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Management S2 OMAR BENAINI MARS 2010

Management

S2

OMAR BENAINI MARS 2010

Introduction Générale Définitions du management Qualités du manager

Introduction Générale

Définitions du management Qualités du manager

Vers une définition du management :  Pour certains, le management désigne " l'ensemble des

Vers une définition du management :

Pour certains, le management désigne " l'ensemble des disciplines, méthodes, techniques, qui englobe les tâches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises " . L'application de ces techniques vise, dans cette optique, à atteindre la plus grande efficacité, en permettant au responsable d'organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d'autre termes, "d'optimaliser ses résultats". Le management serait en quelque sorte "l'art d'être efficace"

Vers une définition du management :  Pour l'American Management Association, " le management consiste

Vers une définition du management :

Pour l'American Management Association, " le management consiste à canaliser des ressources humaines et matérielles dans des unités d'organisation dynamiques, ordonnées, en vue de l'obtention de certains résultats visant, d'une part, à satisfaire ceux pour qui se fait ce travail et, d'autre part, à susciter chez les exécutants un bon moral et la satisfaction du devoir accompli "

Vers une définition du management :  Mentionnons la définition du Massachusetts Institut of Technology

Vers une définition du management :

Mentionnons la définition du Massachusetts Institut of Technology : "L'essence du procédé consiste à saisir les opportunités et menaces de changement de l'environnement, à identifier les forces et les faiblesses inconnues de l'entreprise, et à développer les politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels."

Le management : approches et concepts   Vers une définition du management : Il

Le management : approches et concepts

 

Vers une définition du management :

Il correspond au pilotage de toutes les unités organisationnelles qui participent à la création de richesse (au sens large du terme) à partir d’une prise en compte des environnements.

Il définit le rôle premier du facteur humain tant dans l’approche du rôle du manager que dans la conduite des hommes qui composent l’organisation.

Le management mobilise un éventail très large de disciplines propres à gestion mais aussi d’autres disciplines humaines (sociologie, psychologie,…) et techniques (productique, gestion de la logistique,…).

Ceci explique les différentes formes d’expression du management : management de la qualité totale, management stratégique, management des risques, mangement de la relation client,…

Les choix fondamentaux de l’organisation : la spécialisation Spécialisation Horizontale Création de fonctions de
Les choix fondamentaux de l’organisation : la spécialisation
Spécialisation
Horizontale
Création de fonctions de
services indépendants =
spécialisation fonctionnelle,
largeur de l’organigramme

Verticale

Création de niveaux hiérarchiques = nombre de niveaux hiérarchiques, hauteur de l’organigramme

Les choix fondamentaux de l’organisation : la spécialisation horizontale La spécialisation horizontale des tâches

Les choix fondamentaux de l’organisation : la spécialisation horizontale

de l’organisation : la spécialisation horizontale La spécialisation horizontale des tâches Avantages

La spécialisation horizontale des tâches

Avantages

Inconvénients

Provoque une autonomie des tâches

Réduit l’implication des personnels

Conduit au travail à la chaîne et à

è

ses exc s

Réduit la polyvalence des personnels

Limite la flexibilité interne

Ne facilite pas la compréhension globale des problèmes

Renforce la dépendance à l’égard de quelques spécialistes

Permet la répétitivité des tâches

Engendre des économies de productivité

Simplifie l’apprentissage individuel

Autorise les recrutements de haut niveau

Facilite la formation des personnels

Les choix fondamentaux de l’organisation : la décentralisation   Définition : La décentralisation =

Les choix fondamentaux de l’organisation : la décentralisation

 

Définition :

La décentralisation = la division du travail de direction

On distingue :

La décentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique et est recueilli par les fonctionnels

La décentralisation sélective : certaines décisions sont prises par la direction, d’autres par la ligne hiérarchique

La décentralisation globale : un niveau déterminé de la hiérarchie s’occupe de l’ensemble des décisions

Les structures dans la pratique : l’organigramme   Définition de l’organigramme : Une représentation

Les structures dans la pratique : l’organigramme

 

Définition de l’organigramme :

Une représentation graphique, plus ou moins détaillée, de la structure de l’entreprise ;

elle retrace une structure formelle à un instant donné.

La décision de définir un organigramme dépend de plusieurs facteurs :

Culture du dirigeant

Pratique de formalisation

Contexte organisationnel

Cycle de vie de l’entreprise

Taille

Les structures dans la pratique : l’organigramme Intérêts Limites • Image partielle de l’organisation (les

Les structures dans la pratique : l’organigramme

Les structures dans la pratique : l’organigramme Intérêts Limites • Image partielle de l’organisation (les

Intérêts

Limites

Image partielle de l’organisation

(les relations informelles n’y figurent pas)

Image partielle de l’organisation

(les relations verticales sont privilégiées)

Image traditionnelle de

l’organisation (la transversalité, l’orientation client y figurent rarement)

Renforce la rigidité Suscite les rivalités interpersonnelles et inter services

Traduction de la stratégie Clarification de la répartition des responsabilités Formalisation des rattachements hiérarchiques Moyen d’information interne des nouveaux arrivants Moyen d’information externe des partenaires

Les structures dans la pratique : l’organigramme http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm

Les structures dans la pratique : l’organigramme

Les structures dans la pratique : l’organigramme http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm

http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm

Schéma de la chaîne de valeur Laboratoire, Qualité,sécurité , environnement Travaux neufs, méthode, bureau

Schéma de la chaîne de valeur

Laboratoire, Qualité,sécurité , environnement Travaux neufs, méthode, bureau d’étude Maintenance, entretien,
Laboratoire, Qualité,sécurité , environnement
Travaux neufs, méthode, bureau d’étude
Maintenance, entretien, réparations
Achat
Production
Commercial
Stockage
Client
logistique
marketing
Finance, juridique
Gestion des Ressources Humaines
Contrôle de gestion, planification , système d’information,
Finance, juridique Gestion des Ressources Humaines Contrôle de gestion, planification , système d’information,
Standard Comptabilité
Standard
Comptabilité

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure personnalisée ou entrepreneuriale

Personnel

Informatique

personnalisée ou entrepreneuriale Personnel Informatique Directeur général Vendeurs Vendeurs Approvisionnement

Directeur général

personnalisée ou entrepreneuriale Personnel Informatique Directeur général Vendeurs Vendeurs Approvisionnement Études

Vendeurs

personnalisée ou entrepreneuriale Personnel Informatique Directeur général Vendeurs Vendeurs Approvisionnement Études

Vendeurs

Approvisionnement

Études

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure fonctionnelle centralisée Direction

Les structures dans la pratique : les structures types

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure fonctionnelle centralisée Direction générale

La structure fonctionnelle centralisée

Direction générale Responsable Directeur Responsable Responsable approvisionnement commercial comptabilité
Direction générale
Responsable
Directeur
Responsable
Responsable
approvisionnement
commercial
comptabilité
production
Directeur du
personnel
Les structures dans la pratique : les structures types  La structure fonctionnelle centralisée :ex

Les structures dans la pratique : les structures types

La structure fonctionnelle centralisée :ex un tour- opérateur

Direction générale Administration Financier Production Commercial Transport Accueil, Comptabilité R/D Groupes
Direction générale
Administration
Financier
Production
Commercial
Transport
Accueil,
Comptabilité
R/D
Groupes
Groupes
secrétariat
finances
Chefs de
Individuels
Individuels
produits
Les structures dans la pratique : les structures types  La structure fonctionnelle centralisée Avantages

Les structures dans la pratique : les structures types

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure fonctionnelle centralisée Avantages

La structure fonctionnelle centralisée

Avantages

Inconvénients

Centralisation trop accentuée Ralentissement des décisions Les personnes s identifient trop à leurs fonctions La direction générale est débordée par les litiges et conflits inter-fonctions qui remontent

Spécialisation par fonction Amélioration de la

ti ité

d Adaptée aux entreprises monoactivité Simplicité de fonctionnement

pro uc

v

Les structures dans la pratique : les structures types  Structure multidivisionnelle : ex Maroc

Les structures dans la pratique : les structures types

Structure multidivisionnelle : ex Maroc Télécom

: les structures types  Structure multidivisionnelle : ex Maroc Télécom http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx
: les structures types  Structure multidivisionnelle : ex Maroc Télécom http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx

http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure multidivisionnelle Avantages Inconvénients

Les structures dans la pratique : les structures types

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure multidivisionnelle Avantages Inconvénients des

La structure multidivisionnelle

Avantages

Inconvénients

des

Multiplie les rôles et les compétences Structure coûteuse Danger d’éclatement de l’organisation

Responsabilisation des dirigeants en fonction des résultats à atteindre

Libère la direction générale questions opérationnelles Facilite la mise en œuvre des stratégies de portefeuille (investissement/ désinvestissement)

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure en holding Siège

Les structures dans la pratique : les structures types

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure en holding Siège de

La structure en holding

Siège de la direction générale Entreprise 1 Détenue à 51% Entreprise 2 Détenue à 19%
Siège de la direction générale
Entreprise 1
Détenue à 51%
Entreprise 2
Détenue à 19%
Entreprise 3
Détenue à 30%
Les structures dans la pratique : les structures types  La structure matricielle Direction générale
Les structures dans la pratique : les structures types
 La structure matricielle
Direction générale
Europe
Asie
États-Unis
Moyen Orient
Division A
Division B
Division C
Les structures dans la pratique : les structures types  La structure matricielle Avantages Inconvénients

Les structures dans la pratique : les structures types

Les structures dans la pratique : les structures types  La structure matricielle Avantages Inconvénients •

La structure matricielle

Avantages

Inconvénients

Problème de coordination Dualité de commandement Coût de l’organisation

Spécialisation Flexibilité structurelle Combinaison de plusieurs structures Adaptée aux grandes entreprises multi activités et multi marchés

Le management de la performance   Ce dossier pourrait se situer en conclusion des

Le management de la performance

 

Ce dossier pourrait se situer en conclusion des différents thèmes de ce cours. En effet, on peut considérer que la performance est le résultat d’une bonne pratique du management sous toutes ses déclinaisons.

Néanmoins, la notion de performance, en intégrant en particulier le concept d’efficience, se place non seulement dans une logique de résultats mais traduit avant tout la réflexion et la mise en place d’une stratégie de moyens.

En ce sens, ce dossier introduit la présentation du thème qui suit (et qui illustre une dimension, une méthodologie particulière du management des organisations).

Le management de la performance

 

1. Définir la notion de performance et ses indicateurs

 1. Définir la notion de performance et ses indicateurs La performance est un critère multidimensionnel

La performance est un critère multidimensionnel

Économique (compétitivité)

Financière (rentabilité)

Organisationnelle (efficience) La performance est fonction Des objectifs et des indicateurs définis en fonction des stratégies,

+

de la mobilisation des ressources humaines et techniques,

+

de l’intégration d’une culture du changement individuel et organisationnel.

La performance, se situe donc dans le triptyque :

objectifs -moyens ou ressources -résultats

 

Le management de la performance

 •

2. Manager par les objectifs

Pourquoi travailler par objectifs ? Évolution des pratiques des entreprises en matière de management par objectifs Comment déterminer et fixer les objectifs ?

ll

l

li é

d

Que es sont

l’expression des objectifs ?

es qua t s

e

b

ase

à

d

respecter

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Quelles sont les erreurs à éviter dans la définition des objectifs ?

Comment situer les objectifs dans la perspective stratégique de l’entreprise ?

Comment traduire les objectifs d’entreprise en objectifs d’équipes et de personnes ?

Le management de la performance 2. Manager par les objectifs Un objectif et le résultat

Le management de la performance

Le management de la performance 2. Manager par les objectifs Un objectif et le résultat à

2. Manager par les objectifs

Un objectif et le résultat à atteindre, dans un temps donné, par une personne ou un groupe de personnes.

Pourquoi travailler par objectifs ?

créer une dynamique de groupe

mettre en place une démarche de projets

réduire l’incertitude, la complexité en fixant un cap et un sens commun à l’action

faciliter et permettre une évaluation du travail

mener une évaluation plus objective à partir d’indicateurs

Gérer les carrières et les compétences

Articuler ses pratiques de rémunération

Le management de la performance  2. Manager par les objectifs Comment déterminer et fixer

Le management de la performance



2. Manager par les objectifs

Comment déterminer et fixer les objectifs ? Quelles sont les qualités de base à respecter dans l’expression des objectifs ? LE SMART : un objectif est :

Spécifique

Mesurable

Il identifie la personne ou l’instance responsable de la réalisation de l’objectif

Il désigne la ou les tâches à réaliser par des verbes d’action

Il précise le résultat attendu à partir d’indicateurs permettant à toutes les parties de constater, suivre et mesurer la performance

Acceptable et Réaliste

Temps Limité

Le management de la performance   2. Manager par les objectifs Comment déterminer et

Le management de la performance

 

2. Manager par les objectifs

Comment déterminer et fixer les objectifs ?

Situer les objectifs dans la perspective stratégique de l’entreprise

Traduire les objectifs d’entreprise en objectifs d’équipe et de personnes

Le management de la performance  • • 2. Manager par les objectifs Comment déterminer

Le management de la performance

 • •

2. Manager par les objectifs

Comment déterminer et fixer les objectifs ?

Quelles sont les erreurs à éviter dans la définition des objectifs ?

Se focaliser exclusivement sur le résultat

Développer un management centré sur les processus sans lien avec les résultats

• Ne pas développer une démarche participative

• Ignorer les freins et résistances psychologiques

• Développer des indicateurs de mauvaises qualité*

• Ne pas «récompenser» les salariés ayant atteint l’objectif fixé

Le management de la performance Les difficultés à évaluer et à mesurer la performance •

Le management de la performance

Le management de la performance Les difficultés à évaluer et à mesurer la performance • Quel

Les difficultés à évaluer et à mesurer la performance

• Quel est le périmètre précis de la performance : repose t’elle sur l’individu ou sur un groupe ?

• Les critères qui donnent force et contenu à la performance sont-ils tous mesurables ? (point important quand la performance se place au centre des pratiques salariales, de la gestion des carrières ou des compétences dans l’organisation).

• La performance doit être toujours mesurable (au risque de se focaliser sur une gestion quantitative de l’organisation).

• Évaluer objectivement la performance sous entend une information parfaite sans asymétrie et une organisation sans lutte de pouvoir •…