Ecole Supérieure de Management, Informatique Et Télécommunication

RABAT

Projet de fin d'année

Sous le thème :

L’AUDIT STRATEGIQUE

Sous l'encadrement de : réalisé par :

M. kamal benabdallah BELLAHCEN ahmed

BENTALEB yousra

Niveau : 4ème année de l'école supérieure de management, informatique et télécommunication

Filière : Comptabilité, contrôle et audit

Année universitaire : 2022-2023

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 DÉDICACES

Nous souhaitons dédier ce rapport de fin d’études à nos parents, qui ont été les piliers inébranlables
de notre parcours académique et personnel. Nos pères et mères respectifs ont été une source
constante d’encouragement, de soutien et d’amour tout au long de nos études. Leurs sacrifices
financiers, leur confiance inébranlable en nos capacités et leur dévouement sans faille ont été des
facteurs déterminants dans notre réussite.

Nous tenons également à exprimer notre gratitude envers nos frères, ainsi que le reste de notre
famille, pour leur confiance et leur soutien moral. Leur présence et leur soutien indéfectibles ont été
des sources d’inspiration pour nous tout au long de ce parcours académique exigeant.

Nous souhaitons également remercier toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce
rapport. Leur expertise, leurs conseils et leur soutien ont été précieux. Nous tenons à souligner que
ce rapport ne serait pas ce qu’il est sans leur contribution.

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 Remerciements

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements et notre profonde gratitude envers toutes les
personnes qui ont contribué à la réussite de ce travail. Nous souhaitons tout particulièrement
remercier l’équipe pédagogique de l’École Supérieure de Management, Informatique et
Télécommunication, ainsi que son directeur. Leur encadrement et leur soutien inestimables nous ont
permis d’acquérir les compétences et les connaissances nécessaires pour mener à bien ce projet.

Nous souhaitons également exprimer nos sincères remerciements à M. Chaouni benabdallah, notre
encadrant de recherche, pour ses précieux conseils et son expertise tout au long de ce travail. Ses
suggestions constructives, son professionnalisme et son engagement ont grandement contribué à la
qualité de ce rapport.

Enfin, nous tenons à remercier chaleureusement tous ceux qui, par leur soutien et leur
encouragement, ont apporté leur contribution à la réalisation de ce travail. Leur présence et leur
confiance ont été des sources d’inspiration et de motivation pour nous.

À tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce travail, nous vous adressons nos
remerciements les plus sincères. Votre soutien et votre implication ont été essentiels dans la
réalisation de ce projet.

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Table de matières

Dédicaces

Remerciement

Introduction

Chapitre I- La méthodologie d’audit stratégique

Section 1. Définition de la stratégie

Sous-section 1.1. Définition de la stratégie

Sous-section 1.2. Objectifs de la stratégie

Sous-section 1-3- les différentes types de stratégies

Sous-section 1-4- les étapes d’élaboration d’une stratégie

Section 2- L’audit stratégique : Positionnement, démarche et risques

Sous-section 2-1 : Le positionnement et les rôles de la stratégie dans l’entreprise

internationale

Sous-section 2-2 : La démarche de l’audit stratégique : l’établissement d’une performance

durable

Sous-section 2-3 : L’importance de l’audit stratégique

Sous-section 2-4-Les exigences de l’audit stratégique

Sous-section 2-5- Les étapes de l’audit stratégique

Section 3- Amélioration des performances et sa relation avec l’audit stratégique

Sous-section 3-1- Concept d’amélioration des performances

Sous-section 3-2- Les composantes de la performance

Sous-section 3-3- les Facteurs influençant la performance

Sous-section 3-4- Les Dimensions de la performance

Section 4- La relation entre l’audit stratégique et l’amélioration des performances

Section 5- Les risques associés à l’audit stratégique

Sous-section 5-1 : Des indicateurs trop contraignants ou non adaptés à l’entreprise

Sous-section 5-2 : Une mauvaise communication externe et interne

Chapitre II- le diagnostic stratégique de l’entreprise

Section 1 -Externe

Sous-Section 1-1Le macro-environnement : PESTEL

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 Sous-Section 1-2 Les 5 forces de Porter

Section 2-Interne

Sous-section 2-1 Le SWOT

Chapitre III- Étude de cas : les sociétés JOTT

INTRODUCTION

Pour un responsable d’une entreprise, l’évaluation de son niveau de maîtrise stratégique et la

pertinence de son système constituent un défi majeur. L’audit stratégique s’avère être un outil
efficace pour mesurer la qualité de la stratégie et le degré d’application des plans d’action. Cet audit
se concentre sur les performances par rapport aux choix stratégiques, en prenant en compte la façon
dont les dirigeants définissent la stratégie, intègrent la mise en œuvre aux choix stratégiques et
organisent le suivi de la performance.

Ainsi, un auditeur chargé de vérifier la stratégie d’une entreprise doit posséder des connaissances
préalables dans le secteur d’activité de cette entreprise. Dans le secteur industriel, les entreprises
doivent constamment innover et tenir compte de spécificités et de contraintes particulières. Elles
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doivent gérer leurs approvisionnements en termes de qualité, quantité, coût et délais de livraison. De
plus, elles doivent trouver le bon équilibre entre la fabrication automatisée et manuelle lors de la
gestion de la production. Les stocks de matières premières, de marchandises et de produits finis
représentent également une contrainte à gérer, car ils doivent être suffisamment importants pour
éviter les ruptures de stock, tout en évitant des coûts trop élevés. Un département dédié à
l’administration des ventes est nécessaire, ainsi que des services de support pour gérer le
fonctionnement global de l’entreprise.

Dans le contexte d’une entreprise industrielle, la stratégie doit se concentrer sur plusieurs domaines
tels que la production, les investissements, la maintenance et le commercial. C’est pourquoi l’audit
stratégique offre un avantage important pour les entreprises du secteur industriel. Il permet d’évaluer
de manière approfondie la mise en place et l’efficacité de la stratégie de l’entreprise, en identifiant les
forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces, ainsi que les ajustements nécessaires. Grâce
à cet outil, les entreprises industrielles peuvent améliorer leur prise de décision stratégique,
optimiser leurs opérations, renforcer leur compétitivité et assurer leur croissance à long terme.

Chapitre I- La méthodologie d’audit stratégique

Section 1. Définition de la stratégie

Une entreprise est une entité économique de taille variable qui se spécialise dans la production de
biens matériels ou la prestation de services spécifiques. Elle se distingue par sa capacité à fabriquer
des produits concrets qu’elle commercialise auprès des consommateurs ou à offrir des services
concrets tels que la formation ou la maintenance.

Au cœur de ces entreprises, se trouve une équipe composée d’hommes et de femmes qui collaborent
étroitement pour atteindre les objectifs de production et de prestation de services. Ces personnes
travaillent en utilisant des ressources financières et techniques disponibles pour l’entreprise. Les
ressources financières permettent de financer les opérations de l’entreprise, d’investir dans de
nouvelles technologies et d’acquérir les matières premières nécessaires à la production. Les
ressources techniques, quant à elles, englobent l’ensemble des machines, équipements et outils
utilisés dans le processus de production ou pour la réalisation des services proposés.

L’une des caractéristiques distinctives des entreprises industrielles est leur savoir-faire technique. Les
employés de ces entreprises possèdent des compétences et des connaissances spécialisées dans leur
domaine d’activité. Ils maîtrisent les procédés de fabrication, les technologies utilisées, ainsi que les
normes de qualité et de sécurité propres à leur secteur. Leur expertise professionnelle est essentielle
pour assurer la production efficace de biens de qualité et la prestation de services fiables.

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Par ailleurs, les entreprises industrielles peuvent également se distinguer par leur capacité à innover.
Elles cherchent constamment à améliorer leurs produits, leurs processus de production et leurs
services afin de rester compétitives sur le marché. Cela peut impliquer l’adoption de nouvelles
technologies, l’optimisation des procédés existants, le développement de nouveaux produits ou
services, ou encore la mise en place de pratiques durables.

Sous-section 1.1. Définition de la stratégie

La stratégie est définie selon Thiétart (1993) comme « l’ensemble des décisions et des actions
relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vued’atteindre un objectif ».

L’élaboration d’une stratégie consiste en une série de décisions cruciales concernant les domaines
d’activité dans lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ainsi que l’allocation judicieuse des
ressources pour maintenir et développer sa position sur le marché. La stratégie se définit par
l’ensemble des actions spécifiques qui visent à atteindre les objectifs de l’entreprise, en accord avec
sa mission et sa politique générale.

Le premier aspect de la stratégie consiste à définir les activités spécifiques sur lesquelles l’entreprise
va se concentrer. Cela implique de choisir les domaines d’activité, qu’il s’agisse de produits/marchés
ou de produits/marchés/technologies, sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner. Il est essentiel
de trouver un équilibre entre la rentabilité, le niveau de risque et les perspectives de développement
de chaque activité. Cette étape permet de déterminer le portefeuille d’activités de l’entreprise, en
identifiant les secteurs clés sur lesquels l’entreprise va concentrer ses efforts.

Ensuite, la stratégie nécessite la sélection d’un mode de développement approprié. Cela peut inclure
des approches telles que l’expansion en volume (augmentation de la production ou de la clientèle),
l’extension géographique (pénétration de nouveaux marchés géographiques), l’intégration verticale
(contrôle de plusieurs étapes de la chaîne de valeur), la diversification des produits (introduction de
nouveaux produits ou services) ou la focalisation sur une activité spécifique (concentration sur un
segment de marché ou une niche). Ces choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de
synergies entre les différentes activités de l’entreprise. Il s’agit d’exploiter les complémentarités et les
interactions positives entre les différentes parties de l’organisation, afin de maximiser les avantages
concurrentiels et les opportunités de croissance.

Une stratégie bien définie permet à l’entreprise de se positionner de manière compétitive sur le
marché. Elle lui donne une vision claire de ses domaines d’activité prioritaires et des moyens à allouer
pour atteindre ses objectifs. En identifiant les synergies potentielles entre les différentes activités,
l’entreprise peut optimiser ses opérations et renforcer son avantage concurrentiel. Une stratégie
efficace permet également d’anticiper et de s’adapter aux évolutions du marché, tout en assurant une
croissance durable et rentable pour l’entreprise.

Sous-section 1.2. Objectifs de la stratégie

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L’objectif d’une entreprise est un élément central qui représente un but concret et quantifiable
qu’elle vise à atteindre. Il s’agit de la traduction opérationnelle des finalités et de l’état souhaité d’un
élément spécifique dans le système de l’entreprise. Pour définir ces objectifs, il est essentiel de se
baser sur des critères pertinents et mesurables.

Les actions stratégiques se situent généralement dans le moyen terme ou le long terme, ce qui
signifie qu’elles sont planifiées sur une période de temps étendue. Elles impliquent souvent des défis
à relever face à la concurrence et exigent une réflexion stratégique approfondie.

La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et maintenir une
compétence distinctive ou un savoir-faire différenciel. Cette compétence ou savoir-faire constitue une
source d’avantage compétitif pour l’entreprise, lui permettant de se démarquer sur le marché.
L’objectif ultime de cette stratégie est d’assurer la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le
long terme.

Pour atteindre cet objectif, il est essentiel de comprendre en profondeur l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue. Cela permet de détecter les opportunités et les menaces, ainsi que d’identifier les
leviers nécessaires pour modifier l’équilibre concurrentiel en faveur de l’entreprise. En adaptant sa
stratégie en fonction de l’évolution de l’environnement, l’entreprise peut optimiser sa position
concurrentielle et assurer sa pérennité.

En résumé, l’objectif d’une entreprise consiste à définir des résultats concrets et chiffrés à atteindre.
La stratégie élaborée par les dirigeants vise à développer une compétence distinctive ou un savoir-
faire différencié, afin de garantir la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le long terme.
Une compréhension approfondie de l’environnement est essentielle pour ajuster la stratégie et
maintenir un avantage concurrentiel sur le marché.

Sous-section 1-3- les différentes types de stratégies

En matière d’audit stratégique, il existe différents types de stratégies à considérer. Voici quelques-uns
des types de stratégies les plus couramment utilisés dans le cadre d’un audit stratégique :

Stratégie de croissance : Cette stratégie vise à augmenter la part de marché, le chiffre d’affaires et la
rentabilité de l’entreprise. Elle peut impliquer l’expansion géographique, le développement de
nouveaux produits ou services, l’acquisition d’entreprises concurrentes ou la diversification de l’offre.

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Stratégie de repositionnement : Cette stratégie vise à modifier la position de l’entreprise sur le
marché pour mieux répondre aux attentes des clients ou aux évolutions de l’environnement. Elle peut
inclure la réorientation de l’offre, le rebranding, le changement de marché cible ou la refonte des
processus internes.

Stratégie de consolidation : Cette stratégie consiste à consolider la position de l’entreprise sur le

marché en renforçant ses compétences clés, en améliorant sa performance opérationnelle et en
optimisant ses processus internes. Elle peut également impliquer la réduction des coûts, la
rationalisation des activités ou la recherche de synergies entre les différentes divisions ou filiales.

Stratégie de spécialisation : Cette stratégie se concentre sur le développement d’une expertise

particulière ou d’une offre spécialisée dans un domaine spécifique. Elle vise à se différencier de la
concurrence en offrant des produits ou services hautement spécialisés et à haute valeur ajoutée.

Stratégie de redressement : Cette stratégie est mise en œuvre lorsque l’entreprise est confrontée à
des difficultés financières ou opérationnelles importantes. Elle implique des mesures de
restructuration, de réduction des coûts, de réorganisation ou de cession d’actifs non essentiels pour
rétablir la rentabilité et la viabilité de l’entreprise.

Stratégie de partenariat ou d’alliance : Cette stratégie implique la recherche de partenariats ou

d’alliances stratégiques avec d’autres entreprises pour renforcer les compétences, accéder à de
nouveaux marchés ou bénéficier de synergies. Cela peut inclure des coentreprises, des accords de
collaboration, des partenariats de distribution ou des alliances de recherche et développement.

Stratégie de désinvestissement : Cette stratégie consiste à se retirer de certains marchés, produits ou

activités qui ne sont plus rentables ou alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela peut
impliquer la cession d’actifs, la fermeture de certaines filiales ou divisions, ou la réduction de la
présence sur certains marchés.

Ces différentes stratégies peuvent être utilisées dans le cadre d’un audit stratégique pour évaluer la
situation actuelle de l’entreprise, identifier les opportunités et les risques, et formuler des
recommandations pour améliorer la performance et la compétitivité de l’entreprise.

Sous-section 1-4- les étapes clés pour élaborer une stratégie

L’élaboration d’une stratégie en audit stratégique nécessite une approche méthodique et réfléchie.
Voici les étapes clés pour élaborer une stratégie en audit stratégique :

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Analyse de la situation actuelle : Commencez par analyser la situation actuelle de l’entreprise en
évaluant ses forces, ses faiblesses, les opportunités du marché et les menaces potentielles. Utilisez
des outils tels que l’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) pour identifier les
facteurs clés qui influencent la performance de l’entreprise.

Objectifs stratégiques : Définissez les objectifs stratégiques de l’entreprise en tenant compte de sa

vision à long terme, de sa mission et de ses valeurs. Les objectifs doivent être clairs, spécifiques,
mesurables, réalisables et pertinents pour l’entreprise. Ils serviront de guide pour l’élaboration de la
stratégie.

Analyse de l’environnement externe : Étudiez l’environnement externe dans lequel l’entreprise opère
en utilisant des outils tels que l’analyse PESTEL (politique, économique, social, technologique,
environnemental, légal) pour identifier les facteurs macro-environnementaux qui peuvent avoir un
impact sur l’entreprise. Identifiez les tendances, les changements réglementaires, les évolutions
technologiques, les facteurs sociaux et culturels, etc., qui peuvent présenter des opportunités ou des
menaces.

Analyse de l’industrie et de la concurrence : Étudiez l’industrie dans laquelle l’entreprise opère, y

compris les tendances du marché, les caractéristiques de l’industrie, les acteurs clés et leur position
concurrentielle. Identifiez les forces concurrentielles, les barrières à l’entrée, les opportunités de
différenciation et les risques liés à la concurrence.

Identification des options stratégiques : À partir des analyses précédentes, identifiez différentes
options stratégiques disponibles pour l’entreprise. Cela peut inclure des stratégies de croissance, de
repositionnement, de spécialisation, de consolidation ou d’autres approches en fonction des besoins
spécifiques de l’entreprise.

Évaluation et sélection des options stratégiques : Évaluez chaque option stratégique en termes de
pertinence, de faisabilité, de rentabilité et de compatibilité avec les objectifs de l’entreprise.
Considérez les avantages et les inconvénients de chaque option et évaluez les risques associés.
Sélectionnez les options stratégiques les plus appropriées pour l’entreprise.

Développement d’un plan d’action : Une fois les options stratégiques sélectionnées, développez un
plan d’action détaillé pour mettre en œuvre la stratégie. Identifiez les mesures spécifiques à prendre,
les responsabilités, les échéances et les ressources nécessaires pour chaque étape du plan. Établissez
des mécanismes de suivi et d’évaluation pour mesurer les progrès réalisés et apporter les
ajustements nécessaires.

Communication et mise en œuvre : Communiquez la stratégie de manière claire et concise à toutes

les parties prenantes internes et externes. Mobilisez les équipes et les ressources nécessaires pour

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mettre en œuvre le plan d’action de manière efficace. Surveillez et évaluez régulièrement les progrès
et apportez des ajustements si nécessaire.

Suivi et évaluation : Surveillez en continu les résultats et les performances de la stratégie. Évaluez son
efficacité en termes d’atteinte des objectifs stratégiques fixés. Réalisez des ajustements si nécessaire
pour s’adapter aux changements de l’environnement externe ou aux évolutions internes de
l’entreprise.

Il est important de noter que l’élaboration d’une stratégie en audit stratégique est un processus
itératif et continu. Les conditions externes et internes évoluent avec le temps, il est donc essentiel
d’adapter et de mettre à jour la stratégie en conséquence.

Section 2- L’audit stratégique : Positionnement, démarche et risques

Ce chapitre vise à présenter, dans un premier temps, les principales évolutions de la stratégie afin de
préciser son positionnement et ses rôles dans L’entreprise ; dans un deuxième temps, à préciser la
démarche et les principes nécessaires à l’établissement d’un audit stratégique ; enfin dans un
troisième temps, à détailler les risques liés à la réalisation de l’audit, afin de conclure sur la nécessaire
mise en place d’une vision partagée.

L’audit stratégique est considéré comme traitant d’une unité économique dans une perspective
globale en fournissant à la direction un rapport global et complet sur son état stratégique concernant
les différents aspects du processus de prise de décision (Mizrahi, 2017). L’audit stratégique décrit
également l’introduction générale de la planification des tâches d’audit, ainsi qu’établit une stratégie
basée sur le contrôle interne ou les principaux tests de collecte de données et de preuves liées au
processus d’audit (Goosen & Van, 2017). Goosen et Van (2017) définissent l’audit stratégique comme
la dernière étape de la gestion stratégique, et lors de la réalisation des processus d’audit, l’intérêt
devrait être axé sur le suivi à la fois des facteurs internes et externes, l’évaluation des performances
réelles et la mise en place de procédures correctives.

L’audit stratégique est l’un des processus essentiels, car le succès futur dépend de l’exactitude du
suivi des actions d’aujourd’hui et de leur évaluation continue. Wimoonard et al. (2017), d’autre part,
définissent l’audit stratégique comme l’un des outils liés aux choix stratégiques au niveau interne et à
l’environnement au niveau externe. Bushuyev et al. (2019) considèrent l’audit stratégique comme une
approche méthodologique et globale pour les processus stratégiques de l’entreprise afin de
déterminer les forces et les faiblesses qui influent sur l’entreprise. En particulier, les causes de l’échec
de l’entreprise et l’incapacité à obtenir la rentabilité attendue, et recherche de nouveaux domaines et
dimensions qui peuvent être la raison d’ajouter une véritable valeur.

L’audit stratégique est également défini par Parkotdee et al. (2018) comme l’approche utilisée par un
auditeur dans la planification du processus d’audit pour collecter et évaluer des preuves. Bain et Band

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(2016) définissent l’audit stratégique comme un système garantissant que l’entreprise atteint ses
objectifs en établissant des niveaux de performance réelle ciblée, puis en évaluant la performance
réelle et en la comparant aux normes existantes pour identifier la réalisation des objectifs
stratégiques de performance. Pour Jumbad et Chel (2018), l’audit stratégique est l’approche utilisée
par un auditeur pour planifier le processus d’audit afin de collecter et d’évaluer des preuves. Entre-
temps, Kesimli (2019) considère l’audit stratégique comme une évaluation indépendante des horizons
de développement.

Sous-section 2-1 : Le positionnement et les rôles de la stratégie dans l’entreprise

internationale
La stratégie d’entreprise est encore jeune au sein des sciences du management. Néanmoins, depuis
l’ouvrage fondateur de 1965 La méthode de Harvard et son modèle stratégique, édité par des
chercheurs de la Business School de Harvard, la stratégie d’entreprise a fait l’objet de nombreuses
recherches très approfondies. Aujourd’hui, la doctrine et les techniques stratégiques sont solides et
abouties, mais l’on constate que très peu d’entreprises sont capables de mettre en œuvre ses
techniques. Ses finalités, très importantes, ont pour objet d’expliquer les comportements passés de
l’entreprise et d’orienter ses actions futures. À ce titre, elle se positionne comme l’élément fédérateur
de toutes les fonctions et joue un rôle crucial pour l’avenir de l’entreprise. La compréhension des
éléments du positionnement et des rôles de cette fonction (planification, liens avec l’organisation) est
un préalable indispensable à la réalisation d’un audit stratégique.

- Les principales évolutions de l’analyse stratégique

La stratégie est définie selon Thiétart (1993) comme « l’ensemble des décisions et des actions
relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ». À ce
titre, elle devient le coordinateur de toutes les fonctions de l’entreprise et engage de façon durable,
voire définitive, le devenir de l’entreprise. Au cours des dernières décennies, la vision stratégique
fédératrice a évolué et permet d’enrichir considérablement les indicateurs que l’entreprise peut
appréhender (Durieux et al., 2000). Ainsi, pendant les années 1960, la démarche d’analyse
stratégique a consisté d’abord à identifier les opportunités et les menaces liées à l’environnement.
Ces dernières correspondent aux transformations de l’environnement sus- ceptibles de remettre en
cause les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les opportunités, elles, facilitent l’atteinte des buts.
Dans un deuxième temps, le stratège a répertorié les forces et les faiblesses de l’entreprise par
rapport à ses concurrents. Enfin, on a confronté les forces/faiblesses aux opportunités/ menaces afin
de faire émerger des actions possibles à entreprendre. Cette méthode a permis de distinguer les
facteurs clés de succès et les compétences distinctives de l’entreprise et des fonctions. Dans les
années 1970, des outils synthétiques ont été proposés afin de confronter conjointement les
opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses. Ces dispositifs intégrateurs
constituent des matrices d’analyse stratégique (matrices BCG, McKinsey, A.D. Little). Elles permettent
une allocation judicieuse des ressources de l’entreprise en fonction de ses activités et soulignent
l’importance de la segmentation stratégique (découpage des activités de l’entreprise en couple
produit/marché) et la notion de position concurrentielle. Ces matrices proposent aux entreprises
d’équilibrer leur portefeuille d’activités et leur fournissent des voies d’orientations stratégiques. La
stratégie était alors appréhendée comme un outil déterministe. Puis les années 1980 ont dépassé le
déterminisme avec l’apparition de la notion de concurrence élargie mise en évidence par Michael
Porter (1982) et la prise de conscience des capacités de l’entreprise à changer les règles du jeu.
Porter, par un renouvellement de l’analyse de la compétitivité, a mis en évidence la notion de
concurrence élargie, qui prend en considération les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et

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les produits substituts en plus de la notion de concurrence directe. Cette prise en compte de
l’ensemble des parties prenantes en liaison directe avec l’entreprise a permis d’élargir le champ
d’application de la stratégie. Parallèlement à cette notion, l’analyse stratégique a démontré la
capacité de l’entreprise à changer les règles du jeu en proposant des stratégies de rupture privilégiant
la différenciation et l’innovation à l’affrontement direct. Ces stratégies privilégient une approche
fondée sur la spécificité et la rareté des ressources détenues par l’entreprise. Pour mettre en place
ces évolutions, l’entreprise développe aussi des straté- gies relationnelles d’alliance de coopération
avec des concurrents ou des partenaires (fournisseurs, clients). Une nouvelle fois, le champ
d’application de la stratégie s’est élargi et complexifié.

Enfin dans les années 1990, les tendances se sont orientées vers les processus sous-jacents à la
construction et la mise en place de la stratégie. Elles considéraient la stratégie en termes de
processus plus que de contenu et s’articulaient autour de concepts comme le changement et la
complexité. Elles ont fait appel à l’apprentissage organisationnel et au jeu des acteurs susceptibles
d’imposer des dynamiques à la trajectoire stratégique. Cette vision récente a mis en exergue les
processus de décision au sein de l’entreprise et souligné les allers-retours entre la stratégie et
l’organisation. Par la compréhension de ces évolutions, l’auditeur interne, dans le domaine de la
stratégie, doit porter son attention sur deux grands éléments : la planification stratégique et les liens
stratégie/organisation.

- La planification stratégique
La planification stratégique reprend les principales évolutions de la stratégie, à savoir la
vision descriptive de l’école de Harvard, l’analyse matricielle, l’analyse concurrentielle et
l’approche par les ressources rares. En effet, quatre grands éléments sont pris en
considération pour établir cette planification : définition des objectifs, définition des métiers
(ressources rares), analyse de l’environnement (école de Harvard, Porter) et analyse des
potentiels existants (matrices) comme le montre le schéma ci-après.
La définition des objectifs à court terme, mais surtout à moyen et long terme constitue une
étape incontournable de la planification. Elle permet de définir une ligne directrice pour
l’entreprise et d’orienter celle-ci vers une vision commune. La définition des métiers
engendre une réflexion sur les ressour- ces dont dispose l’entreprise. Quels sont les éléments
principaux qui peuvent lui permettre de s’engager dans tel secteur ou l’obligent à se
désengager de tel autre ? L’analyse de l’environnement met en exergue la position de
l’entreprise par rapport aux différentes parties prenantes :
• le macro-environnement (politique, économique, socioculturel, technologique,
environnemental, légal) ;
• le micro-environnement avec les concurrents, les fournisseurs et les clients.
Enfin, l’analyse des potentiels existants permet de déterminer les facteurs de compétitivité
sur lesquels l’entreprise pourra s’appuyer pour mettre en place ses stratégies. La planification
représente un instrument éminemment stratégique. Elle permet de décrire le système de
valeurs associé à l’entreprise et mobilise l’ensemble des salariés vers une vision commune. Le
plan permet de coordonner pour faciliter l’échange entre les différentes fonctions présentes
dans l’entreprise. C’est également un facilitateur du pilotage de l’entreprise, puisqu’il
entraîne la mise en place des indicateurs permettant le suivi des actions entreprises. Enfin, la

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réalisation d’un plan implique la prise en considération de toutes les éventualités possibles et
prévoit par conséquent la gestion de crise.
Néanmoins, la planification reste associée à un management par les objectifs (direction par
objectif et direction participative par objectif) qui sont, notamment dans le cadre d’une
entreprise internationale, de plus en plus difficiles a fixer (Delavallée, 2005). Cette notion
d’objectif de performance doit donc être associée aux modes d’organisation présents dans
l’entreprise, qui vont conditionner la réussite de la planification.

Sous-section 2-2 : La démarche de l’audit stratégique : l’établissement d’une performance

durable

L’audit stratégique (ou l’audit de stratégie) est conçu comme une confrontation de l’ensemble des
politiques et des stratégies de l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la
cohérence globale. Le rôle de l’auditeur est donc orienté vers une vérification des incohérences.

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Pour cela, il peut mettre en place un référentiel en fonction des caractéristiques de l’environnement
et de l’entreprise, qui lui servira de repère pour examiner la cohérence des décisions. La démarche de
mise en place de ce référentiel, ainsi que les principaux domaines d’indicateurs nécessaires à l’audit,
font l’objet de ce prochain développement.

- La démarche de mise en place de l’audit

La construction d’un référentiel constitue la première étape de mise en place d’un audit
stratégique. Il permettra à l’auditeur de positionner l’entreprise par rapport à son
environnement et à ses concurrents et d’évaluer la cohérence de ses décisions stratégiques.
En aucun cas l’auditeur ne doit juger les décisions stratégiques qui sont prises. Néanmoins, il
doit pouvoir établir un constat de cohérence des décisions par rapport à un environnement
externe et interne. La mise en place du référentiel débute par l’établissement d’un diagnostic
précis de l’entreprise au sein de son environnement. Des indicateurs de contrôle doivent
ensuite être proposés afin d’assurer le suivi de l’audit et son utilisation dans le cadre de la
stratégie de l’entreprise.
Plusieurs étapes caractérisent la mise en place d’un audit stratégique :
• le recueil d’informations ;
• la construction des indicateurs ;
• la formulation de la problématique ;
• l’estimation des conséquences ;
• la hiérarchisation des problèmes ;
• la mise en place du référentiel.

Le recueil d’informations
Cette première étape est cruciale dans la mise en place d’un audit stratégique (Besson et
Possin, 2002). Deux éléments importants la composent : le recensement des interlocuteurs
et la recherche de toutes les sources d’information nécessaires à l’audit.
Le principal interlocuteur de l’audit stratégique est souvent le directeur de l’entreprise ou un
membre de la direction générale. C’est lui qui fournira à l’auditeur les clés de la recherche
d’information dans l’entreprise. Il est aussi le pilote essentiel de la stratégie et, à ce titre, il
est important de prendre en compte sa vision et ses réflexions qui permettront d’évaluer la
pertinence et l’adéquation de la stratégie en cours. C’est aussi le directeur qui donnera à
l’auditeur les sources d’information nécessaires à l’établissement de son audit.
D’autres personnes sont alors susceptibles d’être interrogées : les directeursdes principales
fonctions (marketing, finances, ressources humaines, production, recherche, etc.), les
responsables du pôle d’information et du pôle d’études et peut-être aussi des sources
externes à l’entreprise (fournisseurs, sous-traitants, clients).
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Les informations que doit rassembler l’auditeur sont externes et internes afin de pouvoir
effectuer un diagnostic complet de l’entreprise. Ainsi, le diagnostic externe concerne
l’environnement :

• macro-environnement : environnement politique (stabilité/instabilité), économique

(indicateurs), sociologique (tendances démographiques et de comportement), technologique
(progrès technique), écologique (développement durable), légal (aspects juridiques) ;
• micro-environnement : demande (quantitative et qualitative), offre (quantitative et
qualitative), structure concurrentielle (place et image des principaux concurrents).
Quant au diagnostic interne, il vise la fonction stratégie et les principaux éléments facilitant
sa réalisation :
• la stratégie : les grandes options stratégiques (spécialisation, diversifica-
tion, intégration, innovation) ; analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise ;
• les modes d’organisation (structure simple/matricielle ; mode de gestion
hiérarchique/partagé) ;
• les procédures (système de planification, système de contrôle) ;
• la productivité (analyse de rentabilité).

La construction des indicateurs

Le diagnostic établi, l’entreprise doit départager les éléments considérés comme prioritaires
des éléments secondaires. Ainsi, une hiérarchisation des points forts et des points faibles de
l’entreprise au sein de son environnement émerge et permet à l’auditeur de déterminer les
indicateurs à suivre en priorité. Ceux-ci peuvent être quantitatifs (nombre de concurrents,
parts de marché, taux de croissance), mais aussi qualitatifs (élaboration d’une nouvelle loi ou
directive gouvernementale, image de marque, comportement du consommateur). Les
indicateurs chiffrés sont faciles à élaborer et à analyser.
Pour les indicateurs qualitatifs, la mise en place d’échelles de mesure (image, satisfaction)
peut s’avérer nécessaire. L’auditeur peut aussi mettre en place une mesure de probabilité
d’apparition ou non d’un facteur qualitatif, ce qui revient à évaluer le risque de survenance
de l’événement : changement politique, accord d’une subvention, etc.

Formulation de la problématique, estimation des conséquences, hiérarchisation des

problèmes
Par la mise en place des indicateurs, l’auditeur va souligner les principales incohérences se
manifestant lors de l’application de la stratégie à l’entreprise.

16
En pratique

Une entreprise connaît une performance moyenne, mais possède des compétences pouvant
être élargies à d’autres secteurs d’activités. L’audit peut suggérer une diversification.
L’estimation des conséquences (financières, humaines, matérielles, d’image) liées à cette
problématique va permettre de hiérarchiser les principaux facteurs liés à cette problématique
et d’envisager les secteurs d’activités prioritaires qui conviendraient pour améliorer la
performance de l’entreprise.
Le référentiel n’est toutefois pas un outil statique : les standards de comparaison des
indicateurs et même les indicateurs eux-mêmes peuvent varier de façon à être en cohérence
avec l’évolution de l’environnement et la stratégie menée par l’entreprise. L’établissement
d’un référentiel permet simplement d’initier la démarche afin d’assurer la cohérence de la
stratégie de l’entreprise et permettre son suivi.
La détermination des causes des incohérences est généralement identifiée grâce à des outils
largement employés dans la mise en place de la qualité comme le diagramme causes/effets.
Cependant, dans le cadre des décisions stratégiques, le principal défi à relever réside dans le
partage de l’information, voire de la connaissance. Cette détermination des causes dépasse
l’obtention de simples informations. On trouve derrière une véritable analyse menée par les
acteurs de l’entreprise, qui met en évidence leur connaissance, leur expérience. Cet
argument va encore élargir le champ des personnes à interroger dans le cadre d’un audit
stratégique, car c’est sur le terrain que s’expliquent souvent les incohérences. On passe alors
d’un audit de conformité à un audit processuel.
Le triptyque constat/diagnostic/préconisation doit être maintenu tout au long d’un audit
stratégique. Afin de vérifier la cohérence d’une stratégie, il faut absolument déterminer les
causes et suggérer des préconisations. Le référentiel de l’auditeur stratégique va alors
comprendre des indicateurs de cohérence associés à la performance de l’entreprise d’une
part et aux causes de cette performance d’autre part.

Les principes de mise en place des indicateurs

L’auditeur, lors de la construction du référentiel, doit s’assurer que la performance voulue est
réalisable par l’entreprise en fonction de son secteur et de ses moyens propres. Ensuite,
l’auditeur doit observer certains indicateurs pour s’assurer que la performance voulue est
connue de tous les services.

S’assurer d’une performance réalisable et multiple

Pour vérifier que la performance de l’entreprise est réalisable, l’auditeur doit confronter les
informations concernant les objectifs de performance avec celles de l’environnement, ainsi
qu’avec les moyens internes de l’entreprise.

17
La prise en compte de cette multiplicité amène l’audit stratégique à bénéficier d’une vision
plus lointaine de l’activité de l’entreprise. Il s’agit là non seulement de la prise en compte des
comptes et des dividendes de l’entreprise pour une année, mais également de la vérification
de la mise en place de conditions d’une performance durable.
L’alignement des décisions stratégiques auprès de l’organisation, des SBU et du capital humain

La stratégie, notamment internationale, est composée d’un grand nombre d’activités à fort impact qui
doivent être coordonnées et auxquelles les ressources adéquates doivent être fournies du haut en
bas du système de management. La cohérence stratégique, concept introduit par Michael Porter,
désigne la concordance interne des activités d’exécution des composants de la stratégie (Porter,
1996).

L’objectif principal de cette concordance est de créer des synergies et de faciliter l’intégration de la
stratégie au sein des différentes activités. En effet, chaque centre de décision dans les différents pays
procède à l’actualisation de sa propre stratégie, donc ne crée pas les conditions d’une coopération
permettant des synergies. Ces processus de management fragmentés, très fréquents à l’international,
expliquent pourquoi beaucoup d’entreprises n’arrivent pas à mettre en œuvre leurs stratégies. Le rôle
de l’auditeur consiste à souligner les mécanismes de coordination existants et inexistants qui
permettraient la création d’une stratégie optimale (Mintzberg, 1982). Afin de mettre en place un
alignement de la stratégie, des indicateurs doivent être assignés au niveau de l’organisation, des SBU
et du capital humain

(Kaplan et Norton, 2007). Ainsi, au niveau de l’organisation, la planification stratégique doit se

traduire en termes opérationnels pour tous les centres de décisions avec la création d’un tableau de
bord prospectif, la fixation d’objectifs et l’attribution des responsabilités.

Par ailleurs, au niveau des SBU, leur rôle et celui du groupe doit être aligné. Autrement dit, il doit
exister une déclinaison de la stratégie par SBU avec

l’aide des fonctions support et la prise en compte des partenaires extérieurs. Enfin, sur le plan du
capital humain, une sensibilisation à l’intérieur de l’entreprise est nécessaire, en attribuant une
responsabilité stratégique à chaque individu.

18
L’auditeur doit s’assurer que la stratégie est bien déclinée selon ces trois niveaux. Cette déclinaison
correspond à une évolution récente de la stratégie qui ne prend pas simplement en compte le
déterminisme de l’environnement, mais admet que les parties prenantes associées à l’entreprise
jouent un rôle dans l’établissement de la stratégie. Néanmoins, des risques subsistent et renforcent la
nécessité d’une vision partagée de la stratégie dans l’entreprise afin d’éviter l’échec de sa mise en
place.

Sous-section 2-3 : L’importance de l’audit stratégique

L’importance de l’audit stratégique est illustrée par les points suivants (Fleming et al., 2018 ;
Baltos et al., 2018 ; Sompong, 2018) :

A. S'assurer que les entreprises continuent d’ajouter de la valeur grâce à une évaluation
globale de leur état stratégique.
B. Évaluer le degré de réussite des activités mises en œuvre au sein de l’entreprise.
C. Aider les gestionnaires à identifier et à reconnaître les problèmes et les lacunes qui ne
peuvent être identifiés et résolus en temps voulu.
D. L’audit stratégique contribue à surmonter les pratiques inutiles qui entraînent des coûts
élevés et une augmentation de l’offre, ainsi qu’à accroître la compétence de l’entreprise.
E. L’audit stratégique aide à garantir que les objectifs, les plans et les politiques de
l’entreprise ne sont pas en contradiction avec ses décisions stratégiques, grâce aux processus
d’évaluation et d’évaluation de l’environnement interne et externe de l’entreprise.
F. L’audit stratégique contribue à traiter les faiblesses de l’entreprise et à relever les défis
auxquels elle est confrontée en les réduisant au minimum.
G. L’audit stratégique contribue à fournir initialement les instructions nécessaires et les
recommandations pour remédier aux lacunes et aux aspects négatifs en temps voulu.
H. L’audit stratégique aide les entreprises à superviser et à orienter efficacement la
performance stratégique, ainsi qu’à comprendre les relations entre les aspects opérationnels
et stratégiques.
I. L’audit stratégique aide les entreprises à rendre compte de leur performance stratégique et
de leurs réalisations sur la base de preuves concrètes.

Sous-section 2-4 : Les exigences de l’audit stratégique

Pour mettre en place le processus d’audit stratégique, plusieurs prérequis essentiels doivent
être réunis (Rodríguez et al., 2018 ; Jeppesen et al., 2017) :

19
A. Mettre en place un système d’information de gestion efficace : afin de mener à bien
l’audit stratégique, il est nécessaire de disposer d’un système d’information de gestion
performant, caractérisé par :
A. Une orientation claire : en mettant l’accent sur les objectifs que l’entreprise cherche à
atteindre.
b. Une pertinence adaptée : en fournissant des informations appropriées à la direction
pour faciliter la prise de décisions adéquates, avec des détails adaptés au niveau concerné.
c. Un équilibre : en accordant une attention équitable aux activités mesurables et non
mesurables.
d. Une flexibilité : en permettant au système d’information de s’adapter aux
changements organisationnels.
e. Une intégrité : en incluant de manière exhaustive et générale l’ensemble des
activités et des objectifs de l’entreprise.
f. Un rapport coût/rentabilité : en justifiant le coût de collecte des informations par les
bénéfices qui en découlent, de sorte que les avantages surpassent les coûts.

B. Établir des normes spécifiques de performance : la disponibilité de telles normes est

essentielle pour que l’auditeur puisse fournir une opinion technique et impartiale.

C. Disposer d’un personnel qualifié pour conduire le processus d’audit stratégique :

l’auditeur chargé de l’audit stratégique doit posséder les qualifications nécessaires, similaires
à celles requises pour l’audit financier. De plus, il peut faire appel à des experts en matière de
stratégie.

D. Reconnaissance de l’importance de l’audit stratégique par la direction : il est crucial que

la direction réagisse de manière positive aux résultats de l’audit stratégique et aux
recommandations de l’auditeur, en particulier en ce qui concerne les aspects auxquels la
direction accorde une attention « suffisante ». Cela permet de s’assurer que les objectifs fixés
soient atteints (Trotman & Duncan, 2017).

Sous-section 2-5 : Les étapes de l’audit stratégique

L’audit stratégique est un processus essentiel pour évaluer la stratégie d’une organisation et
identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui l’entourent. Voici une
description détaillée des étapes typiques de l’audit stratégique :

20
Définition des objectifs : Avant de commencer l’audit, il est crucial de définir clairement les
objectifs et les attentes de l’audit stratégique. Cela permet d’établir une base solide pour le
processus et de s’assurer que toutes les parties prenantes sont alignées sur les objectifs à
atteindre.

Collecte des données : La collecte de données constitue une étape fondamentale de l’audit
stratégique. Elle implique de rassembler des informations pertinentes sur l’organisation, son
environnement, sa culture, sa stratégie actuelle, ses ressources, ses compétences, etc. Ces
données peuvent être obtenues à partir de diverses sources, telles que des entretiens avec
les parties prenantes internes et externes, des questionnaires, des rapports financiers, des
analyses de marché, etc.

Analyse interne : L’analyse interne vise à évaluer les forces et les faiblesses de l’organisation.
Cela peut comprendre l’examen des ressources humaines, des compétences clés, des
processus internes, de la culture organisationnelle, de la structure de gouvernance, des
capacités financières, etc. L’objectif est de comprendre les atouts internes de l’organisation et
les domaines qui nécessitent une amélioration.

Analyse externe : L’analyse externe consiste à évaluer les opportunités et les menaces
auxquelles l’organisation est confrontée dans son environnement externe. Cela peut inclure
l’analyse du marché, l’étude des tendances économiques, l’examen des concurrents, des
clients, des fournisseurs, des partenaires stratégiques, des facteurs politiques, juridiques,
technologiques, etc. L’objectif est de comprendre comment l’environnement externe peut
impacter l’organisation et d’identifier les opportunités à exploiter et les menaces à anticiper.

Évaluation de la stratégie actuelle : Cette étape consiste à évaluer la stratégie actuelle de

l’organisation et à déterminer son adéquation par rapport à ses objectifs et à son
environnement. On examine si la stratégie est alignée sur les ressources, les compétences et
les opportunités disponibles, et si elle permet d’atteindre les objectifs fixés. L’objectif est de
comprendre si la stratégie actuelle est efficace ou si des ajustements sont nécessaires.

Identification des écarts : Une fois la stratégie actuelle évaluée, il est important d’identifier
les écarts entre la stratégie actuelle et les objectifs souhaités. Cette étape permet de mettre
en évidence les domaines qui nécessitent des ajustements ou des améliorations. L’objectif
est de déterminer les écarts afin de proposer des recommandations appropriées pour
améliorer la stratégie.

21
Recommandations : Sur la base des écarts identifiés, des recommandations sont formulées
pour ajuster la stratégie de l’organisation. Ces recommandations peuvent inclure des actions
spécifiques à entreprendre, des changements organisationnels, des investissements, des
partenariats stratégiques, etc. L’objectif est de proposer des mesures concrètes et réalisables
pour aligner la stratégie sur les objectifs fixés.

Mise en œuvre : Une fois les recommandations formulées, elles doivent être mises en œuvre
de manière efficace. Cela peut impliquer la création d’un plan d’action détaillé, l’allocation de
ressources adéquates, le suivi régulier des progrès réalisés et l’adaptation en fonction des
résultats obtenus. L’objectif est de veiller à ce que les recommandations se concrétisent et
produisent les résultats escomptés.

Suivi et évaluation : L’audit stratégique ne se termine pas avec la mise en œuvre des
recommandations. Il est essentiel de suivre et d’évaluer régulièrement les progrès réalisés,
d’ajuster les actions si nécessaire et de s’assurer que la stratégie évolue en fonction des
changements internes et externes. L’objectif est de garantir une gestion continue et
dynamique de la stratégie de l’organisation.

En suivant ces étapes, un audit stratégique permet d’obtenir une vision claire de la stratégie
actuelle de l’organisation, de ses forces et faiblesses, ainsi que des opportunités et des
menaces qui peuvent l’affecter. Cela fournit une base solide pour prendre des décisions
éclairées et élaborer une stratégie efficace pour l’avenir de l’organisation.

Section 3 Amélioration des performances et sa relation avec l’audit stratégique

Sous-section 3-1 : Concept d’amélioration des performances

Le concept de performance est un concept large, complet et important pour toutes les
entreprises. Bien qu’il y ait eu de nombreuses études sur la performance et son évaluation,
aucun concept spécifique de la performance n’a été trouvé (Yogi & Kotzab, 2019). Stiglitz et
Fitoussi (2017) considèrent que cela est dû aux différents critères et mesures utilisés pour
étudier la performance et l’évaluer, et cette différence est à son tour due aux objectifs et aux
tendances variables parmi les chercheurs dans leurs études, où les critères de classification
de la performance sont variés. Philips et al. (2019) définissent la performance comme la
capacité de l’entreprise à survivre et à atteindre un équilibre entre les actionnaires et les
employés. Pendant ce temps, Derindag et Canakci (2019) définissent l’amélioration des
performances comme le reflet de l’utilisation des ressources financières et des ressources
humaines et leur exploitation efficace de manière à les rendre capables d’atteindre les
objectifs. L’amélioration des performances d’une entreprise est représentée par sa capacité à

22
mettre en œuvre sa stratégie et à lui permettre de faire face aux forces concurrentielles. La
source de ces activités peut être automatisée, physique ou « commune ». Kanapathy et al.
(2017) soutiennent que les principes fondamentaux de l’amélioration des performances sont
une prise de conscience accrue de la satisfaction des besoins et des attentes des clients, en
mettant l’accent sur les systèmes, les processus et l’élimination des obstacles, et en
encourageant la participation de tous les employés.

Sous-section 3-2 : Les composantes de la performance

Le terme performance est composé de deux éléments principaux : l’efficacité et l’efficience.
Ils sont souvent utilisés pour désigner le concept de performance. Ainsi, une entreprise
caractérisée par la performance associe l’efficacité et l’efficience (Villajos et al., 2019).
3-2-1- Efficacité
L’efficacité s’exprime par le degré de réalisation des objectifs et est partagée à travers la
relation entre les résultats réels et les résultats estimés. Plus les résultats contribuent à la
réalisation des objectifs, plus l’entreprise est efficace (Wijesiri et al., 2019). Spyropoulou et al.
(2018) définissent l’efficacité comme la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs
stratégiques de croissance et de ventes, et à maximiser sa part de marché par rapport à la
concurrence.
3-2-2- Efficience
L’efficience est la capacité de choisir la voie qui permet d’obtenir le meilleur résultat en
utilisant les possibilités disponibles ou en ayant un accès récent au plus grand objectif que
l’entreprise cherche à atteindre, c’est-à-dire la rentabilité maximale disponible (Govindan et
al., 2017). L’efficience est définie comme l’utilisation optimale des ressources productives
disponibles pour l’entreprise et est principalement liée à l’élément des coûts et à la relation
entre les inputs et les outputs, ce qui en fait un élément d’efficience (Nattassha et al., 2017).

Sous-section 3-3 : Les Facteurs influençant la performance

Plusieurs facteurs influencent la performance d’une entreprise et le processus d’évaluation
de la performance, dont certains sont internes et d’autres externes, et certains sont
contrôlables tandis que d’autres ne le sont pas (Gupta et al., 2017). Les facteurs internes
comprennent la structure organisationnelle, la culture de l’entreprise, le développement
technologique, les ressources de l’entreprise, les ressources corporatives, les facteurs
financiers stratégiques et le leadership (Taştan & Davoudi, 2017). Les facteurs externes
peuvent inclure les clients, les concurrents, les facteurs politiques et gouvernementaux, les
facteurs économiques et les facteurs sociaux et culturels (Rezvani & Khosravi, 2019).

Sous-section 3-4 : Les Dimensions de la performance

23
La performance est liée à plusieurs dimensions économiques, organisationnelles, sociales et
environnementales, car elle est influencée par le changement émergent au niveau des
entreprises modernes (Mallouh & Tahtamouni, 2018). Ces dimensions sont liées à plusieurs
parties prenantes influentes, appelées parties prenantes ou acteurs, tels que les clients, les
fournisseurs, les créanciers, les prêteurs et les travailleurs. Les dimensions de la performance
sont représentées par (Caputo & Tron, 2016 ; Akanmu et al., 2017) :

A. Dimension économique: cette dimension comprend la performance financière de

l’entreprise, qui détermine sa rentabilité et l’expansion de sa part de marché, ainsi que la
performance concurrentielle qui mesure la capacité de l’entreprise à obtenir un avantage
concurrentiel par rapport à ses concurrents.
B. Dimension organisationnelle : cette dimension concerne la performance interne de
l’entreprise, car elle reflète la manière dont l’entreprise utilise ses ressources matérielles et
humaines et les investit de manière à atteindre ses objectifs.
C. Dimension sociale : cette dimension a suscité un intérêt avec l’émergence de nouveaux
concepts de gestion, tels que la responsabilité sociale des entreprises, qui vise à améliorer la
performance sociale des travailleurs et le capital intellectuel, qui n’est pas moins important
que ses ressources financières et matérielles (Michalski et al., 2018).
D. Dimension environnementale : cette dimension est l’une des nouvelles dimensions de la
performance et elle est apparue avec la dimension sociale et a récemment été séparée de
celle-ci. Elle fait partie de la responsabilité sociale des entreprises (Janker et al., 2019), et la
performance environnementale des entreprises a émergé et augmenté avec l’évolution de
l’industrie et l’utilisation de machines modernes. Une performance environnementale
exceptionnelle est devenue un point d’entrée important pour un avantage concurrentiel.
Conformément aux exigences du développement durable, les entreprises qui aspirent à
l’excellence, au leadership et à une position sur le marché doivent mettre en place un
système pour développer et réglementer leur performance environnementale (Arda et al.,
2019). Fuzi et al. (2019) définissent la performance environnementale comme un résultat
mesurable d’un système de gestion environnementale, qui est basé sur la politique
environnementale et les objectifs de l’entreprise.

Section 4 La relation entre l’audit stratégique et l’amélioration des

performances

L’audit stratégique joue un rôle efficace dans l’amélioration des performances d’une
entreprise en gérant les risques de l’entreprise et en identifiant les erreurs (Ishak et al.,
2019), car il fournit aux gestionnaires des informations sur les changements et les évolutions
survenant dans l’environnement économique, concurrentiel, commercial, politique, législatif,
social et culturel de l’entreprise pour les aider à prendre les décisions appropriées (Khelil et

24
al., 2018). L’audit stratégique joue un rôle fondamental dans l’investigation des erreurs et
leur résolution, comme cela est expliqué ci-dessous (Michalski et al., 2018 ; García et al.,
2017) :
A. Analyse de l'environnement interne : l’audit et l’analyse de l’environnement interne de
l’entreprise constituent la base appropriée pour identifier les risques, les traiter par les
travailleurs et les employés, et identifier comment gérer ces risques.
B. Établissement des objectifs : le processus d’établissement et de détermination des
objectifs est effectué par la haute direction de l’entreprise, où l’audit stratégique est en
mesure d’identifier les événements potentiels qui affectent sa stratégie. Il comprend donc le
processus de gestion des risques, et l’audit stratégique soutient des objectifs qui, à leur tour,
soutiennent la mission de l’entreprise et sont cohérents avec le niveau de risque (Tron et al.,
2017).
C. Identification et distinction des actions : les événements internes ou externes affectent la
réalisation des objectifs de l’entreprise. L’audit stratégique contribue à la distinction entre les
risques et les opportunités et sa tâche principale consiste à collecter et à utiliser des
informations dans le processus de prévision pour saisir les opportunités et éviter les menaces
(Pazzi & Pellicciari, 2017).
D. Évaluation des risques : l’audit stratégique contribue à l’évaluation des risques actuels et
potentiels, en tenant compte des possibilités disponibles et de leur impact comme base pour
déterminer la manière dont les risques actuels sont gérés sur des bases et des règles claires
(Giannakis et al., 2019).
E. Contrôle : l'audit stratégique cherche à développer le système de contrôle et à apporter
les ajustements nécessaires pour le maintenir à jour par rapport aux évolutions de
l’environnement de l’entreprise, afin de faire face aux risques qui constituent un processus
récurrent et multidirectionnel. Il inclut les activités de l’entreprise et la réponse aux risques
(Garza et al., 2017).
F. Réponse : l’audit stratégique aide la direction supérieure à choisir les réponses
appropriées aux risques (évitement, acceptation, réduction) et contribue à hiérarchiser les
risques (Gupta et al., 2019).

Section 5- Les risques associés à l’audit stratégique

L’audit stratégique est trop souvent perçu comme un système de contrôle et de surveillance.
Or, son rôle consiste aussi à participer à garantir la pérennité de la performance de
l’entreprise par des préconisations. Aujourd’hui encore, des risques persistent en raison de la
nature des indicateurs et d’une mauvaise communication. Il s’avère alors nécessaire d’aller
plus loin dans la démarche d’audit et de confronter les points de vue de tous les
protagonistes de l’entreprise afin de mettre en place une vision partagée.

25
Sous-section 5-1 : Des indicateurs trop contraignants ou non adaptés à l’entreprise
Les indicateurs associés à l’audit stratégique constituent la plupart du temps des indicateurs
de cohérence de la stratégie mise en place. Il ne s’agit pas de juger les décisions stratégiques,
mais d’établir une concordance entre l’entreprise, l’environnement et les différents
protagonistes, internes et externes.
Or, la réponse à ces indicateurs est souvent donnée par la direction générale et ne
correspond pas toujours à ce qui est réellement en place dans l’entreprise. En effet, à chaque
niveau de l’organisation correspond une perception différente de la stratégie, qui n’est
parfois pas prise en compte par la direction. Il en résulte des conflits conduisant à une
situation de statu quo dans la mise en place de la stratégie. De plus, les préconisations issues
de l’audit ne trouvent aucune application. Trois points cruciaux doivent être surveillés par
l’auditeur dans la mise en place des indicateurs (Bennett et al., 2001).
La conscience du management
Il importe d’apprécier le rôle intrinsèque de l’organisation dans l’amélioration de la
performance. Beaucoup de dirigeants ont hérité du modèle de leur organisation et ne
disposent ni du temps ni des ressources nécessaires pour apprécier à quel point il est
fonctionnel. S’ils se heurtent à l’impossibilité de réaliser leurs objectifs, il est exceptionnel
qu’ils recherchent dans l’organisation les interactions, les arrangements et les motivations
qui sont la source de la non-application de la stratégie.
La taille et la complexité
À partir d’une certaine taille, les entreprises internationales ne peuvent plus garantir
l’homogénéité de leurs décisions dans les transactions. Pour maintenir le contrôle et tirer
profit des spécialisations fonctionnelles, elles sont obligées de morceler l’organisation.
Pourtant, des frictions entre départements ou SBU en résultent fréquemment en raison
d’une coordination imparfaite.
L’émiettement des informations
Dans les entreprises internationales, les cadres supérieurs sont relativement éloignés des
informations qui leur seraient nécessaires pour décider. Des procédures spécifiques peuvent
garantir un alignement entre les filiales et le siège en délégant certaines responsabilités. En
revanche, ces solutions limitent souvent l’adaptation de l’organisation dans son ensemble. Ce
lien entre stratégie et organisation présente un risque important dans la mise en place de la
stratégie qu’il convient d’analyser avant la mise en place de l’audit.
Sous-section 5-2 : Une mauvaise communication externe et interne
Le modèle de communication adopté par l’entreprise constitue aussi un risque majeur de
non-compréhension ou de mauvaise compréhension de l’audit stratégique. Vis-à-vis des
actionnaires et des clients, l’audit stratégique doit être présenté comme un vecteur de bonne
santé de l’entreprise, qui souhaite aller plus loin dans son développement. Il ne s’agit en

26
aucun cas d’un contrôle des décisions de la direction pour y trouver des faiblesses. Bien au
contraire, il doit être présenté comme un audit de progrès.
Et vis-à-vis des services internes et des différents SBU, l’audit doit permettre la
communication et le partage des informations dans le but d’une bonne adaptation et
coordination de la stratégie. Cette notion de communication interne doit être privilégiée, car
il s’agit d’obtenir un partage des connaissances à chaque niveau de l’entreprise et pas
seulement une transmission d’informations.
La nécessité d’une vision partagée

L’organisation, les SBU et le capital humain ne doivent pas simplement s’aligner sur la
stratégie prônée par les dirigeants de l’entreprise, mais en devenir les éléments clés. Cette
vision, qui répond à la complexité de la stratégie aujourd’hui, amène à reconsidérer le rôle
de l’auditeur, qui doit repenser la construction de son référentiel de cohérence avec
l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Il s’agit d’établir une vision partagée de la stratégie de
l’entre- prise par tous les acteurs et de coordonner l’information et la connaissance par
rapport aux attentes de la direction générale.
La vision de l’entrepreneur/dirigeant est résolument stratégique, car tournée vers l’externe
et l’interne de l’entreprise. Mais sa manière de percevoir les choses est influencée par sa
formation, son apprentissage et son expérience. La façon de décoder des informations et de
les transmettre diffère selon les individus. L’entrepreneur ne retient que celles en accord avec
sa vision générale. Il en va de même pour toutes les personnes travaillant dans l’entreprise.
Le défi est d’arriver à faire partager la même vision à tout le capital humain de l’entreprise
pour garantir l’application de la stratégie. Autrement dit, le défi de l’audit stratégique
aujourd’hui est d’analyser la cohérence des décisions stratégiques à tous les niveaux de
l’entreprise (Simons, 1995, Melville, 2003).

Chapitre II- le diagnostic stratégique de l’entreprise

Le diagnostic stratégique de l’entreprise est un processus essentiel pour évaluer sa situation actuelle,
identifier ses forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces qui se présentent sur le
marché. Il s’agit d’une analyse approfondie qui permet à une entreprise de comprendre sa position
concurrentielle, de définir des objectifs clairs et de formuler une stratégie adaptée pour atteindre ses
aspirations.

Dans un environnement commercial en constante évolution, il est primordial pour les entreprises de
mener régulièrement un diagnostic stratégique. Cela leur permet de rester compétitives, de prendre
des décisions éclairées et de saisir les opportunités qui se présentent. Le diagnostic stratégique offre
une vision globale de l’entreprise, en prenant en compte tant les aspects internes que les facteurs
externes qui influencent sa performance.

27
Au cours de ce processus, plusieurs outils d’analyse sont utilisés, tels que l’analyse SWOT (Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces), l’analyse PESTEL (Politique, Économique, Social, Technologique,
Environnemental, Légal) et d’autres méthodologies spécifiques à l’industrie. Ces outils aident à
identifier les facteurs clés qui ont un impact sur l’entreprise et à prendre des décisions éclairées pour
améliorer sa position sur le marché.

Dans cette optique, cette étude de diagnostic stratégique revêt une importance capitale pour les
dirigeants et les décideurs d’entreprise. Elle leur permet d’évaluer leur positionnement actuel, de
comprendre les tendances du marché, de déterminer les ajustements nécessaires dans leur stratégie,
et de prendre des mesures pour accroître leur avantage concurrentiel.

Dans cette étude, nous examinerons de plus près les différents aspects du diagnostic stratégique de
l’entreprise, les outils et les méthodologies utilisés, ainsi que les bénéfices qu’il peut apporter à une
organisation. Nous aborderons également les défis potentiels auxquels une entreprise peut être
confrontée lors de la réalisation de son diagnostic stratégique, ainsi que les meilleures pratiques pour
surmonter ces obstacles.

En somme, le diagnostic stratégique est un processus incontournable pour les entreprises souhaitant
assurer leur pérennité et leur succès sur le marché. En comprenant en profondeur leur
positionnement et leur environnement concurrentiel, les entreprises peuvent élaborer des stratégies
solides et prendre des décisions éclairées pour relever les défis et saisir les opportunités, leur
permettant ainsi d’atteindre leurs objectifs à long terme.

Section 1 : Externe

Le diagnostic externe stratégique de l’entreprise joue un rôle crucial dans sa capacité à s’adapter
à un environnement commercial en constante évolution. Il s’agit d’une analyse approfondie des
facteurs externes qui peuvent influencer la performance et la compétitivité de l’entreprise. Ce
diagnostic permet de comprendre les opportunités à exploiter et les menaces à anticiper, tout en
identifiant les tendances et les forces du marché qui peuvent impacter les décisions stratégiques
de l’entreprise.

Dans un monde où la concurrence est de plus en plus féroce et les marchés évoluent rapidement,
il est essentiel pour les entreprises de comprendre les forces et les dynamiques externes qui
peuvent affecter leur positionnement sur le marché. Le diagnostic externe stratégique permet
d’évaluer l’impact des facteurs économiques, politiques, sociaux, technologiques et
environnementaux sur l’entreprise, en tenant compte des tendances et des changements
significatifs qui façonnent son environnement.

L’analyse externe stratégique comprend l’étude de la concurrence, l’analyse du marché,

l’évaluation des tendances sectorielles, ainsi que l’identification des opportunités émergentes et
des menaces potentielles. Elle permet de positionner l’entreprise de manière optimale en

28
 identifiant les segments de marché les plus attractifs, en anticipant les évolutions technologiques,
en adaptant les stratégies marketing et en se préparant aux changements réglementaires.

En procédant à un diagnostic externe stratégique, les entreprises peuvent prendre des décisions
éclairées en matière de développement de produits, de stratégie d’expansion, de partenariats
stratégiques et de diversification de leur portefeuille. Elles peuvent également mieux comprendre
les attentes des clients, les besoins non satisfaits sur le marché et les nouvelles tendances qui
pourraient façonner l’avenir de leur industrie.

Cependant, il est important de reconnaître que le diagnostic externe stratégique comporte

également des défis. Les facteurs externes peuvent être complexes et difficiles à prévoir avec
précision. Les entreprises doivent donc être attentives à l’évolution rapide de leur environnement
et être prêtes à s’adapter en conséquence.

Dans cette étude sur le diagnostic externe stratégique de l’entreprise, nous explorerons les
différentes dimensions de cette analyse, les méthodologies et les outils utilisés pour évaluer
l’environnement externe, ainsi que les avantages et les défis associés à cette démarche. Nous
mettrons en évidence l’importance d’une analyse externe approfondie dans le processus de prise
de décision stratégique et soulignerons les meilleures pratiques pour une évaluation externe
efficace.

En somme, le diagnostic externe stratégique de l’entreprise est un processus fondamental pour

saisir les opportunités, anticiper les menaces et adapter la stratégie de l’entreprise à son
environnement. En comprenant en profondeur les forces externes qui influencent son secteur
d’activité, l’entreprise peut prendre des décisions stratégiques éclairées et se positionner de
manière compétitive sur le marché.

Sous-section 1-1 : Le macro-environnement : PESTEL

Le modèle PESTEL est un outil d’analyse utilisé pour évaluer l’environnement macroéconomique et les
facteurs externes qui peuvent influencer une entreprise, une industrie ou un marché. Voici ce que
vous devez savoir concernant l’analyse PESTEL :

Politique (Political) : Ce facteur examine les influences politiques et gouvernementales sur

l’entreprise. Cela peut inclure les politiques fiscales, les réglementations, les politiques commerciales,
les stabilités politiques, les relations internationales, les politiques de protection de l’environnement,
etc. Comprendre ces aspects permet de prévoir les changements réglementaires et politiques qui
peuvent avoir un impact sur l’entreprise.

29
Économique (Economic) : Ce facteur concerne les influences économiques, telles que la croissance
économique, le taux de chômage, l’inflation, les taux d’intérêt, les politiques monétaires, les
fluctuations des devises, les cycles économiques, etc. Comprendre ces facteurs permet d’évaluer le
potentiel de croissance économique, la demande des consommateurs, les coûts d’exploitation et les
risques économiques associés.

Social (Social) : Ce facteur examine les aspects sociaux et culturels qui peuvent affecter l’entreprise.
Cela comprend les tendances démographiques, les attitudes des consommateurs, les modes de vie,
les valeurs culturelles, les normes sociales, les changements de comportement des consommateurs,
etc. Comprendre ces facteurs permet d’adapter les produits, les services et les stratégies de
marketing aux besoins et aux préférences des consommateurs.

Technologique (Technological) : Ce facteur concerne les avancées technologiques et leur impact sur
l’entreprise. Cela inclut l’innovation, la recherche et le développement, l’automatisation, les nouvelles
technologies, les brevets, les normes technologiques, etc. Comprendre ces facteurs permet
d’identifier les opportunités technologiques, de suivre les tendances du marché et de rester
compétitif dans un environnement en constante évolution.

Environnemental (Environmental) : Ce facteur examine les enjeux environnementaux qui peuvent

avoir un impact sur l’entreprise. Cela peut inclure les réglementations environnementales, la
durabilité, l’empreinte carbone, la gestion des déchets, les ressources naturelles, les risques liés aux
catastrophes naturelles, etc. Comprendre ces facteurs permet de prendre en compte les impacts
environnementaux et de développer des pratiques commerciales responsables.

Légal (Legal) : Ce facteur concerne les influences juridiques et réglementaires sur l’entreprise. Cela
peut inclure les lois du travail, les réglementations de la concurrence, les normes de sécurité, les lois
sur la protection des consommateurs, les lois sur la propriété intellectuelle, etc. Comprendre ces
facteurs permet de s’assurer que l’entreprise est en conformité avec les lois et les réglementations en
vigueur.

L’analyse PESTEL permet de comprendre les forces et les faiblesses de l’environnement externe dans
lequel évolue une entreprise. Elle fournit une vision holistique des facteurs qui peuvent influencer ses
activités et sa performance. Cette analyse aide à anticiper les tendances, à identifier les opportunités
et les menaces, et à élaborer des stratégies adaptées pour naviguer dans un environnement en
évolution.

L’objectif de l’analyse PESTEL est d’obtenir une compréhension approfondie de l’environnement

externe dans lequel l’entreprise opère. Cela permet de prendre des décisions éclairées, de saisir les
opportunités, d’atténuer les risques et de développer des stratégies adaptées à l’environnement
économique, politique, social, technologique, environnemental et légal.

30
Sous-section 1-2 : Les 5 forces de Porter

Les « Cinq forces de Porter » sont un modèle d’analyse stratégique développé par Michael Porter.
Elles permettent d’évaluer l’attrait et la compétitivité d’une industrie donnée. Voici ce que vous devez
savoir concernant les cinq forces de Porter :

La menace des nouveaux entrants :

Cette force évalue la facilité ou la difficulté pour de nouveaux concurrents d’entrer sur le marché. Une
industrie avec des barrières élevées à l’entrée (telles que des coûts élevés de démarrage, des
réglementations strictes ou des économies d’échelle importantes) est moins susceptible d’être
confrontée à de nouveaux entrants.

31
L’analyse de cette force permet de déterminer si une industrie est susceptible d’être confrontée à une
concurrence accrue et à une pression sur les prix due à l’arrivée de nouveaux acteurs.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Cette force évalue la capacité des fournisseurs à influencer les conditions et les prix des intrants
(matières premières, composants, etc.) fournis à une entreprise. Des fournisseurs puissants peuvent
limiter les marges bénéficiaires des entreprises en augmentant les prix ou en réduisant la qualité des
intrants.

L’analyse de cette force permet de comprendre la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de ses

fournisseurs et d’identifier les risques potentiels liés à une forte concentration ou à des relations de
pouvoir déséquilibrées avec les fournisseurs.

Le pouvoir de négociation des clients :

Cette force évalue la capacité des clients à influencer les conditions et les prix des produits ou
services d’une entreprise. Des clients puissants peuvent exiger des prix plus bas, des conditions de
paiement plus favorables ou une meilleure qualité.

L’analyse de cette force permet de comprendre l’importance des clients pour l’entreprise et
d’identifier les risques potentiels liés à une forte dépendance vis-à-vis de quelques clients influents
ou à une concurrence accrue entre les entreprises pour attirer les clients.

La menace des produits de substitution :

Cette force évalue la disponibilité de produits ou services de substitution qui pourraient remplir la
même fonction ou satisfaire le même besoin que ceux de l’entreprise. Des produits de substitution
forts peuvent limiter les perspectives de croissance et réduire les marges bénéficiaires d’une
entreprise.

L’analyse de cette force permet de comprendre les alternatives disponibles pour les clients et de
déterminer si des produits ou services de substitution sont une menace significative pour l’entreprise.

L’intensité de la concurrence entre les acteurs existants :

Cette force évalue le niveau de concurrence et de rivalité entre les acteurs déjà présents sur le
marché. Une concurrence intense peut entraîner une pression sur les prix, une augmentation des
dépenses marketing, une intensification de l’innovation et une diminution des marges bénéficiaires.

L’analyse de cette force permet de comprendre l’environnement concurrentiel dans lequel évolue
l’entreprise, d’identifier les acteurs clés et de déterminer si une industrie est rentable et attrayante.

L’analyse des cinq forces de Porter permet de mieux comprendre l’environnement concurrentiel dans
lequel une entreprise opère. Elle permet d’identifier les forces qui influencent la rentabilité et la
compétitivité d’une industrie, et d’orienter la stratégie de l’entreprise en conséquence.

32
Section 2 : Interne

Le diagnostic interne stratégique de l’entreprise est un processus essentiel pour évaluer les
ressources, les capacités et les compétences internes de l’entreprise. Il vise à comprendre les forces
et les faiblesses de l’organisation afin d’élaborer des stratégies qui maximisent son avantage
concurrentiel et sa performance globale. En examinant les aspects internes de l’entreprise, le
diagnostic interne permet d’identifier les domaines clés qui nécessitent une amélioration et de
développer des initiatives adaptées pour renforcer sa position sur le marché.

Le diagnostic interne stratégique englobe l’évaluation des ressources financières, humaines,

technologiques et opérationnelles de l’entreprise. Il permet de déterminer les atouts distinctifs, les
compétences clés et les avantages concurrentiels de l’entreprise, ainsi que les domaines dans lesquels
des améliorations sont nécessaires. En identifiant les forces internes, l’entreprise peut capitaliser sur
ses avantages et exploiter au mieux ses ressources pour atteindre ses objectifs stratégiques.

33
Le processus de diagnostic interne stratégique peut comprendre des analyses approfondies telles que
l’analyse des compétences, l’évaluation des performances financières, l’audit des ressources
humaines et l’analyse des processus opérationnels. Ces évaluations fournissent des informations
précieuses sur la santé globale de l’entreprise et permettent d’identifier les domaines où des
changements ou des investissements sont nécessaires.

L’un des objectifs principaux du diagnostic interne stratégique est de détecter les faiblesses et les
points de vulnérabilité internes de l’entreprise. Cela peut inclure des problèmes tels que des
inefficiences opérationnelles, un manque de compétences clés, une structure organisationnelle
inefficace ou des lacunes dans les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. En
identifiant ces faiblesses, l’entreprise peut prendre des mesures correctives et mettre en place des
plans d’action pour renforcer sa compétitivité.

L’analyse interne stratégique permet également d’évaluer la culture organisationnelle, la capacité

d’innovation et l’alignement des objectifs à tous les niveaux de l’entreprise. Elle offre une vision
globale de la dynamique interne, de la collaboration entre les équipes et de la capacité à s’adapter
aux changements du marché. Ces éléments sont essentiels pour maintenir la flexibilité et l’agilité
nécessaires à la réussite de l’entreprise dans un environnement en constante évolution.

Dans cette étude sur le diagnostic interne stratégique de l’entreprise, nous explorerons les différents
aspects de cette analyse, les méthodologies et les outils utilisés pour évaluer les ressources internes
et les compétences clés. Nous mettrons en évidence l’importance d’un diagnostic interne approfondi
dans le processus de prise de décision stratégique et soulignerons les meilleures pratiques pour une
évaluation interne efficace.

En somme, le diagnostic interne stratégique de l’entreprise est un processus clé pour comprendre les
forces et les faiblesses internes de l’organisation. En évaluant de manière approfondie les ressources,
les capacités et les compétences internes, l’entreprise peut prendre des décisions stratégiques
éclairées et élaborer des plans d’action visant à améliorer sa compétitivité et sa performance globale.

Sous-section 2-1 : Le SWOT

L’analyse SWOT est un outil essentiel de gestion stratégique qui permet aux entreprises d’évaluer leur
positionnement sur le marché et d’identifier les facteurs internes et externes qui peuvent influencer
leur performance. Voici une explication plus approfondie des composantes de l’analyse SWOT :

Forces (Strengths) : Les forces représentent les avantages internes d’une entreprise par rapport à ses
concurrents. Elles peuvent inclure des aspects tels qu’une marque forte, des compétences
distinctives, une expertise technique, une base de clients fidèles, des ressources financières solides,
des brevets ou des droits de propriété intellectuelle, une culture d’entreprise solide, etc.

34
L’identification des forces permet à une entreprise de capitaliser sur ses avantages concurrentiels et
de se différencier sur le marché.

Faiblesses (Weaknesses) : Les faiblesses font référence aux aspects internes qui limitent la
performance d’une entreprise. Cela peut inclure des lacunes dans les compétences clés, des
ressources limitées, des processus inefficaces, des coûts élevés, une faible visibilité de la marque, une
gestion inefficace, etc. L’identification des faiblesses permet à une entreprise de prendre conscience
de ses domaines à améliorer et de mettre en place des mesures correctives pour renforcer sa position
sur le marché.

35
Opportunités (Opportunities) : Les opportunités sont les facteurs externes positifs sur lesquels une
entreprise peut capitaliser pour stimuler sa croissance et son succès. Cela peut inclure des tendances
de marché favorables, l’émergence de nouveaux segments de clientèle, des partenariats stratégiques
potentiels, des innovations technologiques, des changements réglementaires favorables, etc.
L’identification des opportunités permet à une entreprise d’élargir son champ d’action, d’explorer de
nouveaux marchés et de développer des produits ou services innovants.

Menaces (Threats) : Les menaces désignent les facteurs externes qui peuvent avoir un impact négatif
sur une entreprise. Cela peut inclure une concurrence intense, l’entrée de nouveaux concurrents sur
le marché, des évolutions réglementaires défavorables, des changements de comportement des
consommateurs, des risques économiques, des avancées technologiques disruptives, etc.
L’identification des menaces permet à une entreprise de se préparer aux défis potentiels et de mettre
en place des stratégies d’atténuation des risques.

L’analyse SWOT fournit une vue d’ensemble de la situation actuelle d’une entreprise en intégrant des
facteurs internes et externes. Elle permet de mettre en évidence les atouts et les faiblesses internes,
ainsi que les opportunités et les menaces externes auxquelles l’entreprise est confrontée. Cette
compréhension approfondie de l’environnement de l’entreprise permet de formuler des objectifs
stratégiques, de prendre des décisions éclairées et de développer des plans d’action pertinents.

Une fois que l’analyse SWOT est réalisée, les entreprises peuvent utiliser les résultats pour
développer des stratégies adaptées à leur situation. Par exemple, elles peuvent capitaliser sur leurs
forces pour exploiter les opportunités, travailler sur l’amélioration de leurs faiblesses pour minimiser
les menaces, chercher à convertir les menaces en opportunités ou renforcer davantage leurs forces
pour faire face aux faiblesses identifiées.

En résumé, l’analyse SWOT est un outil précieux qui permet aux entreprises d’évaluer leur position
sur le marché, de comprendre leur environnement concurrentiel et de prendre des décisions
stratégiques éclairées. Elle aide à identifier les avantages concurrentiels, à résoudre les problèmes
internes, à exploiter les opportunités externes et à atténuer les risques potentiels.

36
CONCLUSION

l'audit stratégique et le diagnostic stratégique sont deux outils essentiels pour les dirigeants et les
décideurs d'entreprise. L'audit stratégique permet de mesurer la qualité de la stratégie et le degré
d'application des plans d'action, tandis que le diagnostic stratégique permet d'évaluer le positionnement
actuel de l'entreprise, de comprendre les tendances du marché, de déterminer les ajustements
nécessaires dans la stratégie et de prendre des mesures pour accroître l'avantage concurrentiel. L'audit
stratégique et le diagnostic stratégique sont donc complémentaires et peuvent être utilisés ensemble pour
améliorer la performance globale de l'entreprise. L'audit stratégique peut aider à identifier les problèmes
internes et à évaluer la qualité de la stratégie, tandis que le diagnostic stratégique peut aider à
comprendre les tendances du marché et à identifier les opportunités et les menaces externes. En
conclusion, l'audit stratégique et le diagnostic stratégique sont deux outils importants pour les dirigeants
et les décideurs d'entreprise. En utilisant ces outils ensemble, les entreprises peuvent améliorer leur
positionnement sur le marché, identifier les opportunités et les menaces, et élaborer des stratégies pour
améliorer leur performance globale.

III- Étude de cas : les sociétés JOTT.

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Le marché des doudounes en France .............................................................. Pages

5-6 Annexe 2 Le boum des doudounes : 3 millions d’unités vendues en 2015 ....................
Pages 7-8 Annexe 3 L inarrêtable doudoune
mania ...................................................................... Pages 9-11
Annexe 4 JOTT, la marque marseillaise de doudounes qui fait trembler Uniqlo........ Pages 12-
14 Annexe 5 JOTT : Un nom, deux créateurs, un concept en deux temps....................... Pages
15-16

37
Vous venez d’obtenir votre diplôme : vous intégrez les sociétés JOTT. Ses deux dirigeants, Mathieu et
Nicolas Gourdikian, vous demandent de les assister dans la prise de décision et les choix stratégiques
à mener pour contribuer au développement de l’entreprise.

Pour cela, ils vous confient un certain nombre de missions et vous intègrent dans différents services.

 Dossier 1 – Analyse du marché de la doudoune en France et positionnement de l’entreprise

Question 1
Établissez le Swot de l’entreprise JOTT.

Question 2
Votre directeur souhaite que vous rédigiez une note de synthèse sur la matrice
d’Ansoff (définition, composantes, ...). Dupliquez cette matrice à l’entreprise JOTT.

 Dossier 2 – Management de l’entreprise

Question 3
Votre directeur vous demande de lui rappeler la définition d’un DAS et de schématiser la
matrice BCG tout en lui indiquant les prescriptions stratégiques de cette dernière.

Question 4
Quelles sont les 4 perspectives principales de la méthode BSC qui mesure les activités
d'une entreprise ?

38
Annexe 1
Le marché des doudounes en France

Combien de doudounes vendues en France ?

Selon l'institut NPD, les ventes de doudounes ont atteint 2 millions d'unités en 2012, pour un chiffre
D'affaires de 112 millions €, en croissance de 8% sur 2011.

Ce sont surtout les doudounes légères, plutôt que les doudounes épaisses et lourdes, qui ont la
faveur des consommateurs. Les doudounes étaient tombées un peu dans l'oubli dans les années
1980-90.

Les marques de doudounes :

- Doudounes de luxe : Moncler, Look, Duvetica, utilisent du duvet d'oie (plutôt que de canard) et
fabriquent en Europe.

- Doudounes sport : Salomon, Rossignol, Canado Goose, ... avec duvet à l'intérieur, des membranes
respirantes et imperméables.

- Doudounes abordables : H&M, Zara, Gap, Uniqlo, Jott ... utilisent du duvet de canard d'origine
chinoise qui a de moins bonnes performances thermiques que le duvet traité et produit en France.

- Doudounes d'entrée de gamme : Système U, Leclerc, Kiabi... souvent à moins de 50€, utilisent de la
ouate de polyester pour la garniture et fabriquent en Chine

La société Pyrenex, de Saint-Sever dans les Landes, surfe sur le marché des doudounes. Chaque
année, elle commercialise plus de 4 000 tonnes de plumes brutes, dont 90 % de canard, sont traitées
dans son usine des Landes. Toutes ces plumes de canard sont collectées à travers tous les abattoirs du
grandouest, du sud de la Bretagne jusqu'au Tarn, pour être nettoyées, séchées puis triées dans l'usine
de Saint-Sever.

Le marché de la plume est aussi investi par les Chinois, mais selon les dirigeants de Pyrenex, la qualité
chinoise est inférieure à celle des canards landais qui vivent plus longtemps et développent un
plumage inimitable…

Fiche pratique : comment bien choisir une doudoune ?

39
Source : Juin 2020

Annexe 2

40
 Le boum des doudounes : 3 millions d’unités vendues en 2015

Le skiwear fait du hors-piste : 80% des doudounes et 40% des anoraks de ski aussi portés au
quotidien Paris, le 9 février 2016 – Alors que la période des vacances scolaires d’hiver a démarré,
The NPD Group, l’un des leaders mondiaux des études de marché, se penche sur les grandes
tendances du marché des vêtements de ski. Principalement constitué des vêtements et sous-
vêtements spécifiques à la pratique des sports d’hiver, ce dernier englobe les blousons de ski (40 %
des ventes), les pantalons et les combinaisons (environ 13 % chacun), les sous-vêtements (environ 5
%) et les accessoires tels que les chaussettes, les bonnets, les gants et les moufles (29 %).

Un marché de 250 millions d’euros

En 2015, le textile ski (hors doudounes) a représenté en France un chiffre d’affaires de 250 millions
d’euros. Un résultat en recul de 5 % par rapport à l’année précédente, qui s’explique par deux
facteurs : la relative absence de la clientèle russe en début d’hiver - partiellement compensée par le
retour des classes moyennes françaises et des touristes anglais et l’enneigement relativement faible
des stations à Pâques 2015 et Noël 2016.
Renaud Vaschalde, Expert Sport pour The NPD Group en Europe commente : « on constate que le
marché du skiwear est plus centré sur la femme et sur l’enfant que le marché du sport en général. Ici,
l’enfant représente 22 % du chiffre d’affaires total, la femme 36 % et l’homme 42 % - soit une
distribution beaucoup plus homogène que sur d’autres sports où l’homme domine plus largement. A
l’image de ce que l’on observe dans d’autres secteurs de la consommation, le marché a ralenti sur le
segment jeunes adultes avec une baisse du poids de la tranche des 20-34 ans (passé de 36% en 2010
à 31% en 2015), pour qui le ski reste une activité onéreuse par rapport à leur pouvoir d’achat réel ».
Côté prix, on constate une légère augmentation des tarifs pratiqués. Les ventes à plus de 100€
représentent 66 % des ventes totales de blousons et combinaisons de ski sur le dernier trimestre
2015 contre 62% l‘an dernier. Les volumes de vêtements de ski vendus ont baissé. L’équipement
moyen revient à 190 € pour l’achat d’un blouson de ski (100 €), un pantalon de ski (60€) et des gants
de ski (30 €).

Du sportswear au skiwear
Il est difficile aujourd’hui de placer la frontière entre le prêt-à-porter et l’équipement sportif tant le
sportswear envahit notre quotidien. La doudoune est le produit emblématique de cette mode : 80%
des doudounes de marque de sport sont aussi portées au quotidien. De même, 40% des anoraks de
ski sont aussi utilisés hors des pistes. L’offre des fabricants s’adapte pour exploiter ce détournement
des produits sportifs à un usage quotidien. Renaud Vaschalde explique : « cette année, le salon de
l’ISPO a présenté moins de vêtements techniques uniquement destinés à la pratique du ski et plus de
gammes polyvalentes permettant de porter des vêtements de sport au quotidien. Si le skiwear a
toujours offert aux créateurs un cadre d’expérimentation et d’exploitation de la couleur parce que
c’est un univers blanc, la tendance cette année est plus urbaine avec des couleurs passe-partout
comme le gris anthracite et le beige par exemple. C’est le défi des fabricants : développer des
collections respectueuses de l’ADN sportif des marques que l’on peut détourner pour un usage
quotidien ».
Le boum de la doudoune
Déclinée dans des coloris urbains (beige, kaki ou noir), la doudoune est le vêtement d’hiver pratique
par excellence, à la fois infroissable, très chaud, et nomade grâce à sa housse de transport. En 2015,
le marché de la doudoune griffée marque de sport a représenté 165 M€, avec un gain de 12 % de
croissance en tendance par rapport à l’année précédente. 3 millions de pièces ont été vendues l’an

41
dernier, à des prix très variés allant de 40 € à 1000 € sur le haut de gamme chez Montcler, Pyrenex ou
bien Canada Goose, en passant par toutes les marques d’outdoor intermédiaires comme The North
Face ou Salomon. On va trouver sur le milieu de gamme, une offre produit en vrai duvet à moins de
150 €, avec une fermeture zippée de couleur différente pour une finition sportswear, et sur le haut de
gamme, des nouveaux motifs de gaufrages très travaillés, une finition brillante et bien sûr du duvet
de très bonne qualité ainsi que de la vraie fourrure en encolure ou capuche.

Renaud Vaschalde, conclut : « Après avoir souffert d’une image démodée ces dernières années, la
doudoune doit une partie de sa renaissance à sa récupération par le vestiaire sportwear américain,
son passage sur les podiums des fashion weeks ainsi que le développement de modèles ultralight,
plus ajustés et plus flatteurs. Un retour en grâce qui en inspire plus d’un : ce n’est pas la première fois
que les fabricants de vêtement de sport d’hiver s’inspirent des tendances du prêt-à-porter. On peut
donner comme exemple les Glamour pants d’O’Neill cette saison, ces pantalons de ski pattes à
d’éléphants aux accents très 70’s ».

Source : 9 FEVRIER 2016

Annexe 3

42
L'inarrêtable doudoune mania

Les vestes en boudins, longtemps regardées comme atrocement inélégantes, sont devenues des
incontournables de la garde-robe urbaine. À la suite des précurseurs Moncler et Uniqlo, beaucoup de
petits fabricants de niche se sont fait une place sur un marché très innovant. L'histoire d'un
phénomène.

« Oversize ». Pour être un tant soit peu « dans le vent » cet hiver, tout en s'en protégeant, c'est ainsi
qu'il faudra porter sa doudoune. Initiée l'an dernier, la tendance a été confirmée par les derniers
défilés. De Demna Gvasalia chez Balenciaga à Rei Kawakubo chez Comme des garçons, les designers
stars du moment donnent un sacré volume à leurs vestes et manteaux en « boudins », à plume d'oie
ou de canard. Volontiers déstructurés ou tombant sur les épaules, toujours XXL.

Que des virtuoses de la couture adoptent l'esthétique « Bibendum », voilà une belle consécration
pour un vêtement longtemps jugé totalement inconciliable avec l'élégance. Il en a fait du chemin
dans les esprits, depuis que le français Pyrenex, alors simple négociant en duvet pour couettes, a
bricolé sa première doudoune pour équiper les prisonniers de guerre affectés au service du travail
obligatoire. Aujourd'hui, ce pardessus « gonflé » est quasiment devenu un basique de la garde-robe
urbaine, adapté à toutes les circonstances. Longtemps tranquilles sur un marché de niche, les
marques spécialisées de l'univers du ski, de l'alpinisme ou de l'outdoor font aujourd'hui face à une
concurrence redoutable et polymorphe : de la grande surface à la boutique de luxe, tout le monde
veut faire de la doudoune. Comment a-t-elle descendu les pistes alpines jusqu'à envahir les rues des
grandes villes ? « Elle a suivi le chemin tracé par la sneaker, résume Patricia Romatet, professeur à
l'Institut français de la mode. Plus que jamais, la mode va vers la décontraction et emprunte ses
références à l'univers du sport ».

Encore fallait-il des audacieux pour écrire l'histoire. Le plus gonflé d'entre tous est sans conteste
l'Italien Remo Ruffini. Lorsque ce serial entrepreneur s'empare en 2003 de la marque vieillissante
Moncler, fondée en 1952 par René Ramillon, la doudoune est toujours regardée, peu ou prou,
comme un vêtement de protection pour la montagne ou la randonnée. Remo Ruffini va savoir le
rendre glamour. L'homme, il est vrai, cumule des compétences marketing et artistiques. Il initie dès
2006 une collection « créateur » pour les femmes (Gamme Rouge), bientôt suivie en 2009 par sa
jumelle pour les hommes (Gamme Bleu). Avec Moncler Grenoble, lancé en 2010, il puise dans l'ADN
de la marque, en revisitant des modèles emblématiques du passé, qui ont fait la renommée de
l'entreprise, par exemple en équipant Jean-Claude Killy et ses compères lors des Jeux olympiques de
1968. Vedette des fashion weeks de Milan, Paris et New York, avec des défilés de plus en plus
sophistiqués, Moncler va tout bonnement créer un nouveau marché, celui du sportswear de luxe. Les
stars adorent les modèles les plus exubérants, de Madonna à Leonardo DiCaprio. Mais c'est avec la

43
gamme plus « accessible » - entre 700 et 1200 euros tout de même -, que le fabricant réalise
l'essentiel de ses ventes - il a dépassé l'an dernier le cap du milliard d'euros de chiffre d'affaires. « On
en est à notre quatorzième trimestre consécutif de croissance à deux chiffres », soulignait
fièrement, en juillet dernier, Remo Ruffini lors de la présentation des résultats. Un exercice
d'autosatisfaction inhabituel pour ce presque sexagénaire d'un naturel peu disert.

Le patron de Moncler n'est pas le seul artisan de la success story de la doudoune. À l'autre bout du
spectre, une autre marque, qui n'a rien à voir avec les sports d'hiver, y a aussi beaucoup contribué :
Uniqlo. L'enseigne japonaise a permis, à partir de 2009, la démocratisation de la doudoune ultralight
à porter sous une veste en hiver ou lors des premiers frimas d'automne. Grâce à ses volumes de
vente, elle arrive à afficher des prix défiants toute concurrence : autour de 60 euros. Ces secondes
peaux à la fois légères et chaudes deviennent un nouveau basique de l'habillement. Et par la même
occasion l'un des fers de lance du développement de ce groupe dont le président, Tadashi Yanai, ne
cesse de répéter qu'il n'évolue pas dans le monde de la mode mais celui de la technologie. Entre les
fulgurances créatives de Moncler et le fonctionnalisme épuré d'Uniqlo, toutes les variations sont
désormais envisageables. Face à l'engouement citadin pour ce type de vêtements, des marques
spécialisées se lancent régulièrement, trop heureuses de pouvoir sortir de leur niche et aller à la
rencontre du grand public. « Les marques issues du monde du ski ont adopté un parti pris esthétique
plus graphique, avec des jeux de volumes différents des marques estampillées outdoor, plus «
masculines » et davantage tournées vers la protection », explique Patricia Romatet.

Du sommet de l'Himalaya aux rues de Paris

Référence ultime des randonneurs, The North Face a entamé dès 2007 une collaboration avec une
marque culte de streetwear, Supreme. « Pendant longtemps, cette évolution vers le lifestyle n'était
pas trop assumée », reconnaît Thibault Ginies, directeur du marketing France. Changement de cap
depuis 2014 : l'entreprise consacre désormais deux de ses quatre lignes à l'univers urbain. « Arrivés à
maturité sur notre marché naturel avec plus de 2 milliards de chiffres d'affaires, nous devons aller
chercher la croissance là où elle se trouve aujourd'hui. Désormais, nos produits peuvent être portés
du sommet de l'Himalaya jusqu'aux rues de Paris ». Son grand rival Patagonia n'a pas voulu l'imiter. «
Même si notre gamme couleur est plus sexy que jadis, jamais nous n'avons cherché à modifier le
design de nos modèles pour leur donner un côté plus urbain », affirme Clément Mésange,
responsable commercial pour l'Europe du Nord. Ce qui n'empêche pas la marque de vendre 40% de
ses produits, en France, chez des distributeurs « fashion » comme Le Printemps ou les Galeries
Lafayette. « Il y a quinze ans, se balader en ville avec une de nos doudounes vous donnait l'air d'un
alpiniste. Aujourd'hui c'est devenu presque tendance ».

Le phénomène n'a pas échappé à Pyrenex. Leader français de la doudoune de ski dans les années 80,
cette entreprise familiale a connu les mêmes soubresauts que Moncler, avec un passage à vide dans
les années
90. Reprise en 2003 par Édouard Crabos, quatrième représentant de la famille depuis sa fondation en
1859, la marque tente de s'engager à partir de 2007 dans le sillon ouvert par sa cousine grenobloise,
en confiant des collections capsules à des créateurs comme Alexis Mabille et Alexandre Vauthier.
Sans y mettre, toutefois, les mêmes moyens. Qui plus est, n'est pas Remo Ruffini qui veut. « Nous
voulions surtout faire parler de nous », précise Éric Bacheré, le directeur général de l'entreprise.
Reste qu'à partir de 2013, Pyrenex préfère arrêter ces partenariats très pointus pour se concentrer
sur la qualité de son duvet et ses modèles mythiques. Depuis, les ventes à l'international explosent,
en particulier au Royaume-Uni et au Japon. Cela dit, son chiffre d'affaires plafonnait encore l'an
dernier à 24 millions d'euros, ce qui en fait un poids plume, sans jeu de mots, face au spécialiste de la

44
parka Canada Goose, entré en Bourse cette année, qui totalisait en 2016 un chiffre d'affaires de 404
millions de dollars canadiens, soit 270 millions d'euros, ou la plus ancienne des marques d'outdoor
américaine, Woolrich (190 millions de dollars, 161 millions d'euros).

Les petites marques se démarquent

L'Hexagone abrite d'autres petits Poucets de la doudoune qui ont, à terme, un beau potentiel,
comme Fusalp -12 millions d'euros de ventes. Belle endormie, la marque qui a inventé le fuseau
revient sur le devant de la scène depuis qu'elle a été reprise en 2013 par les petits-enfants de René
Lacoste. Ses collections revisitent notamment les anciens modèles à fronces. « Aujourd'hui, tout le
monde propose le même type de doudoune, inspiré du modèle mainstream de Moncler à petits
boudins horizontaux, regrette le directeur général Alexandre Fauvet. Nous voulons apporter quelque
chose qui n'existe pas en travaillant sur toute la silhouette ». Cet ancien de Lacoste reconnaît
cependant qu'il a aussi sacrifié à la tendance en proposant sa version de la doudoune précitée.
Difficile d'aller contre le marché.

Nicolas et Mathieu Gourdikian, eux, ont fait le pari de la couleur avec Jott, acronyme de « Just Over
the Top
». Créée ex nihilo en 2010 par ces deux cousins marseillais qui venaient d'entrer dans la vingtaine, la
société a une offre ultrasimple, (gilet sans manche, veste à capuche, homme et femme) qui reprend
plus ou moins la ligne du modèle-star de Moncler, mais déclinée en 26 coloris. Le blouson à capuche
coûte 180 euros, un prix intermédiaire qui permet de n'avoir à se battre ni contre les multinationales,
capables de comprimer les coûts, ni contre les marques de luxe, aux énormes budgets marketing.
Gaie et passe-partout, la gamme frappée d'un logo rond avec un bonhomme en scooter fait très vite
un tabac. « Sur notre premier stand en 2011 au salon Who's Next à Paris, c'était déjà l'émeute », se
souvient Nicolas Gourdikian. L'engouement pousse les deux jeunes entrepreneurs à s'essayer en
2014 à la distribution en direct, avec un concept de boutique compact et amusant inspiré des points
de vente Nespresso : les doudounes sont empilées dans leur pochon sur des casiers muraux. Après
sept ans d'existence, les ventes atteignent déjà les 60 millions d'euros annuels. « Depuis le début, on
nous répète que la bulle va bientôt éclater, que l'engouement pour la doudoune va finir par passer,
mais nous sommes toujours en croissance à deux chiffres », note avec malice Nicolas Gourdikian.

En pleine effervescence, la filière cherche sans cesse de nouvelles niches. Certains travaillent même
sur des alternatives à ce qui fait la spécificité de la doudoune : le duvet d'oie ou de canard. Une
matière première, il est vrai, de plus en plus dans le collimateur des associations de protection
animale. Longtemps considéré comme bas de gamme, le garnissage synthétique fait depuis peu une
percée remarquée. En particulier depuis que des fabricants comme l'américain Primaloft ont mis au
point une sorte de plume de synthèse. Sans encore égaler leur équivalent naturel, ces flocons
synthétiques injectés dans les boudins s'en approchent désormais. « De Quiksilver à Aigle, en passant
par Fusalp, les marques sont de plus en plus nombreuses à tester ce nouveau garnissage », indique le
directeur pour l'Europe Jochen Lagemann. Sun Valley a même décidé de l'adopter pour toute sa
gamme. Primaloft annonce une nouvelle vague de convertis pour la saison prochaine. Les adeptes du
naturel ne restent pas sans réagir. De nouveaux labels garantissent désormais que les plumes n'ont
pas été arrachées sur des animaux vivants. On travaille aussi à corriger les défauts du duvet naturel
qui, en conditions de pluie ou d'humidité, perd en performance. Depuis l'an dernier Uniqlo propose,
par exemple, une doudoune sans couture, dont le tissu extérieur déperlant protège des intempéries,
le tout pour un poids de moins de 650 g.

45
Surtout, on peut compter sur Remo Ruffini pour continuer d'électriser le marché. L'entrepreneur
italien a surpris tout le monde, au début du mois de novembre, en annonçant qu'il mettait un terme
à sa collaboration avec ses deux designers fétiches, Giambattista Valli et Thom Brown, et donc à ses
Gammes Rouge et Bleu. « Grenoble » passe aussi à la trappe. Fini donc, en principe, la présence de
Moncler aux fashion weeks. Dans une interview au Financial Times, ce génie du marketing a expliqué
que l'évolution des habitudes de consommation exigeait « une énergie nouvelle ». Il compte orienter
la marque, à l'avenir, vers les millennials. Le rythme des collections pourrait s'accélérer et serait
accompagné par un nouveau format d'événements, conçu pour les réseaux sociaux. Inutile de
préciser que toute l'industrie attend de voir avec impatience. Pour mieux le copier, ou... lui voler dans
les plumes.

Source : Par Stefano Lupieri Publié le 12 janv. 2018

Annexe 4

JOTT, la marque marseillaise de doudounes qui fait trembler Uniqlo

Créée à Marseille en 2010 par deux cousins de 20 ans, la marque JOT a vendu 1 million de doudounes
en 2016, dont 700.000 en France. Et ce malgré un prix de vente deux fois supérieur à celles de son
concurrent Uniglo. Quel est son secret ?

C'est un petit logo que vous avez certainement déjà remarqué piqué sur une doudoune : un petit
personnage de profil sur un scooter qui porte lui-même une doudoune, le tout souligné des lettres
JOTT pour "Just Over The Top". Si vous ne l'avez pas encore vu, vous n'allez pas y échapper
longtemps. Car cette marque française basée à Marseille fait un véritable carton depuis quelques
années. "C'est bien simple, nous doublons nos ventes chaque année", nous explique Nicolas
Gourdikian, le co-fondateur avec son cousin de la société.
Et paradoxalement c'est au bord de la Méditerranée, là où le climat est le plus doux, qu'est née cette
marque de doudounes dont raffolent les Français. Ses créateurs sont deux cousins marseillais, Nicolas
et Mathieu Gourdikian. Ces rejetons d'une famille d'entrepreneurs du prêt-à-porter (la famille a lancé
les marques Presto et Rewash) ont tâtonné dans le textile avant de réussir leur coup. "On avait lancé

46
en 2009 une marque de maillots mais ça a été un gros flop, avoue très franchement Nicolas
Gourdikian. Mais nous voyagions beaucoup nous avions en tête de lancer une marque de doudoune
nomade ultra-légère, un produit qui n'existait pas à l'époque en France ». Leur projet : faire de ce
vêtement d'hiver dédié au sport un produit urbain, design et coloré.
Fort du carnet d'adresses familial, les deux cousins qui ont alors la vingtaine partent donc en Chine à
la recherche d'une usine pour fabriquer les premiers modèles. Pour le nom de la marque, ils optent
pour Just Over The Top, une phrase que les deux cousins se lancent souvent à la figure. "On se
chamaille beaucoup, lui me dit "je suis au top", moi je lui réponds "je suis just over the top"", confie
Nicolas Gourdikian. Pour le logo, ce sera un bonhomme sur un scooter pour le côté nomade et parce
que c'est ce qu'utilisent les cousins pour se déplacer dans Marseille.

Des premiers retours pas toujours positifs

Conçues et dessinées à Marseille, les doudounes sont donc fabriquées en Chine dans la région de
Shanghai. Une dizaine d'usines travaillent aujourd'hui avec JOTT donc certaines "quasiment rien que
pour nous", assurent les fondateurs. Dévoilée pour la première fois en 2010 lors d'un salon textile
parisien, la doudoune JOTT fait un tabac. "Le mannequin sur lequel on l'avait installée était pris
d'assaut, on en a vendu 10.000 la première année", explique Nicolas Gourdikian.

A l'époque il s'agit d'une des premières doudounes ultra-légères du marché. Le japonais Uniqlo,
grand spécialiste de ce vêtement, n'était quasiment pas présent dans l'Hexagone. Les revendeurs
textiles indépendants dits multi-marques veulent tous proposer des doudounes, un produit qui
commence à décoller en France. Surtout que la doudoune JOTT a un positionnement plutôt
premium. Vendue au départ 145 euros (160 aujourd'hui), elle offre une belle marge au revendeur.
"Nous pourrions fabriquer des produits deux fois moins cher mais ce n'est pas notre objectif, explique
le fondateur. Par exemple nous payons notre duvet qui compose 90% du rembourrage de la
doudoune 60 euros le kilo alors qu'on en trouve de moins bonne qualité à 20 euros."

Si le succès est immédiat, les premiers retours ne sont pas toujours positifs. Certains clients se
plaignent notamment que les plumes sortent de la veste. Les doudounes ultra-légères à la différence
des autres n'ont en effet pas de sac à l'intérieur pour contenir les plumes et le duvet. Elles sont ainsi
moins hermétiques. "Mais on a amélioré le produit en mettant au point une cire pour empêcher que
la doudoune perde ses plumes", explique Nicolas Gourdikian.

Hanouna, Merad, Adams en sont fans

Ce petit couac de départ n'empêche pas les ventes de s'envoler. Les clients plébiscitent les
nombreuses couleurs (jusqu'à 26), la coupe près du corps et la marque au petit logo sympa. Malins,
les responsables de la marque n'hésitent pas à en distribuer à des célébrités lorsqu'ils en croisent.
"Ma cousine a vu Kad Merad un jour dans un resto et elle est vite allé chercher des doudounes pour
lui en donner un lot", raconte Nicolas Gourdikian. Suivront Kev Adams, l'humoriste Patrick Bosso,
l'ancien joueur de foot Eric DiMeco ou encore Cyril Hanouna dont la styliste a appelé la marque un
jour pour en commander un lot.

La marque est ainsi bien exposée et le bouche à oreille commence à faire son effet. Dans la région de
Marseille au départ où JOTT devient un peu le nom générique de la doudoune. Et ensuite dans le
reste de la France où des milliers de revendeurs commencent à distribuer la marque. Le produit ainsi
que le logo plaisent et de plus en plus de gens commencent à poster des photos sur les réseaux

47
sociaux. "Un jour, nous avons tapé le hashtag #JOTT sur Instagram et on a vu des milliers des photos",
explique Blandine Holuigue, la responsable de la communication. Une communauté très active que la
marque tente de fédérer en lançant des jeux concours (un JOTTtrotteur pour gagner un tour du
monde sera lancé en avril), en recrutant ses mannequins amateurs auprès de ses clients (600
candidatures ont été reçues) ou encore en proposant aux fans de designer la doudoune de leur rêve.
Un jury sélectionnera les deux meilleurs designs et les doudounes seront en vente en édition limitée
l'hiver prochain.

Des boutiques à la Nespresso

Ces initiatives originales renforcent la marque et boostent les ventes. Après une année 2014 qui voit
JOTT vendre 250.000 doudounes, la marque décide alors de passer à la vitesse supérieure en ouvrant
une première boutique au centre commercial Les Terrasses du Port à Marseille. Elle développe avec
un cabinet de design un concept à la Nespresso avec des murs tapissés de sacs de doudounes
colorés.

Sauf que rapidement, les patrons de JOTT se rendent comptent que leur emplacement est en face du
magasin Uniqlo du centre commercial. « On a eu très peur au début mais depuis ce sont eux qui ont
peur, assure en riant Nicolas Gourdikian. A Marseille, Uniqlo ne vend pas une doudoune ! » Une
première boutique puis une deuxième à Brest, une troisième à Aix en Provence. Le rythme s'accélère.
Et pour accompagner le développement, la compagnie débauche Daniel Barbier, le directeur
commercial de la marque Diesel.

La marque se développe alors en franchise et ouvre 20 magasins en 2016 dont un premier à

l'étranger à Munich. Cette année-là, JOTT établit un nouveau record avec plus d’un million de
doudounes vendues dont 700.000 en France. La marque est présente chez des revendeurs en
Espagne, au Benelux, en Allemagne. A la tête de 27 boutiques, le groupe ne compte pas s'arrêter là.
30 ouvertures sont déjà prévues en 2017 dont 2 à Paris l'été prochain, mais aussi à Barcelone,
Bruxelles, Milan. "New York c'est notre objectif pour 2018", confie Nicolas Gourdikian.

« Zalando nous traite de fous ! »

Un succès qui fatalement attise les appétits. Principalement des grands sites de vente de prêt-à-
porter sur Internet. "Zalando vient nous voir chaque année pour nous prendre mais on leur dit "non",
ils nous disent qu'on est des fous", confie en riant Nicolas Gourdikian. La marque ne veut pas en effet
prendre le risque d'apparaître sur ces sites où elle sait que les produits seraient bradés. "Nos
revendeurs ne seraient pas concurrentiels et ils ne vendraient plus une seule doudoune, on ne veut
pas entrer dans ce jeu-là", explique le fondateur. Ces derniers réalisent en effet 60% des ventes de la
marque.

48
Pour continuer à faire vivre ses boutiques l'été, JOTT tente depuis quelques mois de s'ouvrir à
d'autres produits. La marque propose désormais des polos, des imperméables, des casquettes, des
sacs ou encore des lunettes. Des produits accessoires qui représentent tout de même désormais 25%
d'un chiffre d'affaires qui devrait frôler les 50 millions d'euros en 2016. Pour l'été prochain, la marque
s'est associée au spécialiste français des marinières Armor Lux pour proposer des t-shirts et des
doudounes aux couleurs des fameux pulls rayés.

Un nouveau logo a même été créé pour l'occasion avec le petit bonhomme qui cette fois n'est plus
sur son scooter mais sur une planche à voile. Et après avoir battu son record d'un million de
doudounes vendues l'année dernière, la marque compte faire encore mieux en atteignant 1,5 million
en 2017. "Nous comptons bien battre encore longtemps nos records", assure Nicolas Gourdikian.
"Just over the top", c'est marqué sur l'étiquette.

Source : Frédéric BIANCHI - 27/01/2017

Annexe 5

JOTT : Un nom, deux créateurs, un concept en deux temps

Ultra-légère et fine, la doudoune Jott est intergénérationnelle. La marque s’est vite faite de nombreux
addict grâce à sa veste en duvet ultralégère et fine à souhait, que chacun peut revêtir en toutes
circonstances, quelles que soient les saisons. Mais en plus, les doudounes peuvent ingénieusement
vous accompagner partout à l’aide de son petit pochon de rangement. Exit la veste effet Bibendum, le
look est assuré avec une doudoune JOTT ! La liberté des mouvements conférée par son style près du
corps la rende attirante pour toutes générations. Tandis que son polochon glissé dans la boîte à gants
de votre voiture, votre sac à dos ou le coffre de votre moto l'appelle pour un rangement facile en
deux temps trois mouvements ! Enroulée, c'est rangé ! Le style nomade n'aura pour vous plus de
secret.

Prestige Cuir a le plaisir de distribuer une collection de vestes et doudounes Jott, la marque
affectionnée par les jeunes et les moins jeunes. Seul un réseau de boutiques officiel et quelques 1500
points de vente dans toute la France font partie des privilégiés qui peuvent offrir à leur fidèle
clientèle une veste de la marque JOTT.

Une marque qui vous simplifie parfaitement la vie

Coupe-vent, doudounes et vestes sont représentés en couleurs dans la gamme JOTT. Les
connaisseurs, qu'ils soient en moto, à vélo ou en partance pour l'étranger n'auront plus peur de se
découvrir : JOTT a trouvé pour eux la solution. Une JOTT aussi facile à enfiler, à porter qu'à ranger
dans son polochon accordé. JOTT conçoit des doudounes de haute qualité qui sont à la fois chaudes
et légères à porter. Confortables à souhait, les doudounes JOTT allient qualité et chaleur sans négliger

49
l’allure et la tendance. Les doudounes sont rembourrées avec 90 % de duvets et 10 % de plumes
d’oie. Les tissus sont faits de matières confortables, respirantes et déperlantes. Cette dernière
propriété rend la doudoune JOTT imperméable, l’eau coule à travers le tissu sans que celui-ci ne
l’absorbe. Alliant technologie et innovation, la doudoune JOTT est dépourvue de sac interne pour
contenir les duvets et les plumes, la marque a conçu une nouvelle technique se basant sur de la cire
pour empêcher la doudoune de perdre son rembourrage, ce qui la rend encore plus hermétique.
Pratiques et légères, les vestes JOTT se roulent et se rangent en un clin d’œil dans leur petit pochon
de rangement.

Parce que la tendance est au confort !

Vous aurez tout le temps de penser à travailler, jouer ou voyager, maintenant que vous êtes en Jott.
Les fondateurs de la marque ont créé un style qui donne plus de perspectives au mot liberté. Vous
êtes autorisé à dépasser l'horizon. La barre du style a été franchie pour accéder à un niveau supérieur
: un voyage au pays des sens en toutes occasions. Nylon soyeux pour un toucher d'une douceur
irremplaçable, duvet d'oie naturel à 90% et 10% de plumes, respirant et déperlant, plusieurs coloris
étincelants… ce ne sont là que quelques-uns des avantages d'une marque qui fait pénétrer le soleil
dans votre hiver !

JOTT revendique l’état d’esprit ludique et nomade qui fédère toutes les générations en quête de
confort et de tendance. Et en restant dans cette optique, JOTT a diversifié sa gamme d’articles et s'est
lancée dans la création de différents vêtements et accessoires, tels que ses maillots de bain haut de
gamme pour homme. Si la marque s’est fait reconnaitre par ses doudounes, JOTT propose également
des maillots de bain d’un design et d’une qualité exemplaires. Misez sur JOTT, la marque effectue un
vrai travail de recherche créative pour développer ses lignes de maillots de bain. Le résultat est d’un
rendu esthétique très original, et change de ce qu'on voit habituellement, en restant élégant et
surtout très confortable.

JOTT, et si l'on partait à l'aventure ?

Le style urbain chic et coloré donne envie de tout tester. Enveloppé dans une chaleur naturelle et un
confort sans faille, les utilisateurs de la marque JOTT ont trouvé leur solution aux hivers moroses :
choisir un des modèles JOTT en magasin. JOTT s’engage à fournir de la qualité dans toutes ses
collections. Et c’est chose faite avec la doudoune pour femme, car ce vêtement rassemble
authenticité et confort avec un rendu final très impressionnant. Les modèles ont même été diversifiés
pour vous offrir un large choix lors de votre achat. Si vous êtes assez frileuse, un modèle manche
longue et à capuche vous aidera à rester au chaud, aussi bien à la maison qu’à l’extérieur. Vous
pourrez en acheter pour faire les courses ou pour rafler les flancs des montagnes sous la neige, car le
tissu n’absorbe pas l’humidité.

Les couleurs vont de la blanche à la noire, avec autant de choix que vos préférences personnelles. Les
modèles manche longue sans capuche sont parfaits pour l’automne ou lorsqu’il ne pleut pas. Les
doudounes sans manche vont avec toutes les saisons, en été, en automne ou en hiver. Il n’y a plus
qu’à choisir !

50
Prestige Cuir sera votre référence pour toutes vos marques préférées

Prestige Cuir se veut être un intermédiaire entre votre bien-être et votre marque préférée. Une
boutique ludique et pleine de couleurs vives pour égayer le monde de la mode d'hiver. Elle vous
enveloppe de douceur tout en vous laissant maître de vos faits et gestes. Une qualité recherchée par
tous types de profils du simple écolier, travailleur jusqu'à monsieur-tout-le-monde.

Possibilité de demander l'existence en magasin d'un modèle particulier. Contactez la boutique en

ligne en remplissant un formulaire sur le site ou en appelant aux horaires indiqués. Un responsable
vous tiendra au courant des nouveautés et répondra à vos questions. Prestige Cuir, c’est le meilleur
des marques de luxe à Paris

Source : https://www.prestigecuir.fr/jott-29

51
Question 1
Établissez le Swot de l’entreprise J0TT
10 points
SWOTT JOTT
FORCES
Connaissance du secteur du textile.
En recherche permanente de solutions
innovantes. Image jeune et dynamique.
Positionnement de l’offre : bon (grâce à la
connaissance des consommateurs et du secteur
de l’habillement).
Design : apprécié = moderne + couleurs variées.
Vivre une expérience : Parcours d’achat.
Similaire à Nespresso (on n’achète pas une
doudoune mais une JOTT).
Offre ultra simple. Rareté du produit. Avantage
technologique.
OPPORTUNITES
Poursuite de l’activité, nouveaux produits,
nouveaux
partenariats.
Nouvelles boutiques en France et en Europe. Un
développement exponentiel.
Question 2
Votre directeur souhaite que vous rédigiez une note de synthèse sur la matrice
d’Ansoff
(définition, composantes, ...). Dupliquez cette matrice à l’entreprise JOTT.
FAIBLESSES
Offre très limitée.
Des questions écologiques et éthiques sur
l’origine
de la plume et du duvet.
Le réchauffement climatique.
Pour le moment un mono produit phare.
Petite structure avec la question du
développement et de ses conséquences.
Consommateurs risquent de se lasser :
maturation du marché.
MENACES
Intensification de la concurrence. Baisse de
revenus des consommateurs. Situation après
COVID.
Dépendance vis-à-vis des fournisseurs
asiatiques où la plume est majoritairement
fabriquée.
Barrière aux frontières.
Consommateurs : risque de lassitude et
maturation du marché.
52
10 points

La matrice d’Ansoff est un tableau démontrant les différentes stratégies de croissance des
entreprises. Avec la combinaison des deux facteurs « produit » et « marché » ainsi que des
états « nouveaux » et « existants », on obtient quatre stratégies d’Ansoff différentes.

Pénétration du marché

Pour le cas d’une entreprise qui ne souhaite pas ajouter de nouveaux produits ou services à son
portefeuille ou attaquer de nouveaux marchés. Dans ce cas la pénétration du marché constitue la
bonne stratégie pour la croissance de cette entreprise. La croissance s’enclenche alors en reprenant
un plus grand nombre de clients de la concurrence sur le marché existant. Cette stratégie compte sur
une augmentation des ventes sur une clientèle déjà existante, c’est-à-dire qu’elle vise à motiver les
clients à effectuer plus d’achats.

Développement de marché

Le développement de marché est toute autre. Cette stratégie d’Ansoff est adaptée si l’entreprise
souhaite conserver son portefeuille de produits existants tout en s’attaquant à de nouveaux marchés.
Cela signifie, par exemple, ouvrir sur une autre région géographique ou élargir sa cible. Pour parvenir
à atteindre une croissance efficace avec le développement de marché, il est nécessaire d’investir de
manière significative en marketing, encore plus qu’avec la stratégie de pénétration du marché.
Compte tenu de l’engagement financier important, cette stratégie comporte un certain risque.

Développement de produit

53
Lorsque vous vous positionnez avec un nouveau produit sur un marché existant, la stratégie de
croissance

« développement de produit » est appliqué. Vous avez deux options : soit développer un produit
entièrement nouveau pour votre cible, soit produire une variante d’un produit que vous vendez déjà.
Si vous prenez en compte les commentaires et avis des clients, vous pourrez mieux adapter le produit
nouvellement créé ou modifié pour cible.

Les coûts de cette stratégie sont relativement élevés, car le développement de nouveaux produits ou
services coûte cher. Là aussi, il y a un risque : ce n’est qu’en introduisant le nouveau produit sur le
marché que vous pourrez observer s’il a du succès ou non.

Diversification

Enfin, vous pouvez aussi attaquer un tout nouveau marché avec un nouveau produit. Cette stratégie
comporte le risque le plus élevé, mais peut aussi être la plus efficace. Outre l’augmentation des
ventes, elle permet également de développer de nouvelles cibles de clients pour votre entreprise. La
diversification permet de répartir les risques : au lieu de se concentrer sur un seul produit ou sur un
marché spécifique, cette stratégie de croissance vous donne plusieurs forces motrices pour réussir. La
diversification de la matrice d’Ansoff peut elle-même être divisée en trois types. Le choix de la bonne
stratégie dépend du niveau de risques que vous pouvez vous permettre.

L’entreprise JOTT a visiblement fait le choix de développer la matrice d’Ansoff sur plusieurs ITEM :

- La première : dans la situation de marché en développement, l’ouverture de nouveaux

magasins au travers des franchises en France et en Europe.
- La seconde : dans la diversification en proposant des polos, des imperméables, des
casquettes ou encore des lunettes.
- Enfin, dans le développement produit : avec l’association du spécialiste français des
marinières Armor Lux pour proposer des t-shirts et des doudounes aux couleurs des fameux
pulls rayés. Création d’un nouveau logo : un bonhomme sur une planche à voile.

54
 ð Dossier 2 – Management de l’entreprise

Question 3
Votre directeur vous demande de lui rappeler la définition d’un DAS et de schématiser la
matrice BCG tout en lui indiquant les prescriptions stratégiques de cette dernière.

10 points

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, est une sous-partie d'une organisation dédiée à un
marché spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière.

Le concept a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General Electric avec l'aide du cabinet de
conseil McKinsey sous le nom de Natural Business Unit rebaptisée Strategic Business Unit (SBU) dans
le cadre de leur matrice stratégique à 9 cases.

C'est un concept majeur de stratégie d'entreprise.

Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible :

- D’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l’activité du

reste de l’organisation).
- D’assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation
(selon Michael Porter).

Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :

- Rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les excédents de
liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés (traire).
- Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.
- Maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements nécessaires, en
attendant que l'activité murisse et qu'elle devienne une future vache à lait.
- Pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour devenir leader, ou
segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner par la vente ou l'arrêt de l'activité.

55
56
Question 4
Quelles sont les 4 perspectives principales de la méthode BSC qui mesure les activités
d'une entreprise ?

10 points

- Client - « Comment le client nous perçoit-il ? ».

- Processus - « Dans quoi devons-nous exceller ? ».
- Apprentissage - « Peut-on continuer à nous améliorer ? ».
- Finances - « Comment les actionnaires nous perçoivent-ils ? ».

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