ESIAG 2006/2007 Organisation des Entreprises M.

El Gouch
Introduction
Une entreprise de par sa dinition est une entit sociale!ent organise
regroupant en son sein des acteurs de production !o"iliss pour la ralisation d#un
o"$ecti % la production d#un "ien ou d#un ser&ice 'ui sera cd sur le !arch ( un pri)
cou&rant au !oins les co*ts de production.
A ce titre+ toute entreprise peut se dinir par la structure organisationnelle
'ui per!et de relier les dirents l!ents 'ui la co!posent les uns au) autres.
,ette coordination per!ettra alors de dinir les relations hirarchi'ues entre les
!e!"res de l#organisation+ d#har!oniser les actions !enes au sein de l#entreprise ou
de per!ettre une "onne diusion de l#inor!ation.
-inir la structure d#une entreprise per!et alors de co!prendre co!!ent une
entreprise !o"ilise ses !o.ens au ser&ice de ses o"$ectis. Il aut alors %
dinir les l!ents cls de la structure de l#entreprise.
!ettre en relation ces l!ents au sein de la structure choisie.
/ous &errons donc dans ce cours %
I0 1a notion de structure
2. -inition et caractristi'ues d#une structure
2. 1#approche de 3 Mint4"erg 5
II0 -irents t.pes de structures
2. Structure onctionnelle ou di&isionnelle
2. 1es autres t.pes classi'ues de structures
6. -ter!ination de la structure d#une entreprise
III0 1es principau) acteurs en cono!ie d#entreprise
- Anal.se de l#entreprise et 7ra&au) !ens
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Organisation des Entreprises
ESIAG 2006/2007 Organisation des Entreprises M. El Gouch
I- La notion de structure
1. Dfinition et caractristiques dune structure
1.1 La notion de structure
1.1.1 Dfinition
1a structure organisationnelle d#une entreprise dinie le !ode d#organisation
entre les direntes units 'ui co!posent l#entreprise et le choi) de rpartition des
!o.ens hu!ains et !atriels !is en 8u&re entre ces direntes units. En
cons'uence+ dinir la structure organisationnelle d#une entreprise re&ient (
rpondre au) 'uestions sui&antes %
,o!!ent sont !is en relation les dirents l!ents 'ui co!posent
l#entreprise 9
,o!!ent sont rpartis les acteurs de production utiliss par l#entreprise 9
Il aut alors dinir les t:ches 'ui doi&ent ;tre acco!plies dans l#entreprise et
conce&oir une structure organisationnelle per!ettant la coordination de ces t:ches
entre les dirents !e!"res. 1a or!alisation de la structure organisationnelle est
sou&ent reprsente par un organigra!!e <prsentation de la rpartition des
responsa"ilits et du pou&oir+ de l#organisation de la hirarchie et de la distri"ution
des t:ches au sein d#une structure=.
1.1.2 Caractristiques dune structure
1a di&ision des t:ches au sein d#une structure organisationnelle suppose 'ue celles0ci
sont ensuite relies par un ense!"le de liens 'ui peu&ent ;tre %
Des liens hirarchiques : 'ui i!pli'uent alors la dinition de liens de
su"ordination entre les dirents l!ents.
Des liens fonctionnels : les dcisions d#un l!ent de la structure doi&ent
pou&oir s#appli'uer au) autres l!ents dpendant de ce centre de co!ptence.
Des liens de conseil : un l!ent de la structure peut contri"uer au "on
onctionne!ent d#un autre l!ent.
1a sparation des t:ches+ prala"le ( la dinition de la structure
organisationnelle de l#entreprise se traduit par une dparte!entalisation c#est ( dire
par le choi) du !ode de dco!position des t:ches ncessaires ( la production. ,ette
dparte!entalisation peut ;tre ine <t:che par t:che= ou large+ c#est ( dire se li!iter
( regrouper l#ense!"le des t:ches ncessaires ( la ralisation d#un "ien ou ser&ice. Il
se pose alors une pre!i>re 'uestion 'ui est celle du pri!>tre de l#entreprise ( sa&oir
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'uels sont les l!ents du processus producti 'ue l#entreprise doit raliser en
interne et ceu) 'u#elle doit aire raliser par des partenaires <sous0traitants=.
1.2 Les principales fonctions de lentreprise
On appelle onction en cono!ie un ense!"le dacti#its spcialises placs sous
une autorit co!!une $. On distingue si) grandes onctions principales dans une
entreprise %
%onction &er#ices 'ttri"ution
-irection
tat0!a$or
secrtariat gnral
corps d#inspection
ser&ices gnrau)
tudes+ pro$ets
stratgie
organisation
contr?le
@inance!ent
ser&ice de trsorerie
ser&ices co!pta"les
"udgets
plans inanciers
pr&isions inanci>res et
"udgtaires
tude de renta"ilit
choi) des !odes de
inance!ent
gestion des oprations
inanci>res
Appro&isionne!ent
achats
gestion des stocAs
!agasins
politi'ue d#appro&isionne!ent
relations ournisseurs
co!!andes
gestion des stocAs
Broduction
tudes
!thodes
ordonnance!ent
a"rication <ateliers=
contr?le 'ualit
prparation techni'ue du
tra&ail
!ission de docu!ents de
tra&ail
a"rication
,o!!ercialisation
&entes
ad!inistrations des &entes
technico0co!!ercial
apr>s0&ente
action co!!erciale
esti!ation des "esoins
politi'ue co!!erciale
ani!ation des rseau)
ralisation des &entes
Cessources hu!aines
e!"auches
traite!ents
or!ation
relations sociales
recrute!ent du personnel
gestion du personnel
ngociations

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2. Lapproche de (int)"erg $
Mint4"erg est un des auteurs 'ui a le plus rlchi ( la dinition des
structures organisationnelles des entreprises. A ce titre+ Mint4"erg !et en a&ant
trois l!ents caractristi'ues de toute structure %
La spcialisation : le !ode de spcialisation per!et de dinir le no!"re de
t:ches ncessaires ( la ralisation d#une acti&it et le contr?le de celui0ci. Il peut
;tre ralise par onction+ par do!aine ou par 4one gographi'ueDetc.
La coordination : la coordination des actions de l#entreprise suppose l#e)istence
de procdures de coordination 'ui per!ettent de !aintenir la cohsion entre les
dirents l!ents ce 'ui passe par une ncessaire super&ision des actions par la
chaEne hirarchi'ue dinie.
La for!alisation : le "on onctionne!ent d#une organisation passe par la
or!alisation de la structure organisationnelle et par la !ise en place de procdures
et instructions acilitant la ralisation du tra&ail et dinissant le r?le de chacun au
sein de l#organisation.
Blus une entreprise onctionnera selon des procdures or!alises et plus elle
sera considre co!!e 3 "ureaucrati'ue 5 ce 'ui i!pli'uera une orte di&ision du
tra&ail+ un ni&eau le& de spcialisation et l#e)istence de procdures de coordination
strictes 'ui laisseront peu de place ( la prise d#initiati&e.
A l#in&erse+ !oins les procdures seront or!alises et plus l#entreprise sera
considre co!!e 3 organi'ue 5 c#est ( dire 'ue le degr de spcialisation sera
!oindre et 'ue le contr?le hirarchi'ue laissera plus de place ( l#initiati&e.
A cot de ces trois caractristi'ues de "ase de toute organisation+ Mint4"erg
dinit les si) l!ents principau) constitutis d#une organisation %
Le centre oprationnel : 'ui co!prend l#ense!"le des acteurs de production
i!pli'us dans le processus producti et 'ui &ont constituer le onde!ent !;!e de
l#organisation puis'u#ils per!ettent ( l#entreprise de produire le "ien ou ser&ice 'u#elle
&a par la suite cder sur le !arch.
Le centre stratgique % 'ui prend les dcisions concernant l#organisation du
tra&ail au sein de l#entreprise et 'ui contr?le et &riie le tra&ail eectu par le
centre oprationnel.
Le centre hirarchique : 'ui sert d#agent de liaison entre le centre
oprationnel et le centre stratgi'ue en aisant appli'uer les dcisions prises par le
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centre dcisionnel et en ser&ant de &ecteur d#inor!ation entre la "ase et le so!!et
de la structure de l#entreprise.
La technostructure % co!pose de spcialistes 'ui disposent de co!ptences
utiles ( l#ense!"le des autres l!ents de la structure organisationnelle et 'ui &ont
donc o"tenir un pou&oir de dcision dans leur do!aine <-CFD=.
Le support logistique : regroupe l#ense!"le des ser&ices internes de
l#entreprise chargs de grer les acteurs de production utiliss par celle0ci pour
produire <ser&ice inancier+ ser&ice co!pta"le+ gestion des ressources hu!ainesD=.
La culture de lentreprise : cet l!ent inor!el doit ;tre connu car il
dter!ine les !odes d#organisation passs de l#entreprise 'ui peu&ent a&oir une
inluence sur son !ode d#organisation prsent <culture centralisatrice ou au contraire
culture d#autono!ie accorde au) indi&idus par e)e!ple=. Un change!ent de structure
passe sou&ent par un change!ent de culture au sein d#une organisation.
1a reprsentation dGune structure organisationnelle selon (int)"erg peut se
aire de la !ani>re sui&ante %
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Il ressort de cette approche 'ue la structure organisationnelle d#une entreprise
s#articulera autour de ces si) l!ents et prendra une or!e particuli>re selon le
!ode d#organisation retenu.
II- Diffrents t*pes de structures
1es entreprises peu&ent adopter dirents t.pes de structures selon la
!ani>re dont elles organisent la di&ision interne du tra&ail <degr de
dparte!entalisation=.
1. &tructure fonctionnelle ou di#isionnelle
On distingue gnrale!ent deu) grands t.pes de structures 'ui se distinguent
par le ait 'ue l#une est centre sur la notion de onction alors 'ue l#autre repose sur
l#ide de produit.
1.1 La structure fonctionnelle
1a structure de l#entreprise repose sur les direntes onctions e)erces au
sein de l#organisation <onction de production+ co!!erciale+ inanci>re+ de gestion des
ressources hu!ainesD=.
,e t.pe de structure repose sur deu) principes essentiels %
unit de co!!ande!ent % la &oie hirarchi'ue constitue se traduit par le ait
'ue tout !e!"re de l#entreprise ne dpend 'ue d#un seul suprieur H
!odes de co!!unication % la co!!unication entre les !e!"res est ( la ois
&erticales <selon la &oie hirarchi'ue dinie= et hori4ontale <coopration entre les
ni&eau) hirarchi'ues parall>les=.
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1.2 La structure di#isionnelle
1#entreprise est ici organise autour du "ien ou ser&ice inal 'u#elle produit.
,hacune des di&isions de la structure organisationnelle de l#entreprise peut ( son tour
;tre structure selon le !od>le de la structure onctionnelle.


,e t.pe de structure est de plus en plus utilise par les grandes entreprises 'ui
dans le !;!e ordre d#ide adoptent une structure organisationnelle gographi'ue 'ue
l#on peut assi!iler ( une structure di&isionnelle puis'ue les grandes onctions sont
dupli'ues dans les direntes di&isions gographi'ues. ,e t.pe de structure repose
sur 'uatre principes essentiels %
focalisation de la structure sur le produit final % on regroupe sous une
autorit uni'ue l#ense!"le des acti&its relati&es ( une ga!!e de produits
ho!og>nes H
dissocier la gestion des di&erses lignes de produits entre dirents
responsa"les H
dlguer le pou#oir de dcision au) responsa"les de produits H
aire de ces lignes de produits des centres de profits autono!es.
,e t.pe de structure peut se !atrialiser aussi sous une or!e de structure
gographi'ue.
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2. Les autres t*pes classiques de structures
En dehors de ces deu) or!es standard+ on peut trou&er d#autres t.pes de
structures organisationnelles %
2.1 &tructure !atricielle +!ultidi#isionnelle,
-ans certains cas+ l#entreprise peut adopter une structure organisationnelle 'ui
co!"ine ( la ois une approche onctionnelle et une approche di&isionnelle. ,ette
approche repose sur deu) principes essentiels %
Dissocier le cot oprationnel <l#acti&it propre!ent dite= des fonctions de
gestion courante ce 'ui per!et de lancer de nou&elles acti&its sans "oule&erser la
structure initiale.
Dualit de co!!ande!ent % un !e!"re de l#entreprise se trou&e de ait
conront ( un dou"le co!!ande!ent e)erc par un responsa"le onctionnel et par un
responsa"le de produit.
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2.2 &tructure hirarchico-fonctionnelle +staff and line,
-ans ce cas+ l#entreprise cherche ( conser&er l#unit de co!!ande!ent !ais la
structure prend appuie sur organes spcialiss 'ui aident ( la prise de dcision ce 'ui
se traduit par une dissociation entre les onctions oprationnelles <au ni&eau des
di&isions= et les onctions de dcision stratgi'ues.
1es principes d#organisation sont les sui&ants %
dissociation des t:ches de co!!ande!ent et des t:ches de conseil H
unit de co!!ande!ent assure par la structure hirarchi'ue H
cration d#un p?le identii de spcialistes chargs d#une !ission de conseil en
direction de l#ense!"le de la structure.
-. Dter!ination de la structure dune entreprise
-.1 Choi. dune structure
1#entreprise &a dinir la structure 'ui lui est la !ieu) adapte en se ondant
sur la prise en co!pte d#un certain no!"re de crit>res %
La taille de lentreprise : plus une entreprise aug!ente sa taille et plus sa
structure &a de&enir co!ple)e. 1es structures onctionnelles par e)e!ple sont
adaptes ( des petites entreprises ou il n#. a 'u#un seul dirigeant capa"le de grer
l#ense!"le de la structure.
La stratgie poursui#ie : la stratgie de l#entreprise rentre en co!pte dans la
dinition de la structure <e)e!ple % structure par pro$et=. ,ette co!ple)iication de
la structure s#acco!pagne alors d#une certaine "ureaucratisation de l#entreprise ou le
poids des ser&ices anne)es ( la production aug!ente dans le total de l#entreprise.
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L/ge de lentreprise : une $eune entreprise aura une structure relati&e!ent
si!ple alors 'u#une entreprise plus ancienne sera sou&ent &icti!e de l#eet de
"ureaucratisation 'ui se traduira par une co!ple)iication de l#organigra!!e.
La technologie utilise par lentreprise % une production ( l#unit se traduira
par une structure si!ple alors 'u#une production de !asse entraEnera sou&ent la !ise
en place d#une structure par produit.
Len#ironne!ent de lentreprise % dans un en&ironne!ent sta"le+ l#entreprise
aura tendance a pri&ilgier une structure or!elle centralise alors 'ue dans un
en&ironne!ent incertain+ l#entreprise !ettra en place une structure souple acile!ent
adapta"le.
-.2 Co!paraison des a#antages et incon#nients des diffrentes structures
retenues :
0*pe de
structure
(ode
dorganisation
'#antages Incon#nients
%onctionnelle
Spcialisation
par onction
. organigra!!e si!plii
et clair
. ressources concentres
. cono!ies d#chelle
. responsa"ilit uni'ue de
chacun des !e!"res
. centralisation orte
. ai"le co!!unication
trans&ersale
. structure rigide et donc
lente ( ragir <!odes de
co!!unication lourds=
Di#isionnelle
. par produit
. par !arch
. par 4one
gographi'ue
. structure dcentralise
. recentrage sur les
acti&its
. structure adapta"le
. dispersion des
ressources
. des cono!ies d#chelle
. ai"le spcialisation
&taff and Line
Sparation entre
co!!ande!ent
et conseil
. respect de l#unit de
co!!ande!ent
. dcisions prises par des
spcialistes
. alourdisse!ent des
co*ts de onctionne!ent
. producti&it des
ser&ices onctionnels non
!esura"le
(ultidi#isionnelle
Sparation entre
les t:ches
oprationnelles
et la gestion des
produits
. !ise en co!!un des
ressources aectes
ensuite selon les pro$ets
. gestion souple des
ressources disponi"les
. dualit de
co!!ande!ent
. pro"l>!es de
coordination glo"ale de
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l#action de la ir!e
. co*ts d#organisation
III- Les principau. acteurs en cono!ie dentreprise
Sans &ouloir aire la liste de tous les auteurs 'ui ont contri"u dans le te!ps (
aire &oluer la rle)ion dans le do!aine de lGcono!ie dGentreprise+ on a tenu
nan!oins ( prsenter so!!aire!ent les contri"utions de certains ho!!es dont les
crits ont !ar'u une &olution i!portante de la rle)ion cono!i'ue. Il s#agit des
thoriciens cono!istes sui&ants %
Frdric Winslow TAYLOR
Henry FAYOL
Elton MAYO
Max WEBER
Abraham MALOW

Frdric Winslow TAYLOR
!"#$%&"'"$(
") Analyse de l*entre+rise ,
Nomm chef dquipe la Compagnie des Aciries de Midvale, Taylor va sappuyer
sur une dmarche scientifique afin de transformer le travail, fond sur un savoir faire, en
une mthode formalise et standardise permettant de savoir refaire une tche ce qui
permet alors une augmentation de la production!
-) Tra.a/x mens +ar Taylor , .ers l0laboration d0/ne or1anisation scienti2i3/e d/
tra.ail)
"a dmarche de Taylor repose sur une approche tr#s formalise $
- distinction des 2onctions entre exc/tant et donne/r d0ordre $ cest le
management de lentreprise qui dtermine les conditions de travail, louvrier tant un
simple e%cutant dune action pr-ta&lie! 'l y a donc sparation entre les fonctions
de%cution et les fonctions dorganisation naissance des &ureau% des mthodes(!
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- l0OT re+ose s/r /ne t/de des mthodes de +rod/ction en .i1/e/r $ Taylor
o&serve le travail des ouvriers, chronom#tre les diffrentes actions, identifie les diffrentes
tches ralises, dtermine les meilleurs outils et les meilleurs gestes permettant
deffectuer un travail le plus rapidement possi&le!
- d2inition d/ mode o+ratoire le +l/s e22icace +o/r raliser la t4che analyse $
dification dune technique optimale de production de la tche analyse partir dune
succession dactions prcise identifies et dcrites partir de r#gles prcises de%cution!

"e syst#me de management dcrit par Taylor repose alors sur ) principes
fondamentau% qui a&outissent une di.ision .erticale et hori5ontale d/ tra.ail $
- cest lquipe de management qui met au% point la technique de production optimale
*the one good +ay(!
- "es ouvriers sont alors slectionns et sont spcialiss sur la ralisation dune
tche lmentaire!
- "es ouvriers doivent respecter les r#gles de production dictes par le management
de lentreprise car cest al meilleure possi&le *r,le de lencadrement(!
- "a responsa&ilit de la production est donc partage entre les ouvriers qui
e%cutent et le management qui dfinit les mthodes de production! "adhsion des
ouvriers cette nouvelle approche doit -tre encourage par des hausses de salaire!
A lorigine, lapproche dveloppe par Taylor navait pas pour &ut loppression des
ouvriers soumis des conditions de travail contraignantes mais visait dfinir une .uste
.ourne de travail pouvant -tre e%cute rguli#rement sans fatigue e%cessive selon une
allure convena&le ce qui devait engendrer ladhsion de louvrier cette nouvelle mthode
de production!
/ans les faits, la mise en place de l01T aura des consquences nfastes $
- dqualification des travailleurs du fait de la spcialisation 2
- dshumanisation du travail de louvrier qui ne participe plus mais e%cute du fait de
la sparation des tches entre e%cuteur et donneur dordre 2
- re.et du mod#le du fait du contr,le permanent e%erc par lencadrement afin de
garantir la &onne e%cution des tches selon la mthode prdfinie!
Ce sont les limites du mod#le d01T qui donneront par la suite naissance des
modes de management qui vont 3 humaniser 4 le travail en intgrant les &esoins des
diffrents acteurs de lentreprise *voir $ 3 cole des relations humaines 4(!

Henry FAYOL
!"#6"&"'-$(

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") Analyse de l*entre+rise ,

5ne entreprise s6analyse partir de ses si% fonctions principales qui sont $
- la fonction technique de production et de transformation

- la fonction commerciale *achat, vente, service apr#s-vente(

- la fonction de scurit s6appliquant au% &iens et au% personnes

- la fonction compta&le

- la fonction administrative *direction(

-) Tra.a/x mens +ar Fayol , analyse de la 2onction administrati.e)

7ayol dcrit les tches que doivent remplir les dirigeants savoir $

- le commandement $ assurer le &on fonctionnement de l6entreprise en s6appuyant
entre autre sur la personnalit du dirigeant!

- le contr7le $ vrifier la &onne e%cution des tches *application du programme
d6action, des procdures et des ordres( et sanctionner ventuellement les erreurs!

- La +r.ision $ dfinir la stratgie de l6entreprise en ta&lissant un programme la
fois adapta&le mais suffisamment prcis pour servir de &ase commune d6action!

- L*or1anisation $ mettre en place les lments permettant le fonctionnement de
l6entreprise *dfinition des fonctions, des responsa&ilits et des procdures(

- La coordination $ harmoniser l6action des diffrents mem&res de l6entreprise!

A partir de cette description, 7ayol dfinit un certain nom&re de principes qu doivent -tre
suivis pour optimiser l6action des dirigeants et donc l6efficience de l6entreprise $

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- la di.ision d/ tra.ail $ l6o&.ectif est alors de produire plus avec le m-me effort! 8lle
permet nue spcialisation qui ne concerne pas que les fonctions techniques mais
toutes les actions qui impliquent plusieurs individus!

- L*a/torit $ 9c6est le droit de commander et de pouvoir se faire o&ir9! "6autorit
s6appuie la fois sur des lments personnels et sur des lments statutaires et
comme contrepartie la responsa&ilit *et donc la sanction(!

- La disci+line $ 9la discipline est a&solument ncessaire la &onne marche des
affaires et : aucune entreprise ne saurait prosprer sans discipline9! Cette
discipline inclut l6o&issance, l6assiduit, l6activit, la tenue et les signes e%trieurs
de respect!

- L*/nit de commandement $ 9un agent ne doit recevoir des ordres que d6un seul
chef9!

- L*/nit de direction $ 9un seul chef et un seul programme pour un ensem&le
d6oprations visant le m-me &ut9!

- /bordination de l*intr8t +artic/lier 9 l*intr8t +ersonnel $ les intr-ts de
l6entreprise sont suprieurs au% intr-ts particuliers de ses mem&res!

- Rm/nration d/ +ersonnel $ 9doit -tre quita&le et autant que possi&le, donner
satisfaction la fois au personnel et l6entreprise, l6employeur et l6employ9!

- La centralisation $ 9il s6agit de trouver la limite favora&le l6entreprise: le &ut
poursuivre est la meilleure utilisation possi&le des facults de tout le personnel9!

- La hirarchie $ qui concerne 9la srie des chefs qui va de l6autorit suprieure au%
agents infrieurs9!

- L*ordre $ 9une place pour chaque chose et chaque chose sa place9 *ce qui
s6applique aussi au% individus(!

- L*3/it $ qui demande dans son application 9&eaucoup de &on sens, &eaucoup
d6e%prience et &eaucoup de volont9!

- La stabilit d/ +ersonnel $ cette sta&ilit, que 7ayol souhaite favoriser
essentiellement che; les dcideurs est un moyen d6assurer une meilleure efficacit
au% commandement partir de la meilleure connaissance de l6entreprise!

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- L*initiati.e $ 9le ;#le et l6activit des agents sont accrus par l6initiative9! Cette
initiative prend alors la forme d6une li&ert de proposition et d6e%cution!

- L*/nion d/ +ersonnel $ l6efficacit de l6entreprise repose sur l6union des
personnels engags et l6harmonie des relations interpersonnelles qui peuvent
e%ister!



Elton MAYO
(1880-1949)


") analyse de l0entre+rise ,

"es travau% de Mayo se droulent lusine <estern 8lectric de =a+thorne et visent
dterminer les conditions favorisant une meilleure productivit du travail! Au cours de ses
travau%, Mayo constatera que ce sont moins les conditions de travail que limportance du
climat psychologique qui dtermine le comportement des travailleurs!

-) analyse des tra.a/x de Mayo ,

/e son e%primentation, Mayo illustre limportance des phnom#nes de nature
psychologique et donc affectifs qui rel#vent des &esoins dappartenance et destime des
travailleurs *voir Maslo+(!
/e ses travau% se dveloppera 3 l0cole des relations h/maines 4 qui consid#re
lentreprise dans sa dimension humaine et insiste sur la notion de satisfaction glo&ale des
travailleurs dans les rapports verticau% et hori;ontau% quils entretiennent au sein de
lentreprise!

0n peut retenir de Mayo les ides suivantes $

- to/t indi.id/ cherche 9 s0identi2ier 9 /n 1ro/+e social au sein de lentreprise
afin de satisfaire ses &esoins destime et dappartenance! "a reconnaissance de
son action au sein de lentreprise devient alors un facteur dterminant de son travail
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et lui permet de faire sien les o&.ectifs de lentreprise!

- la hirarchie doit 2a.oriser l0mer1ence de ce sentiment d0a++artenance et
encourager la prise dinitiative par les su&ordonns dans les taches relatives la
gestion courante! Cette dmarche permet ainsi de faire des o&.ectifs poursuivis par
lentreprise des o&.ectifs connus et reconnus de tous!

- La mise en +lace d0/n en.ironnement de tra.ail 2a.orable *meilleures
conditions de travail( favorise lpanouissement du travailleur et lui permet de mieu%
sintgrer dans lentreprise!



Max WEBER
!"#%6&"'-:(


") Analyse de l*entre+rise ,

8n tant que sociologue, <e&er sest intress la question de lautorit dans
lentreprise! Ces travau% sint#grent au% volutions du syst#me productif qui mergent
avec la rvolution industrielle et re.oignent lapproche de Taylor qui fonde lorganisation
de lentreprise selon des crit#res rationnels et scientifiques en opposition avec les
anciennes mthodes de production!

-) Tra.a/x mens +ar Weber , d2inition de l0or1anisation b/rea/crati3/e)

Ma% <e&er analyse les foncements de lautorit dans la socit europenne et
identifie trois fondements principau% le%ercice de lautorit $

- le 2ondement traditionnel $ lautorit repose sur la croyance en la tradition
*acceptation des coutumes( $ 3 le chef nest pas un suprieur mais un seigneur 4

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- le 2ondement charismati3/e $ lautorit est e%erce par un individu auquel les
autres se soumettent du fait de son charisme *de sa valeur( e%ceptionnel!

- le 2ondement b/rea/crati3/e !o/ rationnel l1al( $ forme nouvelle fonde sur la
raison qui fait se soumettre lhomme dans le cadre de r#gles ta&lies!

"e fondement traditionnel apparaissant comme relativement rigide et peu volutif par
dfinition et le fondement charismatique tant par nature non prenne car li un homme,
le fondement &ureaucratique de lautorit appara>t alors comme la consquence
incontourna&le dune socit moderne qui voit se dvelopper de grandes organisations
*grandes entreprises, administration pu&lique(!

"e mod#le dautorit &ureaucratique de <e&er repose sur quatre caractristiques $

- le%istence de r#gles a&straites non lies une personne *positionnement dun
individu dans la cha>ne hirarchique par e%emple(!

- "es titulaires de lautorit sont nomms lgalement partir de comptence qui sont
reconnues!

- "e%istence de procdures formalises et communica&les dans le domaine de
lactivit et de la prise de dcision!

- "a sparation entre le propritaire des moyens de production et le dirigeant de
lentreprise!

Ces lments constituent le fondement du pouvoir managrial dune organisation
moderne qui fi%e li&rement ses r#gles de fonctionnement indpendamment des
propritaires de lentreprise!


Abraham MALOW
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ESIAG 2006/2007 Organisation des Entreprises M. El Gouch
!"':#&"';:(


") Analyse de l0entre+rise ,

Maslo+ sinscrit dans lanalyse de la fonction sociale de lentreprise, cest dire de
lapproche qui consid#re lentreprise comme une organisation employant des individus qui
ont des aspirations quil est ncessaire de prendre en compte pour favoriser le &on
fonctionnement de lorganisation!

-) analyse des tra.a/x de Maslow ,

?our faire converger les intr-ts des salaris avec les intr-ts de lentreprise, celle-ci
doit se penser sur les motivations qui poussent tout individu de le cadre de son travail!
Ces motivations sont alors analyses en fonction de la notion de &esoin *en conomie le
terme de &esoin dsigne toute sensation de manque quun individu cherche com&ler(!
"e salari sera alors dautant pus incit travailler que lentreprise sera en mesure de
satisfaire ses &esoins! Maslo+ dfinit alors ce que lon appellera la pyramide des &esoins
qui ordonne les &esoins des individus!

Cette pyramide se dcompose en cinq tage qui sont dcris comme suit *de la &ase au
sommet( $

- besoins +hysiolo1i3/es $ &esoins primaires lis la ncessit de survivre *se
loger, se nourrir, se v-tir:(

- besoins de sc/rit $ &esoin d-tre protg moralement et physiquement *la
scurit de lemploi, la sta&ilit familiale, la sant:( et qui voluent dans le
temps!

- besoins d0a++artenance $ &esoin dappartenir un groupe social, relationnel ou
statutaire!

- besoins d0estime $ &esoin d-tre reconnu, estim par soi et par les autres
*&esoin de considration, de respect:(

- besoins d0accom+lissement $ &esoin dutiliser toutes ses capacits, de se
surpasser, de dvelopper ses comptences et ses connaissances personnelles:
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ESIAG 2006/2007 Organisation des Entreprises M. El Gouch

"a notion de pyramide renvoie lide quun individu ne cherchera satisfaire ses
&esoins 3 suprieurs 4 *accomplissement par e%emple( que sil peut satisfaire ses &esoins
infrieurs *physiologiques(!

Cette approche peut donner lieu de nom&reuses applications dans le domaine
par e%emple de la motivation du personnelle *politique de promotion dans lentreprise par
e%emple:(
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