « test
test de compré
compréhe
hens
nsion » est le premier test qu’effectue
ion
l’auditeur, il permet en effet de vérifier la bonne compréhension et l’appréhension du système
existant dans la société, c’est à dire d’une part qu’on lui a bien décrit les procédures qui sont
normalement appliquées dans l’entreprise et qu’il a d’autre part bien saisi les explications qu’on
lui a four
fournies.
nies. Ce test n’à point pour obje
objectif
ctif de prouv
prouver
er l’applica
l’application
tion des proc
procédur
édures
es mais d’en
vérifier l’existence.

  L’application du test:
Il est possible de procéder à l’application de ce test de deux manières différentes :
  La confrmation verbale :
En contactant les différents exécutants qui interviennent dans la procédure contrôlée afin, d’une
 part de confirmer le déroulement
déroulement et, d’autre part, de vérifier l’e
l’existence
xistence des éléments matériels
matériels qui

sont impliqués par sa mise en œuvre.

  L’étude de quelques transactions :
Si l’on opte pour cette deuxième façon d’opérer, on va retracer, à partir d’un document, le
cheminement de celui‐ci suivant l’ordre indiqué en vérifiant les différentes opérations effectuées.

Dans notre cas, et pour ce qui concerne la procédure achats, j’ai opté pour la première méthode, à
savoir la confirmation verbale.

En effet, pour confirmer la procédure telle que décrite

décrite par le Directeur Général (Gérant), on s’est
entretenu avec les personnes suivantes :
 66

 Le responsable du service achats ;

 Le responsable du service comptabilité ;
 Responsable audit interne.
Après confrontation de leur dires, à la description telle que donnée
donnée par le Directeur Général on
s’est assuré de la conformité de la procédure relative aux achats.

L’évaluation préliminaire de la procédure achats/ournisseur :

C’est la phase capitale de l’analyse des procédures, Celle-ci :

 dégage les points forts du système (points forts conceptuels).
 décèle les points faibles du système (faiblesses conceptuelles).
  Permet de porter une appréciation préliminaire sur les procédures.

Différentess méthod
Différente méthodes
es peuve
peuventnt être utilis
utilisées
ées pour effectuer l’éva
l’évaluatio
luationn prél
préliminair
iminairee du contr
contrôle
ôle
interne, parmi lesquelles les questionnaires du contrôle interne . Ceux-ci sont souvent fermés de telle
sorte que les réponses soient par « oui » ou bien par « non ».

Les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses du contrôle interne.

1 : Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI)

Les objectis du questionnaire de contrôle internes sont multiples à savoir :

 S’assurer de l’eficacite
l’eficacite de la se
se llection
ection des ournisseurs et produits ;
 Appre ccier
Appre ier les indicateurs de se
se llection
ection (appel d’ore…) ;
 S’assurer que les commandes sont enregistrées uniquement
pour des demandes approuvées ;
 Sʹassurer que les commandes sont correctement enregistrées ;
 S’assurer que toutes les commandes passées sont bien
réceptionnées ;
 S’assurer que les montants enregistrés en dettes ournisseurs
sont cono
conormes
rmes aux
aux biens
biens reçus
reçus ;
 67

 S’assurer que les montants enregistrés en dettes ournisseurs

sont correctement calculés et enregistrés ;
 S’assurer que tous les biens réceptionnés sont saisis et traités
dans les dettes ournisseurs ;
 S’assurer que les biens réceptionnés sont enregistrés dans les
dettes ournisseurs sur la période appropriée ;
 S’assurer que les avoirs et autres ajustements sont
correctement calculés et enregistrés ;
 S’assurer que les décaissements sont eectués uniquement
pour des biens et services reçus ;
 Sʹassurer que les paiements eectués concernent uniquement
des ournisseurs autorisés ;
 Sʹassurer que seules des modifcations valides sont portées au

fchier ournisseurs...

Questions : O/N Commentaires

Procédure d’achat : -Il n’y a pas une procedure
 Une procedure d’achat est –elle mise en NON d’achat ormalise
ormalise ee,, autorise
autorise e
place au sein de la societe ? par un expert du service
 68

d’achats.

 Les achats
achats sont elles b
biens
iens su
suivies
ivies par u
un
n - les demandes d’achats sont 
serv
servic
icee ac
acha
hatt ou un coll
collab
abor
orat
ateu
eurr en OUI bien
bien cen
centra
tralis
liseees aupre
aupres du
charge d’achats ? service commercial qui

s’occupe de la gestion de la
relation entreprise/
ournisseur.
 

 Autorisations et pouvoirs
pouvoirs :
 Des au
auto
torris
isat
atio
ions
ns d’
d’en
enga
gaggem
emen
ents
ts de NON
-Les engagements de
depenses sont-elles mises en place au sein
depenses ne sont pas tous
de la socie
socie te
te ?
autorises par une personne
superieure.
Définition des besoins :
 La definition des besoins d’achats est-elle   NON
base
asee su
surr des
des ino
inorrma
mati
tion
onss fiab
fiable
less ?
correspondent-ils aa des besoins reels ?
 Aucun moyen n’est utilise
utilise
pour s’assurer la realite du
 urite » a-t-il etee   NON
Le principe de « stock de securite
besoin.
pr
pris
is en co
compt
mptee lors
lors de la de
de f ini
initi
tion
on des
des
besoins ?
 Le sto
stock
ck de se
securit
uritee n’e
n’est 
st 
pas clairement de
de ffini
ini par la
 Les utilisateurs
utilisateurs /demandeur
/demandeurss travaillent ils NON
en co
conc
ncer
erta
tati
tion
on e tro
roit
itee av
avec
ec le se
serv
rvice
ice societe.
responsable achat pour pouvoir obtenir des
 les utilisateurs ont  
elements tangibles dans le but de aire des
tendance a e viter les
appels d’ores et pouvoir negocier avec des
acheteurs en justifiant que
ournisseurs ?
la specificite   des achats de
le
leur
ur o
on
nctio
ction
n n’
n’es
estt pas
assujettie aa la ne
ne ggociation.
ociation.
Mise en concurrence :
 Dess mise
De misess en conc
concur
urre
renc
ncee sont
sont-e
-ell
lles
es

eectue eess re

eectue re ggulie
ulierement pour des achats NON
sig
ign
nificatis (au-dela
la d’
d’u
un certain
 69

montant) ?
Sélection des ournisseurs :
 La selection d’un ournisseur prend-elle en
conside rration
conside ation les delais de livraison ? OUI
-Le ser
ervi
vicce s’ap
s’appu
puie
ie pl
plus
us

par
particu
ticullie
ie r eeme
men
nt sur les
criteres de qualite, de prix et 
 La selection d’un ournisseur prend-elle en des conditions commerciales.
compte sa sante
sante financie
financie rree ? NON
-on se base uniquement sur
 Des actions sont-elles engage es   l’im
l’imag
agee de ma
marq
rque
ue du
imme d
imme diatement
iatement vis-a
vis-a --vis
vis des ourn
ournisseu
isseurs
rs ournisseur.
NON
de
de aillants
aillants ou respo
responsab
nsables
les de mauva
mauvaises
ises   NON
prestations ? Existe-t-il une liste ormalise
ormalise e
de ournisseurs interdits ?

Commandes

 Tous les besoins sont-ils exprimes par des

demandes d'achat?
  OUI
-mais La demande d’achat
n’est pas systematiquement
  aite pour tous les achats.
 Tous les rejets et acceptations (demandes

d’achat)
d’achat) son sont-i
t-ils
ls expr
exprime
imes par de
dess avis
destine s aux demandeurs?
destine NON
 les demandeurs ne
reçoiv
reçoivent
ent pas touj
toujour
ourss les
 Le bo
bon
n de comma
command
ndee es
est-
t-il
il e m is pa
parr le
avis de rejet ou Avis
responsab
responsable
le achat
achatss ou les coll
collabora
aborateurs
teurs
OUI d’ac
d’acce
cept
ptat
atio
ion
n de le
leur
ur
charge s des achats ?
charge
demande d’achat.

 ces bons de commande sont-ils :

 Pre --nume
Pre nume rrote
ote s ?
 e ttablis
ablis en qualite
qualite et quantite
quantite ?
OUI
 signe par un responsable ?
signe
 70

OUI
 Plusieurs ournisseurs sont-ils consulte
consulte ss?? OUI

-Le re
re gglement
lement impose au

OUI service des achats de

consulter plusieurs
ournisseurs.
 Existe-t-il une liste de ournisseurs pour les
achats courants ?

 Si oui, est-elle re

re ggulie
ulie rrement
ement mise aa jour ? OUI
-Les ournisseurs deaillants
 Le ser
servic
vicee ach
achat
at reç
reçoit
oit ell
ellee un acc
accuse
use de ne sont pas elimine
imine s de la
re c ept
eptio
ion
n de la par
part du our
ourn
nis
isseur NON
seur liste.
de
de ssigne
igne ?

OUI
 L’entreprise classe elle les exemplaires de
bons de commande dans un echeancier en
onction de la date de livraison demandee
pour aciliter les relances ?

OUI

Réception :

 Tous les Bons de commande etablis sont-ils  le service des achats

suivis d'une exe
exe ccution
ution ? OUI e
ee
ect
ctue
ue un cont
contro
ro le en
ve rifiant les Bons de
commande non encore
honores.
 Les ournisseurs respectent-ils le delai de NON -Cer
Certain
tain o
our
urni
niss
sseu
eurrs ne
livr
livrai
aiso
son?
n? Ex
Exis
iste
te t-il
t-il une
une proce uree de NON
proce dur respec
respecten
tentt pas les de
delais de
re
rela
lan
nce de
dess our
ourni
niss
sseu
eurs
rs en reta
retard
rd de livraison de
de ja
ja fixe
fixe s.
s.
livraison ?

 L’entreprise garde t-elle un exemplaire de

bon de re
re cception
eption ?   OUI

 La conormite des marchandises reçues est-

 71

elles ve
ve rrifie
ifie eess et rapproche
rapproche eess avec le
less Bons
de commande en terme de : OUI
 le service demandeur
 Quantite ?
Quantite OUI verifie si la prestation est 
 Qualite ?
Qualite conorme au besoin.
les entre
entre eess ne sont pas tous
 Ces Bons de re
re cception
eption sont-
sont-ils
ils signe
signes par soumis a une ve
ve rrification.
ification.
un responsable ? OUI
Les bons de re
re cception
eption sont
signe s par le responsable
signe
 Less en
Le entr
tree s de
dess comm
comman
ande
dess sont
sont-e
-ell
lles
es re
re cception
eption et magasinage.
ve rifie
ie e s pour repe rer les pie
ie ces NON
de
de ectueuses
ectueuses ?

 Les non-conormites en termes de quantite

et de qua
qualit
litee on
ont-e
t-elle
lless obj
objet
et de let
lettre
tre de
  OUI Lettre de rejet.
retour ?

 Les Bons de commande et les actures sont-

ils attache
attaches de aç
açon
on a eviter les
les usa
usages
ges
 OUI
multiples ?
  Tient‐  on un re
regi
gist
stre
re po
pour
ur no
note
terr
toutes les réceptions du jour ?  OUI

 Contrôle des actures: Les actur

actures
es sont tran
transmises
smises
 Le
Less a
act
ctur
ures
es sson
ont-
t-el
elle
less tr
tran
ansm
smises OUI
ises directement au service
directement a la comptabilite
comptabilite ? comptabilite.

Chaque depense correspond a

 Les a
act
ctur
ures
es de de
de p een
nses
ses son
sont-
t-el
ellles un compte ournisseur.
comptabilise es en utilisant   OUI  
syste m
syste matiquement
atiquement des comptes de tiers?

 Les actures reçues sont-elles verifiees avec

 72

le
less bons
bons de comm
comman
ande
dess et le
less bo
bons
ns de OUI
livr
ivraiso
aison
n po
pour
ur e v iitter les err
erreu
eurrs de
acturation pour :
OUI
 Les quantites ?
 La qualite ? On proce
proce d
dee parois aa la


Les prix unitaires ? NON comptabilisation aa partir des
proormas de actures.
 TVA ?

 Autres de
de d
ductions
uctions ou charges ? La comptabilisation du
 Sont-e
Sont-elle
lless cac
cachet
heteees com
comme
me quo
quoii duplicata est permise en cas
elles sont ve
ve rrifie
ifie eess ? de perte de acture
 Les doubles de actures et avoirs sont-ils OUI
identifies pour ev
viiter leur
comptabilisation ?


OUI
Latercompta
in
intecomptabilis
rdite bilisation
dite ou ation
sou
oumide
se duplic
mis duplicata
a aata est-
est-elle
utor
utoris elle
isat
atio
ion
n
particulie rree ?
particulie
OUI

 Elabore t-on des bons de retour si deaut 

Les actures paye
paye eess sont
de qualite
qualite, quantite
quantite , prix ?
marquees par un tampon
« paye
paye ».
 L’ouverture d’un nouveau
compte ournisseur est‐elle OUI
soumise à une autorisation ?

Règlement acture

 Les actures payees sont-elles clairement

OUI
identifiees ?

 La direction revoit elle la liste des

paiements ournisseurs avant son NON
envoi?
 A chaque clo
clo ture comptable, la societe
passe-t-elle des ee critures
critures de provisions
pour les actures non parvenues sur la base
des accuse
accuse s de reception des
 73

biens/services et/ou des bons de

livraison ? OUI

 Les chèques sont‐ils visés par le

signataire pour sʹassurer qu’ils

sont signés à lʹordre du OUI

destinataire approprié ?

 Les actures et avoirs sont-ils rapproches

des bons de livraison, de retour ou
re
re cclamation
lamation et des bons de commande
OUI
pour ee vviter
iter les erreurs de acturation ?

 Les relevés bancaires sont‐ils OUI

rapprochés régulièrement de la
comptabilité générale ?

 Lors
Lorsqu
quee de
dess ac
acha
hats
ts sont
sont ee
eect
ctue
ue s en
devises ee ttrange
range rres
es :
OUI
a) Les personnes chargees de la comptabilisation
sont-e
sont-elle
lless re
regulie
ulieremen
ementt in
inorm
ormeees des tau
tauxx a
utiliser ? NON

b) Les mon
montan
tants
ts con
concer
cerne
nes son
sont-i
t-ils
ls ac
acile
ilemen
ment 
t 
identi
identifiab
fiables
les pou
pourr per
permet
mettre
tre l'l'act
actual
ualisa
isatio
tionn des
taux en fin de periode ?

OUI
 existe-t-il une proce
proce d
dure
ure de ssuivi
uivi des
comptes ournisseurs
ournisseurs re
re gglement
lement des
actures (revoir les actures une ois par
mois par exemple) ?
OUI

L’entreprise respecte –elle les delais de reglement

 74

des actures ?
OUI
 Pour les charges recurrentes (loyers,
assurances…) s'assure-t-on que le montant
OUI
passe en charge correspondant aa la
passe
pe
pe rriode
iode ?
 Les comptes ournisseurs sont-ils
re
re ggulie
ulie rrement
ement lettre
lettre s et analyse
analyse s pour
identifier les erreurs d'imputation
 OUI
eventuelles?
 OUI
 Les erreurs decele
ele eess sont-elles :

a) Soumises aa un contro

contro le inde
inde p
pendant
endant ?  NON
b) Corrige
Corrige eess ?

les re
re glements
glements ournisseurs en espece depassent-ils
le montant de 20 000 dhs ?

2 : Gr
Gril
ille
le de sépara
séparati
tion
on des tache
ta ches
s:
 75

TACHES        

  Service Che du service Comptabilité Service des Directeur Réception et  Service
demandeur Demandeur budgétaire achats Général magasinage comptable

1. Emi
Emiss
ssion
ion des demand
demandes
es x
d’achat (DA)
2. Contro le des DA x x
3. Validation des DA x
4. Class
Classeme
ement
nt de l’avis
l’avis x
d’acceptation des DA
5. Etabli
Etablisse
ssemen
mentt d
du
u Bo
Bons
ns x
de Commande (BC)
6. Autorisation des BC x
7. Re
Re c epti
eption
on de
Marchandises et bons
x
de livraison (BL)
8. Comparaison BL et BC x
 
9. Co
Comp
mpar
arai
aiso
son
n
quantitatives et
qualitatives des x
marchandises reçues
avec le BL et
etablissement
ablissement d’avis de
conormite
10. Signa
Signature
ture de l’av
l’avis
is de x
conormite
11. Etablissement des BR x
12. Signature des BR x 76

 
13. Im utation com table x

Constat : Somme toute, on peut dire que l’organisation et la structure administrative de la

société
société permettant une séparat
séparation
ion satis
satisfaisa
faisante
nte des tache
tachess entre les diffé
différents
rents interv
intervenan
enants
ts du cycle
achat. Ce cycle ne fait ressortir que le minimum des fautes de gestion concernant l’incompatibilité des
tâches. En effet, le magasinier accumule de nombreuses tâches à la fois d’exécution, de contrôle et
d’autorisation. Cette situation peut mener à un abus de pouvoir et peut favoriser des pratiques
frauduleuses.
 77

Section 2 : tableau des orces et des aiblesses

LES FORCES :

Forces N° Test  

 les commandes d’achats sont bien centralisees aupres du service des Test 1
achats qui s’occupe de la gestion de la relation entr
entreprise/
eprise/ ournisseur.

 
 La se
selecti
ection
on d’un ou
ourn
rniss
isseur
eur pre
prend
nd en con
conside
sideratio
ation
n les de
delais de
Test 2
livraison.
 

 Tous les besoins sont exprimes par des demandes d'achat. Test 3
 

 Le bon de commande est emis par un collaborateur responsable des

 Test 4
achats qui est le service achats.
 Il ex
exis
iste
te un
unee list
listee de o
our
urni
niss
sseu
eurs
rs pou
pourr le
less acha
achats
ts cour
courants et    Test 5
ants
re
re ggulie
ulie rrement
ement mise a jour.
 
 L’entrepr
L’entreprise
ise reçoit un accuse
accuse de re
re cception
eption de la part du ourn
ournisseu
isseurr
designe. Test 6

 L’entr
L’entrepr
eprise
ise cla
classe
sse les exe
exempl
mplair
aires
es de bon
bonss de com
comman
mande
de dan
danss un
  Test 7
echeancier en onction de la date de livraison demandee pour aciliter
les relances.
 L’entreprise garde un exemplair
exemplairee de bon de re
re cception.
eption.
  Test 8
 La conormite
conormite des marchan
marchandises
dises rreçues
eçues est ve
ve rrifie
ifie e et rapproche
rapproche e avec
les Bons de commande en terme de :
 Quantite


Qualite
 Les non-conormite
non-conormite s en termes de quan
quantite
tite et de qual
qualite
ite ont l’objet de
Test 9
lettre de retour.
 Les Bons de commande et les actures sont attaches de açon a eviter les   Test 10
usages multiples.
 Le
Less a
act
ctur
ures
es de de
de p en
ense
sess sont
sont co
comp
mpta
tabi
bili
lise
se e s en util
utilis
isant    Test 11
ant 
syste m
syste matiquement
atiquement des comptes ournisseurs.

78

 Les actures reçues sont- verifiees avec les bons de commandes et les
Test 12
bons de livraison pour ee vviter
iter les erreur
erreurss de acturation pour :
 Les quantite
quantite s
 La qualite
qualite
 Les prix unitaires
 TVA
-Il existe une proce
proce d
dure
ure de suivi des comptes ournisseurs  Test 13
-Il existe une proce
proce d
dure
ure de re
re gglement
lement des actures.
-Les actures
actures paye
paye es
es sont clairement identifie
identifie eess : elles so
sont
nt marque
marque eess par un
tampon « paye ».  Test 14
 Test 15
- le re
re gglement
lement des ournisseurs en espece respecte le plaond de 20 000dhs.
 
-Lorsque des achats sont eectue
eectue s en devises etrange
range rres
es :
 Les personnes chargees de la comptabilisation sont regulierement inormees Test 16
des taux aa utiliser.
  

Pourr les cha

Pou charge
rgess re
recurre
urrente
ntess (lo
(loyer
yers,
s, ass
assura
urance
nces…)
s…) le ser
servic
vicee com
compta
ptable
ble Test 17
s'assure que le montant passe en charge correspondant a la periode (respect de
principe de specialisation des exercices).
 

Les comptes ournisseurs son

sontt re
re ggulie
ulie rrement
ement lettre
lettre s et an
analyse
alyse s pour identifier Test 18
les erreurs d'imputation eventuelles.
 

79

LES FAIBLESSES :

Faiblesses N° FRAP

 Il n’y a pas une procedure d’achat  ormalisee, autorisee par un

FRAP 1
expert du service achats.

 Les engagements de depenses ne sont pas tous autorises par

FRAP 2
une personne superieure.

 Aucun moyen n’est utilise pour s’assurer de la realite du besoin.

  FRAP 3

 Le stock de se
se ccurite
urite n’est pas clairement de
de ffini
ini par la socie
socie te
te .   FRAP 4
  les utilisateurs ont tendance aa e vviter
iter les acheteurs en justifiant    FRAP 5
que la specificite  des achats de leur onction n’est pas assujettie
a la ne
ne ggociation.
ociation.

 
 Dess mi
De misses een
n co
con
ncur
curren
ence
ce n
nee so
son
nt pa
pass e
ee
ect
ctue
ue e s
FRAP 6
regulierement pour des achats significatis (au-dela d’un certain
montant) .

 La se
se llection
ection d’un ournisseur ne pr
prend
end pas en compte sa sante
sante   FRAP 7
financiere.

 Des actions ne sont pas enga

engage
gees imme
imme d
diatement
iatement vis-a
vis-a --vis
vis des
o
our
urni
niss
sseu
eurs
rs de
de  ail
ailla
lant
ntss ou resp
respon
onsa
sabl
bles
es de ma
mauv
uvai
aise
sess
  FRAP 8
prestations et il n’existe pas une liste ormalisee de ournisseurs
interdits.

 les demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejet ou

avis d’acceptation de leur demande d’achat.
  FRAP 9
 Les ournisseurs deaillants ne sont pas elimines de la liste des
ournisseurs.   FRAP 10

80


Certain ournisseurs ne respectent pas les delais de livraison
de
de jjaa fixe
fixe s.
s.   FRAP 11

 les entre
entre eess ne sont pas tous soumis a u
une
ne ve
ve rrification.
ification.
  FRAP 12

 chaque cloture comptable, la societe ne passe pas des ecritures

  FRAP 13
de provisions pour les actures non parvenues sur la base des
accuse
accuses de re
receptio
eption
n des bie
biens/
ns/ser
servic
vices
es et/
et/ou
ou des bon
bonss de
livraison.

 Lorsque des achats sont eectues en devises etrange

range res
res :  

  Les montants concerne

concerne s ne sont pas acilement identifiables FRAP 14
  pour permettre l’actualisation en fin de periode.
 Section 3: Les tests de permanence :

81

La vérification de la permanence des points forts est une étape indispensable pour s’assurer de
la fiabilité du contrôle interne. Nous allons alors procéder par un échantillon de dossiers d’achat (ce
test est porté sur 20 doss
dossiers
iers achat
achatss pour la période de 2012 en plus de la consu
consultatio
ltationn des service
servicess
concernés).

Ils ne concernent que les points réputés forts lors de l’évaluation préliminaire. Ils ont pour objet
de vérifier que ces points forts sont réellement appliqués et cela d’une façon constante.

TESTS DE PERMANENCE

  Test
Te Résultats
 Test 1  Verifier que les demandes d’achats sont bien ok 
centra
centralis
liseees aupr
auprees du ser
servic
vicee ach
achats
ats qui
s’occ
’occup
upee de la ges
gestio
tion de la rel
elat
atio
ion
n
entreprise/ ournisseur.

  ok :  pour chaque demande

Test 2    Verifier que la selection d’un ournisseur
d’achat, le service achats prend
pren
prend
d touj
toujou
ourrs en cons
consid
ideer aati
tion
on le
less
comme crite
critere de se
selection le
de
de llais
ais de livraison.
de
de llai
ai de livraison.

Test 3
 Ve
Ve rrifier
ifier si aa chaqu
chaquee Bon de Commande de   Non : Plusieurs besoins ont ete
l'e
l'echant
hantill
illon
on cor
corres
respon
pond
d a une dem
demand
andee
Test 4 satisait
satisaitss san
sanss que les ser
service
vicess
d'achat. dema
demand ndeu
eurs
rs e t abl
ablis
isse
sent
nt desdes
(FRAP )
demandes d'achat (FRAP

Test 5   ok :  seul le sservic

ervicee ac
achats
hats qui
 Verifier que le bon de commande est emis emis
mis les bons de commande.
par un collaborateur responsable des achats

82

Test 6   Verifier que l’entreprise reçoit un accuse de

Ok : le service a
achats
chats dispose
re
re cception
eption de la part du ournisseur d
deessigne
igne .
d’une liste sur Excel sur la quelle

il est mentionne
mentionne les dates

d’accord de la commande par le

  ournisseur.
Test 7
 Ok : le service achats dispose
 Ve
Verifier que le ser
servic
vicee Ach
Achats
ats cla
classe
sse le
less
exemplaires de bons de commande dans un d’une liste sur Excel qui contient
e c h
heea n
nci
cier
er en on
onct
ctio
ion
n de la date
ate de le nume
nume rroo du bon de commande,
li
livr
vrai
aiso
son
n de
dema
mand
ndee e pour
pour a
aci
cili
lite
terr le
less
le ournisseur de
de ssigne
igne , la date de
relances .
livraison prevue pour aciliter le
 suivi et les relances.
Test 8
 
 Verifier que la conormite des marchandises
Ok : l’echantillon ve
ve rifie
rifie
reçues est ve
ve rrifie
ifie e et rapproche
rapproche es
es avec les contient des avoirs pour non-
Bons de commande en terme de :
conormite de qualite
conormite qualite et de
 Quantite
quantite.
 Qualite

Test 9
Non : certaines actures ne sont
 Verifier que les Bons de commande et les
pas attache
attache eess au bon de
actures
actures sont attac
attache
hes de açon a e vviter
iter les
commande correspondant.
usages multiples.
FRAP))
(FRAP
Test 10 Ve
Ve rrifier
ifier que lles
es actures de de
de p
penses
enses sont
 OK : chaque acture de
comptabilise eess en utilisant
comptabilise l’e
l’e chantillon
chantillon verifie
ifie correspond aa
un ournisseur cre cre e en compte de
syste m
syste matiquement
atiquement des comptes
tiers dans le dossier comptable.
ournisseurs.

Ve
Ve rrifier
ifier que lles
es actures reçues sont ve
ve rrifie
ifiees avec

83

Test 11 les bons de commandes et les bons de livraison pour OK : certaines actures ne sont
e vviter
iter les erreurs de acturation pour : pas comptabilise
comptabilise eess aa cause de
 Les quantite
quantite s non correspondance des donne
donne eess
 La qualite
qualite de bons de commande, de bons
 Les prix unitaires de re
re cception
eption aa ceux de la acture.
Test 12

Ve
Ve rrifier
ifier que les actur
actures
es p
paye
ayees sont clair
clairemen
ement 
t 
identif
identifie
iees : ell
elles
es son
sontt mar
marque
quees par un tam
tampon
pon
« paye
paye ».
  ok 

Verifier que lorsque des achats sont eectues en

Test 13
devises ee ttrange
range rres
es :
  ok : la comptabilisation des
 Les personnes chargees de la comptabilisation sont 
achats eectue
eectue eess en devise
re
re ggulie
ulie rrement
ement inorme
inorme eess des taux a utiliser.
e trange
trange rree se base sur un dossier
 d import qui contient la DUM
mentionnant le taux change de la
devise concerne
concerne ee..
Verifier que pour les charges recurrentes (loyers,
Test 14 assurances…) le serv
service
ice comptable s'
s'assure
assure que le  Non : on a detecte que

mont
mo ntan
antt pa
pass
ssee en char
charge
ge corr
corres
espo
pondantt a la certaine charges de loyer et
ndan
periode d’assurance n’ont pas respecte
respecte le
principe de specialisation des
exercices : des ee ccritures
ritures de
re
re gularisation
gularisation n’ont pas e te
te
Ve rif
ifiier si les comptes ournisseurs sont  passees en comptabilite. (FRAP
(FRAP))
re
regulie
ulieremen
ementt sui
suivis
vis,, let
lettre
tres pou
pourr ide
identi
ntifie
fierr les
 Non : a partir de l’analyse du
Test15 erreurs d’imputation eventuelles.
dossier comptable , on a degage
des erreurs d’imputation des
comptes a
compte/ournisseurs ,des
doubles comptabilisation de la
meme acture, certains
Verifie
Verifierr que les de
delais de re
regleme
lement
nt sont bie
bien
n
ournisseurs n’ont etee pas lettre
lettre s.
s.
respecte.
(FRAP
FRAP))

Non : a
 a partir de la balance aa ggee e :

84

Test16 on a de
de ggage
age que certaines dettes
ournisseurs existent encore
Verifier que les reglements ournisseurs en espece me m
me mee s’elles ont de
de p
passe
asse le de
de llai
ai
respectent le plaond de 20 000dhs. normal de reglement (FRAP
(FRAP).
).

Test17
 NON : certaines actures
ournisseurs sont reglees en
espe ce
espe ce et ont depasse
asse s 20 000
DHS aa savoir la acture DISPLAY
CONCEPT d’un montant de
22 400 dhs et BUREAUSA d’un
(FRAP))
montant de 20 100 dhs (FRAP
 NB :  Notre
Notre consultation a révélé que les points forts déjà recensés fonctionnent d’une manière
systématique sauf pour quelques exceptions pour lesquelles on a élaboré des FRAP.

85

Section 4: Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

(FRAP) 

Les FRAP sont un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement.
La FR
FRAP
AP form
formul
ulee le rais
raison
onne
neme
ment
nt de l’au
l’audi
dite
teur
ur et l’
l’ai
aide
de à me
mett
ttre
re en évid
éviden
ence
ce les
les
dysfonctionnements et les solutions qu’il propose. En effet, tout dysfonctionnement digne d’être
signalé sera formulé en faisant état de cinq points qui sont :

 Le Problème qui le résume

 Les causes qui l’expliquent,
  Les conséquences que cela entraine,
 Les recommandations qui le résolvent.

A fin de mettre en évidence les dysfonctionnements que nous avons pu détecter, pour en déduire
des recommandations adéquates, nous avons élaboré les FRAP suivantes :

Entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°

Problèmes
  1

-P
-Pro
roce
cess
ssus
us du cy
cycl
clee acha
achatt no
non
n o
orm
rmal
alis
isee / non
non docu
docume
ment
ntee

Proble me
Proble me : entraîn
nant
ant une plus orte exposition au risque de collusion.
- absence
absence d’un manu
manuel
el de proce
proce d
dure
ure ormal
ormalise
ise ee,, autor
autorise
isee par un
Cause expert du service d’achats.

-Non application des bonnes pratiques d’achat dans la societe.

Consequences :
- plus orte exposition au risque de collusion.
Recommandations : - Une procedure d’achats devrait etre ormalisee, autorisee par un

86

expert du ser
expert servic
vicee d’a
d’acha
chats
ts et exp
expliq
lique
uee a tou
touss les utilis
utilisate
ateurs
urs
participants au processus.
La procedure doit atteindre les objectis suivants afin de s’assurer
que :
- seulement les achats autorises sont engage
engage s,
s,
- les achats sont
sont eectue
eectue s au meilleur ratio q
qualite
ualite //prix
prix possible,
- les engagements sont maîttrise
rises,
- les achats payes sont pre
pre aalablement
lablement autorise
autorise s et receptionne
eptionne s.
s.
 entreprise : INTER’ACT Feuille de
de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
2

Proble me
Proble me : -Les engagements de depenses ne sont pas tous autorises par une
personne superieure.
-Processus d’autorisation et de controle non mis en place dans la
soci
socieetee . Les
Les de
de pen
ense
sess de la so
soci
ciee tee so
sont
nt e
ee
ect
ctue
ue e s pa
parr des
des
pers
person
onne
ness non
non au
auto
tori
rise
se e s. Le
Less de
de pen
ense
sess ne pe
peuv
uven
entt e tre
Cause
contro le
contro le eess du point de vue financier.
-Processus d’autorisation et de contro
contro le n’est pas respecte
respecte au sein
de la societe
-Les depenses de la societe sont eectuees par des personnes non

Consequences : autorisees.
-Les
-Les de
de pen
ense
sess ne pe
peuv
uven
entt e tre cont
contro
ro le
le e s du po
poin
intt de vue
vue
financier.
Recommandations : -Une autorisation d’engagements de depenses doit etre avec une
de
deleegation int
intern
ernee de pou
pouvoi
voirs
rs aut
autori
orisan
santt les de
deleegatai
ataires
res a
e m
mettre
ettre un besoin et proposer l’achat de biens ou de services.

87

-Les
Les de
de l ee g aati
tion
onss de po pouv
uvoi
oirs
rs doiv
doiven
entt fixe
fixerr de
dess li
limi
mite
tess de
monta
montant
nts, s, ne ne c es
essi
sita
tant
nt une
une auto
autori
risa
sati
tion
on d’un
d’un reresp
spon
onsa
sabl
blee
hierarch
hie archiqu
iquee : plu
pluss le mon
montan
tantt es
estt imp
import
ortant
ant,, plu
pluss le niv
niveau
eau
d’autorisation hie
hie rarchique
rarchique doit ee ttre
re ee leve
leve .

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
3

-le stock de se

se ccurite
urite n’est pas clairement de
de ffini
ini par la socie
socie te
te .
Proble me
Proble me :
Consequences : -Risque de rupture de certaines activites de l’entreprise.
-Il aut bien de
de ffinir
inir un seuil de stock de se
se ccurite
urite p
pour
our les produits
 Recommandations :
recurrents.

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
4

-less ach
-le achete
eteurs
urs ou col
collab
labora
orateu
teurs
rs res
respon
ponsab
sables
les des ach
achats
ats ne
participent pas sufisamment en amont pour optimiser les achats
Proble me
Proble me : a eectuer.

-les utilisateurs
utilisateurs ont tendan
tendance
ce a e vviter
iter les achet
acheteurs
eurs en justif
justifiant 
iant 
Cause : que la specificite   des achats de leur onction n’est pas assujettie a
la ne
ne ggociation.
ociation.
-Les achats
achats ne sont pas tous eec
eectue
tues au meill
meilleur
eur ratio qual
qualite
ite /
prix.
Consequences :
-Le
-Le servi
service
ce Acha
Achats
ts ri
risq
sque
ue de sa
sati
tis
sai
aire
re le
less bes
besoi
oins
ns de
dess
demandeurs.
  Recommandations : -Les acheteurs doivent participer aussi en amont que possible a la
rationalisation lors de la de
de ffinition
inition des besoins avec les
utilisateurs/demandeurs.

88

-Une approche en bino

bino me doit etre avorisee lors de la ne
ne ggociation
ociation
avec le ournisseur, avec des echanges reguliers permettant de
bien satis
satisaire
aire les besoin
besoinss du serv
service
ice demandeur
demandeur , d’optimiser
l’achat et de l’eectuer au meilleur prix possible.
-Les acheteurs doivent participer aussi en amont que possible a la
ra
rati
tion
onal
alis
isat
atio
ion
n lo
lors
rs de la de
de f in
init
itio
ion
n des
des be
beso
soin
inss av
avec
ec le
less
utilisateurs/demandeurs.

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
5
 -Des mises en con
concurrence
currence ne sont pas eectue
eectue eess re
re ggulie
ulie rrement 
ement 
pour des achats significatis (au-dela d’un certain montant).
Proble me
Proble me :
-Absence
-Absence d
dee politiq
politique
ue de mise en cconcur
oncurrenc
rencee pour cert
certains
ains
Cause :
achats.
-des ournisseurs recurrents ne sont pas challenges et ne ont pas

Consequences : un eort sufisant pour ournir des ameliorations continues de

leurs produits ou services permettant ainsi d’obtenir le meilleur
ratio qualite/prix .
- Une politique de mise en concurrence doit etre mise en place
pourr qu
pou quee les ou
ourn
rniss
isseur
eurss soi
soient
ent com
compe
petiti
itiss et app
apport
orter
er des
Recommandations :
nouvelles solutions et des nouvelles conditions tariaires en terme
de prix, qualite
qualite de
de lai
lai de paiement et services apres vente.

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
6

-La se
selection d’un ourni
ournisseur
sseur ne pren
prend
d pas en compte sa sante
sante

89

Proble
Proble me
me : financiere.

-La selection d’un ournisseur prend en consideration les delais de

Cause : livraison, le prix et la qualite en negligeant sa situation financiere.

-La socie
socie te
te risqu
risquee d’avoi
d’avoirr des relations commerci
commerciales
ales avec des
Consequences : our
ourni
niss
sseu
eurrs non
non so
sollides
ides,, me
mett
ttan
antt en dan
dange
gerr la chaî
haîn
nee
d’approvisionnement des produits critiques en cas de probleme.
-Il est souhaitable de prendre en consideration la dependance du
ournisseur vis-a-vis de la societe et le potentiel de croissance a

Recommandations : long terme des ournisseurs.

-Des ournisseurs alternatis doivent etre recherches (au moins
trois pour des categories de biens / services strategiques).
 entreprise : INTER’ACT Feuille de
de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
7

-Dess act
-De action
ionss ne son
sontt eng
engage
agees imme
immediatemen
iatementt vis
vis-a
-a -vis
-vis des
ournisseurs deaillants ou responsables de mauvaises prestations
Proble
Proble me
me : et il n’existe pas une liste ormalisee de ournisseurs interdits

Cause : -Absence d’une pratique d’e

d’e vvaluation
aluation des ournisseurs.

Consequences :
-Risque de travailler avec des ournisseurs de
d eaillants.
aillants.

-Les reclamations doivent etre strictement suivies et le Service

Recommandations : respon
responsab
sable
le des ach
achats
ats doi
doitt par
partic
ticiper
iper sys
syste
tematiqu
atiqueme
ement
nt a
l’l’eev al
alua
uatio
tion
n des
des o
our
urni
niss
sseu
eurs
rs (p
(pos
ossi
sibi
bili
lite
te d’in
d’inte
terd
rdir
iree des
des
ournisseurs des prochains appels d’ores) et ormaliser une liste
de ournisseurs interdits.

90

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
8

-les demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejet ou avis

d’acceptation de leurs demandes d’achat.
Proble
Proble me
me :
-Le service
service Acha
Achats
ts n'adr
n'adresse
esse pas des avis d’a
d’accepta
cceptation
tion ou de
Cause :
reus au service demandeur.
-Abs
-Absen
ence
ce de visi
vision
on clai
claire
re du u
utu
turr et du suiv
suivii de
dess deman
demande
dess
Consequences : d’achat pour les demandeurs.
-Il est conse
conseille
ille d’ins
d’instaure
taurerr une communicati
communication
on inter
interne
ne entre le
Recommandations : service responsable des achats et le service demandeur et lui
adresser des avis d’acceptation ou de rejet de la demande d’achat.
 entreprise : INTER’ACT
Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°
Problèmes
9

-Less Bon
-Le Bonss de com
comman
mande
de ne cor
corres
respon
ponden
dentt pas toujou
toujours
rs a des
Demandes d’Achat.
Proble me
Proble me :
  -P
-Plu
lusi
sieu
eurs
rs be
beso
soin
inss ont
ont e tee sa
sati
tis
sai
aits
ts sa
sans
ns que
que le
less se
serv
rvic
ices
es
demandeurs eetablissent des Demandes d’achat.
Cause : -Certains achats sont juges urgents ou peu importants pour passer
par l’ensemble des ee ttapes
apes de la procedure d’achat.
 -Apparition des circuits inormels d’achats,
Consequences :
 -Non ve
ve rrification
ification de la re
re aalite
lite du besoin,

Recommandations :

91

Demande d’Achat.
-E
-Exig
xiger
er pou
pourr chaq
chaque
ue be
beso
soin
in en se
serv
rvic
ices
es ou o
our
urni
nitu
ture
ress un
unee
demande d’achat.

  entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°

Problèmes
10

-Les ournisseurs deaillants ne sont pas elimines de la liste des

ournisseurs.
Proble me
Proble me :
-absence de pratique d’e
d’e llimination
imination des ournisseurs de
de aillants
aillants
Cause :
de la liste.
-Continuer
-Continuer a trava
travailler
iller avec des ourn
ournisseu
isseurs
rs disqua
disqualifie
lifies surto
surtout 
ut 
 Consequences : en cas de modification du personnel
personnel responsable des achats de
 l’entreprise.
-Les reclamations doivent etre strictement suivies et le Service
Achats
Achats doit par
partic
ticiper
iper sys
syste
tematiqu
atiqueme
ement
nt a l’e
l’evalua
aluatio
tion
n des
Recommandations : o
our
urni
niss
sseu
eurs
rs (pos
(possi
sibi
bili
lite
te d’in
d’inte
terd
rdir
iree des
des o
our
urni
niss
sseu
eurs
rs des
des
prochains
prochains appels d’or
d’ores)
es) et orma
ormaliser
liser un
unee liste de ourn
ournisseur
isseurss
interdits.

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
11

-Certains ournisseurs ne respectent pas les delais de livraison

de
de jjaa fixe
fixe s.
s.
Proble me
Proble me :
- Non etablissement d’un tableau indiquant les delais de livraison
Cause :
pre vvus
pre us pour chaque ournisseur pour aciliter les relances.
Consequences : -Con
-Contin
tinue
uerr a a
air
iree des
des tr
tran
ansa
sact
ctio
ions
ns av
avec
ec des
des o
our
urni
niss
sseu
eurs
rs
de
de aillants
aillants .

92

-Non satisaction des besoins en temps reel.

-Les tableaux
tableaux des dedelais de
de tterminant
erminant les die
die rrents
ents de
delais de
l'etablissement de la demande d'achat jusqu’a l'entree au magasin
doivent ee ttre
re synchronise
synchronise s avec les liste ournisseurs pour classer
Recommandations : ces derniers en terme de respect des delais de livraison dans un
tableau pour aciliter les relances.
 -Pre cciser
 -Pre iser les de
de llais
ais d'exe
d'exe ccution
ution pour chaque Bons de commande
pour une bonne maîttrise
rise des depenses.

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
12
 -A chaque cloture comptable, la societe ne passe pas des ecritures
de re
re ggularisation
ularisation pour les actures non parvenues sur la base des
ac
accu
cuse
se s de re
re c ep
eptio
tion
n des
des bi
bien
ens/
s/se
serv
rvice
icess et/o
et/ou
u des
des bo
bons
ns de
Proble me
Proble me : livraison ou bien les actures comptabilisees pour lesquelles la
livr
livrai
aiso
son
n des
des bienbienss / accu accuse
se de rere c ep
eptio
tion
n de
dess se
serv
rvic
ices
es n’a
n’a
pas encore etee eectue
eectue ee..
-Absen
-Ab sence
ce de pra pratiq
tique
ue de cla classi
ssifica
ficatio
tion n des ac
actur
tures
es don
dontt la
livraison n’est pas encore aite ou bien des bons de livraison
Cause :
correspondant a des commandes dont la acture n’est pas encore
reçue.
-Les de
de p
penses
enses ne sont pas comptabili
comptabilise
se eess sur la periode ou
ou elle
elless

Consequences : sont realise

lise ees.
s.
- Mesure inexacte du
du re
re sultat
sultat de la socie
socie te
te .
-Principe du cut-o non respecte (specialisation des exercices)
-A chaque clo lo t ur
ure comp mpttable, le Service Compta ptable
(Comptabilit
(Compt abilitee Fourn
Fournisseur
isseurs)
s) devra
devrait
it revo
revoir
ir toutes les actur
actures
es
Recommandations : comptabilisees pour lesquelles la livraison des biens / accuse de
re
re cception
eption des services n’a pas encore ete eectuee

93

entreprise : INTER’ACT Feuille de

de Ré
Révélation e
ett d’
d’Analyse de
des FRAP N°
Problèmes
13

-Lorsque des achats sont eectues en devises etrangeres : Les

montants concerne
concerne s ne sont pas a
acilement
cilement identifiables pour
Permettre l’actualisation en fin de periode.
Proble me
Proble me :

  -Non comptabilisation des actures ee m

mises
ises par des ournisseurs
Cause :
 etrangers dans des journaux speciaux.
-Non respect du principe de prudence (ecarts de conversion acti 
Consequences : ou passi) +la provision pour depreciation en cas de perte de
change.
-Cre
-Cre e r des
des jo
jour
urna
naux
ux sp
speec ia
iaux
ux dans
dans le do
doss
ssie
ierr compt
comptab
able
le
Recommandations :
consacre s aux achats eectue
consacre eectue s en devise.

FRAP pour les POINT FOR

FORTS
TS du système mais qui ne sont pas ap
appliqués
pliqués de façon permanente et
qui sont dégagés a partir du TEST DE PERMANENCE OU TEST DE FONCTIONNEMENT.
FONCTIONNEMENT.

  entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°

Problèmes
1

-Le dos
dossie
sierr com
comptab
ptable
le con
contie
tient
nt des err
erreur
eurss d’i
d’imput
mputatio
ation
n des
comptes a compte/ournisseurs, des doubles comptabilisations de

94

Proble
Proble me
me : la me
me m
mee acture, certains ournisseurs n
n’ont
’ont ee te
te p
pas
as lettre
lettre s.
s.
Cause :   -Manque de bonn
bonnes
es pratiques de suivi des comptes our
ournisseurs
nisseurs .

-non maitrise des soldes ournisseurs ;

Consequences : -mauva
-mauvaise
ise vis
vision
ion sur le niv
niveau
eau des det
dettes
tes ou
ourn
rniss
isseur
eurss (so
(sous-
us-
evvaluation
aluation ou surevaluation des dettes).
-il est
est cons
conseil
eille
le de pr
proc
oceeder a des
des ar
arre
re tee s tr
trime
imest
stri
riel
elle
less de
compt
comptes
es our
ourni
niss
sseu
eurs
rs af
afin
in de ma
maitr
itris
iser
er le
less so
sold
ldes
es et de le
less
Recommandations : regulariser en cas d’anomalies (erreurs d’imputation de compte a
compte, omission de comptabilisation des actures achat, double

enregistrement de la meme acture.

entreprise : INTER’ACT Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°

Problèmes
2
 -Certainess dette
-Certaine dettess ourniss
ournisseurs eurs exist
existent
ent encore dan danss le dossier
comptable s’elles ont de de p
passe
asse le de
de llai
ai le
le ggal
al de re
re gglement.
lement. en eet 
Proble me
Proble me : le de
de llai
ai moyen de re
re gglement
lement ournisseurs est de 215 jours

  -Ab
-Absen
sence
ce de p
prat
ratiqu
iques
es pe
perti
rtinen
nentes
tes de su
suivi
ivi d
du
u re
regleme
lement 
nt 
Cause :
ournisseurs.
 -Naissance de conflits avec les ournisseurs.
-nous attirons l'attention que la société s'expose au risque de paiement
Consequences : des pénalités si le délai de paiement a dépassé 60 jours

- Preparer l’echeancier des ournisseurs du mois en vue de donner

au se
servi
rvice
ce pay
payeur
eur des eleements lui per
permet
mettan
tantt d’a
d’assu
ssurer
rer un
Recommandations :
re
re gglement
lement correct des ournisseurs.

95

  entreprise : INTER’ACT   Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°

Problèmes
3

-Certains reglements ournisseurs eectues en espece ont 

depasse le montant de 20 000 dhs.
Proble me
Proble me :
- Non respe
respect
ct de l’l’artic
article
le 193 au code ge
general de
dess impo
impo ts CGI
Cause :
2013 .

Consequences : -Risque fiscal de payer des amendes.

-Les reglements en especes doivent respecter le seuil de 20 000
DHS.
Recommandations : -encourager les reglements par chèque barré non endossable, effet
de commerce,(moyen magnétique de paiement, virement bancaire,
  procédé électronique… )

Chapitre IV : Phase de Synthese et 

recommandations :

96

rapport de fin de mission fait office d’une synthèse de ce du travail effectué. En

Le rapport
effet, je vai
effet, vaiss y pré
présen
senter
ter les dif
différ
féren
ents
ts obj
object
ectifs
ifs,, la démarc
démarche
he,, les obs
observ
ervati
ations
ons et les
recommandationss de cette mission.
recommandation

1 : Les objectis et périmètre de la mission :

  Dans le cadre de mon stage de fin de formation j’ai conduit une mission d’audit interne
des procédures du cycle achat/fournisseur. Cette mission s’est effectuée en collaboration avec
les services suivants :

  Le Directeur Général(le gérant) ;

  Le service responsab
responsable
le ddes
es achats ;

  Le service comptable ;
   Le service d’audit interne.

2 : La démarche la mission

1) phase de prise de connaissance generale :

Cette première étape m’a été utile pour identifier l’environnement où se déroulera ma
mission. Les informations collectées ont faits objets d’interviews, de questionnaires avec les
responsables et d’analyse de documents internes, dossiers comptables sur le logiciel SAGE
COMPTABILITE, dossier comptable physique, liste des fournisseurs,…).

2) phase de l’analyse approondie du dispositi du controle interne :

L’objectif de cette phase était de relever les points forts et les points faibles du

système. Pour ce faire j’ai eu recours à un ensemble d’outils suivants :

 La description narrative ;
 Les tests de conformité ;
 La grille de séparation des tâches ;
 Le questionnaire de contrôle interne ;
 Les feuilles d’analyse et de révélation de problèmes (FRAP).

97

3 : Observations et recommandations

Durant mon stage, Mon analyse m’a permis de relever les faiblesses suivantes :

 Le processus du cycle achat non formalisé / non documenté entraînant une plus forte
exposition
exposition au risqu
risquee de collusion : absence d’u
d’unn manuel de procéd
procédure
ure forma
formalisé,
lisé, auto
autorisée
risée
 par un expert du service d’achats.
d’achats.

 Les engagements  de dépenses ne sont pas tous autorisés par une personne supérieure : un
 processus d’autorisation et de contrôle
contrôle non mis en place dans la société .Ainsi, les dépenses de
la société sont effectuées par des personnes non autorisées. Les dépenses ne peuvent être
contrôlées du point de vue financier.
  Aucun moyen n’est utilisé
utilisé pour s’assurer de la réalité du besoin.

 le stock de sécurité
sécurité n’e
n’est
st pas clair
clairement
ement déf
défini
ini par la socié
société
té pour les ach
achats
ats récur
récurrents
rents::
Risque de rupture de certaines activités de l’entreprise ce qui cause l’apparition des litiges
avec les clients.

 les acheteurs ou collaborateurs responsables des achats ne participent pas suffisamment en

amont pour optimiser les achats à effectuer : les utilisateurs ont tendance à éviter les acheteurs
en justifiant que la spécificité des achats de leur fonction n’est pas assujettie à la négociation.

 Absence de politique de mise en concurrence pour certains achats : Des mises en concurrence
ne sont pas effec
effectuées
tuées ré
réguliè
gulièremen
rementt pour des acha
achats
ts sign
significat
ificatifs
ifs (au-d
(au-delà
elà d’un cer
certain
tain
montant). des fournisseurs récurrents ne sont pas challengés et ne font pas un effort suffisant
 pour fournir des améliorations continues de leurs produits ou services permettant ainsi
d’obtenir le meilleur ratio qualité/prix.

 Les fournisseurs défaillants ne sont pas éliminés de la liste des fournisseurs : Continuer à
travailler avec des fournisseurs disqualifiés surtout en cas de modification du personnel
responsable des achats de l’entrepr
l’entreprise.
ise.

98

 La sélection d’un fournisseur

fournisseur ne prend pas en compte sa san
santé
té financière : La société risque
d’avoir des relations commerciales avec des fournisseurs non solides, mettant en danger la
chaîne d’approvisionnement des produits critiques en cas de problème.

 Absenc
Absencee d’u
d’une
ne pra
pratiq
tique
ue d’é
d’éval
valuat
uation
ion des fou
fourni
rnisse
sseurs
urs : Des action
actionss ne son
sontt eng
engagé
agées
es
immédiatement vis-à-vis des fournisseurs défaillants ou responsables de mauvaises prestations
et il n’existe pas une liste formalisée de fournisseurs interdits.

 Absence de vision claire du futur et du suivi des demandes d’achat pour les demandeurs : les
demand
demandeur
eurss ne reçoi
reçoiven
ventt pas touj
toujour
ourss les avis de rejet
rejet ou avi
aviss d’a
d’acce
ccepta
ptation
tion de leurs
demandes d’achat pour procéder à des relances.